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DSCG : UE5 - Management des Systmes d'Information Gestion de projet : Couts
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Le risque est de sous-estimer le budget par optimisme ou par sous-valuation des tches ncessaires
au bon droulement du projet (documentation, recette, formation ... ). Une mauvaise estimation du
budget peut avoir des consquences directes sur le respect des objectifs assigns au projet ou sur la
qualit du systme d'information. La fiabilit des prvisions est importante dans le succs du projet et
elle est un pralable la gestion des priorits.
Les mthodes d'estimation des cots d'un projet
Parmi les nombreuses mthodes d'estimation des cots d'un projet, on peut utiliser :
le modle analytique : le cot est calcul partir de l'estimation individuelle des composants
et des tches ;
la synthse d'estimations ralises par diffrents experts ;
l'estimation par comparaison : le cot est calcul par rapprochement avec un projet
prsentant des similarits. Les diffrences sont mises en vidence et les carts sont pris en
compte ;
la meilleure offre du march : l'estimation du cot est base sur les rponses faites par des
fournisseurs un appel d'offres.
L'estimation des cots permettra la MOE et la MOA de suivre le budget du projet.
Toutefois, elle ncessite trs souvent de calculer la charge, qui reprsente la quantit de travail
ncessaire, indpendamment du nombre de personnes. La charge s'exprime en jours-homme (j-H). Il
existe plusieurs mthodes d'estimation, prsentes dans le tableau suivant :
Les mthodes d'estimation de la charge
Mthodes Descriptions
Cette mthode est utilise pour les tches rptitives (par exemple, le
Multiplication
dploiement sur des postes).
Cette mthode utilise des minimas et des maximas pour extraire une
Dlimitation
valeur raliste.
COCOMO
(COnstructive Cost Cette mthode se fonde sur la taille du projet exprime en lignes de code.
MOdel)
Ces diffrentes mthodes sont utilises par les entreprises selon leur exprience des projets
conduire et la nature de ces derniers.
La rentabilit d'un projet
Avant de raliser ltude de rentabilit il faut avoir dfini, au moins grande maille, le fonctionnement
du systme . Cest le rle de ltude pralable qui dtermine les enjeux, les risques, les points forts et
faibles du projet. Cest ce moment-l quil faut tudier la rentabilit du projet.
Les principes de ltude de rentabilit sont les suivants :
dfinir les alternatives possibles,
calculer les cots complets,
dfinir et argumenter les hypothses de gains,
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flows nets attendus. En effet, lexamen de la courbe donnant la VAN en fonction du taux
dactualisation montre quil existe une valeur de ce taux pour laquelle la VAN est gale 0. Ce taux
est appel taux de rendement interne , et peut aussi tre vu comme le taux dactualisation
maximal pour lequel le projet est crateur de valeur.
Rt - Dt
TRI = =0
(1 + i)t
R : rentres nettes
D : sorties nettes
t : nombre d'annes
i = taux d'actualisation inconnu
VAL IT : la gouvernance des investissements informatiques
Val IT (Enterprise Value : Governance of IT investments) est un cadre de rfrence pour la
gouvernance des investissements informatiques. En effet, les projets de transformation de
l'entreprise et de ses processus comportent de plus en plus souvent une composante informatique
significative. A l'chelle d'une entreprise ou d'une organisation, il n'est pas rare qu'une centaine de
projets soient mens en parallle, des stades de dveloppement divers. Les directions gnrales
exigent de plus en plus de transparence sur les apports des projets et souhaitent pouvoir tayer leurs
dcisions et arbitrer ou rviser les choix effectus.
Ds lors que les demandes existent, en matire de projets, il convient alors de se poser quelques
bonnes questions :
Les investissements informatiques consentis sont-ils rellement gnrateurs de valeur, pour
lentreprise,
Et ce, un cot acceptable,
Et un niveau de risque matris ?
Ce qui est schmatis par VAL IT sous la forme des quatres questions cls :
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Lgende
J0 et Jc dates de dbut et de fin du projet.
BD budget date.
D cot encouru.
C valeur budgtaire du ralis dans les conditions conduisant au budget date (BD).
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Le diagramme met en vidence les retards (carts de planning) et les dpassements (carts de cot).
Les mthodes de calcul de ces indicateurs et les carts qui en rsultent sont conformes aux
prescriptions du Project Management Institute (PMI) dans le contenu de son rfrentiel Project
Management Body of Knowledge (PMBOK).
Le pilotage conomique d'un projet se fait travers des indicateurs dits normaliss qui constituent un
tableau de bord dont l'objectif est de faciliter le suivi du projet. une date donne, qualifie par
ailleurs de date d'tat , ces indicateurs fournissent des informations sur l'utilisation des ressources
affectes au projet.
Les dates d'tat peuvent tre (pr)dfinies au dbut du projet ou tout simplement fixes selon les
besoins de contrle et de gestion des ressources. Dans le premier cas, ces dates dcoulent du plan
projet" et donc des livrables (intermdiaires) qui lui sont associs. Dans le second cas, le choix des
dates d'tat peut rsulter d'une ncessit d'valuation (de rgulation) pour soutenir, le cas chant,
des dcisions de gestion parmi lesquelles :
la rvision des cots lis aux ressources utilises pour le projet ;
l'estimation du budget global au terme du projet ;
le choix d'actions correctrices ;
Le tableau de bord d'un projet repose essentiellement sur le Budget du projet , entendu ici comme
l'ensemble des cots planifis pour l'excution complte des activits du projet. Il est dsign par
l'acronyme BAC (Budget At Completion). Ainsi, la date d'tat (T), trois indicateurs peuvent tre mis
en vidence et faire l'objet d'analyse :
(T - D) + 1
CoefCBTP =
(F - D) + 1
O :
T = date d'tat ;
D = date de dbut du projet ;
F = date de fin du projet.
Le CBTP se calcule alors
CBTP = CoefCBTP x BAC
CBTE : Cot Budgt du Travail Effectu : La courbe 2 reprsente le cot prvu au budget des
activits ralises la date d'tat T. Il reprsente, en d'autres termes, le pourcentage du budget
qui aurait d tre engag la date d'tat pour le travail effectu. La valeur fictive obtenue par le
calcul (travail ffectu x cot unitaire budgt) est souvent dsign par Earn Value (Valeur
Acquise).
CBTE = (cots planifis du travail prvu)
Lorsque la planification est rgulirement distribue dans le temps (du dbut la fin du projet), le
CBTE se calcule en dterminant le coefficient d ralis par rapport la dure globale du projet. Ce
coefficient s'obtient comme suit :
TE
CoefCBTE =
(F - D) + 1
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O :
TE = temps de travail effectu ;
D = date de dbut du projet ;
F = date de fin du projet.
Le CBTE se calcule alors
CBTE = CoefCBTE x BAC
CRTE : Cot Rel du Travail Effectu : La courbe 3 reprsente les dpenses relles engages
la date d'tat T pour le travail effectu (TE).
CBTP : cot budgt du travail prvu. BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled
CBTE : cot budgt du travail effectu BCWP : Budgeted Cost of Work Performed
CRTE : cot rel du travail effectu. ACWP : Actual Cost of Work Performed
Interprtation des carts
Lcart entre les courbes CBTE et CBTP reprsente lcart entre le Travail Effectu et le Travail
Prvu (axe des absices, le retard davancement) : cet cart exprim en cot (lecture sur laxe des
ordonnes) sappelle la Variance dlai (Schedule Variance).
Lcart entre les courbes CBTE et CRTE reprsente la diffrence en cots entre le Cot Budgt et le
Cot Rel : cet cart est nomm Variance cot (Cost Variance).
Les carts entre les trois catgories d'indicateurs dcrits permettent d'apprcier l'avancement et/ou la
bonne utilisation des ressources du projet.
cart de performance
VC = Variance Cost : cart entre CBTE et CRTE
VC = CBTE-CRTE
Si VC < 0, (le cot rel > au cot budgt) : on dpense plus que prvu.
Si VC > 0 ( le cot rel < au cot budgt) : on dpense moins que prvu.
cart de planning
VS = Variance Schedule : cart entre CBTE et CBTP
VS = CBTE - CBTP
Si VS < 0, ( le travail effectif < au travail prvu) : on avance moins vite que ce qui tait prvu.
Si VS > 0 ( le travail effectif> au travail prvu) : on avance plus vite que ce qui tait prvu.
L'Estimation l'Achvement (EAA) ou Forecast At Completion (FAC)
dsigne, par rapport au budget, la somme des dpenses engages pour le travail effectu la date
d'tat T et ce qui reste raliser pour l'excution complte du projet. Il contient :
FAC = CRTE + reste raliser
Plus prcisment, le calcul du reste raliser du budget implique le BAC, le CBTE et un indice dit
de performance de cots (lPC).
La valeur maximale de cet indicateur est l'estimation des cots jusqu' l'achvement, qui reprsente
la meilleure estimation actuelle du cot total du projet. A remarquer que la valeur de l'EAA peut tre
diffrente de celle du BAC car on peut effectuer de meilleures estimations totales du cot au fur et
mesure que le projet progresse. Par consquent, l'EAA peut changer selon les priodes de rapport.
cart sur budget
(VAC = Variance At Completion) : l'cart entre le Budget (cot planifi) et l'estimation
l'achvement (tablie la date d'tat) :
VAC = BAC - FAC
Si VAC < 0 ( BAC < FAC) : le projet court un risque de dpassement du budget.
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Si VAC > 0 (BAC> FAC) : les dpenses engages la date d'tat sont dans les limites des
prvisions. Il est encore possible de respecter les prvisions budgtaires.
Les indices de performance
L'Indice de Performance de Cot
L'IPC ou en anglais Cost Performance Index (CPI) se calcule la date d'tat :
IPC = CBTE / CRTE
Le CRTE et le CBTE sont calculs la date d'tat T.
L'IPC reprsente la quantit de travail accomplie pour chaque franc dpens. Lorsque l'IPC a une
valeur de 100%, l'quipe du projet livre 100 euros de travail planifi pour 100 euros dpenss. Un
IPC de 80% signifie que l'on reoit une valeur de 80 euros de travail planifi pour 100 euros de cot.
Un IPC de moins de 100% peut indiquer que le rendement de l'quipe du projet n'est pas aussi bon
que prvu, ou que le budget initial tait trop serr pour la quantit de travaux accomplir.
Remarque : IPC doit tre calcul avec les donnes cumules.
L'indice de performance Activit
IPA = CBTE / CBTP
L'IPA donne la mesure de la valeur gagne cumulative sur la somme des valeurs planifies des
tches prvues date. Si l'indicateur est de 100%, cela signifie que l'quipe a respect pleinement le
budget. Si l'indicateur est infrieur 100%, l'quipe a accompli moins de tches que prvu. Le
contraire si l'indicateur est suprieur 100%.
L'indice de performance globale
IPG= IPA * IPC
L'IPG exprime la performance globale de l'quipe de projet. Si le rsultat est gal 100%, l'quipe
tient bien le projet en main. Si le rsultat est infrieur ou suprieur 100%, cela peut tre le fait d'une
sur ou sous-activit ou/et d'une sous ou sur-consommation de budget.
L'indice de performance achvement
IPR = (BAC-CBTE) / (EAA-CRTE)
L'IPR donne la projection future de la productivit moyenne ncessaire pour terminer le projet dans le
cadre du budget estim. Est calcul en divisant le travail qu'il reste faire par l'estimation actuelle
des cots restants ou, autrement dit, le budget restant par le cot restant.
L'indicateur IPR doit tre utilis conjointement l'indicateur IPC. L'IPR doit tre compar l'IPC afin
de dterminer la mesure dans laquelle le cot total estimatif (EAA) le plus rcent est raliste pour le
projet.
Il faut remarquer que l'IPC mesure la productivit chronologique moyenne jusqu' ce jour. Si l'IPR est
suprieur l'IPC, c'est que l'quipe du projet prvoit une amlioration de l'efficacit. On peut donc
calibrer le cot total estimatif (EAA) du projet en comparant l'IPR l'IPC.
Exemple
Les estimations faites pour un projet prvoient d'utiliser 4 ingnieurs et 3 programmeurs. Le salaire
journalier prvu pour un Ingnieur est estim 900 et celui d'un Programmeur 400 .
Le projet est planifi du 01/01/20xx au 31/07/20xx (on admet que tous les jours sont ouvrs) et que le
projet a effectivement dmarr la date prvue.
Le salaire journalier ngoci en dbut de projet pour les ingnieurs est de 700 alors que celui des
programmeurs est de 450 .
Au 15/01/20xx, on a enregistr 8 jours de travail effectif.
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