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Table des matires


CARTE HEURISTIQUE ................................................................................................................................ 2
..................................................................................................................................................................................................2
LES PROJETS INFORMATIQUES ONT BIEN MAUVAISE RPUTATION ..........................................................................3
LE BUDGET D'UN PROJET........................................................................................................................... 3
Le principe de dtermination du budget d'un projet....................................................................................................................3
Les mthodes d'estimation des cots d'un projet ......................................................................................................................4
Les mthodes d'estimation de la charge ...................................................................................................................................4
LA RENTABILIT D'UN PROJET...................................................................................................................... 4
Le Retour sur Investissement....................................................................................................................................................5
Le Dlai de recouvrement .........................................................................................................................................................5
La valeur actuelle nette .............................................................................................................................................................5
Le Taux de rendement interne...................................................................................................................................................5
VAL IT : la gouvernance des investissements informatiques.....................................................................................................6
LE SUIVI DES COTS D'UN PROJET ................................................................................................................ 8
Interprtation des carts..........................................................................................................................................................10
Les indices de performance.....................................................................................................................................................11
Exemple...................................................................................................................................................................................11
Carte Heuristique

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Les projets informatiques ont bien mauvaise rputation ....


On constate que rares sont les projets d'envergure en matire d'utilisation des technologies
informatiques qui rendent les services attendus. Et les observateurs (Gartner Group, Standish Group,
Forrester Research et autres analystes ) le mettent en vidence :
50 60% des projets qui introduisent des technologies nouvelles, et sans doute
"dstabilisatrices", comme le CRM (partager l'information client), les ERP (intgrer les
fonctions de l'entreprise), la GED ou le KM (partager l'information), chouent, ou au mieux ne
rpondent pas aux objectis initiaux;
ces "checs" se mesurent par 20% de dpassement des cots et au moins 40% des dlais,
alors mme que le produit mis disposition ne rpond pas aux ambitions initiales,
etc.
Bref, autant de chiffres aussi alarmants que dsarmants. Pourtant, les projets purement informatiques
ne sont qu'une trs faible part des projets de SI...
Les projets dits "informatiques" sont dans bien des cas une composante, informatique certes, d'un
projet global de transformation de l'entreprise, qui va aller bien au del de la mise en service d'une
application, et jouer surtout sur les processus de l'entreprise, son organisation, et ses comptences.
De fait, les causes avances par les observateurs sur les motifs des checs des "projets
informatiques" sont toujours les mmes :
a) dfaut d'alignement stratgique : quand un projet informatique sert une cause qui n'est pas
celle de l'entreprise, mais celle d'un quelconque dirigeant , d'une mode ou d'un oukaze sans
relation avec l'avenir de l'entreprise, cela finit bien par se voir. Et le couperet tombe ...
b) insuffisance des matrises d'ouvrage en matire d'accompagnement des volutions
des mtiers. C'est un symptme. Le mal est dans la sous-estimation des volutions des
processus de l'entreprise et dans ce qui doit les accompagner : volution des comptences,
de l'organisation, des mtiers.
c) sous-estimation des moyens mettre en oeuvre, notamment de l'volution des processus,
et ce qui va avec, absence d'allocations de ressources. Un processus, c'est un savant
cocktail de mthodes, de comptences, d'outils et de ... motivation. Changer l'outil ne suffit
pas ce que le reste du cocktail fonctionne. Au contraire, le principe de l'entropie veut que le
dsordre rgne. Mais, et c'est aussi l'arbre qui cache la fort, la confusion des rles entre
sponsor du projet (celui qui s'engage et se fait fort d'obtenir les rsultats attendus et donc
obtient les ressources ncessaires) et le matre d'ouvrage oprationnel (qui gre le projet au
quotidien) y est sans doute pour quelque chose.
d) absence d'indicateurs fiables de performance. On btit des projets sur des "mieux", "plus
vite", "plus efficace", mais comme les indicateurs avant projet ne sont pas dfinis, ceux qu'on
mesure aprs projet n'ont pas de sens. Et , malheureusement, les bnfices d'un projet ne se
mesurent pas en ralit en termes informatiques, puisque par construction l'informatique
cote et que c'est l'optimisation des processus mtiers qui rapporte. Autrement dit, les gains
potentiels ne se ralisent pas au sein de la DSI.
Tout cela ne fait que rvler un mal-tre profond de la notion de projets informatiques. Globalement,
en dehors de ceux qui sont purement "technologiques" (mais qui quelque part vont servir les
processus informatiques) ou "obligatoires" (an 2000, euro) , tous les autres projets informatiques ne
sont que des composantes de projets d'entreprise qui vont servir des processus mtiers. Encore faut-
il que tout le monde dans l'entreprise comprenne bien quel service va rendre la composante
informatique du projet global, c'est--dire que l'entreprise ait bien assimil que l'informatique est un
"facilitateur" de transformation et d'optimisation de processus mtiers. (AFAI)
Le budget d'un projet
La MOA est en charge de la gestion budgtaire du projet. Elle doit mettre en place des outils de suivi
et de prvision, qui seront utiliss pendant toute la dure du projet, afin de limiter le risque de
drapage financier.
Le principe de dtermination du budget d'un projet
Lors de l'tude pralable, la MOA dfinit le budget allouer au projet. L'estimation doit tenir compte
des drives possibles et dterminer le plafond budgtaire ne pas dpasser.

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Le risque est de sous-estimer le budget par optimisme ou par sous-valuation des tches ncessaires
au bon droulement du projet (documentation, recette, formation ... ). Une mauvaise estimation du
budget peut avoir des consquences directes sur le respect des objectifs assigns au projet ou sur la
qualit du systme d'information. La fiabilit des prvisions est importante dans le succs du projet et
elle est un pralable la gestion des priorits.
Les mthodes d'estimation des cots d'un projet
Parmi les nombreuses mthodes d'estimation des cots d'un projet, on peut utiliser :
le modle analytique : le cot est calcul partir de l'estimation individuelle des composants
et des tches ;
la synthse d'estimations ralises par diffrents experts ;
l'estimation par comparaison : le cot est calcul par rapprochement avec un projet
prsentant des similarits. Les diffrences sont mises en vidence et les carts sont pris en
compte ;
la meilleure offre du march : l'estimation du cot est base sur les rponses faites par des
fournisseurs un appel d'offres.
L'estimation des cots permettra la MOE et la MOA de suivre le budget du projet.
Toutefois, elle ncessite trs souvent de calculer la charge, qui reprsente la quantit de travail
ncessaire, indpendamment du nombre de personnes. La charge s'exprime en jours-homme (j-H). Il
existe plusieurs mthodes d'estimation, prsentes dans le tableau suivant :
Les mthodes d'estimation de la charge
Mthodes Descriptions

Cette mthode se fonde sur une estimation descendante. Dans un premier


temps, le projet est dcompos en phases. Dans un deuxime temps, les
phases sont dcomposes leur tour en activits significatives et
Dcomposition
valuables en termes de charge. Ensuite, la charge totale du projet est
dtermine avec une majoration de 10 20 % pour couvrir la gestion de
projet proprement parler.

Cette mthode est utilise pour les tches rptitives (par exemple, le
Multiplication
dploiement sur des postes).

Analogie Cette mthode est base sur l'exprience en gestion de projet.

Cette mthode utilise des minimas et des maximas pour extraire une
Dlimitation
valeur raliste.

Cette mthode utilise les pourcentages gnralement admis par les


mthodes structures (par exemple, s'agissant du dveloppement interne,
Pourcentages
selon la mthode HERMES : 5 % pour l'tude pralable, 35 % pour la
conception, 55 % pour la ralisation et 5 % pour l'introduction).

COCOMO
(COnstructive Cost Cette mthode se fonde sur la taille du projet exprime en lignes de code.
MOdel)
Ces diffrentes mthodes sont utilises par les entreprises selon leur exprience des projets
conduire et la nature de ces derniers.
La rentabilit d'un projet
Avant de raliser ltude de rentabilit il faut avoir dfini, au moins grande maille, le fonctionnement
du systme . Cest le rle de ltude pralable qui dtermine les enjeux, les risques, les points forts et
faibles du projet. Cest ce moment-l quil faut tudier la rentabilit du projet.
Les principes de ltude de rentabilit sont les suivants :
dfinir les alternatives possibles,
calculer les cots complets,
dfinir et argumenter les hypothses de gains,

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estimer les gains,


utiliser des mthodes prouves de calcul de rentabilit,
valuer la sensibilit de la rentabilit aux hypothses de gains,
valuer les risques,
optimiser la rentabilit,
mesurer la rentabilit effective.
Tous les calculs de rentabilit sont fonds sur lvolution du compte dexploitation de lentreprise et
donc sur les flux nets de trsorerie, cest--dire, la diffrence entre les gains et les cots, majors des
investissements, le tout tant minor des impts et taxes. De multiples indicateurs existent, qui
rsultent dapproches diffrentes.
Le Retour sur Investissement
Le retour sur investissement (ROI en anglais) est dfini pour une priode donne comme la somme
des profits actualiss du projet, cest--dire les revenus moins les cots, divise par les fonds investis
dans le projet. La mthode de calcul est la suivante :

Bnfices annuels actualiss - cots annuels actualiss


RSI =
Cot du projet 100
Le taux utilis pour lactualisation correspond souvent au taux dintrt ou au loyer de largent. Le
rsultat est un pourcentage qui indiquera la rentabilit du projet.
Au RSI est souvent associe la notion de dlai de remboursement ou Payback period
Le Dlai de recouvrement
Le payback period est le dlai au-del duquel les gains (Recettes cumules) dpassent les cots
(Dpenses cumules), cest--dire que le flux net de trsorerie est nul ou que le Cash Flow cumul
devient positif.
On peut visualiser ce dlai par la courbe des cash-flows cumuls. Cette courbe dcrot sous laxe des
abscisses puis se redresse et recoupe laxe. Le moment de cette intersection est le dlai de
recouvrement.
Cest une notion simple, qui exprime autrement indique le temps ncessaire pour rembourser
linvestissement ralis. Cest le meilleur indicateur pour les projets informatiques, qui trop souvent
drapent en dlais et cots.
La valeur actuelle nette
La valeur nette actualise (VAN) est sur une priode donne, le cumul des flux nets actualis en
tenant compte dun taux de largent. Ce chiffre indique la valeur du systme mis en place lhorizon
donn. Une VAN ngative est la dmonstration dun projet non rentable.
La valeur actuelle nette (VAN) mesure par dfinition la cration de valeur dun projet en actualisant
les flux de trsorerie gnrs par ce projet. Simplement, le taux dactualisation ne reprsente pas le
loyer de largent mais le risque du projet. Il aboutit un chiffre positif qui mesure la valeur cre ou
un chiffre ngatif qui mesure la valeur dtruite. Dans ce dernier cas, les analyses ne sont pas
approfondies et le projet ne sera jamais lanc, sauf circonstances particulires. La VAN est la somme
des cash-flows (rentres et sorties nettes de trsorerie) actualiss, sur toute la dure de vie de
linvestissement.
VAN = Rt / (1+a) t - Dt / (1+a) t = (Rt Dt) / (1+a) t
a : taux d'actualisation
R : rentres nettes
D : sorties nettes
t : nombre d'annes
Le Taux de rendement interne
Le taux interne de rentabilit (TRI) est le taux qui rend nul la VAN, soit le taux maximum auquel il
est possible demprunter pour que le projet soit rentable. Ce taux est trs souvent trs lev dans les
projets informatiques, mais pas trs significatif, les investissements seffectuant massivement au
dmarrage du projet.
Le calcul du TRI a les mmes fondements que celui de la VAN. Il consiste rechercher pour quel
taux dactualisation on obtient lgalit entre linvestissement initial (Io) et la valeur actuelle des cash-

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flows nets attendus. En effet, lexamen de la courbe donnant la VAN en fonction du taux
dactualisation montre quil existe une valeur de ce taux pour laquelle la VAN est gale 0. Ce taux
est appel taux de rendement interne , et peut aussi tre vu comme le taux dactualisation
maximal pour lequel le projet est crateur de valeur.

Rt - Dt
TRI = =0
(1 + i)t
R : rentres nettes
D : sorties nettes
t : nombre d'annes
i = taux d'actualisation inconnu
VAL IT : la gouvernance des investissements informatiques
Val IT (Enterprise Value : Governance of IT investments) est un cadre de rfrence pour la
gouvernance des investissements informatiques. En effet, les projets de transformation de
l'entreprise et de ses processus comportent de plus en plus souvent une composante informatique
significative. A l'chelle d'une entreprise ou d'une organisation, il n'est pas rare qu'une centaine de
projets soient mens en parallle, des stades de dveloppement divers. Les directions gnrales
exigent de plus en plus de transparence sur les apports des projets et souhaitent pouvoir tayer leurs
dcisions et arbitrer ou rviser les choix effectus.
Ds lors que les demandes existent, en matire de projets, il convient alors de se poser quelques
bonnes questions :
Les investissements informatiques consentis sont-ils rellement gnrateurs de valeur, pour
lentreprise,
Et ce, un cot acceptable,
Et un niveau de risque matris ?
Ce qui est schmatis par VAL IT sous la forme des quatres questions cls :

Les 3 domaines de Val IT


Val IT dcompose sa mthodologie en 3 domaines :
La gouvernance de la valeur (GV) : a pour objectif de s'assurer que le concept de valeur
est prsent dans les pratiques de management
La gestion de portefeuille (GP) : vise optimiser la cration de valeur travers la
construction du portefeuille d'investissement
La gestion des investissement (GI) : vise assurer la rentabilit de chaque investissement
ou "programme" pris isolment.

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Val IT se place du point du vue de la gouvernance d'entreprise


Fait on les bonnes choses (question stratgique) ?
En retire t-on des bnfices (question sur la valeur) ?
CoBIT se place du point de vue de l'IT
Fait on les choses de la bonne faon (question sur l'architecture) ?
Est-ce qu'on les ralise correctement (question de la ralisation) ?

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Le suivi des cots d'un projet


Le pilotage des cots doit permettre de respecter le budget pendant toute la dure du projet. Il est
possible de rviser les conditions initiales, selon les modalits suivantes :
un avenant budgtaire est accord par la MOA, augmentant les ressources existantes ;
une redistribution interne entre lignes budgtaires ( budget global constant) est accepte par
la MOA ;
une modification ncessaire du cahier des charges est dcele par la MOE et accepte par la
MOA.
L'objectif du pilotage des cots est de dtecter rapidement les carts entre les prvisions et le ralis,
et d'en analyser les raisons. Le budget doit pour cela tre dcompos en lignes budgtaires
correspondant aux diffrentes tches identifies dans le calendrier dtaill (lotissement des actions
mener). Pour un pilotage efficace des cots et une dtection prcoce des ventuels drapages, le
budget ne doit pas tre dfini un niveau trop gnral ou trop dtaill. L'utilisation d'outils de gestion
de projet est souvent ncessaire pour faciliter la remonte et la consolidation des informations.
La courbe en S est un bon outil pour dterminer retards et carts un instant t et pour mesurer leur
impact sur les engagements de fin de projet.
Dans la courbe en S, il s'agit de comparer respectivement :
ce qui est prvu au budget (cot budgt du travail prvu : CBTP) ;
et ce qui est ralis (cot rel du travail effectu : CRTE) ;
au cot budgt du travail effectu (CBTE : Valeur budgtaire du travail ralis ou Valeur
acquise = Valorisation des tches effectues par leurs cots prvisionnels dfinis dans le
budget date).
Toutefois, la rentabilit ne sexprime pas uniquement par un chiffre. Elle traduit aussi les conditions
de ralisation effective des gains, surtout lorsquil sagit de gains de personnel qui comptent souvent
pour prs de 50 % des gains apports par les technologies, conditions qui relvent du management
de lentreprise et pas des technologies en tant que telles.

Lgende
J0 et Jc dates de dbut et de fin du projet.

Jp date prvisionnelle dachvement, estime au jour j.

B budget encouru au jour j.

BD budget date.

D cot encouru.

C valeur budgtaire du ralis dans les conditions conduisant au budget date (BD).

CP cot prvisionnel de laffaire complte, restim au jour J.

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Le diagramme met en vidence les retards (carts de planning) et les dpassements (carts de cot).
Les mthodes de calcul de ces indicateurs et les carts qui en rsultent sont conformes aux
prescriptions du Project Management Institute (PMI) dans le contenu de son rfrentiel Project
Management Body of Knowledge (PMBOK).
Le pilotage conomique d'un projet se fait travers des indicateurs dits normaliss qui constituent un
tableau de bord dont l'objectif est de faciliter le suivi du projet. une date donne, qualifie par
ailleurs de date d'tat , ces indicateurs fournissent des informations sur l'utilisation des ressources
affectes au projet.
Les dates d'tat peuvent tre (pr)dfinies au dbut du projet ou tout simplement fixes selon les
besoins de contrle et de gestion des ressources. Dans le premier cas, ces dates dcoulent du plan
projet" et donc des livrables (intermdiaires) qui lui sont associs. Dans le second cas, le choix des
dates d'tat peut rsulter d'une ncessit d'valuation (de rgulation) pour soutenir, le cas chant,
des dcisions de gestion parmi lesquelles :
la rvision des cots lis aux ressources utilises pour le projet ;
l'estimation du budget global au terme du projet ;
le choix d'actions correctrices ;
Le tableau de bord d'un projet repose essentiellement sur le Budget du projet , entendu ici comme
l'ensemble des cots planifis pour l'excution complte des activits du projet. Il est dsign par
l'acronyme BAC (Budget At Completion). Ainsi, la date d'tat (T), trois indicateurs peuvent tre mis
en vidence et faire l'objet d'analyse :

Dbut (D) Date d'tat (T) Fin (F)

CBTP, CBTE, CRTE

BAC = Budget du projet


CBTP : Cot Budgt du Travail Prvu (Valeur Planifie) : La courbe 1 reprsente le budget
prvisionnel du projet c'est dire la portion du budget global prvue pour tre engage la date
d'tat T. Il contient le cumul des cots prvisionnels jusqu' la date d'tat :
CBTP = (cots budgts du travail prvu)
Lorsque la planification est rgulirement distribue dans le temps (du dbut la fin du projet), le
CBTP se calcule en dterminant le pourcentage (de budget) correspondant la date d'tat.

(T - D) + 1
CoefCBTP =
(F - D) + 1
O :
T = date d'tat ;
D = date de dbut du projet ;
F = date de fin du projet.
Le CBTP se calcule alors
CBTP = CoefCBTP x BAC
CBTE : Cot Budgt du Travail Effectu : La courbe 2 reprsente le cot prvu au budget des
activits ralises la date d'tat T. Il reprsente, en d'autres termes, le pourcentage du budget
qui aurait d tre engag la date d'tat pour le travail effectu. La valeur fictive obtenue par le
calcul (travail ffectu x cot unitaire budgt) est souvent dsign par Earn Value (Valeur
Acquise).
CBTE = (cots planifis du travail prvu)
Lorsque la planification est rgulirement distribue dans le temps (du dbut la fin du projet), le
CBTE se calcule en dterminant le coefficient d ralis par rapport la dure globale du projet. Ce
coefficient s'obtient comme suit :

TE
CoefCBTE =
(F - D) + 1

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O :
TE = temps de travail effectu ;
D = date de dbut du projet ;
F = date de fin du projet.
Le CBTE se calcule alors
CBTE = CoefCBTE x BAC
CRTE : Cot Rel du Travail Effectu : La courbe 3 reprsente les dpenses relles engages
la date d'tat T pour le travail effectu (TE).

CBTP : cot budgt du travail prvu. BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled
CBTE : cot budgt du travail effectu BCWP : Budgeted Cost of Work Performed
CRTE : cot rel du travail effectu. ACWP : Actual Cost of Work Performed
Interprtation des carts
Lcart entre les courbes CBTE et CBTP reprsente lcart entre le Travail Effectu et le Travail
Prvu (axe des absices, le retard davancement) : cet cart exprim en cot (lecture sur laxe des
ordonnes) sappelle la Variance dlai (Schedule Variance).
Lcart entre les courbes CBTE et CRTE reprsente la diffrence en cots entre le Cot Budgt et le
Cot Rel : cet cart est nomm Variance cot (Cost Variance).
Les carts entre les trois catgories d'indicateurs dcrits permettent d'apprcier l'avancement et/ou la
bonne utilisation des ressources du projet.
cart de performance
VC = Variance Cost : cart entre CBTE et CRTE
VC = CBTE-CRTE
Si VC < 0, (le cot rel > au cot budgt) : on dpense plus que prvu.
Si VC > 0 ( le cot rel < au cot budgt) : on dpense moins que prvu.
cart de planning
VS = Variance Schedule : cart entre CBTE et CBTP
VS = CBTE - CBTP
Si VS < 0, ( le travail effectif < au travail prvu) : on avance moins vite que ce qui tait prvu.
Si VS > 0 ( le travail effectif> au travail prvu) : on avance plus vite que ce qui tait prvu.
L'Estimation l'Achvement (EAA) ou Forecast At Completion (FAC)
dsigne, par rapport au budget, la somme des dpenses engages pour le travail effectu la date
d'tat T et ce qui reste raliser pour l'excution complte du projet. Il contient :
FAC = CRTE + reste raliser
Plus prcisment, le calcul du reste raliser du budget implique le BAC, le CBTE et un indice dit
de performance de cots (lPC).
La valeur maximale de cet indicateur est l'estimation des cots jusqu' l'achvement, qui reprsente
la meilleure estimation actuelle du cot total du projet. A remarquer que la valeur de l'EAA peut tre
diffrente de celle du BAC car on peut effectuer de meilleures estimations totales du cot au fur et
mesure que le projet progresse. Par consquent, l'EAA peut changer selon les priodes de rapport.
cart sur budget
(VAC = Variance At Completion) : l'cart entre le Budget (cot planifi) et l'estimation
l'achvement (tablie la date d'tat) :
VAC = BAC - FAC
Si VAC < 0 ( BAC < FAC) : le projet court un risque de dpassement du budget.

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Si VAC > 0 (BAC> FAC) : les dpenses engages la date d'tat sont dans les limites des
prvisions. Il est encore possible de respecter les prvisions budgtaires.
Les indices de performance
L'Indice de Performance de Cot
L'IPC ou en anglais Cost Performance Index (CPI) se calcule la date d'tat :
IPC = CBTE / CRTE
Le CRTE et le CBTE sont calculs la date d'tat T.
L'IPC reprsente la quantit de travail accomplie pour chaque franc dpens. Lorsque l'IPC a une
valeur de 100%, l'quipe du projet livre 100 euros de travail planifi pour 100 euros dpenss. Un
IPC de 80% signifie que l'on reoit une valeur de 80 euros de travail planifi pour 100 euros de cot.
Un IPC de moins de 100% peut indiquer que le rendement de l'quipe du projet n'est pas aussi bon
que prvu, ou que le budget initial tait trop serr pour la quantit de travaux accomplir.
Remarque : IPC doit tre calcul avec les donnes cumules.
L'indice de performance Activit
IPA = CBTE / CBTP
L'IPA donne la mesure de la valeur gagne cumulative sur la somme des valeurs planifies des
tches prvues date. Si l'indicateur est de 100%, cela signifie que l'quipe a respect pleinement le
budget. Si l'indicateur est infrieur 100%, l'quipe a accompli moins de tches que prvu. Le
contraire si l'indicateur est suprieur 100%.
L'indice de performance globale
IPG= IPA * IPC
L'IPG exprime la performance globale de l'quipe de projet. Si le rsultat est gal 100%, l'quipe
tient bien le projet en main. Si le rsultat est infrieur ou suprieur 100%, cela peut tre le fait d'une
sur ou sous-activit ou/et d'une sous ou sur-consommation de budget.
L'indice de performance achvement
IPR = (BAC-CBTE) / (EAA-CRTE)
L'IPR donne la projection future de la productivit moyenne ncessaire pour terminer le projet dans le
cadre du budget estim. Est calcul en divisant le travail qu'il reste faire par l'estimation actuelle
des cots restants ou, autrement dit, le budget restant par le cot restant.
L'indicateur IPR doit tre utilis conjointement l'indicateur IPC. L'IPR doit tre compar l'IPC afin
de dterminer la mesure dans laquelle le cot total estimatif (EAA) le plus rcent est raliste pour le
projet.
Il faut remarquer que l'IPC mesure la productivit chronologique moyenne jusqu' ce jour. Si l'IPR est
suprieur l'IPC, c'est que l'quipe du projet prvoit une amlioration de l'efficacit. On peut donc
calibrer le cot total estimatif (EAA) du projet en comparant l'IPR l'IPC.
Exemple
Les estimations faites pour un projet prvoient d'utiliser 4 ingnieurs et 3 programmeurs. Le salaire
journalier prvu pour un Ingnieur est estim 900 et celui d'un Programmeur 400 .
Le projet est planifi du 01/01/20xx au 31/07/20xx (on admet que tous les jours sont ouvrs) et que le
projet a effectivement dmarr la date prvue.
Le salaire journalier ngoci en dbut de projet pour les ingnieurs est de 700 alors que celui des
programmeurs est de 450 .
Au 15/01/20xx, on a enregistr 8 jours de travail effectif.

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dure Salaire journalier estim ngoci Effectif


Dbut projet : 01/01/2013 ingnieur 900 700 4
Fin projet : 31/07/2013 212 programmeur 400 450 3
Date tat : 15/01/2013 15
Nb jours travail effectif : 8

BAC = 1 017 600,00


CBTP = 72 000,00 CoefCBTP = 7,08% 72 000,00
CBTE = 38 400,00 CoefCBTE = 3,77% 38 400,00
CRTE = 33 200,00
VC = 5 200,00 On dpense moins que prvu
VS = -33 600,00 On avance moins vite que ce qui tait prvu
IPC = 115,66% On reoit 116 euros de travail planifi pour 100 euros de cout
IPA = 53,33% l'quipe a accompli moins de tches que prvu
IPG = 61,69% Attention, sur ou sous-activit ou bien sur ou sous consommation de budget
IPR = 115,66% Productivit moyenne terme
FAC = 879 800,00
VAC = 137 800,00 Les dpenses engages la date d'tat sont dans les limites des prvisions

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