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Christophe LOU
Titulaire dun Doctorat en sciences de lducation de lUniversit de Nancy 2, Christophe Lou
est professeur-chercheur depuis 2005 et responsable de la recherche depuis 2013 Novancia
Business School Paris. Ses enseignements portent sur la gestion des ressources humaines et
lentrepreneuriat. Christophe Lou focalise ses recherches sur lentrepreneuriat, et notamment
lidentification des comptences entrepreneuriales, ainsi que la mesure des comptences et de
lintention entrepreneuriale des tudiants. Christophe Lou a publi plusieurs articles portant
sur ces questions dans des revues acadmiques franaises et internationales.
Novancia Business School Paris
3, rue Armand Moisant
75015 PARIS, France
cloue@novancia.fr
Ilias MAJDOULINE
Titulaire dun Doctorat en sciences de gestion de lUniversit de Nancy 2, M.Majdouline est
directeur de lcole polytechnique dAgadir depuis 2004 et coordonne les projets Recherche/
Dveloppement/Innovation lUniversit internationale dAgadir depuis 2010. Trs actif
dans le milieu associatif marocain de soutien lentrepreneuriat, M. Majdouline est
galement auteur du livre Les ingnieurs entrepreneurs au Maroc: ralits et proposition de
dispositif de formation publi en Europe en 2011. M.Majdouline a son actif une dizaine de
communications scientifiques dans des congrs internationaux.
cole polytechnique dAgadir
Campus Universiapolis, Bab Elmadina
Quartier Tilila, 80000 AGADIR
ilias@e-polytechnique.ma
Rsum
Lentrepreneuriat et lentrepreneur suscitent, depuis quelques dcennies, un engouement sans prcdent
au sein de la communaut scientifique. De nombreux travaux sont raliss dans le but de mieux
apprhender, dcrypter le phnomne entrepreneurial, dencourager ou den prdire lvolution.
Lentrepreneur, lindividu au cur de ce processus nest pas en reste, et fait lobjet de nombreuses tudes
qui visent qualifier ses attributs, ses traits de personnalit, ses comptences ou sa propension se lancer
en affaires dans un futur proche. Le travail de recherche que nous prsentons sinscrit dans cette ligne
et a pour objectif lidentification des comptences de lentrepreneur en se focalisant sur lentrepreneur
marocain. En prenant pour base de questionnement un rfrentiel de comptences prcdemment valid
auprs dun chantillon dentrepreneurs de trois pays francophones (Lou et Baronet, 2012), nous avons
interrog 179 entrepreneurs dans diverses rgions du Maroc. Un modle compos de 42 comptences
rparties en 7 axes (gestion des ressources humaines, savoir-tre, dtection dopportunits daffaires,
commercial-marketing, gestion financire, gestion stratgique et management) a merg de notre analyse
159
statistique. Les rsultats que nous prsentons dans cet article sont susceptibles dorienter et de structurer
les actions des centres de formation en entrepreneuriat ainsi que des structures daccompagnement la
cration dentreprises au Maroc.
Mots cls
INTRODUCTION
Quelquun qui exerce un contrle sur une production qui ne sert pas qu sa consommation
personnelle (McClelland, 1961); une personne qui exploite des opportunits du march
tout en mobilisant des innovations techniques et organisationnelles (Schumpeter, 1954);
une personne imaginative, capable de fixer et atteindre des buts [], de dceler des occasions daffaires [], qui imagine, dveloppe et ralise des visions (Fillion, 1991). travers
ces quelques exemples de dfinitions de lentrepreneur, on observe, dans la communaut
scientifique, une volont de mieux apprhender lacte dentreprendre et le succs entrepreneurial mais galement les spcificits de lindividu au cur de ce dispositif, lentrepreneur.
On tudie lentreprise, ses mcanismes de gestion et les cls menant au succs en affaires. On
commence par se demander sil existe une relation causale entre les traitsde personnalit
de lentrepreneur et le succs de son entreprise, pour finalement invalider cette hypothse
(Gartner, 1988; Milton, 1989; Vesper, 1989). On sattarde ensuite dcrire des comportements, des attributs, des comptences plus spcifiquement ncessaires un individu crateur gestionnaire et/ou dveloppeur dentreprise (Belley, Dussault et Lorrain, 1998; Man et
Lau, 2000; Baron et Markman, 2000; Laviolette et Lou, 2006; Gasse et Paracini, 2007). Ces
diffrents travaux ont constitu et constituent aujourdhui encore un paradigme important.
Au Maroc, lentrepreneuriat et lentrepreneur constituent une proccupation encore rcente
pour les pouvoirs publics. Il existe dailleurs, ce jour, trs peu de statistiques lies lentrepreneuriat1 et les travaux prsentant le profil de lentrepreneur marocain ou visant mettre
en exergue ses comptences. Un petit nombre de chercheurs ont tent de dcrire la transition
entrepreneuriale du pays, lapparition de cette catgorie dlites (Affaya et Guerraoui, 2009;
Ben Haddou 1997), tout en mettant par ailleurs en vidence les difficults de lmergence
du modle de lentrepreneur schumptrien tel que le conoivent et dfinissent les pays
occidentaux (Haffaya et Guerraoui, 2009). Pourtant, le Maroc a plus que jamais besoin dentrepreneurs car son conomie, en fort dveloppement, est dsormais oriente vers linternational. Les jeunes, en gnral encore trop peu anims dune forte intention entrepreneuriale,
doivent de toute vidence tre sensibiliss et encourags se lancer en affaires.
Pour dvelopper lentrepreneuriat au Maroc, de nombreux efforts ont t dploys durant les
deux dernires dcennies, dans plusieurs domaines.
Sur le plan institutionnel tout dabord, plusieurs structures gouvernementales et non gouvernementales dappui et daccompagnement lentrepreneuriat ont t cres (Centre des
jeunes dirigeants, 2001 ; programme Moukawalati, 2006 ; Injaz Almaghrib, 20072 ; etc.).
De mme, nombreux sont les rseaux de chefs dentreprises qui accompagnent les nouveaux entrepreneurs (Maroc Entreprendre, Rseau Entreprendre, Maroc Entrepreneurs).
Lentrepreneuriat des femmes nest pas en reste; il est galement encourag travers les actions dune association telle que lAFEM (Association des femmes entrepreneurs au Maroc).
1
Les statistiques officielles publies par les centres rgionaux dinvestissements se limitent des
donnes quantitatives sur les investissements et les crations dentreprises.
2
Membre de Junior Achievement Worldwide (www.jaworldwide.org), leader mondial en matire
dducation lentrepreneuriat depuis 1919, et dInjaz Al-Arab (www.injazalarab.org).
161
Sur le plan politique ensuite, une augmentation substantielle des constructions dinfrastructures de haut niveau, des subventions gouvernementales ou des formations ddies aux
entrepreneurs, ont permis laccompagnement de ce mouvement.
Sur le plan pdagogique, plusieurs initiatives visant les jeunes Marocains ont choisi de
promouvoir lentrepreneuriat par le biais des comptitions (voir par exemple les concours
Meilleur tudiant entrepreneur, Startup Weekend Maroc, Injaz Almaghrib).
Sur le plan juridique, un projet de loi sur le statut dauto-entrepreneur a t adopt en septembre 2014. Le projet comprend des dispositions fiscales en faveur de lauto-entrepreneuriat
dans le but de dvelopper lesprit entrepreneurial et de rduire ainsi le taux de chmage.
Enfin, sur les plans fiscal et administratif, et selon le dernier rapport de benchmarking des
affaires conomiques et du business (Doing Business 2014) de la Banque mondiale, lamlioration de lenvironnement des affaires conomiques au Maroc est imputable aux efforts
politiques sur le plan fiscal et sur le plan administratif. Le Maroc a ainsi russi passer de
la 115e position la 78e par la rduction du nombre dimpts payer par les entrepreneurs
(passant de 18 auparavant 6 seulement en 2013), par la simplification des procdures administratives, ainsi que par le dlai dattente pour les entrepreneurs.
Malgr tous ces constats, du ct des entrepreneurs eux-mmes, il est un postulat que lon
ne peut nier: le Maroc a une connaissance encore imparfaite de sa population entrepreneuriale. Il existe en effet peu de statistiques ou donnes sectorielles permettant de lidentifier.
Outre cette absence dinformation, la question qui se pose concerne la capacit des pouvoirs
publics agir de manire dvelopper, valoriser et former cette population encore mal identifie. Toutes les actions de dveloppement, de promotion et daccompagnement lentrepreneuriat mentionnes plus haut constituent de srieux gages et permettent denvisager
linversement de cette tendance.
De toute vidence, ces postulats mettent en exergue limportance majeure du dveloppement de lentrepreneuriat au Maroc. Au-del des objectifs didentification de la population
entrepreneuriale, lidentification des attributs et comptences de lentrepreneur marocain
apparat comme une vraie ncessit. On saisit encore davantage cette exigence lorsque lon
rapproche les bnfices potentiels dune telle dmarche des problmatiques de structuration des programmes de formation et daccompagnement la cration dentreprise. Mieux
connatre lentrepreneur et les comptences quil doit mobiliser, cest se donner la possibilit doptimiser le rapport entre loffre et la demande, par exemple en ciblant davantage les
contenus et modalits de formation (pdagogie, comptences, valuation), daccompagnement la cration dentreprise (modalits de coaching, mentorat, formations cibles) ou
de promotion de lentrepreneuriat (types de discours, reprsentation sociale lie lentrepreneuriat). En valorisant grande chelle les bienfaits et les modalits de diffusion de
la culture, des valeurs et des comptences entrepreneuriales, les structures de formation et
daccompagnement la cration ont par consquent un rle crucial jouer au Maroc.
Lobjectif de cet article sinscrit prcisment dans cette ligne: nous proposons la validation
quantitative dun rfrentiel de comptences pour lentrepreneur marocain. Pour y parvenir, nous avons men une enqute par questionnaire auprs dun chantillon de 179 entrepreneurs issus de diverses rgions du Maroc, entre septembre 2012 et mars 2013. Pour la
construction de notre questionnaire, nous avons pris pour base notre modle de 44 comp-
163
1.2.2. L
approche par les comptences
Dans les annes 1990, de nombreux chercheurs ont prfr explorer une approche base sur
les comptences de lentrepreneur. Moins inniste, rattache des perspectives dapprentissage et lie la formalisation des programmes de formation, cette approche par les comptences conduit lidentification de capacits (savoirs, savoir-faire et savoir-tre) susceptibles
de conduire au succs entrepreneurial. Un certain nombre de chercheurs mnent donc des
enqutes quantitatives auprs dchantillons consquents dentrepreneurs et aboutissent
ainsi des listes de comptences dont la matrise et la mobilisation sont les plus susceptibles
de contribuer au succs de leur entreprise (Chandler et Jansen, 1992; Herron et Robinson,
1993; Baum, 1995; Belley, Dussault et Lorrain, 1998). On peut rsumer lapport de ces travaux en une liste de comptences regroupes en axes principaux comme: dtection dopportunits daffaires/comptences entrepreneuriales; gestion financire, gestion marketing,
comptences managriales, gestion de soi ou encore la capacit rseauter.
Plus tard, dans les annes 2000, ces modles ont encore t affins par des quipes de chercheurs qui ont galement interrog des chantillons consquents dentrepreneurs dans le
but didentifier une liste dattributs et comptences susceptibles de qualifier leur activit
professionnelle (Man et Lau, 2000; Man, Lau et Chan, 2008; Pettersen, 2006; Laviolette et
Lou, 2006; Lou, Laviolette et Bonnafous-boucher, 2008). Des catgories de comptences
mergent de ces travaux, elles permettent peu peu de prciser et complter les travaux
antrieurs: management stratgique et corporate, rsolution de problmes, relations interpersonnelles. Enfin, alors que les travaux prcdents axaient la consultation dentrepreneurs
des niveaux locaux, rgionaux ou parfois nationaux, nos rcents travaux parient sur luniversalit du portefeuille de comptences entrepreneuriales de par la consultation dentrepreneurs issus de plusieurs paysfrancophones: France, Canada (Qubec) et Algrie (Lou et
Baronet, 2012). Cette recherche a permis de prsenter un rfrentiel de 44 comptences rparties en 7 axes principaux: dtection dopportunits daffaires, gestion financire, gestion
des ressources humaines, gestion commerciale et marketing, leadership et management,
gestion financire, gestion de soi/capacits personnelles, gestion marketing stratgique et
intuition/vision.
165
167
2.1. L
entrepreneur marocain, des caractristiques encore trop peu
identifies
Dans son livre sur Casablanca, Adam (1968) observe que cest lentrepreneur capitaliste qui
a cr, en Occident, lconomie moderne. Du moment quil noptait pas [] pour le socialisme,
le Maroc devait avoir sa propre classe capitaliste pour la substituer aux trangers. Mais la
bourgeoisie marocaine na pas [] rpondu aux espoirs quon avait mis sur elle. Riche dune
vieille tradition du ngoce, quelle a brillamment adapte aux techniques commerciales modernes, elle a recul en gnral devant linvestissement industriel, qui est un placement long
terme, souvent spculatif, qui avait fait la fortune de beaucoup de ses membres au cours de la
Seconde Guerre mondiale. Mais elle na pas suivi les leons de lEuropen dans le domaine de
la production, elle a parfaitement imit son comportement consommateur, suivie en cela par
la nouvelle classe des hauts fonctionnaires (Adam cit par Ben Haddou, 1997, p.62). Aussi,
Ben Haddou (1997) souligne qu part une minorit dhommes trs dynamiques, les entrepreneurs marocains ne possdent pas encore ces qualits (inhrents lesprit du capitalisme)
parce que derrire eux, il y a une ducation et des habitudes de pense difficilement conciliables avec lesprit du capitalisme au sens wbrien du terme (p.59).
3
4
Programme mis en place par le gouvernement marocain pour la cration de trs petites
entreprises.
Les travaux de Tangeaoui (1993) constituent une des principales contributions qui ont formul la question de lentreprise et de lentrepreneur dans son articulation avec la socit,
le pouvoir et la modernit au Maroc. Voulant sinscrire dans une perspective historicocritique, elle se dmarque des travaux des conomistes du dveloppement qui ont mis laccent de manire rptitive, sur le rle prpondrant de ltat, sans pour autant tenter de
reprer les nouvelles dynamiques qui se manifestent dans une socit marocaine, et den saisir
les enjeux et les implications (p.89). Lauteur met en outre deux constats principaux: le
premier est que les entrepreneurs marocains forment un groupe social htrogne caractris par des origines sociales et familiales diverses avec des itinraires multiples; le
second consiste dire que les choix quoprent ces lites traduisent une aspiration relle la
modernisation des structures conomiques et sociales et des rapports qui les sous-entendent
(p.91).
Si lhistoire de lentreprise marocaine est organiquement lie lavnement du protectorat
selon les catgories dcrites par Gallissot (1964), savoir le grand patronat des entreprises multinationales, le moyen patronat des chambres de commerce et dindustrie et le
petit patronat, la marocanisation, en 1973, a permis lengagement de nouveaux entrepreneurs dans le monde de lconomie. Ainsi, aprs le programme dajustement structurel de
1983, le processus de privatisation entr en vigueur depuis 1993 donne un nouveau souffle
la cration dentreprises, alors que la nouvelle politique de modernisation conomique du
gouvernement dalternance (1998) tait de nature faire merger une nouvelle gnration dentrepreneurs jeunes et cultivs. Tous ces auteurs mettent en exergue le phnomne
dentreprise sans entrepreneur au Maroc qui se rfre une double ralit: dun ct,
une faible part dentreprises diriges par des entrepreneurs, en comparaison avec dautres
catgories de responsables quon pourrait dsigner par la formule de managers; de lautre
ct, une faible cristallisation de lesprit dentreprise au sens dgag par Schumpeter (1935)
qui implique une dmarche de recherche de performance. En dfinitive, il semble quau
vu des donnes disponibles5, et travers les politiques gouvernementales entreprises, quil
y a bien des acteurs, entrepreneurs, qui commencent se positionner sur le plan politique/
conomique local, rgional et national. Les seuls travaux ayant eu pour but lidentification
des caractristiques du profil de lentrepreneur marocain sont ceux dAffaya et Guerraoui
en 2009. Cette enqute, mene sur une centaine dentrepreneurs marocains dont la majorit
(75%) a moins de 50ans, fait ressortir un certain nombre dterminant, que nous rsumons
dans le tableau 1.
5
titre dexemple, les donnes fournies par la Caisse nationale de la scurit sociale (CNSS) en
2007 affichent un total de 106012 entreprises affilies lorganisme, ce qui nous donne une ide sur le
poids du secteur priv.
169
Comportements
Caractristiques personnelles
Insertion dans
lenvironnement socioconomique et rglementaire
du Maroc
Mode de gouvernance
Les travaux prsents ci-dessus fournissent une approche la fois historique et socioconomique de lentrepreneuriat au Maroc. On comprend bien la difficult de lidentification de lentrepreneur au sens schumptrien du terme, profondment ancr dans la
recherche de performance. Ces travaux sont de plus essentiellement focaliss sur les traits de
personnalit de lentrepreneur marocain, un parcours spcifique, sa perception de la socit
marocaine, sa manire dy inscrire son propre dveloppement, ou encore ses croyances et
ses orientations en matire de business. Or quen est-il des comptences de lentrepreneur
marocainau sens o nous les concevons? Force est de constater quil nexiste aucun travail
visant les identifier. Cest lobjet de la recherche que nous prsentons ci-aprs.
3. CADRE MTHODOLOGIQUE
Lobjectif de notre travail vise faire merger un rfrentiel de comptences valid auprs dun
chantillon dentrepreneurs marocains. Dans cette partie, nous prsenterons tout dabord les spcificits du modle de comptences retenu pour le questionnement de notre chantillon et justifierons notre choix. Nous dcrirons ensuite les caractristiques de lchantillon dentrepreneurs
interrog, avant de prciser nos chelles de mesure.
171
Comptences
1
,770
,684
,670
,652
,646
,636
,628
,611
,590
Facteurs
2
,789
,749
,744
,733
,725
,708
,705
,807
,789
.783
,688
,618
,544
,540
Tableau2. Matrice de reprsentation des 44 comptences valides par Lou et Baronet (2012) aprs rotation Varimax
avec normalisation de Kaiser
Intuition
Vision
,893
34,4
34,4
Valeur 15,13
Facteurs
% variance exprime
tre mticuleux
tre rigoureux
Faire prevue de crativit
Faire preuve de persvrance
Organiser le travail, les tches
Fidliser le client
Grer limage de lentreprise
Ngocier
Adapter les produits la demande
Construire un argumentaire de vente
Dvelopper une stratgie commerciale
Comptences
3,01
,894
41,2
6,8
2,69
,895
47,3
6,1
3
,698
,693
,684
,673
,638
,619
,894
51,9
4,6
2,00
,752
,743
,698
,649
,550
,867
56,2
4,3
1,88
3,7
1,65
,814
,745
,628
,619
,518
,815
59,9
,694
,651
,642
,778
63,4
3,5
1,53
1,08
,734
,646
,830
65,9
2,5
173
Les variables retenues dans le modle de comptences sont celles dont le poids est suprieur
,500; les variables sont classes par ordre dcroissant. KMO mesure: ,931; test de sphricit de Bartlett: app. , (df: 903): 10709,5, p < ,000.
4. RSULTATS
175
,690
,655
Apprhender le march
,552
,605
tre rigoureux
,692
,618
tre cratif
6,89
50,258
,786
Dtection
opportunit
,678
,544
,552
Licencier un collaborateur
,701
,624
,647
,710
,722
,745
,780
valuer la performance
tre visionnaire
,794
7,88
43,369
,791
Savoir-tre
Avoir du flair
35,48
35,484
,781
% de la variance exprime
% cumul de la variance exprime
Alphas de Cronbach
GRH
Commercial
Marketing
Gestion
financire
Gestion
stratgique
Management
Tableau3. Matrice de reprsentation des 42 comptences valides auprs des 179 entrepreneurs marocains aprs
rotation Varimax avec normalisation de Kaiser
177
,525
,732
,700
,631
,618
,596
Ngocier
,746
,695
,685
,670
,759
,847
4,09
60,149
,789
Gestion
financire
Gestion
financire
5,80
56,060
,797
Commercial
Marketing
Commercial
Marketing
% de la variance exprime
% cumul de la variance exprime
Alphas de Cronbach
Dtection
opportunit
,547
Savoir-tre
,598
Innover
GRH
,607
Dtection
opportunit
,612
Savoir-tre
GRH
3,83
63,983
,866
Gestion
Stratgique
Gestion
stratgique
3,19
67,171
,795
Management
Management
,507
Les valeurs infrieures ,500 ne sont pas reprsentes. Les variables sont ranges par ordre dcroissant.
,721
,666
,739
,752
,672
Management
,728
Gestion
Stratgique
Gestion
financire
,848
Commercial
Marketing
Dtection
opportunit
,883
Savoir-tre
GRH
179
Axes de
comptences
valids
% variance
% cumul
Axes de
comptences
valids
Dtection
dopportunits
34,4
34,4
Gestion financire
6,8
Gestion des
ressources
humaines
% variance
% cumul
Gestion des
ressources
humaines
35,5
35,5
41,2
Savoir-tre
7,9
43,4
6,1
47,3
Dtection
dopportunits
6,9
50,2
Commercial
marketing
4,6
51,9
Commercial
marketing
5,8
56
Leadership
management
4,3
56,2
Gestion financire
4,09
60,09
Gestion de soi
3,7
59,9
Gestion stratgique
et marketing
3,8
64
Gestion stratgique
et marketing
3,5
63,4
Management
3,2
67,2
Intuition et vision
2,5
65,9
5.1. Apports
Le travail que nous avons prsent a permis de valider statistiquement un modle de comptences auprs dun chantillon dentrepreneurs marocains. Il peut sagir dun apport considrable, eu gard de la pauvret constate de la littrature scientifique relative au profil et aux
comptences des entrepreneurs au Maroc.
De par nos rsultats, nous montrons dune part la stabilit statistique du rfrentiel de comptences valid en premier lieu dans trois pays francophones (France, Algrie et Qubec).
Les rsultats prsents pour lchantillon marocain dvoilent des comptences rparties de
181
faon sensiblement similaire dans des axes que lon peut qualifier de quasi-identiques ceux
prsents dans le modle statistique initial.
Ce premier niveau de comparaison faisant apparatre une homognit des modles statistiques ne doit pas, pour autant, nous faire oublier un certain niveau de variabilit. Nous
constatons en effet cette variabilit, car si les comptences sont valides dun modle lautre
dans leur quasi-totalit, il nen demeure pas moins que certaines dissimilitudes apparaissent
lorsque lon se proccupe du poids statistique des axes de comptences au sein de chacun
des modles ou mme de la rpartition des comptences au sein des axes de comptences.
Ceci montre que les entrepreneurs marocains tmoignent dun sentiment dauto-efficacit
qui diffre de par sa force et son intensit sur un certain nombre de domaines de comptences, comme la gestion des ressources humaines, la dtection dopportunit daffaires et
la gestion financire. Le poids de ces axes est apparu de manire diffrente dans lanalyse
en composantes principales ralise sur lchantillon marocain par rapport celle ralise
prcdemment sur lchantillon franais, algrien et qubcois (les autres facteurs ont un
poids sensiblement identique dun modle lautre). Cest, comme nous le montrons plus
haut, sur ces points que les diffrences apparaissent de manire plus significative. Les raisons
de cette variabilit, et notamment le fait que les entrepreneurs marocains naient pas plac
les comptences en dtection dopportunits daffaires en premire position dans la matrice
statistique, peuvent sexpliquer (entre autres) par la faible propension des entrepreneurs marocains incarner lesprit dentreprise qui incarne la recherche de la performance au sens
schumptrien du terme, ou encore incarner les qualits inhrentes lesprit du capitalisme (voir notre partie consacre lentrepreneur marocain et notamment Ben Haddou,
1997). Nous constatons statistiquement cette tendance privilgier les relations humaines
et les comptences comportementales plutt que la dtection dopportunits daffaires. Il
sagit donc ici de points de divergences, qui soulignent les diffrences socio-culturelles dun
environnement par rapport un autre.
Malgr les points de divergence susceptibles dtre relevs dun modle de comptences
lautre, ces rsultats nous permettent de plaider en faveur dun rfrentiel de comptences
entrepreneuriales caractre universel, cest--dire adapt et applicable dans des contextes/
pays diffrents. Nous remarquons effectivement une certaine variabilit des rsultats dun
modle de comptences lautre, mais celle-ci concerne moins le nombre de comptences
valides que le positionnement et le poids de chacun des axes de comptences au sein de lun
et lautre des modles statistiques.
Notre travail ouvre galement la voie vers plus de rationalisation et moins de subjectivit
dans le domaine de laccompagnement la cration dentreprise. Au lieu de sattarder sur les
seules attitudes et comportements jugs efficaces dans le domaine de la cration dentreprise,
pour devenir entrepreneur ou pour avoir des chances de russir, les conseillers en cration,
coaches et formateurs, pourront focaliser leur accompagnement sur des perspectives dacquisition ou dveloppement de savoir-faire (qui induiront galement lacquisition ou le dveloppement de savoirs thoriques) et savoir-tre valuables de la manire la plus objective qui
soit. terme, en se basant sur un rfrentiel de comptences valid statistiquement auprs
dun grand nombre dentrepreneurs, il devient ais de sappuyer sur ledit modle, les comptences quil contient et de construire un dispositif pdagogique dont lobjectif serait lacquisition ou le dveloppement de ces comptences. Cet outil cls en main permettrait tout
formateur une valuation optimise et objective, la dtection cible des besoins de formation
et la prescription de ces formations au plus prs des besoins spcifiques du crateur dentreprise ou de lentrepreneur souhaitant dvelopper certaines de ses comptences. Ce dispositif
serait galement susceptible dtre accompagn ou complt par dautres pratiques et outils
permettant loptimisation du dispositif de formation ou daccompagnement: valuation des
besoins individuels de dveloppement de comptences, auto-valuation, pratique rflexive,
formations individuelles ou collectives, coaching, mentorat...
5.2. Limites
Une des limites de notre recherche est davoir utilis un modle de comptences existant
dans le but de le valider au Maroc. Dans la mesure o ce modle de comptences initial a
t soumis un chantillon consquent dentrepreneurs francophones et donc proximit
culturelle forte, nous avons fait le choix de transposer ce modle plutt que den recrer
un de toutes pices. Ajoutons que ce modle a prcdemment t valid qualitativement et
quantitativement, ce qui lui confre une certaine solidit et justifie de ce fait notre choix.
Par ailleurs, les entrepreneurs interrogs ont t questionns sur les comptences dont ils
disposent et non pas les comptences quils mobilisent effectivement dans leurs activits
entrepreneuriales. Par exemple, un entrepreneur diplm dune cole de commerce peut
matriser un grand nombre de comptences en gestion des ressources humaines, sans toutefois les mobiliser toutes de manire effective dans son entreprise. Cette limite est susceptible
douvrir une nouvelle voie de recherche portant sur une analyse comparative entre comptences acquises et comptences rellement mobilises par les entrepreneurs. Ce travail
peut trouver une lgitimit dans le cadre dune logique doptimisation et de contextualisation des dispositifs de formation lentrepreneuriat.
Une autre limite de ce travail rside dans lapproche mthodologique mobilise. Celle-ci
a permis de confirmer au Maroc un rfrentiel de comptences initialement valid dans
dautres pays, sans toutefois permettre de faire ressortir dautres comptences contextuelles
(ceci ntait pas le but de la recherche). Une approche qualitative a posteriori pourrait sinscrire dans une dmarche complmentaire en vue de faire merger dventuelles nouvelles
comptences.
Enfin, les diffrences culturelles et autres spcificits lies par exemple au secteur dactivit,
lactivit mme de lentrepreneur ou encore son exprience seraient susceptibles de faire
varier nos rsultats. Noublions pas cependant que nous prsentons un rfrentiel compos
de comptences cls, au sens de Hamel et Pralahad (1990), savoir celles qui confrent
un avantage concurrentiel, celles qui permettent de se distinguer de la concurrence ou, pour
ce qui concerne notre domaine, les comptences les plus reprsentatives du mtier dentrepreneur. Lentrepreneur marocain, comme les autres dailleurs, matrise un grand nombre
dautres comptences. Notre objectif, ici, nest pas dtre exhaustif, le modle que nous prsentons doit tre considr comme un dnominateur commun, une base, un socle sur
lequel chacun est susceptible de sappuyer.
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CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Les rsultats de notre recherche mene auprs de 179 entrepreneurs marocains nous permettent de dresser plusieurs conclusions et dentrevoir un certain nombre de perspectives.
Tout dabord, notre conception de la comptence applique lentrepreneur ne diverge pas
des dfinitions de la comptence prsentes plus haut et de sa conception dynamique, plus
particulirement dfendue par Le Boterf. Nous considrons la comptence sous langle dune
combinatoire de ressources et intgrons le postulat selon lequel la comptence est contextualise et contingente. Nous croyons nanmoins lmergence et lutilit dun outil qui
rassemble les comptences considres comme les plus essentielles pour lentrepreneur et
qui permette doptimiser des actions de formation ou daccompagnement. Enfin, le fait que
cet outil soit plus spcifiquement focalis sur des savoir-faire et savoir-tre ne signifie nullement quaucun autre type de comptence et quaucune autre comptence ne soit ncessaire
lexercice du mtier dentrepreneur, bien au contraire.
Nous rompons ainsi avec la conception hyper-normative du rfrentiel de comptences et
lui confrons une valeur reprsentative de lactivit, une reprsentation du travail et du
mtier de lentrepreneur qui, sans tre exhaustive, a une vise reprsentative. La question
de lexhaustivit fait dailleurs dbat lorsque lon parle de formalisation dun rfrentiel de
comptences (Minet, 2005). Celle-ci nest, le plus souvent, nullement recherche, car impossible. Les auteurs saccordent en gnral sur le fait que la question du maillage, du niveau
de dtail du rfrentiel est importante, et doit faire lobjet darbitrages. Alors que, dans le
monde de lentreprise, le rfrentiel de comptences mane le plus souvent dobservateurs
et de praticiens qui analysent et confrontent leur reprsentation dans le but de produire
une reprsentation partage du travail (Jouvenot, 2005), le rfrentiel que nous prsentons nous est fourni par les intresss eux-mmes : les entrepreneurs. Nous utilisons par
consquent une dmarche de type bottom up, savoir que la structuration de loutil est
produite partir des individus concerns eux-mmes et non par lobservation des praticiens. Nous nous appuyons en effet sur le sentiment dauto-efficacit, manant de lindividu
lui-mme au regard de ce quil sait faire et de ce quil fait au quotidien. De ce fait, toutes
les comptences nonces dans notre questionnaire ont t recueillies initialement par la
voie dentretiens qualitatifs auprs dun chantillon dentrepreneurs et ont fait ensuite lobjet
dune validation quantitative (voir notre mthode de collecte des donnes qualitatives dans
Lou et Baronet, 2012).
Concernant les diffrences de structure entre les modles de comptences initiaux et marocain, nous pouvons nous appuyer sur les caractristiques de lentrepreneur marocain pour
comprendre que ce dernier est bel et bien prsent au Maroc, que ses caractristiques sont
proches de celles de lentrepreneur que nous connaissons en occident, mais quelles tendent
diffrer sur certains points, notamment sa propension sensiblement plus faible sinscrire
dans une dmarche de dtection dopportunits daffaires et de recherche de performance.
Ces caractristiques de lentrepreneur marocain transparaissent dans le modle de comptences que nous avons prsent: disparition de la comptence impulser une organisation qui apparat comme centrale en entrepreneuriat ; poids diffrent des comptences
entrepreneuriales au sein du modle par rapport au modle initial. Cest, certes un point de
divergence, mais cest galement un des points forts de notre travail puisquil permet de faire
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