Dossier 3 - CONTROLE DE GESTION, PILOTAGE et AUDIT

1. Expliquez ce quest un tableau de bord de pilotage, son mode de construction et dimplantation

dans une entreprise ? Quel rle joue le contrleur de gestion dans la mise en uvre dun systme de
tableau de bord dans une entreprise ?

a) Dfinition, construction, implantation dun tableau de bord de pilotage

Le tableau de bord de pilotage poursuit trois objectifs majeurs :

- permettre le contrle des activits dlgues ;
- faciliter le pilotage global de lorganisation et vrifier les aspects des grands quilibres ;
- suivre le degr datteinte des objectifs stratgiques.
Il est mis en place par le contrle de gestion lintention de la direction gnrale et des managers
concerns par les plans daction dclins de la stratgie.

La construction dun tableau de bord de pilotage de la performance durable seffectue partir des
indicateurs retenus pour mesurer la performance, eux mme dclins de la stratgie de lentreprise. Par
exemple, si une organisation a pour stratgie sociale de rduire le taux dabsentisme de 15 % 10 % sur
les trois prochaines annes, le taux dabsentisme figurera dans les indicateurs retenus de mesure et
servira dindicateurs de pilotage dans le tableau de bord des managers concerns. Du reste, pour Kaplan
et Norton (2004), la dclinaison - Stratgie Indicateurs de mesure de la performance Tableaux de bord
de pilotage Mesure de la performance et rajustement de la stratgie - constitue la boucle fondamentale
du management dentreprise. Limplantation dun tableau de bord de pilotage se fait en suivant cette
boucle.

La boucle fondamentale du management dentreprise

indicate
stratgie
urs

ajustem
ent
mesure
stratgiq
ue

pilotage
Source : Kaplan et Norton (2004)

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Les indicateurs figurant dans un tableau de bord de pilotage peuvent ainsi tre qualitatifs, quantitatifs ou
financiers, de court terme ou de plus long terme.
Leur choix est fait par le contrleur de gestion en fonction de leur pertinence informer sur la ralit des
performances mesures. Un systme de tableau de bord part dun tableau de bord de pilotage source
construit par le contrleur de gestion et dont les indicateurs sont soient mesurs directement par le
contrleur de gestion, soient mesurs par les managers et reports au contrleur de gestion (via les
reportings). Dans ce cas, les managers sont eux-mmes dots de tableau de bord de pilotage dans lesquels
figurent les indicateurs quils leur ont t donns de piloter.

b) Rle du contrleur de gestion dans le systme de tableaux de bord

Le contrleur de gestion joue 4 rles principaux dans la gestion du systme de tableaux de bord de
lentreprise (cf. Pig, Cappelletti et al. (2008), DSCG 3, Nathan) :
- un rle de mthodologue de conception du tableau de bord de pilotage en concertation avec la
direction de lentreprise ;
- un rle de pdagogue dexplication des indicateurs figurant le tableau de bord aux managers de
lentreprise ;
- un rle de thrapeute de proposition dactions correctives au regard des mesures qui indiqueraient
des carts avec les objectifs suivis (cur du pilotage) ;
- un rle de logisticien de consolidation des reportings raliss par les managers pour mettre jour
son tableau de pilotage car tous les indicateurs y figurant ne sont pas mesurs directement par le
contrleur de gestion mais dcentraliss sur les managers.

Le contrleur de gestion doit donc diffuser des matrices de reportings renseigner, planifier les remontes
de reportings, relancer les retardataires etc. Dans ce cadre, le contrleur de gestion peut jouer un rle
dauditeur de la qualit des informations reportes sil lui semble que des mesures dindicateurs ne sont
pas fiables.

2. Si le plan stratgique 2010-2013 tait finalement mis en oeuvre, quels indicateurs proposeriez-
vous pour piloter au mieux les objectifs 1.1.1., 1.3.1., 3.2.1., 4.1.1. et 5.1.1. (proposez deux
indicateurs par objectif).

Objectifs Sous-objectifs Indicateurs

1.1.1. Rentabilit du capital Rsultat net / Capitaux propres
Matriser la CAF / Capitaux propres
Capacit dendettement et
dvelopper la Rechercher le meilleur taux EBE / Chiffre daffaires
Capacit de rentabilit interne Rsultat dexploitation / Chiffre daffaires
dautofinancement Chiffre daffaires / Effectif
1.3.1 Rduire les cots de MO Masse SALARIALE : Volume produit ;
Ouverture dun associs la nouvelle Volume produit/ effectif ou encore
march nouveau technologie Valeur ajoute/Chiffre daffaires
Crer des rseaux de % CA HT/nombre de distributeurs ; Nombre
distribution de points de vente cres ; Notorit de la
marque ou du rseau
3.2.1. Crer des quipes % de personnel matrisant une langue
Mettre en place des internationales et mobiles trangre
plans de mobilit Nombre dquipes existantes

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pour un dveloppement Dvelopper un rseau Nombre doffres de mobilit parus en interne
international interne % de recrutement sur postes trangers en
Interne

4.1.1. Cration de partenariats Nombre dactions communes

Participer au nouveaux % CA des actions communes / CA total
dveloppement
industriel et Publicit des activits Nombre de communications sur les
conomique connexes des partenaires partenaires
Cot moyen des publicits ralises
5.1.1. Cration dun ple de Nombre dembauches par le ple
Participer au recrutement prioritaire Notorit du ple auprs des demandeurs
dveloppement demplois
social du bassin Cot du ple
Dvelopper un rseau Nombre de contacts avec chambres de
international dchanges commerce trangres
Nombre de projets communs

Pour chaque objectif, il devrait tre dfini un indicateur de performance avec une cible trois ans (2013)
Par exemple pour 1.3.1. ouverture dun marche nouveau , lindicateur de performance trois ans serait
100 % des personnels intgrs auquel serait adjointe une cible en termes financiers. Cette mesure serait
faite rgulirement pour apprcier la tendance vers lobjectif.
En cours de ralisation lentreprise suivra les rsultats obtenus intermdiaires (% de ventes ralises en
respect des procdures) et les progrs raliss dans la mise en oeuvre des plans dactions (% de personnel
form aux nouvelles procdures).

3. Rappelez les missions dun comit daudit et expliciter les interactions entre ce comit et le
contrle de gestion quant leur ralisation.

(Rappel)
Le comit daudit assure un rle prpondrant en matire comptable et financire dans la mesure o il
est charg dassurer le suivi des questions relatives l'laboration et au contrle de ces informations. Il
prpare les travaux du conseil dans le cadre de larrt des comptes annuels ou de lexamen des comptes
semestriels. En ce sens, le comit daudit joue un rle de conseil auprs de l'organe charg de
l'administration ou de la surveillance, et en particulier pour ce qui relve des attributions spcifiques
fixes par la loi.

Missions du comit daudit

Rappelons que la loi attribue explicitement au comit daudit le suivi :
- du processus d'laboration de l'information financire ;
- de l'efficacit des systmes de contrle interne et de gestion des risques ;
- du contrle lgal des comptes annuels et, le cas chant, des comptes consolids par les
commissaires aux comptes ;
- de l'indpendance des commissaires aux comptes.

Linteraction comit daudit - contrle de gestion se retrouve sur les deux premiers axes :
- le comit daudit sassure de la qualit du processus dlaboration de linformation financire et le
CG est responsable de llaboration de certaines donnes de linformation financire : valuation
des stocks, cot de production des immobilisations, valorisation dactif en cas de model to
market ;
- le comit daudit veille lexistence des systmes de gestion des risques, et leur dploiement et
sassure que les faiblesses identifies donnent lieu des actions correctrices.
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Le CG collecte et labore les donnes qui peuvent permettre dvaluer la gestion des risques et qui vont
figurer dans le tableau de bord stratgique ; il suit la ralisation des objectifs stratgiques et est en mesure
de communiquer sur leur degr datteinte.
Le comit daudit vrifie lefficacit des systmes de gestion des risques, sur la base des informations qui
lui sont communiques en grande partie par le contrle de gestion et extraites des diffrents tableaux de
bord. En revanche, il nintervient pas dans la mise en uvre des dits systmes mais doit sassurer quen
cas de dysfonctionnements relevs, les plans dactions appropris ont t mis en place et des suites ont t
donnes.

4. Nommez cinq indicateurs de risque construits par le contrle de gestion susceptibles dtre utiles
au comit daudit de la socit CAU ?

Ces indicateurs vont provenir des diffrents domaines de risques de lentreprise. On peut citer :
risques financiers :
taux de couverture des oprations en devises,
taux dassurance sur oprations ltranger ;
risques humains :
taux daccidents de travail,
taux de turnover,
nombre de maladies professionnelles ;
risques industriels :
nombre de dfauts sur un moyen productif,
nombre darrts de chane pour scurit des oprateurs,
nombre darrts machines par dfaut dentretien ;
risques environnementaux :
taux de rejets dans latmosphre,
nombre dincidents de dpollution.

Dautres indicateurs de risque, dautres natures de risque peuvent tre proposs mais ils doivent tre en
rapport avec les champs stratgiques couverts par le plan stratgique propos par le sujet.

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