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COURS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

AU PROFIT DES ETUDIANTS EN MASTER Professeur :Monsieur Mohamed SANON

Enseignant permanent LENAM,Chef de service consultation la Direction de la Formation Continue de lE N A M Ouagadougou

Mohamed SANON Professeur l'ENAM ,Chef de service consultation

Objectifs du cours:

Avoir des connaissances en gestion des ressources humaines,


Savoir grer les RH dans leur milieu de travail, Appliquer les diffrentes techniques lies la gestion du recrutement

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Principes de base de la gestion des ressources humaines dans les organisations

Stratgies de dveloppement des services techniques

ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES: ARH


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Les

principes

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Principes de base de la gestion des ressources humaines dans les organisations.


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La gestion des ressources humaines dans les organisations pour finalit de fournir : - des effectifs en quantit et en qualit suffisante; - des effectifs productifs; - des effectifs stables; - des possibilits pour tous les membres de trouver rponse leurs attentes et leurs besoins. En outre elle doit assurer : - la matrise de la masse salariale; - la promotion d'un climat social apais; En raison de ces sujtions antinomiques, la fonction gestion des ressources humaines est confronte d'innombrables problmes.

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On observe, notamment au niveau des administrations les problmes suivants : linadquation formation emploi, lextrme mobilit , surtout des dcideurs; la fuite de responsabilit; la personnalisation du pouvoir linsuffisance de motivation; La mauvaise dfinition et rpartition des tches et des responsabilits; Lingalit de lallocation des avantages la centralisation de la gestion du personnel; la politisation des emplois la contestation de lautorit et la crise des rgimes disciplinaires

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Quoi privilgier ? Les comptences techniques ? capacit d'excuter certaines tches prcises consistant appliquer des procdures ou utiliser des techniques particulires. Les comptences humaines interpersonnelles ? comptences et qualits humaines que l'on peut dceler dans sa faon de parler et d'agir lorsqu'il est en contact avec les membres du groupe.
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La problmatique du choix de dirigeants

La problmatique du choix de dirigeants


Les comptences conceptuelles ? c'est--dire tre capable d'imaginer diffrentes faons de diriger et superviser le travail de leurs collaborateurs : cela relve des capacits intellectuelles Pour raliser les objectifs de la structure, le gestionnaire doit avoir ces diverses comptences mme si leur degr d'utilisation variera selon le niveau du cadre dans la hirarchie.

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une organisation est :

Un systme compos d'un ensemble


d'lments interdpendants (soussystmes) en interaction permanente les uns avec les autres; C'est galement un systme ouvert, c'est-dire en relation avec son environnement

Un systme sinsre dans un systme plus large : le supra - systme ou lenvironnement. Un systme est, par dfinition, compos de parties inter- relies quon appelle des soussystmes. Le tout nest pas seulement la somme des parties. On ne peut expliquer le systme dans sa totalit quen focalisant sur les interactions entre ses parties. Un systme reoit des intrants, les transforme et les retourne ainsi transforms lenvironnement. Les systmes sont spars de leur environnement par des frontires plus ou moins permables
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RAISON DTRE Valeurs Orientations-Objectifs Produits-Services Clientles

FACTEURS HUMAINS Leadership Motivation/ rendement Coopration Statut/rles

GESTION Planification Mise en uvre valuation Rtroaction

RESSOURCES/ TECHNOLOGIE Technicit Matriel Finances

STRUCTURES FONCTIONNEMENT Tches/responsabilits Rglements/procdures Coordination Communications

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II dfinit la mission, les valeurs et la vision

des rsultats attendus. II subit l'influence du contexte socioculturel et conomique du milieu ambiant (lois et rglements, climat conomique et politique). II dtermine pour l'essentiel les autres sous-systmes (quelle est la structure approprie pour obtenir les rsultats). II est antrieur aux autres sous-systmes. Sa mauvaise dfinition exerce une grande rpercussion sur les autres.

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II est formalis par l'organigramme, la rpartition des responsabilits entre les units et entre les membres du personnel; il inclut les diverses procdures de gestion II fait rfrence la spcialisation du travail et l'interdpendance des tches. Il dcoule de la raison d'tre et assure la liaison avec les autres soussystmes.
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Il consiste en lensemble de connaissances, dhabilets et dattitudes ncessaires lexcution du travail pour latteinte des objectifs, la transformation des intrants en extrants. Il est galement constitu des btiments et des quipements. Il inclut les mthodes de travail utilises Il comprend enfin le systme de gestion des ressources.

II est constitu des individus et des groupes ainsi que des relations qu'ils entretiennent. II se rfre des questions comme: - la motivation et la mobilisation du personnel; - le leadership de la direction; - le climat organisationnel; - les statuts des personnes et les rles formels et informels qu'elles jouent.
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C'est l'lment central de l'organisation; il est le rgulateur qui fait en sorte que ce qui doit tre fait le soit. II harmonise les sous-systmes entre eux, veille ce qu'ils soient intgrs et fonctionnent en synergie.

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L'environnement d'une organisation est constitu de l'ensemble complexe des conditions et des acteurs extrieurs l'organisation qui peuvent affecter positivement ou ngativement sa vie, ses composantes (orientations, structures, messages, gestion) et son devenir. L'environnement d'une organisation peut se partager en deux niveaux: 1 - Le macro- environnement aussi nomm environnement conjoncturel, gnral ou loign 2 - Le micro- environnement dsign galement comme l'environnement structurel, spcifique ou immdiat.
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Du point de vue de ses activits, la matrise de la masse salariale et la promotion d'un climat social apais constitue une responsabilit majeure. Du point de vue de sa position dans la structure organisationnelle, on a observ une volution considrable de la fonction gestion des ressources humaines. Ainsi, le service personnel, log initialement au sein de la direction administrative et financire a ensuite merg en tant que direction part entire au mme niveau que les autres grandes fonctions de lentreprise.
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Les RH : lment essentiel de la capacit concurrentielle (Pr Ulrich)


La premire tendance est de nature dmographique Dans les pays du Nord, le vieillissement de Cadres coupl laccroissement de lillettrisme diminuera le bassin de comptences et mettra les organisations dans une situation de rude concurrence pour les acqurir. Dans le contexte africain, le faible niveau dducation et le risque de fuite de cerveaux pour les mtiers de pointe font courir aux organisations le risque de pnurie de cadres.

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Les RH : lment essentiel de la force concurrentielle (Pr Ulrich)

La deuxime tendance est l'influence qu'exercent les attitudes des employs sur les clients/ usagers des organisations ; ces organisations doivent expliquer aux ressources humaines voir quelles sont importantes et les attitudes positives lgard de la& clientle doivent tre rcompenses. La troisime tendance consiste, pour les managers des organisations, apprendre forger de nouveaux contrats avec leurs employs ; dfaut de la scurit de lemploi quil est impossible de garantir dans le contexte actuel, il faut offrir aux travailleurs des nouveaux avantages.
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La quatrime tendance consiste en en la gestion du changement quil faut faire accepter par les travailleurs. La cinquime tendance concerne l'action stratgique entreprendre pour arbitrer sur lallocation de ressources. La sixime tendance en ressources humaines est la cration d'une organisation sans frontires en rduisant les distances dune part entre la direction et les employs, et autre part entre lorganisation et ses clients et ses fournisseurs

Les RH : lment essentiel de la force concurrentielle (Pr Ulrich)

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Gestion du personnel :
Elle regroupe lensemble des activits de recrutement, de slection, de formation, dapprciation et de rmunration des personnes lemploi dune organisation. Il est marqu par le caractre administratif dune gestion axe sur la mise en oeuvre de politiques, de procdures, de rglement concernant le personnel lemploi dune organisation

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Gestion des ressources humaines


Elle vise la gestion des talents et des nergies des individus dans le but de contribuer la ralisation de la mission, de la vision, de la stratgie et des objectifs organisationnels

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L'acquisition des ressources humaines


Elle comprend la description des fonctions ou des emplois, la planification des ressources humaines, le recrutement, la slection et l'accueil.

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Le dveloppement des ressources humaines


Il englobe les activits de dtermination des besoins de formation chez les diffrentes catgories de personnel, la mise sur pied de programmes de formation et leur valuation.

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La rtention ou la conservation des ressources humaines


Elle regroupe les activits d'apprciation du rendement, de gestion de la rmunration et des avantages sociaux.

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La fonction ressources humaines renvoie l'ensemble des responsabilits que doit assumer tout manager en matire d'utilisation efficace et de traitement quitable des personnes au travail. Le service des ressources humaines dsigne l'unit administrative regroupant les diffrents spcialistes des ressources humaines, dont les tches consistent fournir le soutien administratif, les conseils et l'assistance en matire d'acquisition, de dveloppement et de rtention des ressources.

Distinction entre fonction ressources humaines et service des ressources humaines.

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Depuis le tournant du XXe sicle, le domaine de la gestion des ressources humaines, tant sur le plan conceptuel que pratique, a connu schmatiquement une volution en trois phases : La premire phase, qui couvre les annes 1920 1960, a t le moment fort de ce qu'on a convenu d'appeler la gestion du personnel, incluant, la gestion des relations du travail ou relations patronales-syndicales.
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La deuxime phase, celle des annes 1960 1980, est la priode o l'expression gestion du personnel a cd graduellement la place l'appellation gestion des ressources humaines; La troisime phase, qui s'tend de 1980 aujourd'hui, est marque par une utilisation intensive des concepts et des modles tirs du courant des stratgies d'entreprise et est progressivement qualifie de gestion stratgique des ressources humaines.

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Historique:
De la gestion du personnel la gestion des ressources humaine

Types de gestion

La Fonction personnel
Taylor, Thorie X de MC Gregor, et autres

La Fonction ressources humaines


Elton Mayo, Maslow, Herzberg, thorie Y de MC Gregor et autres Forte considration pour llment humain. Lhomme est une ressource

Thories de base

Attitudes des gestionnaires

Faible considration pour llment humain

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Deux (2) conceptions de lhomme dans lorganisation


Types de gestion

La Fonction personnel
Lhomme est un cot quil faut minimiser

Assomptions

La Fonction ressources humaines


Lhomme est une ressource quil faut dvelopper Elle est un investissement dans le dveloppement de la ressource humaine
Long terme

Assomption principale
Formation

Elle sert adapter lhomme son poste de travail Court et moyen terme

Horizon de prvision

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Deux (2) conceptions de lhomme dans lorganisation


Types de gestion

Assomptions Avantage comptitif

La Fonction personnel
March ou technologie
Machine + organisation

La Fonction ressources humaines


Qualit des ressources humaines Machine +organisation + qualit des ressources humaines

Source de lefficacit productive Source de la motivation


Face au changement

Argent + progression de carrire Lhomme rsiste , il faut souvent le remplacer

Argent =+ progression de carrire + nature du travail confi Lhomme est flexible, elle peut sadapter au changement

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Le sens des activits selon types de gestion


Types de gestion Activits

La Fonction personnel

La Fonction ressources humaines


Travail flexible et organique adaptation et dcentralisation de la prise de dcision, enrichissement
Recrutement stratgique valuation du rendement et valuation du potentiel qui largit la perspective dadquation la carrire tout entire

Organisation

Division du travail, parcellisation,standardisation des comportements Est fonction du poste occuper

Recrutement

Evaluation de lemploy Gestion des carrires

Cest le fonctionnement harmonieux de la machine qui mne la performance organisationnelle

Peu de perspective de carrire car emploi dtermin et stable

Recherche de convergence entre besoins organisationnels et besoins individuels Mohamed SANON Professeur

l'ENAM ,Chef de service consultation

Le sens des activits selon types de gestion


Types de gestion
Activits Formation et dveloppement

La Fonction personnel
Formation minimale sur les tches pour les employs et formation technique et non comportementale pour les cadres chelle de salaire lie aux valuations de lemploi Communication descente

La Fonction ressources humaines


ducation professionnelle permanente

Rmunration

Rmunration caractre multiforme et varie Communication multiforme

Relations avec les employs Relations collectives de travail

Rapports conflictuels

Coopration et participation

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Les dimensions de la gestion des ressources humaines

Dimensions
La dimension technique

Contenu
Ensemble des activits de dacquisition, de dveloppement et de conservation la GRH.

La dimension psychosociale

Ensemble des facteurs humains individuels ou de groupe

La dimension juridique ou administrative

Ensemble des facteurs relatifs aux lois et rglements et leur application

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la composante juridique Les organisations quelles soient publiques ou prives sont rgies par un corpus de textes spcifiant non seulement les droits et devoirs rciproques de tous les acteurs, mais leurs interrelations dans le fonctionnement quotidien. Ce sont ces textes qui tracent le cadre, la sphre de responsabilits et des actions. Les initiatives doivent prendre en compte ce cadre.
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Elle consiste en ltude de techniques et outils prouvs qui permettent au gestionnaire des ressources humaines daccrotre leurs capacits oprationnelles dans lutilisation des outils de la GRH comme la formulation des politiques de gestion des ressources humaines; la gestion prvisionnelle du personnel; la description des postes et lvaluation des emplois; le recrutement et ladministration du personnel; les politiques salariale et sociale; ltablissement du tableau de bord; lvaluation et la formation du personnel; etc.

la composante technique

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Elle prend en compte tous les phnomnes psychologiques et sociaux qui interagissent dans la gestion des hommes travaillant au sein dune organisation. Lobjectif gnral est de donner loccasion tous les managers de comprendre ces phnomnes et de les canaliser au mieux pour une gestion efficiente des ressources humaines. Le contenu couvre essentiellement les thmes comme: le climat organisationnel; le leadership; la communication; la dlgation la gestion des conflits la motivation Etc.
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la composante psychosociale

Cest un processus de gestion qui consiste prendre en considration les ressources humaines lors de llaboration et de la mise en oeuvre des stratgies dune entreprise, de faon que les orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonises avec celles de lentreprise, en tenant compte des contextes interne et externe de lenvironnement qui sont cours un moment donn.
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Macro environnement R
O 0 Micro environnement
Demandeurs

Micro environnement

Micro environnement

ORGANISATION Et GSRH

Macro environnement
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Micro environnement CONTEXTE PHYSIQUE

Management stratgique LA LECTURE DU CONTEXTE EXTERNE

V I RON - EN N E R0 M C

M
EN OVI R O N

N T

Phnomnes influenant les acteurs - Politico administratif - conomiques - Technologiques - Socioculturels - Physiques

I M

R C

Demandeurs

M E N T

ORGANISATION Et GSRH

ACTEURS du MICRO Environnement


- Demandeurs (Clients) - Fournisseurs - Rgulateurs (Lgislateurs) - Comptiteurs - Revendicateurs

CONTEXTE PHYSIQUE

Quels sont les changements dans les facteurs de lenvironnement qui Mohamed SANON Professeur poussent une gestion stratgique des ressources humaines dans nos l'ENAM ,Chef de service consultation pays?

Apprciation des capacits organisationnelles raliser une gestion stratgique des ressources humaines

RAISON DTRE

FACTEURS HUMAINS

GESTION

RESSOURCES ET TECHNOLOGIE

STRUCTURES ET FONCTIONNEMENT

Lorganisation a-t-elle les capacits actuelles et potentielles requises pour Mohamed SANON une GSRH? de serviceProfesseur l'ENAM ,Chef consultation

Les outils de base Les politiques des RH les outils de la gestion des emplois
Les outils de la gestion des comptences
Analyse des emplois Description d'emploi

Le rfrentiel de comptences La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

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Les tests de personnalit L'entretien Des tests d'aptitude aux centres d'valuation L'intelligence motionnelle Les fiches dvaluation L'entretien d'valuation Le guide d'entretien Le 360

Les outils du recrutement

Les outils dvaluation des salaris

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La grille de salaire La rmunration les performances collectives La sensibilisation aux rsultats La lgislation Le plan de formation Les outils d'analyse des besoins de formation Les outils dvaluation des activits de formation

Les outils de rmunration

Les outils de la formation

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Les outils de l'audit social Le pilotage social Le bilan social Les tableaux de bord sociaux (TBS) Les outils de recueil de l'information sociale Le guide d'entretien Les outils d'analyse de l'information sociale La certification sociale

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Les

outils et techniques gestion des RH

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Elle consiste en ltude de techniques et outils qui permettent aux gestionnaires des ressources humaines daccrotre leurs capacits oprationnelles afin de les rendre plus efficaces. Il s'agit de : la gestion prvisionnelle; la description des postes; le recrutement et ladministration du personnel; les politiques salariale et sociale; ltablissement du tableau de bord; lvaluation et la formation du personnel, etc.;

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L'valuation des RH est un ensemble de procdures systmatiques destines juger les qualifications et les mrites des membres de l'organisation. Elle est aussi le processus par lequel on arrive des jugements sur la performance passe et prsente ainsi que sur le potentiel futur d'un subordonn en regard de l'environnement de son travail.
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Faire savoir comment lemployer Permettre l'employ dtre efficace et de s'ajuster son travail Accrotre le sens des responsabilits de l'employ Permettre l'employ d'obtenir une rtroaction au sujet de la faon dont il sacquitte de son travail

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Intgrer les besoins de lemploy et les buts de lorganisation Faire linventaire des points forts et faibles de lemploy par rapport la fonction quil exerce. Permettre chaque subordonn dtre au courant de ce que son suprieur immdiat pense de lui Dceler les besoins individuels et identifier les services ncessitant une aide spcifique
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Fournir un outil lemploy pour laider samliorer lui-mme Notifier certains employs quils doivent absolument faire mieux Fournir loccasion de crer une communication entre les suprieurs et les subordonns Permettre de dcouvrir les lments qui affectent lemploy et nuisent un rendement satisfaisant

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tablir une base pour la recherche peut progresser dans l'organisation et la construction de programmes en GRH afin de rendre les RH plus efficaces Servir justifier les dcisions de transferts, de suspensions, de congdiement, de rtrogradation et dattribution de statut permanent Favoriser la promotion et l'augmentation des salaires fondes sur les rsultats de lvaluation

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Connatre lefficacit des RH et les besoins en matire de divers programmes de formation et de perfectionnement Identifier les employs performants afin de les rcompenser plus justement Aider la direction gnrale se procurer des lments ncessaires pour juger de l'quit, du srieux ou de l'indulgence partir desquels les suprieurs immdiats valuent pour leurs subordonns

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Vrifier la qualit du dveloppement de la slection, de l'analyse et de l'valuation des emplois Assurer l'organisation la main duvre comptente qui lui permettra de faire face la concurrence dans son secteur dactivit Fournir la possibilit lorganisation de vrifier lefficacit du processus tabli en valuation des RH Valider toute la procdure de slection.
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Lvaluation des RH pour tre productive dpend du contexte et des relations suprieurs subordonns. Le contexte de gestion du rendement est un pralable lapplication de lvaluation du rendement. La gestion du rendement postule en effet la dtermination des objectifs et des indicateurs susceptibles de rendre compte de latteinte de ces objectifs. Le particularisme des relations suprieurs subordonns s'exprime ici dans la faon dont ces relations se vivent. Plus ces relations s'exercent d'une faon dmocratique, plus l'valuation des RH s'avre une activit utile laugmentation de la productivit, et le contraire est vrai.

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Il s'agit d'une mthode relie surtout l'valuation du potentiel des cadres. Elle requiert une dfinition pralable des critres sur lesquels les valus seront apprcis, puis l'application de certaines techniques (tests, entretiens, simulation, etc.) et l'utilisation d'experts afin de dterminer si les valus possdent les capacits ncessaires pour recevoir une promotion ou un autre changement. Cette mthode repose sur l'observation du comportement de lvalu dans des situations de laboratoire simulant le plus fidlement possible le travail. Cette simulation permet d'analyser la plupart des activits exerces dans un poste donn. Chaque observateur value chaque participant l'aide d'une grille d'analyse comparant un certain nombre de critres jugs importants pour le succs au poste.

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Il sagit dvaluer les comptences dun individu partir de rfrentiels remplis par :
Le salari lui-mme; Son suprieur; Ses collgues; Personnes extrieures

Cette valuation prsente les avantages suivants:

Permet de sappuyer sur les rfrentiels de comptences; Donne une vision largie des forces et faiblesses de lvalu; Rduit les risques de subjectivisme de lvaluateur individuel.

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Un objectif est un nonc clair et prcis des rsultats finaux escompts. Ce nest pas une liste dactivits quil faut entreprendre pour produire les rsultats. Ce nest pas des vux pieux mais bien une liste des rsultats requis pour atteindre lobjectif de rendement dont avec des indicateurs.
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Cest un critre par lequel le suprieur hirarchique mesure latteinte des rsultats viss par les objectifs qui sont tablis au pralable pour un subordonn

CRITRES DE RENDEMENT
Quantit Qualit Temps Cots

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Lobjectif doit tre


Prcis Ralisable

Cest--dire
Il doit tre prcis et spcifique quant la relation avec les fonctions et tches du subordonn Il doit pouvoir tre excut, il doit tre raliste et ralisable par le subordonn

Inscrit dans le temps Mesurable

Il doit mentionner le temps (en jours, en heures, etc.) ou lchance fixe pour lobtention du rsultat planifi Les rsultats atteindre pourront tre observs et mesurs par un indicateur prcis
Il doit tre acceptable par le subordonn et le suprieur hirarchique, lequel devra sassurer que les conditions ncessaires la ralisation de lobjectif sont disponibles Prcis Ralisable Inscrit dans le temps Mesurable Acceptable
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Acceptable Souvenez-vous du MOT: PRIMA

Lactivit

est essentiellement la manire par laquelle un rsultat est produit. Cest un processus, le passage dun geste lautre, dune tape

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La contrainte de ralisation est un facteur critique, souvent exogne, pouvant empcher, arrter ou ralentir latteinte des objectifs. Il sagit gnralement de facteurs lis aux moyens et ressources spcifiques, la coopration dautres services, un appui extrieur indispensable, etc.

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Un rsultat, cest le produit et leffet dune activit. Toute activit mene conduit un rsultat. Le rsultat est donc la consquence de lactivit. Le rsultat nest donc pas le fait daccomplir une chose, mais ltat gnr par une activit termine. Un rsultat, cest ltat dune chose, dune situation ou dun individu gnr par une activit
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DFINITION :

Le contrat dobjectif se veut un ensemble dinstructions et de consignes donnes un agent en vue de la ralisation du programme dactivits et du bon fonctionnement de la structure laquelle il appartient. Le contrat dobjectifs sert de base lvaluation des agents de la Fonction Publique. Il prend la forme dune lettre de mission lorsquil sagit dun suprieur hirarchique immdiat disposant du pouvoir de notation et dune fiche dindication des attentes, en ce qui concerne les autres agents.

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La lettre de mission est une instruction crite du suprieur hirarchique immdiat qui fixe des objectifs chaque collaborateur responsable de structure. Les objectifs assigns dans la lettre de mission par un suprieur hirarchique son collaborateur dcoulent de ceux contenus dans sa propre lettre de mission

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La fiche dindication des attentes est loutil dans lequel sont prcises les tches assignes lagent, les rsultats attendus ainsi que toute exigence du bon fonctionnement de la structure. La fiche dindication des attentes est labore partir du programme dactivits de lunit administrative et du texte dorganisation de lemploi de lagent et est remise celui-ci au plus - tard le 31 janvier de lanne de rfrence.

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Lentretien comme tape charnire o sarticulent le pass, le prsent et lavenir. Le pass - les faits (donnes) recueillis lors du suivi servent de trame de fond lentretien ; - lentretien dvaluation se veut une synthse des rencontres priodiques pralables ; - lvaluation se fait partir dattentes (objectifs) au dbut ou au cours de la priode de rfrence.

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le prsent

au cours de lentretien, une valuation formelle du rendement est communique lagent en fonction des rsultats obtenus. Lavenir - des actions sont envisages concernant lamlioration ou le maintien du rendement de lemploy.
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Toute valuation se prpare ds que les objectifs sont tablis avec chaque collaborateur. Lentrevue dvaluation doit tre prpare. Le SHI passe en revue les objectifs qui ont t tablis ainsi que les normes de rendement qui avaient t fixes. Une fois ces informations revues, le SHI dtermine quelles ont t les rsultats atteints par le collaborateur par rapport chacun des objectifs, les moyens mis sa disposition ainsi que les embches que celui-ci a eu franchir durant la priode sujette valuation. Une fois que le gestionnaire a tenu compte de toutes ces considrations, il peut tablir le niveau de rendement du collaborateur selon lchelle dfinie.
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Une entrevue dvaluation efficace doit couvrir les objectifs et les normes qui ont t tablis, les moyens employs et les rsultats atteints. Cette entrevue est une rencontre au cours de laquelle le SHI et le collaborateur tudient ensemble les objectifs, le rendement, latteinte des rsultats viss et la solution aux problmes qui ont empch le collaborateur de donner le plein de son rendement, si ncessaire.
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Lentrevue doit faire lobjet dun dialogue. Par consquent, il faut prvoir suffisamment de temps afin de passer en revue tous les vnements de la priode coule. Le gestionnaire doit possder tous les documents quil aura utiliser. Le SHI doit tre prt couter le collaborateur et dialoguer avec lui et surtout avoir une discussion approfondie sur les obstacles et les problmes que le collaborateur rencontre dans son milieu de travail
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- accueillir simplement lemploy ou lagent pour le mettre laise - prsenter le but de lentretien et comment vous envisagez de fonctionner au cours de lentretien ; - donner sa ligne directrice lentretien en fonction des attentes valuer ; - donner lagent la possibilit dexprimer son accord ou son dsaccord, de faire des commentaires, etc. - bien couter, clarifier (reformuler et faire reformuler) jusqu ce que vous ayez une comprhension commune ;
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susciter la participation de lemploy en soulignant limportance de son adhsion ; - viter les jugements, sappuyer sur les faits ; - relever et bien situer les diffrences de point de vue sil y a lieu ; rsumer les points importants et les conclusions qui en dcoulent prvoir avec lagent la prochaine rencontre.
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Au terme de cette rencontre lagent devrait sortir en sachant : - sur quels points et partir de quelles donnes son rendement est jug satisfaisant, insatisfaisant, etc. - les points particuliers sur lesquels il devrait samliorer ; - les points particuliers que lon apprcie chez lui.
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Il est conseill, une fois lentrevue dvaluation termine, de rdiger immdiatement un rapport qui rsume les points saillants de cette valuation en vue surtout des actions de suivi. Le rapport dvaluation porte sur : 1/ Lvaluation de latteinte des objectifs 2/ Lvaluation de : La qualit du travail (aptitude excuter le travail demand) ; la quantit du travail (le volume de travail produit dans les conditions normales).
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3/ Les lments souligner quant aux points forts et aux points faibles. 4/ Le plan damlioration du rendement et de suivi sur lequel les deux parties se sont mises daccord 5/ La recommandation de lvaluateur 6/ Lapprciation des capacits de lemploy.

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Les erreurs dvaluation pourraient tre dfinies comme des erreurs de jugement qui se produisent de faon systmatique lorsquune personne en value une autre. Ce sont l des erreurs qui sont souvent prsentes sans que la personne qui effectue lvaluation sen rende personnellement compte. Elles faussent lvaluation, qui nest alors plus conforme la ralit, aucun SHI nest tout fait immunis contre ce genre de fautes. Parmi les principales erreurs dvaluation, mentionnons les suivantes :

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1. Leffet de contraste : Leffet de contraste est la tendance valuer un collaborateur en comparaison de ceux qui lentourent, plutt que par rapport aux exigences de ses tches, aux objectifs et son rendement.

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cest un phnomne bien connu dans le domaine de la perception : cette erreur est commise surtout envers les nouveaux collaborateurs ou envers ceux qui arrivent dans un nouveau service. Ayant t favorablement ou dfavorablement impressionn par le rendement initial du nouveau collaborateur, le patron fixe son jugement et nglige ou refuse de la modifier par la suite, mme si le rendement du collaborateur change considrablement.

2. La premire impression :

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Cela tient au fait que la perception est slective et continue : le patron, ayant dtermin selon sa premire impression que le collaborateur est bon (ou mauvais), ne verra par la suite que les actions qui confirment son jugement initial

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3. Leffet de HALO : cette erreur est la tendance tendre tous les aspects du rendement une impression favorable ou dfavorable ne de lobservation dun seul aspect du rendement (ou de seulement quelques aspects). Ainsi, parce quune secrtaire est ponctuelle et rapide au traitement de texte, on sera port lvaluer favorablement sur les autres aspects de son travail, comme la rception des visiteurs, le classement des dossiers, linitiative, la coopration, etc.

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4. Lerreur centrale : elle consiste valuer dune faon neutre, cest--dire classer comme bons ou moyen les collaborateurs qui devraient tre valus lun ou lautre extrme de lchelle, savoir mdiocre ou excellents . Cest une faon pour lvaluateur de ne pas prendre de risque dadopter une position claire quil serait oblig de dfendre par la suite. Cette erreur est prsente lorsque le gestionnaire connat mal le collaborateur ou lorsquil manque de courage.

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5. Lerreur des extrmes : cest un peu le contraire de la prcdente. Certains gestionnaires sont trop exigeants et considrent que presque tous les collaborateurs sont mdiocres ou peine passables. Dautres ont la tendance contraire : ils voient la vie en rose et dcrivent tous leurs collaborateurs comme tant formidables et fantastiques.

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6. La ressemblance avec lvaluateur : plusieurs recherches ont dmontr que lon juge plus favorable les gens qui nous ressemblent, parce quils proviennent du mme milieu social, quils ont tudi la mme cole ou universit, quils pratiquent les mmes sports ou quils ont les mmes opinions, les mmes intrts., etc. Cette tendance peut videmment fausser un jugement lors de lvaluation du rendement.
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Les

facteurs humains comme une composante psychosociale en GRH

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Elle prend en compte tous les phnomnes psychologiques et sociaux qui interagissent dans la gestion des hommes travaillant au sein dune organisation. Elle intresse motivation; gestion des conflits, Travail en quipe

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LA MOTIVATION AU TRAVAIL

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LA MOTIVATION

Sens gnral: ensemble des motifs qui expliquent un acte. Sens psychologique: ensemble des facteurs conscients et inconscients qui incitent lindividu agir de telle ou telle faon. La motivation est base principalement sur trois lments : leffort de lagent, les objectifs de lentreprise et les besoins.

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Selon Skiou Lakhdar , les individus motivs ont trois caractristiques : 1. Ils sont en mouvement cest--dire ont des projets, se dveloppent, voluent, samliorent dans tous les secteurs de leur vie (personnelle, affective, professionnelle) ; 2. Ils sont positifs, cest--dire identifient dans leur environnement ce quils peuvent changer ou non et cherchent voir le bon ct des choses ; 3. Ils ont du plaisir, cest- dire quils sont de bonne humeur le matin devant la perspective de leur journe de travail.

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Deux approches:

Approches classiques

Approches modernes

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Approches classiques 1/7

Lorganisation scientifique du travail (lhomme conomique) ; La thorie de lhomme social de Elton Mayo La thorie des besoins de Abraham Maslow ; La thorie des deux (2) groupes de facteurs de Frederick Herzberg ; La thorie X et Y de D Mac Gregor

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Lorganisation scientifique du travail (lhomme conomique)=Thorie de TAYLOR Elle dfinit lorganisation scientifique du travail afin que lindividu soit rmunr en fonction de sa production.

Lindividu est principalement motiv par le salaire (lhomme conomique).

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La thorie de lhomme social de Elton Mayo Elle repose sur les postulats suivants : Lindividu est essentiellement motiv par ses relations avec les autres ; Le fait dtre accept par son groupe compte autant que, sinon plus, pour le salari que les motivants finances ; Lindividu est capable dintgrer ses objectifs personnels et ceux de lorganisation (entreprise ou administration)
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La thorie des besoins de Abraham Maslow


Elle repose sur la hirarchie des besoins. Selon Maslow ce sont les besoins de lhomme qui engendrent la motivation et qui lui donnent des raisons dagir. Ces besoins qui sont hirarchiss peuvent tre classs en cinq (5) groupes qui sont (des plus lmentaires aux plus levs dans la hirarchie) : Besoins
daccomplissement

Besoins destime Besoins dappartenance

Besoins de scurit Besoins physiologiques

Maslow admet quen rgle gnrale un besoin ne se fait sentir que lorsque celui du niveau infrieur a t satisfait.
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La thorie des 2 groupes de facteurs de Frederick Herzberg


Il sagit de deux varits de facteurs en milieu de travail rsultant dune interview portant sur 2 questions ralise auprs des cadres dentreprises:
la premire leur demandait dexpliquer les facteurs qui les ont le plus satisfait dans leur travail et la seconde tait relative aux facteurs qui les ont le plus dplus dans leur travail.
Facteurs dhygine (de soutien ou dentretien) Facteurs motivationnels positifs (intrinsques au travail)

1.

Les conditions 1. le travail lui-mme gnrales de travail (lumire, bruits, poussire, chaleur etc.) 2. Les politiques et pratiques administratives (notamment de gestion des ressources humaines) 3. La supervision
2. le succs : ralisation

des aptitudes personnelles

Ces facteurs sont: Facteurs dhygine Facteurs motivationnels

3.

la considration ; apprciation des capacits

4. Les relations entre collgues


5. Le salaire Mohamed SANON Professeur
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4. la responsabilit
5. lavancement

La thorie X et Y de D Mac Gregor Elle repose sur la prsentation de deux (2) conceptions de la direction dans lutilisation des ressources humaines THEORIE X Le salari moyen fait tout pour lviter. Il cherche fuir les responsabilits et montre peu dambition. Il faut le contraindre travailler, le surveiller et le diriger si on veut quil atteigne les objectifs fixs par lentreprise.
La thorie X propose donc un style de gestion dirigiste et autoritaire. Elle met donc laccent sur la contrainte et le contrle pour faire travailler lindividu.

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La thorie X et Y de D Mac Gregor

Elle repose sur la prsentation de deux (2) conceptions de la direction dans lutilisation des ressources humaines

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THEORIE Y (CONTRAIRE DE LA THEORIE X)

Elle indique que dans les conditions normales lhomme recherche les responsabilits et les assume. Il a la capacit de faire preuve dimagination et de crativit.

La thorie Y propose estime que pour que lemploy puisse atteindre ses objectifs et ceux de lentreprise, le manager doit lui crer un environnement agrable et de bonne conditions de travail.

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Approches modernes 1/5

La thorie de la motivation par accomplissement de D McClelland La thorie de lquit de J.Stacey Adam La thorie des attentes ou des rsultats escompts de V.H. Vroom La thorie des objectifs de E.Locke

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La thorie de la motivation par accomplissement de D McClelland

Elle repose sur la notion de besoins suprieurs. Lindividu a une tendance naturelle vouloir satisfaire trois besoins: laccomplissement, le pouvoir et laffiliation. Le besoin daccomplissement est une disposition de la personnalit qui pousse lindividu tendre vers le dpassement et le succs.
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Le besoin de pouvoir est le dsir dinfluencer le milieu de travail et le besoin daffiliation est le dsir dtre aim et de vivre en harmonie avec son environnement. Selon cette thorie la motivation nat du dsir de russite et de la recherche de lexcellence.

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La thorie de lquit de J.Stacey Adam


Selon cette thorie la motivation de lemploy sera fonction de son sentiment dquit ou diniquit.

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La

thorie des attentes ou escompts de V.H. Vroom

des

rsultats

Selon cette thorie, ce qui pousse lindividu agir, cest lide quil entretien sur la probabilit de succs de ce quil entreprend et de ce quil peut en retirer dintressant pour lui-mme. Si lindividu na pas ou a peu dattentes, sil ne russit pas identifier ses besoins, il ne saura pas se motiver raliser quoi que ce soit.
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La thorie des objectifs de E. Locke Cette thorie soutient que le comportement est motiv surtout par les objectifs conscients de lindividu. Lindividu produit plus (quantit) et travaille mieux (qualit) si ses objectifs de rendement pour lorganisation sont levs.

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Conclusion partielle
La motivation est un concept pluri disciplinaire (conomique, physiologique, psychologie, sociologie) et multi factoriel (plusieurs facteurs entre en jeu) ce qui montre la complexit du processus motivationnel. Les diffrentes thories examines nous donnent les lments danalyse des situations concrtes et des suggestions de solution. Aucune thorie ne constitue une panace!!!

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LA GESTION DES CONFLITS

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Notre perception: Le conflit est par essence une contradiction, un dsaccord, ou une incompatibilit. Il sapplique toute situation dans laquelle se trouve des individus ou des groupes (socit) dont les objectifs, les cognitions ou les motions sont incompatibles et les conduisent s opposer.

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Le conflit dobjectifs

Le conflit Cognitif

Le conflit affectif

.Est une situation dans

* Est une situation dans * Est une situation dans Laquelle les buts ou les laquelle les ides ou les laquelle les sentiments Issues prfres par les penses respectives de ou lmotion respectives Parties semblent tre parties sont perues des parties sont Incompatibles. Comme incompatibles incompatibles. (se fcher)

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Dans une socit ou les premiers responsables ne tiennent compte de lopinion de la population avant de fixer les objectifs dun certain nombre de programme socio-conomiques de la socit:

lemploi des jeunes La formation professionnelle La gestion du secteur informel structure La lutte contre la pauvret Le dveloppement des localits

et

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La

dcentralisation Le partage des biens publics La gestion du pays Le rapport tats et les autres structures et organisations (les parties politiques ONG Droit de lhomme.*

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Dans une socit ou les uns et les autres

narrivent pas se comprendre sur un certain nombre de faits dont:

Incapacit de comprendre certains actions menes au sein de la socit. Mauvaise comprhension de la manire dont les plus dmunis, les plus pauvres sont traits.

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Grent des ides sur des groupes sociaux dmunis (travail et emploi). La manire de percevoir et de comprendre le systme de gestion de la socit vis--vis de lindividu lui-mme et sa place dans la vie active de son pays.

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Dans un groupe, les personnes ont des

sentiments et des motions par rapport un certain nombre de faits qui opposent les uns et les autres.
Avoir se sentiment que lon a pas pris en

compte dans llaboration des programmes et des projets et mme dans la gestion de la cit.

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Les gens qui se Sentent lss chercherons toujours sopposer aux autres (le subalterne au chef), (lagent son patron), (lenfant son Pre),(une partie de la population aux dirigeant)

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Dans un groupe ou des individus vivent et travaillent ensemble, le conflit peut avoir une influence positive.
Souvent dans le processus de recherche de solutions un problme dans le groupe, cela permet de trouver une rsolution structive un conflit.

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Cest aussi quand les belligrants cherchent le moyen de changer la manire de faire les choses. Dont le processus de rsolution dun conflit engendre souvent des changements positifs et est aussi une innovation, surtout un changement plus acceptable pour tout le monde lintrieur dun groupe dindividu de la socit.
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Dans un groupe charg dune prise de dcision, un problme peut surgir quand le Dsir darriver un accord au sein du groupe Qui est cohrent, bute sur lexamen de Plusieurs solutions possibles. Pour cela il faut comprendre les relations entre individu et le groupe.

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Un groupe se compose de plusieurs personnes qui communiquent entre elles, soient pendant une dure dtermine, ou indtermine, et dont le nombre est assez restreint pour que chaque personne puisse communiquer, changer avec les autres, non pas par personne interpose, mais directement.

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1re

: Toutes les personnes doivent avoir la possibilit de voir clairement dans des diffrentes activits mens au niveau du groupe

2me

: Toutes les personnes doivent tre engags dans une communication interpersonnelle avec chacun des autres membres du groupe (socit).

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3me

: les distinctions hirarchiques officielles


entre les membres du groupe (socit ) doivent tre rduites au minimum

Exemple: dans de nombreux pays, se trouve fortement amorc la conviction que lindividu revt une grande Importance et occupe une position centrale.

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Cest le cas aux USA et au Canada, les institutions gouvernemental proclament que leur existence se rattache troitement la mise en valeur des objectifs dindividus.
Nous pouvons dire quune rivalit qui conduit un conflit au sujet dun ou de plusieurs objectifs peut quelquefois aboutir des rsultats salutaires.

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Un conflit peut avoir de graves consquences ngatives et dtourner certains efforts de leur but. Un conflit peut aussi affecter ngativement le bien-tre psychologique des membres dun groupe social (socit).
Sil est grave, les penses, les ides et les croyances en conflit peuvent engendrer du ressentiment, des tensions et de lanxit.

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Si ce conflit bas sur les objectifs la longue, il


peut rendre difficile ltablissement de

rapports de solidarit et de confiance aux populations dun mme pays.

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Il existe 05 niveaux de conflit:


1. LE

CONFLIT INTRAPERSONNEL: Est une forme quelconque de conflit dobjectifs ou de conflit cognitif comme nous le savons le conflit dobjectifs apparat quand le comportement d(une personne aboutit des rsultats qui sexcluent mutuellement ou qui comportent des lments incompatibles.

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Dans un pays ou les jeunes diplms sont confronts dnombre problmes demploi il est facilement remarquable de voir quun jeune diplm qui vient dobtenir son diplme peut avoir dcider sil cherchera un emploi dans le secteur priv ou dans le secteur public (voies qui excluent mutuellement).il existe galement certains emplois du secteur priv qui sont mieux rmunrs mais offrent moins de scurit sociale (lments incompatibles) que certains emplois du secteur public.
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Le conflit entre une acceptation et une autre,


choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent des rsultats positifs Exemple : Comme le fait de se prononcer sur deux offres demploi qui paraissent galement sduisantes

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Cest une situation dans laquelle un


individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront, toutes des rsultats ngatifs. Exemple : comme la menace dune rtrogradation ou de surcrot le dplacement en province.

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Cest une situation dans laquelle un individu doit accepter de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des rsultats simultanment positifs et ngatifs. Exemple : comme le fait daccepter loffre dun emploi sduisant dans un endroit dplaisant.

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Il implique deux ou plusieurs individus qui se


peroivent eux-mmes opposs entre eux au sujet de leurs prfrences respectifs en matire dobjectifs et dattitudes, de valeurs, de comportement.

Dans un conflit interpersonnel, les individus


peuvent se comporter de cinq manire diffrentes, au moins:
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Implique un comportement fond sur une absence dautorit et de coopration. Les personnes qui utilisent ce style cherchent demeurer en dehors des conflits, viter les dsaccords ou rester neutres
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Suppose un comportement autoritaire sans


esprit de coopration. Au cours dun conflit interpersonnel, il se traduit par une mthode dans laquelle lun gagne et que lautre perd, ceux qui utilisent ce style essaient datteindre leurs buts personnels sans se soucier dautrui.
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Correspond un comportement coopratif


mais dpourvu dautorit. Les personnes conciliantes sont gnralement bien vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faible et soumise.

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Est un comportement fortement marqu par une volont de confiance et de collaboration. Le style coopratif traduit donc un dsir de rechercher la solution qui prsente le maximum davantages mutuels.

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Rvle

un

comportement

ni

autoritaire. Ce style se fonde sur le donnant-donnant et suppose gnralement une ngociation et une srie de concessions.
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Implique davantage une somme de conflits intra personnel et interpersonnels. Il dsigne les heurts qui se produisent entre tous les membres dun groupe, ou certains dentre eux et il affecte souvent le groupe

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Comprend des dsaccords et des


heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes.
5.

le conflit intrasocial (intra organisationnel):


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Provient de lopposition et des heurts


suscites principalement par la

manire dont les postes de travail


sont dfinis, dont lorganisation est

structure, et dont lautorit officiel


et repartie.
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a)

b) c)

le conflit vertical Le conflit horizontal Le conflit entre le personnel de la police Nationale et les Gendarmes (champ
dinteraction, attribut)

d)

Le conflit relatif aux rles (domaines


dintervention des uns et des autres)

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TRAVAIL EN EQUIPE

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Les relations de travail influent normment sur la motivation en milieu professionnel. Travailler en quipe dpend du processus managrial et des facteurs de motivation . Ce module traitera deux parties: Le travail en quipe, une exigence du management Le travail en quipe, un facteur de motivation

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LA NOTION DE MANAGEMENT 1/3

DEFINITION 1/2
Le management est une dmarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physique et financires sont coordonnes vers la ralisation des buts poursuivis

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LA NOTION DE MANAGEMENT 2/3

Le management peut se dfinir comme laction, ou lart ou la manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler . Le management se prsente sous la forme dun processus qui consiste planifier, organiser, diriger, et contrler.

DEFINITION 2/2

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LA NOTION DE MANAGEMENT 3/3

PRINCIPALES CARACTERISTIQUES Le management est gnralement identifi la performance dun groupe ; Les fonctions du management sont inter agissantes et interdpendantes et forment une unit densemble;

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Le management est le lieu de convergence de deux courants : Rationalisation et humanisation de la gestion ; Le management est la fois une science et un art : * Ensemble organis de connaissances
(science) * Consiste en lexercice dhabilet particulire (art)

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LE TRAVAIL EN EQUIPE, UN FACTEUR DE MOTIVATION 1/6

EQUIPE FONCTIONNELLE

Une quipe fonctionnelle est constitue par un groupe dindividus possdant des comptences complmentaires et unis par un but commun.

Grce cet objectif, lidentit de lquipe dpasse la somme des individus qui la composent. Dsormais, 2+2 = 5 !

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LE TRAVAIL EN EQUIPE, UN FACTEUR DE MOTIVATION 2/6

METTRE SUR PIED UNE QUIPE EFFICACE: CONDITIONS

Choisir les membres de lquipe avec soin, en fonction de leurs comptences et savoirfaire particulier, de faon obtenir un certain quilibre; Dfinir un but clair, prcis et accept par tous

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Engagement
lquipe;

individuel

des

membres

de

Identifier et attribuer un rle prcis chaque individu; Rpartition gale des charges de travail; Prfrer les critiques constructives pour ne pas dmotiver les membres.
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LE TRAVAIL EN EQUIPE, UN FACTEUR DE MOTIVATION 3/6

AVANTAGES DU TRAVAIL EN EQUIPE

Dveloppement dun sentiment dappartenance au sein du groupe;

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Dveloppement dun sentiment de fiert pour


avoir contribu faire progresser le projet; Dveloppement dune collaboration entre les individus surtout sils prennent conscience quun effort collectif produit de meilleurs rsultats.

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LE TRAVAIL EN EQUIPE, UN FACTEUR DE MOTIVATION 4/6

UN BON COEQUIPIER? Le coquipier idal possde pour sa part plusieurs qualits: Bon communicateur: ouvert aux arguments des membres de lquipe et se sent concern par le bon fonctionnement du groupe.

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Solidaire des dcisions prises par lensemble


de lquipe.

Sait simpliquer fond dans un groupe tout

en faisant valoir ses propres comptences

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LE TRAVAIL EN EQUIPE, UN FACTEUR DE MOTIVATION 5/6

BON CHEF DEQUIPE?

Un bon chef dquipe doit tre capable dobtenir le maximum de ses coquipiers.

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Pour mettre toutes les chances de son ct, il devrait, dans un premier temps, adapter son style de gestion aux besoins de lquipe. Certaines

personnes ont besoin dtre trs indpendantes pour bien fonctionner, dautre dtre plus reconnus.

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LE TRAVAIL EN EQUIPE, UN FACTEUR DE MOTIVATION 6/6

BON CHEF DEQUIPE?

Un chef dquipe doit galement savoir se faire respecter sans tre autoritaire, et favoriser la crativit sans la brimer.

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En cas de conflits entre les membres de


lquipe, on tche de les grer de faon positive, en sattaquant aux problmes et pas aux individus. Le mot dordre : communication, coute et ambiance ouverte.

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Gestion

de la polyvalence

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La difficile gestion du personnel, les mouvements, les mutations, les promotions, les maladies trs graves affectent la capacit de travail sur le plan qualitatif et sur le plan quantitatif. On a besoin doutils et de techniques appropris pour russir la gestion intgrale des ressources humaines.
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La polyvalence

Dfinition :

Elle est la facult pour un oprateur humain dassurer plusieurs fonctions: tches Grer la polyvalence consiste suivre lvolution de niveau de polyvalence du personnel. Le ratio est un outil qui permet de dterminer au niveau de chaque poste de travail dans un service.

Comment analyser la polyvalence?


Il existe une mthode compose de cinq phases (05)
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1re phase: Cest faire linventaire exhaustif des tches ralises dans un service.
2me phase : cest analyser le contenu

des tches

3me phase: Cest classer les tches par

ordre de valeur croissante

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4me phase: cest dterminer le degr de formation de chaque employ du service au regard de lensemble des tches ralises aux postes. 5me phase: Cest calculer le ratio de polyvalence
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1re phase : linventaire

- Une fiche lanalyse par poste - Procder un entretien avec les employs - Passer par la mthode dassessment - Noter les charges de travail par rapport chaque tche.
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2me phase : Analyse du contenu des tches


6 critres,

Utiliser cette grille de notation comportant

savoir:

Objet du travail Rptitivit des tches Interdpendance des postes Conditions gnrales de travail Autonomie de loprateur humain Responsabilits de loprateur humain

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3me phase: Hirarchisation des tches

La tche ayant le plus petit poids sera classe la 1re et ou lui attribuera la valeur talon standard 1. Exemple : si la tche talon standard un poids de 450 points la tche dont le poids est 570 points aura une valeur standard de: 570/450 =1,26
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4me phase : Niveau de formation

Il faut dfinir si lemploy est:


Entirement form Partiellement form Dbutant Pas form
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Exemple de matrice danalyse

5me phase : Calcul du ratio de polyvalence Formules:

Ratio de polyvalence de poste

Ratio de polyvalence au service

Ensemble des totaux

pondrs du service/ Total valeurs standard X nombres de postes


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Tches

Valeur standard 1 1,05 1 1,05 1,11 1

Postes Ky xx xx xx xxx xxx xx Moussa xxx xx xxx xxx xxx xxx Kon xx xxx xx xx xx xx

-Rdiger un PV -Assurer intrim -Effectuer la paie -Faire ltat des effectifs -Rdiger une circulaire -Grer les appels tlphoniques Totaux Ratio de polyvalence au

poste
Ratio de polyvalence au service
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Tches

Valeur standard 1 1,05 1 1,05 1,11 1

Postes Ky xx xx xx xxx xxx xx Moussa xxx xx xxx xxx xxx xxx Kon xx xxx xx xx xx xx

-Rdiger un PV -Assurer intrim -Effectuer la paie -Faire ltat des effectifs -Rdiger une circulaire -Grer les appels tlphoniques Totaux Ratio de polyvalence au

poste
Ratio de polyvalence au service
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ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES: A R H

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L ARH est une activit essentielle de la politique de gestion des ressources humaines de l entreprise LARH est le prlude de la gestion des ressources humaines dune organisation Cest par le recrutement que la population vieillissante d une entreprise sera rajeunie et redynamise

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Une politique de recrutement ,avec des programmes dembauche bien effectus permettent: 1. le renforcement de limage de marque de lentreprise sur le march de lemploi 2. le renforcement de la confiance des partenaires et des clients potentiels 3. le renforcement du climat organisationnel sain dans lentreprise

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A linverse une politique incohrente avec la ralisation de licenciements mal prpars Conduisent une dgradation de limage de lentreprise

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L adquation de lactivit de travail lhomme est le problme des ergonomes des psychosociologues industriels Ladaptation des hommes au travail est le problme des recruteurs ,des gestionnaires des ressources humaines des psychologues du travail

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Dfinition de poste Dfinition de profil Sources de recrutement Moyens de recrutement Campagne de recrutement Slection des candidatures Dcision dembauche intgration

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LENTRETIEN DE SELECTION

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la prparation de lentretien

lentretien est prpar construit par le recruteur avant de rencontrer les candidats. il a un rle de direction et dorientation. Cest-dire que les items et

les temps consacrs chaque candidat sont fixs lavance. Le recruteur doit poser les questions en fonction des exigences du poste pouvoir.

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le physique du candidat Cest rpondre aux diffrentes questions suivantes : Que rvle laspect du candidat? Son habilement ? Ses attitudes ? Son locution ? Son tat de sant? Son handicap physique?

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le milieu familial et social du candidat Cest rpondre aux questions suivantes : Que rvle la biographie du candidat ? La vie du candidat en harmonie avec son milieu familial ? Pourquoi le candidat sest-il loign de cet milieu familial ? Quelle est sa situation matrimoniale?

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la formation du candidat Pourquoi a-t-il choisi ce type de formation ? Ses performances scolaires et universitaires ? Comment apprcie -t-il sa formation? Ses activits et responsabilits extra universitaire?

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Lexprience professionnelle du candidat estelle cohrente avec la formation quil a suivie?. Sinon, pourquoi et comment a-t-il choisi une autre orientation?. Y a-t-il continuit et progression dans la vie professionnelle du candidat?. Discontinuit?. Rgression?. Pourquoi?.

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Lexprience professionnelle du candidat permet-elle de conclure quil est adapt au poste pourvoir? A t-il assum des responsabilits similaires ( organisation, commandement)? Que permettent de conclure les tapes de la vie professionnelle des candidats? Pourquoi a t-il chang demplois? Quelles difficults a-til rencontres dans ses prcdents emplois?

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Les fonctions que le candidat a eu jusqu maintenant permettent-elles de conclure quil est prpar occuper le poste pour lequel il est candidat? A t-il exerc des fonctions semblables? Y a-t il rencontr des difficults? A t-il subi des checs? Pourquoi? La faon dont le candidat conoit son travail correspond-elle aux exigences du poste pourvoir?

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Pourquoi le candidat a-t-il pos sa candidature? Quest-ce qui a retenu son attention dans loffre demploi? Pourquoi a-t-il quitt son dernier emploi ou pourquoi dsire t-il quitter celui quil occupe actuellement? Quattend-il dun nouveau poste (promotion, rmunrations, etc.)?

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Il faut avoir devant un guide dentretien Il faut suivre les dlais prvus pour chaque candidat Prendre des notes de faon continu pendant lentretien Noter les propos, les ractions et gestes du candidat Ne pas attirer lattention du candidat sur le guide

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Poste pourvoir : Nom du candidat : Nom du recruteur : .. Date de lentretien:


Thmes abords Questions du recruteur Rponses du candidat Comportement et attitudes du candidat

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Questions poses par le candidat: -. - .. -

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Les pratiques Suivre:


La dure ni trop longue,ni trop courte Laccueil du candidat par le biais dune htesse (Secrtaire) Le cadre de lentretien, mettre de lordre, bien amnag La disposition spatiale organiser, la disposition des siges de face ou cte cte.

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Les interruptions, viter les visites et lappel tlphonique La posture du recrutement (le jury) avoir une attitude qui permet au candidat dtre laise.

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Pendant lentretien, certaines difficults apparaissent, souvent ngligs, qui dnaturent linformation donne et reue: Le langage utilis doit prendre en compte le milieu social, lge et la fonction du jury (recruteur) Le statut et le rle: essayer dattnuer les craintes que son statut peut faire natre chez le candidat.

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Les rponses induites, le risque dinduction des rponses est toujours grand dans un entretien de slection. Ne pas faire semblant dattendre une rponse donne. vitez les questions fermes, comme pour un jeune candidat, vous demandez: tes-ce que vous t content de rentrer dans ce quon appelle la vie professionnelle? , cela entranera une rponse affirmative courte.

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Mais si la question est ouverte par exemple ( vous venez de terminer vos tudes, comment envisagez-vous maintenant votre insertion dans la vie professionnelle? ), Le candidat exprimera mieux sa pense.

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Avoir

une demande de candidature Avoir le questionnaire Tenir compte des exigences du poste Confronter les ides du candidat avec le contenu de son CV Poser les questions en tenant compte des informations donnes par le candidat. Cette manire permet un change naturel.

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Faire

allusion un point du Curriculum Vitae. Exemple: jai vu que vous tiez originaire du Dori; cest une ville que je connais bien parce que ma femme y a travaill Ne pas raconter du nimporte quoi au candidat Les questions doivent permettre de cerner la personnalit du candidat et dterminer son caractre. Faire une investigation profonde sur la vie du candidat.

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interprtation Dans lentretien de relation, le jury (recruteur) doit essayer de comprendre le candidat, se demander ! quest-ce que cela signifie pour lui? pour mieux interprter les propos du candidat.

Les

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ractions affectives provoques Le recruteur doit se matriser, dominer ses ractions spontanes, quelles soient favorables ou dfavorables, ne pas laisser voir sa sympathie ou son antipathie.

Les

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Lattention

le recruteur doit tre attentif donc il faut : - Limiter la dure de lentretien - viter de faire succder les entretiens un rythme trop rapide et sans pause.

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La

tentation de trop parler Le recruteur ne devrait dire que ce qui est strictement ncessaire la bonne conduite de linterview: - Pour accueillir le candidat, - Pour linterroger, - Pour reformuler parfois les rponses de son interlocuteur

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La reformulation

Cest une technique dentretien tudie par Carl Rogers, qui consiste pour lintervieweur redire ce que son interlocuteur vient de dire de faon obtenir son accord sur cette reformulation. La reformulation est en ses termes, plus concis, plus claires et plus explicites. elle permet linterviewe de se sentir cout et compris.

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denqute Le recruteur cherche dcouvrir le candidat travers ses exemples de questions : je voudrais savoir si dites moi sil vous plat..

Attitude

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dinterprtation Le recruteur donne au candidat son interprtation sur ce que celui-ci vient de dire : votre comportement sexplique par.. cela signifie que Cette attitude va, en quelque sorte, dvoyer lentretien.

Attitude

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dvaluation Elle consiste a porter un jugement moral sur le comportement de linterlocuteur.

Attitude

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Attitude

de support

elle consiste assurer linterlocuteur, dterminer la situation en limitant la porte de ce qui vient dtre dit en faisant des considrations gnrales ou par des rfrences sa propre exprience. Exemple : ce qui vous arrive est plus frquent que vous ne croyez. La plus part des hommes (femmes) ou jai, moi aussi, connu de telles difficults..
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Attitude de comprhension et reformulation

Cest essayer de comprendre le candidat sans sidentifier lui et de soutenir de temps en temps ses propos pour sassurer quil a bien compris. Donc lintervieweur doit savoir reformuler les propos du candidat. Elle implique de discerner dans les propos du candidat. Les faits quil rapporte, les opinions quil exprime propos de ces faits et le sentiment quil provoque en lui.

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opinions et sentiments
Faits rapports Faciles percevoir volontaire Involontaire Dforms traverss Opinions exprims Jugement du candidat Manire de se comporter Sentiment provoqus Par les paroles Par le comportement Cest--dire par lintonation, le regard, le geste, la mimique.

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Exemple Au cours dun recrutement , un jeune homme, titulaire dune licence en science professionnelle comme chef dun service commercial dans une petite entreprise, poste quil vient dabandonner : je dirigeais un service de cinq employs.

Je voulais quil y ait une bonne ambiance, mais ce ntant pas possible, personne ne maidait. Ils avaient peu prs le mme ge que moi, mais ils travaillaient depuis plus longtemps et il ne voulaient pas mobir.

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Les patrons taient daccord avec moi mais ils nont rien fait pour maider .
Fait rapport Personne ne maidait

Opinion exprime

a ne pouvait pas marcher - fatalit

Sentiment provoqu

chec et isolement (le candidat tait mu. Sa voix tremblait, il cachait ses mains)

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Exemple de reformulation Vous avez eu limpression dtre isol et que vous ne pouvez rien faire Il rpond : oui, je me suis senti perdu

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linformation du candidat Donner linformation totale au candidat. Le contenu de linformation cest parler de :
-

lentreprise, le nom, le sigle, les activits, lorganisation, lorganisme gnral et les effectifs. Le poste , dcrire le poste pourvoir comme propos dans lavis de recrutement. Donner les caractristiques et les exigences de chaque tche.

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Les conditions demploi Donner la politique du personnel, le jury(le recruteur) insistera sur deux aspect : les rmunrations cest--dire systme de classification, grille de rmunration, principes dvolution des salaires et le dveloppement des carrires cest--dire la fonction et la promotion. Donc le recruteur devrait donner ces dtails en restant responsable.
-

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les questions du candidat Le candidat pourra la fin de lentretien poser quelques questions dinformation sur la structure qui embauche

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Le recruteur a interrog le candidat. Il lui a parler de lentreprise et du poste pourvoir. Il a rpondu ses questions. Lentretien est termin, cest au recruteur de le conclure. Donc une bonne et relle impression au candidat de lentretien

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EXERCICE
EXEMPLE DUN RAPPORT DE RECRUTEMENT

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II) DESCRIPTION DU PROCESSUS tape 1: Prise de connaissance des attentes et exigences du commanditaire tape 2: Description et analyse des postes pourvoir tape 3: tablissements des profils rechercher

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I) DMARCHE MTHODOLOGIQUE
1- comprhension de la mission et lments de stratgie 2- quipe technique

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tape 4: Conception et dsignation des tests tape 5: Appel public de candidature tape 6: Prslection sur dossier tape 7: Confection des preuves

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tape 8: Ralisation des tests


tape 9: Correction et dlibration tape 10: Information du Directeur des Ressources Humaines

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LES TESTS MENTAUX


Quest- ce quun test mental?
On appelle test mental une situation exprimentale

standardise servant de stimulus un comportement. Ce comportement est valu par une comparaison statistique avec celui dautres individus placs dans la mme situation, permettant de classer le sujet examin, soit quantitativement, soit typologiquement.

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Comment construit-on un test ? Pour construire un test, le psychologue part de lanalyse et de la description du comportement quil cherche mesurer. Il recherche les items descriptifs de ce comportement. Une fois construit le test fait lobjet dtudes exprimentales pour vrifier sa validit, sa fidlit et sa sensibilit:

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1.

2.

La validit dun test est le degr de concordance entre rsultats dune personne dans un test et ses rsultats dans une activit dtermine que le test est cens prvoir. La fidlit est la constance dans les rsultats dune mme personne ou dun mme groupe de personnes obtenus pour le mme test des moments.

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3.

La sensibilit dun test permet le classement des personnes testes en fonction de lanalyse de leurs rsultats.

Un test mental nest bien videmment valable qu cette triple condition dtre valide, fidle et sensible.

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Classification des tests Il existe plusieurs faon de classer les tests: - Les tests defficience permettent dapprcier lintelligence, les aptitudes, les connaissances et les crativits, cest--dire ce que lon appel les aspects cognitifs de la personnalit. - Les tests dintelligences sont lorigine des tests mentaux et de la psychomtrie. Ils ont dabord t construits pour dterminer lintelligences des enfants en ge scolaire, ce qui explique les critres de validations et les mthodes de cotation souvent utiliss.

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Lune des preuves les plus couramment utilises pour mesurer lintelligence des adultes est celle de Wechsler-Bellevue. Lchelle de Wechsler contient onze tests : 1- test dinformations; 2 test de comprhension; 3- test de mmoire immdiate des chiffres 4 test darithmtique; 5 test de similitudes;

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6 test de classement dimages; 7 test de cubes ; 8- test de complment dimages; 9 test de construction dobjets; 10 test de code; 11- test de vocabulaire.

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Tests daptitude
Laptitude implique lexistence d un groupe ou catgorie de performance qui coexistent fortement entre elles et qui sont relativement distinctes dautres performances . Les tests daptitudes sont le plus souvent construits de faon empirique en tablissant les preuves qui distingues les sujets qui ont une bonne adaptation une tche donne et ceux qui ont une mauvaises adaptation.

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Tests de connaissances Ces tests ressemblent aux examens scolaires en ceci quils portent sur les connaissances ( connaissances gnrales ou techniques)
Tests de crativit Il serait trs important pour certains postes ( de marketing, par exemple : publicit) Davoir des tests qui permettent de mesurer la crativit des candidats

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Tests de personnalit Les tests de personnalit permettent dtudier les aspects conatifs et affectifs. Questionnaires Les questionnaires sont des tests de questions plus ou moins nombreuses ( le questionnaire comprend 400 questions). La personne teste doit y rpondre par oui, par non ou par un point dinterrogation, ou en choisissant entre plusieurs rponses celles qui lui sont proposes.

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Tests projectifs ou techniques projectives Lawrence K Frank, qui le premier a employ le terme de technique projective, en a donn cette dfinition : dans son essence, une technique projective est une mthode dtude de la personnalit qui confronte le sujet avec une situation laquelle il rpondra suivant le sens que cette situation a pour lui, et suivant ce quil ressent au cour de cette rponse. Le caractre essentiel dune technique projective est quelle voque du sujet ce qui est, de diffrentes manires, lexpression de son monde personnel et des

processus de personnalit .

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Exemple de technique constitutive : le test de Rorschach

Le test de Rorschach est certainement le plus connu des tests projectifs. Il est compos de dix planches dont chacune reprsente une tache obtenue en reversant de lencre sur une feuille plie ensuite par le milieu. Pour chaque planche, le sujet dit ce quil voit.

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Sa rponse est successivement analyse selon quelle porte sur tout ou partie de la tache, quelle est dtermine par sa forme, sa texture ou son mouvement, enfin selon son contenu lui-mme.

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Merci

de votre attention

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