MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER SPECIALISE

EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Thème :

Opportunités et enjeux d’un référentiel des emplois et des

compétences au niveau de l’ANSEJ

Présenté par : Encadré par :

MEHIRES El Hadi SMATI Mohamed Larbi

PROMOTION 2013

I
 REMERCIEMENT
Je souhaite en premier lieu exprimer toute ma reconnaissance et
mes plus sincères remerciements à Monsieur SMATI Mohamed
Larbi pour son encadrement, son soutien, sa disponibilité et ses
encouragements tout au long de ce travail.

Je tiens aussi à remercier particulièrement Monsieur DAMOU

Farouk et Melle AISSAT Wahiba, mai collègue de l’ANSEJ, pour
leur disponibilité, leur aide et leurs conseils précieux.

Mes remerciements vont aussi au personnel de la direction

générale de l’ANSEJ et des antennes et tous les cadres qui m’ont
aidé lors de mon stage pratique.

En fin je tiens à remercier tous mes enseignants de l’ISGP.

II
 Sommaire
Remerciements ........................................................................................................................................ II
Sommaire ...............................................................................................................................................III
Liste des tableaux .................................................................................................................................. IV
Liste des figures ....................................................................................................................................... V
Liste des abréviations............................................................................................................................. VI
Introduction ............................................................................................................................................. 1
Partie 1 : Cadre théorique ......................................................................................................................... 5
Chapitre 1 : L’emploi ............................................................................................................................... 6
Section 1 : La notion de l’emploi ................................................................................................. 6
Section 2 : La structure de l’emploi.............................................................................................. 9
Section 3 : Analyse de l’emploi ..................................................................................................12
Chapitre 2 : Notions relatives aux compétences .......................................................................................20
Section 1 : Historique définitions ................................................................................................20
Section 2 : Identification des compétences ..................................................................................26
Section 3 : Le référentiel des emplois et des compétences ...........................................................28
Partie 2 : Partie pratique ..........................................................................................................................34
Chapitre 1 : Présentation de l’ANSEJ ......................................................................................................35
Section 1 : Présentation du dispositif de l’ANSEJ .......................................................................35
Section 2 : le dispositif de la création de la micro entreprise ........................................................43
Chapitre 2 : La fonction de l’accompagnement entrepreneurial................................................................53
Section 1 : Définitions ................................................................................................................53
Section 2 : Modes d’accompagnement ........................................................................................55
Section 3 : Exemples de procédures d’accompagnement .............................................................56
Chapitre 3 : Analyse critique de la fonction l’accompagnement entrepreneurial .......................................61
Section 1 : Méthodologie de travail et obstacles rencontrés sur le terrain .....................................61
Section 2 : Présentation de la population et de l’échantillon ........................................................62
Section 3 : Analyse des résultats de l’enquête .............................................................................73
Section 4 : Points positifs, points à améliorer et recommandations ..............................................80
Conclusion générales ..............................................................................................................................82
Bibliographie ..........................................................................................................................................84
Annexes..................................................................................................................................................86

III
 Liste des tableaux

TABLEAU 1 : LES TERMES UTILISES ET LEURS EXPLICATIONS............................................................. 6

TABLEAU 2 : TYPES D’EFFECTIF LEURS DEFINITIONS ET LES METHODOLOGIES DE CALCUL ................ 8
TABLEAU 3 : LIENS QUI EXISTENT ENTRE L’ANALYSE DE L’EMPLOI ET LES DIFFERENTES ACTIVITES
DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................................ 12
TABLEAU 4 : LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DES TECHNIQUES, QUESTIONNAIRE,
ENTRETIEN ET OBSERVATION ................................................................................................... 16
TABLEAU 5 : CARACTERISTIQUES D'UNE COMPETENCE .................................................................... 23
TABLEAU 6 : COMPARAISON ENTRE LOGIQUE DE POSTE ET LOGIQUE COMPETENCE ......................... 25
TABLEAU 7: TYPES D'INCUBATEUR .................................................................................................. 55
TABLEAU 8 : LES PHASES ET ETAPE D'ACCOMPAGNEMENT 3CI ........................................................ 59
TABLEAU 9 : STRUCTURE FINANCIERE DU FINANCEMENT MIXTE ..................................................... 43
TABLEAU 10: STRUCTURE FINANCIERE DU FINANCEMENT MIXTE .................................................... 44
TABLEAU 11 : LE NOMBRE ET LE TAUX DE QUESTIONNAIRE RETOURNE........................................... 62
TABLEAU 12: PRESENTATION DE LA POPULATION MERE .................................................................. 63
TABLEAU 13 : PRESENTATION DE L'ECHANTILLON .......................................................................... 64
TABLEAU 14 : PRESENTATION DE L’ECHANTILLON PAR TRANCHE D’AGE ........................................ 65
TABLEAU 15 : PRESENTATION DE L'ECHANTILLON SELON LE GENRE ............................................... 66
TABLEAU 16: PRESENTATION DE L’ECHANTILLON PAR POSTE DE TRAVAIL ..................................... 68
TABLEAU 17 : PRESENTATION DE L’ECHANTILLON PAR LIEU DE TRAVAIL ....................................... 69
TABLEAU 18 : PRESENTATION DES CATEGORIES D’EMPLOI PAR LIEU DE TRAVAIL ........................... 70
TABLEAU 19 : PRESENTATION DE L’ECHANTILLON PAR ANCIENNETE .............................................. 71
TABLEAU 20 : PRESENTATION DE L’ECHANTILLON PAR NIVEAU D’INSTRUCTION ............................. 72
TABLEAU 21 : PRESENTATION DE LA COMPARAISON ENTRE TRAVAIL REEL ET TRAVAIL PRESCRIT .. 75
TABLEAU 22 : PRESENTATION DES COMPETENCES REQUISES ........................................................... 78
TABLEAU 23 : PRESENTATION DES PERSONNES FORMEES ................................................................ 78

IV
 Liste des figures
FIGURE 1 LES CINQ (5) TYPES DE LA PYRAMIDES DES AGES ............................................................. 10
FIGURE 2 : LES ETAPES DU PROCESSUS D’ANALYSE DE L’EMPLOI .................................................... 14
FIGURE 3 : PROCESSUS D'ELABORATION DES REFERENTIELS DE COMPETENCES................................ 32
FIGURE 4: LES ETAPES DE CONSTRUCTION DU REFERENTIEL ............................................................ 33
FIGURE 5: LES ETAPES DE L’ACCOMPAGNEMENT EN PHASE DE CREATION ....................................... 50
FIGURE 6 : LES ETAPES DE L’ACCOMPAGNEMENT EN PHASE D’EXTENSION ...................................... 51
FIGURE 7 : PROCESSUS D'ACCOMPAGNEMENT JOB IN ...................................................................... 57
FIGURE 8 : LES PHASES D'ACCOMPAGNEMENT MOUKAWALATIE ..................................................... 58
FIGURE 9 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA POPULATION MERE ............................................... 63
FIGURE 10 : LES POSTES DE TRAVAIL PAR CATEGORIE D’EMPLOI..................................................... 64
FIGURE 11 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA TAILLE L’ECHANTILLON PAR RAPPORT A LA
POPULATION MERE ................................................................................................................... 65
FIGURE 12 : REPRESENTATION GRAPHIQUE PAR TRANCHE D’’AGE .................................................. 66
FIGURE 13 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DE L’ECHANTILLON SELON LE GENRE ........................... 66
FIGURE 14 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA PYRAMIDE DES AGES .......................................... 67
FIGURE 15 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DE L’ECHANTILLON SELON LE POSTE DE TRAVAIL ........ 69
FIGURE 16 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DE L’ECHANTILLON PAR LIEU DE TRAVAIL ................... 70
FIGURE 17 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DE L’ECHANTILLON PAR ANCIENNETE .......................... 71
FIGURE 18: REPRESENTATION GRAPHIQUE DE L’ECHANTILLON PAR NIVEAU D’INSTRUCTION ......... 72
FIGURE 19 : LA CIRCULATION DE L’INFORMATION DU DIRECTEUR D’ANTENNE A
L’ACCOMPAGNATEUR............................................................................................................... 73
FIGURE 20 : LA DEPERDITION DE L’INFORMATION (PYRAMIDE DITE DE LEAVITT) ........................... 74
FIGURE 21 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DES COMPETENCES REQUISE ......................................... 78
FIGURE 22 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DES COMPETENCES REQUISE ........................................ 79

V
 Liste des abréviations
ANSEJ : Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes
CSVF : Comité de Sélection, Validation et de Financement des projets
DRH : Directeur des ressources humaines
FCMGRCJP : Fonds de Caution Mutuelle de Garantie Risque/Crédits Jeunes
Promoteurs
FNSEJ : Fond National de Soutien à l’Emploi des Jeunes
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IBS : Impôt sur les Bénéfices des Sociétés
IRG : Impôt sur Revenu Globale
lBM : International Business Machines
MEDEF : Mouvement des Entreprises de France
NVQ : National Vocational Qualifications
TPE : Très Petites Entreprises
VAE : Validation des Acquis de l’Expérience

VI
Introduction générale
Aujourd’hui, les managers ont compris que le facteur humain est un levier important pour faire
face aux nouveaux défis de l’environnement, notamment les défis technologiques.

Pour cela, ils disposent d’une fonction qui est définie comme étant un ensemble de moyens mis en
œuvre pour assurer, en permanence à l’organisation, une adéquation parfaite entre ses ressources
et ses besoins en personnel, tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, à savoir la gestion
des ressources humaines.

La fonction « ressources humaines » a connu une évolution importante qui commence de

l’inexistence à l’émergence au cours de la seconde moitié du 19e siècle, (à cette époque on parlait
de la gestion du personnel).

L’appellation « gestion du personnel » se transforme en « gestion des ressources humaines » à

partir de la seconde moitié du 20e siècle. C’est un changement de perspective et de pratique.

La conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coûts qu’il faut minimiser,
laisse place à la conception d’un personnel considéré comme une ressource dont il faut optimiser
l’utilisation.

A partir du 21e siècle, un nouveau contexte économique s’impose, la mondialisation des marchés.
Il a permis de valoriser les ressources humaines par le développement des compétences, la mesure
des potentiels, l’individualisation des rémunérations et la motivation des personnes.

En s’appuyant sur la gestion des compétences, les directeurs des ressources humaines (DRH)
trouvent le moyen de s’affirmer comme de véritables partenaires stratégiques.

La « gestion des compétences » est un outil opérationnel de gestion des ressources humaines qui
vise à optimiser les performances et la compétitivité de l'entreprise. Cette méthode permet de faire
concorder les compétences dont l'entreprise a besoin et les compétences disponibles dans le Capital
Humain1 de l'entreprise.

1
Le Capital Humain est l’ensemble des aptitudes, talents, qualifications, expériences accumulés par un individu et
qui déterminent en partie sa capacité à travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres

1
La compétence est au centre des trois composantes dans un contexte précis : le savoir (la somme
des savoirs théoriques et techniques), le savoir-faire (ou habilités), le savoir être (ou qualités
personnelles).

La compétence se constate en situation professionnelle, à la façon dont les savoirs sont mis en
œuvres. C’est à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, l’évaluer, la valider et de la faire évoluer.

De notre point de vue, le référentiel des emplois et des compétences constitue un outil de base et
l’instrument de référence pour une gestion optimale des ressources humaines, centrée sur une
organisation efficiente du travail et de développement pertinent des compétences. Ses
caractéristiques lui permettent d’être déployé dans différents axes de la gestion des ressources
humaines : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, réorganisation du travail,
recrutement pertinent, mobilité fonctionnelle, mobilité interne et externe, évaluation, promotion,
formation et optimisation du portefeuille de compétences de l’entreprise.

L’objectif principal de l’Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes (ANSEJ) est la
création d’entreprises pérennes qui participent à l’épanouissement de l’économie nationale ainsi
qu’à la création de l’emploi direct. Ceci ne peut se faire qu’avec un accompagnement de qualité
des jeunes porteurs de projets.

Ainsi, l’accompagnement est placé directement au cœur de la qualité et nécessite la mise en œuvre
du savoir, du savoir-faire et savoir être.

Dans ce cadre, le présent mémoire a pour objet de construire un référentiel des emplois et
compétences de la fonction « accompagnement » de l’agence.

La question essentielle qui se pose est de savoir quelle est la part de l’influence des écarts de
compétences des accompagnateurs dans la qualité de l’accompagnement et quel serait
l’apport d’un référentiel de compétences ?

De cette question principale découle d’autres questions secondaires :

- Quelles sont les compétences nécessaires pour assurer la fonction d’accompagnement au

niveau de l’ANSEJ ?
- Que fait l’accompagnateur ? Quelles sont les tâches accomplies par l’accompagnateur ?
- Pourquoi il le fait ? quels sont les objectifs à atteindre ?

2
 - Qu’implique l’accompagnement ? Quelles sont les connaissances, les habilités est les
aptitudes spécifique requises pour l’accomplissement des tâches ?

Pour mieux appréhender la porter de notre problématique, nous proposons les hypothèses
suivantes :

- La performance d’un accompagnateur est évaluée sur l’aboutissement du promoteur à

l’éligibilité.
- Les compétences de l’accompagnateur influent directement sur la réussite des promoteurs.
- Sans le référentiel des emplois et des compétences, le discernement entre les
accompagnateurs compétents et ceux qu’ils le sont moins devient toute à fait empirique.
- L’application du référentiel des emplois et des compétences va contribuer à l’amélioration
de l’accompagnement.
- Les accompagnateurs n’accomplissent pas toutes les tâches d’accompagnement avant et
après la création de l’entreprise.

Le choix du sujet :

La raison principale qui présidé aux choisir ce sujet est l’intérêt particulier de la politique
Algérienne pour l'encouragement de l’emploi par le biais des structures d’accompagnement. Aussi
par rapport à la nouvelle orientation de l’ANSEJ qui consiste à mettre en place un accompagnement
de qualité a travers la mobilisation d’accompagnateurs compétents. Le référentiel des emplois et
des compétences constitue aussi un outil d’actualité dont le besoin se fait ressentir.

Plan de recherche :

La première partie constitue le socle théorique de notre recherche, qui vise à définir notre champ
d’investigation. Cette première partie s’articule autour de deux chapitres. Dans le premier chapitre,
nous revisiterons la littérature de l’emploi. Dans le deuxième chapitre nous étudierons la
compétence. Enfin,

La seconde partie. Constitue la partie pratique qui s’articule autour de trois chapitres. Le premier
présente la structure d’accueil qui est l’Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des jeunes.

3
Le deuxième chapitre nous essayerons de présenter l’emploi clé qui est l’accompagnement et
l’aborder dans son côté théorique. Le troisième chapitre a pour objet de présenter l’enquête et d’en
analyser les résultats.

4
Partie 1 : Cadre théorique

5
Chapitre 1 : L’emploi

Introduction

Dans la gestion des ressources humaines, un emploi est un ensemble de tâches et de compétences,
qui permettent de contribuer à l'activité de l'entreprise. Un emploi se décline en postes de travail
inscrits (ou non) à l'organigramme de l'entreprise, occupés (ou non) par des employés qui ont les
capacités nécessaires pour occuper l'emploi.

Notre réflexion a pour objet de mieux comprendre le cadre théorique de notre champ
d’investigation, à savoir la notion de l’emploi la structure de l’emploi et l’analyse de l’emploi afin
d’éclairer notre démarche sur le terrain (ANSEJ).

Pour y parvenir, nous avons structuré ce premier chapitre en trois (3) sections. La première sert à
clarifier les notions fondamentales de l’emploi, la terminologie utilisée et la notion d’effectif.

La deuxième section s’intéresse à la structure de l’emploi : la pyramide des âges, la pyramide

d’ancienneté, la représentation par genre et la structure de qualification.

La troisième section sera consacrée à l’analyse de l’emploi, la définition de l’analyse de l’emploi

et le lien qui existe entre l’analyse de l’emploi et les autres activités de la gestion des ressources
humaine, le processus d’analyse de l’emploi et les technique de collecte de données enfin la
rédaction des descriptions de l’emploi.

Section 1 : La notion d’emploi

1.1. Terminologie

Le terme « emploi » peut être utilisé de plusieurs manières et avoir une portée différente selon ceux
qui y ont recours. Pour les uns, il désigne une tâche ou un poste de travail, pour d’autres, il peut
englober toute la série des opérations nécessaires pour mener à bien un travail. Le tableau ci-
dessous définit quelques-uns de ces termes.

6
 Tableau 1 : les termes utilisés et leurs explications

Terme Explication
Geste Toute action observable, accomplie par un membre du personnel en
vue de l’exécution d’une opération. Ex : la manipulation d’un
ordinateur pour le traitement de texte.
Opération (ou Toutes les composantes d’une tâche, à la fois physiques et mentales,
activité) requérant des aptitudes, des connaissances et des habilités. Ex : taper
des factures pour des clients débiteurs.
Tâche Partie d’une fonction de travail, d’un emploi ou d’un poste,
demandant un effort physique ou mental en vue de l’atteinte d’un
objectif spécifique. Ex : pour une secrétaire, taper des lettres
p s, classer des dossiers, accueillir et répondre à des clients.
Poste Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités. C’est un terme à
connotation individuelle, en ce sens qu’il s’agit du travail régulier
d’une personne. Il exige, en conséquence, des connaissances et des
habiletés. Ex : poste de secrétaire.
Emploi Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités qui regroupent
un ensemble de postes ayant des caractéristiques semblables. Ex :
agent du bureau.
Emploi-type Désigne un ensemble de postes présentant des proximités suffisantes
avec d’autres postes (en termes de contenus d’activités et de
compétences) pour en être représentatif.
Métier C’est un ensemble de savoir-faire professionnels acquis par
l’apprentissage ou par l’expérience.
Fonction Terme utilisé pour résumer ce qui doit être fait pour s’acquitter des
obligations d’un poste. On utilise familièrement le mot « sommaire
de tâches » dans la description d’un emploi. Ex : la fonction de
comptable.
Devoir Terme utilisé quand il y a attribution d’une ou de plusieurs activités
spécifiques pour remplir une (ou plusieurs) responsabilité (s)
inhérentes à un emploi.
Responsabilité Tâche servant à identifier et à décrire la finalité et la raison d’être
d’un poste donné, et dont on doit être garant lors de l’exercice des
activités.
Profession Groupe d’emplois contenant des tâches semblables à l’intérieur d’une
discipline donnée. Ex : la profession de comptable ou de métier
d’électricien.

7
 Analyse des Processus qui sert à collecter de l’information sur un emploi donné et
emplois dont on se sert pour déterminer les parties constituantes du (ou des)
poste(s) de cet emploi.
Référentiel Appelé aussi « référentiel d’activités professionnelles », c’est la
d’emploi description bien organisée des activés et des tâches.
Description des Enumération des tâches à effectuer par le titulaire d’un poste.
tâches
Profil de poste Description sommaire des exigences d’un poste et activités qui
forment son contenu.
Etude de temps et Action entreprise lors d’un cycle de travail pour éliminer les gestes
de mouvement inutiles, et déterminer d’une manière aussi précise que possible le
temps nécessaire pour exécuter une tâche donnée selon des normes
établies.

1.2. La notion d’effectif

La notion d’effectif est un thème clé et essentiel de la gestion des ressources humaines. Les
entreprises qui visent la performance globale doivent obligatoirement connaitre leurs effectifs et
en contrôler la structure ainsi que l’évolution.

Pour cela nous avons trouvé essentiel de définir ce qu’est l’effectif, et donner quelques types
souvent utilisés dans la gestion des ressources humaines.

Selon Peretti (2013) : « L’effectif se compose des salariées liés à l’employeur par un contrat de
travail, quels qu’en soient la forme, la durée, le caractère permanent ou temps partiel, même si
l’exécution du contrat est suspendue »2.

Nous pouvons distinguer six (06) types d’effectif comme définis dans le tableau ci-dessous :

Tableau 2 : types d’effectif leurs définitions et les méthodologies de calcul

Type d’effectif Définition Méthodologie de calcul

Habituel ou Ce sont les salariés permanents sous contrat, à
théorique durée indéterminée, travaillant à temps plein, y
compris les salariées en période d’essai ou de
préavis, les salariées dont le contrat est
suspendu, et les stagiaires étrangers qui sont

2
J.M. Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert, 2013

8
 pris en compte au prorata de leur temps de
présence comme les travailleurs à temps
partiel.
Inscrit C’est l’ensemble des travailleurs figurant sur le
registre du personnel (registre obligatoire).
Permanent Ce sont des salariés titulaires d’un contrat de Effectif permanent= effectif
travail à durée indéterminée, inscrits à l’effectif initial-départs-contrats à
pendant toute l’année considérée. durée déterminée-contrats à
temps partiel
Initial Celui inscrit au 1er janvier de chaque année.
Fiscal Il regroupe les titulaires de contrats à durée Effectif fiscal=effectif initial
indéterminée, à plein temps et les temps + entrées de l’exercice
partiels, les contrats à durée déterminée, les
vacataires, les saisonniers, etc. Dès lors qu’ils
ont perçu une rémunération pendant l’année.
Présent C’est l’ensemble des personnes considérées Effectif présent = effectif
comme présentes à un instant T, qu’elles payé – absences rémunérées
travaillent ou non.
Au travail C’est l’ensemble des personnes travaillant pour Effectif au travail = effectif
leur activité principale. Sont exclues donc, les présent – personnes ne
personnes en formation, en invalidité, etc. travaillant pas réellement
pour l’activité constituant leur
occupation habituelle

Section 2 : la structure de l’emploi

Connaitre les caractéristiques de la population salariale d’une entreprise est essentiel pour la mise
en œuvre de la gestion prévisionnelle de l’emploi. Quatre (04) caractéristiques sont considérées
comme importantes : l’âge, l’ancienneté, le genre (sexe) et la qualification. D’autres
caractéristiques peuvent également être prises en considération selon le besoin. Parmi ces
caractéristiques on peut mentionner la nationalité, la formation initiale, la situation familiale, etc.

2.1. La pyramide des âges

La pyramide des âges est construite à partir des dates de naissances de l’effectif inscrit3. Elle peut
être établie pour l’effectif global ou pour chaque sexe ou chaque catégorie socioprofessionnelle.

3
Voir « la notion d’effectif »page …..

9
Elle fournit des informations capitales pour la gestion des ressources humaines et, notamment,
pour :

- Le recrutement ;
- La gestion des carrières ;
- La formation ;
- La rémunération ;
- La gestion des mouvements.

Quelle que soit la forme de la pyramide obtenue de l’analyse des âges des effectifs de l’entreprise,
elle se rapprochera systématiquement des cinq (05) grands types de pyramides connus ; à savoir :

- La pyramide en champignon : cette pyramide est caractérisée par un fort pourcentage de

salariés âgés de plus de 50 ans (50% et plus).
- La toupie : cette pyramide compte une proportion importante de personnes dont la tranche
d’âge majoritaire varie entre 35 et 50 ans.
- Le cylindre : on obtient cette pyramide quand il y a une régularité dans le recrutement et
les départs pendant une longue durée. Parmi ces avantages, on cite l’évolution harmonieuse des
carrières et la variété des âges équilibrée.
- La poire écrasée : cette pyramide est caractérisée par la forte proportion de personnes âgées
de moins de 35 ans (50% et plus) ;
- La pelote de laine : cette forme de pyramide est caractérisée par une faible proportion des
classes d’âges intermédiaires (30-50 ans), due probablement à un blocage des recrutements durant
plusieurs années. Elle laisse apparaitre deux groupes équilibrés : de plus de 50 ans et de moins de
30 ans.

Figure 1 les cinq (5) types de la pyramides des âges

Il existe une forme de pyramide adaptée à chaque type d’activités.

10
2.2. La pyramide d’anciennetés

La pyramide des anciennetés peut prendre les cinq (05) formes typiques de la pyramide des âges.
L’analyse de l’une est indissociable de l’autre.

L’ancienneté influe sur les aspirations du salarié et ses comportements. Ainsi, plus le salarié est
nouveau, plus il apporte des comportements et des façons de faire. Plus le salarié est ancien, plus
il est porteur des habitudes de la culture d’entreprise et des compétences spécifiques à l’entreprise.

2.3. La représentation par genre

C’est un indicateur qui permet de vérifier si l’entreprise respecte la loi en termes d’égalité entre
hommes et femmes. Cette représentation ne peut être utile sauf si elle est croisée avec les statuts,
la rémunération, le recrutement, la mobilité, le licenciement et la formation. Grace à ces
croisements, le DRH peut s’assurer du respect de l’équité entre les travailleurs.

2.4. La structure de qualification

C’est une caractéristique essentielle pour l’entreprise. Elle est utilisée pour ventiler un grand
nombre d’informations, notamment celles relatives aux caractéristiques précédentes (âge,
ancienneté, genre, etc.). Elle est utilisée aussi pour les informations relatives à la rémunération.

On peut distinguer deux structures de qualification. Une structure qui fait référence à la convention
collective et aux pratiques habituelles dans l’entreprise (cadre supérieur, cadre, maitrise et
exécution). Une autre structure qui fait référence à la qualification académique et à la formation
professionnelle (9ème année fondamentale, 3ème année secondaire, baccalauréat, diplôme de
technicien supérieur, licence, master, magister et doctorat).

L’analyse de la structure de l’emploi peut se faire par croisement des caractéristiques précédentes
par exemple : structure de qualification par genre et par âge, pyramide des âges par niveau de
qualification.

11
Section 3 : Analyse des emplois

L’analyse des emplois est considérée comme une activité de base de la gestion des ressources
humaines car elle permet d’identifier les tâches liées à chaque emploi ; en termes simples elle
permet de savoir qui fait quoi dans une organisation. C’est une démarche qui permet de bien
connaitre les caractéristiques du poste de travail (ou de l’emploi), les conditions d’exercice, les
exigences, les responsabilités et les contraintes qui y sont associées.

3.1. Définition

L’analyse des emplois peut être définie comme « une procédure qui utilise une méthode appropriée
pour la collecte systématique de faits précis concernant un emploi étudié à une période donnée,
permettant ainsi de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses composantes, soient sa description
et sa spécialisation »4.

3.2. Lien de l’analyse des emplois avec les autres activités de la gestion des
ressources humaines

Plusieurs activités de la gestion des ressources humaines nécessitent une description des postes à
réaliser à partir de l’analyse des emplois.

Les liens existant entre l’analyse des emplois et les autres activités de la gestion des ressources
humaines sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 3 : liens qui existent entre l’analyse de l’emploi et les différentes activités de la gestion
des ressources humaines

Activité Explication
Planification Une information complète sur un emploi, suite à son analyse et à
sa description, devient un instrument utile et précieux pour définir
les besoins en ressources humaines pour l’organisation.
Evaluation des emplois C’est à partir de la description et de la spécification des emplois,
qu’on détermine le profil d’un titulaire en ce qui concerne les
capacités et les compétences exigées par chacun des postes.
Rémunération L’analyse des emplois permet de comparer les rémunérations des
différents postes, en mettant en évidence les similitudes et les

4
Sekiou , Blondi, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier, Gestion des ressources humaines, Edition De Boeck,2004

12
 différences de contenu des emplois et, par là même, de rétribuer
plus équitablement le titulaire.
Recrutement L’analyse des emplois permet la connaissance des tâches à
exécuter et les qualifications à rechercher chez les candidats qui
offrent leurs services. Le profil des postes étant établi, on essaie
d’associer les candidats aux postes disponibles.
Sélection L’embauche se fait en fonction des activités identifiées par la
description des tâches. Le candidat est affecté là où ses
compétences peuvent être utilisées efficacement.
Evaluation des La description du poste précise les tâches à effectuer. Celle-ci met
ressources humaines en évidence les critères sur lesquels on peut s’appuyer pour
évaluer le salarié.

Formation La description des tâches permet de déterminer les besoins en

formation du salarié. Elle peut comprendre ce qui est fait dans son
travail et la suite logique des tâches à exécuter.
Gestion des carrières L’analyse des emplois sert à établir clairement les exigences du
passage d’un poste à l’autre du salarié dont on a défini le plan de
carrière. Ce qui l’aide à évaluer sa compétence et à développer au
maximum ses possibilités de création et à gérer son plan de
carrière.
Gestion du temps Grâce à l’analyse des emplois, on sait ce qu’un salarié a à faire. Il
devient alors plus facile d’établir le temps nécessaire pour
exécuter les tâches.
Psychologie industrielle L’analyse des emplois permet d’identifier les facteurs ayant une
incidence positive ou négative sur le cadre du travail.
Relation de travail L’employeur délimite ses attentes à l’égard de ses salariés. Ce qui
minimise les malentendus et les conflits. Le salarié sait ce qu’il
doit faire et ce qu’il ne doit pas faire.
Santé et sécurité Chaque poste décrit peut être accompagné d’un inventaire de
risques d’accidents relatifs à l’exercice des activités inhérentes au
poste. Cet inventaire sert à rassembler le matériel de secours et à
élaborer des programmes de prévention.
Gestion de Une description précise de l’emploi peut diminuer l’absentéisme,
l’absentéisme et du le taux de roulement et d’autres problèmes dans l’organisation.

roulement

13
3.3. Le processus d’analyse des emplois :
Le processus d’analyse des emplois comporte six (06) étapes qu’on peut schématiser dans la
figure ci-dessous.

Figure 2 : les étapes du processus d’analyse de l’emploi

1 • Determination des objectifs et des responsabilités pour chacune

des personnes impliquées (direction générale, les managers
Préparation oppérationnels et les occupants des postes)

2 • Spécification des différentes catégories d'emploi à

identification des besoins analyser

• Entrevue
3
• Journal
Choix de la technique et des • Questionnaire
analystes
• Observation

4 • Question à se poser sur l'information à recueillir:

quoi? quand? comment? pourquoi? combien? avec
Recueil de l'information quoi? où?

5
• Etablissement du contenu des tâches liées aux
Rédaction des descriptions postes de chaque emploi analysé
d'emploi

6 • Identification des facteurs exigés par les

Spécification des emplois spécifications des tâches décrites.

14
3.4. Techniques de collecte de données

La collecte de l’information nécessaire à la description d’un emploi peut s’effectuer selon plusieurs
techniques. Le choix de la technique adaptée doit répondre à un objectif bien défini en respectant
deux principes :

- L’analyse doit rapporter ce qui se fait dans la réalité ;

- L’analyse doit être effectuée sur les tâches et non sur l’opérateur.

Quelques techniques d’analyse de l’emploi avec une description succincte sont présentées ci-
dessous :

1. L’observation : il s’agit d’observer visuellement (par une personne ou par un

enregistrement avec un matériel électronique) et de manière discrète (pour ne pas perturber le
déroulement de la tâche), le travail effectué, exactement comme il se fait, en mettant de côté tout
préjugé sur la façon dont il est fait au cours d’une période précise. Cette technique doit être
complétée par l’analyse de tous les moyens dont dispose l’occupant du poste.
2. L’entretien (l’entrevue) : l’analyste pose à l’employé et à son supérieur immédiat une série
de questions sur les détails du travail accompli et sur les conditions qui l’entourent. Pour faciliter
cette tâche, l’analyste peut concevoir un guide d’entretien pour canaliser le déroulement de
l’entretien.
Ce guide peut comporter plusieurs rubriques, par exemple :
Les tâches (quoi ?, avec qui ?, supports, outils, qui décide ?et qui contrôle ?) ;
Les relations (hiérarchiques et fonctionnelles) ;
Les exigences (physiques, intellectuelles, formation et expérience).
3. Le questionnaire : cette technique consiste à faire renseigner un questionnaire par
l’occupant du poste, et le présenter au supérieur immédiat pour ajouter des commentaires et des
observations concernant le poste analysé.
Les questions posées doivent porter sur les aspects du travail et les conditions dans lesquelles il
s’effectue. Elles peuvent se présenter sous plusieurs formes :
Question ouverte : la personne interrogée développe une réponse. Une question ouverte
laisse la réponse libre dans sa forme et dans sa longueur.
Question fermée : les questions imposent une forme précise de réponse et un nombre limité
de choix de réponses.
15
 4. Le journal : cette technique permet d’enregistrer au jour le jour, pendant une semaine ou un
mois, les tâches principales exécutées par le salarié. Le titulaire du poste décrit librement ce qu’il
fait.
5. Incidents critiques : cette technique consiste à noter de façon détaillée toutes les anomalies,
erreurs et insuffisances effectivement observées dans la réalisation d’une tâche, et de les pondérer
suivant l’influence qu’elles exercent sur les résultats normalement attendus. L’analyse de l’incident
se fait par la description des :
Causes et les circonstances de l’incident ;
Faits précis exécutés par le travailleur ;
Conséquences visibles du comportement critique.

C’est une technique simple qui permet d’obtenir des descriptions opérationnelles. Elle saisit les
comportements effectifs.

6. Conférence technique : cette technique consiste à organiser des réunions avec le personnel
expérimenté afin de rassembler les informations d’un emploi bien précis.

Le tableau suivant met en relief les avantages et les inconvénients des trois techniques les plus
utilisées.

Tableau 4 : Les avantages et les inconvénients des techniques, questionnaire, entretien et

observation

Technique Avantages Inconvénients

Questionnaire - Economie de temps et d’argent
- Maximum d’information
- Flexibilité
- Libre expression du titulaire du
poste
- Maximum de personnes interrogées
- Facilité dans l’exploitation
Entretien - Communication interpersonnelle
- Aucune limite dans les questions à
poser
- Complémentarité avec les autres
techniques
- Difficulté de collaboration du titulaire du
poste
- Problème lié à l’interprétation des
questions
- Absence de communication
interpersonnelle
- Difficulté d’élaboration du questionnaire
- Manque de spontanéité
- Risque de sous-évaluation ou de
surévaluation de son travail par le
titulaire du poste
- Fort investissement en temps et en argent
- Observation réduite
- Interruption dans le travail du titulaire

16
 - Technique vivante, motivante et - Renseignements parfois non pertinents
propice à la collaboration et à la - Stress chez le titulaire
participation - Nécessité d’analyste bien formé et
- Standardisation du vocabulaire et de expérimenté
la terminologie
- Applicable aux activités
intellectuelles, psychologiques et
autres
- Recueil du maximum de données
Observation - Enregistrement direct et objectif de - Stress chez le titulaire méfiant
tous les mouvements requis pour - Utile pour les tâches complexes et si le
chaque tâche et du temps imparti à cycle de travail est long
l’exécution - Difficulté d’obtenir toute l’information
- Utilisation d’un matériel souhaitée
électronique simple - Technique coûteuse
- Technique utile pour le travail - Nécessite des observateurs bien formés
manuel et pour le poste à court cycle et expérimentés
de travail
- Maximum d’informations réelles et
concrètes
Source : Sekiou, Blondin,Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier « Gestion des Ressources Humaines »

3.5. Rédaction des descriptions d’emplois

Les données collectées dans l’étape quatre du processus d’analyse des emplois doivent être
rassemblées afin de renseigner la description d’emploi. Dans cette étape l’analyste doit rendre
palpables ces descriptions pour toute personne concernée. A titre d’exemple, quelques règles ont
été définies par l’Organisation Européenne de Coopération Economique.
a) Les règles de rédaction de la description d’emplois
1. Débuter avec une phrase introductive : il s’agit d’aborder la description de chaque tâche
importante en utilisent un verbe actif et au temps présent. Il faut mettre en relief les liens
qui rattachent les tâches les unes aux autres.
2. Utiliser des termes précis autant que possible. Il ne faut pas écrire « fait des poignées de
bois » quand on peut écrire « sculpte des poignées de bois ». Il en est de même dans
l’indication des quantités, poids et mesures. Il ne faut pas écrire « taille de bois » si on
peut écrire « taille le bois à une profondeur de 10 cm ».
3. Utiliser des phrases simples et /ou composées : simples comme « rédige un rapport, opère
avec une machine à scier le bois ». Eviter les phrases composées comme « remplace les

17
 ampoules brûlées dans l’usine au moment de la vérification journalière, déconnecte la
prise de courant et effectue la vérification du circuit électrique ».
4. Ordonnancer les tâches : l’ordre dans lequel doit être énumérée la succession des tâches
varie selon la nature des emplois. Dans le cas de fabrication d’un produit, l’ordre
chronologique semble être le meilleur. Dans le cas d’emplois qui impliquent des
procédures de travail ou de service, il faudra faire des regroupements. Par exemple, dans
l’emploi d’une assistante de laboratoire, on peut dire : « suit plusieurs expériences
simultanément ou manœuvre au moins deux appareils à la fois ».
5. Indiquer les tâches occasionnelles : le titulaire de l’emploi doit être en mesure de
connaître les tâches à effectuer occasionnellement.
6. Apprécier les tâches : il s’agit de faire ressortir ce qu’il y a de significatif dans les tâches.
Il est souhaitable d’apprécier chacune des tâches au point de vue qualitatif et quantitatif,
en attribuant à chaque tâche le pourcentage de temps nécessaire à son exécution, et en
assignant également à chaque tâche un chiffre qui correspond au degré de qualification.
7. Faire vérifier la description des emplois : une fois rédigée, la description des emplois sera
soumise au supérieur hiérarchique et au représentant syndical (s’il y a lieu). Il est
souhaitable que le détenteur de l’emploi puisse en prendre connaissance, ce qui facilitera
son acceptation et sa participation lors de l’évaluation des emplois.
b) Le contenu de la description des emplois

La description des emplois contient trois (03) parties essentielles : Identification de l’emploi,
raison d’être de l’emploi, et la description des tâches ou des fonctions.

1-Identification de l’emploi : Elle contient des renseignements pour situer les emplois dans
l’organigramme de l’entreprise et les identifier. On peut trouver : le nom de l’entreprise, le
titre de l’emploi, son code, le service, le nombre de poste, etc.

2-Raison d’être de l’emploi : d’autres expressions sont parfois utilisées pour designer cette
partie, par exemple « principales fonctions », « nature de la fonction » ou « sommaire ».
Toutes ces expressions convergent vers un seul objectif à savoir présenter un résumé des
tâches à effectuer. Ce résumer doit traduire l’essentiel de l’emploi. Pour cela il faut ressortir
les éléments suivants :

- Le titre du supérieur immédiat supervisant le titulaire du poste ;

18
 - La nature des fonctions et le champ d’activité ;
- Le résultat ou les produits globaux attendus, c’est-à-dire les réalisations spécifiques visées
et leur utilité ;
- La clientèle visée par ces résultats ou ces produits.

Exemple d’un conseiller en développement :

Sous l’autorité du DIRECTEUR DE LA PROMOTION DE L’INDUSTRIE, suivre l’évolution

de l’industrie du caoutchouc et identifier ses possibilités de développement afin de
FORMULER DES AVIS aux INTERVENANTS ECONOMIQUES pour ECLAIRER leurs
décisions visant la mise en œuvres de projets industriel.

3-Description des tâches ou fonctions : Cette partie sert à décrire les principales fonctions
nécessaires à l’atteinte des résultats ou des produits identifiés dans la « raison d’être de
l’emploi ». Une fonction est une action qui précise globalement un rôle, une responsabilité ou un
mandat, et qui produit un résultat. Chaque fonction est accomplie au moyen de tâches. Les tâches
regroupent l’ensemble des moyens, outils, processus, méthodes ou activités pour accomplir
chacune des fonctions.

La description d’emploi peut aussi comprendre des tâches occasionnelles ou régulières,

prévisibles ou imprévisibles et qui sont dépendantes des tâches et des fonctions principales.

19
Chapitre 2 : Notions relatives aux compétences

Section 1 : historique et définition

Le concept compétence a fait l’objet de plusieurs débats provenant de disciplines scientifiques
diverses, (sociologie, psychologie, science de l’éducation et de la formation, ergonomie ou science
de gestion).

1.1 Origine et apparition

L’émergence du concept compétence a eu lieu au Etats-Unis. En 1950, Le psychologue R. White,
est le premier qui a utilisé la notion de compétence, il l’a considérée comme une interaction
effective entre un individu et son environnement.

En 1970, McClelland a repris et approfondi l’approche de R. White, il a mis au point des tests
permettant d’identifier les attitudes et les habitudes des personnes les plus performantes (high
achievers). Le concept de compétence était pour la première fois au cœur du résonnement sur la
performance individuelle.

En 1973, la compagnie McBer a été fondée par les deux psychologues McClelland et David Berlew,
pour expérimenter les approches de McClelland dans les entreprises. Ce qui a permis à McClelland
de valider les résultats de la recherche et de développer une nouvelle approche avec Charles Dailey,
l’entretien de recrutement « l’entretien de repérage des compétences » (behavioral event
interview).

En 1980, le gouvernement des Royaume-Uni a introduit la notion de compétence dont l’objectif

est de construire un système de qualification unique sur l’ensemble du territoire nationale. Ainsi,
un dispositif a été mis en place, qui permet de reconnaitre les compétences acquises à travers des
expériences pratiques. Il s’agit du dispositif NVQ’s (National Vocational Qualifications) en
français la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience).

Au milieu des années 1980, la gestion des compétences est apparue dans les pratiques des
entreprises françaises.

En 1982, un autre psychologue R. E. Boyatzis a défini la notion de compétence comme « une

caractéristique sous-jacente d’une personne, qui a une relation de cause à effet avec la performance

20
moyenne ou supérieure dans une fonction »5. Pour R. E. Boyatzis, les compétences peuvent être
acquises par l’apprentissage et être développées.

En 1985, lBM France met en place une gestion de compétence pour faciliter la recherche de
spécialistes, d’aider à la gestion des carrières et d’organiser la formation interne pour satisfaire les
besoins de l’entreprise à moyen et long termes.

Depuis les années 1990, la gestion des ressources humaines fondées sur les compétences a connu
un développement considérable dans différents domaines ou activités qui composent cette gestion
à savoir : leadership, recrutement, fidélisation et rémunération.

1.2. Définitions

Depuis plusieurs années, de nombreux auteurs ont travaillé sur la notion compétence sans
s’accorder sur une définition consensuelle.

Sandra Bellier voit la compétence sous forme d’une action qui « permet d'agir et/ou de résoudre
des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant
diverses capacités de manière intégrée"6. Une autre approche sociologique de Philippe
Zarifian : « La compétence est l'intelligence pratique des situations qui se manifeste par :
l'autonomie, les prises de responsabilité et la communication »7.

D’autres définitions sont jugées plus appropriées à notre travail ; par exemple, celle de Le Boterf
: « la compétence est la résultante de trois facteurs :

- Le savoir-agir qui suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes

(connaissances, savoir-faire, réseaux) ;
- le vouloir-agir qui se réfère à la motivation et l’engagement personnel du sujet ;
- le pouvoir-agir qui renvoie à l’existence d’un contexte, d’une organisation du travail, de
conditions sociales qui rendant possibles et légitimes la prise de responsabilité et la prise
de risque de l’individu »8.

5
Anne Dietrich,Patrick Gilbert ,Frédérique Pigeyrerctche et Jacques Aubret, Management des compétences, Edition
DUNOD,3eme édition 2010
6
Sandra Bellier, psychologue de formation. Traité des sciences et des techniques de la Formation ouvrage
coordonné par P. Carré et P Caspar Editions Dunod
7
Philippe Zarifian, sociologue. Objectif compétence Editions liaisons sociales 1999
8
Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Edition d’Organisation, 2004

21
Jonnaert9 défini la compétence comme : « la mise en œuvre, par une personne ou un groupe de
personne, de savoirs, savoir-être, savoir-faire ou de savoir-devenir dans une situation donnée ; La
compétence est donc toujours contextualisée dans une situation précise et est toujours dépendante
de la représentation que la personne se fait de la situation ».

Tardif voit la compétence comme : «un savoir agir complexe qui prend appui sur la mobilisation
et la combinaison efficace d’une variété de ressources internes et externes à l’intérieur d’une
famille de situation »10.

Le Mouvement des Entreprise de France (MEDEF) définit la compétence professionnelle comme

une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un
contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre, en situation. C’est donc à l’entreprise
qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer.

On peut toutefois noter des points de convergence entre les différents auteurs à savoir11 :

- Le concept de compétence est centré sur l’individu et non sur le poste. Parler de la
compétence ou des compétences, c’est avant tout parler des hommes.
- Il y a un rapport direct à l’action. Parler de compétence, c’est parler de ce qui est mis en
œuvre dans l’action.
- La compétence est toujours contextualisée. Le contexte est déterminant pour que s’exprime
une compétence particulière d’un individu.
- La compétence est une combinatoire formée de savoir, savoir-faire et savoir-être ;
l’individu va mobiliser simultanément ces différentes ressources.
- La compétence n’est pas la connaissance.
- Les compétences doivent pouvoir se traduire de façon opérationnelle (chacun sait lire un
guide en dix leçons pour apprendre la danse classique ne suffit pas pour savoir danser).
- La compétence n’est pas l’activité mais permet l’activité
- La compétence n’est pas la performance, mai en constitue un des facteurs déterminants.

9
Jonnaert, P. Compétences et socioconstructivisme. Un cadre théorique. Bruxelles: De Boeck. (2002).
10
Institut national de santé publique du Québec, l’approche par compétences Un levier de changement des
pratiques en santé publique au Québec.
11
Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressources humaines, édition DUNOD, 2010

22
Il est important de faire la distinction entre « être compétent » et « avoir des compétences », avoir
la capacité d’agir et de réussir avec compétence dans une situation de travail et avoir les ressources
pour agir avec compétence.

La compétence est la capacité d’un individu à combiner et à mobiliser ses connaissances à bon
escient pour agir avec pertinence et s’adapter aux différentes situations de travail.

1.3 Les caractéristiques d’une compétence

Cinq caractéristiques sont définies dans le tableau ci-dessous :

Tableau 5 : caractéristiques d'une compétence

Caractéristiques
Un caractère intégrateur
Un caractère combinatoire
Un caractère développemental
Un caractère contextuel
Un caractère évolutif
Source : les caractéristiques d’une compétence conçue comme savoir-agir complexe (tardif, 2006)
Définition
Chaque compétence fait appel à une multitude de
ressources de nature variée.
Chaque compétence prend appui sur la combinaison
de multiples ressources.
Chaque compétence se développe tout au long de la
vie.
La compétence n’est jamais achevée donc, la
formation pour la maitrise d’une compétence
donnée peut s’étaler dans le temps dans une logique
de complexification croissante.
Chaque compétence est mise en œuvre dans des
contextes qui orientent l’action. Le caractère
contextuel permet d’introduire l’idée cruciale des
situations à l’intérieur d’une famille.
Chaque compétence est conçue afin d’intégrer dans
de nouvelles ressources et de nouvelles situations
sans que sa nature soit comprise

23
1.4 De la logique emploi (poste) à la logique compétence :

La notion de compétence n’est pas nouvelle, elle tire son origine dans le modèle des qualifications
qu’elle modifie et réajuste aux nouvelles contraintes économiques. L’objectif de ce réajustement
est de basculer d’une logique basée sur le modèle des qualifications et classifications des emplois
vers une logique qui valorise l’entreprise, le rapport individuel au travail et l’implication
personnelle dans les objectifs de l’organisation.

La logique de poste12, qui est avant tout une logique organisationnelle, est à la base des
classifications d’emplois, négociées dans les conventions collectives. Celle-ci favorise la
codification des emplois dans une hiérarchie. Des méthodes d’évaluation des emplois apparaissent
et se suivent pour peser avec le plus d’objectivité possible les emplois et les classer les uns par
rapport aux autres. Cette approche peut paraître productiviste : elle vise à rémunérer la production
que l’exécution des tâches prescrites doit permettre de réaliser, indépendamment des travailleurs.
Mais il y avait là un attendu social : la recherche d’un compromis acceptable par les partenaires
sociaux. L’entreprise trouvait sa sécurité de fonctionnement dans une prescription très précise des
tâches ; de leur côté, les salariés et leurs représentants considéraient l’égalité des tâches comme la
garantie la plus fiable de l’égalité du travail, donc du salaire, selon l’axiome « à travail égal, salaire
égal ».

GALAMBAUD (B)13 souligne le caractère fonctionnel du poste comme variable centrale de la

gestion du personnel : du recrutement à la rémunération, en passant par le développement de
carrière d’un poste inférieur à un autre de classement supérieur, la stabilité de l’emploi permet en
outre une carrière organisationnelle à celui qui fait la preuve de son engagement envers l’entreprise,
le poste permet d’instruire toutes les décisions de gestion concernant le personnel.

La logique compétence s’inscrit en rupture avec ces principes. Elle rompt avec le principe d’une
gestion collective et catégorielle des salariés, au profit d’une individualisation de la rémunération
prenant en compte les résultats ou la contribution du salarié, sa tenue du poste ou ses compétences.
Elle rompt avec le principe de l’ancienneté, en totalité ou en partie, pour éviter des augmentations
de salaires systématiques, sans réelle contribution ou sans implication substantielle du salarié. Elle

12 DIETRICH (A), GILBERT (P), PIGEYRE (F), Management des compétences : Enjeux, modèles et perspectives, 3ème édition, Ed.
DUNOD, Paris, 2010, p.118.
13 GALAMBAUD (B), Si la GRH était de la gestion, Ed. Liaisons, 2002, p. 167-170.

24
 rompt aussi avec le « modèle de qualification », en prenant pour argument l’obsolescence des
qualifications dans un contexte de mutations fortes et la rigidité des grilles de classification. Les
débats compétence versus qualification seront vifs entre chercheurs tout au long des années 1990,
jusqu’à ce qu’il soit admis que la compétence réactive un vieux débat de la sociologie du travail
entre qualification du travail et qualification du travailleur14. Cette distinction reste un enjeu
fondamental des relations sociales en matière de reconnaissance du travail.

La qualification du travail renvoie à la logique de poste tandis que la qualification du travailleur

renvoie aux compétences individuelles.

Le tableau ci-dessous montre la comparaison entre logique de poste et logique compétence :

Tableau 6 : Comparaison entre logique de poste et logique compétence

Composantes Logique de poste Logique compétence

Référence principale La tâche La personne
Unité de reconnaissance L’emploi prescrit Les acquis des salaires
Conception de Séparation entre le travail Affrontement à des
l’activité humaine et le travailleur Evénements
Valeurs Débit de production, volume Qualité, fiabilité, réduction des
Prédominantes de travail délais
Mot d’ordre Conformité aux prescriptions Responsabilisation des salariés
Outils Méthode de classification des Référentiel de compétences,
caractéristiques postes, définition de poste Entretien annuel d’appréciation

14
FRIEDMANN (V), NAVILLE (G), Traité de sociologie du travail, Tome 1, 3ème édition, Ed. Armand Colin, in ALLOUCHE (J),
Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines, 2ème édition, Ed. Vuibert, 2006, p.153-158.

25
Section 2 : Identification des compétences

L’identification des compétences est une étape essentielle, elle consiste à faire l’inventaire des
compétences pour :

- Un poste de travail dans son entier ;

- Une partie des missions du poste de travail ;
- Des tâches spécifiques correspondant chacune à une seule compétence.

Pour cela, le choix d’une ou de plusieurs méthodes est nécessaire pour collecter les informations
et les traduire en liste de compétences. Il faut distinguer entre les méthodes où l’objectif est de
décrire les activités, les missions et les responsabilités, et les méthodes qui permettent de préciser
directement les compétences requises.

Mise à part des méthodes évoquées dans le chapitre précèdent à savoir l’observation, l’entretien,
le journal, incidents critiques, conférence technique…etc. Il existe une autre méthode appelée « la
grille de Kelly » qui nous permet de préciser les compétences requises.

2.1. La grille de Kelly :

La grille de Kelly (triades de Kelly) est une méthode d’enquête développée par un psychologue
américain George Kelly. Cette méthode démarre de l’idée que chaque personne perçoit le monde
extérieur en utilisant un ensemble de concepts qui lui sont personnels et qui déterminent aussi
bien son comportement que la manière dont il perçoit et explique le comportement des autres. La
grille de Kelly permet d’obtenir une liste de ces concepts personnels et de définir leurs
significations.

Dans le cas de l’identification des compétences, cette grille permet de préciser les concepts qui
différencient les bonnes et les mauvaises pratiques, ou les bons est les moins bons employés et,
par la suite, les qualités requises pour assurer efficacement une fonction donnée sous forme d’une
liste.

Cette liste de qualités peut concerner le poste en entier, ou seulement des tâches et des fonctions
spécifiques qui le composent.

26
Parmi les avantages de cette grille :

- Méthode souple, adaptable à des problèmes variés ;

- Elle permet de faire expliciter des informations difficiles à obtenir par d’autre moyens ;
- Elle complète de manière efficace les autres méthodes d’analyse de poste.

Cette méthode se compose en trois phases, le détaille des phases est en annexe n°1.

2.2. Les catégories de compétences

Les compétences peuvent être divisées en trois catégories.

2.2.1. Les compétences individuelles et compétences collectives

Les compétences individuelles : elles sont propres à l’individu et utilisées dans les différents
agissements. Ce sont les plus évaluées.

Les compétences collectives : elles sont aussi importantes que les compétences individuelles. Elles
sont utilisées par plusieurs individus pour la réalisation d’un objectif professionnel commun. Elles
résultent des compétences individuelles mais elles n’auraient pu, dans de nombreux cas, être
détenues, inventées ou construites par un seul individu. Elles sont le résultat de la coopération, la
contribution et la synergie existant entre les compétences individuelles du groupe.

2.2.2. Les compétences requises et les compétences réelles

Les compétences requises : ce sont les compétences que l’on retrouve dans les référentiels. Ce sont
celles que les salariés doivent atteindre pour agir le mieux possible et répondre aux attentes de
l’entreprise.

Les compétences réelles : ce sont les compétences réellement détenues par le titulaire de l’emploi,
elles lui sont propres, il s’agit de sa manière d’agir pour résoudre un problème.

27
2.2.3. Les compétences spécifiques et les compétences transversales

Les compétences spécifiques : sont des compétences dont le champ d’application est délimité à un
ensemble relativement restreint de situations faisant appel à des savoirs spécifiques d’une activité
professionnelle donnée15.

Annick Cohen-Heagel les définit comme des compétences spécifiques du métier qui ont une
composante « techniques » directement utilisable dans l’emploi16, par exemple :

- La programmation d’automatisme
- Le langage Java
- Le droit de travail

Les compétences transversales : sont des savoirs agir d’ordre intellectuel, méthodologique,
personnel, social. Elles permettent de maitriser un emploi dans un environnement ouvert. C’est ce
qu’on appelle les compétences comportementales ou « les qualités humaines ».

Section 3 : Le référentiel des emplois et des compétences

Le référentiel emploi et compétences constitue l’outil central de la gestion de compétences : de

l’amont où il est prétexte à l’investigation du travail, à l’aval où il sert de support à l’entretien
annuel d’appréciation entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct. L’omniprésence de ces
référentiels justifie que l’on s’attarde sur leur construction et leurs usages. D’une part, l’un et l’autre
sont liés : la dénomination des compétences ne va pas de soi et dépend des finalités assignées au
référentiel. D’autre part, les référentiels ne peuvent être réduits à de simples outils car ils participent
d’un échange social au sein de l’entreprise : impliquant de multiples acteurs ; ils résultent d’un
compromis sur la représentation du travail et des compétences, ils permettent l’ajustement des
compétences réelles aux exigences de l’organisation en terme de formation, mobilité, recrutement,
rémunération, motivation et servent à objectiver le jugement d’évaluation du travail du salarié lors
de l’entretien d’appréciation. La question de leur légitimité reste donc posée.

15
Université de Montréal, 2006
16
Annick Cohen-Heagel, toute la fonction ressources humaine, Edition DUNOD, 2010

28
3.1. Morphologie des référentiels emplois et compétences

Pour central qu’il soit, le référentiel emploi et compétences n’a guère fait l’objet d’investigations
théoriques17 jusqu’à l’ouvrage collectif dirigé par JOUVENOT (C) et PARLIER (M)18. Cet
ouvrage, issu d’un colloque sur le thème de la dénomination des compétences, réunit des
contributions nombreuses et diversifiées de chercheurs, d’intervenants en entreprises et de
praticiens. Exclusivement centré sur l’instrument de gestion que représente le référentiel emploi et
compétences, il aborde de façon quasi exhaustive l’ensemble des questions posées par la
construction, la modélisation, l’utilisation et la légitimation d’un tel outil en gestion des ressources
humaines. Il en révèle toute la complexité au point que certains auteurs considèrent qu’il ne
constitue pas un outil en soi mais le socle, le support à partir duquel d’autres outils doivent être
construits pour répondre aux diverses fonctions et finalités qui lui sont assignées.

STANCKIEWICZ (F)19, du point de vue de sa morphologie, le référentiel emploi et compétences

apparait d’abord comme un objet relativement standardisé, qu’il se présente sous la forme d’une
rosace, d’une cible, d’un tableau à double entrée ou d’un répertoire. Sa forme graphique répond à
un souci de lisibilité et plus le référentiel est synthétique, plus il se donne à voir dans sa totalité.

Plus fondamentalement, le référentiel se présente comme une liste, comme un catalogue de

compétences. On y range les compétences dans des catégories, afin de les ordonner de manière
rationnelle. Après l’investigation des activités, visant à exprimer le travail réalisé, le listage et la
catégorisation20 sont les deux opérations constitutives du référentiel. Le listage répond à
l’inventaire le plus exhaustif et le plus objectif possible :

- Des activités de travail, des données techniques et organisationnelles renvoyant au cœur de

métier ou aux finalités de la fonction ;
- Des compétences ou comportements requis par ces activités.

17 OIRY (E), SULZER (E), Les référentiels de compétences : enjeux et formes, in BROCHIER (D), La gestion des compétences, Ed.
Economica, 2002, p. 29-47.
18 JOUVENOT (C), PARLIER (M), Elaborer les référentiels des compétences, Ed. ANACT, Lyon, 2005.
19
STANKIEWICZ (F), La démarche compétence comme solution à un problème d’incitation, in DUPRAY (A) , GUITTON (C),
MONCHATRE (S), Réfléchir la compétence, Ed. Octarès, 2003, p. 227-241.
20
DIETRICH (A), GILBERT (P), PIGEYRE (F), Le référentiel de compétences : formes et significations d’un outil de gestion, in
JOUVENOT (C), PARLIER (M), op. cit, p. 158-188.

29
À cette fin, le référentiel s’appuie sur les catégories conceptuelles mobilisées en GRH dans le cadre
de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour formuler, organiser et restituer
l’analyse du travail. L’opération de catégorisation choisit parmi ces catégories celles qui permettent
à l’entreprise de nommer et qualifier les compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être,
compétences génériques, transversales, organisationnelles, techniques, relationnelles, etc.).

Le référentiel ne se contente de photographier le réel, il énonce les exigences de l’entreprise dans

un futur proche. Il inclut également les changements attendus, et liste les projections résultant d’une
anticipation des métiers à venir, des transformations affectant le travail sous la pression des
mutations environnementales. Il doit ainsi permettre aux salariés de comprendre les attentes de
l’entreprise à leur égard et d’y adapter leurs comportements en situation de travail. Si son
élaboration requiert un travail long et coûteux, le référentiel doit s’inscrire dans le temps et avoir
pour effet la transformation des comportements et leur conformation aux attentes de l’entreprise.

Pour cette raison, DIETRICH (A) & all21, voient dans le référentiel emploi et compétences,
l’expression d’une norme et l’instrument d’une normalisation des comportements. Comme tout
référentiel, il constitue un système de références, établi en vue d’un étalonnage. Il exprime la
norme, à partir de laquelle est vérifiée la conformité d’un objet. Le terme de référentiel renvoie
intrinsèquement à l’idée d’une évaluation, d’une comparaison entre un requis et un acquis.

Loin d’être neutre, le référentiel emploi et compétences présente les comportements attendus en
situation de travail, dans l’exercice d’un métier.

Le référentiel emploi et compétences renouvelle la prescription du travail, en portant non sur la

tâche mais sur la façon de la conduire, sur le comportement du sujet agissant et il explicite la
contribution attendue ; il y inscrit l’exigence de performance « qui transforme toute l’activité de
l’entreprise, jusqu’aux activités individuelles. Cette exigence suppose en effet un investissement
plus important de la part des personnes»22.

Il offre ainsi une visibilité sur les exigences de l’entreprise dans un contexte où l’apprentissage du
changement devient une nécessité et permet aux salariés de se représenter le développement de
leurs compétences, voire de se projeter dans un parcours professionnel possible. Il constitue un

21 DIETRICH (A), GILBERT (P), PIGEYRE (F), Management des compétences: Enjeux, modèles et perspectives, op. cit, p.134, 135.

22 JOUVENIT (C), Référentiels de compétences : acteurs et processus, in JOUVENOT (C), PARLIER (M), op. cit, p. 10-43.

30
instrument du management des hommes : mis à la disposition du manager de proximité, il vise
d’une part à susciter cet investissement des salariés23, d’autre part à le reconnaître. Là encore, il
intervient en amont et en aval de la contribution du salarié. Il doit permettre au salarié de progresser
dans la maîtrise d’une compétence ou d’une activité. Il doit permettre au manager de mesurer la
conformité des comportements aux exigences requises, l’efficacité des savoir-faire et l’évolution
du salarié dans la maîtrise de son travail, sur une base stable et objective.

Le référentiel intègre l’entretien annuel d’appréciation où il sert de support à l’appréciation du

collaborateur ainsi qu’aux décisions de gestion en découlent : formation, rémunération, mobilité et
gestion de carrière, recrutement.

Le référentiel emploi et compétences est donc l’instrument privilégié d’une individualisation de la

GRH au sens où il offre un support au suivi individualisé du salarié, dans son travail et dans son
évolution professionnelle. Il favorise néanmoins une certaine équité : il permet au manager
d’objectiver son jugement, il permet au salarié de le contester, il leur permet de sceller
conjointement un accord sur la contribution du salarié à la performance de l’entreprise, son
implication dans le travail et son évolution possible.

3.2. Elaboration d’un référentiel des emplois et des compétences

Il existe plusieurs méthodes pour élaborer un référentiel d’emploi et de compétence, parmi ces
méthodes celle développée par Jouvenot et Parlier 24.

Le processus de conception du référentiel proposé par Jouvenot et Parlier (2005) est constitué de
huit étapes comme le montre la figure 3 . Ces différentes étapes ne sont pas strictement linéaires,
plusieurs étapes peuvent se chevaucher et des allers-retours sont possibles, comme expliqué dans
l’annexe n°02.

23 JOUVENIT (C), op. cit.

24
Jouvenot et Parlier, Elaborer des référentiels de compétences, ANACT, 2005

31
 Figure 3 : processus d'élaboration des référentiels de compétences

•Clarifier la finalité du référentiel

1
•Adopter une définition de la compétence
2
•Préciser le format du référentiel
3
•Recuiellir les données
4
•Traiter les données
5
•Soumettre à la validation
6
•Organiser l'appropriation du référentiel
7
•Assurer la maintenance du référentiel
8

Source : Jouvenot et Parolier

Une autre méthode qu’on a trouvé intéressent de la mentionner, elle est constituée de 8 phase
comme la premier mais le contenue est diffèrent :

32
 Figure 4: les étapes de construction du référentiel

Phase 1 : valider le metier est les emplois associés

•Présenter au groupe le metier étudier et les emplois rattachés
•Valider les emlpois associés et l'intitulé du metier.
Phase 2 : Définir les missions principales du metier
•Rechercher les missions principales du metier.
•Identifier et noter les particularitées liées à certaines emplois
Phase 3 : Définir les pratiques
•Identifier par missions principales les pratiques professionnelles clés
•Ecrire au fur et à messure au "papier" les idées du groupe
•afficher au fur et à messure la production du groupe
•Reformuler ou questionner
•Parcourir à nouveau les proposition et les valider
Phase 4 : Recenser les savoirs
•Identifier les savoir indispensables à chaque pratique à l'aide du dictionnaire
•Ecrire les propositions en face de chaque pratique
Phase 5 Recencer les aptitudes professionnelles
•Identifier les aptitudes profesionnelles à l'aide du dictionnaire
•Ecrire les proposition
Phase 6 : Mettre en forme
•Mettre en forme le travail dans le tableau
Phase 7 : Hiérarchiser les pratiques professionnelles
•coter chaque pratique à partire des critères de hiérarchisation
•Consolider les résultats au sein du référentiel hiérarchisé
Phase 8 : Valider
•Soumettre à la validation d'un groupe témoin
•Soumettre à la validation de la hiérarchie.

Sources : gestion des compétences 25

25
Jouvenot et Parlier, Elaborer des référentiels de compétences, ANACT, 2005

33
Partie 2 : Partie pratique

34
Chapitre 1 : Présentation de l’agence nationale de soutien à l’emploi des jeunes

Introduction

L’objectif de ce chapitre est de présenter la structure d’accueil qui est l’Agence Nationale de
Soutien à l’Emploi des jeunes (ANSEJ).

Ainsi, nous présenterons dans la première section de ce chapitre le développement, le cadre

législatif et les missions confiées à l’ANSEJ. Dans la deuxième section, nous présenterons le
dispositif de l’ANSEJ de la création d’entreprise à travers les différentes mesures mises en place
dans le domaine de financement, de réglementation, de formation, de sensibilisation et de
développement local.

Section 1 : Présentation du dispositif ANSEJ

L’ANSEJ : l’Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes est une institution à caractère
public, placée sous la tutelle du Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Sécurité sociale et dotée
de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Elle se veut être un dispositif fondé sur une
approche économique pour dynamiser les créations d’entreprises en visant l’accompagnement des
jeunes chômeurs pour la création et l’extension de microentreprises de production de biens et de
services à travers des actions de promotion et de diffusion de l’esprit entrepreneurial, de formation,
d’aides financières et des avantages fiscaux durant toutes les étapes de l’accompagnement en
coordination avec les banques et tous les acteurs concernés sur le plan local et national.

1.1 Aperçu historique du développement de l’ANSEJ

Dans un contexte économique et social très difficile marqué surtout par le chômage, le dispositif
ANSEJ a été initié au cours de l’année 1996 par décret exécutif N° 96-296 du 08 septembre 1996
suite au Forum international sur l’emploi des jeunes organisé par le CNES en même année.

Actuellement, le réseau ANSEJ déployé à travers les antennes (une pour chaque Wilaya à
l’exception d’Alger où il existe 4 antennes) et les annexes des antennes, couvre l’ensemble du
territoire national. Ainsi, et depuis sa création, l’ANSEJ connait un développement continu en ce
qui concerne son organisation et ses offres. Son parcours est marqué par quatre moments
importants comme suit :

35
En 2003 : lors du séminaire national des walis sur le dispositif.

Suite aux résultats mitigés depuis sa création, plusieurs mesures ont été entreprises depuis 2003
afin de lever les obstacles et les insuffisances que connaissait le dispositif. Les principales mesures
introduites concernent le relèvement du seuil de l’investissement de 4 à 10 millions de dinars, la
revue à la baisse des niveaux de participation des jeunes en fonds propres à 5% pour les projets
dont le coût d’investissement est égal ou inférieur à 2 millions de dinars et de 10% pour les projets
dont le coût est compris entre 2 et 10 millions de dinars. Comme il a été appliqué l’intégration de
l’investissement d’extension pour les microentreprises en situation d’expansion avec les mêmes
avantages durant la phase de création.

D’autre part, des mesures ont été mises en place concernaient la relation de l’ANSEJ avec
l’environnement des entreprises, afin d’élargir le champ d’investissement du dispositif notamment
avec les autorités locales et les entreprises publiques économiques en vue de développer les actions
d’investissement des services publics en créant des micro-entreprises dans différents domaines, et
avec les banques où il a été procédé à une réduction des délais d’études et prolongement de durée
de crédit à 5 et 7 ans avec des différés de remboursement allant de 2 à 6 ans (selon l’implantation
géographique du projet) et la suppression de l’hypothèque de biens immeubles par les jeunes
promoteurs comme condition à l’octroi de crédit par les banques.

En 2007 : lors de la réorganisation de l’agence.

Avec l’adoption d’une nouvelle politique axée sur la décentralisation comme une réponse aux
nouvelles données de l’économie nationale, l’ANSEJ a connu une nouvelle organisation avec la
décentralisation du pouvoir de décision et surtout le recentrage des activités de l’Agence autour de
l’accompagnement :

• Mise en place d’une nouvelle organisation et décentralisation du pouvoir de décisions :

Dans ce cadre, l’ANSEJ a entamé un programme pilote de développement de la microentreprise

autour des ressources locales dans beaucoup de wilayas, selon la particularité de chacune d’elles
en constituant un annuaire des opportunités d’investissement par wilaya tenant compte de leurs
particularités qui va servir à orienter les créations des microentreprises vers les besoins socio-
économiques des populations locales. Par ailleurs, l’ANSEJ a renforcé sa politique de

36
communication par des actions de proximité et l’organisation régulière de journées d’information
et de vulgarisation des actions de soutien à la création de micro-entreprise.

• Mise en place de commissions locales de validation et de financement des projets

(CSVF)

Suite aux recommandations dégagées des diverses rencontres sur le dispositif, il s’est lancée la
mise en place de la politique de décentralisation des activités de l’Agence avec l’avènement de
nouveaux instruments de gestion visant l’assouplissement des procédures, l’amélioration des
prestations et la réduction des délais de traitement et de financement des projets, avec une
participation plus active de l’ensemble des acteurs locaux de l’environnement économique. Cette
commission implique l’ensemble des acteurs et partenaires locaux autour du dispositif : elle est
composée du Wali ou de son représentant, du Directeur de l’antenne locale de l’ANSEJ, et de
l’ensemble des représentants des partenaires directs au dispositif (Banques, Chambres spécialisées)
et Directeurs de l’Exécutif. Ainsi, la CSVF est mise en place pour assurer une meilleure
transparence et fluidité au niveau des processus de traitement des projets, mais elle est aussi conçue
comme outil de mobilisation et d’incitation à la mise en œuvre de projets structurants pour
l’économie locale.

Par ailleurs, pour pallier au problème de lenteurs et des délais lourds dans le traitement des dossiers
de création d’entreprises, la nouvelle politique procède à la répartition des tâches entre l’Agence
qui va se prononcer sur l’éligibilité des jeunes promoteurs, concernant l’âge, la qualification ou le
savoir-faire, la situation en chômage et le niveau de l’apport personnel, et la Comité de Sélection,
Validation et de Financement des projets (CSVF), qui va valider ces projets, en étudiant leur
faisabilité technique et économique. En effet, la CSVF se charge de vérifier la cohérence du projet
avec le promoteur lui-même, le marché, et l’environnement qui l’entoure, en prenant en compte
toutes les questions liées à l’intégration du projet dans le tissu économique local et le niveau de
rentabilité en rapport avec le secteur considéré.

• Redynamisation de l’activité du Fonds de garantie :

Ce Fonds a été créé en 1998 mais son fonctionnement réel n’a été effectif qu’en 2005. Cependant,
le niveau de financement des projets inscrits dans le cadre de l’ANSEJ reste faible du fait que les
banques n’ayant de garantie que celle présentée par les promoteurs sous forme de garantie réelle.

37
A cet effet, des mesures ont été entreprises pour redynamiser l’activité de ce Fonds à travers,
d’abord les décrets n°03-106 du 05 Mars 2003 et n°03-289 du 06 Septembre 2003, qui modifient
et complètent le décret n°98-200 du 09 Juin 1998 et d’une série de rencontres et séminaires
organisés par les cadres du Fonds de Garantie, en collaboration avec les différents partenaires, à
l’instar du séminaire organisée les 01 et 02 Juillet 2007 sous le thème : "la déconcentration et
l'allégement des procédures" s’inscrivant dans la nouvelle démarche de déconcentration et de
réorganisation de l'ANSEJ visant à lever les contraintes de financement des projets engagés en
soulevant que les faiblesses du dispositifs résident dans le manque d’information sur les procédures
de mise en œuvre de la garantie du Fonds, la concentration du traitement et des demandes
d'indemnisation et des aspects administratifs et financiers.

• Renforcement de la formation des accompagnateurs de l’ANSEJ et des promoteurs

Afin d’assurer la pérennité des entreprises créées au sein de l’ANSEJ, des mesures ont été engagées
pour consolider la capacité des jeunes promoteurs à poursuivre leur engagement et cela par un
programme de formation de son personnel pour renforcer ses capacités d’encadrement en montage
de programmes, d’élaboration de business plan et des prévisions afin d’optimiser les services
fournis aux jeunes promoteurs et faire de leur accompagnement une mission prioritaire, et d’autre
part, la formation des promoteurs devient un préalable avant tout financement.

Dans cet objectif, il a eu recours à des partenaires extérieurs pour assurer des formations aux
formateurs de l’ANSEJ et aux promoteurs des projets en les aidant à déterminer les différentes
étapes et démarches auprès des divers intervenants et améliorer leurs capacités de gestion et de
communication. Ces partenaires sont essentiellement les centres de formation professionnels et les
universités qui organisent en collaboration avec l’ANSEJ des journées d’informations et de
vulgarisation aux profits des jeunes diplômés pour leur permettre de se familiariser avec les
dispositifs d’aide et d’accompagnement des jeunes porteurs de projets, ainsi que les démarches de
création de micro entreprises, et leurs ouvrir des perspectives d’investissement comme une
alternative au salariat.

Les résultats de cette démarche, se mesurent à travers le taux d’activité entrepreneuriale des jeunes
diplômés issus du secteur de l’enseignement supérieur et de la formation professionnels. Ces
derniers représentent 35% du nombre total de créateurs de microentreprises ayant bénéficié de
l’accompagnement de l’ANSEJ

38
En 2008 : suite à la redynamisation des dispositifs de créations d’entreprises

Les décisions du gouvernement relatives à la redynamisation des dispositifs de création d’activités

concernent les axes suivants :

Facilitation de l’accès au crédit bancaire ;

Amélioration des prestations par un accompagnement individualisé ;
Le travail de proximité par l’extension du réseau de l’agence avec l’ouverture d’annexes
au niveau de certaines daïras et des circonscriptions administratives relevant de la wilaya
d’Alger qui dispose de quatre antennes et 13 annexes (wilayas délégués) ;
La formation systématique des promoteurs :

En 2011 : suite au renforcement des capacités des institutions de soutien et

d’accompagnement des PME

L’année 2011 est marquée par le renforcement des capacités des institutions de soutien et
d’accompagnement des PME à travers les nouvelles mesures prises lors de la réunion du Conseil
des ministres du 22 février 2011. La mise en œuvre diligente de ces mesures a pour objectif le
regain de confiance chez les porteurs de projets et améliorer le climat des affaires.

Les décisions du gouvernement relatives à la revalorisation des dispositifs de création d’activités

sont essentiellement :

La revue à la baisse de l’apport personnel à 1% ou 2% du coût d’investissement ;

Le relèvement du PNR (Prêt Non Rémunéré) à 29% ou 28% du coût d’investissement ;
Initiation de trois PNR supplémentaires :
o PNR Cabinet groupé
o PNR Véhicule – Atelier
o PNR Location
La fiscalisation progressive après la période d’exonération d’impôt.

En 2013, des nouvelles dispositions sont introduites relatives à la bonification à 100% du taux
d’intérêt bancaire au titre des investissements réalisés dans tous les secteurs d’activité et la
prorogation des périodes d’exonération en matière de Taxe foncière, l’IRG, l’IBS (à 6 ans dans
les Wilayas des hauts plateaux et à 10 ans dans les Wilayas du Sud).

39
En 2015, pour atteindre l’objectif de créer 60000 nouvelles entreprises, un nouveau régime fiscal
a été mis en œuvre afin d’encourager les jeunes à créer leur propre entreprise, soumise à un impôt
forfaitaire unique et cela par le remplacement de l’IBS et l’IRG, et couvrant la TVA dans le cas
où leurs chiffres d’affaires ne dépassent pas 10 millions de dinars.

1.2. Objectifs et missions de l’ANSEJ

L’ANSE J a été chargée de contribuer à l’objectif du gouvernement du dynamisme de création

d’entreprises en aidant les jeunes entrepreneurs à mettre au point leurs idées d’entreprises à travers
son soutien, ses conseils et l’accompagnement qu’elle offre. Ainsi, le promoteur peut bénéficier
auprès de l’ANSEJ pour les projets allant jusqu’à 10 millions de DA, d’aides multiples (Prêt sans
intérêt allant jusqu’à 29 % du coût du projet, Avantages fiscaux à la phase de réalisation et de
l’exploitation du projet et bonification totale des taux d’intérêt bancaire.

L’ANSEJ a pour missions principales :

- Soutenir, conseiller et accompagner les jeunes promoteurs dans le cadre de la mise en

œuvre de leurs projets d’investissements ;
- Gérer, conformément à la législation et à la réglementation en vigueur, les dotations du
fond national de soutien à l’emploi des jeunes, notamment les aides et la bonification des
taux d’intérêts, dans la limite des enveloppes mises à sa disposition par le ministre chargé
de l’emploi ;
- Notifier aux jeunes promoteurs les différentes aides du fond national de soutien à l’emploi
des jeunes et autres avantages qu’ils ont obtenus ;
- Assurer le suivi des investissements réalisés par les jeunes promoteurs en veillant au
respect des clauses des cahiers de charges qui les lient à l’agence et en les assistants en
cas de besoin auprès des institutions et organismes concernés par la réalisation des
investissements ;
- Encourager toute forme d’actions et de mesures tendant à promouvoir la création et
l’extension d’activités.

Par ailleurs, l’agence est chargée de :

40
 - Mettre à la disposition des jeunes promoteurs toutes les informations de nature
économiques, techniques, législatives et réglementaires relatives à l’exercice de leurs
activités ;
- Créer une banque de projets économiquement et socialement utiles ;
- Conseiller et assister les jeunes promoteurs dans le processus de montage financier et
mobilisation de crédits ;
- Entretenir des relations continues avec les banques et les établissements financiers dans le
cadre du montage financier des projets, de la mise en œuvre du schéma de financement et
de suivi de la réalisation et de l’exploitation des projets ;
- Passer des conventions avec tout organisme, entreprise ou institution administrative
publique ayant pour objet de faire réaliser, pour le compte de l’agence des programmes de
formation de jeunes promoteurs.

Pour mener à bien ses missions, l’agence peut :

- Faire réaliser par les bureaux d’études spécialisés et pour le compte des jeunes promoteurs
d’investissements, des études de faisabilités ;
- Faire réaliser par les structures spécialisées des nomenclatures type d’équipement ;
- Organiser sur la base de programmes spécifiques établis avec les structures de formation,
des stages d’initiation, de recyclage et de formation aux techniques de gestion et de
management en direction des jeunes promoteurs ;
- Faire appel à des experts chargés de l’étude et du traitement des projets ;
- Mettre en œuvre toute mesure de nature à permettre la mobilisation et l’utilisation, dans
les délais impartis, de ressources extérieures destinés au financement de la création
d’activités en faveur des jeunes, conformément à la législation et à la réglementation en
vigueur.
- Donner le soutien et le conseil aux créateurs d’entreprises, et le suivie financier des
crédits alloué aux projets durant leur réalisation ;
- La gestion du fonds de la caisse national de la promotion de l’emploi de jeunes.

En résumé, l’agence se propose de fournir le soutien moral, financier, et technique aux créateurs
d’entreprises et veille à ce que les entreprises créées activent dans des domaines profitables et

41
capables d’assurer la continuité d’emploi et générant des revenus pour les créateurs d’une part et
d’autre part, assurer le remboursement des crédits alloués dans les délais.

1.3. Organisation de l’ANSEJ

L'ANSEJ a adopté un mode d'organisation adapté à sa mission d'accompagnement des jeunes

porteurs de projets en relation avec leur environnement économique et social.

L'organisation mise en place est centrée sur l’accompagnement et favorise l'initiative locale.

La Direction Générale s’attache à développer des activités en matière d'engineering des procès et
des méthodes d'accompagnement et de formation.

Au niveau local, la mise en œuvre du dispositif est assurée par les antennes installées au niveau de
chaque wilaya, auxquelles sont rattachées des annexes implantées dans certaines localités.

La dernière organisation qui a connue l’ANSEJ et qui est toujours en vigueur et celle de l’arrête
numéro 187 du 28 Dhou El Hidja 1432 correspondant au 24 novembre 2011, portant organisation
interne de l’ANSEJ.

L’organisation interne de l’ANSEJ comprend des structures centrales et des structures locales.

1.3.1. Structures centrales

Les structures centrales sont constituées de quatre (4) divisions :

a. Division du Développement ces Programmes (DDP)

b. Division des Etudes, des Statistiques et de l’Informatique (DESI)
c. Division de l’Administration Général (DAG)
d. Division des Finances et de la Comptabilité

1.3.2. Structures locales

Les structures locales de l’agence sont :

a. Les Antennes de wilaya

b. Les annexes des antennes de wilaya

Le détaille de cette organisation est en annexe n°03.

42
Section 2 : le dispositif de la création de la microentreprise

L’ANSEJ est chargée de contribuer à l’objectif du gouvernement du dynamisme de création

d’entreprises en aidant les jeunes entrepreneurs à mettre au point leurs idées d’entreprises à travers
son soutien, ses conseils, son aide au financement et l’accompagnement qu’elle offre. Ainsi,
l’agence se propose de fournir le soutien moral, financier, et technique aux créateurs d’entreprises
et veille à ce que les entreprises créées activent dans des domaines profitables et capables d’assurer
la continuité d’emploi et générant des revenus pour les créateurs d’une part et d’autre part, assurer
le remboursement des crédits alloués dans les délais.

Ainsi, après avoir passé en revue sur les différentes évolutions du dispositif ANSEJ, nous passons
maintenant à présenter les différentes mesures et actions mises en place par l’ANSEJ qui sont
destinées à la promotion des créations d’entreprises par les jeunes promoteurs.

2.1. L’appui financier proposé par l’ANSEJ

Concernant l’appui financier, l’ANSEJ prévoit deux formules de financement :

2.1.1 Le financement triangulaire :

C’est une formule dont l'apport financier du/des jeune(s) promoteurs est complété par un prêt sans
intérêt accordé par l'ANSEJ par le biais du FNSEJ (fond national de soutien à l’emploi des jeunes)
et par un crédit bancaire dont les intérêts sont bonifiés totalement par l’ANSEJ. Ce crédit bancaire
est garanti par le Fonds de Caution Mutuelle de Garantie Risque/Crédits Jeunes Promoteurs
(FCMGRCJP). Ce type de financement est structuré sur deux niveaux :

Tableau 7 : Structure financière du financement mixte

Niveau 1 : le montant d’investissement jusqu’à 5.000.000 DA

Apport personnel Prêt sans intérêt (ANSEJ) Crédit bancaire
1% 29% 70%
Niveau 2 : le montant d’investissement de 5.000.000 DA à 10.000.000 DA
Apport personnel Prêt sans intérêt (ANSEJ) Crédit bancaire
2% 28% 70%

2.1.2. Le financement mixte :

Dans ce type de financement, l'apport financier du promoteur est complété par un prêt sans intérêt
par l'agence. La structure de ce type de financement est répartie en deux niveaux :
43
 Tableau 8: Structure financière du financement mixte

Niveau 1 : le montant d’investissement jusqu’à 5.000.000 DA

Apport personnel Prêt sans intérêt (ANSEJ)
71% 29%
Niveau 2 : le montant d’investissement de 5.000.000 DA à 10.000.000 DA
Apport personnel Prêt sans intérêt (ANSEJ)
72% 28%

Ainsi, l'apport personnel des jeunes promoteurs est passé de 20 à 5 % puis actuellement à 1-2%
selon le montant d’investissement et la bonification des intérêts des crédits bancaires est passée de
5% à 0% garantis par le Fonds de Caution Mutuelle de Garantie Risque/Crédits Jeunes Promoteurs
FCMGRCJP.

• Fonds de caution mutuelle de garantie risques/crédits jeunes promoteurs :

Ce Fonds qui jouit de la personnalité morale et de l’autonomie financière par rapport aux structures
de l’ANSEJ a été créé en 20 juillet 1998 par le décret exécutif n° 98-200 du 1998 dont l’essence
est de fournir les garanties aux banques afin d’octroyer davantage des crédits aux jeunes
promoteurs.

La garantie du Fonds complète celle déjà fournie aux établissements de crédits à savoir :

Le nantissement des équipements au profit des banques et de l’ANSEJ ;

L’assurance multirisque subrogée au profit de la banque ;
Le gage du matériel roulant.

Les adhérents au Fonds sont d’une part les banques et les établissements financiers ayant accordé
des crédits pour la création d’entreprise dans le cadre de l’ANSEJ et, d’autre part, les jeunes
promoteurs ayant opté pour la formule de financement triangulaire (soit pour création ou pour
extension) avec une cotisation de 0,35% du montant de crédit accordé par la banque.

2.1.3. Les autres aides financières :

Il s’agit des prêts non rémunéré PNR supplémentaires qu’accorde l’ANSEJ aux jeunes
promoteurs :

44
 Un prêt non rémunéré de 500.000 DA destiné aux diplômés de la formation
professionnelle, pour l’acquisition de véhicules ateliers.
Un prêt non rémunéré de 500.000 DA pour la prise en charge du loyer des locaux destinés
à la création d’activités sédentaires.
Un prêt non rémunéré pouvant aller jusqu’à 1.000.000 DA, au profit des diplômés de
l’enseignement supérieur, pour la prise en charge du loyer des locaux destinés à la
création de cabinets groupés.
2.1.4. Les avantages fiscaux :
Il s’agit des avantages fiscaux et parafiscaux en phase de réalisation et d’exploitation et va même
à la phase d’extension :

a. Phase réalisation :
Dans cette phase, les avantages octroyés concernèrent :

Achat des équipements et services en hors taxe (exonération de la TVA).

Application de taux réduit de 5% en matière de droits de douane pour les équipements
importés.
Exonération du droit de mutation à titre onéreux sur les acquisitions immobilières
effectuées dans le cadre de la création de l’activité.
Exonération des droits d’enregistrement sur les actes constitutifs des microentreprises.
b. Phase exploitation :

Les avantages fiscaux qui sont accordés dans la phase d’exploitation comprennent l’exonération
de l’IRG, de l’IBS et de la TAP (pour une période de 03 ans ou 6 ans pour les zones spécifiques).

Par ailleurs, la période d’exonération est prolongée de deux ans, en cas de recrutement de trois
emplois permanents.

c. Extension des capacités de production

L’investissement d’extension est possible pour les micro-entreprises en situation d’expansion, avec
les mêmes aides et avantages octroyés au titre de la création, hormis les trois PNR supplémentaires.

45
2.2. La formation entrepreneuriale proposée par l’ANSEJ
La réussite et le développement d'une entreprise dépendent de la capacité de gestion de son
promoteur, dans un environnement d’affaires en changement continu. Pour cette raison, l'ANSEJ
a fait de la formation des jeunes promoteurs, une obligation avant le financement de leurs projets.

Aujourd'hui, chaque antenne locale dispose d'un formateur ayant bénéficié d'une formation sur la
pédagogie ainsi que sur le contenu des modules. La programmation des sessions et la mise en œuvre
de la formation sont gérées localement par le formateur en concertation avec le directeur d'antenne.

Le programme de formation des jeunes promoteurs comporte quatre modules :

Module création : procédure de création en relation avec l'environnement économique et

social ;
Module marketing : étude de marché ;
Module fiscalité : procédures et bases de l’impôt ;
Module planification financière : budget, gestion de la trésorerie, analyse des charges et des
produits.

2.3. Les mesures destinées à la levée des contraintes réglementaires

Depuis 2003, et afin de donner une autre dimension au dispositif, importantes décisions ont été
prises pour améliorer le climat de l’investissement et qui tendent essentiellement à la lever des
contraintes réglementaires.

A cet égard, les mesures décidées portent sur :

Le relèvement du seuil de l’investissement à 10 millions de Dinars ;

La baisse des niveaux de l’apport personnel jusqu’à 1% ;
L’introduction de l’extension des capacités de production pour les jeunes ayant déjà réalisés
leurs projets dans le cadre du dispositif ANSEJ ;
La défiscalisation des services à la réalisation (assurances, aménagements, intérêts
bancaires …) ;
Le renforcement des avantages fiscaux et parafiscaux ;
L’extension des activités à soutenir.

46
2.4. Les mesures destinées à la simplification des procédures administratives
Actuellement, il est possible depuis le site internet de l’ANSEJ (http://www.ansej.org.dz/)
d’extraire les formulaires d’inscription, avoir toutes les informations sur le dispositif de l’ANSEJ,
avoir le «guide du créateur» pour s’informer sur les principales étapes de création d’une entreprise
et ceci afin de faciliter et simplifier les démarches administratives. De plus, le délai fixé depuis le
dépôt du dossier de l'intéressé auprès de l'ANSEJ jusqu'à la phase de financement du projet ne
dépasse pas les 21 jours selon les nouvelles mesures.

2.5. Les mesures destinées à la levée des contraintes bancaires

Les mesures destinées à la levée des contraintes bancaires portent sur :

La décentralisation du pouvoir de décision relatif à l’octroi de l’accord du crédit bancaire

au niveau de la commission locale de validation et de financement des projets (CSVF) pour
assurer une meilleure transparence et fluidité au niveau des processus de traitement des
projets ;
La suppression de l’hypothèque de biens immeubles par les jeunes promoteurs comme
condition à l’octroi de crédits par les banques ;
La durée de remboursement du crédit bancaire ne serait être inférieure à 8 ans dont trois
ans de différé ;
Depuis 2013, une bonification totale des taux d’intérêts bancaires.

2.6. Les mesures destinées à la levée des contraintes environnementales

Au plan de l’environnement des affaires, les mesures portent essentiellement sur la levée des
contraintes liées à l’accès à l’immobilier à travers notamment :

Octroie d’un nouveau prêt non rémunéré pour la prise en charge du loyer de location ;
Décision prise par le président de la république de construire 100 locaux par communes au
profit des jeunes promoteurs créateurs de micro entreprises ;
Décision prise par le conseil interministériel pour la suppression de l’article 172 du code
du commerce relatif au bail de location qui été fixé à 24 mois ;
L’implication du secteur économique et des collectivités locales par l’externalisation de
leurs activités en faveur des jeunes promoteurs et leur donner la réalisation de certains
marchés publics (Quota de 20 % de la commande publique).

47
2.7. Les actions développées par l’ANSEJ pour la promotion de l’esprit
d’entreprise
De plus en plus, l’ANSEJ s’oriente vers le développement de l’esprit d’entreprise dans un contexte
marqué par les faiblesses d’attitudes entrepreneuriales et d’un autre côté d’un fort engouement pour
le dispositif de l’ANSEJ.

C’est ainsi que des journées d’études et d’information sont régulièrement organisées à travers
l’ensemble du territoire nationale en direction des jeunes notamment au niveau des universités,
d’instituts et de formation professionnelle pour but d’informer et de sensibiliser les jeunes pendant
leur cursus de formation et les préparer à s’engager dans la voie de l’entrepreneuriat.

Dans la même perspective, des conventions ont été conclues avec plusieurs universités qui ont
permis entre autres la création des maisons de l’entrepreneuriat et la mise en place d’une Licence
professionnelle en création d’entreprise.

Ces Maisons se veulent être l’outil fondamental sur lequel s’appuie l’ANSEJ pour sensibiliser les
étudiants et les initier à l’acte d’entreprendre. Les actions réalisées par les maisons de
l’entrepreneuriat s’appuient sur un programme annuel décliné ainsi :

journées d’information et de sensibilisation, à caractère général ;

journées d’études organisées par faculté ;
universités d’été : cursus sur la création d’entreprise avec la participation des partenaires
de l’ANSEJ ;
tables rondes thématiques ;
modules sur la démarche entrepreneuriale et le business plan ;
concours des meilleurs business plan.

D’autre part, l’ANSEJ organise annuellement plusieurs manifestations comme les salons de
l’emploi et les salons de l’entrepreneuriat au niveau national.

2.8. Les actions développées par l’ANSEJ sur les potentialités et la créativité
des territoires et le développement sectoriel
Ces actions ont été mises en œuvre suite aux recommandations du séminaire de formation des
directeurs d’antennes de l’ANSEJ organisé en Novembre 2007 à Annaba, en partenariat avec
l’Institut Supérieur d’Optimisation des Performances Techniques, Industrielles et Managériales des

48
Entreprises (OPTIME), portant sur l’approche méthodologique de collecte et d’organisation de
l’information socioéconomique locale, à travers, la maitrise de la méthodologie et mode d’analyse
de la micro-économie locale, le repérage des potentialités et opportunités du secteur industriel, pour
le développement de la micro entreprise, et le rôle des technologies de l’information et de la
communication et du Système d’Information Géographique dans la construction d’une base de
données locales et nationales.

De ce fait, l’ANSEJ a revalorisé l’importance du territoire comme niveau de réflexion, d’actions

et comme un conteneur de ressources.

Cette nouvelle perspective est nécessaire pour l’émergence d’un marché de projets d’une part et,
d’autre part, la concertation et la mobilisation des acteurs pour l’efficacité des initiatives locales.

2.9. L'accompagnement des jeunes promoteurs

Depuis sa réorganisation en 2007, l’ANSEJ se veut être un dispositif d’accompagnement comme
un métier de base à part entière qui se distingue d’une bureaucratie administrative classique. Ainsi,
elle propose un accompagnement à titre gracieux avant et après la création de l’entreprise et même
en cas de difficulté pour avoir tout le soutien et la formation nécessaires. Les schémas suivants sont
établis par l’ANSEJ pour illustrer ses étapes d’accompagnement en phase de création et
d’extension des projets :

49
 Figure 5: les étapes de l’accompagnement en phase de création

Sources : documents de la direction de l’ANSEJ

50
 Figure 6 : les étapes de l’accompagnement en phase d’extension

Sources : documents de la direction de l’ANSEJ

Ainsi, des démarches d’accompagnement mises en place au niveau des agences locales qui
concernent l’Information et l’orientation, des Entretien collectif et individuel, la Formation des
créateurs et le Suivi post-création.

Cet accompagnement concerne les étapes suivantes :

Sensibilisation, Accueil et Information : et ce durant tout le processus de création,
d’exploitation et d’extension de l’entreprise. Pour se faire, des équipes d’accompagnateurs
ont été formées afin :
D’orienter les démarches du jeune entrepreneur ;
D’établir des séances d’information collective pour faire connaitre clairement le dispositif
de l’ANSEJ et à la fois, une occasion aux jeunes promoteurs pour s’échanger d’idées ;
D’établir un entretien individuel qui sert à installer une relation entre l’accompagnateur et
l’accompagné, à valider les qualifications et les acquis professionnels du promoteur et à
l’impliquer dans l’étude du marché de son projet.

51
 Structuration des données collectées : avec la contribution du jeune promoteur, cette
phase sert à déterminer le marché potentiel, le capital du projet, les ressources humaines, le
choix juridique et les ressources financières nécessaires à la réalisation du projet.
Evaluation du projet : et ce sur la base du business plan ou d’une étude techno-
économique.
Validation du projet par la CSVF : pour financer le projet, la CSVF doit d’abord apprécier
techniquement le projet pour enfin le valider.
Formation du porteur de projet : avant la mise en place du financement, le promoteur
bénéficie « obligatoirement » d’une formation aux techniques de gestion d’entreprises.
Création juridique et financement du projet
Accompagnement en phase de réalisation et suivi en post-création : avec le démarrage
de l’entrepreneur en activité, l’ANSEJ lui effectue des visites régulières pour le conseiller
afin d’augmenter ses chances de réussite et de développement.

C'est ainsi qu'à travers les étapes de création et d'extension de son entreprise, le jeune promoteur
bénéficie de l'assistance à titre gracieux (accueil - information - accompagnement - formation) ;
des avantages fiscaux (exonération de TVA et abattement sur les droits de douane en phase de
réalisation et exonération d'impôts en phase d'exploitation) ; et des aides financières (prêt non
rémunéré - bonification des intérêts bancaires). Les experts et conseillers de l'ANSEJ dispensent
des conseils et accompagnent les jeunes à toutes les étapes y compris durant la phase d'entrée en
activité de la micro-entreprise.

52
Chapitre 2 : La fonction de l’accompagnement entrepreneurial

Avant d’aborder le chapitre consacré à l’analyse critique de la fonction « accompagnement à

l’entreprenariat » et en vue de mieux comprendre cette fonction, il convient de définir
l’entreprenariat, l’accompagnement et l’accompagnement à l’entreprenariat.

Section 1 : Définitions

1.1. Définition de l’entreprenariat

Il existe plusieurs définitions attribuées au concept d’entreprenariat. Ce fait est la résultante des
différentes dimensions et aspects que recouvre cette notion. Au terme de cette étude, nous en avons
retenus deux. Ce sont celle qui nous ont semblé les mieux appropriées au regard du thème de
notre travail.

La première de ces définitions est celle de Yvon Gass : « l’entrepreneuriat est l’appropriation et
la gestion des ressources humaines et matérielles dans le but de créer, de développer et
d’implanter des solutions permettant de répondre aux besoins des individus. L’entrepreneur se
trouve donc dans une démarche d’organisation des ressources dans le but de lancer puis garder en
activité une entreprise qui viendra combler un besoin »26.

Quant à J. L. Filion , il définit l’entrepreneuriat comme étant « le champ qui étudie la pratique des
entrepreneurs : leurs activités, leurs caractéristique, les effets économique et sociaux de leur
comportement ainsi que les modes de soutien qui leur sont apportés pour faciliter l’expression
d’activités entrepreneuriales »27.

Dans ces deux définitions, les deux auteurs ont mis l’accent sur l’entrepreneur, sur le rôle des
mécanismes de soutien pour faciliter des actions et faire émerger chez les individus l’esprit
d’entreprise, le goût d’entreprendre et développer chez eux les compétences nécessaires pour
réussir.

26
HAMMOUDA, N.; LASSASSI, M., Essai sur le Potentiel Entrepreneurial en Algérie, 14ème conférence sur les Institutions et le
Développement Economique, Caire, 28-30 Décembre 2007, page 3.
27
FILION L.J, Le champ de l'entrepreneuriat : historique, évolution, tendances, Revue Internationale P.M.E., vol. 10, n° 2, p. 129-172.
Trois-Rivières (Québec), 1997, page 156.

53
1.2. Définition de l’accompagnement
Accompagner c'est « aller avec ». Le terme « accompagnement » est très utilisé. Il renvoie à des
réalités diverses. Ainsi, Maela (2002) indique que le «coaching », le «counseling », le « conseil »,
la « consultance », le « tutorat », le «mentoring », le «compagnonnage» et le «sponsoring»
appartiennent au champ sémantique du verbe accompagner28.

Il s'agit d'un processus qui consiste à « faire passer» une personne d'un état à un autre, voire à
l'influencer pour qu'elle prenne de bonnes décisions. L’accompagnement vise à rendre le réalisateur
autonome.

1.3. Définition de l’accompagnement à l’entreprenariat

Les études et les statistiques ont montré, depuis plusieurs années, que la non pérennité des petites
entreprises est le fait principalement des décisions administratives ou des stratégies inadaptées. Elle
est aussi le fait d’un manque de compétences ou d’un manque d’expériences de l’entrepreneur.

Les personnes qui s’engagent dans le domaine de l’entreprenariat ont besoin d’un appui qui leur
permettra de combler ce manque. Cet appui ne peut se faire qu’avec l’accompagnement à
l’entreprenariat.

A travers les différents dispositifs et structures spécialisés, l’accompagnement doit permettre un

apprentissage facilitant l’acquisition des premières fonctions de l’entrepreneur et la résolution des
problèmes qui apparaissent au cours du processus de création d’entreprise, en mettant à la
disposition de l’accompagné (l’entrepreneur) des moyens, des savoirs, des compétences et des
qualités entrepreneuriales… pour lui permettre de développer son potentiel de gestion. Il permet
aussi la mise en réseaux avec des partenaires extérieurs et l’accès aux conditions matérielles pour
se lancer en affaires29.

28
Catherine LEGER-JARNIOU, Accompagnement des créateurs d’entreprise : regard critique et proposition
29
Amina MEZIANE, le rôle des mécanismes Le rôle des mécanismes d’appui et d’accompagnement dans le développement entrepreneurial en
Algérie, thèse de doctorat, 2015/2016.

54
 Section 2 : Modes d’accompagnement
2.1. Le mentorat :
Le mentorat est une relation interpersonnelle de soutien, d'échanges et d'apprentissage, dans
laquelle une personne d'expérience investit sa sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le
développement d'une autre personne qui a des compétences à acquérir et des objectifs
professionnels à atteindre30.

2.2. Le coaching :
Selon Fortier « Le coaching est un accompagnement individuel ponctuel qui s’adresse aux
entrepreneurs dont l’entreprise est en phase de démarrage ou de jeune croissance ; il répond à un
besoin particulier d’acquisition, de développement et d’amélioration des compétences requises
pour gérer l’entreprise » c’est une relation entre un coach et un protégé basé sur la domination de
certain rouages d’un métier durant une période déterminée.

2.3. L’incubation :
L’incubateur d’entreprises est une facilité qui offre un espace, des services bureautiques partagés
et une assistance dans le développement de l’activité dans un environnement propice à la création,
la survie et à la croissance de nouvelles entreprises. L’objectif de l’incubateur est d’accompagner
les porteurs de projet en période « post création » jusqu’à la confrontation au marché. Il existe
plusieurs types d’incubateur qu’on peut mentionner dans le tableau ci-dessous selon leurs
caractéristiques :

Tableau 9: types d'incubateur

Incubateur de Incubateur Incubateurs Incubateur Incubateur

développement académique et sociaux d’entreprises d’investisseurs
économique scientifique
Finalité A but non lucratif A but non lucratif A but non lucratif Profit Profit
Activité Généraliste High Tech Sociale High Tech High Tech
dominantes
Objectif Création - Valorisation des - Création - Développer - Profit par
d’emplois technologies d’emplois l’esprit revente d’actions
- Reconversion / - Développement d’entreprises d’un portefeuille
Revitalisation économique d’entreprise

30
http://www.mentoratquebec.org/definition-mentorat, 15/05/2015

55
 - Développement - Développement - Création de parmi les permettant de
économique de l’esprit richesses sociales salariés répartir les
- Soutien à des d’entreprise - Intégration de - Retenir des risques
populations ou - Citoyenneté certaines talents - Coopération
industries - Image catégories - Veille entre les
particulières - Ressources sociales - Accès à de entreprises du
- Développement financières nouvelles portefeuille
des PME et de technologies et
réseaux (clusters) de nouveaux
marchés
- Profits
Cibles - Petites - Projets internes - Projets à forte - Projets - Start-up
entreprises aux institutions dimension sociale internes et technologiques
artisanales, avant création externes, en
commerciales ou - Projets externes général en
de services relation avec
- Dans certains les métiers de
cas d’entreprises l’entreprise
High Tech
Sources : Albert et Al., 2003

2.4. Les pépinières :

Les pépinières sont des structures créées dans le but d’héberger les entreprises nouvelles. Elles
offrent une multitude de services pour faciliter le démarrage. Parmi les services qu’on peut trouver
dans une pépinière :

- Des locaux ou des bureaux adaptés aux besoins des entrepreneurs ;

- Des services logistiques : accueil, secrétariat, reprographie et salle de réunion ;
- Des services d’accompagnement : conseil, formation.

Elle offre aussi l’accès au réseau économique, ainsi qu’une mise en relation avec les milieux
d’affaire, comme Elle peut être aussi un lieu d’échange entre les entreprises hébergées.

Section 3 : Exemples de procédure d’accompagnement à l’entreprenariat.

L’accompagnement à l’entreprenariat est devenu aujourd’hui un mécanisme indispensable pour la
réussite d’une entreprise, il fait partie de la politique économique aussi bien pour les pays
développés que pour les pays en voie de développement.

Dans ce qui suit nous allons présenter différents processus d’accompagnement :

56
3.1. Job in initiative privé en Belgique
La mission de « Job ’in » est de stimuler l’esprit entrepreneurial et favoriser la création de très
petites entreprises (TPE) pérennes pour une certaine catégorie de personnes.

Le processus d’accompagnement des entrepreneurs se constitue en 4 phases principales

Figure 7 : processus d'accompagnement Job In

Phase 1 : Le premier accueil

•Apporter une information de base sur toutes les matiéres liées à la création d'un
entreprise
•Présenter de façon globale l'environnement et le contexte de la création
•Informer clairement quant à la structure de Job'In
•Motiver le porteur de projet à s'inscrire dans une démarche d'accompagnement

Phase 2 : accompagnement pré-création

•Evaluer le potentiel entrepreneurial

•diagnistiquer la pertinence du projet aux niveau économique, commercial et
financier
•aider acquerir les connaissances et compétences utiles à la réalisation du projet
par le bieai des formations individuelle et/ou collectives
•apporter une aide pour la réalisation du busniss plan
•rechercher les moyens financiers de financement
•valider le couple porteur/projet

Phase 3 ; Couveuse d'entreprise

• verification de la viabilié de l'activité

•verification de l'adéquation porteur/projet
•vérification de l'adéquation projet/environement economique

Phase 4 : Accompagnement post-création

• Epauler le créateur au niveau des formalités et obligations à l'installation

•Aider à l'établissement d'une comptabilité appropruée
•Aider à la construction d'indicateurs de gestion et à la mise en place d'une gestion
prévisionnelle
•Conseiller au devloppement
•Suivie le remboursement des crédits

57
3.2. Programme marocain « Moukawalatie »
Initié par le Gouvernement marocain en 2006, le Programme National d’Appui à la Création
d’Entreprise « Moukawalatie » visait à encourager la création de la très petite entreprise en
accompagnent les jeunes porteurs de projets pour la création effective d’entreprises et leur
pérennisation.

L’accompagnement du porteur de projet se réalise suivant les phases illustrées dans le schéma
suivant :

Figure 8 : les phases d'accompagnement Moukawalatie

Accueil et
Précelection Selection définitive
inscription

Etude du dossier et
Depot du dossier a Accompagnement
décision de la
la banque pre création
banque

Constitution des
Agrement et
Appui au démarage garanties et
deblocage de la 1er
(création juridique deblocage du
partie de l'avance
credit

Déblocage de la
derniere partie de suivi post création Appui au démarage
l'avance

58
3.3. Association 3CI
L’association 3CI (Association pour le Conseil à la Création d’entreprises et la Coopération
Internationale) a été créée en 1985 à Marseille. Son objectif est l’insertion économique des publics
en difficulté par la création d’activités économiques.

Le public concerné par l’insertion est constitué de jeunes, notamment ceux issus de l’immigration,
ainsi que toute personne en situation d’exclusion sociale et professionnelle.

Tableau 10 : les phases et étape d'accompagnement 3CI

Phase Etape Objectifs
Accueil Le contact - Etablir un premier rapport entre le porteur, son projet et 3C.I.
- Informer le porteur des lieux et jours d’accueil, des
permanences sans RDV.
- Le diriger, avec ou sans attente, vers le chargé de mission pré-
accueil.

Le pré- - Raccourcir le temps de prise en charge effective des porteurs.

accueil - Leur donner les base de la recherche d’information préalable et
nécessaire.
- Accélérer la démarche de création.
Être une rencontre physique entre le porteur et 3CI.
- Informer et rassurer quant à la vocation, les objectifs et la
méthode de 3CI.
- Déclencher chez le porteur la prise de conscience qu’un
organisme est derrière lui.
- Informer sur les formations à la création d’entreprise.
- Expliquer la démarche de création d’entreprise, les obligations
que cette démarche implique et leur donner un premier plan de
travail.
- Mettre en route une première approche de recherche de
cohérence “ homme-projet ”, “ produit-marché ” et vérifier les
motivations et compétences du porteur.
- Fournir à l’intéressé les premiers éléments et adresses pour
entamer sa recherche d’informations.
- Définir les moyens à mettre en œuvre.
- Faciliter les rapports à suivre avec l’accompagnateur du porteur.
Le premier - Aider le futur créateur à passer de son idée, ou début de projet
entretien de création à un véritable projet ou apparaissent les priorités
d’action.
- Vérifier motivations et compétences du porteur.
- Chercher la cohérence homme/projet.
- Comprendre l’environnement social de l’individu.
- Définir les moyens à mettre en œuvre.

59
 - Pouvoir informer les référents de la perception que l’on a du
porteur et de son projet.
- La grille et les tableaux, récapitulatifs de la gestion de
l’opération, ont pour but principal de faire remonter
l’information.
- Amener le porteur à mesurer les conditions commerciales,
Accompagnement techniques, et financières de son projet.
- Soutenir le porteur dans la réalisation de ces démarches.
- Etudier la fiabilité du projet
- Permettre la recherche de financement.
- Permettre de vérifier la cohérence des approches du créateur.
- Réaliser un dossier financier complet du projet de création.

Suivi Le chargé de mission peut assurer un suivi, pour la gestion et les

aspects administratifs. Cependant, ce suivi ne s’accomplit qu’à la
demande. De plus, la formule du chèque conseil pour la création
d’entreprise, permet d’avoir recours aux conseils, à un coût limité,
pendant les premiers mois.

L’agence nationale de soutien à l’emploi des jeunes s’est rapprochée des dispositifs cités ci-dessus
dans le but de former et renforcer les capacités des cadres dans différents domaines, à savoir
l’accompagnement, la gestion des pépinières d’entreprise, le coaching, etc.

C’est une source d’inspiration pour améliorer la méthodologie de l’accompagnement à

l’entreprenariat.

60
Chapitre 3 : analyse critique de la fonction « accompagnement à
l’entreprenariat »
Introduction
L’analyse de l’emploi est un outil qui permet de connaître les caractéristiques du poste de travail
ou de l’emploi. Comme nous l’avons signalé précédemment, il existe plusieurs techniques
d’analyse dont celle du questionnaire pour laquelle nous avons opté dans la présente étude.

L’enquête par questionnaire a pour objectif d’établir un constat des méthodes et pratiques actuelles
relevant des emplois constituant la fonction « accompagnement de l’entreprenariat ». Cette enquête
a également pour objectif d’identifier les besoins exprimés par les employés afin de mieux
accomplir leurs tâches spécifiques.
Le chapitre qui suit est consacré à la présentation de l’enquête. Il s’agit d’exposer, dans un premier
temps, la méthodologie de travail et les obstacles rencontrés sur le terrain, et de présenter, dans un
deuxième temps, la population mère ainsi que l’échantillon. Il s’agit enfin, de présenter et
d’analyser les résultats.

Section 1 : Méthodologie de travail et obstacles rencontrés sur le terrain

1.1. Méthodologie de travail

La méthodologie utilisée pour réaliser cette étude est relative à l’enquête basée sur l’élaboration
d’un questionnaire que nous avons construit sur la base des résultats de notre travail théorique.

Le questionnaire a été réalisé en abordant les thèmes suivant :

1- Identification :
2- Réseau relationnel
3- Description du poste et des tâches
Voire model en annexe n°6.
Ce questionnaire comporte des aspects quantitatifs et qualitatifs, il comprend seize (16) questions
réparties trois types de question :

- Des questions à choix multiple ;

- Des questions ouvertes ;
- Des questions fermées.

61
Les réponses aux questions ouvertes seront objets d’une analyse qualitative. Les réponses aux
questions fermées seront analysées à l’aide du logiciel d’analyse statistique IBM SPSS version 21.

1.2. Difficultés et obstacles rencontré sur le terrain

219 questionnaires ont été distribués pour réaliser l’enquête terrain. Le tableau ci-dessous présente
les taux de questionnaire retourné.

Tableau 11 : Le nombre et le taux de questionnaire retourné

Questionnaire retourné
Catégories d’emploi
Nombre % / à l’échantillon
pilotage 20 40,8
accompagnement 60 40,8
formation 7 87,5
accueil et orientation 4 26,7
Autres 5
Total 96 43,8

Parmi les obstacles

- La non disponibilité des accompagnateurs ;

- Les questions auxquelles on n’a pas répondu ;
- Les questions ouvertes non pas été bien renseignées ;
- La période de l’enquête ;
- Peu de considération pour les études ou enquêtes terrain par les enquêtés ;
- Le manque de volonté réelle de collaboration de la part de certains cadres

Section 2 : présentation de la population mère et de l’échantillon

2.1. Population mère

Elle est constituée de l’ensemble des catégories de la fonction « accompagnement de
l’entreprenariat » (accompagnement, accueil & orientation, formation et pilotage).

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition de notre population.

62
 Tableau 12: Présentation de la population mère

Catégorie d’emploi Nombre %

Accompagnement 711 65,8
Accueil et orientation 93 8,5
Formation 38 3,5
Pilotage 255 23,2
Total 1097 100

Figure 9 : Représentation graphique de la population mère

23%

4% Accompagnement
8% Accueil et orientation
65%
Formation
Pilotage

La figure ci-dessous illustre les postes de travail des quatre catégories de la fonction
« accompagnement de l’entreprenariat » :

63
 Figure 10 : Les postes de travail par catégorie d’emploi

Directeur d'antenne

Chef de service
accompagnement

Pilotage
Chef d'annexe

Conseiller
accompagnateur

Population mère Accompagnement Accompagnement

entreprenariat
Accompagnateur

Formation Maitre formateur

Cadre de formation

Accueil et
orientation
Agent d'accueil est
d'orientation

2.2. Echantillon :
Tableau 13 : Présentation de l'échantillon

Catégorie d’emploi Taille de la Taille de % de

population l’échantillon l’échantillon
Formation 38 8 21,1
Accueil et orientation 93 15 16,1
Pilotage 255 49 19,2
Accompagnement 711 147 20,7
Total 1097 219 20,0

64
 800 711

600

400
255
200 147
93
38 15 49
8
0
Formation Accueil et orientation Pilotage Accompagnement
Population Echantillon

Figure 11 : Représentation graphique de la taille l’échantillon par rapport à la population

mère

L’échantillon est constitué de l’ensemble des personnes interrogées. La taille de l’échantillon qui
a servi à l’enquête sur le terrain est de 219 personnes soit un taux de 20.0% de la population
mère.

2.2.1. Information biographique

- Age :
Tableau 14 : Présentation de l’échantillon par tranche d’âge

Tranches d’âge Nombre %

20 - 25 3 1,4
25 - 30 48 21,9
30 - 35 92 42,0
35 - 40 39 17,8
40 - 45 21 9,6
45 - 50 13 5,9
50 - 55 3 1,4
Total 219 100

65
 100 92
80
Nombre

60 48
39
40 21
20 13
3 3
0
20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55
Tranches d'âge

Figure 12 : Représentation graphique par tranche d’’âge

La répartition de l’échantillon selon l’âge fait ressortir une très forte concentration de la tranche
d’âge [30-35], qui représente 42 % de l’échantillon. On remarque par contre une faible présence
des moins de 25 ans et des plus de 50 ans.

En effet, cette répartition confirme la nouvelle orientation de l’Agence ver le rajeunissement de ses
cadres dans le but de se rapprocher le plus possible aux promoteurs.

- Genre :
Tableau 15 : Présentation de l'échantillon selon le genre
Genre Nombre %

Masculin 153 69,9

Féminin 66 30,1
Total 219 100

30%

Féminin
70% Masculin

Figure 13 : Représentation graphique de

l’échantillon selon le genre

66
L’échantillon est constitué de 30,1 % de femmes et environ 70% d’hommes
- Pyramide des âges

-70 -50 -30 -10 10 30 50 70

50 - 55

45 - 50

40 - 45

35 - 40

30 - 35

25 - 30

20 - 25

70 50 30 10 -10 -30 -50 -70

féminin masculin

Figure 14 : Représentation graphique de la pyramide des âges

La pyramide des âges laisse apparaitre la forme de « poire écrasée ». Elle est caractérisée par une
forte proportion de personnes âgées de moins de 35 ans, soit un taux de 65.3 %.

La tranche d’âge moyen de la population interrogée se situe entre (30-35). Ceci signifie que le
personnel est très jeune. La répartition est adaptée aux besoins de l’agence dont les activités
requièrent un personnel jeune et ouvert aux nouvelles technologies. Néanmoins ce type de
pyramide des âges implique un fort potentiel de productivité mais aussi un effort de formation
considérable si l’on veut éviter une augmentation du turn-over à court et moyen termes.

Cependant, l’inconvénient de ce type de pyramide, caractérisée par l’importance quantitative de

la population jeune, réside dans la faiblesse des départs en retraite. Dans les grandes entreprises,
cette faiblesse des postes rendus vacants a pour conséquence de rendre difficile la mise en place
de politiques d’encouragement et de motivation du personnel par le biais notamment de la
promotion verticale. Les conséquences sont bien sûr :

- La démotivation
- La routinisation des activités

67
 - Le manque de créativité et d’innovation
- Efficacité réduite au niveau de l’action

Dans notre cas, la jeunesse de la population et son manque d’expérience expliquent les échecs en
cours de réalisation et les projets qui n’aboutissent pas.

Telle qu’elle se présente la pyramide des âges des porteurs de projets traduit également
l’importance du rôle de l’accompagnement pour une population motivée mais inexpérimentée.

2.2.2. Structure de l’emploi

- Postes occupés

Tableau 16: Présentation de l’échantillon par poste de travail

Poste de travail Nombre %

Directeur d'antenne 9 4,1
Chef de service accompagnement 9 4,1
Chef d'annexe 31 14,2
Conseiller accompagnateur principal 3 1,4
Conseiller accompagnateur 5 2,3
Accompagnateur principal 9 4,1
Accompagnateur 130 59,4
Maitre formateur 4 1,8
Cadre formateur principal 1 0,5
Cadre formateur niveau 2 3 1,4
Agent d'accueil et d'orientation principal 6 2,7
Agent d'accueil et d'orientation niveau 1 9 4,1
Total 219 100,0

68
 70 59,4
60
50
40
30
20 14,2
10 4,1 4,1 1,4 2,3 4,1 1,8 1,4 2,7 4,1
0,5
0
accompagnement

accompagnateur
Directeur d'antenne

Chef d'annexe

Cadre formateur niveau

d'orientation niveau 1
d'orientation principal
Accompagnateur

Maitre formateur

Cadre formateur
accompagnateur

Accompagnateur
Chef de service

Agent d'accueil et
Agent d'accueil et
Conseiller

principal
Conseiller
principal

principal

2
Figure 15 : représentation graphique de l’échantillon selon le poste de travail

La répartition de l’échantillon par poste occupé laisse apparaître une représentativité importante
pour le poste d’accompagnateur, soit 59.4% de la taille de l’échantillon.

Par contre la catégorie « accueil et orientation » est faiblement représentée. Sa proportion est de
l’ordre de 6,8%.

Les postes qui constituent la catégorie « accompagnement » représentent un taux de 67,1% de

l’ensemble de l’échantillon ; ce qui est normal puisque l’« accompagnement » est le cœur du métier
de l’ANSEJ.

- Le lieu de travail

Tableau 17 : Présentation de l’échantillon par lieu de travail

Lieu Nombre %
Annexe 108 49,3
Antenne 111 50,7
Total 219 100

69
 49%
51%
Annexe
Antenne

Figure 16 : Représentation graphique de

l’échantillon par lieu de travail

Nous remarquons une répartition équilibrée des lieux de travail, 51% pour les antennes et 49%
pour les annexes.

Le croisement des deux variables « lieu de travail » et « catégorie d’emploi » nous génère les
résultats indiqués dans le tableau ci-dessous :

Tableau 18 : Présentation des catégories d’emploi par lieu de travail

Annexe Antenne Total

Catégorie d'emploi
Nombre % Nombre % général
Formation 0,0 8 100,0 8
Accueil et orientation 3 20,0 12 80,0 15
Pilotage 29 59,2 20 40,8 49
Accompagnement 76 51,7 71 48,3 147
Total général 108 49,3 111 50,7 219

20% de la catégorie « accueil et orientation » est présente dans les annexes contre 80% dans les
antennes.

La catégorie « accueil et orientation » regroupe les poste qui sont chargé de l’accueil et de
l’orientation. L’agent d’accueil et d’orientation est la première personne qu’un visiteur rencontre.
Cette catégorie et faiblement présente au niveau des annexes.

Cette répartition est anormale si on considère la politique de proximité affichée par l’ANSEJ, car
le personnel chargé de l’accueil et orientation devrait être représenté davantage au niveau des
annexes et non au niveau des antennes. Cette situation est en grande partie héritée de

70
l’organisation antérieure avant 2008 où les annexes n’existaient pas encore. La création par la
suite de ces structures n’a pas été suivie par une dotation suffisante en personnel chargé de cette
mission.

- Ancienneté
Tableau 19 : Présentation de l’échantillon par ancienneté

Ancienneté Nombre %

0 à 3 ans 39 18
3 à 6 ans 95 43
6 à 9 ans 38 17
Plus de 9 47 21
total 219 100

50
45 43
40
35
30
25 21
20 18 17
15
10
5
0
0 à 3 ans 3 à 6 ans 6 à 9 ans Plus de 9

Figure 17 : Représentation graphique de l’échantillon par

ancienneté

La répartition de l’échantillon par ancienneté montre que le personnel est doté d’une large
expérience. En effet la grande majorité, soit un peu plus de 80 %, a plus de 3 années
d’ancienneté.

L’ancienneté si elle est accompagnée de motivation peut devenir une source d’expérience et de
maîtrise. Les années d’expérience professionnelle sont le seul moyen d’acquérir des savoir-faire
même si elles ne sont pas confirmées par un diplôme.

71
 - Niveau d’instruction
Tableau 20 : présentation de l’échantillon par niveau d’instruction

Niveau d’instruction Nombre %

Fondamental 2 1,0
Secondaire 7 3,1
CAP/CMP 2 1,0
Technicien supérieur/DEUA 14 6,3
Licence/licence LMD/DES 176 80,2
Ingénieur /Master LMD/PGS 18 8,3
Total 219 100,0%

3%
1%
1% 6% Fondamental

9%
Secondaire

CAP/CMP

80% Technicien supérieur/DEUA

Licence/licence LMD/DES

Ingénieur /Master LMD/PGS

Figure 18: Représentation graphique de l’échantillon par niveau

d’instruction

Le niveau d’instruction du personnel de notre échantillon est satisfaisant. 95% du personnel ont
suivi des études supérieures.

Le niveau d’instruction est en adéquation avec la nature de l’activité de l’agence. En effet, 88% ont
un niveau universitaire (8,3 % du personnel ont un diplôme d’ingénieur et 80 % ont une licence).
La catégorie de formation primaire est marginale.

72
Section 3 : Analyse des résultats de l’enquête
3.1. Réseau relationnel de la fonction « accompagnement de l’entreprenariat »

Il s’agit des relations internes à l’agence et des relations entretenues avec des interlocuteurs externes à
l’agence. Il y a lieu, à ce niveau, de recenser toutes les personnes avec lesquelles les différentes catégories
d’emploi (relevant de l’accompagnement) entrent en relation à l’occasion de leur activité professionnelle.
Exemple de relations au sein des services,

Figure 19 : La circulation de l’information du directeur d’antenne à l’accompagnateur

Nous avons pris comme exemple la circulation de l’information entre le directeur d’antenne et
l’accompagnateur. Le schéma ci-dessus nous montre que l’accompagnateur reçoit la même
information de différents interlocuteurs, ce qui peut créer des redondances, des malentendus ou,
carrément, biaiser l’information.

Nous savons (d’après Leavitt31) qu’entre le moment où la première personne veut dire quelque
chose et le moment où son interlocuteur va répercuter ce qu’il a retenu, le message perd de sa

31
Harold J. Leavitt (14 janvier 1922 - 8 décembre 2007) est un psychologue du travail et des organisations
américain qui a travaillé en particulier avec des confrères comme Kurt Lewin sur le concept de dynamique de
groupe fondé par Lewin et Alexander Bavelas sur la communication et les réseaux de communication

73
substance. C’est ce qu’on appelle la déperdition de l’information. Le schéma suivant illustre les
niveaux et les pourcentages de la déperdition.

Ce que j'ai voulu dire: 100%

Ce que j'ai dit : 70%

Ce qui a été entendu: 50%

Ce qui a été comprie: 40%

Ce qui a été
retenu:30%

Ce qui a été
réutilisé :20%

Figure 20 : La déperdition de l’information (pyramide dite de Leavitt)

.
Dans notre exemple il existe plusieurs niveaux et plusieurs personnes qui interviennent pour la
même information.

3.1.2. Description des postes et des tâches

Quelles sont les tâches réalisées quotidiennement ? En se référant au manuel des procédures ainsi
qu’aux notes additives, nous avons procédé à une comparaison entre les tâches théoriquement
décrites dans le manuel et celles réellement réalisées sur le terrain.

Cette comparaison, entre ce qui doit être fait et ce qui est fait réellement, nous a permis de dresser
le tableau ci-dessous :

74
 Tableau 21 : Présentation de la comparaison entre travail réel et travail prescrit
Catégorie Pilotage % Accompagnement Formation Accueil et
Tâche % % orientation
%
Oui non oui non oui non oui non
Entretenir et mature le projet. 10 90 67 33 0 100 0 100
Enregistrer le formulaire et présenter le porteur 10 90 48 52 0 100 0 100
de projet au CSFV.
Enregistrer le dossier, élaborer et remettre 10 90 55 45 0 100 0 100
l'attestation d'éligibilité au promoteur.
Transmettre et suivre le dossier auprès de la 15 85 57 43 0 100 0 100
banque jusqu’à la notification de l'accord
bancaire.
Réceptionner et vérifier le dossier de la 10 90 43 57 0 100 0 100
création juridique (registre de commerce,
affiliation fiscale, etc.).
Adhésion au fonds de garantie. 10 90 42 58 0 100 0 100
Etablir et faire signer la fiche signalétique, la 10 90 50 50 0 100 0 100
décision d'octroi d'avantages fiscaux et aides
financière au titre de la phase réalisation, la
Accompagnement

liste des équipements, le cahier des charges et

les billets à ordres.
Etablir et remettre après signature, les ordres 10 90 45 55 0 100 0 100
d'enlèvement de chèque (30% et 70%), la
décision d'octroi des avantages au titre de
l’exploitation (DOAE).
Etablir le planning des séances d’information 0 100 0 100 0 100 0 100
collectives sur la base des fiches signalétiques.
Désigner les accompagnateurs qui seront 0 100 0 100 0 100 0 100
chargés d’animer les séances d’informations
collectives.
S’occuper du secrétariat du CSVF. 30 70 2 98 0 100 0 100
Contrôler et signer l’attestation d’éligibilité, la 55 45 0 100 0 100 0 100
fiche signalétique du projet, la décision d'octroi
d'avantage à la phase réalisation (DOAR), la
Pilotage

liste des programmes d'équipements et la

décision d'octroi des avantages au titre
d'exploitation.
Signer l’attestation de participation à la 20 80 0 100 0 100 0 100
formation.
Valider le programme des séances 0 100 0 100 0 100 0 100
d’information collectives.
Signer l’ordre d’enlèvement. 0 0 0 100 0 100 0 100
Contrôler et transmettre le dossier de 50 50 0 100 0 100 0 100
financement au service des finances et
comptabilité.
Préparer le matériel pédagogique nécessaire 0 100 0 100 100 0 0 100
Formation

pour le bon déroulement de la formation des

promoteurs.
Inviter les promoteurs concernés par la 0 100 0 100 100 0 0 100
formation.

75
 Etablir les attestations de participation et les 0 100 0 100 86 14 0 100
remettre aux promoteurs concernés, après
signature (copie remise à l’accompagnateur).

Etablir un rapport sur le déroulement de la 2 98 2 98 86 14 0 100

formation.
Afficher les notes et autres documents prévus 0 100 0 100 0 100 50 50
par la procédure.
Mettre à la disposition du public les brochures, 0 100 2 98 0 100 50 50
dépliants relatifs au dispositif et un registre de
Accueil et orientation

doléances.
Orienter le jeune ayant un savoir-faire non 0 100 0 100 0 100 75 25
certifié par un document officiel, vers le réseau
du secteur de la formation professionnelle ou
des chambres professionnelles, pour subir un
test de qualifications.
Renseigner avec le jeune la fiche signalétique 0 100 2 98 0 100 50 50
du projet.
Inscrire le jeune à une séance d’information 0 100 0 100 0 100 25 75
collective, sur le registre d’inscription aux
séances d’information collectives.

Ce tableau fait ressortir de nombreux écarts. Ci-dessous quelques exemples illustratifs :

- Catégorie « Accompagnement »

La tâche "enregistrer le formulaire et présenter le porteur de projet au CSFV " est attribuée
théoriquement à la catégorie « Accompagnement ». 48 % de cette catégorie exécutent la tâche
alors que 52 % ne la font pas.

Nous donnerons des explications de cet écart dans la suite du document page suivante.

L’enquête nous a également révélé que cette tâche est exécutée par 10 % par la catégorie
« Pilotage », alors qu’elle ne relève pas de leurs compétences.

De la même façon, on peut remarquer que la tâche « réceptionner et vérifier le dossier de la

création juridique (registre de commerce, affiliation fiscale, etc.) » n’est exécutée que par 43 %
des personnes appartenant à la catégorie « Accompagnement ».

- Catégorie « Pilotage »

La tâche «Etablir le planning des séances d’information collectives sur la base des fiches
signalétiques », ainsi que la tâche « Désigner les accompagnateurs qui seront chargés d’animer
les séances d’informations collectives », sont attribuées théoriquement à la catégorie « Pilotage ».

76
Les résultats de l’enquête nous révèlent que ces deux tâches ne sont pas du tout exécutées sur le
terrain.

- Catégorie « Formation »

C’est la seule catégorie d’emploi où les tâches théoriques sont exécutées. 100% de la catégorie
formation exécute la tâche « Préparer le matériel pédagogique nécessaire pour le bon
déroulement de la formation des promoteurs ».

- Catégorie « Accueil et orientation »

Le résultat obtenu pour cette catégorie nous montre aussi que les tâches théoriquement inscrites
dans le manuel ne sont exécutées que par une partie du personnel qui constitue cette catégorie.

Les résultats de l’enquête par rapport à l’écart entre travail réel et travail prescrit, peuvent être
expliqués comme suit :

- La vacance de certains postes de travail (accueil et orientation) engendre un cumul de

tâches pour le personnel de l’accompagnement ;
- Manque d’outil d’évaluation pour mesurer l’écart entre le travail réel et le travail prescrit ;
- Exécution de tâches qui ne sont pas inscrites dans le manuel des procédures ;
- Communication non adaptée (flux d’information, feedback, code utilisé et autres
obstacles) ;
- Difficulté dans l’application de certaines notes par rapport à l’environnement de chaque
région ;
- Mauvaise compréhension des notes et directives ;
- Non transmission des directives au personnel au niveau local (rétention) ;
- Manque d’encadrement pour les nouvelles recrues
- les objectifs ne sont pas toujours atteints pour divers raisons (clarté, délais, moyens…) ;
- …

3.1.3. Compétences requises

La question ouverte relative aux compétences requises pour occuper les postes de travail cités

dans l’enquête constitue le point de départ de l’élaboration d’un référentiel de compétences. En

réponse à cette question, les résultats sont mentionnés dans le tableau ci-dessous :
77
 Tableau 22 : Présentation des compétences requises
Compétences requise Nombre %
Communication 40 54,1
Savoirs faire résultant de l’expérience 13 17,6
professionnelle
Maitrise des procédures internes 7 9,5
Savoirs, diplômes, et qualification académique 9 12,2
Travail en groupe 5 6,8
Total 74 100

Communication

12% 7%
Savoirs faire résultant de
9% l’expérience professionnelle
54%
Maitrise des procédures
18% internes
Savoirs, diplômes, et
qualification académique
Travail en groupe

Figure 21 : Représentation graphique des compétences requise

La compétence « communication » est la plus citée avec un taux de 54 %. Elle est suivie mais de
loin (17%) par l’« savoirs faire résultant de expérience professionnelle ». La compétence « savoirs,
diplômes et qualification académique » est la troisième avec un taux de 12,2%. Enfin, les
compétences les moins représentées sont la « maitrise de la procédure » avec un taux de 9,5% et le
« travail en groupe » avec un taux de 6,8%.

3.1.4. Formation spécifique au poste occupé

Tableau 23 : Présentation des personnes formées
Nombre %
sans réponses 3 3,1
oui 80 83,3
non 13 13,5
Total 96 100

78
 3%

14%

Sans réponses
Oui
83% Non

Figure 22 : Représentation graphique des compétences

requise

En matière de formation dans le domaine de l’accompagnement, la plupart des personnes

interrogées (83 %) ont suivi une formation spécifique adéquate aux caractéristiques propres du
poste.

Les actions de formation réalisées par l’ANSEJ concernent majoritairement les emplois qui
interviennent dans le processus d’accompagnement.

A titre illustratif, quelque thèmes de formation réalisées par l’ANSEJ :

- Les techniques de communication ;

- L’accueil et l’accompagnement ;
- Business plan ;
- Etude technico-économique.

En effet, ceci confirme une orientation de l’ANSEJ vers le renforcement de la formation de ses
cadres, notamment depuis la réorganisation de l’Agence en 2007.

Toutefois, il est important de s’interroger sur l’efficacité de ces formations et en particulier leur
impact sur le rendement du personnel formé. Il s’agit alors de savoir si L’ANSEJ dispose d’une
bonne analyse des besoins en formation et d’un système d’évaluation a froid de la formation, qui
permette de juger de la prise en charge de ces besoins.

79
Section 4 : Points positifs, points à améliorer et recommandations

Dans cette section, il sera question de relever les points positifs ainsi que les points qui nécessitent
d’être améliorés.

4.1. Points positifs

- L’ANSEJ dispose d’une population jeune qui a un niveau académique élevé, et qui a de
l’ancienneté.
- Les cadres de l’ANSEJ ont suivi des formations spécifiques à l’accompagnement.
- L’ANSEJ dispose d’un réseau important ; cinquante et une (51) antennes a raison d’une
antenne par wilaya, quatre (4) à Alger et plus de cent (100) annexes au niveau des dairate.
- Une image crédible et une notoriété remarquable.

4.2. Points à améliorer

- La communication interpersonnelle
- Les procédures sont élaborées au niveau central loin du lieu de l’action.
- La vacance des postes importants.
- La lourdeur dans le traitement des dossiers.
- Une faible réactivité par rapport aux attentes de l’environnement.
- L’expression des besoins en formation n’est pas faite sur la base d’un système
d’évaluation, qui permet de constater l’écart entre le profil du poste et celui du titulaire du
poste.
- La répartition des tâches n’est pas faite sur la base de la fiche de poste.
- Inexistence d’un guide d’accompagnement pour les nouvelles recrues.
- Absence d’une analyse des emplois par l’utilisation des techniques et méthodes qui ont
fait leurs preuves en la matière.

4.3. Recommandations

Sur la base des résultats obtenus de l’enquête menée sur le terrain, les recommandations à formuler
en vue d’améliorer l’accompagnement en matière de compétences peuvent être énoncées comme
suit :

80
 - Mettre en place un outil qui permet d’identifier les compétences, à savoir le référentiel des
emplois et des compétences, concernant notamment les métiers qui constituent la fonction
« accompagnement à l’entreprenariat » (modèle proposé en annexe n°04).
- Revoir la politique de promotion et favoriser la promotion horizontale en l’utilisant
comme un levier de motivation.
- Mise en place d’un système d’évaluation avant et après la formation. Avant pour recenser
les écarts entre les exigences du poste et les compétences de son occupant et après la
formation pour vérifier si l’écart a été résorbé.

4.3. Obstacles prévisibles

- L’insuffisance de l’engagement des cadres et responsables par rapport à un projet qui

demande beaucoup d’abnégation.
- Les difficultés administratives que rencontre toute tentative d’introduction d’un nouveau
mode de gestion des ressources humaines
- La résistance au changement, il existe principalement deux types de résistance :
o Politique : car, parmi les responsables qui évaluent, récompensent et sanctionnent
selon des critères habituels, il s’en trouvera probablement ceux qui percevront
l’introduction de nouvelles règles comme une perte de pouvoir.
o Culturelle : Il sera aussi difficile pour le collaborateur d’avouer ses lacunes à son
responsable dans le cadre d’un entretien d’évaluation des compétences, qu’il sera
pour ce dernier de se départir de son autorité et de se poser en « confident »
soucieux du développement des compétences de son collaborateur.

81
Conclusion générale

La gestion des compétences est devenue l’une des préoccupations centrales de la gestion des
ressources humaines.

En effet, l’entreprise doit concevoir, mettre en œuvre et suivre des politiques visant à assurer en
permanence l’adéquation qualitative et quantitative entre les besoins et les ressources humaines
disponibles. L’objectif final étant la mise en œuvres d’un ensemble de moyens organisationnels,
techniques, budgétaires et humaines, afin d’assurer l’efficacité de l’organisation.

En raison de turbulence de l’environnement socio-économique, en raison de la spécialisation de

plus en plus poussé dans les différents métiers et de la nécessité de renforcé le lien entre la stratégie
de l’entreprise et les compétences nécessaires pour sa mise en œuvres, la mise en place de la gestion
des compétences devient indispensable.

En fait, gérer les compétences nécessite la mise en place de processus et d’outils adaptés pour
établir d’adéquation entre les objectifs de l’organisation et les ressources humaines disponibles.

Le référentiel des emplois et des compétences constitue un outil primordial dans la gestion des
compétences, il permet :

- De déplacer l’objectif et la finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence ;

- D’exprimer l’évaluation individuelle par la formulation des pratiques professionnelles ;
- De renforcer l’équité en évaluant les pratiques communes à plusieurs emplois ;
- D’orienter le développement des compétences où la connaissance des pratiques peut aider
les salariés à construire leurs trajectoires de développement des compétences (le plan de
formation personnel) ;
- De faciliter les ajustements organisationnels, en simplifiant l’identification des
compétences requises par chaque poste attaché au métier, facilitr les projections et donner
des repères objectifs pour évaluer la capacité d’adaptation des salariés.

Ainsi construire un référentiel des emplois et des compétences passe par plusieurs phases, qui
varient selon l’objectif du référentiel. Parmi les phases communes, figure l’identification des
compétences.

82
Il n’existe pas de liste universelle de compétences utilisables dans tous les organismes. Il est donc
primordial d’élaborer des listes de compétences pour chaque poste ou un groupe de poste de travail.

Pour cela, l’analyse des emplois ou des postes est essentielle pour identifier les missions complexes
qui le composent.

Notre travail intitulé « quel référentiel des emplois et des compétences pour l’ANSEJ», nous a
permis d’établir un constat sur les pratiques et les méthodes actuelles au sein de l’Agence Nationale
de Soutien à l’Emploi des Jeunes, notamment la fonction principale de l’agence qui est
l’« accompagnement à l’entreprenariat »

En utilisant l’enquête comme démarche de collecte et d’analyse de données, nous avons pu faire
ressortir des points positifs tels que le niveau académique, l’expérience et la formation spécifique
des accompagnateurs. Mais aussi des points à améliorer comme la clarification de la distribution
des tâches.

Nous avons essayé d’apporter un plus en proposant des recommandations, tel que la mise en place
d’un référentiel de compétence élaborer sur la base d’une analyse faite par le biais de technique et
méthodes adéquates.

Enfin, nous espérons que notre travail a contribué à une meilleure compréhension de l’emploi, de
la compétence et du référentiel des emplois et des compétences. C’est une problématique qui
comporte encore des zones d’ombres qui restent à éclaircir, En ce sens, nous encourageons toute
personne concernée à poursuivre les efforts dans ce domaine d’étude encore inépuisé à ce jour.

83
Bibliographie

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ouvrage coordonné par P. Carré et P Caspar Editions Dunod
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Internationale P.M.E., vol. 10, n° 2, p. 129-172. Trois-Rivières (Québec), 1997, page 156.
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PERETTI (J,M), Ressources humaines, Edition Vuibert, 2013
SEKIOU , BLONDI, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS,CHEVALIER, Gestion des ressources
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Thèses
MEZIANE (A), le rôle des mécanismes Le rôle des mécanismes d’appui et d’accompagnement
dans le développement entrepreneurial en Algérie, thèse de doctorat, Ecole Supérieure de
Commerce d’Alger, 2015/2016.

Site Web
http://www.mentoratquebec.org/definition-mentorat, 15/05/2015

Instituts
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Institut national de santé publique du Québec, l’approche par compétences Un levier de
changement des pratiques en santé publique au Québec.

85
ANNEXES

86