ENJEUX ET PRATIQUES DU

MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
M. BADIE YAO B.
Administrateur Principal du TLS
Expert GPE
 PRESENTATION DES APPRENANTS
• Nom et Prénoms
• Formation de base
• Expérience en matière de management des ressources
humaines

Temps: 3 minutes
VOS ATTENTES

NOS ATTENTES
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
 OBJECTIF PEDAGOGIQUE GENERAL

Ce cours vise à faire connaitre aux

apprenants les cinq principaux enjeux de la
pratique du management des ressources
humaines
 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES SPECIFIQUES

Au terme de ce cours l’apprenant doit être capable:

• D’expliquer avec exactitude les quatre principales missions de la FRH

• D’expliquer avec exactitude les attentes des parties prenantes de
l’entreprise
• de décrire avec précision cinq manifestations de la culture d’entreprise
• D’expliquer avec exactitude l’adaptation à l’environnement
• D’expliquer avec exactitude le mécanisme d’adaptation de l’entreprise à
son environnement
 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES SPECIFIQUES

• D’expliquer avec exactitude l’Equilibre quantitatif et qualitatif Hommes-

Emplois

• De décrire l’impact de GRH sur la chaine de valeur de l’entreprise

• D’établir l’interrelation entre les types et les formes de dialogue social

• D’expliquer avec exactitude le rôle du dialogue social dans le

management des RH
 PLAN
• Missions de la FRH • Dialogue social

• Développement de la culture • Enjeux du dialogue social

d’entreprise
• Pratique du dialogue social

• Adaptation à l’environnement

• Avantage concurrentiel
EVALUATION

Qu’est-ce que
je sais?
 Répondre par vrai ou faux: Une réponse fausse
entraine une déduction de point
N° QUESTIONS VRAI FAUX
01 L’enjeu c’est l’objet de la compétition
02 L’enjeu c’est le but poursuivi
03 La fonction RH est focalisée à la fois sur les salariés et les
processus
04 La fonction RH est orientée à la fois sur l’opérationnel et la
stratégie
05 Développer une culture d’entreprise est un enjeu de la pratique
du management des RH
06 Les symboles et croyances sont des manifestations de la culture
d’entreprise
07 Les rites, les mythes et les tabous sont des manifestations de la
culture d’entreprise
 Répondre par vrai ou faux: Une réponse fausse
entraine une déduction de point
N° QUESTIONS VRAI FAUX
08 L’image de l’entreprise est la façon dont celle-ci est perçue par les
acteurs de son environnement.
09 L’adaptation à l’environnement est un enjeu de la pratique du
management des RH
10 L’Equilibre quantitatif et qualitatif hommes-emplois est un enjeu
de la pratique du management des RH
11 La gestion des ressources humaines est une catégorie d’activité
de la chaine de valeur de l’entreprise
12 Les compétences RH constituent un avantage concurrentiel pour
l’entreprise
 Répondre par vrai ou faux: Une réponse fausse
entraine une déduction de point
N° QUESTIONS VRAI FAUX
13 La Direction Générale de l’entreprise est un client de sa DRH

14 La valeur globale de l’entreprise est la somme de la satisfaction de

ses partenaires et des valeurs économiques, sociales et
intellectuelles
15 Réussir le changement est un enjeu important de ma pratique du
management des RH
16 La gestion des conflits participe au management des RH

17 Les outils de négociation sont indispensables à un bon

management des RH
DEFINITION
L’ENJEU

• Ce que l’on risque de gagner ou de perdre dans

une entreprise ou une compétition

• Objet de la compétition

• But poursuivi

• Ce qui motive l’initiative

 MISSIONS DE LA FONCTION RH
Orientation sur le futur, la stratégique
Approche
développement durable Approche Co-construction
et performance globale et expérientielle du
(dimension Construire les Changement: suivi des
économiques et sociales Mettre les RH Changements pressions et demandes
Au cœur de la avec les internes et externes
stratégie managers et
Focalisation salariés Focalisation
sur les
sur les
processus Développer
Réussir la salariés
digitalisation de l’engagement
l’administration des salariés et
Approche de la QVT
des RH Approche client-fournisseur.
partage des
Besoins des salariés: Equité,
responsabilités
Employabilité,
RH
Épanouissement, Éthique et
Écoute

Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

Jean-Marie PERETTI
 Brainstorming

En considérant les missions de la Fonction Ressources Humaines, quels

peuvent être, selon vous, les clients de la Direction des Ressources

Humaines ou d’un Service RH dans une entreprise?

Réflexion en petits groupes

 CLIENTS DE LA DRH

• Les salariés

• Les mangers (l’encadrement)

• Les partenaires sociaux (représentants des salariés)

• La Direction Générale
 ATTENTES DES SALARIÉS
ATTENTES COMMENTAIRES
Ratio Equité (Rétribution/Contribution)
➢ Si Sous équité recherche de compensation par la tricherie (détournement de fourniture,
utilisation personnel d’équipement, remboursement de frais, moindre productivité,
EQUITE moindre qualité, absentéisme, blocage d’information, dénigrement, non-coopération
etc.)
➢ Si Sur équité accroissement de la contribution du salarié
Besoin de sécurisation du parcours professionnel et d’attractivité sur le marché du
EMPLOYABILITÉ travail. Nécessité de développer les talents (compétences actuelles, compétences
requises…)
Besoin de normes comportementales, pas de passager clandestin, transparence dans le
ETHIQUE
traitement de la rémunération, pas de favoritisme ni inimitié
Définition d’une politique de reconnaissance (Résultats, comportements, potentiel,
RECONNAISSANCE
qualités managériales…). Partage des fonctions et attributions des moyens de réussite
Burn-out (épuisement professionnel), Bore-out (ennui au travail), Brown-out (absence
SENS DU TRAVAIL
de sens du travail); Faire en sorte que travail soit une sources de bonheur
 ATTENTES DES MANAGERS
ATTENTES COMMENTAIRES
• De la vision (Connaissance de la stratégie pour chaque
décision)
• Des savoirs (Disposer des compétences et informations pour
étayer des décisions personnalisées)
PARTAGE
• Des pouvoirs de suggestion, d’organisation et décision (pour
améliorer les procédures en vigueurs, réduire les
dysfonctionnements et accroitre la performance des
équipes)
Besoin de partenariat pour atteindre les objectifs de création
PARTENARIAT
de valeur
Pour co-construire les changements, promouvoir, maintenir et
ACCOMPAGNEMENT
entretenir les changements indispensables
 ATTENTES DES PARTENAIRES SOCIAUX
ATTENTES COMMENTAIRES

S’exprimer et être écouté est un besoin fort des représentants

des personnels; observatoires sociaux, audit social, réseaux
ECOUTE
sociaux internes sont des outils d’une consultation large et
régulière des salariés

Besoin de respect des règles légales, conventionnelles et

CONFORMITE
internes relatives aux droits individuels et collectifs
Besoin de cadres de négociation et de débat sur les questions
portant notamment sur la formation, l’égalité des chances, la
DIALOGUE SOCIAL
gestion prévisionnelle des emplois, le partage des profits, la
qualité de vie au travail
 ATTENTES DE LA DIRECTION GENERALE
ATTENTES COMMENTAIRES

Identifier et réduire les risques de nature juridique, sociale et

SECURITE économique liés à la réglementation et à la participation des
hommes à la vie de l’entreprise

Le développement durable repose sur l’alignement stratégique

PARTENARIAT
des politiques et pratiques RH: la qualité du management des
STRATEGIE
RH

CREATION DE Anticiper les changements et percevoir en permanence la

VALEUR valeur ajoutée de chaque entité.
 DEVOIR

Identifier à travers la Loi portant Réforme

Hospitalière les parties prenantes des
Etablissements Publics Hospitaliers et leurs
attentes
DEVELOPPENT DE
LA CULTURE
D’ENTREPRISE
 Définitions de la Culture d’Entreprise
• E. Schein: « la culture d’un groupe est l’ensemble des hypothèses
principales qu’il a inventé, découvert ou construit en cherchant
à s’adapter à son environnement et à assurer sa cohésion
interne »

• E. Jacques: « la culture de l’entreprise, c’est son mode de pensée

et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par
tous ses membres, qui doit être appris et admis, au moins en partie
par les nouveaux membres pour être acceptés dans l’entreprise »
 Définition de la Culture d’Entreprise
• E. Enriquez: il s’agit de « l’élaboration d’un système à la fois
culturel, symbolique et imaginaire » qui tend à se développer au
fur et à mesure que l’entreprise se transforme en institution

• Ensemble de connaissance , de valeurs et de comportements

partagés de façon implicite par les membres d’une entreprise
 Manifestations de la culture
d’entreprise

• Symboles: incarnent à la fois les objectifs et les caractéristiques de l’organisation et

ont pour fonction de rallier les membres de l’organisation à celle-ci (logo, styles
vestimentaires, style architectural)

• Croyances: informations générales, des modes de raisonnement, des valeurs

acceptées comme des évidences, qui déterminent la façon de penser et d’agir des
membres de l’organisation. Elles influencent les relations avec les partenaires
(clients, fournisseurs, concurrents…)
 Manifestations de la culture
d’entreprise

• Rites: pratiques systématiques et invariables qui peuvent concerner les activités

quotidiennes. La fonction du rituel de l’entreprise est de rassurer les individus, de
favoriser leur appartenance à l’institution, de diffuser aux membres les
comportements et les valeurs de référence qui facilitent la cohésion.
Expl: Traitement d’un marché, traitement des problèmes de personnel (anniversaire, décès,
départ à la retraite…), succès de l’entreprise.

• Tabous: Sujets à ne pas aborder et erreur à ne pas commettre afin d’éviter désordres et
tensions dans l’entreprise
 Manifestations de la culture
d’entreprise

• Mythes: Faits passés amplifiés ou déformés. Ils contiennent un enseignement

pour les membres. Leur but est de transmettre et de renforcer certaines valeurs
de l’entreprise.

Expl: les héros de l’entreprise, des modèles (dirigeants légendaires, salariés méritants)

• Ils rassurent les membres sur la stabilité et la pérennité de l’organisation

 Rôle de la culture d’entreprise

• Facteur d’intégration et de motivation du personnel: la mémoire

collective de l’entreprise crée une certaine unité par un sentiment
d’appartenance et de légitimation de l’organisation autour des valeurs
partagées

• Code d’action: Elle indique dans quel sens agir face à l’évolution de
l’environnement et des problèmes qui peuvent se poser. Les membres
interprètent l’environnement dans le sens de préserver la cohérence
supposée de l’organisation
 Rôle de la culture d’entreprise

• Facteur de productivité: Quand elle est bonne et forte c’est-à-dire

partagée par le plus grand nombre.

• Les dirigeants doivent être des façonneurs de valeurs. Le

développement du système de valeurs de l’entreprise doit être leur
principale préoccupation
 Image de l’entreprise

• L’image de l’entreprise est la façon dont celle-ci est perçue par les acteurs de son
environnement.

• Elle est très fragile et dépend de plus en plus de ses performances sociétales
(perception des salariés, des clients et des épargnants). Fait l’objet de politique de
communication externe et interne.

• Actions de Politique de communication externe ou politique de relation publique:

Campagnes de presse, salons, conférences, publications et films, mécénat, le parrainage)
 ADAPTATION A
L’ENVIRONNEMENT
 Composantes de l’environnement de
l’entreprise
Environnement Environnement
socio-culturel institutionnel et
juridique Environnement
concurrentiel

Environnement
démographique L’Entreprise

Environnement
Environnement Technologique
économique Environnement
général social
INTERACTIONS DES VALEURS
 Valeur Valeur
Economique Intellectuelle
Profits Expertise
financiers

Valeur sociale Satisfaction des

Sécurité partenaires
Pérennité (Clients, salariés,
Confiance Valeur investisseurs
globale

Adaptation et pérennité de
l’entreprise
Equilibre économique et Sociale
 TRAVAUX DE GROUPES

Existe-t-il une interaction entre:

✓Valeur économique et satisfaction des partenaires

✓Valeur intellectuelle et valeur sociale
✓Valeur sociale et satisfaction des partenaires

1. Si oui décrivez la
2. Si non expliquez pourquoi?
 Dimensions de la flexibilité de
l’entreprise

• L’entreprise doit être en phase avec son environnement à travers sa stratégique et ses choix
de gestion tactiques et opérationnels.

• La flexibilité de l’entreprise est sa capacité d’adaptation aux variations de son

environnement:

✓La réactivité: sa vitesse de réaction aux changements de son environnement

✓La proactivité: consiste à agir pour façonner l’environnement à son avantage
 Deux dimensions de la flexibilité de
l’entreprise
Dimensions de la flexibilité de
l’entreprise

La flexibilité des
La flexibilité
facteurs de
organisationnelle
production

Flexibilité Structure
Flexibilité Structure
du travail divisionnelle
technique organique
ou matricielle
 Agilité ou flexibilité du travail
• La flexibilité quantitative externe: modification du niveau d’emploi, CDD,
intérim

• Flexibilité quantitative interne: modification du volume d’heures

travaillées, heures supplémentaires, chômage partiel, modulation des
horaires et récupération…)

• Flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, formation, polyvalence…)

• Externalisation: sous-traitance interne et externe, essaimage…)

• Flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible aléatoire,

collective et individuelle…)
Outils d’analyse
de
l’environnement
de l’entreprise
 DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Main
Main
Main
Méthode Machine
d’Oeuvre
d’Oeuvre
d’Oeuvre

3E

Efficace
Efficience
Economique

Monnaie Matière Milieu

 Description des « M »
Main d’œuvre: En
lien avec les RH Milieu:
(Formation, Environnement Méthode: Machine: Matériel,
compétence, (règles, conditions Processus, sa qualité, son
gestion des culturelles, lois, le procédure fonctionnement
carrières, contexte)
motivation…)

Des « M» peuvent
Matière: Matière Monnaie: Finance, être ajoutés en
première, son coût, le budget fonction de
sa qualité l’analyse des
disfonctionnements
EXERCICE
D’APPLICATION
 Equilibre quantitatif et
Niveau de
qualitatif hommes-emplois
qualification

+ 7 8 9

= 4 5 6

- 1 2 3
Niveau
- = + d’effectif
 Risques de déséquilibres
SITUATION RISQUE CONSEQUENCES
Niveau de compétences des salariés insuffisant: Perte de compétitivité au moment
1,2,3
risque de qualité insuffisante la qualité devient primordiale
Sous effectif: l’entreprise ne peut pas répondre Perd des parts de marché,
1,4,7
convenablement à la demande favorise les concurrents
Sureffectifs: l’entreprise supporte les surcoûts; Met en péril la survie de
3,6,9 alourdissement du ratio frais de personnel/valeur l’entreprise
ajoutée
Sur-qualification du personnel par rapport aux Perte de compétences non
postes occupés: utilisées
7,8,9
Surcoûts liés à la rémunération
Insatisfaction des salariés
Inadaptation quantitative et inadaptation Entreprise particulièrement
1,3,7 et 9
qualitative vulnérable
 DEMARCHE GPEC
Analyse de l’évolution des RH de
Analyse de l’évolution de
l’entreprise sur la base de:
l’environnement de l’entreprise
- l’état actuel des RH
(demande, concurrence,
- L’estimation des départs des
changement technologique….)
salariés (retraite, démission…

Prévision des RH futures de Prévision des besoins futurs

l’entreprise Comparaison
de l’entreprise en terme de RH

Ecart
- Si RH > besoins = Sureffectif
- Si RH < besoins = Sous-effectif
Ajustements quantitatifs
- Recruter de nouveaux salariés en cas de besoins Ajustements qualitatifs
(Sous-effectif) pour augmenter le nombre de - Former les RH pour les préparer à
salariés de nouveaux postes de travail
- Réduire l’effectif de salariés en cas d’excédent en - Mobilité interne: déplacement des
RH (Sur effectif) soit par licenciement ou par salariés d’un poste à un autre
retraite anticipée
AVANTAGE CONCURRENTIEL
 Toute entreprise est analysable comme un
ensemble d’activités qui se complètent autour
de son produit

CHAINE La méthode de la chaine de valeur de Michael

Porter permet de classer et d’apprécier les
DE activités de l’entreprise à partir de la valeur
ajoutée qu’elles créent et des coûts qu’elles
VALEUR génèrent

Chaque catégorie d’activités nécessite la mise en

œuvre de certaines compétences qui sont autant
de ressources pour l’entreprise
COMPETENCES CHAINE DE VALEUR

Compétences Compétences de
économiques: gestion: Trésorerie,
technologie, financement, GRH,
fabrication, organisation,
marketing contrôle de gestion
CATEGORIES D’ACTIVITES DE LA CHAINE
DE VALEUR

Activités principales: logistique interne, production

logistique externe, commercialisation, services
accompagnant le produit

Activités de soutien: infrastructure (direction générale et

administrative), GRH, développement technologique,
approvisionnement (activité d’achat)
 Infrastructure de l’entreprise
ACTIVITES
DE
SOUTIEN Gestion des Ressources Humaines

Développement de la technologie

Approvisionnement

Logistique Opérations Logistique Marketing Services

Interne externe et vente

ACTIVITES PRIORITAIRES
 IMPACT DE LA GRH SUR LA CHAINE DE
VALEUR
Garantir la qualité des interactions entre les différents
services de l’entreprise

Prendre connaissance des compétences fondamentales à

maîtriser pour survivre dans un environnement concurrentiel

Déterminer les activités créant plus de valeur et les

renforcer pour maintenir cet avantage
 IMPACT DE LA GRH SUR LA CHAINE DE
VALEUR

Externaliser ou de sous-traiter les services

apportant peu ou pas de valeur aux yeux du
consommateur

Identifier des opportunités pour diversifier le

portefeuille d’activités.
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES AU
CENTRE DU SYSTÈME DE CREATION DE VALEUR

RESUME
 Client Actionnaire
Réactivité Profit
Innovation

Management
des RH
Entreprise
Salariés
Compétences Investissement
Employabilité Stratégie
Epanouissement

Environnement économique et social

Emploi
Environnement
Equilibres sociaux économiques
 DIALOGUE SOCIAL
• Le dialogue social dans l'entreprise recouvre tout ce qui favorise la
compréhension entre ses différentes composantes.

• Le dialogue social, selon l'organisation internationale du travail, inclut

toutes les formes de négociations, de consultation ou simplement
d'échange d'informations entre représentants des
gouvernements, des employeurs et des travailleurs sur des
questions d'intérêt commun.
 DIALOGUE SOCIAL

Selon Jacques fournier : le dialogue social regroupe l'ensemble des

éléments du système de relations du travail dans l'administration
ou l'entreprise à savoir les statuts des acteurs, les organes de
concertation, les procédures d'information, de consultation et
de négociation, le régime des accords, le traitement des conflits
etc--- »
 DIALOGUE SOCIAL

Selon la charte de l'Union Africaine: « le dialogue social

représente une nouvelle forme des managements à même
de répondre aux besoins de réalisation personnelle des
agents afin de développer chez eux le sens de leadership,
de la responsabilité et de l'initiative. Le dialogue social est
un pilier de la bonne gouvernance »
 DIALOGUE SOCIAL
• Pour l’UEMOA le dialogue social est considéré comme un
processus préalable pour le renforcement de la bonne
gouvernance et de la démocratie car celui-ci réduit les
tensions et aide à prévenir et régler les différends
susceptibles de surgir

Acte additionnel au traité n°002/2009 créant le Conseil du Travail et du Dialogue Social

 TYPES DE DIALOGUE SOCIAL
Le dialogue social peut être:
• Bipartite, entre les travailleurs et les employeurs (les « partenaires
sociaux » auxquels l’OIT fait référence)

• Tripartite, un dialogue permettant au gouvernement, aux employeurs

et aux travailleurs (par le biais de leurs représentants) de s’exprimer
sur un pied d’égalité et en toute indépendance en vue de rechercher
des solutions à des problèmes d’intérêt commun (Thesaurus du BIT)

Le tripartisme se réfère à l’implication des organisations

d’employeurs et de travailleurs, aux côtés du gouvernement, sur
une base égalitaire, dans les processus de décision
 DIFFERENTES FORMES DE DIALOGUE SOCIAL

• échanges d’informations et de points de vue (simple échange Normes internationales

du travail)
• Négociations qui se déroulent à tous les niveaux
• Consultation: implique le partage de l’information et l’écoute des points de vue de ceux
qui sont concernés par des questions d’intérêt commun, avant de prendre une décision. Elle
peut enrichir la communication au niveau de l’entreprise, construire une compréhension
commune des problèmes ou des questions abordées, et ajouter de la valeur aux décisions
habituellement considérées comme des prérogatives de la direction.
• Négociation collective est au cœur du dialogue social. Il s’agit d’un processus substantiel
qui implique des négociations entre un ou plusieurs employeurs ou organisations
d’employeurs et un ou plusieurs syndicats, avec l’objectif de parvenir à une convention
collective qui réglemente les conditions d’emploi et les relations entre les parties.
 DIFFERENCE ENTRE CONSULTATION ET
NEGOCIATION COLLECTIVE
• La consultation peut être réalisée sur une base bipartite ou tripartite, et au
niveau d’une entreprise, d’un secteur, et/ou au niveau national. La portée des
questions traitées dans le cadre d’une consultation est généralement plus
large que pour la négociation collective.

• Par compte, la négociation collective implique un processus bipartite

d’élaboration commune des décisions relatives aux conditions d’emploi et aux
relations entre les parties (un ou plusieurs employeurs ou organisations
d’employeurs et un ou plusieurs syndicats). Le gouvernement est partie à la
négociation collective uniquement de par sa capacité d’employeur dans le
secteur public.

• Bien que la consultation puisse compléter le processus de la négociation

collective, elle ne se substitue pas à la négociation collective.
 BIPARTISME ET NÉGOCIATION COLLECTIVE
• La négociation collective est une forme particulière de dialogue social bipartite. La
convention (n°154) de l’OIT sur la négociation collective, 1981, définit la
négociation collective comme: toutes les négociations qui ont lieu entre
un employeur, un groupe d’employeurs ou une ou plusieurs
organisations d’employeurs, d’une part, et une ou plusieurs
organisations de travailleurs, d’autre part, en vue de:

✓ fixer les conditions de travail et d’emploi,

✓ régler les relations entre les employeurs et les travailleurs,
✓ régler les relations entre les employeurs ou leurs organisations et une ou plusieurs
organisations de travailleurs
La négociation collective permet de créer une culture du dialogue entre les
syndicats et les employeurs et/ou leurs organisations. Une culture du dialogue
entre les partenaires sociaux au sujet des termes et conditions d’emploi et des
relations de travail contribue à établir les fondements du dialogue social tripartite au
niveau national.
 BIPARTISME ET NÉGOCIATION COLLECTIVE

• Le dialogue social bipartite a lieu lorsque deux parties ( un ou plusieurs employeurs/ou une ou
plusieurs organisations d’employeurs et une ou plusieurs organisations de travailleurs) échangent
des informations, se consultent mutuellement ou négocient ensemble, sans l’intervention du
gouvernement.
• Cela peut porter sur les salaires, les conditions de travail ou la santé et la sécurité du travail, mais
aussi sur des questions politiques d’ordre plus général.
• Bien que le gouvernement ne soit pas partie au processus bipartite, il peut apporter une assistance
aux partenaires sociaux dans le cadre de leurs négociations bipartites.
• Le gouvernement peut également offrir des services de conciliation et de médiation en cas de
conflits entre les partenaires sociaux.
ENJEUX DU DIALOGUE SOCIAL
RÉUSSIR LA CONDUITE DU
CHANGEMENT
BRAINSTORMING

Identifier les grands

domaines de conduite de
changements réguliers
dans une entreprise
DOMAINES DE CONDUITE DE CHANGEMENTS
REGULIERS DANS UNE ENTREPRISE
 POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

La politique de rémunération doit être cohérente avec les

objectifs stratégiques de l'entreprise, les performances
attendues et les objectifs économiques

Elle repose sur la recherche d'un triple équilibre:

✓L’équilibre financier de l'organisation

✓La compétitivité externe compte tenu du marché du travail
✓L'équité interne
 POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

La politique de rémunération appelle trois types d’arbitrages:

• l'arbitrage entre la rémunération collective et rémunération

personnalisée accorder une part croissante à la dimension individuelle

• l'arbitrage entre rémunération fixe et rémunération variable à

privilégier davantage la partie aléatoire, réversible

• l'arbitrage entre rémunération immédiate et rémunération

différée à favoriser progressivement la part à moyens et long terme
 POLITIQUE D’AMÉNAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL
L'aménagement du temps de travail est un terrain privilégié pour les
innovations conciliant progrès économique et progrès social

ATT répond à plusieurs objectifs

• améliorer la situation de l'emploi en facilitant la modernisation de

l’entreprise

• répondre aux attentes des consommateurs avec des horaires plus

larges
 POLITIQUE D’AMÉNAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL
Objectifs (suite)

• améliorer la compétitivité de l’entreprise en lui permettant de

rendre possibles des amplitudes d'ouverture plus grandes au public
dans les services et d'ajuster les rythmes de travail aux variations
de la production et de la demande

• améliorer les conditions de travail des salariés en ce qui concerne

la durée et l'aménagement du temps de travail

• Répondre aux attentes des salariés de maîtrise du temps et

d'équilibre entre la vie personnelle et vie professionnelle
INVENTAIRES DES DOMAINES MIS
EN CAUSE PAR LE CHANGEMENT
 DOMAINES ASPECTS
Les Savoirs Connaissances techniques, connaissances professionnelles, habiletés techniques,
habiletés professionnelles

La motivation Valeurs personnelles, sens du travail, autonomie, pouvoir et influence, contrôle,

rétroaction sur la tâche, sécurité de l’emploi, possibilité de promotion, qualité de
vie au travail, contenu de la tâche, rôles

Les outils de travail Nouvelles technologies liées aux opérations , nouvelles technologies d’information
et de communication, nouveau poste de travail

L’Organisation du Organisation du travail et de la tâche, structuration de la tâche, style de gestion,

travail nouveau patron, méthodes de travail, mécanismes de coordination, relations
intergroupes, territoire, aménagement physique du travail, lieu du travail-proximité
du domicile, droits acquis, lien d’appartenance

Les systèmes Politiques, pratiques de gestion des RH, Systèmes d’évolution du rendement,
organisationnels systèmes de rémunération, climat de travail, avantages sociaux, relations
syndicales, valeurs organisationnelles, sources de pouvoir
 CONDUITE DU CHANGEMENT
Le changement, selon Autissier et al. (2010), est un ensemble de mécanisme
de transformation permettant d’aller d’un point A à point B; la gestion du
changement résidant dans la capacité à susciter l’adhésion des acteurs pour
accroitre sa rapidité et son importance.

Quelques questions importantes: Pourquoi quitter le point A? Que perd-t-

on en restant au point A? Que gagne-t-on au point B? Comment se
présente le point B? Comment doit-on procéder? Quels sont les acteurs en
jeu?
 CONDUITE DU CHANGEMENT
MODÈLE DE KOTTER
Un modèle en 8 étapes à mettre en place pour réussir durablement
le changement au sein d'une entreprise
1. créer un sentiment d'urgence: chaque acteur doit être convaincu
de la nécessité et de l’urgence du changement; créer la motivation
des acteurs
2. créer une équipe de pilotage constitué des leaders du
changement: personnes influentes en raison de leur statut, position,
expertise ou charisme).
3. développer une vision et une stratégie: pour clarifier les rôles et
les enjeux, afin de faciliter l’action du groupe de pilotage
 CONDUITE DU CHANGEMENT
MODÈLE DE KOTTER (suite)
4. communiquer la vision du changement: communiquer en permanence
sur la vision afin que toutes les actions y soient rattachées

5. responsabiliser les salariés: en créant des relais efficaces de diffusion

de la démarche de changement; mettre en cohérence les pratiques et la
vision

6. générer des victoires rapides: des succès rapides obtenus des objectifs
à court terme entretiennent la dynamique; encourager les plus motivés et
décourager les plus réfractaires
 CONDUITE DU CHANGEMENT
MODÈLE DE KOTTER (Fin)
7. consolider les gains et produire plus de changements: les
succès rapides sont utilisés comme levier, occasion de mettre en
œuvre le processus d’amélioration continue en fixant de nouveaux
objectifs

8. ancrer les nouvelles mesures dans la culture d'entreprise:

le changement se met progressivement en place à partir des
résultats obtenus; ils constituent la nouvelle norme en s’intégrant
dans la culture d’entreprise
 CONDUITE DU CHANGEMENT
CAS PRATIQUE
La région Belle vie est une cité prospère d’environ 1 500 000 habitants. Elle compte
deux grandes usines de transformation de produits locaux et de nombreux services.
Après six mois de gestion de l’hôpital central de la région vous avez constaté que:
• 35% des activités de l’hôpital sont tenues par des acteurs privés. Cela constitue une
perte de recette estimée à environ 55% du budget
• Les malades sont détournés vers les centres périphériques privés et confessionnels
où la prise en charge est malheureusement pas adéquate; plusieurs cas de décès
maternels et infantiles sont constatés
• L’effectif de l’hôpital est de 753 agents dont 40% de contractuels payés sur
ressources propres
• Le personnel refuse de faire les gardes.

• Conduisez votre politique de changement

GERER EFFICACEMENT LES
CONFLITS
 DEFINITION DU CONFLIT

• Le conflit est, par essence, un désaccord, une contradiction

ou une incompatibilité

• le conflit s'applique à toute situation dans laquelle se trouve

des individus ou des groupes dont les objectifs, les
cognitions ou des émotions sont incompatibles et
conduisent à s'opposer
 TYPES DE CONFLIT

• le conflit d'objectif: situation dans laquelle les buts ou les issues

préférés par les parties semblent être incompatibles

• le conflit cognitif: situation dans laquelle les idées ou les pensées

respectives des parties sont perçues comme incompatibles

• le conflit affectif: situation dans laquelle les sentiments ou les

émotions respectives des parties sont incompatibles c’est-à-dire
que les intéressés se fâchent mutuellement
 TYPES DE CONFLIT

• Conflit d’intérêts

• Conflits de besoins

• Conflits d’opinions
 NIVEAUX ET SOURCES DE CONFLIT

• Le conflit intrapersonnel

• Le conflit interpersonnel

• Le conflit intragroupes

• Le conflit intergroupes

• Le conflit intraorganisationnlle

• Le conflit interorganisationnel
 NIVEAUX ET SOURCES DE CONFLIT

Le conflit intrapersonnel:

• Conflit entre une acceptation et une autre (Choisir entre deux ou plusieurs options
conduisant à des résultats positifs)

• Conflit entre une chose à éviter et une autre (Choisir entre deux ou plusieurs
options conduisant à des résultats négatifs)

• Conflit entre une acceptation et une chose à éviter (décider de faire ou de ne pas
faire une chose produisant des résultats simultanément positifs et négatifs)
 NIVEAUX ET SOURCES DE CONFLIT

Le conflit interpersonnel
• Implique deux ou plusieurs individus qui se perçoivent une même
opposée entre eux au sujet de leurs préférences respectives en matière
d'objectifs et/ou d'attitudes, de valeurs, de comportement.
• Cinq styles de comportement dans le règlement d'un conflit
interpersonnel: le style abstentionniste, le style oppressif, le style
conciliant, le style coopératif et le style fondée sur la recherche d'un
compromis
 MODELE DES STYLES DE COMPROTEMENT DANS LE
REGLEMENT DES COFLITS INTERPERSONNELS

Autorité Oppressif Coopératif

porté à soi-
Intérêt

même

Compromis

Abstentionniste Conciliant
Manque
d’autorité

Pas de Intérêt porté

collaboration à autrui Collaboration
 STYLES DE GESTION DE CONFLIT

• Collaboration: un style de face à face collaboratif adapté quand les

deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu'elles
soutiennent la solution. C'est un style proche de la situation
gagnant-gagnant en négociation

• Contestation: un style de face à face non coopératif adapté lorsque

des actions décisives rapides sont nécessaires par exemple les cas
d’urgent

• Acceptation: un style coopératif sans face à face adapté quand on

s'aperçoit qu'on s'est trompé, ou que le problème à moins
d'importance pour vous ou dans le cas où vous voulez augmenter
votre crédit aux yeux des autres parties et/ou des négociateurs
 STYLES DE GESTION DE CONFLIT

• Évitement: un style de non-coopération sans face à face

adapté dans le cas de problème sans importance où vous avez
peur de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer
les choses par exemple le problème du niveau national où aux
grandes organisations

• Compromis: un style à mi-chemin de tous les autres et qui

intègre des éléments de tous les autres; adapté dans le cas de
problème d'importance modérée
 TYPES DE TRAITEMENT DES CONFLITS
FACE A FACE
COLLABORATION
CONCURRENCE Résolution du
Gagne-Perd problème
Gagne-Gagne

Non- COMPROMIS
conciliation Conciliation

EVITEMENT ACCEPTATION
Se retirer Céder
Pas d’engagement
Perd-Gagne
ABSENCE DE FACE A
FACE
PRATIQUE DU DIALOGUE SOCIAL
 GERER UN CONFLIT: ETAPE PAR ETAPE

Établissez les faits

Quels sont les vrais problèmes? Que se passe-t-il réellement? Quelles sont
les personnes réellement impliquées? A-t-on besoin d'informations où
d'analyses supplémentaires pour clarifier les problèmes? Est-ce que les
parties ont la capacité de comprendre des documents technique importants
Identifier les besoins des deux parties: Que veulent réellement les
personnes impliquées. S'il vous est possible de définir un but commun pour
les personnes impliquées cela facilitera le travail de recherche de solutions
sur lesquelles les deux parties s'accorderont
Évaluer la situation
Le conflit est-il d'une taille gérable où doit-il être découper plusieurs petits
problèmes? Si vous vous impliquer avez-vous la chance raisonnable de
mettre fin au conflit? vous devez éviter de vous engager dans une gestion
de conflit si vous percevez à l'avance que vous n’obtiendrez pas de succès
 GERER UN CONFLIT: ETAPE PAR ETAPE

• Décider d'un processus: Quel processus vous et l'autre partie

choisirez vous pour résoudre le conflit? Les problèmes doivent-ils être
discutés dans un autre ordre précis? Quel est le programme? Y-a-t- il
une date butoir? Quelles sont les règles des négociations? Qui
convoque et préside les réunions? Est-ce qu'un accord final sera signé?

• Décider du type de processus de négociation: formelle avec médiateur

où informelle; réunion publique par évitement par discussion à l'aide
d'un facilitateur
 GERER UN CONFLIT: ETAPE PAR ETAPE

• Recherchez des solutions: Est-ce que les parties veulent

négocier sur les problèmes? Est-ce que le médiateur doit
inventer des propositions spécifiques de compromis? Est-ce que
les parties doivent développer leurs propres propositions ou
travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite
section par section?
• Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence;
l'écoute de l'autre partie est le point important de cette phase.
• il est important que les parties comprennent leur but, leur
besoin réciproque afin de pouvoir trouver une solution qui
satisfasse tout le monde
 GERER UN CONFLIT: ETAPE PAR ETAPE

• Accordez vous et mettez en œuvre les actions

• comment assurer que les parties respectent l'accord?
• Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer
automatique après une certaine durée de mise en œuvre?
• Est-ce que l'accord doit être mis à jour plus tard si les conditions
changent?
• quand vous parvenez à un accord il est important que les deux parties
est la même vision des résultats; une manière de le vérifier est de se
mettre d'accord sur des actions à suivre; qui va le réaliser: être très
concret et spécifique
 PROCESSUS DE NEGOCIATION
Le processus de négociation peut être divisé comme suit:

• Préparation des négociations

• Discussion du problème
• Proposition de solution
• Négociation d’un compromis
• Finalisation/Accord
 PRÉPARATION DES NÉGOCIATIONS
L’étape de la préparation des négociation vise à:

• Clarifier les objectifs

• Envisager les réclamations et réactions de l’autre (des autres)

partie (s)

• Développer une stratégie

 Clarification des objectifs
• Penser avec soin à ce que l’on recherche, veut atteindre
ou réaliser permet de:
✓Fixer des objectifs claires c’est-à-dire faciles à comprendre
✓Fixer des objectifs précis c’est à dire mesurables et opportuns
✓Définir des objectifs centrés sur les missions de votre organisation ou
groupe de gestion de projet afin de se donner un mandat pour la
négociation

• Identifier un ensemble d’objectifs

✓Un objectif maximum; le meilleur résultat possible
✓ Un objectif minimum; l’objectif le plus bas possible
✓Un objectif cible; avec réalisme, ce que l’on compte obtenir
 Réclamations et réactions de l’autre (des
autres) partie (s)

• Anticiper les réclamations de l’autre (des autres) partie (s)

• Anticiper les réactions de l’autre (des autres) partie (s) face à vos
réclamations

• Tester vos arguments face à ces hypothèses

• Améliorer vos arguments

 Développement de la stratégie
La stratégie aide à décider comment:
• Transmettre les informations à l’autre partie sur vos positions et vos
buts
• Façonner le climat de la négociation

Pendant la négociation, vous devez vous préparer à:

• Vous présenter, ainsi que les membres de votre équipe
• Définir les règles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour
quelle durée, qui parlera en premier, etc.)
• Présenter votre opinion sur les questions à aborder
• Obtenir une séance d’information sur l’opinion de l’autre partie
 Développement de la stratégie
Si vous négociez en tant qu’équipe vous devez aussi décider
du:

• Qui dirigera la discussion?

• Qui vérifiera que tout est bien compris (vérifier les faits)?
• Qui posera des questions?
• Qui répondra aux questions de l’autre partie?
• Qui s’attachera à réduire les tensions et à montrer de l’intérêt pour les
autres les autres participants?
• Qui prendra des notes?
 Développement de la stratégie
Vous devez opter pour une approche: Gagne-Gagne ou
Gagne-Perd

Si vous optez pour l’approche Gagne-Gagne, les points

suivants peuvent vous aider:
• Séparez personnalité de l’interlocuteur et problème à régler
• Elargissez vos horizons; ne pensez pas qu’il n’existe qu’une solution
• Recherchez une solution, pas un affrontement
• Organisez une rencontre constructive
 Les « cinq pourquoi » Outil pour
tester vos arguments
Les cinq pourquoi est une technique d’analyse des causes profondes
d’un problème.

Elle consiste à:

1. Se demander pourquoi la situation existe et noter les réponses

2. Se demander, à l’égard de chaque réponse proposée pourquoi la

situation existe et à noter les réponses sous la première réponse

3. Répéter les étapes 1 et 2 cinq fois ou jusqu’à ce que l’on ne soit plus en
mesure de formuler de réponse
 Exemple d’application de la
technique des « cinq pourquoi »
sur problème identifié
 DISCUSSION DU PROBLÈME
Prendre connaissance et comprendre le problème afin de créer les conditions d’une
situation gagne-gagne

Deux qualités:

• La capacité à écouter: Plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que
l’autre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquiétudes, ses positions
et ses buts

• Savoir poser les bonnes questions: pour obtenir plus d’information,

s’assurer que l’on comprend bien l’information donnée, étudier les arguments et
découvrir les contradictions de l’autre partie
 DISCUSSION DU PROBLÈME
Deux types de questions

Questions ouvertes: commence avec qui, quoi, pourquoi, où et quand

Elles aident les gens à parler, à ouvrir le sujet et à explorer en détail une réponse
jugée insuffisante.

Questions fermées: peuvent débuter par Est-ce que, y a-t-il, et des conditionnels
• Elles permettent d’obtenir une information exacte sur un sujet et d’éviter un
malentendu.
• Elles sont employées lorsque vous voulez clôturer un jet de discussion
 PROPOSITION DE SOLUTION

Pour pouvoir proposer des solutions au cours de la réunion,

vous devez:

• pouvoir résumer ce qui a été dit

• en analyser les conséquences
• être capable de proposer des suggestions ou solutions
innovantes basées sur l’analyse.
 NÉGOCIATION D’UN COMPROMIS
• Quand vous débutez la négociation, vous devez toujours garder à l’esprit
vos objectifs. A chaque fois que vous faites une nouvelle proposition
(concession), vous devez être sûr qu’elle s’inscrit dans vos limites.
• Pendant la négociation, il peut être bon d’interrompre la séance pour une
durée plus ou moins longue (suspension de séance).
• Cela donne du temps pour la réflexion.
• Si vous négociez en groupe, cela permet aussi de considérer les nouvelles
suggestions / offres de l’autre partie.
• Raccourcir le temps de négociation par des suspensions de séance
 FINALISATION/ACCORD

Cette phase comprend trois étapes

Formulation d’un accord

• Assurez-vous par une récapitulation que tout accord a été bien compris
• Proposez une confirmation écrite, un compte-rendu du résultat des
négociations.
• Si l’accord a été oral, envoyez à l’autre partie une note écrite faisant la liste des
points acceptés, des désaccords, les interprétations et les clarifications telles
que vous les percevez et ce le plus tôt possible après la réunion
 FINALISATION/ACCORD

Préparation de la mise en œuvre

• La mise en œuvre de l’accord traduit sa réussite. Il est donc utile d’inclure un
programme de mise en œuvre à l’accord de négociation spécifiant ce qui
doit être fait, par qui et quand.

• Pour certains accords une équipe mixte serait sans doute nécessaire pour la
mise en œuvre.

• Elle aura besoin d’explications adéquates et d’information. Les modalités de

cette communication devraient se définir en fonction de qui a besoin de
quoi, de comment et par qui cette information devra être donnée, par
quelles méthodes et selon quel calendrier
 FINALISATION/ACCORD

Examen de votre expérience de la négociation

Cette étape obéit au principe de l’amélioration continue

• Après la clôture de négociation, vous devez en tirer les enseignements:

• Qu’est-ce qui s’est mal passé?
• Qu’est-ce qui s’est bien passé?
• Qu’avez-vous appris au cours de cette expérience?
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

• ARMSTRONG, M., A Handbook of HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT PRACTICE (10th Edition),

London, United Kingdom, KOGAN PAGE

• BOGLIOLO, Félix, La création de valeur, Éditions d’Organisation, 2000.

• BRESSY, G. et KONKUYT, C., (2018), Management et économie des entreprises (12ème Edition
DALLOZ), Paris, France, SIREY

• COHEN, A.R., (1995), MBA MANAGEMENT Synthèse des meilleurs cours des grands business schools,
Paris, France, Nouveaux Horizons.

• CADIN, Loïc, GUÉRIN, Francis, et PIGEYRE, Frédérique, Gestion des ressources humaines, Dunod,
2002.

• CATTAN, Michel, IDRISSY, Nathalie, et KNOCKAERT, Patrick, Maîtriser les processus de l’entreprise,
Éditions d’Organisation, 1998.
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

• FUSTEC, Alan, et MAROIS, Bernard, Valoriser le capital immatériel de l’entreprise, Éditions

Organisation 2006.

• JAULENT, Patrick, et QUARÈS, Marie-Agnès, Méthodes de gestion, Éditions d’Organisation, 2004.

• JUST, Bernard, Du DRH au self-service, L’Harmattan, 2006.

• MARTORY, Bernard, Tableaux de bord sociaux, Éditions Liaisons, 2004.

• PERETTI, J.M., (2018), Gestion des ressources humaines (22ème Edition), Paris, France, Magnard-
Vuibert

• PERETTI, J.M., ACAR, J.R. et al., (2017), TOUS DRH Les meilleurs pratiques par 51 professionnels (4ème
Edition), Paris, France, Groupe Eyrolles

• RÉALE, Yves, et DUFOUR, Bruno, Le DRH stratège, Éditions d’Organisation,2006.

JE VOUS REMERCIE
 EVALUATION FINALE

Expliquez les enjeux du

management des ressources
humaines pour le manager
de l’hôpital