Manuel de Gouvernance GrameenJameel - CGRM Manual - French

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Le Manuel de Gouvernance
d’Entreprise et de Gestion
des Risques
pour les Institutions
de Microfinance
dans le Monde Arabe
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Table des Matières i
Table des Matières

Remerciements........................................................................................................................v
Introduction ..........................................................................................................................vii
Premier Module ......................................................................................................................1
1. Matrice d’évaluation ...............................................................................................................3
2. Statut juridique ......................................................................................................................5
3. Décisions stratégiques et opérationnelles - les Acteurs.............................................................8
3.1 Responsabilités du Conseil d’Administration et du Directeur Général ..........................8
3.1.1 Obligations fiduciaires .................................................................................................8
3.1.2 Responsabilité de la direction ......................................................................................9
3.1.3 Planification stratégique et élaboration des politiques ..................................................9
3.1.4 Autorégulation .............................................................................................................9
3.2 Principes des bonnes pratiques pour les Conseils d’Administration ............................10
3.2.1 Principe 1 : Choix des membres du Conseil d’Administration ....................................10
3.2.2 Principe 2 : Rôle du Président ....................................................................................11
3.2.3 Principe 3 : Interaction entre le Conseil d’Administration et le Directeur Général ......12
3.2.4 Principe 4 : Délégation aux comités...........................................................................12
3.2.5 Principe 5 : Renouvellement et évaluation du Conseil d’Administration .....................16
3.3 Caractéristiques des Conseils d’Administration en Microfinance ................................16
3.3.1 Engagement ...............................................................................................................17
3.3.2 Responsabilités fiduciaires .........................................................................................17
3.3.3 Résistance au changement .........................................................................................17
3.3.4 Equilibre entre les membres du Conseil d’Administration ...........................................17
3.3.5 Taille ..........................................................................................................................18
3.3.6 Apport de nouvelles compétences..............................................................................18
3.4 Gestion de la transformation dans la composition du Conseil d’Administration en
Microfinance..............................................................................................................19
3.5 Environnement externe de gouvernance.....................................................................19
4. Processus de prise de décision................................................................................................20
4.1 Vision stratégique et énoncé de la mission .................................................................20
4.2 Traduire la mission en objectifs opérationnels et définir les mesures associées ...........22
4.2.1 Élaboration d'un plan stratégique ...............................................................................22
4.2.2 Rôle du Conseil d’Administration dans le processus de planification stratégique ........22
4.2.3 Comparaison et mesure par rapport au plan stratégique .............................................23
4.3 Prendre, exécuter et suivre les décisions.....................................................................24
4.4 Matrice des décideurs ................................................................................................27
5. Gestion des Crises ..................................................................................................................27
5.1 Gérer une crise interne...............................................................................................28
5.1.1 Détection du problème ..............................................................................................28
5.1.2 Évaluation du problème .............................................................................................29
5.1.3 Conception de la solution ..........................................................................................29
5.1.4 Communication de la décision ..................................................................................29
5.2 Relever les défis externes ...........................................................................................30
Le Manuel de Gouvernance d’Entreprise et de Gestion des Risques pour les Institutions de Microfinance dans le Monde Arabe
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ii Table des Matières
Second Module ...................................................................................................................................33

1. Définitions..............................................................................................................................36
1.1 Risque........................................................................................................................36
1.2 Gestion des risques ....................................................................................................36
1.3 Contrôle.....................................................................................................................37
1.4 Cadre de contrôle interne...........................................................................................38
1.4.1 Environnement de contrôle ........................................................................................38
1.4.2 Évaluation des risques ................................................................................................39
1.4.3 Activités de contrôle ..................................................................................................39
1.4.4 Pilotage......................................................................................................................39
1.4.5 Information et communication ...................................................................................40
1.5 Audit interne .............................................................................................................40
2. Identification et mesure des risques des IMF ..........................................................................41
2.1 Rôle du Conseil d’Administration dans l’identification et la mesure des risques .........41
2.2 Identification des risques............................................................................................42
2.3 Mesurer les risques.....................................................................................................42
2.3.1 Vision globale ............................................................................................................42
2.3.2 Les deux critères du risque : impact et probabilité......................................................44
2.3.3 Niveaux de risques induits par le style d’organisation.................................................46
2.3.4 Stratégies et outils spécifiques ....................................................................................47
2.3.5 Acteurs.......................................................................................................................49
3. Traiter les risques à travers le système de contrôle interne .....................................................50
3.1 Vision globale du système de contrôle .......................................................................50
3.2 Contrôle de premier niveau, niveau opérationnel et encadrement ..............................51
3.3 Contrôle de deuxième niveau, agents indépendants de contrôle périodique
et permanent..............................................................................................................52
3.3.1 Rôle d'un responsable des risques (ou service des risques) .........................................52
3.3.2 Rôle d'un responsable de la conformité (ou service de conformité) ............................53
3.3.3 Rôle d'un responsable du contrôle (ou service de contrôle)........................................53
3.4 Contrôle de troisième niveau, l’audit interne ..............................................................54
4. Évaluer le Système de Contrôle par la Fonction d’Audit Interne .............................................54
4.1 Limites des systèmes de contrôle interne ....................................................................55
4.2 Obstacles à la gestion des risques ..............................................................................55
4.3 Rôle de l’audit interne vs audit externe et les autorités de réglementation ..................56
4.4 Rôle de l’audit interne comparé au contrôle de conformité ........................................57
4.5 Essentiel de la fonction d’audit interne pour les IMF...................................................58
4.5.1 Liens hiérarchiques ....................................................................................................58
4.5.2 Qualités personnelles de l'auditeur interne ................................................................59
4.5.3 Systèmes ....................................................................................................................60
4.6 Mise en œuvre d'une fonction d'audit interne............................................................60
4.6.1 Rôle et responsabilités................................................................................................60
4.6.2 Création de l'équipe d'audit interne ...........................................................................61
4.6.3 Plans annuels .............................................................................................................61
4.6.4 Exemple d'un audit d’agence .....................................................................................61
5. Conclusion..............................................................................................................................61
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Table des Matières iii
Annexes...............................................................................................................................................A1
1. Études de cas..........................................................................................................................A3
Première étude de cas: évaluation de la forme juridique .....................................A3
Deuxième étude de cas: changement dans la direction
du Conseil d’Administration ................................................................................A4
Troisième étude de cas: conseils de retournement ...............................................A6
Quatrième étude de cas: politique de tolérance zéro d’une IMF
envers le remboursement tardif ...........................................................................A7
Cinquième étude de cas: gérer les menaces – perte de contrôle des contrôles.....A8
Sixième étude de cas: croissance incontrôlée-expérience d'un pays ..................A10
Septième étude de cas: gestion opérationnelle des flux de trésorerie .................A12
Huitième étude de cas: gestion en temps de guerre ...........................................A13
2. Compétences requises au sein d’un Conseil d’Administration d’une IMF............................A14
3. Définitions des conflits d'intérêts et façon de les aborder au Conseil d’Administration .......A16
4. Définitions/Propositions pour un responsable efficace d’audit interne ................................A18
5. Outil d’auto-évaluation pour le Comité d’Audit et des Finances ..........................................A19
6. Outil d'auto-évaluation pour les Conseils d’Administration .................................................A23
7. Conseils utiles pour les membres du Conseil d’Administration ............................................A26
8. Informations devant être soumises au Conseil d'Administration .........................................A27
9. Modèle de matrice des décideurs.........................................................................................A28
10. COSO: Définition et zoom sur les règles applicables aux petites entreprises .......................A29
11. Types de risques encourus par les IMF .................................................................................A32
12. Bâle II: Définitions et zoom sur le projet de règles d’application des principes
fondamentaux de Bâle à la Microfinance de Dépôt..............................................................A42
13. Caractéristiques du profil de risque de crédit des IMF .........................................................A45
14. Une approche étape par étape de construction d’une matrice de gestion du risque ............A47
15. Contrôles internes de premier niveau- opérationnel et encadrement ..................................A49
16. Méthodes et outils d'audit....................................................................................................A59
17. Audit du portefeuille de crédits d’une IMF...........................................................................A61
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iv Table des Matières
Encadrés, Figures et Tableaux

Encadrés: Premier Module
1.1 Efficacité de délégation : rôle des Comités du Conseil ................................................15
Encadrés: Second Module
2.1 Évaluer et gérer les risques de produits .......................................................................45
2.2 Évaluer la fréquence et l’impact du risque .................................................................45
Encadrés : Annexes
A1 Instructions pour le questionnaire d’auto-évaluation du Comité d’Audit (Annexe 5).A19
A2 Conseils pour la croissance : politiques et procédures de crédit (Annexe 15) ...........A42
A3 Procédure de contrôle pour les paiements au comptant (Annexe 15) .......................A44
A4 Examen du courrier comme forme de protection des actifs (Annexe 15) ..................A44
A5 Affaire de fraude et licenciement de l’agent de crédit (Annexe 15)...........................A48
A6 Délai d’exécution de l’audit interne (Annexe 16) .....................................................A50
Figures: Premier Module
1.1 Diagramme d'évaluation de la gouvernance d'une IMF................................................5
1.2 Cycle de prise de décision .........................................................................................21
1.3 Conception d’un système pour la prise, l’exécution et la surveillance des décisions 26
Figures: Second Module
2.1 Boucle de rétroaction de gestion des risques ..............................................................37
2.2 Cadre de contrôle interne du COSO ..........................................................................38
2.3 Exemple d’un organigramme, liens hiérarchiques de l’auditeur interne ......................59
2.4 Les étapes pour évaluer les contrôles internes ............................................................60
Tableaux: Premier Module
1.1 Matrice pour l’évaluation de la gouvernance d’une IMF...............................................4
1.2 Formes juridiques des IMF dans la région du Moyen-Orient et
de l’Afrique du Nord (MENA) .......................................................................................6
1.3 Considérations du propriétaire selon les diverses formes juridiques..............................7
1.4 Objectifs en cascade pour une Institution de Microfinance .......................................23
1.5 Matrice des décideurs ................................................................................................25
Tableaux: Second Module
2.1 Principaux risques encourus par les IMF ....................................................................42
2.2 Modèle de matrice de gestion du risque.....................................................................46
2.3 Exemple de politiques traitant les risques dans une IMF .............................................47
2.4 Différences entre les auditeurs internes et externes.....................................................57
Tableaux: Annexes
A1 Outil d’auto-évaluation du Comité d’Audit (Annexe 5) ............................................A20
A2 Modèle de matrice des décideurs (Annexe 9)...........................................................A28
A3 Indices de détection de fraude (Annexe 15) .............................................................A34
A4 Domaines de risque dans le système d’information des prêts (Annexe 15) ...............A50
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Remerciements v
Remerciements
L e Manuel de Gouvernance d’Entreprise et de Gestion des Risques pour les Institutions

de Microfinance du Monde Arabe a été adapté du Manuel d’Analyse de la Gouver-
nance des Institutions de Microfinance rédigé par Cécile Lapenu et Dorothée Pierret
pour le Comité d’Echange, de Réflexion et d’Information sur les Systèmes d’Epargne-crédit
(CERISE), l’Institut de Recherches et d’Applications des Méthodes de développement
(IRAM), l’Agence de Coopération Technique Allemande (GTZ) et le Fonds International de
Développement Agricole (IFAD). Des idées supplémentaires ont été puisées et adaptées des
ateliers de travail de gouvernance d’entreprise pour les institutions de microfinance,
développés par CERISE et Grameen-Jameel. Grameen-Jameel voudrait remercier les person-
nes suivantes pour leur contribution à l’élaboration de ce manuel: Niveen Abboushi, Sylvie
Brillaud, Anurag Mittal et Pascale Dillon pour leur collaboration à la rédaction; Christophe
Chabaud, Reem Nejdawi et Brian Slocum pour l’édition du contenu; Jamil Al-Wahidi, Mo-
hammed Khaled, Cécile Lapenu et Matthew Speh pour la relecture et les commentaires pré-
cieux faits sur l’ouvrage; ainsi que Jennifer Vignone pour la conception et la mise en page du
document final.
Grameen-Jameel voudrait aussi remercier les Institutions de Microfinance qui nous ont per-
mis de nous servir de leurs expériences pour les études de cas présentées dans l’ouvrage.
Les noms et, quand ce fût possible, la localisation ont été modifiés afin de préserver leur
confidentialité.
Ce manuel constituera un document de travail incorporant des idées et leçons nouvelles

dans chaque future édition.
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Introduction vii
Introduction
L
a gouvernance d'entreprise apparaît comme un thème de plus en plus important dans le secteur
de la microfinance d’autant plus que les Institutions de Microfinance (IMF) cherchent à étendre
leur portée, à augmenter leurs actifs, à devenir réglementées et à s’introduire dans les marchés
des capitaux. Dans le monde arabe, les faiblesses en gouvernance d'entreprise sont apparues comme un
risque majeur pour les IMF. Ce risque empêche la croissance durable des institutions tout en les ex-
posant à des baisses soudaines de la qualité de leurs portefeuilles, qu’elles seront incapables de con-
trôler. L'objectif de ce manuel est de fournir aux institutions de microfinance un cadre pour relever ces
défis de manière proactive.
La gouvernance d'entreprise se réfère à des systèmes et à des processus par lesquels un Conseil d'Ad-
ministration guide, à travers les organes de direction, une institution vers la réalisation de sa mission et
protège les actifs de l'institution. Une condition sine qua none d’une bonne gouvernance consiste en la
capacité de chacun des administrateurs à travailler en équipe pour mener la planification stratégique et
s'assurer que la direction s'acquitte de ses responsabilités opérationnelles. Une gouvernance n’est effi-
cace que lorsqu’un Conseil d’Administration fournit des conseils appropriés à la Direction sur l'orienta-
tion stratégique de l'institution et supervise les efforts de la Direction pour y parvenir. L’interaction entre
le Conseil d’Administration et la Direction est centrée sur cette relation entre stratégie et fonction-
nement, tous deux essentiels à la réussite de l'institution.
Le Conseil d'Administration a la responsabilité ultime d'assurer une gestion et une gouvernance saines
pour la performance et le fonctionnement efficace de l'institution. Dans son rôle de gouvernance, le
Conseil d’Administration doit également rendre des comptes à un grand nombre de parties prenantes
telles que les bailleurs de fonds, les gouvernements, les déposants, les organismes réglementaires, les
clients, les employés et les actionnaires.
À travers la pratique de la bonne gouvernance, une institution doit:

n établir un climat de confiance durable entre les institutions, les autorités de réglementation et les
pourvoyeurs de capitaux;
n développer une réputation solide sur le long terme, lui permettant ainsi d'attirer les talents
(employés, administrateurs) et les capitaux;
n développer et améliorer ses capacités de réflexion stratégique en introduisant des administrateurs
indépendants qui apportent une expérience et des idées nouvelles;
n sélectionner, soutenir et superviser la Direction;
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viii Introduction
n surveiller les risques menaçant l'institution, sensibiliser à ces risques et développer des
techniques les limitant;
n limiter la responsabilité du Directeur Général en articulant avec soin le processus de
prise de décision;
n s’assurer que les parties prenantes externes, qui ont un intérêt significatif dans
l'institution, soient prises en compte (notion de responsabilité externe), et
n aider à prévenir les mauvaises pratiques professionnelles et les fraudes en créant, par
exemple, un comité d’audit et de finance.
Sur leur chemin vers la croissance, la rentabilité et la pérennité, les IMF ont besoin de réduire le
risque de perte ou d’échec lié à leur processus de gestion des affaires. Un élément crucial de la
bonne gouvernance consiste à s'assurer que le Conseil d'Administration et le Directeur Général
procèdent à des évaluations régulières du niveau de risques des IMF, qu’ils accordent la priorité
aux domaines qui affichent la plus grande vulnérabilité, et qu’ils s’assurent que les contrôles ap-
propriés sont en place pour réduire l’exposition au risque. Ils sont, en fait, responsables de
diriger le processus de gestion des risques et de donner l’impulsion nécessaire à la mise en
place de systèmes de contrôle interne solides.
Ce processus devrait être considéré par les IMF ciblant la pauvreté comme tout aussi crucial
que de gérer la croissance, dépasser la concurrence, ou réduire les coûts opérationnels. Si l'IMF
ne gère pas bien les risques, elle n’atteindra probablement pas ses objectifs sociaux et finan-
ciers. Lorsque des risques mal gérés commencent à générer des pertes financières, les bailleurs
de fonds, les investisseurs, les prêteurs, les emprunteurs et les épargnants ont tendance à perdre
confiance en l'organisation et les fonds commencent à tarir. Quand les fonds tarissent, une IMF
peut ne plus être capable d'atteindre son objectif social de fournir des services aux plus pauvres
et peut rapidement faire faillite.
Ce manuel est destiné à aider les Institutions de Microfinance (IMF) à analyser leurs propres pra-
tiques de gouvernance et de gestion des risques. Il s’adresse aux Conseils d'Administration ainsi
qu’aux Directeurs Généraux et aux cadres supérieurs des IMF. Tous les fournisseurs de micro-
crédit et de microfinancement, quels que soient leur stade de développement et forme ju-
ridique, devraient tirer bénéfice de ce guide, bien qu’il mette l'accent sur les formes institution-
nelles les plus courantes dans la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA).
L'approche est fondée sur quelques principes clés:

n Tout en reconnaissant qu’il est improbable et peu pratique de définir un seul modèle de
bonne gouvernance et que la réponse ne peut pas se résumer à suivre toujours
l'exemple des entreprises privées prospères, de nombreux exemples montrent que
beaucoup de bonnes pratiques se sont développées à partir d’expériences venant de
plusieurs secteurs. Ces bonnes pratiques pourraient être utiles aux Conseils
d’Administration des IMF, indépendamment de leurs structures juridiques.
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Introduction ix
n Toute situation, même critique, fournira des informations pertinentes quant à la solidité de la
structure de gouvernance d'une organisation. L'analyse de ces situations peut aider les
organisations à remodeler leurs processus de manière efficace et à éviter les récidives.
n Ce guide tentera, dans la mesure du possible, d’analyser les IMF en général et de ne mettre
l'accent sur les différences entre les types organisationnels qu’uniquement dans les cas où les
spécificités des différentes formes institutionnelles influencent directement une approche de
gouvernance et de gestion des risques dans un contexte donné.
Le manuel est organisé en deux modules qui peuvent être utilisés indépendamment ou en tandem. Le
Premier Module propose un cadre pour évaluer la gouvernance d'une IMF. Il développe, ensuite, la
façon d'examiner chacun des critères énoncés brièvement dans la Matrice d'Evaluation. C’est ainsi qu’il
offre des définitions et exemples simples de bonne gouvernance d'entreprise ainsi qu’un cadre pour
l’élaboration de bonnes pratiques destinées aux Conseils d'Administration. Il devrait permettre aux Con-
seils d’Administration et aux Directeurs Généraux des IMF d'améliorer leurs processus de prise de
décision et de se préparer à faire face aux crises de manière plus efficace. Il fournit également plusieurs
outils pratiques pour aider les IMF à mieux comprendre le rôle que joue chaque partie prenante dans
l'institution et à évaluer leur gouvernance d'entreprise. Le Second Module met l'accent sur l'identifica-
tion des catégories de risques auxquelles les IMF peuvent être confrontées, étudie les moyens de mesu-
rer ou d'évaluer ces risques et analyser comment gérer ces risques en mettant en place un système de
contrôle interne solide et efficace. Enfin, ce guide inclut des recommandations opérationnelles pour
l'évaluation du système de contrôle à travers la mise en place d'une fonction d’audit interne adéquate.
D’autres outils détaillés sont également disponibles pour le Conseil d’Administration et les équipes de
Direction dans les annexes. Elles comprennent huit études de cas présentées dans l’Annexe 1, à partir
de la page A3, qui invitent les lecteurs à réfléchir de manière approfondie aux concepts présentés dans
le document par des cas réels qui se sont déroulés dans le monde arabe puis par la mise en application
des leçons de ce manuel dans leurs propres institutions.
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Premier Module
Premier Module 3
L Le Premier Module commence par une matrice d'évaluation qui identifie les principaux
critères à partir desquels les Conseils d’Administration des IMF et les Directeurs Généraux
doivent mesurer leurs pratiques de gouvernance d'entreprise. Il montre, ensuite, comment ces
critères doivent être mesurés. À la fin du Premier Module, le lecteur devrait être en mesure de
comprendre:
n les cadres juridiques les plus courants pour l’exploitation des IMF, les considérations légales
pour gérer une IMF dans le monde arabe, et les motivations des actionnaires/bailleurs de fonds
dans le choix d'une forme juridique;
n les principes pour choisir un Conseil d’Administration;
n les devoirs et responsabilités du Conseil d’Administration;
n comment déléguer les responsabilités du Conseil d’Administration aux comités;
n comment observer le cycle de prise de décision, de la phase de réflexion à la phase d'exécution
puis de contrôle;
n le rôle du Conseil d’Administration dans le processus de planification stratégique;
n comment s’assurer que les décisions de l’organisation sont prises par la partie ou la fonction
concernée;
n l’objectif et la fonction de la matrice des décideurs;
n comment s'assurer que le Conseil d’Administration et les cadres supérieurs ont accès à des
informations actualisées et pertinentes afin de contrôler la performance au regard du plan
stratégique et de l'exécution des décisions; et
n comment utiliser une gouvernance et des processus de prise de décision solides pour détecter et
gérer les crises internes et externes.
1. Matrice d'évaluation
Les pratiques de gouvernance des IMF peuvent être évaluées selon sept catégories:
n La structure et les pratique du Conseil d’Administration
n Un plan et une vision stratégiques partagés
n La mesure des progrès accomplis par rapport à la Vision et au Plan Stratégiques
n Un processus de prise de décision clairs et cohérents
n L’exécution des décisions
n Le contrôle
n La prévention et la gestion des crises
Des critères spécifiques peuvent être revus et adaptés selon l'institution, mais le tableau 1.1 présente
brièvement un échantillon de critères à prendre en considération.
4 Premier Module
Tableau 1.1 : Matrice pour l’évaluation de la gouvernance d’une IMF

1 Structure et pratiques du Conseil
d’Administration
5 Exécution des décisions
2 Plan et vision stratégiques partagés 6 Contrôle
3 Mesure de la mise en œuvre 7 Prévention et gestion des crises

de la vision et du plan
4 Processus de prise de décision

clairs et cohérents
Premier Module 5
Structure et pratiques
du Conseil d’Administration Plan et vision stratégiques partagés
Prévention et Mesure de la mise en

gestion de crises oeuvre de la vision et du
plan
Contrôle
Processus de prise de décision
Exécution des décisions
Schéma 1.1 : Diagramme d'évaluation de la gouvernance d'une IMF
L’utilisation du diagramme de la figure 1.1 pour projeter les résultats de l'évaluation fournira à l'IMF une
représentation visuelle des résultats, lui assurant ainsi la capacité de voir, de façon claire et simple, ses
forces et ses faiblesses. En attribuant une note à l’institution sur une échelle de zéro à cinq dans ces sept
catégories essentielles, les forces et les faiblesses qui se dégagent permettent d'identifier les problèmes
qui touchent l'institution. Ces forces et faiblesses l’aident également à déterminer ses priorités pour
renforcer sa structure de gouvernance.
Le reste du Premier Module est consacré à une définition plus ample de ces critères. Il indique égale-
ment comment ces critères peuvent être utilisés pour mesurer l'efficacité des pratiques de gouvernance
d'entreprise d'une organisation et envisager des modifications pour aligner l'organisation le plus
étroitement possible à de bons principes de gouvernance d'entreprise.
2. Statut juridique
Le statut juridique d'une institution définit la propriété, le pouvoir de décision, les droits et les responsabil-
ités. Les textes fondateurs de l'institution (constitution, statuts, etc.) doivent décrire les organes de décision
et leurs rôles respectifs. Ce manuel ne vise aucunement à recenser toutes les formes juridiques existantes.
En revanche, il tente d'illustrer les leviers des principales formes juridiques puisqu’ils aident à comprendre
les perspectives des propriétaires/investisseurs dans une structure donnée.
6 Premier Module
Tableau 1.2:
Formes juridiques des IMF dans la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA)
Coopérative
d'Épargne et de
Crédit
ONG Association*
Fondation
Entreprise à But
Non Lucratif
Publique Multiple
(appartenant à
l’État)**
Privée Banque
Entreprise à But
Lucratif
Institution
Financière Non
Bancaire (NBFC)
Entreprise Sociale
* Les associations ayant des missions sociales plus larges peuvent gérer des programmes de microcrédit au sein de l’institution afin de remplir un
aspect de leurs missions sociales. On peut citer à titre d’exemple : l’Union des femmes du Yémen –Abyan, l’Association Régionale du
Développement et des Entreprises (RADE) – Palestine.
** Les entreprises d’État peuvent avoir une structure de propriété mixte publique/privée et être à but lucratif ou non. Un exemple d’une entreprise à
but non lucratif appartenant partiellement à l’État est la Banque Al Amal au Yémen.
Premier Module 7
Les IMF à travers la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA) ont adopté des formes variées.
La plupart des IMF sont des organisations non gouvernementales (ONG): associations, fondations et
entreprises à but non lucratif. Dans la plupart des cas, elles sont établies par des organisations non gou-
vernementales internationales ou avec le soutien financier des bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux.
Jusqu'à récemment, la réglementation de presque tous les pays de la région a empêché l'intervention
d'autres formes institutionnelles. Ces dernières années, des cas d’introduction de banques commerciales
dans le marché de la microfinance ont émergé en Égypte et en Jordanie, mais avec peu de succès.
Le Yémen et la Syrie ont récemment adopté une législation qui permet aux IMF à but lucratif et aux
banques d'opérer et de mobiliser l'épargne. L'Egypte élabore actuellement une législation afin de
permettre aux institutions financières non bancaires et à but lucratif d’opérer, mais sans toutefois pouvoir
mobiliser l'épargne. Le Tableau 1.2 présente les formes juridiques que l’on trouve dans la région MENA.
La forme juridique permet une diversité des propriétaires qui influencent et façonnent la structure de
gouvernance de l'institution. Bien que l'on doive veiller à ne pas généraliser, comprendre les enjeux
pour un propriétaire clarifie les facteurs qui contribuent à une gouvernance efficace de l'IMF.
Les principales préoccupations des investisseurs peuvent se résumer comme suit:
Tableau 1.3 : Considérations du propriétaire selon

les différentes formes juridiques
Rendement sur l’investissement

Mission
Préoccupation à long terme
Mission
Rendement sur l’investissement
Préoccupation à long terme
Réputation de l’institution
Rendement de l’investissement
Préservation du capital
Portefeuille de risques équilibré
Sens de la responsabilité sociale
Considérations politiques
Rendement de l’investissement
Sens de la responsabilité sociale
Pour une analyse plus approfondie des considérations des parties prenantes dans des situations réelles,
veuillez vous reporter à la première étude de cas: Évaluation de la forme juridique à la page A3 de l'An-
nexe 1. Cette étude examine une IMF dont le statut juridique a évolué pour rendre plus claire la respon-
sabilité du propriétaire, mais dont les efforts n’ont pas encore abouti.
8 Premier Module
3. Décisions stratégiques et opérationnelles - les Acteurs

La troisième section met en évidence la composition, les principes, les rôles et les responsabilités du
Conseil d’Administration, de son Président et du Directeur Général. A la fin de cette section, le lecteur
devrait avoir une meilleure compréhension des points suivants:
n la sélection des membres compétents pour un Conseil d’Administration;
n le cadre approprié pour l'interaction entre le Conseil d’Administration et le Directeur Général
n le rôle du Président;
n la délégation des responsabilités à des comités;
n l’auto-évaluation du Conseil d’Administration et, le cas échéant, le renouvellement ou le
remplacement des membres;
n la taille et la composition idéales ainsi que les compétences dont doit disposer le Conseil
d’Administration;
n des défis qui peuvent se poser au sein des Conseils d’Administration, et
n la façon d’évaluer l'environnement en termes de gouvernance externe.
3.1 Responsabilités du Conseil d’Administration et du Directeur Général

La dynamique entre le Conseil d’Administration et le Directeur Général se situe au cœur du processus de
gouvernance. Elle peut considérablement influencer l'efficacité de l'institution. Elle doit être fondée sur
une compréhension claire des rôles que chacun remplit. Chacun apporte des compétences1 uniques et
travaille en collaboration avec l’autre pour faire avancer l'institution, mais voit l'institution d'une perspec-
tive différente.
Les Conseils d’Administration se concentrent sur quatre grands domaines de responsabilité:

n les obligations fiduciaires;
n la responsabilité de la direction;
n la planification stratégique et l'élaboration des politiques et
n l’autoréglementation.
3.1.1 Obligations fiduciaires

Le Conseil d’Administration est responsable des affaires fiduciaires de l'institution, ce qui signifie qu'il
lui appartient de veiller sur la propriété et la gestion des affaires de l'organisation. Prendre en compte les
responsabilités fiduciaires des administrateurs du Conseil d’Administration permet de concevoir un
mécanisme de sanctions s’ils ne parviennent pas à assumer leurs responsabilités vis-à-vis de l'institution,
sans exiger nécessairement que toutes ces responsabilités soient détaillées à l'avance. En tant que
fiduciaire, le Conseil d’Administration a plusieurs obligations légales:
n La conformité aux articles des statuts de l'institution, aux règlements et aux politiques internes;
n l’assurance que l'institution conserve son statut juridique et se conforme à la réglementation en
1
Pour plus d’informations, reportez-vous à l’Annexe 2 : Compétences Requises dans un Conseil d’Administration d’une IMF, à la page
A14.
Premier Module 9
vigueur. Par exemple, quand une institution de microfinance devient réglementée, elle sera
soumise à un nouvel ensemble de dispositions réglementaires que le Conseil d’Administration
doit comprendre et respecter, et
n la responsabilité personnelle de chacun des administrateurs envers les activités de l'institution.
Cette responsabilité varie selon les pays, mais les membres du Conseil d’Administration doivent
être conscients tant du degré de responsabilité et que de l'immunité prévue pour eux par la
législation locale.
En outre, et selon le stade de développement de l'institution, le Conseil d’Administration peut aussi
jouer un rôle important en aidant l’institution à attirer de nouveaux capitaux, que ce soit au moyen de
subventions, de prêts de bailleurs de fonds, ou sur les marchés de capitaux.
3.1.2 Responsabilité de la direction

Le Conseil d’Administration constitue aussi l'organe ultime responsable de la solidité financière de
l'institution. Il gère l'efficacité des opérations. À ce titre, le Conseil d’Administration:
n Tient la Direction responsable de l'embauche de personnes compétentes;
n Etablit et communique des objectifs clairs et réalistes pour la Direction, tout en surveillant de
près sa performance, et
n Remédie à toute lacune de performance.
3.1.3 Planification stratégique et élaboration des politiques

Elles définissent la mission de l'institution, fournissent une gestion stratégique et assurent une cohérence
entre la mission de l'institution et ses opérations.
3.1.4 Autorégulation
Le Conseil d’Administration est également chargé de son auto-évaluation en tant que groupe d'individus
et en tant qu’entité permanente pour maintenir la continuité de l'institution.
Le Directeur Général assume, quant à lui, l'autorité opérationnelle et s’assure que les actions de
l'institution sont en accord avec l’orientation définie d'un commun accord avec le Conseil d’Administra-
tion. Dans la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA), les Directeurs Généraux fondateurs
ont joué un rôle plus important que celui décrit ci-dessus lors des débuts relativement récents du secteur
dans la région. Dans de nombreux cas, ces fondateurs recrutaient les membres fondateurs du Conseil
d’Administration. Récemment, de nombreux Directeurs Généraux fondateurs ont quitté leurs organisa-
tions. Lors du recrutement de nouveaux Directeurs Généraux, la relation entre le Conseil d’Administration
et le Directeur Général s’est rapprochée de l'idéal décrit ci-dessus.
Un Conseil d’Administration est efficace s’il s'acquitte de ses responsabilités en maintenant ses distances
avec la gestion opérationnelle de l'institution. En revanche, Le Directeur Général est intimement
impliqué dans les opérations quotidiennes, dispose d’une compréhension profonde et à jour des défis
immédiats et des opportunités qui se présentent à l'institution, et jouit de la flexibilité nécessaire pour y
répondre rapidement.
10 Premier Module
3.2 Principes des bonnes pratiques pour les Conseils d’Administration

Les études ont montré que les similarités des qualités requises d’un administrateur d’une institution de
microfinance et d’un administrateur d’une entreprise privée, sont plus grandes que les différences.
Certains attributs et bonnes pratiques constituent un idéal vers lequel devraient tendre tous les
administrateurs des Conseils d’Administration de microfinance. Nous allons d'abord mettre l'accent sur
les principes directeurs clés des Conseils d’Administration efficaces.
3.2.1 Principe 1: Choix des administrateurs du Conseil d’Administration

Compte tenu de l'évolution du rôle des Conseils d’Administration de microfinance, identifier et attirer
les bons administrateurs devient crucial. Ces derniers doivent montrer un engagement, une confiance et
une absence de conflits d'intérêts. Cela signifie qu'ils doivent être clairs quant à leurs rôles et leurs
responsabilités, en tant qu'individus et en tant qu'équipe, pour bien travailler ensemble. Ils doivent être
intéressés par la mission et en être convaincus. Ils rejoignent l’équipe parce qu'ils sont motivés par la
mission et qu’ils ont la possibilité de consacrer du temps au service du Conseil d’Administration (les réu-
nions des conseils de microfinance pouvant être fréquentes et longues). Ils évitent, à ce titre, de se com-
porter d'une manière incompatible avec les objectifs institutionnels fondamentaux. Cela peut être ré-
sumé par la notion de «Devoir d'Obéissance».
Les Conseils d’Administration doivent certainement s'acquitter de leurs obligations fiduciaires, mais ils
sont tenus aussi de reconnaître que respecter les lois et les règlements n'est que le début de ces obliga-
tions. Les bonnes pratiques dans la salle du Conseil d’Administration vont bien au-delà de la conformité
aux règles; elles touchent chaque aspect de l'activité dans la salle du conseil, de la tenue des réunions et
du rôle des comités au respect des délais et aux relations au sein du Conseil d’Administration.
Alors qu’il pourrait sembler tentant pour certains administrateurs du Conseil d’Administration de «par-
ticiper activement» aux opérations, ils commettent, toutefois, une erreur s’ils s’y impliquent profondé-
ment. Ceci pourrait sembler l’attitude appropriée à adopter si la Direction traverse une période difficile
ou manque d'expérience; mais les administrateurs indépendants qui ne se mêlent pas de l’aspect exécutif
sont plus efficaces car ils préservent leur objectivité et aident l'équipe exécutive, dont la fonction est de
gérer l’institution, en lui fournissant des conseils, en l’orientant et en la contrôlant. En effet, les adminis-
trateurs indépendants du Conseil d’Administrations sont appréciés pour leur perspicacité stratégique,
leurs conseils, leurs réseaux et leur connaissance du secteur - et non pour leurs compétences opéra-
tionnelles.
La nomination d’administrateurs indépendants qui n'ont pas de conflits2 d'intérêts et qui respectent la
confidentialité est extrêmement importante et est dénommée le «Devoir de Loyauté». Toutefois,
l'indépendance n'est pas une garantie de compétence. Sans expérience véritable, une expertise en af-
faires, une perspicacité et un sens commun, les administrateurs se trouveront dans l’incapacité de
relever les défis posés par la Direction, notamment dans les domaines critiques tels que la stratégie ou la
gestion des risques. De bons administrateurs indépendants ont assez de confiance pour se prononcer au
2
Pour plus d'informations, Reportez-vous à l'Annexe 3 : Définitions des Conflits d'Intérêts et façon de les aborder au Conseil
d’Administration à la page A16.
Premier Module 11
moment opportun, d'humilité pour tenir compte des opinions des autres, de courage et d'intégrité pour
agir en conscience en temps de crise. Ils offrent une combinaison d’une grande expérience des affaires
et de connaissances spécifiques utiles à l'institution, à l’instar de l'expertise technique ou réglementaire.
Ils ont le temps disponible pour s’engager, lire minutieusement les documents du Conseil d’Administra-
tion et participer activement aux débats. On appelle souvent cela le «Devoir de Diligence».
Cette combinaison de qualités n'est pas facile à identifier, ce qui met l’accent pour les Conseils d’Ad-
ministration sur l’importance d’adopter un processus formel et structuré pour la sélection de nouveaux
administrateurs.
Les trois concepts de «Devoir d’Obéissance», de «Devoir de Loyauté» et de «Devoir de Diligence»,
résument la façon dont les membres du conseil sont censés s'acquitter de leurs rôles et de leurs
responsabilités.
Un Conseil d’Administration représente aussi conjointement une large gamme de compétences.
Idéalement, cette gamme de compétences comprend:
n Microfinance
n Développement d’entreprises et entrepreneuriat
n Droit local et international
n Planification financière
n Collecte de fonds
n Marchés de capitaux
n Marketing et communication
n Technologie de l'information
3.2.2 Principe 2: Rôle du Président

Un Conseil d’Administration ne saurait bien fonctionner sans la direction d’un Président qui
combine une expérience considérable en affaires avec un ensemble de «qualités humaines». Un
bon Président encourage le débat, fait en sorte que les points de vue de chaque membre du
conseil se fassent entendre et travaille dur pour aboutir à un accord. Le Président doit également
veiller à ce que s’établisse une communication régulière et pertinente de l'information de la part
de la Direction Générale au Conseil d’Administration. Les fonctions du Président comprennent
aussi les aspects suivants:
n Protéger et renforcer l'intégrité de la gouvernance d'entreprise de l'organisation en permettant
ainsi au Conseil d’Administration d’élaborer des politiques de gouvernance puis de l’en tenir
pour responsable;
n garantir la participation complète du Conseil d’Administration et diriger la définition et
l'évolution du rôle de celui-ci;
n guider le Conseil d’Administration vers l’élaboration de ses propres objectifs de performance et
en être responsable;
n veiller à ce que les réunions du Conseil d’Administration se déroulent efficacement et respectent
les règlements;
12 Premier Module
n assurer que les réunions du Conseil d’Administration et du comité se tiennent à des intervalles
réguliers permettant ainsi au Conseil de remplir ses fonctions;
n diriger un processus continu d'auto-évaluation; et
n assurer une transition en douceur pour le prochain Président.
La deuxième étude de cas: changement dans le leadership du Conseil, à la page A4 de l'Annexe 1,
examine une IMF qui a connu une période de transition difficile lorsqu’ un nouveau Président du Con-
seil a dépassé les limites de la surveillance stratégique et opérationnelle attendue d'une personne dans
ce rôle. L'étude de cas invite le lecteur à évaluer la situation décrite puis à appliquer cette analyse à une
éventuelle situation similaire au sein de son institution.
3.2.3 Principe 3: Interaction entre le Conseil d’Administration et le Directeur

Général
L’indépendance du Conseil d’Administration vis-à-vis du Directeur Général est cruciale. Un Conseil
d’Administration choisi par le Directeur Général sera, de ce fait, faible. Il est essentiel pour le Conseil
d’Administration de définir clairement le rôle du Directeur Général, qui devrait comprendre ce qui suit:
n Le Directeur Général est le seul membre du personnel qui est responsable devant le Conseil
d’Administration de l'exécution du plan stratégique et de la réalisation des objectifs de
performance;
n Le Conseil d’Administration délègue au Directeur Général la pleine autorité de gérer le
personnel et les opérations quotidiennes.
Le Conseil d’Administration doit évaluer régulièrement la performance du Directeur Général. En y
procédant, il doit être en mesure d'identifier les faiblesses de gestion et de les affronter quand elles
nuisent à l'institution. Si besoin est, le Conseil d’Administration doit être prêt à démettre le Directeur
Général de ses fonctions. Cela peut être une tâche difficile pour un Conseil d’Administration, notamment
si l'indépendance entre le Conseil d’Administration et le Directeur Général est compromise ou si les ad-
ministrateurs du Conseil d’Administration ne s’identifient pas suffisamment aux objectifs de l’institution.
Il est important que les liens hiérarchiques et la coopération entre les différents comités du Conseil, le
Président et le Directeur Général soient efficaces et clairs. Les procédures permettant de documenter ces
relations sont utiles.
La coopération est, par exemple, importante quand il s'agit d’orienter de nouveaux membres du Conseil
d’Administration ou d’initier les membres en poste aux nouveaux concepts, tâches pour lesquelles tant
le Président que le Directeur Général sont indispensables.
3.2.4 Principe 4: Délégation aux comités

Un Conseil d’Administration efficace délègue avec sagesse. Il est normal pour le Conseil d’Administra-
tion de charger le Directeur Général de gérer les opérations quotidiennes de l'entreprise et d'exécuter la
stratégie convenue, mais le Conseil d’Administration délègue aussi nombre de ses propres fonctions à
des comités. Travaillant à partir d'une charte claire, les comités doivent être de taille restreinte, compren-
Premier Module 13
dre principalement les administrateurs indépendants non exécutifs et être chargés d’étudier des ques-
tions clés afin que l’ensemble du Conseil d’Administration les examine et prennent les décisions qui en
découlent.
Les Conseils d’Administration qui ont adopté des standards élevés de gouvernance ont la capacité de
nommer des comités solides avec une charte bien définie et des processus clairs. Ces comités, qui sont
de taille plus petite que le Conseil d’Administration, effectuent un travail détaillé en coulisses et four-
nissent à l’ensemble du Conseil des informations utiles et une analyse solide, contribuant ainsi à une
prise de décision efficace. En revanche, les comités qui sont uniquement établis par souci de répondre
aux exigences légales. fonctionnent rarement de manière efficace.
Comité Exécutif
Le Comité Exécutif a pour rôle de:
n servir en tant que administrateurs non-exécutifs de l’organisation;
n collaborer avec le Directeur Général afin de réaliser la mission de l'IMF;
n doter le Conseil d’Administration de leadership pour élaborer des politiques et superviser l'IMF;
n développer les ordres du jour des réunions du Conseil d’Administration avec le Directeur
Général;
n discuter des problèmes clés auxquels est confrontée l'IMF avec le Directeur Général;
n aider à l’orientation et la discussion des actions clés du conseil comme celles concernant les
priorités de l'organisation et de la gouvernance;
n évaluer l'efficacité des membres du Conseil d’Administration; et
n veiller à ce que le Conseil d’Administration exécute son mandat.
Le Comité Exécutif doit se réunir avant les réunions officielles du Conseil d’Administration et lui trans-
mettre l’état d’avancement de ses travaux et ses conclusions dans un rapport oral, étayé des comptes-
rendus des réunions du Comité. Si celui-ci attend une décision de la part du Conseil, le Président du
comité devrait prévoir, par l'intermédiaire du Président du Conseil d’Administration, suffisamment de
temps sur l'ordre du jour et transmettre au préalable les informations nécessaires au Conseil.
Le Comité de Gestion du Bilan

Le Comité de Gestion du Bilan joue le rôle d'évaluation, de contrôle et d'approbation des pratiques liées
au risque dû au déséquilibre dans la structure du capital. Par exemple, le comité sera chargé de fixer des
limites à l'arbitrage emprunt/prêt ainsi que de décider du niveau de risque acceptable pour le décalage
bilantiel, en tenant compte de la tolérance de l'institution au risque ainsi que des objectifs de croissance et
de rentabilité. Parmi les facteurs considérés, l’on citer le risque de liquidité, le risque de taux d'intérêt, le
risque opérationnel et les événements externes qui peuvent influencer les prévisions et la répartition
stratégique du bilan de l'IMF. La clé de la bonne gestion bilantielle est de définir correctement l'appétence
au risque d'une organisation, en établissant clairement l'équilibre entre la réalisation des objectifs
financiers - à travers une exposition plus grande au change, au taux d'intérêt, à la liquidité et à la volatilité
- et la nécessité de minimiser le risque. Le Comité de Gestion du Bilan rendra généralement ses comptes
au Conseil d'Administration et pourrait aussi avoir des responsabilités de notification réglementaires.
14 Premier Module
Le Comité d’Audit et des Financesee

Dans la plupart des pays, les Conseils d’Administration des entreprises privées ont un Comité d’Audit et des
Finances pour surveiller le bien-être financier de la compagnie et des systèmes d’information comptable.
Dans une IMF, le Comité d’Audit et des Finances est fondamental puisqu’il permet au Conseil d'Admi-
nistration d’assumer ses responsabilités d'évaluation des risques. En outre, ce comité assure un rôle de
contrôle des ressources financières de l'institution. Bien que la fonction d'audit interne doive rendre ses
comptes au Directeur Général, le service d’audit interne devrait avoir libre accès au Comité d’Audit et
des Finances. Les auditeurs externes doivent présenter leurs conclusions au Comité d’Audit et des Fi-
nances. Bien qu'il incombe à la Direction de concevoir et de mettre en œuvre un système efficace de
contrôle interne, le Comité d'Audit peut jouer le rôle de supervision des procédures de contrôle. Ce
comité examine le budget proposé avec soin et peut, dans certains cas, émettre des propositions de
budget au personnel avant que le budget ne soit considéré par l'ensemble du Conseil.
Pour mener à bien son travail, le Comité d’Audit et des Finances a besoin d'une fonction solide d’audit
interne. L’Annexe 4: Définitions / Propositions pour un responsable efficace d’audit interne, à la page
A18, définit certaines des principales caractéristiques d'une fonction d’audit solide. Le Second Module,
Section 5, définit la fonction d’audit interne encore plus en détail.
L’Annexe 5: outil d’auto-évaluation pour le Comité d’Audit et des Finances, à la page A19, fournit un
outil utile pour le Comité d’Audit et des Finances.
Le Comité des Nominations
De plus en plus répandu, le Comité des Nominations supervise la nomination des nouveaux membres
du Conseil.
Le terme «plan de succession» est largement utilisé pour désigner l'identification et le développement
des successeurs potentiels pour les postes-clés dans une organisation. Ce processus évalue un individu
pour un poste qu'il/elle n’a peut-être jamais occupé. Le plan de succession pour les membres du Con-
seil ou la Direction Générale relève de la responsabilité de l'ensemble du Conseil, mais le Comité des
Nominations en prend l’initiative en soumettant les candidats à l'examen du Conseil. Pour parvenir à
une étroite collaboration entre le Conseil d’Administration et le Directeur Général, le Directeur Général
doit être impliqué dans le recrutement des administrateurs. Ce comité peut également jouer un rôle actif
dans l'évaluation de la performance du Conseil, de ses comités et de ses administrateurs individuelle-
ment. Le Comité des Nominations peut déterminer la méthodologie de l'évaluation (auto-évaluation, in-
ter-évaluation, nomination externe); ce comité assume alors la responsabilité de coordonner le proces-
sus d'évaluation et de démettre les administrateurs inactifs.
Le Comité de Collecte de Fonds

La plupart des organisations à but non lucratif ont un Comité de Collecte de Fonds en vue de superviser
la sollicitation de fonds pour les opérations de l'institution et les projets spéciaux. Bien que l'ensemble
du Conseil soit responsable de la performance de l'organisation, le Comité de Collecte de Fonds doit
Premier Module 15
Encadré 1.1 : Efficacité de Délégation : Rôle des Comités du Conseil

Le processus de prise de décision d’Ithraa3 est clair, efficace et participatif. La prise de décision
est bien équilibrée entre l'équipe de Direction et un Conseil d’Administration compétent
possédant des expériences variées. À travers les réunions trimestrielles régulières et les comités
actifs du Conseil (Comité Exécutif, d’Audit et de Crédit), les membres du Conseil ont montré
un engagement fort et ont prouvé leur capacité à prendre au bon moment des mesures
proactives nécessaires, ce qui a également été possible par un système d’information de
gestion solide ainsi que par une présentation exacte et actualisée de l’information financière.
Le Conseil d’Administration d’Ithraa est composé de sept membres de profils variés dans le
domaine bancaire, juridique, de la microfinance, du développement et de l'investissement.
Afin d'éviter les blocages opérationnels, le Conseil d’Administration a nommé trois comités
qui ont contribué à améliorer le flux d'informations entre le Conseil d’Administration et la
Direction assurant, ainsi, que les décisions sont prises au bon moment et de manière
efficace et dans le meilleur intérêt de l'institution:
1 Le Comité de Crédit : il travaille en étroite collaboration avec la Direction sur

toutes les questions bancaires et relatives au financement (prêts, accords, analy-
ses, etc.).
2 Le Comité Exécutif : il évalue la performance au regard des objectifs; il évalue la
performance de la Direction; il aide la direction, en cas de besoin, dans l’élabo-
ration des politiques opérationnelles.
3 Le Comité d'Audit : surveille la mise en œuvre des politiques et des procédures;
détecte les signaux éventuels d’alerte et aborde les risques de façon proactive et
en étroite coordination avec le Service d'Audit Interne.
Même à ce niveau, le Conseil d’Administration d’Ithraa a conscience que le

processus de prise de décision n’est pas encore complètement en place. Le Conseil
d’Administration travaille à documenter les décisions précédentes formalisées dans
les comptes-rendus du Conseil et à formaliser par écrit de manière rigoureuse ses
politiques afin de limiter les conflits d'intérêts.
s’engager activement dans l’obtention des fonds. Dans la plupart des Institutions de Microfinance à but
non lucratif, le Directeur Général est chargé de solliciter des fonds et peut faire appel aux membres du
Conseil pour ouvrir des portes ou pour exercer eux-mêmes l'activité de collecte de fonds.
Le Comité des Rémunérations

Un comité répandu dans le monde de l'entreprise est le Comité des Rémunérations. Dans une entreprise
privée, le rôle fondamental de ce comité consiste en la création d'un modèle de rémunérations qui ne ré-
compense pas les intérêts à court terme au détriment des objectifs à long terme. Une structure de ré-
munérations équitable et transparente renforce la capacité du Conseil à poser des défis aux Directeurs
Généraux en les tenant responsables de parvenir à une croissance durable. Dans une grande IMF ou dans
les institutions où l'expertise externe est appelée à compléter le Conseil d’Administration, la fonction d'un
tel comité pourrait avoir un certain intérêt.
3
Le nom de l’IMF mentionné dans l'encadré 1.1 a été modifié pour protéger sa confidentialite.
16 Premier Module
3.2.5 Principe 5: Renouvellement et évaluation du Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration est chargé d’assurer, qu’en dépit de la rotation naturelle de ses membres. sa
«mémoire institutionnelle» est conservée. Le Conseil d’Administration, en tant qu’organe, doit être un
continuum dans la vie de l'institution. Il est recommandé que tous les Conseils d’Administration aient
nécessairement un mécanisme de renouvellement de ses membres du Conseil sur plusieurs années, avec
une période échelonnée pour conserver un équilibre entre continuité et changement. Cela est générale-
ment prévu dans les textes fondateurs.
En tant que gardiens de la gouvernance de l'institution, il est logique que la performance des Conseils
d’Administration soit évaluée régulièrement. Après tout, si la performance du Directeur Général doit être
évaluée, pourquoi le Conseil d’Administration ne serait-il pas astreint à un processus similaire?
Le Conseil d’Administration peut commencer le processus d'évaluation par quelques questions:

n Le Conseil d’Administration a-t-il bien défini la mission et la vision de l'institution et mène-t-il
une réflexion stratégique sur l'avenir de l'institution?
n Le Conseil d’Administration possède-t-il une compréhension approfondie de l'environnement
social, réglementaire et juridique, dans lequel l'organisation opère?
n Le Conseil d’Administration fonctionne-t-il correctement - les réunions sont-elles tenues
régulièrement et menées de façon efficace, les discussions permettent-elles d’exprimer les
différents points de vue et la Direction et le Conseil d’Administration communiquent-ils
ouvertement?
Une liste de contrôle détaillée devrait être établie afin d'évaluer ces aspects généraux et aborder les
critères convenus d'évaluation. Cette liste peut être utilisée, soit par le Conseil d’Administration, soit par
un conseiller externe, afin d'évaluer la performance du Conseil. Un exemplaire d'Outil d'Évaluation
d’un Conseil est présenté dans l’Annexe 6: Outil d'auto-évaluation pour les Conseils d’Administration,
à la page A23.
Une évaluation du Conseil, si elle est menée avec délicatesse, peut constituer un exercice très construc-
tif qui dissipe les préoccupations et conduit à de véritables améliorations dans les processus de prise de
décision et l'efficacité globale du Conseil. Une telle évaluation ne se contente pas de mesurer la per-
formance collective et individuelle et de formuler les objectifs pour l'année à venir, mais peut détecter
aussi des lacunes spécifiques dans les connaissances et identifier des besoins en formation, ce qui per-
met aux administrateurs d’être mieux informés et de contribuer davantage à l'institution.
3.3 Caractéristiques des Conseils d’Administration en Microfinance

Certaines spécificités particulières au domaine de la microfinance peuvent être rencontrées par les Con-
seils d’Administration lorsqu’ils essaient d'améliorer leurs pratiques de gouvernance.
Premier Module 17
3.3.1 Engagement
L'engagement des administrateurs dans une IMF dépend de la mission et la taille de l'organisation. Les
administrateurs doivent se sentir personnellement tenus par la mission de l'organisation et prendre con-
science du «double objectif de résultat»: fournir une performance financière et atteindre les clients pau-
vres. Il est fondamental d’être passionné, surtout car les administrateurs doivent agir comme ambas-
sadeurs de l'organisation, ce qui nécessite à la fois un engagement financier et un investissement en
temps. Cela revêt une importance particulière dans les institutions de type organisations non gouverne-
mentales (ONG) à but non lucratif, où l'adhésion à la mission de l'institution se situe au cœur de la
stratégie.
3.3.2 Responsabilités fiduciaires

Les responsabilités fiduciaires des IMF dépassent généralement celles des autres organisations. Les clients
et les emprunteurs des IMF ne sont pas de nature à solliciter des financements à l’extérieur de l'IMF. Ils
sont plus vulnérables que les groupes aux revenus plus élevés si leur épargne est perdue. De plus, les
Conseils d’Administration dans le domaine de la microfinance sont responsables envers les investisseurs
et les bailleurs de fonds, notamment si les actifs proviennent des banques ou des déposants. Enfin et
surtout, le risque de la réputation d’une IMF devenant insolvable est susceptible d'affecter les perspectives
de l’ensemble du secteur de microfinance dans le pays, la région ou même à une plus grande échelle.
3.3.3 Résistance au changement

La résistance au changement peut être grande. En effet, l’intérêt personnel d’un membre du Conseil
d’Administration ou d’un administrateur peut ne pas coïncider avec le meilleur intérêt de l'organisation
à long terme. Cela est particulièrement vrai dans les organisations où les administrateurs de microfi-
nance perçoivent leurs contributions comme un investissement personnel et veulent sentir que leurs
idées sont entendues. S’ils perçoivent que leurs voix sont ignorées ou peu écoutées, ils peuvent être
moins enclins à adopter de nouvelles pratiques.
3.3.4 Equilibre entre les membres du Conseil d’Administration

La présence de membres influents et très respectés au Conseil d’Administration offre une visibilité im-
portante pour l'institution et lui donne un niveau de crédibilité qu'elle n'aurait sinon pas; cette présence
peut toutefois influencer la dynamique entre les membres du Conseil d’Administration. Bien que ces
membres soient des atouts pour l'institution, il est probable qu’ils soient moins impliqués et qu’ils man-
quent de temps pour être présents régulièrement au Conseil d’Administration. Il est important d'établir
un équilibre approprié entre les membres du Conseil d’Administration afin de répondre efficacement
aux besoins de gouvernance de l'institution.
18 Premier Module
3.3.5 Taille
La taille d’un Conseil d’Administration de microfinance peut également poser un défi à l’introduction de
changements si elle est trop grande. Afin d'avoir un Conseil efficace - et afin d’attirer et retenir les ad-
ministrateurs clés qui peuvent apporter des contributions significatives - les institutions pourraient avoir
à réduire le nombre d’administrateurs. C'est souvent une question délicate car les organisations ne veu-
lent ni offenser les puissants bailleurs de fonds ni les membres qui ont apporté leur soutien à l'institu-
tion. Une solution possible consiste à permettre à des membres non votants de participer aux réunions
et aux comités, mais sans pouvoir voter sur les résolutions.
Dans de nombreux cas, si le nombre de membres du conseil ne peut être réduit, les Conseils d’Adminis-
tration peuvent avoir à réexaminer la structure des comités afin de s’assurer que le travail est mené de
manière efficace. Une manière de résoudre ce problème peut être de n’avoir de réunions du Conseil
d’Administration dans son ensemble que quelques fois par an et d’organiser des réunions plus fréquentes
du comité exécutif (cinq à sept fois par an) pour travailler sur la plupart des décisions stratégiques.
Inversement, certains Conseils d’Administration peuvent être aussi trop restreints pour offrir un ensemble
complet de compétences et de connexions qui serviraient au mieux l'organisation. Selon la taille et la
structure juridique de l'organisation, le Conseil d’Administration idéal peut varier de cinq à huit membres.
3.3.6 Apport de nouvelles compétences

Le dernier obstacle à l'adoption de bonnes pratiques en matière de gouvernance est la mise à jour des
compétences lorsque le Conseil d’Administration ne change pas fréquemment. De nouvelles compétences
sont régulièrement nécessaires pour les Conseils d’Administration dans le domaine de la microfinance
étant donné les changements que connaît ce domaine. Ceci oblige de nommer de nouveaux administra-
teurs et de démettre d’autres de leurs fonctions, sans pour autant créer des perturbations excessives pour
l'organisation. Certaines IMF gèrent la rotation à travers une limitation stricte des mandats. Cette limitation
permet non seulement à plus de personnes de servir, mais fournit aussi aux Conseils d’Administration l’op-
portunité d'examiner les types de compétences et d'expériences qui les serviraient au mieux. Les bonnes
pratiques suggèrent que l'indépendance du Conseil est améliorée quand un Président n’est pas aussi le
fondateur de l'institution, et ce pour deux raisons: premièrement, le fondateur ne possède pas nécessaire-
ment les qualités d'un Président efficace puisque les compétences sont très différentes et, deuxièmement, il
est tentant (et contre-productif) pour le fondateur d'intervenir dans les activités de gestion.
Premier Module 19
3.4 Gestion de la transformation dans la composition du Conseil

d’Administration en Microfinance
Il se peut que des changements dans un Conseil soient nécessaires. En plus de relever les défis inhérents
relatifs à l'amélioration de la gouvernance dans un environnement de microfinance, le changement d'un
conseil de microfinance nécessite aussi le soutien des Directeurs Généraux et du Président. Selon le
niveau de complexité du Conseil, il existe un certain nombre de mesures que les Conseils d’Administra-
tion peuvent commencer à adopter:
n Réorganisation du Conseil d’Administration: c’est un processus souvent difficile qui exige à la
fois une évaluation critique de la composition du Conseil et des processus.
n Conception d’une scission: créer un conseil de gestion (qui gère la politique / la supervision /
l’embauche / la substitution des Directeurs Généraux) et un conseil de collecte de fonds et
d’appui (par exemple «les amis de l'organisation»).
n Expertise externe: avoir recours à des experts sur le court terme pour travailler au sein de
comités spécifiques. C'est une solution transitoire intéressante quand les compétences
nécessaires ne sont pas disponibles au sein du Conseil; c’est aussi un bon moyen de former les
autres membres du Conseil. Toutefois, cette solution n’est pas une solution de long terme et peut
s’avérer coûteuse.
n Moyens: mettre en œuvre le personnel et les ressources nécessaires pour mener à bien les
initiatives importantes du Conseil.
n Développement interne: mettre en œuvre une orientation du conseil et une formation pour les
nouveaux administrateurs
L’Annexe 7: conseils utiles pour les membres du Conseil d’Administration, à la page A26, fournit des in-
dications supplémentaires sur les bonnes pratiques.
3.5 Environnement externe de gouvernance

Chaque Conseil d’Administration doit évaluer son propre environnement de gouvernance au-delà des
frontières de l'institution:
n Envers qui l'Institution de Microfinance est-elle responsable à l'extérieur et de quelle manière?
Quelle partie prenante a un intérêt particulier dans l'institution?
n La gouvernance de l'institution répond-elle adéquatement aux attentes des acteurs externes
concernés?
Cette responsabilité diffère selon les structures juridiques des IMF, chaque structure traitant avec un en-
semble d'acteurs extérieurs dont les attentes déterminent le cadre de travail du Conseil. En outre, leurs
exigences vis-à-vis d’une institution évolueraient au fil du temps, nécessitant régulièrement une réévalu-
ation du conseil. Ces acteurs comprennent:
n les employés - indépendamment de l'ancienneté et de l'emplacement;
n les clients;
20 Premier Module
n les fournisseurs d'expertise;

n les fondateurs (des organisations non gouvernementales dans la plupart des cas);
n les organismes gouvernementaux / les autorités de contrôle;
n le gouvernement local;
n les bailleurs de fonds - institutionnels ou individuels;
n les investisseurs - institutionnels ou individuels (si l'organisation est une compagnie privée à but
lucratif); et
n les banques - notamment si des lignes de crédit ont été accordées.
4. Processus de prise de décision

La section 4 examine le processus de prise de décision au sein d’une IMF et le rôle que joue le Conseil
d’Administration dans la définition, la gestion et la surveillance du processus de prise de décision pour
assurer une solide gouvernance d'entreprise. Cette section décrit:
n le cycle de prise de décision;
n le rôle que jouent la mission, la vision et la planification stratégiques pour définir la façon dont
les décisions sont prises;
n le rôle du Conseil dans le processus de planification stratégique;
n comment assigner les responsabilités pour atteindre les objectifs stratégiques;
n l'importance de définir des objectifs mesurables et d’assurer l'accès à l'information, ce qui va
permettre au Conseil et à la Direction de mesurer les progrès réalisés par rapport à ces objectifs;
n comment réexaminer le processus de prise de décision en utilisant la Matrice des décideurs;
n comment s’assurer que l'organisation dispose des outils dont elle a besoin pour exécuter les
décisions avec succès; et
n les principales considérations nécessaires pour assurer un processus de surveillance efficace.
La façon dont les décisions sont prises dans une organisation représente et renforce à la fois son niveau
de gouvernance. Nous nous concentrerons ici sur les étapes clés du processus de prise de décision avec
l’objectif d’offrir un aperçu de la façon dont elles contribuent à la gouvernance globale de l'organisation.
La prise de décision peut être vue comme un cycle passant par les étapes suivantes: a) la définition de la
mission et de la vision de l'institution; b) la traduction de la mission dans les objectifs opérationnels et dans
la communication de l'organisation, associée aux indicateurs de performance; c) la prise de décisions sur la
base des objectifs opérationnels; d) l'exécution; et e) la surveillance le contrôle de l'exécution faisant émerg-
er les leçons tirées de la décision et menant à l’adaptation de la stratégie.
Premier Module 21
Schéma 1.2 : Le cycle de prise de décision
4.1 Vision stratégique et énoncé de la mission

La vision stratégique d'une institution représente sa mission et l'ensemble des valeurs qu'elle défend.
Elle est généralement énoncée à la création de l'institution et reflétée dans ses textes fondateurs. Elle est
généralement exprimée à travers un énoncé de mission qui peut être compris facilement par toutes les
parties prenantes et qui contribue positivement à l'engagement des parties prenantes vis-à-vis de l'insti-
tution. L'énoncé de mission doit être suffisamment précis pour comprendre une définition large des
publics cibles, des objectifs de portée, des services financiers offerts et de la forme organisationnelle.
C’est l’élément de base soutenant toutes les activités entreprises dans l'IMF. À certains égards, en termes
de marketing, il fonctionne comme le logo de l’IMF.
Bien que la mission et la vision puissent évoluer au fil du temps suite aux changements internes ou
externes, il est important que toute modification apportée à la mission et la vision soit décidée par le
Conseil d’Administration et appuyée par les principales parties prenantes de l'institution. Sans ce
processus, le programme stratégique peut dériver de la mission initiale, conduisant l'IMF à échouer dans
son "double objectif de résultat".
Voici quelques questions clés qui permettent de s'assurer qu’une institution ne souffre pas de dérive de
mission:
n Y a-t-il un énoncé de la mission largement communiqué à toutes les parties prenantes? Plus
l'énoncé de mission de l'IMF est connu et compris au sein de sa communauté, plus les personnes
concernées y adhèrent et, par conséquent, moins le risque de dérive de mission est élevé.
n La vision stratégique sert-elle de référence dans les documents fondateurs de l'IMF?
n Le lien entre la vision stratégique et l'énoncé de mission est-il assez clair pour toutes les parties
prenantes?
n L'énoncé actuel de la mission est-il conforme à l'environnement externe (c’est-à-dire aux règles
concurrentielles, aux conditions sociales et économiques, etc.)?
22 Premier Module
n Les membres du personnel sont-ils convaincus que leurs responsabilités quotidiennes visent à
soutenir la mission de l'organisation et travaillent-ils toujours en vue d'atteindre ce but?
Comme on peut le voir, il est important que le Conseil d’Administration évalue régulièrement
l’adhérence de l'organisation à la mission.
4.2 Traduire la mission en objectifs opérationnels et définir

les mesures associées
Il incombe au Directeur (Directrice) Général(e) et à son équipe de gestion de définir les objectifs opéra-
tionnels de l'énoncé de mission et de les mesurer, avec l’assistance et l'approbation finale du Conseil.
4.2.1 Élaboration d'un plan stratégique

La première étape consiste à élaborer un plan stratégique pour guider la prise de décision et gérer la
performance de l'organisation. Le plan définit essentiellement ce que l'organisation prévoit de réaliser
sur une période d’un an ou plus (de préférence trois à cinq ans), comment elle va y parvenir, comment
sera l'organisation à la fin de la période de planification, selon qu’elle y soit parvenue ou non. L'objectif
du plan est de:
n définir clairement la mission et la vision et aider à établir des objectifs réalistes en accord avec
cette mission, dans un délai défini et selon la capacité de mise en œuvre de l'organisation;
n communiquer ces buts et ces objectifs aux membres;
n développer un sentiment d'appropriation du plan;
n assurer une utilisation efficace des ressources à travers l'élaboration de plans d'action; et
n établir une base à partir de laquelle les progrès peuvent être mesurés et établir un mécanisme de
changements en toute connaissance de cause si le besoin se présente.
Un modèle de plan stratégique comprend les éléments suivants:
n un ensemble de directions qui définit ce que l'organisation doit accomplir pour réussir;
n Associé a ces directions, un ensemble d'objectifs qui précise des résultats spécifiques exprimés
en termes mesurables; et
n un ensemble de stratégies pour atteindre ces objectifs qui définit le niveau désiré de
performance (objectifs) et les délais.
Comme le Tableau 1.4 l’indique, les objectifs stratégiques doivent être confiés en cascade à des
services/fonctions particuliers/-ères au sein de l'institution qui en sont responsables et sont chargés de
contribuer à la réalisation de cet objectif. Les objectifs opérationnels découlent des objectifs stratégiques
et sont fixés en cascade à chaque niveau de l'organisation de sorte que la réalisation des objectifs de
niveau inférieur conduise à la réalisation des objectifs plus larges. Le processus de fixation des objectifs
implique de confier la responsabilité des objectifs à des services particuliers. Cela, à son tour, contribue à
la réalisation de la mission de l'institution.
Premier Module 23
4.2.2 Rôle du Conseil d’Administration dans le processus

de planification stratégique
Le rôle du Conseil d’Administration dans le processus de planification stratégique est triple et consiste à:
Tableau 1.4 : Objectifs en cascade pour une Institution de Microfinance
Contribuer à l'insertion des populations à faible revenu dans le circuit économique et aider
à améliorer les conditions de vie des plus pauvres.
Aider les femmes dans l’environnement rural à avoir Accorder 30,000 prêts aux petites
accès à des prêts de microcrédit et à monter leurs entreprises d’ici 2012
propres entreprises
Établir des critères de crédit Taux cible de défaut de paiement,
spécifiques à cette population cible. montant de prêt maximal, durée du prêt
Travailler avec le réseau, dévelop- 100 prêts de microcrédit décaissés d’ici
per un projet-pilote au 100 décembre 2010
initiatives de microcrédit selon les
critères fixés.
Évaluer le résultat et définir les critères Taux cible de défaut de paiement,
pour une portée plus large. montant de prêt maximal, durée du prêt
maximale d’ici janvier 2011
Développer une stratégie de com- Août 2010
munication pour atteindre les
villages
Mener des réunions dans les 100 prêts de microcrédit décaissés d’ici
zones ciblées et signer les prêts à décembre 2010
avec les candidats potentiels
Identifier l’expansion en termes de 10,000 prêts min. d’ici juin 2011: 30,000
portée et se préparer à la mise en prêts d’ici décembre 2012
œuvre.
n fournir une assistance appropriée dans le développement de stratégie et formuler ses attentes de
l'organisation de sorte que le plan reflète ses principes;
n approuver le plan, une fois complété par l'équipe de direction, ou fournir une assistance
appropriée pour la révision qui permettra d’en obtenir l'approbation; et
n utiliser le plan approuvé afin de tenir le Directeur Général et l'équipe de direction responsables
de la réalisation des objectifs énoncés dans le plan. Si les objectifs ne peuvent être réalisés en
raison de circonstances atténuantes, le Conseil d’Administration peut être invité à fournir des
conseils sur la façon d'ajuster ces objectifs pour les versions ultérieures du plan.
4.2.3 Comparaison et mesure par rapport au plan stratégique

Comme on peut le voir, il est important de s’assurer que les objectifs fixés sont mesurables et que le
nombre d’indicateurs créés est approprié. Définir un trop grand nombre d’indicateurs pourrait nuire à la
qualité de l'information et alourdirait le système de collecte de données et de communication de
l’information. Un autre défi pourrait être la tendance à ne pas réfléchir de manière approfondie aux
indicateurs importants et à la raison de leur importance.
24 Premier Module
L'accès à des informations fiables et mises à jour est primordial parce qu’il facilite la prise de décision et
le suivi4. La rapidité de l’accès à l'information joue également un rôle majeur – en effet, si l'impact
d'une décision ne peut être mesuré que bien après que la décision ait été prise, la capacité de
l'institution à réagir rapidement à une décision incorrecte se trouve considérablement réduite.
Il faut s’assurer aussi que les données nécessaires pour mesurer la décision parviennent aux personnes
appropriées et qu'il n’existe aucun moyen de masquer ou de modifier les données indésirables.
Les quelques questions clés à se poser concernant les systèmes d'information sont:
n L'information nécessaire pour mesurer l'impact de la décision est-elle intégralement disponible
et fiable (c’est-à-dire exacte)? Peut-elle être consultée rapidement?
n L'information peut-elle être manipulée pour induire une compréhension différente de
l‘indicateur? Si un tel risque existe, des mesures correctives devraient alors être prévues pour
assurer que l'information ne puisse être corrompue.
n L'information est-elle disponible aux départements qui en ont besoin? Si tel n’est pas le cas, des
mesures correctives pourraient également être nécessaires.
4.3 Prendre, exécuter et surveiller les décisions

Une fois les objectifs et les systèmes de mesure en place, un système pour prendre, exécuter et surveiller les
décisions fondées sur des objectifs opérationnels doit également être conçu et mis en œuvre. Le schéma 1.3
de la page qui suit, résume les principaux éléments à considérer dans la conception de ce système.
La prise de décision peut être plus ou moins centralisée en fonction de la structure de l'institution.
L'élément clé est de s'assurer que la décision est prise au bon niveau de l'organisation, par le service, la
fonction ou le cadre en charge de cette décision.
Par exemple, une décision importante modifiant l'orientation stratégique de l'IMF appartient au Conseil
d’Administration, qui devrait également parvenir à un consensus entre les principales parties prenantes.
À l'autre bout du spectre de décision, les décisions courantes d’approbations des crédits doivent être
prises par un comité ou un service de crédit. Il serait inefficace pour de telles décisions de crédit récur-
rentes d’exiger la participation du Directeur Général, il/elle peut ne pas avoir la meilleure expertise
technique de crédit de l'organisation. En outre, cela détournerait son attention des autres questions pour
lesquelles il /elle est directement responsable.
Les règles sur la façon de prendre les décisions doivent être formalisées par une répartition claire des
responsabilités et documentées dans les procédures; ces documents doivent être disponibles pour les
nouveaux venus et servir de cadre de référence. Ces procédures doivent clairement indiquer de qui relève
tel processus ou telle décision. Ces règles évolueront avec le temps, au fur et à mesure du développement
de l’institution et des changements de son environnement. Maintenir ces procédures à jour est important,
même si ce n’est pas le premier point qui vient à l'esprit lorsque des changements surviennent.
Quelques questions clés viennent à l'esprit quand il s'agit de la prise de décision:

n Les procédures sont-elles disponibles pour définir qui devrait prendre une décision donnée? Si elles
existent, les membres du personnel y adhérent-ils toujours ou sont-elles souvent contournées? Si
4
Pour plus de détails reportez-vous à l'Annexe 8 : informations à être soumises au Conseil d’Administration, àla page A25.
Premier Module 25
Schéma 1.3: Conception d’un système pour la prise, l’exécution et le suivi des décisions
elles ne sont généralement pas respectées, le Directeur devrait essayer de comprendre les causes et
déterminer la façon de corriger le processus de sorte qu'il soit suivi. Si une procédure n'est pas
respectée, elle devient, de fait, inefficace pour la pratique de la gouvernance.
n Les personnes qui prennent les décisions possèdent-elles les connaissances nécessaires, la
formation et l'accès à l'information? Si tel n’est pas le cas, cela peut gravement influencer la
qualité de la décision prise. La formation et la révision de la structure sont les principales
options pour régler le problème.
n Tout comme au sein du Conseil d’Administration, la question du conflit d’intérêt se pose pour le
Directeur Général et la structure de direction dans son ensemble, qui doivent être conscients de
ce risque et y faire face avec courage quand il se présente. Les outils disponibles pourraient être
similaires à ceux utilisés au niveau du Conseil, y compris l’autocontrôle et la rédaction de
politiques de conflits d'intérêts.
Après son exécution, l'impact d'une décision doit être surveillé, analysé, contrôlé et documenté. Cette
dernière étape est la garantie d'un processus de gouvernance efficace, car elle prouve que la décision a été
appropriée et correctement exécutée. Elle a également pour fonction de fournir à l'auteur de la décision un
système approprié de remontée de l’information, à savoir l'orientation stratégique établie par le Conseil
d’Administration. En tant que telle, elle aide toutes les parties prenantes à répondre à cette question cru-
ciale: cette décision a-t-elle contribué à l’évolution de l’IMF vers la réalisation de son objectif stratégique?
La surveillance et le contrôle dans une institution comprennent un large spectre d'activités, des systèmes
d’autocontrôle d’un caissier jusqu’aux audits externes effectués par des auditeurs désignés ou des au-
torités de contrôle. L'organe ou le département contrôlant doit être indépendant du processus de prise
de décision – en effet, cela constituerait une autre source évidente de conflit d'intérêt s’il n'est pas re-
specté. Veuillez vous reporter au Second Module pour plus de détails sur le processus de contrôle.
26 Premier Module
4.4 Matrice des décideurs

Le Tableau 1.5 est une matrice de décideurs. Il est conçu pour aider les IMF à faire une revue critique de
ceux qui prennent les décisions sur les questions les plus importantes qui touchent l'institution. Les caté-
gories peuvent être révisées ou fractionnées si l’IMF juge bon d'affiner son évaluation. Remplir la ma-
trice fournit aux IMF des données sur les décisions qui leur permettront d'évaluer:
n le degré de concentration ou de partage du pouvoir entre les parties prenantes institutionnelles
et le rôle des femmes dans les processus de prise de décision;
n la concentration du pouvoir en interne (entre le Conseil d’Administration et la Direction) et en
externe (entre les bailleurs de fonds, les représentants gouvernementaux, les fournisseurs
d'assistance technique, les clients et autres); et
n la clarté de la répartition de la responsabilité de prise de décision.
Un modèle de matrice complète est inclus dans l'Annexe 9: Modèle de Matrice des Décideurs, à la
page A28.
5. Gestion des crises

Bâtir une gouvernance et un processus de prise de décision solides devrait permettre à une organisation
de répondre de manière adéquate aux crises ou aux moments difficiles - par exemple, en assurant que
des processus sont en place pour détecter les «signaux de détresse»- et faire prendre conscience à tous
dans l'organisation des problèmes relatifs à la réputation d’entreprise et aux domaines de risque potentiel.
Le risque de réputation sera abordé dans le Second Module dans le cadre de l'évaluation globale des
risques des IMF. Dans un premier temps, nous nous concentrons ici sur deux aspects:
n La réaction et l’action corrective suite à un problème au sein de l'organisation, et
n un plan d'action spécifique lorsque les perspectives économiques ou sociales changent, comme
par exemple une récession économique qui touche l'organisation ainsi que toutes les parties
prenantes.
À la fin de cette section les lecteurs devraient apprendre ce qui suit:
n La gestion de crise est un indicateur essentiel de la solidité des pratiques de gouvernance
d'entreprise;
n la détermination de la manière dont un problème a été découvert constitue un moyen précieux
de déterminer si les contrôles adéquats sont en place;
n l’enquête de suivi ne devrait pas impliquer la personne ou le service responsable de la cause;
n dans de nombreux cas, l'équipe chargée de concevoir la solution doit inclure toutes les parties
concernées;
n la conception de solutions doit intégrer l’ensemble des défaillances constatées se rapportant au
problème;
n la fraude devrait être traitée de manière indépendante; et
n la communication du problème et du résultat doit être transparente envers toutes les parties
prenantes touchées
Tableau 1.5 : Matrice des décideurs
Interne Externe
Implication dans les Président Comité des Comité d’audit Comité de Comité des Administrateurs Directeur Cadre Fonction Gouvernement/autor Fournisseurs Experts Clients
décisions Nominations et des finances Collecte de Fonds Rémunérations indépendants Général intermédiaire d’audit interne ités bancaires de capitaux
X = Influence
XX = Directement impliqué dans la prise de décision avec les autres acteurs
XXX = Décideur principal
Premier Module
27
28 Premier Module
5.1 Gérer une crise interne

Les dysfonctionnements dans les institutions ne reflètent pas nécessairement une mauvaise gouvernance
(certains problèmes ne peuvent être évités), mais la façon dont ils sont traités est un indicateur signifi-
catif du niveau de gouvernance prévalant dans une organisation.
Le traitement des dysfonctionnements dans une organisation peut souvent conduire à l’identification de
certains départements ou individus défaillants. Alors que dans certains cas, l'approche est justifiée, nous
voudrions vous présenter ici les dysfonctionnements sous un angle différent: une occasion précieuse de
réexaminer la pertinence des processus de prise de décision et de les corriger pour anticiper les inci-
dents dans l’avenir.
5.1.1 Détection du problème

Il est essentiel de comprendre exactement comment le problème a été découvert:
a. A-t-il été découvert lors des contrôles ordinaires/de routine effectués dans le cadre de la
responsabilité d'un département ou d’un individu au sein de l'organisation?
b. A-t-il été trouvé lors d’un contrôle d’exception, réalisé là encore en interne (par exemple par le
service responsable ou l’audit interne)?
c. A-t-il été trouvé grâce à un département / individu dont le problème ne relève pas particulière
ment de ses responsabilités, c’est-à-dire a-t-il été décelé en interne mais de façon
«accidentelle»?
d. A-t-il été trouvé par une source extérieure, c'est-à-dire par un client, un bailleur de fonds (des
parties prenantes extérieures)?
e. A-t-il été révélé via une source de réglementation ou les médias?
Il ressort de ce qui précède que, dans les cas (a) et (b), il est réconfortant de constater les processus et les
contrôles en place au sein de l'organisation permettent de détecter le problème. L’étape suivante relative
dans ce cas de figure consisterait à comprendre la cause du problème.
Les cas (c), (d) et (e) suscitent des inquiétudes quant à l'adéquation des contrôles qui n’ont pas réussi à
détecter le problème. Si le cas (c) a tout de même permis d’identifier le problème en interne, le manque
de contrôles adéquats dans les cas (d) et (e) est, selon l’importance du problème, potentiellement une
menace considérable pour le risque de réputation de l'IMF (développé dans le Second Module).
Indifféremment de la façon dont le problème a été découvert, il est important de s’assurer, une fois que
le problème a été identifié, que la personne chargée de chercher des informations sur le problème, n'est
pas directement liée au département ou la fonction qui en est la principale cause. La pratique a montré
qu'il est aussi très important pour la personne qui enquête d’interroger plusieurs personnes pour obtenir
leurs réactions et examiner en détail les faits - les rapports, les courriels, les notes – afin d’établir le scé-
nario réel (les réputations personnelles pourraient être en jeu et la vérité pourrait en être déformée).
Premier Module 29
5.1.2 Evaluation du problème

À la suite de la détection, il est important d'établir comment le problème a été remonté et si cela a suivi
la voie de communication attendue, c’est-à-dire vers le haut de la hiérarchie ou directement vers la
fonction d’audit interne.
Il y a lieu, pour le Directeur Général et pour le Conseil d’Administration, de s’inquiéter si un problème,

vient à leur connaissance par une voie extérieure au processus normal de prise de décision. Le Directeur
Général devrait l’examiner pour en déterminer les causes. Si cette communication extérieure au proces-
sus normal est motivée par la crainte d'un employé ou par une pression exercée par ceux qui sont
responsables d’avoir causé le problème, le comportement de la partie en charge peut constituer une
menace pour la structure de gouvernance.
La vitesse à laquelle le problème a été découvert et signalé constitue également un aspect clé de
l'évaluation. Obtenir des informations sur cet aspect peut aider aussi bien à déterminer si le système
d'information est adapté à son objectif qu’à en concevoir la solution.
5.1.3 Conception de la solution

Dès lors que les faits sont objectivement découverts, une séance de brainstorming de toutes les parties
impliquées dans le problème pourrait être un bon moyen de faire face au problème et de travailler col-
lectivement sur une solution; cette solution ne doit pas seulement résoudre le problème spécifique en
cause, mais surtout éviter les défaillances ultérieures relatives à la même question, aussi bien par des
mesures correctrices que préventives. Elle pourrait également être un forum approprié pour mettre de
côté les positions d’«accusations» et promouvoir l'engagement d’équipe pour aller de l’avant.
Le groupe devrait viser à aborder non seulement le périmètre du problème, mais à avoir une vision plus
large des faiblesses associées. Le résultat de cette séance devrait être la résolution satisfaisante du prob-
lème et l’établissement d'une nouvelle procédure pour le futur. Cette procédure doit être validée par la
fonction d’audit interne et mise en œuvre dans les meilleurs délais. Si la mise en œuvre doit être dif-
férée, les contrôles compensatoires doivent mis en place pendant la période transitoire.
Si la cause du problème implique une fraude ou un conflit d'intérêts, le problème doit alors être traité
séparément par le Directeur Général et les Ressources Humaines à un niveau approprié de confidential-
ité; le groupe décrit ci-dessus, ne réfléchissant essentiellement qu’à l’action corrective «technique».
5.1.4 Communication de la décision

Le courage et la transparence devraient guider la communication interne et externe. Si l'affaire a été dé-
couverte par des parties externes, un certain type de communication externe pourrait être exigé soit par
le Conseil d’Administration soit par le Directeur Général, communication qui sera soigneusement
rédigée pour atténuer les risques de réputation que l'incident a pu causer à l'organisation.
30 Premier Module
Dans le cas d’un problème qui reste interne, et selon son degré de gravité, une certaine communication
interne peut être nécessaire pour impliquer le personnel dans les changements et pour présenter l'inci-
dent de telle manière qu’il montre la réaction efficace de la direction et du personnel concerné.
La Troisième étude de cas: Les Conseils d’Administration de retournement à la page A6 de l'Annexe 1

invite le lecteur à examiner le cas d'une IMF qui s’est trouvée face à une situation de fraude dans
plusieurs agences. Ce cas permet d’évaluer la réaction de l'IMF lors de la crise et invite le lecteur à com-
parer cette réaction à celle qu’aurait sa propre organisation dans une situation similaire.
5.2 Relever les défis externes

Des défis provenant de l’extérieur de la sphère du contrôle d'une institution peuvent toucher l'IMF, no-
tamment, mais pas seulement, une récession économique ou un changement de la réglementation. En
cas de récession, les clients et les bailleurs de fonds sont touchés par une baisse des perspectives
économiques ou par une baisse de liquidité. Un changement de réglementation pourrait empêcher l'IMF
de servir un segment de sa clientèle ou pourrait exiger de lourds changements de processus. Bien qu'il
ne soit pas possible pour l'IMF de s’immuniser contre ces impacts, quelques comportements peuvent
aider l’ensemble de l’IMF à rester engagée et préparée à affronter ces moments difficiles. Ces défis ex-
ternes seront abordés plus précisément dans le Second Module.
La nature du rôle du Directeur Général/Directrice Générale lui permet de bien comprendre les change-
ments sociétaux, les attentes changeantes des parties prenantes et les orientations de l’autorité de régle-
mentation. Cela est particulièrement important dans une période d’interventionnisme croissant des gou-
vernements dans de nombreux pays, particulièrement dans le secteur financier, rendant essentielle une
bonne compréhension de la réglementation et de la politique publique. Le Directeur Général doit être
capable d'anticiper ces changements et d'exprimer clairement et simplement leurs conséquences au
Conseil d’Administration ainsi qu’à d'autres parties prenantes de l’IMF, et de préparer ainsi l'IMF à
s’adapter à un environnement changeant. Disposer, au sein du Conseil, d’un membre jouissant d’une
expertise en réglementation peut également aider à l'institution de relever ce défi.
Comme dans toute entreprise, la communication interne est considérée comme le domaine qui néces-
site le plus d’efforts et d'attention dans un climat de récession. Le Directeur Général a un rôle majeur à
jouer en maintenant le personnel engagé et motivé tout en veillant à ce qu'il comprenne ce qui se cache
derrière des décisions difficiles.
De même, un autre rôle important pour le Directeur Général, lors de périodes difficiles, consiste à cali-
brer la communication externe. Il/elle pourrait être aidé(e) dans cette tâche par le Conseil d’Administra-
tion, auprès de qui pourrait être testée la communication.
Premier Module 31
Second Module
Second Module 35
A
près avoir abordé, dans le Premier Module, la sélection et la composition du Conseil d’Adminis-
tration de l’IMF, ses fonctions et responsabilités, l’autorité et le contrôle assurés à l'institution, le
Second Module traitera de l'application la plus importante de la structure de gouvernance d'en-
treprise: l'identification des risques organisationnels et la mise en place d’un système de contrôle interne
solide pour gérer de façon proactive les risques et les atténuer.
Les IMF prennent beaucoup de risques en fournissant des services financiers à des clients pauvres et vul-
nérables. Il est crucial que les Conseils d’Administration et les Directeurs Généraux aient une bonne
compréhension des risques majeurs auxquels l'organisation est confrontée. Il est également essentiel
pour le Conseil d’Administration de fournir des directives appropriées au Directeur Général afin d’assur-
er que les contrôles sont en place pour gérer et atténuer ces risques. Les IMF qui gèrent leurs risques de
façon proactive jouissent de meilleures chances de parvenir à une croissance pérenne, objectif que
partagent toutes les IMF qui ont réussi.
Une structure de gouvernance d'entreprise solide telle que décrite dans le Premier Module permet au
Conseil d’Administration et au Directeur Général de faire face aux risques de façon intelligente et proac-
tive. Le Second Module fournit des outils pratiques pour aider le Conseil d’Administration et le Directeur
Général à comprendre et à gérer les risques. Ils comprennent:
n La définition du risque, la gestion des risques, les contrôles internes et le cadre de contrôle
interne;
n L’identification des principaux risques auxquels les IMF sont confrontées, y compris
u les risques du portefeuille de crédits,
u les risques opérationnels,
u les risques de marché financier,
u les risques stratégiques;
n Les moyens de mesurer les risques et d’évaluer l'importance relative de chaque type de risque;
n Les moyens de concevoir et d’utiliser un système de contrôle interne solide pour gérer et
atténuer les risques; et
n Le rôle joué par la fonction d’audit interne dans la gestion des risques organisationnels.
Alors que plusieurs activités de gestion et d'atténuation des risques ont lieu au niveau opérationnel, le
Conseil d’Administration, en collaboration avec le Directeur Général, devrait participer activement à
s’assurer qu’un système cohérent de gestion des risques est en place, que les risques sont identifiés et
mesurés et qu’une stratégie d'atténuation pour les principaux risques est développée. Il devrait s’assurer
de même que des politiques et des procédures solides sont définies, documentées et régulièrement
communiquées au personnel; que les membres du personnel chargés de la gestion et de l'atténuation
des risques comprennent leurs rôles et sont convenablement formés pour les exécuter; et qu’une culture
36 Second Module
accordant une grande importance à adhérer à ces politiques et procédures est strictement respectée. Un
tel processus de collaboration avec le Directeur Général suppose que le Conseil d’Administration
reçoive les informations adéquates sur les activités organisationnelles.
1. Définitions
Selon l’Institut des Auditeurs Internes (IIA) “les risques et le contrôle sont littéralement indissociables -
comme les deux faces d'une pièce de monnaie - ce qui signifie que les risques doivent d’abord être
identifiés et évalués, puis gérés et atténués par la mise en œuvre d'un système solide de contrôle
interne”.
Au-delà de ces considérations, quelques définitions préliminaires, tirées des normes de l’Institut des Au-
diteurs Internes (IIA), aideront à clarifier les sujets abordés tout au long de ce module. Elles comprennent
la définition:
n du risque,
n de la gestion des risques,
n de la remontée de l’information en gestion des risques,
n des contrôles internes; et
n du cadre de contrôle interne, y compris l'environnement et les activités de contrôle.
Les rôles respectifs joués par l’évaluation et l’audit interne dans le cadre de contrôle interne sont égale-
ment évoqués.
1.1 Risque
Le risque peut être défini comme “la possibilité qu’un événement se produise et ait un impact sur la
réalisation des objectifs. Le risque est mesuré en termes d'impact et de probabilité.”
1.2 Gestion des risques

La gestion des risques est le processus d'identifier, d’évaluer, de gérer et de contrôler des situations ou
des événements potentiels pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de
l'organisation. Une gestion efficace des risques permet de réduire la probabilité de subir une perte et de
minimiser l'ampleur d’une perte si elle devait se matérialiser. La gestion des risques comprend la
prévention des problèmes potentiels, la détection précoce des problèmes concrets quand ils se pro-
duisent ainsi que la correction des politiques et des procédures qui ont conduit à ce problème.
Une structure de gestion des risques est un système délibérément conçu pour protéger l'organisation des
surprises indésirables (risques négatifs) et lui permettre de profiter des opportunités (risques positifs). Un
bon cadre de gestion du risque:
Second Module 37
n intègre dans les opérations des IMF un ensemble de processus systématiques pour identifier,
mesurer et surveiller les différents types de risques;
n examine les scénarios où les risques interagissent et peuvent s’exacerber mutuellement;
n remonte la responsabilité de gestion des risques à la Direction et au Conseil d’Administration;
n encourage une prise de décision au meilleur coût et une utilisation optimale des ressources; et
n crée une culture interne d’«autocontrôle» permettant d'identifier et de gérer les risques bien en
amont, avant qu'ils ne soient visibles aux parties prenantes externes ou aux autorités de
réglementation.
La remontée d’information en gestion des risques constitue l'aspect opérationnel du cadre.
Schéma 2.1 Remontée d’information en gestion des risques5
Comme les risques internes (ceux liés aux activités de l'IMF, tels les risques de fraude et de crédit du
portefeuille) et externes (changements dans l'environnement des affaires, effondrement du système
financier et catastrophes naturelles) changent au fil du temps, la gestion des risques constitue un
processus continu qui devrait être effectué au niveau opérationnel en posant les bonnes questions et en
examinant les informations clés pour avertir la Direction et le Conseil d’Administration des augmentations
ou des diminutions du risque.
1.3 Contrôle
Le COSO6 , groupe comprenant l’Institut des Auditeurs Internes (IIA) et l'Institut Américain des Compta-
bles Publics Certifiés (AICPA), définit le contrôle comme «un processus destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs liés à:
5
Adapté de Campion, Anita. «Improving Internal Control: A Practical guide for Microfinance Institutions».(Améliorer le Contrôle Interne:
Un Guide Pratique pour les Institutions de Microfinance). Guide technique n°1(Washington D.C: Réseau de la Microfinance et la GTZ,
2000).
6
Reportez-vous à l'Annexe 10: COSO: Définition et zoom sur les règles applicables aux Petites Entreprises, à la page A27, pour plus de
détails sur le COSO et la pertinence de ses modèles.
38 Second Module
n la fiabilité de l’information financière;

n l’efficacité et l’efficience des opérations; et
n la conformité aux lois et aux réglementations.
Le contrôle interne est composé de cinq composantes interdépendantes, comme le montre le Schéma 2.2
ci - dessous.
Ce cadre est largement utilisé comme cadre de référence pour mesurer et évaluer les systèmes de con-
trôle interne, qui vont bien au-delà des questions qui se rapportent uniquement au système comptable.
Les cinq éléments devraient être établis de manière à soutenir la réalisation de la mission de l'IMF, ainsi
que des stratégies et des objectifs commerciaux connexes qui doivent donc être définis en premier lieu.
Schéma 2.2 : Cadre de Contrôle Interne du COSO7
1.4 Structure de contrôle interne
1.4.1 Environnement de contrôle

L'environnement de contrôle correspond aux valeurs de l’entreprise telle que l'attitude générale, la
conscience et les actions du Conseil d’Administration et des administrateurs vis-à-vis du système de contrôle
interne et de son importance. Si la Direction accorde de l’importance au contrôle, le personnel de l’IMF le
percevra et agira en conséquence en adhérant consciencieusement aux politiques et aux procédures
établies. Toutefois, si la Direction semble appliquer «deux poids, deux mesures» sur les normes et les
politiques, il est presque certain que les objectifs de contrôle ne seront pas aussi efficaces. Un environnement
solide de contrôle – c’est-à-dire avec des contrôles budgétaires stricts et une fonction d'audit interne efficace -
peut compléter de manière significative les procédures de contrôle spécifiques. Les facteurs reflétés dans
l'environnement de contrôle comprennent:
7
La note de synthèse du Cadre de Gestion des Risques de l’Entreprise est disponible sur www.coso.org.
Second Module 39
n la fonction du Conseil d’Administration et de ses comités, notamment le Comité d'Audit;

n la philosophie et le mode de gestion de la Direction, son attachement à l'intégrité et aux valeurs
éthiques ainsi qu’à la compétence;
n la structure organisationnelle et les méthodes pour assigner le pouvoir et la responsabilité;
n le système et les méthodes de contrôle de la Direction, y compris le manuel des opérations, la
fonction d'audit interne, les procédures et les politiques des ressources humaines et la
séparation des fonctions; et
n la réaction de la Direction face aux influences externes.
1.4.2 Évaluation des risques

L'IMF doit démontrer sa capacité à évaluer correctement les risques et à réduire les principaux risques à
un niveau acceptable, par le biais des contrôles.
1.4.3 Activités de contrôle

Les contrôles courants devraient être suffisants pour atténuer les risques encourus. Il devrait y avoir un
ensemble complet de contrôles globaux (par exemple, des politiques et des procédures relatives à
chaque type d'activité), de contrôles physiques (par exemple contrôles d’actifs, suivi de portefeuille), de
contrôles comptables (pour des états financiers fiables) et de contrôles budgétaires (pour le suivi des frais
généraux et des recettes). Tous ces contrôles visent à aborder les questions cruciales suivantes:
n La rentabilité et la pérennité;
n le respect des politiques de la Direction;
n la sauvegarde des actifs;
n la prévention et la détection de la fraude et des erreurs;
n l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables; et
n la préparation ponctuelle d'une information financière fiable.
1.4.4 Pilotage
Une partie de la fonction de la Direction implique la supervision et le pilotage. Par une séparation des
fonctions, des contrôles et une vérification indépendants, une surveillance continue a lieu dans l’activité
quotidienne d'une IMF. Il est également souhaitable pour les IMF de subir de temps à autre des évalua-
tions ou des notations externes.
Il se peut que la surveillance la plus forte et la plus efficace dans le processus de contrôle ait lieu à tra-
vers la fonction d'audit interne. L'auditeur interne est indépendant des autres processus d'entreprise
dans l'IMF. Rapportant au Directeur Général et au Comité d'Audit, cette fonction se concentre sur les
contrôles de détection: évaluation de conformité aux politiques, aux procédures et aux contrôles ainsi
que fiabilité des informations financières présentées et identification des risques.
40 Second Module
1.4.5 Information et communication

Une bonne gestion du portefeuille et des IMF dépend beaucoup de la qualité de l’information, notam-
ment des informations financières et des données de crédit. Pour être utile, l’information doit être perti-
nente, exacte et ponctuelle. Les agents de crédit qui ne connaissent pas l'état de leur portefeuille à tout
moment, ne peuvent être complètement tenus responsables de leur performance. Les directeurs des
agences ont besoin d’être informés de la situation financière de leur agence – ses recettes et ses
dépenses doivent être connues pour être gérées et contrôlées. Les changements soudains dans la per-
formance du portefeuille peuvent signaler une multitude de problèmes, mais sans ces rapports sur le
portefeuille, les directeurs ne peuvent être conscients des risques potentiels. La Direction et les Conseils
d’Administration doivent recevoir des rapports d’audit interne afin d'agir selon leurs recommandations
et d'assumer leurs rôles et leurs responsabilités dans la gestion des risques.
Le personnel et la Direction doivent être complètement informés et conscients des politiques et des
procédures de l'IMF. Les politiques qui ne sont pas disponibles pour le personnel ne peuvent être ap-
pliquées. Les stratégies et les objectifs de l'IMF doivent être communiqués par tous les moyens de com-
munication dans l'organisation. Maintenir une “politique de porte ouverte» au sein de l'IMF véhicule
l’image d’une Direction accessible au personnel et à la clientèle et disposée à les écouter. L'audit in-
terne et les rapports d'évaluation doivent être partagés avec le personnel (le cas échéant) de sorte que les
risques, la gestion des risques et les contrôles internes soient de «la responsabilité de tous»
1.5 Audit interne

L’Institut des Auditeurs Internes (IIA) définit l'audit interne comme suit:
«une activité objective et indépendante de conseil et d’assurance destinée à apporter une valeur ajoutée
et à améliorer les opérations d'une organisation. Elle aide cette organisation à atteindre ses objectifs par
une approche systématique et méthodique pour évaluer et améliorer l'efficacité de la gestion des risques
et des processus de contrôle et de gouvernance.»
La fonction d'audit interne peut remplir des obligations réglementaires externes pour les IMF. Mais plus
encore, c'est un outil pour le Conseil d’Administration et le Directeur Général, destiné à piloter la mise
en œuvre des contrôles internes. Les auditeurs internes cherchent à détecter les problèmes avant qu'ils
ne deviennent plus larges et destructeurs, ils assurent et communiquent au Conseil d’Administration et
au Directeur Général que les systèmes de contrôle sont en place, qu’ils fonctionnent correctement et
qu’ils renforcent la capacité de l'IMF à offrir durablement ses produits et ses services à la communauté à
laquelle elle s’adresse.
La conception traditionnelle des audits internes s’est aussi transformée ces dernières années passant d'un
focus sur les opérations financières et les événements passés, à une approche proactive fondée sur le
risque qui évalue non seulement le respect des politiques et des procédures, mais aussi l'efficacité de
l'identification et de l'évaluation des risques et de la stratégie de la Direction relative à l'atténuation et la
surveillance des risques.
Second Module 41
2. Identification et mesure des risques des IMF

De nombreux risques sont communs à toutes les institutions financières. Des institutions réglementées
aux banques commerciales et aux IMF non réglementées, ces risques incluent:
n le risque du portefeuille de crédit, ou le risque sur les intérêts ou le capital du fait de retards ou
défauts de paiements de la part des emprunteurs;
n le risque opérationnel, ou les risques internes qui émergent dans l’activité au quotidien;
n le risque de marché financier; et
n le risque stratégique.
L'importance et le poids relatif de ces risques peuvent varier, l’accent sera donc mis dans la Section 2
sur les risques majeurs auxquels sont confrontées les IMF. La Section 2 comprend:
n un tableau détaillé identifiant et classant les principaux risques auxquels sont confrontées les
IMF, avec un exemple de système de pondération;
n une approche pour mesurer les risques qui examine la probabilité d'encourir un risque,
l'immédiateté du risque et l'impact qu'il aurait sur l'institution;
n des outils et des stratégies spécifiques pour mesurer le risque; et
n un regard sur les parties prenantes impliquées dans la mesure des risques.
2.1 Rôle du Conseil d’Administration dans l’identification

et la mesure des risques
Il est essentiel pour le Conseil d’Administration de comprendre de manière approfondie les risques aux-
quels l’IMF se trouve confrontée ainsi que leur poids relatif dans l’environnement propre à l’activité de
l’IMF. Pour ce faire, il est fortement recommandé que le Conseil d’Administration et le Directeur
Général évaluent l’exposition de leur institution à l’inventaire des risques identifiés dans cette Section et
qu’ils mesurent le poids de ces risques afin d’accorder la priorité au développement des stratégies de
gestion et d’atténuation des risques. De cette façon, le Conseil d’Administration pourrait traiter les
risques organisationnels de manière proactive selon leur importance et la probabilité de leur réalisation.
Si l'IMF opère, par exemple, selon un cadre réglementaire peu clair ou mal défini dans un environ-
nement politique très instable avant des élections, alors l'IMF voudra peut-être accorder plus de poids au
risque lié à la probabilité que le gouvernement prenne des mesures qui pourraient nuire à sa capacité
d’exercer ses activités comme à l’accoutumée. Dans ce cas, le Conseil d’Administration, en collabora-
tion avec le Directeur Général et, le cas échéant, avec des parties prenantes externes, devrait élaborer
une réponse et un plan d'action rapides avant que le risque ne se concrétise. Les risques de liquidité
pourraient aussi être étroitement liés à l'incertitude de cet environnement et devraient donc être traités
simultanément. Si la concurrence est limitée et la demande dépasse largement l'offre sur le marché lo-
cal, le risque de concurrence aura alors moins de poids et redescendra dans la liste des priorités pour à
l'élaboration d'une stratégie d'atténuation.
42 Second Module
2.2 Identification des risques

Le Tableau 2.1 identifie les principaux risques que courent les IMF. Il fournit également un modèle de
notation pondérée de ces risques pour une IMF hypothétique.
Tableau 2.1: Les Principaux risques que courent les IMF

Risque du Portefeuille de Crédit
Risque de transaction
Risque de composition
du portefeuille
n Minimal
n Normal
n Élevé
n Haut
n Critique
Des définitions plus détaillées de chaque type de risque sont accessibles dans l'Annexe 11: Les types de
risques encourus par les IMF, à la page A32. Les cinquième à huitième Études de Cas dans l'Annexe 1
invite les lecteurs à examiner les quatre différents types de risque courus par les IMF dans la région. Ces
études encouragent les lecteurs à analyser les situations décrites et à appliquer ce qu’ils ont compris des
types de risques et des techniques d'atténuation appropriées au contexte de leur propre institution.
2.3 Mesurer les risques
2.3.1 Vision globale

Les institutions financières traditionnelles (commerciales, de détail, banques d'investissement) sont
habituées à mesurer leurs risques avec des outils de plus en plus sophistiqués qui ont souvent été
développés en réponse à une réglementation de plus en plus complexe des marchés financiers interna-
tionaux. La solvabilité internationale et les exigences d’adéquation des fonds propres fournissent des in-
dications claires sur la manière dont les différents risques devraient être évalués et représentés. L'objet
même de ces réglementations bancaires et de ces ratios prudentiels, est précisément de s'assurer que les
risques des institutions financières sont correctement mesurés et couverts par une allocation de fonds
propres adéquate qui permettra de protéger l'institution, ses parties prenantes et, finalement, l'ensemble
du marché financier en cas de crise.
Second Module 43
Bien que les situations puissent varier considérablement selon le pays et le type d'institution, on peut
considérer en gros ce qui suit:
n Le risque du portefeuille de crédit représente habituellement de 50 à 80 pour cent des risques
pondérés (il constitue de loin le principal risque dans les banques commerciales et de détail) et
c’est en fonction de ce risque que le besoin en fonds propres est calculé conformément aux
Ratios d’Adéquation des Fonds Propres8 ;
n le risque de liquidité qui représente 10 à 30 pour cent (et beaucoup plus dans le cas de
banques d'investissement tournées exclusivement vers les marchés. En outre, les derniers
développements découlant de la crise financière internationale de 2007 à 2010 poussent les
autorités de réglementation à donner plus de poids au risque de liquidité ainsi qu’au risque de
trading sur les marchés);
n le risque opérationnel qui représente 10 à 20 pour cent (toutefois, ce concept est assez récent
dans la réglementation bancaire et les mesures ne sont pas encore aussi élaborées que celles
développées pour le risque de marché et de crédit); et
n le risque commercial qui demeure une question majeure pour toutes les institutions financières,
notamment dans les pays en développement et/ou en temps de crise économique, bien
qu’aucun outil spécifique ni de ratio financier n’ait été développé jusqu’à présent pour le
mesurer avec précision.
Toutefois, ces normes, directement inspirées des directives réglementaires de Bâle II9, ne peuvent s'ap-
pliquer complètement aux IMF. La situation moyenne d'une IMF non réglementée peut varier quelque
peu et amener à une pondération différente des risques pour les raisons suivantes:
n La concentration du crédit est normalement plus faible que dans les banques commerciales, les
montants unitaires des prêts sont plus modiques et les taux de recouvrement sont souvent
élevés. Le risque du portefeuille de crédit semble donc être considérable comme dans toutes les
activités bancaires, mais n’est peut-être pas aussi critique dans les IMF que dans le secteur
bancaire traditionnel.
n Les risques financiers et de marché sont généralement limités aux questions de refinancement.
Leur importance peut varier considérablement d'une IMF à l'autre et ce, en fonction de
l'environnement réglementaire local. Les politiques d'investissement des IMF sont généralement
conservatrices et l'utilisation d'instruments financiers et de techniques de refinancement est
souvent limitée à des produits simples.
n Le risque opérationnel est clairement un problème majeur pour de nombreuses IMF, surtout
pour les petites qui ne disposent pas de ressources et de systèmes suffisants et celles opérant
dans les pays qui connaissent une instabilité environnementale ou politique. Une forte
concentration sur les risques opérationnels devrait donc être la pierre angulaire des politiques et
des stratégies de gestion des risques des IMF.
8
Reportez-vous à l'Annexe 12 : Bâle II : Définitions et zoom sur le projet de règles d'application des principes fondamentaux de Bâle à la
Microfinance de Dépôt, à la page A37, pour plus de détails sur la façon dont l’adéquation des liquidités est calculée en vertu de la
réglementation de Bâle II pour les institutions financières. Cette réglementation ne s'applique encore pas aux IMF, mais peut être adaptée à ce
secteur dans un proche avenir par le Comité de Bâle de Supervision Bancaire.
9
Une définition plus détaillée des directives et des principes de Bâle II est disponible dans l'Annexe 12 : Bâle II : Définitions et zoom sur le
projet de règles d'application des principes fondamentaux de Bâle à la Microfinance de dépôt, à la page A37.
44 Second Module
n Pour les mêmes raisons, le risque de marché peut être un problème majeur dans la plupart des
IMF, notamment dans les environnements instables et non réglementés.
Du fait des caractéristiques spécifiques des IMF au regard de leur pondération globale des risques, il est
probable par conséquent que la future réglementation d’adéquation des fonds propres diffèrera de celle
qui s'applique aux autres institutions financières. La définition du capital réglementaire pour les IMF de
type coopératif est particulièrement difficile, puisque le capital investi par les membres peut généralement
être retiré si le membre quitte la coopérative. En outre, les IMF qui ne sont pas autorisées à recevoir des
dépôts ont moins de possibilités de lever des capitaux que les banques et leur profil de risque est souvent
plus prononcé que les banques de détail ordinaires, ce qui pourrait exiger pour ces institutions un besoin
en capital proportionnellement plus élevé.
Néanmoins, un certain nombre de grandes IMF utilise déjà le cadre règlementaire de Bâle10 pour définir
et mesurer leur adéquation de fonds propres en raison du manque d'alternatives et du besoin de com-
paraisons.
Au delà de cette approche par pondération relative à la mesure du risque, une bonne évaluation sur le
plan financier (impacts potentiels /coûts des pertes liés à chaque type de risque) ainsi qu’une bonne
classification des risques (probabilité /possibilité) propres à chaque institution, effectuées par le Conseil
d’Administration et le Directeur Général, aideront l’institution à se concentrer sur les questions clés pour
la pérennité institutionnelle et la réalisation des objectifs stratégiques. Des outils adéquats11 doivent
donc être développés et utilisés à cette fin.
2.3.2 Les deux critères du risque: impact et probabilité

Comme indiqué dans la Section 2.1, les mesures de risque sont toutes basées sur l'impact potentiel et la
probabilité. La gestion des risques est un processus interactif et continu qui garantit que la Direction est à
l’écoute des événements en cours dans les agences, que le Conseil d’Administration est rapidement alerté
des nouveaux développements susceptibles d'influencer sa stratégie de gestion des risques et que l'IMF
réagit rapidement à tout changement (interne ou externe) qui influe sur son environnement d’activité.
Les risques considérables, tels que le risque du portefeuille de crédit, le risque de liquidité, ainsi que
d'autres qui menacent la viabilité financière de l'IMF, sont généralement suivis à travers des comptes-
rendus mensuels présentés à la Direction et au Conseil d’Administration. D'autres peuvent être
examinés trimestriellement ou semestriellement (par exemple, si les provisions pour créances douteuses
sont adéquates au regard du portefeuille à risque). Le Conseil d’Administration et la Direction peuvent
examiner les politiques de gestion des risques une fois par an. Une approche initiale systématique, des-
tinée à faire l'inventaire de tous les risques, est donc recommandée comme suit.
La première étape consiste à dresser la cartographie des risques sur la base de l’inventaire indicatif des
risques présenté dans la Section 2.2 et ce, par un examen de toutes les activités, fonction par fonction.
Reportez-vous à l'Annexe 13: Particularités du profil du risque de crédit des IMF, à la page A39, pour les directives de Bâle sur ce sujet.
10
Reportez-vous aux Sections 3.2 et 3.4 pour les outils proposés. Reportez-vous également à l'Annexe 14: Une approche étape par étape de
11
construction d’une matrice de gestion du risque, à la page A41, pour obtenir les instructions sur la façon d’établir la matrice présentée au
paragraphe 2.3.2
Second Module 45
Comme la différenciation des produits est de plus en plus répandue dans les IMF, ces dernières doivent
évaluer le profil de risque spécifique à chaque produit. En outre, l'IMF doit évaluer séparément les
risques liés aux crédits individuels de ceux des crédits de groupe de pairs. Comme les crédits individuels
ont tendance à être plus importants et sont souvent effectués sans co-garanties, les portefeuilles de crédit
individuel peuvent être plus risqués et représenter un autre type d'exposition au risque que les porte-
feuilles de crédits de groupe.
Encadré 2.1 Évaluer et gérer les risques de produits12
Une IMF dans la région arabe a mis en place un programme de crédit individuel
sans instituer des contrôles d’évaluation du risque de crédit basés sur l'analyse des
flux de trésorerie. En conséquence, les agents de crédit n'ont pas bien compris le
profil de risque des activités pour lesquelles étaient prévus ces crédits et le taux
des impayés dans son portefeuille de crédit individuel a grimpé en flèche.
Par la catégorisation et l'évaluation des activités en fonction de leurs profils de risque, les IMF peuvent
mieux comprendre les risques et adopter des mesures pour réduire leurs larges expositions au risque et
éviter les pertes.
La deuxième étape consiste à déterminer la probabilité de la réalisation des risques ainsi que le degré de
leur gravité. Afin d’évaluer la probabilité et la gravité des risques, une matrice de gestion des risques -
comme celle présentée dans les deux tableaux ci-dessous et à la page suivante - peut être utile pour at-
tribuer des notations aux différents risques et accorder la priorité aux domaines qui requièrent le plus
d’attention. Les deux grilles peuvent être en fait combinées.
Encadré 2.2 : Évaluer la fréquence et l’impact du risque13
Fréquence Élevée Fréquence Moyenne Fréquence Faible

Fréquence Élevée
Fréquence Moyenne
Fréquence Faible
La matrice doit identifier le gestionnaire des Risques qui est responsable du suivi et de la mise en œuvre
des améliorations pour ce risque. Ce modèle de matrice ne constitue qu’une liste partielle. Il est évident
que les autres risques (les risques opérationnels et stratégiques etc.) doivent aussi être inclus pour obtenir
une image complète et ce, en fonction des problèmes propres auxquels chaque IMF se trouve confrontée.
En outre, il serait utile d’identifier dans cette matrice (en ajoutant une colonne par exemple) tous les do-
maines qui manquent de procédures ou de politiques formelles, parce que cette lacune pourrait con-
stituer une zone de risque supplémentaire à prendre en compte pour l’évaluation du risque global.
12
Pikholz, Lynn, Pamela Champagne, Trevor Mugwang’a, Madhurantika Moulick, Graham A.N. Wright et David Cracknell. «Institutional and
Product Development Risk Management Toolkit» (Guide d’outils relatifs à la gestion des risques et au développement institutionnel et de
produits). Les Services Consultatifs de la Communauté des Banques de Développement Shorebank et MicroSave, Nairobi, Kenya, 2005.
13
Plusieurs approches analytiques existent pour évaluer la situation financière et la performance des institutions financières. CAMEL est
l’acronyme de contrôles réglementaires bancaires concentrés sur l’adéquation des fonds propres, la qualité de l’actif, la qualité de gestion,
les bénéfices, et la liquidité. Pour l’application du système d’évaluation CAMEL dans les IMF, veuillez consulter: The ACCION CAMEL
Technical Note, par Sonia Saltzman et Darcy Salinger, septembre 1998.
46 Second Module
Une fois la matrice développée, le comité de gestion des risques ou le Responsable des Risques doit
régulièrement mettre la matrice à jour et l’utiliser pour fixer les priorités au cours de l’année. Le comité
pourrait, par exemple, fixer les priorités en se basant sur les faiblesses les plus significatives, ou encore
définir le cahier des charges de l’audit interne ou externe. La tâche la plus consommatrice de temps est
de créer la matrice et faire des évaluations initiales. Une fois établie, cette matrice est un outil de gestion
d’une grande utilité, qui peut être mis à jour et présenté au Conseil d’Administration pour être examiné
trimestriellement ou semestriellement, sauf si les évènements exigent des changements plus fréquents.
Tableau 2.2 : Modèle de matrice de gestion du risque14
Crédits de Groupe
Politique de Crédit et Souscription Modéré Acceptable Modéré Stable
Approbations de Financement/ de Décaissement Modéré Acceptable Modéré Stable
Contrôle du Portefeuille, Encaissements Modéré Forte Modéré Stable
Rapprochement de Programme et de Trésorerie Modéré Acceptable Modéré Stable
Formation des Emprunteurs/ des Membres Faible Acceptable Faible Stable
Crédit
Politique de Crédit et Souscription Élevé Acceptable Élevé Décroissante
Autorisations de Décaissement Modéré Forte Modéré Stable
Contrôle du Portefeuille, Encaissements Modéré Faible Élevé Stable
Rapprochement de Programme et de Caisse Faible Acceptable Faible Stable
Politiques et Procédures de Provisions pour Pertes Modéré Acceptable Modéré
Épargne
Politiques de Dépôt et de Retrait Modéré Acceptable Modéré Stable
Traçabilité et Enregistrements comptables Modéré Faible Modéré Stable
Liquidité et Financement des Agences Élevé Forte Modéré Stable
Rapprochement de Programme et de Caisse Faible Acceptable Faible Stable
Gestion de la Trésorerie
Élevé Acceptable Modéré Croissante
Modéré Acceptable Modéré Stable
Élevé Forte Modéré Stable
Faible Acceptable Faible Stable
2.3.3 Niveaux de risques induits par le style d’organisation

Certaines IMF ont choisi d’opérer sous une structure de gestion décentralisée, encourageant la direction
d’agence à détecter les problèmes en amont et à intervenir rapidement, ce qui réduit le risque que les
14
Adapté de la matrice de gestion des risques utilisée par South Shore Bank et HPMS White Paper, juin, 1996.
Second Module 47
petits problèmes ne s’aggravent. Ces IMF tiennent les agences responsables des centres de profit, char-
gent les directeurs des agences du rapprochement de caisse, ainsi que du choix de financer les crédits
par l’épargne ou par des emprunts à la structure centrale, de suivre des dépenses relatives aux produits
des intérêts et des commissions et de l’examen des retards de créances.
Les réseaux des agences décentralisées présentent d'autres avantages en termes de gestion des risques.
Les problèmes de personnel ou de fraude ont tendance à être limités à une agence ou une région, limi-
tant l'ampleur de la perte financière potentielle contrairement à IMF très centralisée. Toutefois, ces IMF
décentralisées ont besoin d'une forte culture organisationnelle et d’un bon système d'information afin
d'assurer que les politiques et les procédures sont normalisées et constamment respectées. Sans un
niveau élevé de discipline, les risques opérationnels et de transaction augmentent.
2.3.4 Stratégies et outils spécifiques

Une fois que le Conseil d’Administration et la Direction ont défini les priorités pour la gestion des
risques, ils peuvent élaborer des stratégies qui orientent le pilotage de ces risques par l'organisation. Le
Tableau 2.3 identifie des exemples de politiques pour gérer les risques dans les IMF.
Tableau 2.3 : Exemple de politiques traitant les risques dans une IMF15
«A Risk Management Framework for Microfinance Institution» (Cadre de Gestion des Risques Pour les Institutions de Microfinance),
15
Division 41 Services Bancaires et Développement des Systèmes Financiers, GTZ, juin 2000.
48 Second Module
Le Conseil d’Administration est chargé d'examiner et d'approuver les politiques qui réduisent les risques
pour l'IMF (dans sa stratégie d'entreprise); il protège les intérêts fiduciaires des investisseurs et des dé-
posants et s’assure que l'IMF remplit sa mission. Ces politiques fixent le niveau de risque acceptable
pour chaque famille de risque, dans lequel la Direction devrait exercer ses activités. La Direction éla-
bore ensuite des directives détaillées et les politiques et procédures opérationnelles qui sont en accord
avec ces politiques générales. La Direction devrait faire des recommandations au Conseil d’Administra-
tion pour toute modification à ces politiques, en justifiant chaque modification proposée.
La quatrième étude de cas: la politique de la tolérance zéro d’une IMF envers le remboursement tardif
à la page A7 de l'Annexe 1 examine le cas d'une IMF qui avait décidé d’établir un seuil de risque pour
les crédits en souffrance, seuil qui s’est avéré contre-productif et a entraîné la perte de nombre de bons
clients. L’étude examine la réponse de l'IMF au problème et demande aux lecteurs d'évaluer les poli-
tiques de tolérance zéro qui sont en place dans leurs institutions.
Tout en se concentrant sur les risques majeurs et selon la maturité et la taille de chaque institution, les
IMF devraient s'efforcer de développer des outils plus spécifiques afin d'améliorer la précision et la
qualité de leurs mesures de risque. En plus des politiques, qui exposent les objectifs et les directives, les
principaux outils de mesure peuvent comprendre:
n Pour le risque du portefeuille de crédit:
t Développer des notations simplifiées (classement de la qualité et du type de crédit/
débiteurs), pour faciliter:
u les mesures à court terme,
u les révisions et
u la communication avec les parties externes (les autorités de réglementation, les
financeurs, les agences de notation).
t Constituer des comités de gestion (revues de portefeuille, pertes sur crédits et évaluation de
la situation d’impayés).
n Pour le risque opérationnel:
t Établir une cartographie complète des risques
t Mettre en place des procédures pour recueillir des informations sur les pertes, ce qui peut
faciliter:
u une bonne évaluation des conséquences des événements majeurs (fraude, erreurs etc.),
u le renforcement/l’intégration des rôles des services d'Audit Interne ou de Contrôle
Interne, avec une bonne répartition des tâches et des mécanismes de remontée
d’information, et
u une meilleure sensibilisation des acteurs sur les coûts et les conséquences des risques
opérationnels.
n Pour le risque de marché financier:
t Constituer un Comité de Gestion Bilantielle (qui examine mensuellement ou
trimestriellement les questions relatives à la trésorerie et au financement, ainsi qu’à
l'évolution des marchés et des taux/de change).
Second Module 49
2.3.5 Acteurs
Chaque étape de la gestion des risques implique différents employés de l'IMF. Collectivement, tous les
employés, les administrateurs et les parties prenantes ont un rôle à jouer dans la gestion des risques. La
gestion des risques et les contrôles internes doivent être «pilotés du haut de la hiérarchie». Cela signifie
que le Conseil d’Administration et le Directeur Général doivent donner la priorité à la gestion des
risques et s'assurer que toutes les parties prenantes concernées sont impliquées dans le processus.
La gestion du risque constitue une tâche complexe pour toute organisation financière et une tâche de
plus en plus importante dans un monde où les institutions financières mondiales et les autorités de régu-
lation bancaires ont souligné la gestion du risque comme un élément essentiel du succès à long terme.
Plutôt que de se concentrer sur la performance financière actuelle ou historique, les directeurs et les au-
torités de réglementation se penchent davantage à présent sur la capacité d'une organisation à identifier
et à gérer les risques futurs, capacité qui constitue un meilleur indicateur de la réussite à long terme.
Pour toutes les institutions financières, une gestion efficace du risque présente plusieurs avantages:
n Un système d'alerte précoce pour les problèmes potentiels: un processus systématique
d'évaluation et de mesure des risques identifie les problèmes en amont, bien avant qu'ils n’aient
des répercussions négatives sur l’institution et n’épuisent le temps et les ressources de la
direction. Moins de temps mis à résoudre les problèmes signifie plus de temps consacré à la
production et à la croissance.
n Une répartition plus efficace des ressources (capital et liquidité): un bonne structure de gestion
des risques permet à la Direction de mesurer quantitativement les risques et d’ajuster en fonction
l'allocation du capital et de la trésorerie pour répondre aux risques de bilan et de hors bilan
auxquels l'institution fait face et évaluer l'impact des chocs potentiels.
L'accent particulier mis sur la gestion du risque reflète un changement fondamental parmi les directeurs
de banque et les autorités de réglementation afin de mieux anticiper les risques, plutôt que de simple-
ment y réagir. Cette approche souligne l'importance de «l'autocontrôle» ainsi que d’une approche
proactive par les membres du Conseil d’Administration et la Direction pour diriger leurs institutions
financières.
Pour les IMF, une meilleure gestion des risques produit des bénéfices similaires. Comme les IMF
continuent de croître et de se développer rapidement, servant plus de clients et attirant des fonds d'in-
vestissement et des financements de premier plan, elles ont besoin de renforcer leurs capacités internes
pour identifier et anticiper les risques potentiels afin d’éviter les pertes inattendues et les surprises. Créer
un cadre et une culture de gestion des risques au sein d'une IMF est l’étape suivante, une fois que les
fondamentaux propres aux risques de l’institution, tels que les risques de liquidité et du portefeuille de
crédit, sont maîtrisés.
Les parties externes (comme les financeurs, les agences de notation et les autorités de réglementation)
examinent en fin de compte les risques à la lumière de:
n l'exposition potentielle de l'institution à la perte;
n la qualité de la gestion interne des risques et des systèmes d'information; et
50 Second Module
n l’adéquation des fonds propres et de la trésorerie pour absorber à la fois les pertes potentielles
identifiées et celles non identifiées.
En d'autres termes, elles déterminent si le risque peut être mesuré et géré de manière adéquate,
considèrent l’ampleur de la perte potentielle et évaluent la capacité de l'institution à faire face à une
telle perte.
3 Traiter les risques à travers le système de contrôle interne

Après qu’un examen détaillé de la stratégie et des activités de l'IMF ait été mené afin de former une car-
tographie complète des risques auxquels l’IMF est confrontée et une fois les outils de mesure des risques
définis ou développés, il est temps de revoir et d'ajuster l'ensemble du système de contrôle interne. L'ob-
jectif de cet examen est de s'assurer que tous les domaines de risque sont convenablement traités par les
procédures ou les chartes formelles et que des processus de contrôle et de responsabilités adéquats sont
définis.
À la fin de la Section 3, le lecteur devrait comprendre:

n le rôle que joue un système de contrôle solide pour juguler les risques de l’IMF et le rôle que
joue le Conseil d’Administration pour assurer un système de contrôle solide et
n les trois niveaux de contrôle et la façon dont ils interagissent pour contrôler les risques:
t Opérationnel et encadrement
t Audit interne.
3.1 Vision globale du système de contrôle

Toutes les activités de l'IMF devraient être couvertes par des procédures ou des chartes formalisées par
écrit qui définissent les politiques, les processus opérationnels standardisés, le traitement des exceptions,
les responsabilités et les processus de contrôle.
Ceci s’avère essentiel pour la gestion des systèmes de risque de l'IMF. Seuls l’étendue et le niveau de dé-
tails peuvent varier en fonction de la taille et la maturité de l'organisation.
Pour être efficaces, les politiques et les procédures doivent être:

n écrites: les instructions orales sont rarement cohérentes et prêtent facilement à confusion,
n simples/claires: aller droit au but; utiliser les diagrammes pour montrer le flux des opérations,
n disponibles: veiller à ce que les politiques soient disponibles pour chaque membre du personnel
concerné et pour l'organisation dans son ensemble,
n comprises: fournir une formation à tout le personnel,
n pertinentes: si une politique a été modifiée, s'assurer que cela a été communiqué et qu’une
formation supplémentaire a été fournie à tous ceux qui sont touchés par ces changements et
n mises en œuvre: attendre de tout le personnel qu’il suive les politiques et les procédures telles
qu’indiquées.
Second Module 51
Le cadre des politiques et procédures de chaque IMF peut être évalué selon ces critères. C'est le rôle du
Conseil d’Administration de s'assurer que ces politiques sont formellement documentées et qu’elles re-
spectent les normes mentionnées ci-dessus. Cela peut nécessiter un processus de révision formel avec le
Directeur Général afin de comprendre comment les processus sont communiqués au personnel et com-
ment ils sont appliqués.
Tout au moins, il devrait y avoir des procédures régulièrement mises à jour concernant:
n le processus de décision d’octroi de crédit;
n le processus de suivi de crédit;
n les directives relatives aux fonctions de marchés et de trésorerie et les limites d'exploitation;
n l'organisation des contrôles financiers (politique d’annulation de créances etc.);
n la fonction de risque de non-conformité (contrôles opérationnels majeurs de conformité aux lois
et aux réglementations relatifs à la vérification de l’identité et des caractéristiques du client, par
exemple ouverture de comptes et nouvelles relations, les processus d’analyse de données,
l'éligibilité des clients); et
n la politique de sécurité et le plan de continuité informatiques (par exemple l'accès aux systèmes,
la sauvegarde etc.).
En outre, les principes fondamentaux suivants doivent être clairs et largement adoptés dans toute l'or-
ganisation. Ils doivent toujours être appliqués, quelle que soit la taille de l'IMF. Seules des modifications
en termes de champs d’application devraient être nécessaires:
n Séparation des fonctions, la séparation des fonctions de prise de risque et de contrôle.
n Limites de l'autorité, visant à fixer les paramètres d’approbation, de dépenses et pour tout autre
processus opérationnels courants.
n Phase de contrôle de premier niveau au niveau opérationnel, avec des règles à double contrôle
(les opérationnels et leurs supérieurs hiérarchiques doivent sentir qu'ils sont les principaux
responsables des opérations et des risques qu'ils acceptent. Les chèques doivent toujours être
signés par au moins deux employés autorisés. Certaines IMF ont recours à un Comité de Crédit
pour approuver les crédits, répartissant ainsi la responsabilité et l'autorité de ces approbations
entre plusieurs personnes).
n Contrôle de deuxième et de troisième niveau effectué par des services ou des agents centraux
indépendants (comme le responsable des risques, le responsable de la conformité, le service de
contrôle et l'auditeur interne).
3.2 Contrôle de premier niveau, niveau opérationnel et encadrement

Le contrôle de premier niveau relève de la responsabilité des services et des unités opérationnels sous le
contrôle de la Direction. Les agents de crédit, les aides-comptables, les agents de service d’exploitation et
les agents des ressources humaines sont tous chargés de vérifier la conformité de leurs opérations aux
procédures existantes. Ils doivent justifier régulièrement les soldes de compte pour les opérations relevant
de leur champ de responsabilité.
52 Second Module
Des exemples de contrôles détaillés de premier niveau sont présentés dans l'Annexe 15: Les contrôles
internes de premier niveau- opérationnel et encadrement, à la page A49, pour chacune des fonctions
majeures rencontrées dans les IMF: crédit, opérations et liquidités, ressources humaines, comptabilité et
finance, systèmes d'information.
3.3 Contrôle de deuxième niveau, agents indépendants

de contrôle périodique et permanent
Il est essentiel que des agents indépendants vérifient régulièrement les opérations de façon périodique ou
permanente. Selon la taille de l'IMF, les agents indépendants suivants (ou les services s’il y a lieu) peuvent
être chargés du deuxième niveau d’assurance.
3.3.1 Rôle d'un responsable des risques (ou service des risques)
«Si une fonction relève de la responsabilité de chacun, alors elle ne relève de la responsabilité de per-
sonne». Pour s’assurer de changements, le système de gestion des risques doit clairement attribuer une
responsabilité, de mettre en œuvre les contrôles de risque et de s'assurer qu'ils sont respectés, à une per-
sonne. La personne devrait idéalement être un cadre supérieur ayant une expérience opérationnelle et
faisant autorité. En identifiant clairement un responsable des risques et en lui expliquant très clairement
ses responsabilités, les chances d’une mise en œuvre réussie des mesures augmenteront.
Toutefois, une fonction centralisée de contrôle de risques ne peut réussir que si le personnel opéra-
tionnel soutient la gestion des risques et en comprend l’intérêt pour l'IMF. En impliquant le personnel
dans le processus de conception de gestion des risques, l'IMF obtiendra naturellement l'appui des em-
ployés et accroîtra leur motivation à y participer. Les IMF peuvent, en outre, renforcer une culture de
gestion des risques en introduisant la gestion des risques dans les objectifs des employés et dans les
mesures de performances. Par exemple, plutôt que de récompenser les agents de crédit pour le simple
volume de décaissements, les IMF peuvent récompenser le personnel en se basant sur une combinaison
de décaissements de prêts, de taux d’impayés en dessous d'un certain seuil et d’une fourchette de taux
de remboursement.
Indépendant des équipes opérationnelles (agents de crédit et directeurs d’agences), un responsable (ou
service) des risques est appelé à jouer un rôle clé dans la sécurité des opérations de l'IMF. Son rôle en-
globe le risque du portefeuille de crédit, le risque opérationnel et le risque de gestion bilantielle (même
si ce dernier domaine est plus susceptible de relever de la responsabilité du service des finances dans la
plupart des IMF). Il / elle peut:
n contribuer à la définition de l'appétence aux risques et des politiques d'évaluation;
n suivre et mesurer les risques, ainsi que développer et utiliser les outils méthodologiques
adéquats, tels que système de notation, collecte et communication des pertes opérationnelles;
n surveiller la concentration du portefeuille et des expositions aux risques spécifiques;
n surveiller les situations d’impayés et les actifs douteux;
Second Module 53
n définir les niveaux d’autorité de crédit et participer au processus de décision de crédit (membre
clé du comité de crédit); le responsable des risques est clairement en charge de la prise de
décision relevant de son champ de responsabilité; et
n préparer les rapports sur les crédits pour la Direction, le Conseil d’Administration et les parties
prenantes externes.
Le responsable de la gestion des risques est chargé d'élaborer et de maintenir la matrice de gestion des
risques, il évalue leur probabilité raisonnable (les chances) et la gravité (l’impact) et attribue la responsabilité
de la prévention et l'atténuation de chaque risque à un individu spécifique. Le responsable des risques
examine périodiquement si les mêmes hypothèses sont encore vraisemblables, si de nouveaux risques de-
vraient être ajoutés à la structure (par exemple les risques de nouveaux produits ou le risque d'exploitation) et
si des risques importants ont été négligés.
Ces informations devraient être intégrées dans un rapport qui sera partagé avec le Conseil d’Administration à
intervalles réguliers (peut-être annuellement ou quand l'évolution des conditions l’exige). Les informations
présentées devraient aider le Conseil d’Administration à déterminer les risques qui méritent le plus d'attention
et si certains changements doivent être envisagés dans le cadre de gestion des risques de l'organisation.
Le responsable des risques est également chargé de surveiller si les collaborateurs en charge de suivre un
risque particulier assument leurs responsabilités à cet égard.
3.3.2 Rôle d'un responsable de la conformité (ou service de conformité)

Parmi ses responsabilités, le responsable de conformité devrait prêter une attention particulière aux
points suivants:
n Identification des clients (s’assurer que les noms et les dossiers des clients dans les archives des
IMF correspondent réellement au client physique de l’institution) et la vérification de leur solde
de crédit (vérification du montant du crédit accordé au client, les paiements effectués et
l’encours résiduel).
n Veiller à ce que tous les processus, les opérations, les décisions et les opérations commerciales
soient conformes aux lois et aux règlements correspondants.
n Définir les normes et orienter les agents de prêt afin de sécuriser les opérations et d’assurer la
conformité à ces normes (par exemple, la définition des critères de sélection des clients et
l'évaluation de leur identité, des revenus et des flux de trésorerie prévus).
n Contributions à la formation des employés.
3.3.3 Rôle d'un responsable du contrôle (ou service de contrôle)

Si la taille et la structure de l'IMF ne lui permettent pas d'avoir des services dédiés de risque et de con-
formité, il peut y avoir un service plus général de contrôle dont les principales responsabilités consistent
à:
54 Second Module
n promouvoir le développement des bonnes pratiques dans la prévention et la gestion des risques
de conformité;
n suivre et consolider l'ensemble des processus et des opérations au niveau desquels des
incidents, des irrégularités ou des erreurs ont été détectés et qui nécessitent des changements ou
des améliorations de procédures;
n vérifier la conformité des opérations, la qualité des données et l'application des procédures; et
n enquêter sur les erreurs et les cas de fraude.
3.4 Le Contrôle de troisième niveau, l’audit interne

La fonction d'audit interne est la ressource ultime pour les membres du Conseil d’Administration, la di-
rection générale de l'IMF et les parties prenantes externes pour avoir une vision claire des risques et de
l'efficacité des systèmes de contrôle.
La différence majeure avec le premier et le deuxième niveau de contrôle mentionnés ci-dessus réside
dans le fait que l'auditeur interne doit être complètement indépendant de tous les processus de prise de
décision et des entités de l'institution. Sa non-participation à quelle que prise de décision que ce soit
donne à l'auditeur interne la pleine capacité d'émettre un jugement professionnel sur la conduite des af-
faires et l'efficacité du système de contrôle.
Cela nous amène à la dernière partie de ce manuel: l'évaluation du système de contrôle par la fonction
d’audit interne.
4 Évaluer le Système de Contrôle par la Fonction d’Audit Interne

Comme la responsabilité de la fonction d’audit interne est de fournir des informations totalement in-
dépendantes au Conseil d’Administration et au Directeur Général sur les risques et les contrôles de
l'IMF, il est essentiel tant pour le Conseil d’Administration que pour le Directeur Général de bien com-
prendre le rôle de l’audit interne. La Section 4 décrit pour le lecteur:
n les limites des contrôles internes et les obstacles à la gestion des risques;
n le rôle de l'unité d'audit interne;
n le rôle de la fonction d'audit interne dans les efforts d'atténuation des risques;
n la différence entre les audits internes et externes;
n la différence entre l’audit interne et le contrôle de conformité;
n les éléments essentiels de la fonction d’audit interne, y compris la relation entre l'auditeur
interne et le Conseil d’Administration et
n le processus de mise en œuvre d'une fonction d'audit interne.
Second Module 55
4.1 Limites des systèmes de contrôle Interne

Les contrôles internes ne peuvent être mis en place que dans la mesure du possible. Il y a toujours des
compromis et des exceptions à prendre en considération. Augmenter les contrôles, les mesures et les
procédures dans les différents processus opérationnels peut entraîner lourdeur et inefficacité. Recruter
du personnel pour assurer une séparation adéquate des fonctions est coûteux. La plupart des IMF sont
extrêmement conscientes des coûts et de l’efficacité et trouvent de nombreux arguments contre l'aug-
mentation de contrôles internes. Il y a sans aucun doute un certain nombre de restrictions quant à la
réalisation et l’assurance de ces objectifs:
n Le Coût /Bénéfice: Un contrôle doit être «rentable», dans le sens où le coût de la mise en œuvre
d'un contrôle doit être évalué au regard de la probabilité de la survenue d’un risque de perte et
l’ampleur de la perte.
n Les irrégularités: Les contrôles sont généralement orientés vers les opérations courantes
quotidiennes - l'opération anormale et inhabituelle n’est généralement pas traitée,
principalement en raison des problèmes de coût-bénéfice.
n L’erreur humaine: Ce facteur sera toujours présent dans une certaine mesure. Les erreurs
involontaires, les fautes, les inadvertances font partie de la réalité du travail avec les personnes.
n Le renouvellement du personnel: Les membres du personnel qui ont travaillé dans un domaine
pendant un certain temps sont normalement plus efficaces et plus familiers avec les processus
que les nouveaux employés. L’alternance, le renouvellement du personnel, une croissance
rapide et l'ajout de nouveaux éléments au personnel peuvent limiter l'efficacité des contrôles
internes.
n La charge de travail: Certaines personnes sont plus capables de supporter une charge importante
de travail et les pressions qui en découlent. Il est fréquent pour les travailleurs soumis à une
pression de prendre des «raccourcis» pour être efficaces.
n La connivence: Si un contrôle dépend de la séparation des fonctions, les contrôles internes
peuvent toujours être déjoués lorsque deux ou plusieurs personnes en charge se réunissent pour
frauder intentionnellement l'organisation.
n L’irresponsabilité du personnel: Les responsables d'un contrôle peuvent également négliger ou
abuser de cette responsabilité - cette limite apparaît naturellement lorsque les employés ne sont
pas satisfaits ou s’ennuient dans leur emploi.
En raison de ces limites, les contrôles internes ne peuvent fournir une assurance absolue, mais seule-
ment une assurance raisonnable que les objectifs de la Direction seront atteints.
4.2 Obstacles à la gestion des risques

Les Institutions de Microfinance n’ont pas complètement intégré la gestion des risques dans leurs opéra-
tions et leur culture pour plusieurs raisons. La principale raison est généralement liée à l'absence d'un
56 Second Module
cadre de travail et à la non-compréhension de l’intérêt d’une telle fonction, et c’est ce que cet ouvrage vise
à surmonter. Toutefois, plusieurs obstacles demeurent, entravant la capacité du secteur de la microfinance
à maximiser son potentiel de gestion des risques.
Les IMF qui réussissent deviennent souvent trop confiantes quant à leur avenir du fait de leurs historiques
de succès. Cependant, peu d'institutions ont plus de dix ans d’existence. Cette courte période est
insuffisante pour évaluer la capacité des IMF à survivre sur le long terme et à répondre de façon appropriée
à l'évolution des environnements de risques au fil du temps.
Beaucoup d'IMF sont devenues des institutions financières importantes en partie parce qu'elles connais-
sent peu ou pas de concurrence. Comme la concurrence augmente et le temps passe, certaines IMF con-
naissent inévitablement des difficultés, des leçons en découlent, montrant aux IMF l'importance d’une ges-
tion proactive des risques. Même en cas de succès rapides, les IMF doivent se préparer aux pires des scé-
narios, tels qu’une importante récession de l'économie, et mettre en œuvre des mesures supplémentaires
pour assurer leur survie.
4.3 Rôle de l’audit interne vs audit externe et les autorités de réglementation

La fonction d'audit interne fournit un contrôle final important pour déjouer les compromis et raccourcis
décrits dans la Section 4.1 ainsi qu’à l'excès de confiance décrit dans la Section 4.2. L'objectif principal
d'un auditeur interne est de déterminer si les risques relatifs à l'organisation sont identifiés et gérés de
manière appropriée en s’assurant que:
n les informations financières et opérationnelles sont exactes (à des fins internes et externes);
n les politiques et les procédures internes sont suivies;
n l’identification des risques de gestion, les priorités et les efforts d'atténuation sont appropriés; et
n les nouveaux risques qui sont apparus ou les risques déjà identifiés ont été traités.
L’auditeur/auditrice interne de l’IMF contribue à la composante «surveillance» du système de contrôle
interne. Il / elle surveille le respect des politiques, des procédures et des systèmes qui ont été mis en
place pour éviter les pertes et minimiser les risques d'exploitation.
L'auditeur interne est également un collaborateur clé pour la communication d'information, ce qui
constitue une partie intégrante du fonctionnement d'un système solide de contrôle interne. Le personnel
et les directeurs contribuent aussi aux réseaux de communication. Toutefois, l'auditeur interne présente
objectivement ce que le Conseil d’Administration et les cadres supérieurs doivent savoir concernant ce
qui se passe réellement sur le terrain avec les clients et au sein des agences.
Les auditeurs externes et les autorités réglementaires exercent des rôles en partie similaires, mais exclusive-
ment en réponse aux obligations légales ou réglementaires, en se concentrant davantage sur le respect de la
conformité que le conseil aux Conseils d’Administration pour améliorer l'efficacité globale de l'organisation.
Second Module 57
Les audits externes fournissent une évaluation indépendante permettant de déterminer si les états finan-
ciers reflètent correctement la situation de l'entreprise. Mais la plupart des auditeurs externes procèdent
à une revue sommaire des opérations et ne contribuent donc pas à identifier la fraude.
Tableau 2.4 : Différences entre les auditeurs internes et externes
Peut être un employé de l’organisation Est un entrepreneur indépendant

Répond aux besoins de l’organisation Sert les tierces personnes qui ont besoin
d’informations et de rapports financiers fiables
Se concentre sur les futurs évènements en évaluant S’intéresse au niveau de clarté et de précision des
les contrôles qui assurent la réalisation de l’objectif états financiers, à refléter l’historique de
de l’organisation l’institution
Se préoccupe directement de la prévention de fraude En général, il se préoccupe incidemment des
Le travail de l’audit est continu tout au long de contrôles de fraude et il ne s’en préoccupe de
l’année manière directe que lorsqu’ils impactent les états
financiers
Le travail d’audit est effectué annuellement à la fin
de l’exercice financier.
Comme dans de nombreuses IMF, le domaine des contrôles internes et de la gestion des risques est peu
développé, les cabinets d'audit externe peuvent aider à pallier cette lacune. Les IMF peuvent recourir à
des auditeurs externes et souvent pour un coût supplémentaire modique, en vue d'identifier les
fonctions et les procédures qui doivent être renforcées dans l'institution. Les auditeurs externes peuvent
aider les cadres supérieurs à évaluer le travail accompli par leurs agents administratifs, notamment en
l'absence d'un fort service d’audit interne. Enfin, les IMF peuvent demander aux auditeurs externes
d’effectuer des audits spécifiques pour aider l’encadrement à avoir davantage conscience des risques
présents dans l'organisation. Ces demandes spécifiques, qui sont en dehors du champ de l’audit
financier traditionnel, peuvent inclure des revues du portefeuille de crédit et des systèmes d'information
de gestion ou une évaluation des contrôles internes de l'IMF. Ces types d’audit spécial peuvent être
particulièrement utiles aux IMF qui connaissent une croissance rapide ou qui ont récemment introduit
de nouveaux systèmes ou produits
4.4 Rôle de l’audit interne comparé au contrôle de conformité

La différence entre l'audit interne et les contrôles de conformité croît en fonction de la taille de l'institu-
tion et le champ à traiter. Toutefois, la première et la plus importante différence, même dans les petites
entités avec un seul responsable des risques, est que l'auditeur/auditrice interne ne participe jamais à
une décision opérationnelle quelle qu’elle soit. Il / elle est présent-(e) pour évaluer, contrôler, aider,
recommander et indiquer les avantages et les inconvénients de toutes les solutions possibles, mais n’as-
sure ni ne prend la responsabilité d’aucune décision opérationnelle. Ceci permet à l'unité d'audit in-
terne de demeurer la fonction la plus indépendante de l'institution.
58 Second Module
Inversement, un responsable de la conformité ou des risques est très impliqué dans le processus de prise
de décision. Il participe aux décisions de crédit (par un pouvoir direct en la matière ou au sein d'un
comité de crédit), fixant les modalités pour le niveau de risque de crédit que l'institution est disposée à
accepter tant sur le plan opérationnel qu’organisationnel. Un responsable de la conformité peut être im-
pliqué dans la validation formelle de la sélection des clients et les processus d'approbation. Ces deux
fonctions doivent trouver un équilibre avec les équipes des opérations commerciales plus susceptibles
de faire fi du risque pour développer les activités ou pour satisfaire leurs clients. Comme ce rôle est à
l’écart du contact direct et de la pression des clients, le service risques ou l’unité de conformité peut
aider les institutions à prendre des décisions plus objectives. L'unité d'audit interne est alors chargée de
s'assurer que l'équilibre entre le risque et le développement de l’entreprise est optimal. Il est important
pour le Conseil d’Administration de comprendre ces distinctions afin qu'il puisse veiller à ce que ces
fonctions soient remplies
4.5 L’essentiel de la fonction d’audit interne pour les IMF

Les recommandations et les directives détaillées sur la façon de mettre en œuvre une fonction d'audit
interne adéquate seront présentées dans la Section 4.5, en mettant l'accent sur les critères spécifiques et
primordiaux auxquels le Conseil d’Administration et la direction générale doivent prêter attention en
concevant ce rôle dans leur institution.
4.5.1 Liens hiérarchiques

Toute IMF doit avoir une certaine forme d’audit interne.
L'auditeur/auditrice interne est sous les ordres directs de la Direction Générale (Directeur Général). En
outre, il/elle doit également être placé-(e) sur le plan fonctionnel sous la direction du Conseil d’Adminis-
tration, ou au moins y avoir un accès facile, généralement par l'intermédiaire du Comité d’audit du Con-
seil d’Administration. Cela permet à l'auditeur de faire son rapport de conclusions, sur une base objec-
tive et indépendante, sans risque de destitution. Le Comité d’Audit doit formellement approuver la
nomination et la destitution de l’auditeur en chef. Dans tous les cas, seule une Direction solide fait de
l’audit interne une fonction efficace et utile dans l'IMF.
Second Module 59
Schéma 2.3 : Exemple d’organigramme, liens hiérarchiques de l’auditeur interne16
4.5.2 Qualités personnelles de l'auditeur interne

L'auditeur interne doit être un comptable formé et qualifié, doté d'une certification reconnu et d’une expérience
dans le champ de l’audit, notamment dans un environnement financier. Une expérience dans le domaine de la
microfinance sera assurément un atout. L’expérience bancaire est fortement préférable. Au fur et à mesure que
l'IMF croît, en ampleur et en complexité, il est nécessaire d’augmenter le nombre d’auditeurs de l'équipe d’au-
dit interne. Cela permet une bonne alternance des travaux d'audit entre les agences ainsi que d’avoir des avis
provenant d’un groupe de professionnels d’audit interne au lieu d’un ou deux individus isolés.
Les qualités personnelles des auditeurs internes sont très importantes. Un grand sens de l'éthique, de l'hon-
nêteté, de l'intégrité, de la discrétion et de l'objectivité, ainsi que d'excellentes compétences à l’écrit et à l’oral,
en plus de larges connaissances en affaires et des capacités techniques, constituent tous des éléments essentiels
à l’exercice de cette fonction. L’auditeur en chef devrait, en particulier, être sélectionné avec soin afin qu’il soit
en mesure de traiter des sujets très sensibles liés à la stratégie de l'institution, aux questions de gouvernance, aux
cas de fraude et à d’autres questions commerciales générales. Une capacité d’interagir à tous les niveaux de l'or-
ganisation (du Conseil d’Administration aux agents administratifs et au personnel d’agence), ainsi qu'avec les
parties prenantes externes (principalement les autorités de réglementation et les auditeurs externes) est néces-
saire.
Les auditeurs internes doivent travailler comme des professionnels qualifiés, être accessibles et enclins à la dis-
crétion et avoir un sens de l’objectivité dans leur travail. Les auditeurs doivent d'abord être curieux - curieux de
savoir ce qu'ils voient et observent et curieux à propos de ce qu’ils observent. Ils sont présents pour aider à pro-
téger et à promouvoir l’IMF, le personnel et le client.
Dans tous les cas, il faut également faire comprendre au personnel, à travers une communication claire de la
part de la Direction, que l'auditeur interne se préoccupe de la santé et du bien-être de l'institution. Il/elle doit
être considéré (e) comme un avocat, un gardien et un formateur de l'IMF et absolument pas comme la «police»
de l'IMF.
16
Guide d’outils des Contrôles et de l’Audit Interne d’une IMF, Août 2007. Mennonite.. Association Mennonite pour le Développement
Économique Mbeba, Ruth Dueck. MicroSave: “Market-led Solutions for Financial Services”.www.microsave.org www.meda.org
60 Second Module
4.5.3 Systèmes
Une fonction solide d’audit interne ne peut pas être efficace si le système d'information de gestion de
votre IMF n’est pas fiable. Si les employés comptables ne sont pas qualifiés, compétents ou formés pour
effectuer leur travail, ils auront du mal à mettre en œuvre correctement et systématiquement les poli-
tiques et les procédures comptables. Les audits internes et les systèmes de contrôle interne ne fonction-
nent pas en vase clos. Ils font partie d'une base organisationnelle solide qui repose sur de nombreux
composants pour assurer la force de l’institution.
4.6 Mise en œuvre d'une fonction d'audit interne

4.6.1 Rôle et responsabilités
Le processus global d'évaluation des contrôles internes englobe les étapes suivantes:
Schéma 2.4 : Les étapes pour évaluer les contrôles internes17
Le rôle et le travail de l'auditeur interne consistent en un contrôle de détection dans le Système de remon-
tée d’information de Gestion des Risques. L'objectif ne se résume pas simplement à «détecter» la fraude
et les erreurs, mais à tester l'efficacité des procédures et des contrôles préventifs en place. Le résultat de
cette évaluation peut conduire à une adaptation et à une révision des politiques et des procédures en
vigueur pour minimiser les futurs risques et aider l'IMF à continuer son chemin vers la pérennité et le
service aux clients.
17
Ce guide est construit sur les concepts clés de la gestion des risques et du contrôle interne sur la base des cadres communément acceptés
et du «Guide d’outils de MicroSave Relatif à la Gestion des Risques et au Développement Institutionnel et de Produits» (Pkholz, 2005). Il se
réfère aussi aux ressources et aux exemples de la «Guide de MicroSave liée à la Cartographie des Processus pour les IMF» (Champagne
2006) et de «Le Guide pour l’Audit du Portefeuille de Crédit des Institutions de Microfinance» (Wright 2006).
Second Module 61
4.6.2 Création de l'équipe d'audit interne

L’IMF doit avoir les moyens de payer les services d'un responsable (ou service) d’audit interne - cela
dépend beaucoup de sa taille, du nombre d’agences, de la distance aux agences, des systèmes automa-
tisés et des systèmes de gestion centralisés ou décentralisés. Cela peut aussi dépendre du type de services
financiers offerts et de la technologie disponible. La plupart des IMF qui comptent de 6.000 à 8.000
clients ne sollicitent les services que d’un seul auditeur interne. Les IMF ayant plus de 12.000 clients
commencent généralement à établir leur service d’audit interne avec des auditeurs de terrain supplémen-
taires qui aident et sont sous la direction du directeur d’audit interne. Un autre indicateur fréquent est le
ratio des auditeurs par rapport au total du personnel, qui doit se situer aux alentours d’un pour cent.
Si une IMF de petite taille n’est pas en mesure d'embaucher un auditeur interne qualifié à plein temps, la
fonction d'audit interne pourrait être sous-traitée ou exercée à l’intérieur par les directeurs ou les super-
viseurs. Mais si la fonction d’audit interne fait partie de celle des superviseurs, cela constitue alors une
limite à la fois à la portée et à l'objectivité du travail.
Pour plus d'informations sur les caractéristiques recherchées chez un auditeur interne, veuillez vous re-
porter à l'Annexe 4: Définitions pour un directeur efficace d’audit interne, page A18.
4.6.3 Plans annuels

En général, le plan de travail annuel de l'unité d'audit interne comprend des activités telles que:
n mener des évaluations de contrôle interne initiales;
n examiner les mises à jour des politiques et des procédures;
n effectuer des audits dans x agences par an, selon les besoins et les ressources disponibles;
n rédiger des rapports sur les résultats et émettre des recommandations en vue de réviser les
procédures et de renforcer les contrôles; et
n rencontrer les cadres de Direction et les membres du Conseil d’Administration pour discuter des
résultats, des rapports et contribuer au renforcement des systèmes de contrôle interne et de la
gestion des risques nouvellement identifiés.
Pour plus de détails sur le processus d'audit, reportez-vous à l'Annexe 16: Méthodes et outils d'audit,
page A59.
4.6.4 Exemple d'un audit d’agence18

La conception et la mise en œuvre spécifique d'un audit d’agence varie selon qu’il s’agisse d'une visite de
suivi ou d'une nouvelle visite. Si l'audit est une visite de routine, l’auditeur sélectionne les éléments à
examiner depuis l’audit précédent.
18
Pour plus de détails sur un audit de portefeuille général (au niveau des agences) ou sur l’audit du portefeuille au niveau de l'organisation),
reportez-vous à l'Annexe 17: Audit de portefeuille de crédits d’une IMF, page A52.
62 Second Module
Le champ du travail de l'auditeur interne comprendra toujours:

n des listes de contrôle pour déterminer si les procédures établies sont respectées;
n un «contrôle inopiné» pour l’audit de transactions sélectionnées;
n les rapports précédents d'audit, les réponses de la Direction, les rapports d'audit externe et les
lettres de direction de l'audit (si nécessaires et disponibles); et
n des visites aux clients pour vérifier leur existence ainsi que leurs soldes de crédits et d'épargne.
Au cas où des exemples seraient choisis par échantillonnage, plus l’échantillon d’audit est grand, plus
les résultats et les conclusions de l'audit peuvent être fiables. Si certains problèmes se posent pour
mener le suivi, si l’agence a déjà identifié des faiblesses de contrôle interne ou si l’agence n'a pas été
auditée depuis longtemps, le nombre de l’échantillon contrôlé peut être augmenté.
5. Conclusion
Pour bien intégrer le cadre de gestion des risques, son mandat et ses stratégies pour instaurer une gou-
vernance efficace et une responsabilité ultime, le Conseil d’Administration doit avoir une compréhen-
sion exhaustive des risques encourus par l'IMF. Ceci constitue une exigence forte afin d'être en mesure
d'atteindre les objectifs de l'institution. Cela pourra aussi bientôt devenir une obligation réglementaire
puisque les autorités de réglementation internationales tendent à tenir de plus en plus compte de l'im-
portance du secteur de la microfinance et à s’orienter vers son intégration dans les systèmes de supervi-
sion de risques des institutions financières mondiales.
Les responsabilités spécifiques de gestion des risques du Conseil d’Administration des IMF consistent à:
n veiller à ce que les risques importants soient identifiés;
n confirmer que des stratégies sont mises en place pour gérer les risques ou qu’un plan et un
calendrier de mise en œuvre de ces stratégies sont établis;
n examiner les rapports de gestion et les informations des auditeurs internes et externes afin de
déterminer si ces stratégies sont efficaces ou ont besoin d'être améliorées;
n tenir la Direction responsable de l'identification appropriée des risques, de la mise en œuvre du
cadre de gestion des risques et de la conception d’un système adéquat de contrôle au sein de
l'IMF;
n réévaluer continuellement si les risques majeurs sont identifiés, contrôlés et gérés de manière
adéquate. Les signaux d’alerte que le Conseil d’Administration doit continuellement suivre
comprennent:
t la dégradation de la qualité du portefeuille;
t l’augmentation du nombre et du montant des crédits rééchelonnés;
t des taux de fidélisation de la clientèle faibles ou en voie de détérioration;
t des rapports incomplets, tardifs ou absents;
t une croissance exponentielle des objectifs de performance, encourageant le personnel à
assouplir les normes de crédit;
Second Module 63
t un écart décroissant entre le taux d'intérêt effectif annuel et le coût moyen pondéré des
fonds;
t des échecs constants à atteindre les prévisions de portefeuille, de revenus ou de dépenses;
t des crédits progressivement plus importants et à plus longue échéance;
t un renouvellement important du personnel, notamment parmi les agents de crédit;
t une concentration du risque en portefeuille; et
t des crises récurrentes de liquidité.
Des informations appropriées pour la Direction et le Conseil d’Administration sont donc essentielles
pour un contrôle efficace de l'IMF. L'objectif est de prendre des décisions réfléchies et en connaissance
de cause sur les risques à prendre, sur le niveau de risque acceptable et sur les compromis coûts-béné-
fices raisonnables. Il incombe au Conseil d’Administration de s’assurer que l'IMF évalue convenable-
ment ces risques et qu'il y a suffisamment de capital et de liquidité pour que l'IMF puisse absorber les
pertes financières, le cas échéant.
Les IMF peuvent effectivement opérer plusieurs choix sur la façon d'atténuer les risques. Elles peuvent:
n accepter le risque comme une partie intégrante des activités de l’entreprise (par exemple, les
pertes annuelles sur crédits constituent le coût du risque de crédit);
n atténuer les risques pour les porter à des niveaux raisonnables grâce à des politiques et à des
procédures soigneusement conçues (par exemple, le décaissement centralisé, le crédit de
groupe, les limites de crédit, aucun crédit en monnaie étrangère et refinancement limité en
devises, le suivi des prêts en retard pour éviter les pertes etc.);
n éliminer totalement le risque (par exemple, sécurité pour éviter la perte de propriétés physiques,
copies de sauvegarde pour les systèmes informatiques) ou
n transférer le risque à des parties externes (par exemple, contracter une assurance contre
certaines pertes).
En plus d’une information et de systèmes adéquats de présentation de l’information financière, de la
constitution de fonctions de risque et de conformité adaptées à la taille de l'institution et de la concep-
tion d’un système et des procédures de contrôle, l’étape suivante pour assurer que les risques sont bien
connus et sous contrôle consiste à mettre en place une fonction d'audit interne. L'auditeur interne ap-
porte une valeur ajoutée et un aperçu des opérations sur le terrain aux directeurs et aux gestionnaires
qui ne peuvent évaluer directement le fonctionnement des systèmes et des outils de contrôle.
Tout ce processus permet alors aux membres du Conseil d’Administration d'exercer pleinement leurs
rôles de surveillance et de conduire les équipes de direction en posant ces quelques questions essen-
tielles en vue de prendre les décisions les plus appropriées. Comme par exemple:
n Y a-t-il suffisamment d'anticipation des risques?
n Y a-t-il des outils et des équipes adéquats pour mesurer les risques majeurs?
n Les pertes sur crédits sont-elles en conformité avec la politique de réserves?
64 Second Module
n Si la performance financière du portefeuille d’investissement ou du portefeuille de crédits est en

hausse, cela peut-il être lié à un profil de risque plus élevé ou bien à des taux d’intérêt ou de
change inattendus?
n Y a-t-il une bonne planification de la continuité des opérations en cas de catastrophe?
n Comment les agents de crédit et les directeurs d’agence, notamment dans les zones éloignées,
peuvent-ils recevoir une formation appropriée pour l'évaluation du risque et l'estimation des flux
de trésorerie de la clientèle?
n Quelle est la situation des liquidités de l'institution? et quelles sont les mesures proposées par la
direction pour l'améliorer?
n Quels sont les niveaux des taux d'intérêt et les positions de change?
n Y a-t-il des responsables des risques et/ou des responsables de conformité efficaces? la
description de leur rôle et responsabilité est-elle suffisamment indépendante? y a-t-il un risque
que les équipes commerciales ou de direction passent outre leurs décisions contraignantes?
En prenant en charge de manière proactive les risques et en les gérant efficacement, les IMF peuvent
continuer à progresser et à fournir une vaste gamme de services à un plus grand nombre de clients à
faible revenu dans le monde entier. La croissance, l'expansion et la pérennité dépendent donc fortement
de la qualité des structures de contrôle interne, de la culture de gestion des risques et du sens de
l'éthique, mis en œuvre du plus haut de l’échelle jusqu’au plus bas, c’est-à-dire les opérations de terrain
des Institutions de Microfinance.
Second Module 65
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Annexes
Annexes A3
Annexe 1: Études de cas
Première étude de cas: évaluation de la forme juridique

Iradat19 a débuté ses opérations en 1996 pour prendre en charge un programme pilote lancé en 1994 destiné à
fournir des crédits aux réfugiés. Sa mission consiste à permettre aux femmes entrepreneuses de générer des
revenus et de pouvoir prendre des décisions dans leurs foyers et communautés. Depuis 1994, Iradat a subi
deux changements majeurs au niveau de sa structure:
1. En décembre 1996, le programme pilote a été enregistré en tant qu’ONG indépendante.
2. En décembre 1999, Iradat a estimé que son statut d'ONG sous l’égide du Ministère du
Développement Social était trop restrictif pour l'établissement de ses propres objectifs financiers et la
poursuite de ses activités de crédit. En conséquence, le Conseil d’Administration a décidé de
transformer l'ONG en une société à responsabilité limitée (SARL) à but non lucratif, enregistrée auprès
du Ministère du Commerce et de l'Industrie.
La seconde transformation a joué un rôle important dans sa croissance. Elle a permis à l'institution de dévelop-
per une forte identité d'entreprise et une culture de crédit durable tant au sein de l'institution qu’à l'extérieur,
sur le marché où elle opère. Au moment de la transformation, Iradat avait décaissé plus de 48.000 prêts pour
un montant, de dix millions de dollars américains. Elle servait 4.300 clients actifs, avec un encours de crédits
de 670.000 dollars américains. En moins d'un an, les crédits actifs avaient augmenté de plus de 150 pour cent
pour dépasser les 6.700 crédits alors que l’encours de crédits avait augmenté de près de 250 pour cent pour at-
teindre 1,6 million de dollars américains.
Une seule transformation est-elle suffisante?

En dépit de sa transformation en une société à responsabilité limitée, le conseil d’Iradat a continué d'envisager de
devenir une entité à but lucratif. Les avantages d’être enregistrée en tant qu’institution à but lucratif auraient été de
clarifier la confusion qui existait, et qui continue d’exister, entre les actionnaires et les membres du Conseil
d’Administration au sujet de leurs responsabilités personnelles dans les activités d’Iradat. Initialement, les
actionnaires n’avaient pas payé leurs actions dans la société. L’apport de 50.000 dollars américains en capital avait
été financé par une subvention d'une ONG internationale et avait été divisé en neuf parts entre les membres élus
du Conseil d’Administration. En 2001, cinq actionnaires ont choisi de vendre leurs actions (au pair) à un
investisseur qui n'a aucune expérience de microfinance, laissant la structure encore plus affaiblie en termes de
propriété. Cet investisseur détient actuellement 74 pour cent de la société et les 26 pour cent restants sont détenus
par le bailleur de fonds international. La raison juridique pour limiter la propriété d’un investisseur unique à 74
pour cent est que s’il détient 75 pour cent ou plus, l'actionnaire majoritaire aurait légalement le droit de modifier
les règlements pour en faire une société à but lucratif et de revendiquer les capitaux propres de l’entreprise comme
biens personnels.
La structure de propriété actuelle constitue un risque de succession pour l'avenir de l'institution et limite la
protection de l'institution en raison du manque de clarté juridique. En raison de ces structures juridiques
vagues, les actionnaires n’ont pas une compréhension claire de leurs responsabilités personnelles en tant que
propriétaires de l'institution. De plus, en l'absence de lois claires régissant les responsabilités et l'immunité des
actionnaires dans les sociétés à responsabilité limitée à but non lucratif, les actionnaires ne misent pas grand et
le risque est que leur engagement envers l'institution s’affaiblisse dans les moments difficiles.
19
Les noms de toutes les IMF utilisés dans ces études de cas ont été changés pour protéger la confidentialité des organisations présentées.
A4 Annexes
Diagnostics:
Pensez-vous qu’Iradat soit en mesure d’atteindre son objectif de clarifier la responsabilité des actionnaires en
se transformant en une société à but lucratif tout en maintenant une attention particulière à sa mission? Y a-t-
il une meilleure solution à son problème?
Quelle est la structure juridique actuelle de votre institution? Votre structure de propriété permet-elle une
flexibilité pour croître? Envisagez-vous de faire des transformations institutionnelles à l'avenir?
Quelles sont les forces / faiblesses de la structure actuelle?
Quels sont les défis qui empêchent votre institution d'atteindre sa structure juridique/ institutionnelle
optimale?
Deuxième étude de cas: changement dans la direction

du Conseil d’Administration
Sanad est une société de microfinance à responsabilité limitée et à but non lucratif qui a été créée par une
importante ONG. Elle offre à la fois des produits financiers et non financiers à travers un réseau d’agences et
d’annexes dispersées dans les zones urbaines et semi-rurales, dans toute l'Arabie Saoudite. En décembre 2009,
elle comptait environ 37.000 clients avec un encours de crédits de 13, 3 millions de dollars américains. Sanad
a montré une forte rentabilité soutenue par un rendement solide du portefeuille, des charges d’exploitations
modérées et une qualité de portefeuille historiquement élevée.
Bénéficiant d'une bonne équipe de direction, d’un processus de prise de décision efficace et d’une stratégie
ambitieuse, Sanad a renforcé sa position et atteint une place de leader, en termes de pénétration clients.
L’institution a été classée parmi les meilleurs IMF du monde et a remporté des prix pour sa performance sociale
et opérationnelle exceptionnelle.
Sanad appartient entièrement à son ONG fondatrice qui détient 100 pour cent des actions et nomme le Conseil
d’Administration. Selon ses statuts, Sanad n'est pas autorisée à distribuer des dividendes à ses actionnaires.
Sanad est régie par un Conseil d’Administration composé de sept membres de milieux professionnels diversifiés
et appropriés. La composition du Conseil d’Administration avait été stable au fil des ans jusqu'à ce que le
Président ait récemment démissionné. Deux autres membres du Conseil ont démissionné en même temps. Le
Président a nommé un successeur au sein de l'équipe existante du conseil et celui-ci a ensuite recruté trois
remplaçants solides provenant de la communauté des affaires.
Changement de comportement:
Bien qu’il ait été l'un des membres les plus efficaces du Conseil d’Administration, le nouveau Président a
changé d’attitude en assumant ce nouveau poste au Conseil. De nombreux signes d'alarme ont attiré l’attention
des anciens membres du Conseil dont les plus marquants touchent à trois domaines clés:
a. Saper l’autorité opérationnelle: le Président a établi et encouragé les contacts directs avec les
membres du personnel opérationnel à l'insu du Directeur Général, en donnant un consentement
implicite à l'un des cadres de la Direction pour surveiller de près les activités du Directeur. Cela a
gravement sapé l'autorité du Directeur Général au sein du personnel et a entraîné une perte financière
pour l'institution lorsque le Conseil d’Administration a pris plus tard la décision de démettre le cadre
Annexes A5
et de lui verser des indemnités de départ. Le Président s’était unilatéralement engagé de payer les
indemnités sans avoir obtenu le consensus du Conseil.
b. La micro-gestion: le Président a commencé à s'impliquer dans les opérations quotidiennes, y compris:
t en demandant à s'impliquer dans le processus de recrutement du personnel d'exploitation;
t en contestant les décisions du Directeur Général de licencier les membres inefficaces du
personnel qui étaient proches du Président et
t insister pour que toute la correspondance officielle passe par le Président.
c. Dérive de mission: au moment du changement de gouvernance, le Conseil d’Administration étudiait
les moyens de transformer l'institution d'une entité à but non lucratif en une société commerciale à
but lucratif, tout en préservant la mission et la vision. Toutefois, le nouveau Président, issu du secteur
privé, a adopté une approche plus lucrative et moins axée sur la mission. Il /elle avait déjà commencé
à faire pression pour une croissance plus forte afin d’atteindre des rendements plus élevés, en tenant
moins compte de la qualité. Par exemple, il / elle avait calculé les primes du Directeur Général pour
l'année écoulée sur la base de la rentabilité et des revenus, sans 1) consulter le Conseil
d'Administration, et 2) après avoir établi les critères d'évaluation au cours de l'année précédente.
Diagnostics:
Qu’est-ce qui était inconvenant dans les actions du Président au moment d'assumer le poste?
Que peut faire le Conseil d'Administration à court terme pour résoudre les problèmes urgents avec le
membre du Conseil?
A votre avis, quel aurait été le résultat le plus probable des actions du Président?
Quelles mesures pourraient être prises par le Conseil d'Administration pour éviter une situation pareille à
l'avenir?
Comment votre institution pourrait-elle réagir face à une situation similaire? Pensez-vous que sa réaction soit
efficace? Si non, comment pourriez-vous orienter votre institution vers un résultat plus souhaitable?
A6 Annexes
Troisième étude de cas: Conseils d’Adminstration de retournement

En 1997, Fikra, une institution émanant du programme de crédit d'une ONG internationale dans une série de
camps de réfugiés, a été confrontée à une affaire de fraude dans plusieurs agences qu'elle exploitait. L'affaire
de fraude impliquait des employés et des clients qui avaient collaboré à élaborer des projets fictifs et mettre en
place des cycles de prêts adossés.
Lorsque le Conseil d’Administration avait pris conscience de la crise, Fikra avait déjà servi environ 7000 clients
avec un encours de crédits de 600.000.dollars américains. Le portefeuille à risque (PAR> 30 jours) avait atteint
de six pour cent. À l'époque, la plus grande crainte du Conseil d'Administration était la probabilité d'un effet
en spirale: si des mesures décisives n’étaient pas prises, cela conduirait au chaos dans le secteur. Le Conseil
d'Administration avait rapidement accepté la démission du Directeur Général et était intervenu immédiatement
pour assumer plusieurs responsabilités correctives:
n Les comités: les sept membres du Conseil se sont répartis en deux comités de surveillance pour
superviser les questions liées aux opérations et aux crédits. Le comité exécutif a élaboré un plan
opérationnel afin de minimiser les perturbations dans les opérations sur le terrain tout en gérant les
remboursements en retard. Le Comité de crédit a géré le décaissement de tous les prêts.
n La succession: en moins d'un mois, un nouveau Président Directeur Général a été élu par le Conseil
pour prendre en charge toutes les opérations et reprendre l’institution en main. Le Directeur élu avait
une expérience technique dans le secteur de microfinance et la nomination a permis de rétablir la
confiance des employés et d'améliorer en peu de temps le moral général.
n Les mesures de contrôle interne: comme première étape, le nouveau Directeur, en étroite coordination
avec le Conseil, a entamé un processus «d'institutionnalisation».
n Les politiques et procédures: toutes les politiques et procédures ont été documentées et des
consultants ont été amenés à travailler sur les opérations, la finance, le contrôle interne et les manuels
de ressources humaines.
n Les décaissements: les décaissements ont été interrompus dans certaines zones à taux élevé d’impayés
et une équipe de terrain a été envoyée pour recouvrer les prêts tous les jours.
n L'audit interne: le nouveau Directeur a mis en place un service d'audit interne qui a des fonctions
claires en matière de visites sur le terrain et aux agences et de vérification régulière des comptes.
n Le personnel: les postes clés au sein de l'organisation ont été pourvus, un système d'intéressement
global a été mis en œuvre et une campagne de formation intensive du personnel et de renforcement
des capacités a été lancée.
n Le soutien: jusque-là, Fikra était encore considérée comme un programme soumis au contrôle de son
partenaire l’ONG internationale. La direction de l'ONG avait octroyé un pouvoir limité à Fikra,
notamment sur les questions financières et la conception de produits. Grâce à l’implication du Conseil
d’Administration et sous la direction du nouveau Directeur, la confiance a été rétablie et le processus
de transformation vers une entité totalement indépendante a commencé. En moins de six mois, la
nouvelle direction de Fikra a opéré en complète indépendance financière et opérationnelle.
Diagnostics:
À votre avis, quels résultats ont découlé de l’implication du Conseil d'Administration dans la gestion de la
crise interne?
Quel impact, à votre avis, l'accessibilité du Conseil d'Administration et de la Direction a-t-il eu sur la
performance financière et opérationnelle de Fikra?
Y a-t-il d'autres domaines que la nouvelle Direction et le Conseil d'Administration auraient pu aborder?
À quel moment du processus le Conseil d'Administration aurait-il dû se retirer et passer de la participation
Annexes A7
opérationnelle à son rôle de plus haut niveau, celui de fournir une supervision stratégique?
Choisissez un incident de votre organisation qui a conduit à une crise (ou à une crise potentielle) et
expliquez comment le Conseil et l’encadrement ont géré la situation. Avec du recul, votre organisation
aurait-elle dû gérer cet incident différemment?
Quatrième étude de cas: politique de tolérance zéro d’une IMF

envers le remboursement tardif20
Alors qu'une politique de tolérance zéro envers le défaut de remboursement peut être un moyen puissant de
communiquer à la clientèle de microfinance que l'institution prend le remboursement au sérieux, une IMF a
appris à ses dépens que cette politique peut être paralysante pour l'institution quand elle est appliquée, de
manière invariable et ferme. Une politique de tolérance zéro signifie qu'une fois que le client a fait un
remboursement tardif, il n’a plus le droit de contracter un autre prêt de l'institution. Une telle politique vise à
réduire les risques en éliminant les clients qui ont démontré la moindre tendance de défaut de remboursement,
en les classant comme à haut risque. Cependant, même le client de microfinance qui a le plus de succès peut
traverser une période difficile. Que ce soit un mois de ralentissement des activités en raison de facteurs
exogènes comme le climat ou l'incertitude économique ou bien des questions plus personnelles comme un
décès dans la famille ou une maladie personnelle, un client qui a un bon historique de paiement peut se
trouver à un moment donné incapable de verser une échéance.
Après avoir appliqué une politique de tolérance zéro pendant plusieurs années, l'IMF a réalisé qu'elle perdait
certains de ses meilleurs clients en raison de son approche stricte. Elle voulait retrouver certains de ces clients,
mais elle voulait s'assurer que seuls ses meilleurs clients étaient autorisés à y revenir. L'institution a employé la
méthode prudente qui suit pour reconquérir ses clients tout en testant le niveau optimal de tolérance au risque:
1. En examinant la liste de ses clients perdus, la MFI a déterminé ceux qui ont été à risque très faible et
leur a permis de payer une pénalité pour la rejoindre. D’après sa base de données, elle a pu
déterminer les clients qui ont versé leurs échéances dans les dix jours suivant la date due. Plus de 35
pour cent de ces clients ont accepté d’encourir une pénalité de retard de paiement et ont eu une
seconde chance.
2. Une fois que le programme eût démontré son succès, l'institution l’a développé. Puis, l’IMF a élargi
l’offre aux clients qui avaient de dix à 15 jours de retard de remboursement. Beaucoup d'entre eux ont
aussi accepté les pénalités et l’ont rejointe. À travers une mise en œuvre du programme, progressive et
prudente, l'IMF a assuré son succès.
3. Puis, l'IMF a mis en œuvre un programme pour éviter de perdre les meilleurs clients en raison de
difficultés économiques occasionnelles. Elle a adopté une politique qui vise à empêcher ses meilleurs
clients de partir en raison de difficultés économiques occasionnelles, tout en conservant la politique
de tolérance zéro. Au lieu d'essayer de reconquérir les clients qui ont été éliminés en raison d'un
retard de paiement, l'IMF permet désormais aux clients d’éviter l’inéligibilité tout en offrant un
rééchelonnement de l’échéance de crédit. Les clients avec un bon historique de remboursement
peuvent dorénavant décaler toutes leurs échéances de crédit d’un mois sans compromettre leurs
historiques de remboursement. Si un client se présente à l’agence avant la date d'échéance, qu’il a
déjà obtenu au moins trois crédits successifs de l'IMF et qu’il jouit d’une réputation sans tâches; le
directeur d’agence permettra au client de décaler ses échéances. Au moment du déplacement des
échéances, le client paie les intérêts correspondant à un mois de sorte que l’IMF ne perde pas de
revenu d'intérêts en accordant cette facilité au client.
De Nabil El Shami, Microfinance in the New Millennium (La Microfinance du Nouveau Millénaire), Sahra Halpern (Ed.), Réseau de
20
Microfinance, 2000, pp.18, 23.
A8 Annexes
L'IMF a déterminé l’origine du problème, testé une solution et a élargi son champ d’application afin d’identifier
le niveau de tolérance acceptable pour les clients qui présentent seulement un risque faible. En mettant en
œuvre le programme de déplacement des échéances, l'IMF réduit le risque en tenant les clients pour
responsables de leurs remboursements en retard tout en leur accordant en même temps une facilité en fonction
de leurs historiques de paiement. Grâce à ce programme, l'IMF a augmenté son taux de fidélisation de la
clientèle et est devenue capable de continuer à retenir ses clients les plus rentables tout en préservant sa
réputation d’institution sérieuse.
Diagnostics:
Quand l'IMF a examiné et révisé ses politiques de tolérance zéro, quelles décisions relevaient du Conseil et
lesquelles devaient être prises par le personnel?
Votre organisation suit-elle une politique de tolérance zéro? Comment tient-elle compte des circonstances
atténuantes vécues par des clients manifestement solides, tout en maintenant une réputation de tolérance
minimale de remboursement de prêts en retard? Votre institution devrait-elle réexaminer ses politiques
actuelles à la lumière de son taux de fidélisation de la clientèle et de son taux de remboursement?
Cinquième étude de cas: gérer les menaces – perte de contrôle des contrôles
Pour de nombreuses institutions de microfinance, les leçons pour la mise en place d’un système solide de
contrôle interne afin d'atténuer les menaces internes et externes, sont apprises à leurs dépens. Les risques de
perte de revenus du fait d’erreurs de traitement, d’information insuffisante, du non-respect des politiques, d’une
documentation faussée et de la fraude commise par les employés, représentent les expositions majeures aux
risques. Le moment et la manière dont l'IMF intègre un système de détection proactive des risques dans ses
activités ont un impact important sur le succès d'une institution. Tout au long de la dernière décennie, et à ses
différents stades d’évolution, l’association Al Raeda (ARA) s’est trouvée confrontée à une série de risques
internes et externes qu'elle n'a pas réussi à atténuer, ce qui a résulté en fin de compte en un grave cas de fraude*
de programme:
Structure institutionnelle et surveillance par le Conseil d’Administration:

n Dans la phase initiale de l'activité de prêts, ARA avait accordé des prêts à travers les Agences de
Développement Communautaire (ADC). Quatre ans plus tard, elle a transféré les portefeuilles des ADC
à l'institution et a commencé à accorder directement des crédits aux clients. Durant cette période, ARA
a découvert les activités frauduleuses et les violations des politiques et des procédures qui avaient eu
lieu lors de la direction par les ADC. Aucune mesure importante n’avait été prise pour en savoir
davantage. En fait, plusieurs consultants à l'époque avaient effectué des revues opérationnelles sans
mentionner les cas de fraude dans leurs rapports.
n Les membres du Conseil d’Administration siégeant au comité de crédit en charge d’approuver les prêts
touchaient des primes pour chaque prêt approuvé.
n ARA n’avait pas l’autorité suffisante pour pouvoir effectuer des changements au niveau de ses systèmes,
ses politiques et procédures; en effet, l'institution devait obtenir l'approbation de son partenaire l’ONG
internationale dans tous ces domaines.
∗ Lorsque l'affaire de fraude a été découverte et que l’institution a finalement reconnu avoir un grave problème, les clients ont commencé à perdre confiance en l'organisation et la qualité du portefeuille a chuté. En décembre 2005, ARA
avait passé plus de 15 pour cent de son portefeuille en pertes, avec un taux de portefeuille à risque (PAR)-au dessous de trois pour cent après l’annulation des créances. Toutefois, après cela, le portefeuille à risque (PAR) a continué
d’augmenter jusqu'à ce qu'il ait atteint une hausse d'environ huit pour cent. Dès lors, ARA a lentement commencé à contenir le problème et à effectuer des changements importants. Les annulations de créance et le taux de risque de
portefeuille PAR (> 30 jours) ont diminué constamment pour atteindre une moyenne de 3,5 pour cent en 2009.
Annexes A9
Politiques, procédures et culture de programme:

n Bien que les politiques et les procédures d’ARA soient bien documentées dans les manuels, elles sont
largement théoriques et ont été développées par son partenaire l'ONG internationale, et non par ARA.
Cette dernière n’a pas eu le pouvoir de mettre à jour son manuel, même après qu'il ait eu à faire face
à une grave fraude. Son partenaire n’a pas réexaminé ces manuels après que l’affaire de fraude initiale
ait été découverte.
n La direction de programme est demeurée loin des opérations sur le terrain et n'a donc pas pu être
proactive dans la gestion des crises. Les cas de fraude ont proliféré sur une période de deux à trois
ans, et même après que la direction ait pris conscience d’une possible fraude, sa réaction a été
tardive. Un manque de transparence dans les couches de l'institution a également entravé les mesures
correctives.
n Toute IMF qui réussit se rend compte de l'importance des politiques de tolérance zéro face aux
violations des politiques et procédures au niveau institutionnel et aux remboursements tardifs sur le
terrain. ARA n'a pas été stricte dans les deux cas. Les employés ont exploité l’échec d’ARA à
développer une culture de remboursement à l’échéance en se livrant à une action frauduleuse. Avec
de faibles vérifications et contre-mesures, une non-séparation des fonctions, une faible
communication entre les agences sur le terrain et la structure centrale, ainsi qu’une piètre analyse des
données disponibles, la crise d’impayés d’ARA a continué à se répandre sans être détectée jusqu'à ce
qu'elle ait atteint des niveaux élevés qui ont eu des conséquences sur la viabilité du programme.
Système d’Information de Gestion (SIG):

n L’un des problèmes d’ARA les plus criants était un faible Système d’Information de Gestion (SIG). Au
lieu de mettre en place un système qui réponde à ses besoins, ARA a examiné plusieurs ensembles de
SIG développés à l’extérieur par ses partenaires stratégiques. Le système n'était pas fiable, et était
incapable d'évoluer pendant que le programme croissait. Il a fourni à la direction peu d'informations
au moment opportun alors qu’il aurait pu servir à une détection précoce de la fraude.
Audits/Pistes d’audit:
n ARA ne disposait pas d’instruments de contrôles intégrés pour surveiller les prêts, à l’instar d’un
comité de supervision pour piloter les contrôles internes ou d’un service d'audit interne.
Diagnostics:
Qu’aurait pu faire ARA pour éviter la crise d’impayés?
Quels sont les domaines dans votre institution qui ont, selon vous, besoin d'être renforcés pour éviter une
crise interne?
Quels sont aussi les mécanismes appropriés à mettre en place afin d'assurer une détection précoce de
fraude/une alerte?
A10 Annexes
Sixième étude de cas: croissance incontrôlée - expérience d'un pays

Al Mumayza pour les Services de Microfinance (MMS) a connu une croissance qui a été parmi les plus
extraordinaires jamais vues dans le secteur de microfinance au cours de ces dernières années. En l’espace de
quatre ans, les portefeuilles de crédits de l’IMF ont crû 11 fois et la clientèle touchée a quadruplé. À la fin de
2008, le secteur servait collectivement plus de 40 pour cent de tous les emprunteurs actifs dans sa région.
Cette croissance surprenante était menée par un ensemble de grandes IMF internationalement reconnues qui,
ensemble, représentaient 90 pour cent des clients du secteur. Ces institutions se vantaient d'indicateurs de
performance remarquables, y compris la dimension, le taux de pénétration, la qualité des actifs et la
rentabilité. L’histoire du succès de MMS en microfinance a aussi été directement influencée par une loi de
microfinance favorable permettant l'octroi de privilèges aux fournisseurs de microfinance, ainsi que par le
soutien des responsables politiques et des autorités de réglementation du secteur financier
Problèmes menaçants: Qu’est-ce qui a mal tourné?

En 2007, quelques signes inquiétants ont commencé à apparaître: une hausse des taux d’impayés, des crédits
«croisés» octroyés aux clients par des institutions multiples concentrées dans les zones urbaines, et une forte
croissance des portefeuilles de crédits. Avec le début de la crise financière mondiale, à la fin de la même
année, le taux de portefeuille à risque (PAR)> 30 jours avait bondi de plus de six fois. Fin 2008, le taux
d’impayés a doublé, passant à cinq pour cent et en moins de six mois, ce taux a ensuite augmenté en spirale
jusqu’à un niveau inquiétant de dix pour cent, obligeant les IMF à augmenter leurs abandons de créances. En
conséquence, les ratios de solvabilité et de rentabilité étaient dans un état alarmant.
Le cas d’AL Mumayza

MMS, l'une des institutions de microfinance les plus importantes, avait pour mission d'apporter des
changements significatifs à la qualité de vie des pauvres – notamment les femmes ayant peu ou pas d’accès aux
services financiers en les aidant à développer leurs propres activités génératrices de revenus. MMS offrait des
produits financiers (crédits individuels et de groupe) et non financiers (formation et services de développement
de l’activité).
Fin 2002, MMS avait 80.000 crédits en cours avec un encours de crédits de près de dix millions de dollars
américains. Le taux de remboursement dépassait les 99,7 pour cent. En 2007, MMS s’est développée de plus
de 130 pour cent en dépit d’un SIG et d’une méthodologie de crédit faibles, de procédures déficientes de
contrôle interne et de gouvernance de piètre qualité. Durant cette période, le taux de portefeuille à risque
PAR> 30 jours était de 3 pour cent. La direction de MMS était inconsciente des risques externes (bien que la
crise financière mondiale ne soit pas à blâmer), et la direction que prenait l'institution s’est révélée
préjudiciable.
Dans une large mesure, des changements de la méthodologie de crédit ont contribué de manière significative à
la crise. MMS a introduit un programme de crédits individuels et d’autres produits de prêt, y compris des
crédits logement, sans avoir évalué soigneusement le profil de risque de ces produits. Le focus de MMS sur la
croissance a tourné son attention vers des montants de crédit plus larges (avec de mauvaises politiques de
souscription) et vers les remboursements mensuels plutôt qu’hebdomadaires.
En outre, alors que l'institution croissait et que les opérations étaient décentralisées, la communication entre la
structure centrale et les agences de terrain se sont détériorées. De nouveaux membres du personnel ont été
recrutés sans formation appropriée ou initiation à la mission de l'institution. Le système d'incitation du
personnel de terrain était, en grande partie, basé sur les indicateurs de la croissance plutôt que sur une
combinaison de croissance et de qualité. Cela a aggravé le problème, menant à un taux de plus de 40 pour
cent de bénéficiaires de prêts multiples.
Annexes A11
Les efforts de MMS pour élargir ses activités sans un système d'information de gestion approprié (SIG) a été tout
aussi préjudiciable. Contrairement à son principal concurrent, MMS n'a pas beaucoup investi dans son SIG;
avec un produit standardisé introduit par les bailleurs de fonds, MMS s’est retrouvée avec un système qui a) ne
correspondait pas à ses opérations croissantes; b) ne répondait pas aux besoins de la direction concernant les
vérifications et le suivi, et c) représentait un risque élevé du fait du volume croissant des opérations.
A mi-2009, le portefeuille à risques (PAR)> 30 jours de MMS avait atteint 30 pour cent.
Diagnostics:
La crise de MMS n'est pas isolée. À des degrés divers, de nombreux pays ayant un secteur de microfinance en
développement ont connu des périodes de difficulté à un moment donné au cours de leur phase de
croissance rapide. Une croissance stratosphérique de portefeuille, qu’elle soit stimulée par une mauvaise
gestion ou des motifs personnels de la part du Conseil d’Administration, a souvent compromis la qualité du
portefeuille. Examiné de près, la plupart de ces cas résultent d'un manque de gestion appropriée des risques,
qui est souvent confondue avec un ensemble de politiques et de règles plutôt qu'une «culture
institutionnelle» globale.
Plusieurs leçons se sont dégagées de ces secteurs et certaines institutions de microfinance ont été mieux
préparées que d'autres pour faire face aux crises les menaçant.
Dans ce cas, quelles étaient les principales causes de la situation qui s’installait? Quels étaient les risques
internes / externes?
Comment les différentes parties prenantes ont-elles contribué au problème de crédit?
À ce jour, le plan de redressement (de l’IMF) n'a pas réussi à contenir le problème d’impayés. Quelles autres
mesures pourraient être prises pour minimiser son impact et limiter le déclin précipité de la qualité du
portefeuille?
A12 Annexes
Septième étude de cas: gestion opérationnelle des flux de trésorerie

Jameyat Al Tamweel Al Asghar (JATA) est reconnue dans le secteur comme une IMF importante, recevant
toujours des notations financières élevées et sociales de la part des agences. Une stratégie de croissance sur
cinq ans, qui a débuté en 2008, a mené JATA à une croissance impressionnante, entraînant une augmentation
de près de 70 pour cent des clients actifs et du portefeuille ainsi qu’un développement de 20 pour cent des
agences entre 2008 et 2010. Il est important de noter que la stratégie de croissance sur cinq ans est un
document «vivant» qui a répondu aux contraintes de la crise internationale actuelle tout en continuant à faire
face aux défis de satisfaire la forte demande pour ses services. Par exemple, en 2009, une attention accrue a
été accordée à la surveillance de la qualité du portefeuille lorsque JATA a noté une augmentation progressive
du nombre de remboursements en retard de sa clientèle. À la suite de ces mesures, le taux de portefeuille à
risque (PAR)> 30 jours est resté inférieur à deux pour cent. Cependant, en raison des plans de croissance
agressive et d'autres objectifs à plus long terme, y compris sa transformation possible en une institution
financière réglementée, la direction reconnaît que JATA doit adopter une approche plus proactive pour aborder
les questions qui se présentent. La gestion opérationnelle des flux de trésorerie en est un exemple typique.
À compter de 2009, JATA a connu des cas fréquents de déséquilibres quotidiens des flux de trésorerie dans
certaines de ses agences. Ces déséquilibres étaient largement dus aux difficultés de prévision de flux de
trésorerie, car JATA tentait de rapprocher les remboursements au comptant et les sorties de caisse au cours
d’une même journée et dans les agences respectives. Il ne s'agissait que d'un problème de flux de trésorerie
opérationnel et non un défi plus problématique, celui de manquer de capacité de financement suffisante pour
diriger l'entreprise.
JATA a largement accès à des sources adéquates de financement, mais sait bien que le problème de ses flux de
trésorerie opérationnelle a augmenté les coûts d'exploitation qui vont continuer à s’élever pendant que le
volume d'activité croît. Les membres du personnel, dans tout son réseau d'agences, sont tenus de consacrer
beaucoup de temps à résoudre les positions de solde de trésorerie de fin de journée. Les coûts de transaction
ont également augmenté puisque davantage de transferts bancaires sont requis pour couvrir les positions. En
outre, JATA se rend compte que si elle ne traite pas cette question en temps opportun, cela va potentiellement
augmenter son exposition aux risques opérationnels.
Le problème de gestion des flux de trésorerie opérationnels de JATA est la conséquence directe de son focus
sur le client ainsi que de ses efforts continus pour élargir la pénétration. Pendant des années, la pénétration de
JATA était concentrée dans les centres urbains. Aujourd'hui, elle s'est élargie jusqu’aux régions rurales. De
nouvelles offres de produits sont sélectivement examinées et mises sur le marché afin de s'adapter à cette
évolution de clientèle. Dans son effort stratégique visant à répondre aux besoins des clients, JATA offre un
décaissement de crédit flexible et des échéances de remboursement mensuelles, qui ajoutent à la complexité
importante de la gestion de flux de trésorerie d’agence. Plus le portefeuille de crédits croît, plus le problème de
flux de trésorerie opérationnel dans chaque agence devient critique.
Diagnostics:
Votre structure organisationnelle actuelle dispose-t-elle du meilleur modèle pour la gestion des flux de
trésorerie opérationnels?
Qui (quel membre personnel) dans votre organisation a la responsabilité et la capacité de faire les prévisions
des flux de trésorerie?
Parmi les critères d’évaluation de la performance du personnel responsable des prévisions des flux de
trésorerie, trouve-t-on le critère «faire des prévisions de trésorerie justes»?
Comment le SIG peut-il aider dans les prévisions des flux de trésorerie? Les systèmes actuels peuvent-ils
fournir l'information nécessaire? Les renforcements et les remplacements de système sont-ils nécessaires?
Annexes A13
Des procédures opérationnelles solides en termes de prêts sont-elles en place pour assurer une pratique
homogène entre les agences?
Comment les membres du personnel ayant des fonctions transversales (de crédit, de risque, de SIG, de
trésorerie, de marketing / développement de produits, et les directeurs d’agence) communiquent-ils sur les
besoins des clients, l'offre de produits et la prévision des flux de trésorerie?
Huitième étude de cas: gestion en temps de guerre

Une invasion militaire imprévue tuant plus d'un millier de personnes et déplaçant temporairement près d'un
quart de la population nationale, a laissé chancelante la Fondation Rurale pour la Microfinance, «Al Reefeyah
pour la Microfinance» (RMF). 30 pour cent des activités de ses clients et un tiers du portefeuille de l'IMF ont
été directement ou indirectement touchés par la guerre. Plus d’un pour cent des clients ont perdu leurs
maisons et plus de deux pour cent ont perdu leurs activités. En six mois, le nombre de clients actifs a chuté de
plus de sept pour cent et le portefeuille brut de crédits a diminué de 14,5 pour cent. Le taux de Portefeuille à
Risque> 30 jours (PAR), qui était d'environ deux pour cent avant l'invasion, est monté en flèche à plus de 53
pour cent en deux mois. Les ratios de viabilité opérationnelle et financière ont diminué d'environ 30 pour cent
durant la même période.
Pourtant, la situation aurait pu être pire. Une combinaison de chance et d’action décisive a réduit la spirale
descendante et a produit un fort redressement. Avant la guerre, RMF avait maintenu des liquidités
supplémentaires en prévision d'une phase de croissance juste avant le début de la guerre. Elle avait également
des liquidités supplémentaires disponibles grâce aux bénéfices non distribués qu’elle avait accumulés au cours
des deux dernières années. Pendant la phase active de la guerre, tous les décaissements ont été suspendus.
RMF a rééchelonné les prêts de tous les clients touchés par la guerre. Il s'agit notamment d’individus dont la
vie personnelle, les actifs ou les activités ont été touchés négativement. Malgré le défi que les agents de crédit
ont encouru dans la recherche de leurs clients, après que tant d'entre eux aient été déplacés, les agents de
crédit sont allés voir chaque client et se sont mis d’accord sur des plans de rééchelonnement en se basant sur
la capacité de chaque client à rétablir son activité. RMF a accordé aux clients une période de grâce d’un à six
mois avec des échéances de remboursement convenues. Les clients privilégiés qui avaient besoin d'une
injection rapide de liquidités pour relancer leurs activités ont également reçu des prêts d'urgence
Possédant assez de liquidité pour surmonter la guerre et aider les clients à relancer leurs activités, RMF a réduit
le taux de portefeuille à risque PAR> 30 jours jusqu’à moins de cinq pour cent dans les 14 mois suivant son
plus haut niveau. En conséquence, la viabilité opérationnelle et financière a crû à plus de 150 pour cent durant
la même période. RMF a dépassé ses prévisions de croissance d'avant-guerre dans l'année qui a suivi la guerre.
Diagnostics:
Pourquoi d’étroites relations avec la clientèle pourraient-elles être bénéfiques pour une IMF qui se trouve
face à une crise politique ou sécuritaire?
Quelles mesures supplémentaires (s’il y en a) auraient pu être adoptées par RMF pour accélérer davantage
encore la reprise?
Quels sont les principaux risques politiques auxquels votre organisation doit faire face dans votre pays
d'origine? Comment votre organisation s’est-elle préparée à atténuer ces risques en cas de crise?
A14 Annexes
Annexe 2:
Compétences requises au sein
d’un Conseil d’Administration d’une IMF
Les compétences suivantes sont des atouts importants
pour tout Conseil d’Administration d’une IMF:
n Le sens des affaires. Un Conseil d’Administration de microfinance doit avoir un sens solide des affaires,
avec une expertise financière dans deux domaines. Le premier domaine est l'analyse financière qui permet
au Conseil de comprendre et de mesurer la performance de l'institution dans les domaines clés de
l'adéquation des fonds propres, la qualité des actifs, la rentabilité et la gestion des liquidités. Le second
domaine est l'audit financier qui offre au Conseil d’Administration la capacité d'évaluer de manière
adéquate la solidité des mécanismes de contrôle interne de l'institution.
n L’expérience en microfinance. Compte tenu de l’apparition relative récente des IMF, il peut y avoir un
nombre limité d'experts du domaine ayant également les connaissances locales nécessaires pour pouvoir
comprendre le contexte commercial dans lequel l'IMF opère. Toutefois, intégrer au sein du Conseil
d’Administration des individus possédant une certaine expérience dans ce domaine peut être d’une grande
valeur pour l'institution.
n L’expertise dans le domaine des marchés financiers. Les individus qui connaissent les marchés financiers
locaux et ses acteurs et qui possèdent aussi une connaissance ou une expérience dans les domaines des
marchés financiers internationaux, peuvent être des contributeurs importants en tant qu’administrateurs de
Conseils d’Administration des IMF.
n L’expertise juridique et réglementaire. Toutes les IMF, mais notamment celles qui sont entrées dans le
secteur financier réglementé ou qui envisagent un tel changement, ne peuvent que bénéficier de différents
administrateurs apportant une expertise juridique aux Conseils d’Administration.
n L’expertise dans le domaine du marketing. Avec une concurrence accrue, on exige des IMF de «vendre»
leurs produits de manière plus agressive à la clientèle de la micro-entreprise. En outre, dans certains
marchés, les personnes les plus pauvres qui bénéficient le plus de l’accès à ces services, peuvent avoir
besoin d'une formation sur la valeur des services qu’offre une IMF. Comme le marketing est encore un
domaine relativement nouveau pour les IMF, les administrateurs ayant une expertise dans ce domaine et
dans celui du développement de produits, peuvent offrir une expertise précieuse aux IMF.
n Les relations publiques. Les IMF doivent se préoccuper de l'image qu'elles projettent au client et au grand
public en général et doivent être en mesure de mener des «campagnes de portée» réussies.
n Compétences technologiques. La concurrence croissante, l'accent sur la réduction des coûts et la
complexité croissante de la nature des opérations de microfinance (par exemple, la mobilisation de
l'épargne et des produits diversifiés) exigent que les institutions renforcent la technologie de l'information
qu'elles utilisent. Des systèmes intégrés et automatisés de technologie de l'information permettent à
l'institution de mieux évaluer sa performance à tout moment, de réduire et d'améliorer le suivi des erreurs,
de réduire les probabilités de fraudes, et de réduire les coûts d'exploitation. En conséquence, l’IMF peut
bénéficier de membres du Conseil d’Administration compétents dans le domaine technologique.
n La recherche de fonds. Pour l’IMF à but non lucratif, les membres du conseil sont appelés à jouer un rôle
actif dans la recherche de fonds. Les personnes ayant une expérience antérieure et des contacts constituent
un atout important.
Annexes A15
En plus des compétences mentionnées ci-dessus, les caractéristiques décrites

ci-dessous devraient être prises en considération lors de la composition d'un
Conseil d’Administration:
n Les caractéristiques démographiques. Les IMF qui opèrent à l'échelle nationale peuvent choisir des
administrateurs pour représenter les différentes régions. En outre, certaines IMF, comme mentionné
précédemment, ont des administrateurs qui résident à l'extérieur du pays où l'IMF mène ses activités. Ces
administrateurs peuvent contribuer à élargir la perspective du Conseil d’Administration de microfinance.
Toutefois, le défi est de s’assurer que ces administrateurs ou que leurs institutions sont prêts à consacrer le
temps et les ressources nécessaires afin de participer activement aux réunions du Conseil. Pour faciliter la
participation des administrateurs internationaux, les Conseils d’Administration doivent promouvoir
l’utilisation innovante de la technologie et réduire certaines restrictions sur le mode de participation aux
réunions comme par exemple permettre aux administrateurs internationaux de voter par téléphone lorsque
la distance les empêche d’être présents.
n La diversité. Une autre considération dans la composition d'un Conseil d’Administration serait d’assurer à
travers une représentation diversifiée (genre, origine ethnique) que le dialogue au sein du Conseil est
enrichi par des points de vue multiples. Instaurer comme mesure de performance des indicateurs-clés de
performance relatifs à la diversité - tels que le pourcentage de femmes siégeant au Conseil au fil du temps -
pourrait être un outil pour maintenir cette diversité des caractéristiques démographiques au sein du
Conseil.
A16 Annexes
Annexe 3:
Définition des conflits d'intérêts et façon
de les aborder au Conseil d’Administration
Quelle que soit la structure de propriété, les conseils se trouvent face
à diverses formes de conflit d'intérêts.
Comme la microfinance implique de nombreux petits prêts, elle est capable d’influencer la vie de nombreuses
personnes. En outre, étant donné que les clients des IMF sont pauvres, il peut être tentant pour les membres du
Conseil d’Administration (ou ceux aux postes de Direction aux IMF) qui ont des aspirations politiques d’user de
leurs positions dans l’IMF afin d’améliorer leur avenir politique. Les administrateurs des IMF doivent donc être
choisis pour leur loyauté et leur engagement à la mission institutionnelle au-delà de toute aspiration politique qu'ils
peuvent avoir. D'autres exemples de conflits d'intérêt comprennent:
n Les transactions à des parties liées, c’est le fait que les membres du Conseil d’Administration se livrent à
une activité qui profite à une institution dont ils servent le Conseil d’Administration au détriment d'une
autre institution dont ils servent également le Conseil d’Administration. Cela pourrait s’étendre à un
concept plus large de la transaction intéressée dans lequel une personne qui contrôle une organisation
l’amène à conclure une transaction avec elle, ou avec une autre organisation qui profite à cette personne.
Cette personne est de fait des deux côtés de la «transaction». Avoir un autre emploi à l’extérieur de
l’organisation de microfinance, faisant que les intérêts de cet emploi sont en conflits avec les intérêts du
premier emploi, est un autre exemple.
n L'intérêt de famille ou le népotisme. Cela implique l'embauche de membres de la famille ou des parents
pour remplir une fonction alors que, à rémunération égale, d'autres personnes pourraient être mieux
qualifiées; alternativement, des biens ou services sont achetés auprès de membres de la famille ou d’une
entreprise qu’ils contrôlent.
n Les cadeaux reçus des amis ou des relations qui travaillent aussi avec l'organisation
n L'appropriation frauduleuse de ressources par les membres du Conseil d’Administration qu’elles
appartiennent aux ressources humaines de l'institution ou ses actifs. Par exemple, les voyages coûteux faits
par les membres du Conseil d’Administration et qui profitent très peu à l’institution mais qui sont couverts
par l'IMF, constituent un exemple d'un tel conflit d'intérêt.
n L’autocontrôle, dans le cas où une organisation supprime la preuve de comportements non éthiques, au
lieu de répondre a de tels comportements.
n Les commissions ou les primes payées directement aux personnes par les fournisseurs, ce qui peut inciter
les employés à recommander un produit inutile à la compagnie.
n Les services réciproques entre Conseils d’Administration, ou “Revolving doors”, qui peuvent rendre les
membres du conseil incapables de placer la mission institutionnelle du Conseil au-dessus de tout autre
intérêt, limitant ainsi la surveillance exercée. Les conflits d'intérêt surviennent également lorsque les
institutions ayant des membres communs à leurs conseils respectifs commencent à entrer en compétition.
Cette situation peut se produire lorsque, par exemple, une ONG existante crée une entité réglementée et
continue à opérer dans les mêmes marchés que l'institution nouvellement créée, dirigée par un groupe
siégeant aux deux Conseils d’Administration.
Les défis générés par ces situations doivent être examinés pour comprendre comment ils peuvent être surmontés. Le
Conseil d’Administration dans son ensemble doit placer les intérêts de l'institution avant toute autre considération.
Annexes A17
La présentation d’informations pertinentes et des débats ouverts au niveau du Conseil sont essentiels à chaque fois
que se posent ces questions qui risquent de compromettre la loyauté d'un administrateur envers l'institution. En cas
de besoin, le directeur peut également s'abstenir de toute décision relative à sa personne. Une autre bonne pratique
est de se fonder sur les politiques de conflits d'intérêts que certains Conseil d’Administration ont développées en
vue d’aider leurs membres quand ils se retrouvent dans ces situations. Les questions de conflit d'intérêt devraient
également être traitées lors de toute évaluation menée par le Conseil d’Administration.
A18 Annexes
Annexe 4:
Définitions / Propositions pour un responsable
efficace d’audit interne
Beaucoup d'IMF opèrent dans les pays en développement où des questions telles que les problèmes d'infrastructure
peuvent parfois ajouter des risques supplémentaires à leurs opérations. En outre, une caractéristique fondamentale
de la microfinance consiste en son processus informel et décentralisé de collecte d'informations de crédit.
Il est facile de comprendre à partir de ces quelques caractéristiques la raison pour laquelle l’audit interne joue un
rôle crucial dans la gouvernance d'une institution; la personne qui dirige la fonction doit donc avoir un large
éventail de compétences, de qualités et d’expérience.
Parmi les qualités que le Président du Comité d'Audit doit chercher chez le responsable de l’audit interne, on cite
l’indépendance d'esprit, le courage, l'intégrité, l'intelligence émotionnelle, l’aptitude à communiquer et à
influencer autrui, la capacité à établir des relations au sein de l'institution, et par-dessus tout, la capacité de diriger.
Les Présidents des Comités d’Audit sont d’accord sur le fait que le responsable de l'audit interne devrait idéalement
apporter une grande expérience professionnelle des affaires, préalable à sa fonction plutôt que d’avoir uniquement
une expérience ou une formation d’audit (bien qu’une expérience d'audit soit certainement utile).
Il peut parfois être utile de recruter des personnes d'autres secteurs pour la nouvelle perspective qu’elles apportent à
cette fonction, la seule limite à ce processus pouvant être les ressources disponibles pour recruter un candidat
qualifié. Cependant, le meilleur choix consiste toujours à ne pas faire de concessions lors du recrutement pour ce
poste. Il est préférable aussi de maintenir dans ce poste l'indépendance de la fonction du gestionnaire de risques en
raison d'une connivence possible.
Annexes A19
Annexe 5:
Outil d’auto-évaluation pour le Comité
d’Audit et des Finances
Un Comité d’Audit doit procéder annuellement à une auto-évaluation complète. L'auto-évaluation peut être sous
différentes formes et peut utiliser des techniques diverses. Cependant, le plus important, c’est que l'auto-évaluation
doit adopter une approche simple qui aidera le Comité d’Audit à évaluer ses forces et ses faiblesses et à poser les
fondements pour de futures améliorations. Certaines directives pour la conception du format de l'auto-évaluation
doivent comprendre les domaines de considération suivants:
1. Introspection. Le Comité d’Audit doit évaluer sa propre performance en posant des questions précises sur
l'impact qu'il a eu sur l'organisation et, surtout, sur ses processus de présentation de l’information
financière, l’audit annuel, la relation avec l’auditeur indépendant, et les membres de la Direction. Le
Comité d’Audit devrait également évaluer la pertinence des examens de l’audit interne effectués durant
cette période ainsi que de leurs actions correctives, et de l'efficacité des politiques et procédures internes.
Le Président du Conseil d’Administration devrait participer à cette évaluation annuelle.
2. Évaluation complète. Des évaluations à 360 degrés de tous les membres du Comité d’Audit et du Président
du Comité constituent des outils précieux. Une évaluation à 360 degrés est celle qui obtient des réactions
anonymes d’un large groupe d’individus représentant des perspectives variées. Dans ce cadre, chaque
membre du Comité doit effectuer une auto-évaluation et être évalué par les autres membres du Comité, le
Président du Conseil d’Administration, le responsable d’audit, le responsable des finances, le Directeur
Général, et, le cas échéant, par les cadres financiers/comptables. Le Président du Conseil d’Administration
et celui du Comité d’Audit doivent examiner le résultat des évaluations. Ils devraient se prononcer sur le
renouvellement des membres du Comité d’Audit. L’historique de présence et le niveau de participation des
membres aux réunions devraient être discutés au cours de ce processus.
3. Compétence. Utiliser des outils qui sont disponibles, y compris l'outil de l’institut des experts-comptables
américains (AICPA) pour l'auto-évaluation de la compétence afin d’évaluer cet aspect. Cet outil est
disponible sur www.cpa2biz.com/CPEConferences/CAT.htm. L'outil est gratuit pour les membres de
l’AICPA et est disponible uniquement en anglais.
Le questionnaire ci-dessous pourrait constituer une possibilité.
Encadré A1 : Instructions pour le questionnaire d’auto-

évaluation du Comité d’Audit
Instructions pour cet Outil: Les exemples de questions figurant dans
cet outil ne sont qu’un point de départ pour évaluer la performance
et l’efficacité du Comité d’Audit. Le Comité devrait déterminer
comment il pourrait mieux assurer que les réponses reflètent un
échange franc d'idées et d'opinions parmi les membres du Comité
d’Audit. Le Comité devrait déterminer comment le processus devrait
être achevé. Les exemples de questions suivants doivent être
complétés de façon anonyme avant l’organisation d’une réunion de
discussion de l’évaluation ou bien lors d’une session du comité.
Discutez des questions suivantes et incluez-y des notes et des
commentaires si vous sentez que d'autres mesures sont appropriées.
A20 Annexes
Tableau A1 : Outil d’auto-évaluation du Comité d’Audit
Le Comité d’Audit a-t-il le nombre approprié de membres? Le Comité d’Audit ne * * *

devrait pas être large au point que:
la capacité d’opérer de manière efficace soit réduite et celle de soulever les
questions soit entravée.
qu’il soit difficile d’obtenir le quorum quand une question très urgente se pose.
Le Comité d’Audit doit compter un nombre suffisant de membres afin d’assurer que
les séries de compétences nécessaires et que les connaissances sont
représentées au Comité. Un comité indépendant de nomination et de gouvernance
ou des administrateurs indépendants sont chargés de désigner les membres du
Comité d’Audit et de sélectionner la présidence.
Tous les membres restent-ils indépendants? En plus de remplir les définitions

techniques de l’indépendance, les membres du Comité démontrent leur * * *
indépendance à travers certains comportements comme par exemple mener les
ordres du jour, étudier rigoureusement les questions, consulter les autres parties et
embaucher des experts, si nécessaire.
Les différences d’opinion sur les questions sont-elles résolues de façon

satisfaisante pour le Comité?
* * *
Les membres contestent-ils la présidence quand il le faut? * * *
La charte du Comité d’Audit est-elle utilisée en tant que document qui oriente le * * *
Comité dans ses efforts et aide à diriger le programme du Comité? Une liste de
contrôle est-elle utilisée pour attester la conformité aux préceptes de la charte?
Les membres ont-ils des compétences financières et le Comité d’Audit a-t-il * * *

déterminé qu'il a les compétences financières adéquates, conformément à sa
charte? Les exemples relatifs sont fournis ci-dessous:
Le Comité comprend parfaitement la composition des états financiers de * * *
l'institution, y compris le degré de jugement inhérent à la gestion des différents
comptes.
Le Comité comprend quels ratios et quels indicateurs financiers sont essentiels à * * *
l'organisation et au secteur, comment la performance de l'organisation se
compare à ses objectifs budgétaires et à ses pairs et comment la direction
envisage de traiter les écarts défavorables. * * *
Le Comité discute de la sélection initiale ou des changements des méthodes
comptables importantes utilisées dans le développement des états financiers,
de la raison et l'impact de tout changement de méthode, et des raisons pour
lesquelles les autres traitements n'ont pas été adoptés. * * *
Le Comité discute avec la direction et les auditeurs externes des transactions
importantes, complexes ou inhabituelles.
* * *
Le Comité comprend les domaines représentant un risque élevé d’anomalie
dans les états financiers et discute des hypothèses et des approches utilisées
avec la direction et les auditeurs externes. * * *
Le Comité forme sa propre opinion sur le risque d'anomalies significatives
résultant de fraudes, obtient de la direction et des auditeurs externes leurs avis sur
le risque d'anomalies significatives résultant de fraudes et est satisfait du fait que
les divergences d’opinions puissent être réconciliées. * * *
Le Comité comprend complètement les changements importants effectués dans
les états financiers au cours des années précédentes ainsi que dans le budget
et dispose d’éléments suffisants et fiables pour expliquer les écarts. * * *
Le Comité consacre suffisamment de temps pour réviser, discuter et examiner
les états financiers. * * *
Le Comité se réunit avec la direction financière pour discuter des résultats
transmis avant la finalisation.
Annexes A21
Tableau A1 : Outil d’auto-évaluation du Comité d’Audit (suite)
Le Comité engage-t-il des experts externes, quand il le faut? * * *

Les processus de présentation de l’information financière de l’organisation * * *
sont-ils plus forts en raison des interactions de la Direction avec le Comité
d’Audit? Par exemple:
Le Comité d’Audit comprend les catégories de contrôle interne et se met
d’accord avec le Conseil d’Administration sur celles qu’il va superviser.
Les catégories comprennent (selon les normes du COSO):
l’intégrité de l'information financière;
la conformité aux lois et aux règlements;
l’efficacité opérationnelle.
Le Comité et le Conseil d’Administration sont d'accord sur tous les
changements de mandats de surveillance du contrôle interne du Comité.
Le Comité d’Audit comprend les domaines actuels à haut risque, y
compris la technologie de l'information et les systèmes informatiques
dans les catégories de contrôle qu'il supervise, ainsi que la façon dont la
Direction traite ces domaines.
Le Comité est-il conscient de la limite entre contrôle et gestion et s’efforce-t-il
de respecter cette limite?
* * *
Le Comité mène-t-il des sessions exécutives de manière à offrir un
environnement sûr à l’individu tout en posant en même temps les questions
* * *
nécessaires, même difficiles, en évaluant ensuite les réponses puis en
suivant de près les problèmes qui pourraient surgir afin de leur trouver des
solutions satisfaisantes?
Les membres du Comité d’Audit participent-t-ils à une certaine forme de * * *
formation continue pour rester informés des changements dans les domaines
financier et comptable, ainsi que dans les domaines de présentation de
l’information financière, de réglementation et de l’éthique?
Le Comité apporte-il sa contribution pour assurer l'objectivité de l'équipe * * *

d’audit interne?
Le Comité donne-t-il des réactions constructives au directeur de l'audit * * *

interne au moins une fois par an?
Les examens de l'audit interne ont-ils été effectués cette année? * * *

Les domaines clés des opérations des IMF ont-ils été traités?
Quelles ont été les conclusions et comment ont-elles été corrigées par le * * *
Directeur Général?
Certaines de ces conclusions ont-elles été déjà constatées lors des * * *
revues précédentes ou sont-elles nouvelles?
la communication des conclusions au sein de l'IMF a-t-elle été adéquate? * * *
Au cours de l’année dernière, dans quels domaines clés les changements au * * *
niveau des procédures et des politiques ont-ils été effectués? Qui a
encouragé de tels changements?
Pensez-vous que ces changements aient été bien compris / exécutés / * * *

soutenus par l'équipe de direction?
À votre avis, à quels domaines de risques l’IMF se trouvera-t-elle confrontée * * *

dans les prochains mois?
A22 Annexes
Expertise financière du comité d'audit

Les attributs suivants sont tous considérés comme des composantes essentielles de l'expertise financière:
n Une bonne compréhension des principes comptables généralement reconnus (PCGR) et des états financiers
applicables dans le/les pays où l'institution exerce ses activités;
n la capacité d’évaluer l'application générale de ces principes et normes liés aux estimations et aux réserves
comptables ainsi qu’à la comptabilité d’engagement;
n la capacité de préparation, de vérification, d'analyse ou d'évaluation d'états financiers qui présente
l’ampleur et le niveau de complexité des questions comptables qui sont raisonnablement prévues d’être
soulevées par les états financiers de l'organisation, ou la capacité de supervision active de (c’est-à-dire,
l'implication directe avec) une ou de plusieurs personnes se livrant à de telles activités;
n une compréhension des contrôles et des procédures internes relatifs à l’élaboration et la communication
des états financiers;
n une compréhension des fonctions du Comité d’Audit;
n une connaissance spécifique du secteur des IMF.
Les questions suivantes devraient être utilisées pour évaluer si un membre du Comité d’Audit, ou le Comité dans
son ensemble, possède les attributs ci-dessus:
n Trouve-t-on un ou plusieurs individus ayant complété un programme d'apprentissage en matière de
comptabilité ou d'audit?
n Trouve-t-on un ou plusieurs individus ayant une expérience de directeur financier (par exemple directeur
financier ou chef d'entreprise), responsable comptable, contrôleur, expert-comptable, ou auditeur?
n Trouve-t-on un ou plusieurs individus ayant l'expérience de postes qui impliquent l’exécution de fonctions
similaires?
n Trouve-t-on un ou plusieurs individus ayant acquis une expérience de supervision active d'une personne
exécutant une ou plusieurs de ces fonctions?
n Trouve-t-on un ou plusieurs individus ayant une expérience de supervision ou d'évaluation de la
performance des entreprises, des organisations à but non-lucratif ou des experts-comptables, en rapport à
la préparation, l'audit ou l'évaluation des états financiers?
n Trouve-t-on un ou plusieurs individus ayant d'autres expériences financières pertinentes (par exemple, un
service sur les Conseils d'Administration des établissements bancaires et d’investissement ou une
expérience de banquier ou de conseiller en placements)?
n Trouve-t-on un ou plusieurs individus ayant l'expérience d’avoir siégé aux Comités d’Audit d’autres
organisations à but non-lucratif?
Autres approches
Si aucun membre du Comité d’Audit ne possède les attributs requis pour l'expertise financière, plusieurs options
pourraient être envisagées:
n Établir une relation avec un pair ou une organisation comparable, afin que le directeur financier d’une
organisation fournisse une expertise financière à l'autre. Ces arrangements peuvent être réciproques ou
peuvent impliquer des organisations multiples.
n Établir une relation d’externalisation suivant laquelle un professionnel financier est engagé et rémunéré
pour fournir de l’expertise financière en tant que consultant pour le Comité d'Audit. Cette personne doit
par ailleurs être indépendante à l'égard de l'organisation (c’est-à-dire elle ne doit pas avoir d'autres
arrangements financiers avec l'organisation).
n Poursuivre un programme de formation pour les membres du Comité d’Audit afin de développer l'expertise
financière.
Annexes A23
Annexe 6:
Outil d'auto-évaluation
pour les Conseils d’Administration
Plusieurs formats d'outils d'auto-évaluation sont disponibles. Celui qui est sélectionné ci-dessous constitue
seulement un des moyens possibles pour un Conseil d’Administration de mener le processus.
A chacune des responsabilités suivantes du Conseil d’Administration il faut accorder une note de un à cinq, la note
5 indiquant un accord solide et la note 1 un fort désaccord. Une fois que les réponses triées par section, les
affirmations dont le score est faible devraient être discutées: Est-ce une faiblesse? Comment l’expliquer? Comment
peut-elle être améliorée? Les «Questions de Discussion», présentes en bas de page, pourraient servir à encadrer les
éléments clés soulevés. Un plan d'action qui permettrait d’aborder ces questions devrait être conçu. Après la mise
en œuvre du plan d'action ciblant les principales priorités, l'outil d'évaluation pourrait être exploité sous une
nouvelle forme pour commencer à développer des plans d'action pour les autres indicateurs qui ont besoin
d'attention.
Performance de l’IMF
1. L'IMF est à la hauteur de sa mission.
2. L'IMF a clairement défini à court et à long terme les objectifs financiers, opérationnels et sociaux et se tient
responsable de ces objectifs.
3. Les programmes de l'IMF parviennent à chaque personne qui en est concernée.
4. Les services sont abordables pour la population cible.
5. L'Institution sollicite activement les contributions des clients et des parties prenantes.
6. Les clients sont convenablement motivés à rembourser leurs prêts à temps.
7. Les bonnes pratiques, les politiques et les programmes de protection des consommateurs sont en place
pour s’assurer que les clients sont traités avec dignité et respect.
Performance du Conseil d’Administration

1. Les membres du Conseil d’Administration comprennent bien la mission et les objectifs de l'institution.
2. Toutes les compétences nécessaires, les parties prenantes et la diversité sont représentées au Conseil
d’Administration.
3. Le Conseil d’Administration se réunit régulièrement, au moins ________ (tel qu’il est défini dans les statuts).
4. Le quorum est respecté à chaque réunion.
5. Des rapports appropriés de la part des Comités et du Directeur Général sont fournis régulièrement.
6. Le Conseil d’Administration a une crédibilité au sein de la communauté.
7. Les membres du Conseil d’Administration reçoivent une orientation et une formation appropriées.
8. Les compétences du Conseil d’Administration sont renforcées dans ses domaines de faiblesse.
9. Le Conseil d’Administration évalue régulièrement les progrès effectués vers la réalisation des objectifs
stratégiques.
A24 Annexes
10. Le Conseil d’Administration dispose d’un processus de traitement des questions urgentes entre les réunions.
11. Les rôles du Conseil d’Administration et du Directeur Général sont bien définis et respectés.
12. Le Conseil d’Administration se concentre sur les questions de politique et non pas sur la gestion
quotidienne ou les opérations.
13. Le Conseil d’Administration effectue régulièrement des auto-évaluations et prend les mesures appropriées
pour aborder les domaines préoccupants en fonction des résultats.
Efficacité des réunions

1. Les réunions du Conseil d’Administration permettent de faire avancer les questions organisationnelles
importantes.
2. Les réunions du Conseil d’Administration sont intéressantes et ne sont pas ennuyeuses.
3. Les membres du Conseil d’Administration disposent du matériel et des informations nécessaires en temps
opportun.
4. Chaque membre du Conseil d’Administration se sent impliqué et intéressé.
5. Les membres comprennent et suivent les procédures fondamentales parlementaires
6. Les membres du Conseil d’Administration expriment fidèlement et de façon constructive leurs
préoccupations.
7. Les membres du Conseil d’Administration respectent les préoccupations et les opinions de chacun d’entre
eux.
8. Les membres du Conseil d’Administration respectent la confidentialité des réunions du Conseil.
9. Les conflits ou les tensions sont résolues de façon satisfaisante.
10. Le Président maintient efficacement les discussions en bonne voie.
11. Les comptes-rendus des réunions du Conseil d’Administration notent de manière concise les décisions du
Conseil.
«Diligence», «loyauté», et «obéissance»

1. Les membres du Conseil d’Administration sont prudents en prenant des décisions concernant l'IMF.
2. Les membres du Conseil d'Administration recherchent les informations dont ils ont besoin pour s'acquitter
de leurs fonctions.
3. Une fois que le Conseil d'Administration prend une décision ou établit une politique, chacun de ses
membres agit en accord avec cette décision, même s’il n’y est pas favorable.
4. Les membres du Conseil d’Administration sont fidèles à l'organisation.
5. Les membres du Conseil d’Administration n’utilisent jamais les informations acquises au cours de leur
service pour en tirer des gains personnels.
6. Les membres du Conseil d’Administration révèlent pleinement leur implication dans les activités relatives à
l'IMF.
7. Les membres du Conseil d’Administration ne demandent pas de faveurs spéciales au Directeur Général ou
au personnel.
Annexes A25
8. Les membres du Conseil d’Administration ne parlent pas au nom du Conseil d’Administration sans qu’ils ne
soient autorisés à le faire.
Questions de discussion générale

1. Quelles sont les forces et les faiblesses du Conseil d'Administration?
2. Les membres du Conseil d’Administration sont-ils satisfaits de la performance globale du Conseil?
3. Comment le Conseil d’Administration peut-il exercer ses fonctions de manière plus efficace?
4. Qu'aimez-vous le plus dans le statut de membre du Conseil d’Administration d’une IMF?
5. Quel est le plus grand défi d'être membre du Conseil d’Administration d’une IMF?
A26 Annexes
Annexe 7:
Conseils utiles pour les membres
du Conseil d’Administration
Devoir d'obéissance
1. Maintenir une limite entre les responsabilités du Conseil d’Administration et celles de la direction et ne pas
modifier les décisions prises par l'équipe de direction relevant de questions opérationnelles.
2. Chaque membre du Conseil d’Administration doit jouir de la volonté et de la capacité d’examiner le rôle
qu’il/elle joue avec un œil critique et d’être prêt à s’y adapter ou à démissionner si sa présence ne relève
pas du meilleur intérêt de l'organisation.
3. Ne pas rester trop longtemps membre du Conseil d’Administration! (quatre ans est la durée optimale pour
un bon mandat). Les organisations évoluent et de nouveaux membres au Conseil d’Administration
apporteraient de précieuses nouvelles perspectives. En outre, la capacité de se mettre au défi et de rester
objectif après un long mandat pourrait avoir tendance à se réduire.
4. Le pardon est un péché. Le Conseil d’Administration doit faire preuve de courage dans ses décisions et leur
mise en œuvre, comme il est ultimement responsable de la direction et de la performance de
l'organisation.
Obligation de loyauté
1. Ne pas être signataire de l'un des comptes bancaires de l'institution.
2. Ne pas utiliser l’autorité du Conseil d’Administration pour le recrutement et le licenciement du personnel
(à l'exception du Directeur Général).
3. Éviter le népotisme.
4. Ne pas s'impliquer dans les opérations financières entre l'institution et les autres parties.
Devoir de diligence
1. Ne pas accepter un simple «oui» comme réponse à une question. Il faut être introspectif et ne pas hésiter à
demander des détails à la Direction. Évitez de devenir un Conseil d’Administration du type «béni oui-oui».
2. Lire les documents envoyés par la direction. Des points clés additionnels peuvent ne pas être discutés au
cours de la réunion.
Annexes A27
Annexe 8:
Informations devant être soumises
au Conseil d'Administration
Afin de jouer son rôle de surveillance des risques et de contrôle, le Conseil d’Administration de l'IMF doit bien
comprendre les risques encourus par l’IMF, les priorités et les étapes du processus de gestion des risques. Il devrait
se concentrer sur les indicateurs clés de performance et les informations stratégiques dont il a régulièrement besoin.
Il doit connaître les risques les plus importants auxquels l'organisation se trouve confrontée. Il doit s’assurer que le
processus de gestion des risques fonctionne efficacement. Il a ainsi besoin du type suivant d'informations (selon la
structure institutionnelle de l'IMF):
1. Les plans d'exploitation annuels, les budgets et les mises à jour;
2. le budget d'équipement et les mises à jour;
3. le résultat trimestriel pour l'IMF et ses unités ou activités ou secteurs régionaux d'exploitation;
4. les comptes-rendus de la réunion du Comité d’Audit et d'autres comités du Conseil;
5. les informations sur la rémunération des cadres dans les postes les plus élevés juste en- dessous du niveau
du Conseil, y compris la nomination ou la révocation du Directeur Financier et de l'Auditeur Interne;
6. les avis d’audience de justification, de poursuite et de pénalité qui sont substantiellement importants;
7. les accidents mortels ou graves, les événements dangereux, les problèmes matériels;
8. tout non-paiement significatif des obligations financières à et par l’institution, le non-remboursement
considérable de prêts et les rapports sur la dotation aux provisions pour créances douteuses;
9. toute question qui implique des demandes de dédommagements de nature substantielle mettant en cause
la responsabilité civile ou celle du fait des produits défectueux, qui peuvent avoir des retombées négatives
sur l'institution;
10. les précisions sur toute joint-venture («co-entreprises») ou tout accord de collaboration;
11. les opérations qui impliquent un paiement substantiel pour l’écart d’acquisition (Goodwill), le capital de
marque (Brand equity) ou la propriété intellectuelle;
12. les problèmes importants sur l’activité et les solutions proposées. Tout développement considérable en
termes de ressources humaines, comme la signature d'un accord salarial etc.;
13. la vente, si elle est significative, de valeurs de portefeuille, des filiales ou des actifs qui ne font pas
habituellement partie de ses activités;
14. les informations trimestrielles sur les expositions aux risques de change et les mesures prises par la
Direction pour limiter les risques de mouvement de change ouvert s’ils sont significatifs;
15. le non-respect des conditions règlementaires, légales et d’entrée sur le marché boursier et de devoirs envers
les actionnaires tels que le non-paiement des dividendes, le retard dans le transfert des actions etc.;
16. une matrice de gestion des risques régulièrement mise à jour;
17. une analyse régulière du portefeuille de crédits;
18. un examen trimestriel des plus grandes expositions aux risques de crédit et d'investissement;
19. tout prêt considérable à des parties liées; et
20. les procédures majeures de gestion des risques, les limites de risque, les systèmes d’'autorité de paiement
et de crédits.
A28
Annexe 9 : Modèle de matrice des décideurs

Annexes

Internes Externes
Implication dans les Président Comité des Comité d’Audit Comité de Comité des Administrateurs Directeur Cadre Fonction d’Audit Assemblée Fournisseurs Gouvernement/ Fournisseurs Clients
décisions Nominations et des Finances Collecte de Fonds Rémunérations Indépendants Général Intermédiaire Interne Générale des de capitaux autorités bancaires d’expertise
Actionnaires
X = Pourvoir d’influence
XX = Directement impliqué dans la prise de décision avec les autres acteurs
XXX = décideur principal
Annexes A29
Annexe 10:
COSO: Définition et zoom sur les règles applicables
aux petites entreprises
Le COSO (Committee of Sponsoring Organizations) a été mis en place suite à une initiative américaine du secteur
privé dans les années 80, destinée à aborder le problème de l'information financière frauduleuse en se concentrant
sur la gouvernance d’entreprise, les contrôles internes et les normes éthiques. Il comprend:
4 l'Institut Américain des Comptables Publics Certifiés (AICPA);
4 l’Institut des Auditeurs Internes (IIA);
4 l'Association Américaine de Comptabilité (AAA);
4 l’Institut des Directeurs Financiers (FEI); et
4 l’Institut des Comptables de Gestion (IMA).
Leur projet initial a été nommé le «Rapport de la Commission Treadway», publié en octobre 1987. La Commission
Treadway a développé un cadre de contrôle interne appelé «Cadre Intégré de Contrôle Interne». Le cadre définit le
contrôle interne au sens large et ne limite pas les contrôles internes à des contrôles comptables de l'information
financière. Le cadre promeut le concept qu’un contrôle interne efficace fait partie de la responsabilité de la
Direction et exige la participation de toutes les personnes au sein d'une organisation pour qu’il soit efficace. Depuis
lors, le cadre a été reconnu par les administrateurs, les membres du Conseil d’Administration, les autorités de
réglementation, les normalisateurs et les organisations professionnelles comme une approche appropriée globale de
contrôle interne.
Le COSO définit le contrôle interne, décrit ses composantes et fournit des critères en fonction desquels les systèmes
de contrôle peuvent être évalués. Il se consacre à fournir une orientation à la direction générale et aux entités de
gouvernance sur les aspects primordiaux de la gouvernance organisationnelle, de l'éthique des affaires, du contrôle
interne, de la gestion des risques d'entreprise, de la fraude et de la présentation de l'information financière. Le
modèle du COSO permet aux entreprises et aux organisations d'évaluer leurs systèmes de contrôle. Le COSO
aborde également les limites d'un système de contrôle interne: les erreurs du jugement humain, la mauvaise
compréhension des directives, les erreurs, une Direction qui outrepasse ses pouvoirs, la connivence et les
considérations coût / bénéfice.
Le COSO a élargi le Cadre pour comprendre les différents domaines de la gestion des risques d'entreprise. Il a
également établi des lignes directrices spécifiques à l’intention des petites sociétés cotées sur la façon d'appliquer le
Cadre dans la conception et la mise en œuvre d’un contrôle interne des états financiers peu coûteux. Ce guide («le
contrôle interne des états financiers – lignes directrices à l’intention des petites sociétés cotées», publié en 2006) est
basé sur 20 principes fondamentaux provenant des cinq composantes du Cadre de contrôle du COSO.
i) Environnement de contrôle
a. Intégrité et valeurs éthiques
Des valeurs saines, notamment celles de la direction, établissent les normes de conduite.
b. Conseil d'Administration
Le Conseil d’Administration devrait comprendre et superviser la présentation de l’information financière et
le contrôle qui lui est relatif.
c. Philosophie de la Direction et style d’opération
Ceux-ci soutiennent un contrôle efficace.
d. Structure organisationnelle
Celle-ci soutient un contrôle efficace.
A30 Annexes
e. Compétences de présentation de l’information financière

Certains employés devraient être compétents dans la présentation et le suivi de l'information financière.
f. Autorité et responsabilité
L’affectation appropriée des niveaux d'autorité et de responsabilité devrait permettre un contrôle efficace.
g. Ressources humaines
Les politiques et les pratiques qui leur sont connexes devraient être conçues et mises en œuvre pour
permettre un contrôle efficace.
ii) Évaluation des risques

a. Objectifs de présentation de l’information financière
La direction devrait indiquer clairement les objectifs.
b. Risques liés à la présentation de l’information financière
Les risques encourus dans la réalisation des objectifs devraient être analysés afin de déterminer comment ils
doivent être gérés.
c. Risques de fraude
Les anomalies significatives dues à la fraude sont explicitement prises en compte dans l'évaluation des
risques.
iii) Activités de contrôle

a. Intégration à l'évaluation des risques
Les mesures de contrôle devraient aborder les risques.
b. Section et développement des activités de contrôle
Leur coût et leur potentiel d'efficacité dans l'atténuation des risques devraient être considérés.
c. Politiques et procédures
Les politiques devraient être élaborées et transmises dans toute l'entreprise. Les directives de la direction
doivent être appliquées en utilisant les procédures correspondant aux politiques.
d. Technologie de l'information
Les contrôles de la Technologie de l’Information devraient être mis en œuvre pour soutenir la réalisation des
objectifs.
iv) Information et communication

a. Présentation de l'information financière
Les informations pertinentes devraient être identifiées, enregistrées, utilisées à tous les niveaux et diffusées.
Leur forme et leur ponctualité devraient soutenir la réalisation des objectifs.
b. Informations de contrôle interne
Les informations requises par les autres composantes de contrôle devraient être identifiées, enregistrées et
diffusées. Leur forme et leur ponctualité devraient permettre au personnel de s'acquitter de ses
responsabilités.
c. Communication interne
Celle-ci soutient la compréhension et la réalisation des objectifs de contrôle, les processus et les
responsabilités à tous les niveaux.
d. Communication externe
Les facteurs influant sur l'atteinte des objectifs devraient être communiqués aux parties externes à la société.
Annexes A31
v) Surveillance
a. Evaluations continues et différenciées
Celles-ci permettent à la Direction de déterminer si le contrôle est présent et fonctionne bien.
b. Rapports de défaillances
Celles-ci devraient être identifiées et communiquées au bon moment aux responsables de l'action
corrective. La Direction et le Conseil d’Administration devraient aussi être notifiés si nécessaire.
A32 Annexes
Annexe 11:
Types de risques encourus par les IMF
Les IMF courent quatre catégories de risques au cours de leurs opérations:
n risque du portefeuille de crédits;
n risque opérationnel;
n risque de marché financier et
n risque économique.
L’Annexe 11 définit de manière plus détaillée chacune de ces catégories de risque ainsi que les différents types de
risques que comprend chaque catégorie. Reportez-vous à l'Annexe 1, de la cinquième à la huitième études de cas,
pour un ensemble de cas accompagnant la présente section. Ils invitent le lecteur à observer une situation vécue par
une IMF dans la région, à examiner les problématiques de gestion des risques en découlant et la réaction de l'IMF,
et à réfléchir à une réaction appropriée dans une situation similaire de l'environnement du lecteur.
1. Risques du portefeuille de crédits

Le risque du portefeuille de crédits constitue le risque sur les bénéfices ou sur le capital, découlant des prêts en
retard ou non remboursés.
C'est l'un des domaines de risque le plus élevé pour les IMF étant donné que les encaissements et les décaissements
de crédit s’effectuent souvent en espèce et peuvent se produire dans des zones isolées. Le risque du portefeuille de
crédit englobe à la fois la perte de revenus résultant de l'incapacité de l'IMF à recueillir les bénéfices d’intérêt
prévus et la perte en principal résultant de crédits en souffrance.
Risque de transaction (en se référant à la mission commerciale de l’IMF)

Le risque de transaction se réfère au risque de crédit individuel. Les IMF atténuent le risque de transaction à travers
les techniques de sélection des emprunteurs, les critères de souscription, les procédures de qualité pour le
décaissement, le contrôle et l’encaissement de crédits.
Comme les IMF offrent de nombreux petits crédits à court terme, un fort degré de vérifications n’est pas rentable,
suscitant plus de risques d’erreurs et de fraude. La qualité du système d’information de crédit de l’IMF est aussi
primordiale. Un autre point spécifique dans les IMF, par rapport aux banques commerciales, est l'absence fréquente
de garanties comme moyen d'atténuation des risques.
Toutefois, des étapes clés pour réduire le risque de transaction existent. Pour les IMF, elles comprennent:
n des procédures simples, normalisées et cohérentes pour les opérations de caisse dans toute l'IMF;
n des contrôles internes préventifs efficaces qui sont intégrés dans les procédures quotidiennes pour réduire
le risque d'erreur humaine et de fraude au niveau des agences;
n des contrôles internes renforcés (par l’audit interne) pour tester et vérifier l'exactitude de l'information et le
respect des politiques et procédures;
n l’utilisation de systèmes informatiques et la limitation de la fréquence de saisie manuelle des données,
réduisant ainsi le risque et la fréquence des erreurs humaines; l’édition régulière des portefeuilles de crédit
pour une revue et une double vérification des données par les agents de crédit;
n un suivi rapproché (hebdomadaire) des crédits impayés et des calendriers de remboursement, même s’ils
doivent être effectués manuellement dans les petites institutions.
Annexes A33
Risque de composition du portefeuille

Une considération importante dans la lutte contre le risque du portefeuille de crédit réside dans le risque inhérent à
la composition du portefeuille global de crédits. Les politiques de diversification (évitant la concentration dans un
secteur ou une région particulière), la taille maximale des prêts, les types des prêts et les structures des prêts
diminuent le niveau de risque du portefeuille.
La Direction doit revoir en permanence l'ensemble du portefeuille pour évaluer la nature des impayés du
portefeuille, rechercher des tendances géographiques et des concentrations par secteur, produit et agence. En
surveillant la situation générale des impayés, la Direction peut s’assurer que l'IMF dispose de réserves suffisantes
pour couvrir les pertes potentielles.
Les IMF ont développé des méthodologies de crédit très efficaces qui réduisent le risque de crédit du portefeuille lié
aux prêts accordés aux microentreprises, y compris le crédit solidaire, les garanties solidaires et la surveillance par
les pairs. D'autres questions clés qui influent sur le risque du portefeuille de crédit d’une IMF comprennent sa
diversification, la réalisation de plus gros crédits individuels et la limitation de l'exposition à certains secteurs (par
exemple, les prêts agricoles ou saisonniers). Chaque type de prêt dispose d’un profil de risque spécifique et
nécessite des structures de prêt et des directives de souscription uniques. Il est essentiel de surveiller attentivement
la croissance des prêts et la qualité du portefeuille afin de mieux comprendre la croissance (par exemple, le nombre
de crédits par client, la taille moyenne des crédits et la croissance du nombre d'emprunteurs) afin de ne pas laisser
la croissance masquer l’augmentation des impayés.
Pour améliorer le suivi du portefeuille, il est fortement recommandé de constituer un comité de gestion dédié,
probablement sur une base mensuelle, avec le Directeur Général, le responsable des risques et les représentants des
équipes commerciales afin d'examiner les caractéristiques du portefeuille, notamment le calendrier de maturité, les
crédits en retard, les cas de rééchelonnement, les domaines de concentration des risques et les provisions en se
basant sur le nombre de jours de non-performance. Ce type de comité peut être constitué même dans les plus
petites IMF.
2. Risques opérationnels
Risque de dérive de la mission sociale

Manquer de services financiers appropriés destinés à la clientèle ciblée représente pour l’IMF le risque de ne pas
pouvoir réaliser l'un de ses principaux objectifs. Par exemple, la poursuite de la croissance pour améliorer la
viabilité financière conduit parfois à des «dérives de mission», résultant en une perte de focus sur le service des
clients à faible revenu. La pression visant à élargir le portefeuille de crédits et à maintenir un taux faible d’impayés
peut encourager les agents de crédit à sélectionner des clients plus riches ayant des demandes de prêts plus
importantes.
Risque de Fraude
La tromperie intentionnelle ou délibérée pour des gains personnels frauduleux ou illicites commise par un employé
ou un client représente un risque opérationnel majeur. Les actions intentionnelles, la manipulation de données ou
de documents, ou l'abus de position, de politiques, de procédures et de documents appartenant à l'IMF, en vue de
réaliser des gains personnels, peut détériorer à la fois l’état financier et la réputation de l'institution. La fraude,
également appelée risque d'intégrité, peut entraîner de lourdes pertes.
Le type le plus courant de fraude dans une IMF est le vol direct de fonds par les agents de crédit ou par d'autres
membres du personnel de l’agence. D'autres formes d'activités frauduleuses comprennent la création d'états
financiers trompeurs, des pots de vin et des prêts fantômes. Des contrôles internes efficaces jouent un rôle clé dans
la protection contre la fraude au niveau de l’agence, comme le personnel de terrain s’occupe du grand nombre de
A34 Annexes
clients et des fonds de l’IMF. Bien que les risques de fraude existent dans toutes les institutions financières, s’ils ne
sont pas contrôlés, ils vont inévitablement augmenter puisque que les comportements frauduleux ont tendance à
être appris et partagés par les employés.
Tableau A3 : Indices de détection de fraude21

Indices de danger Exemples de problèmes qui peuvent en résulter
Un employé dépasse son champ de responsabilités. Un individu négocie des contrats et assume la
responsabilité d’approuver les factures en vue d’obtenir
des pots-de-vin.
Une réduction irrégulière ou perte de l’activité d’un Les employés clés créent un partenariat tacite avec un
client habituel. nouveau concurrent.
Petite entreprise sans propriétaire. Un employé ou un directeur d’une IMF rembourse ses
dettes personnelles au moyen des fonds de l’entreprise.
Un agent de crédit a aussi l’autorité d’approuver les Les évaluations d’actifs ou l’information financière sont
crédits. surévaluées et des crédits sont accordés en échange de
pots-de vin.
Il s’avère qu’un employé vit au–delà de ses moyens. Un employé commet un détournement de fonds afin
d’avoir un standard de vie élevé.
Des contrats à durée indéterminée avec les clients Le superviseur doit croire l’agent de crédit ou le client
et les fournisseurs. sur parole en l’absence d’accords ou de documents
écrits ou lors de contrats à durée indéterminée.
Deux principes sont prédominants:

i. L'utilisation de mesures préventives pour réduire la fraude (intégrées dans la conception des politiques et
des procédures opérationnelles).
ii. L'importance des visites aux clients pour vérifier les informations de l’agence (la meilleure façon de
découvrir la fraude et d’empêcher tout abus commis par un agent de crédit est de laisser quelqu'un d'autre
que l'agent de crédit visiter le client pour vérifier les soldes de compte. Cette personne doit avoir une
bonne compréhension du processus de prêt).
La cinquième étude de cas: gérer des menaces - perte du contrôle des contrôles à la page A8 de l’Annexe 1
examine le cas d'une IMF qui ne disposait pas de contrôles adéquats pour prévenir et découvrir les cas de fraude.
Elle demande à ses lecteurs comment l'IMF pourrait mieux faire afin d'éviter et de gérer les crises de fraude.
Risque d’erreurs et de défaillance du système

Les erreurs involontaires qui créent des informations et des rapports non fiables ou entraînent la perte d’actifs,
peuvent se produire en raison du manque de formation et de capacité, d’une croissance rapide ou d’un nombre
insuffisant de personnel. Les erreurs de jugement ou d'interprétation des politiques, des procédures, des documents
ou des transactions en espèce peuvent entraîner de petites ou grandes pertes pour l’IMF. L'intégrité des systèmes
d'information, qu'ils soient manuels ou informatisés, doit être protégée afin de prévenir ce risque.
21
Guide d’outils de contrôle et d’audit interne d’une IMF, août 2007.
Annexes A35
Risques relatifs aux dépenses générales

Comme dans toutes les entreprises, le cycle de dépenses comprend principalement le paiement des achats et le
livre de paie. Les politiques d'achat doivent exposer les procédures d'approbation des demandes de biens ou de
services, le processus d'offre ou de soumission, les niveaux d'approbation, la préparation et la signature des
chèques ou l’émission de liquidités et la réception et le stockage des biens. Le livre de paie comprend les fonctions
de décaissement de la comptabilité pour toutes les dépenses salariales, les déductions, les avantages, les avances et
autres ajustements.
Tous ces processus impliquent de grandes quantités de flux de trésorerie et doivent donc être protégés afin d'éviter
les pertes. Dans les petites Institutions de Microfinance, la question clé est de garder un contrôle étroit sur les
moyens de paiement. Par exemple, les signatures de chèques et les retraits importants d’espèces doivent être limités
à la Direction.
Risque de sécurité relatif aux actifs et au personnel

Il s'agit du risque de vol ou de dommages causés à la propriété ou à la personne. Les IMF – qu’elles soient grandes
ou petites - englobent des personnes, du papier et de l'argent. L'argent, notamment la forte utilisation de liquidités
dans la plupart des IMF, crée un risque de sécurité pour les capitaux et les personnes. Bien que le passage aux
services bancaires et aux transferts d’argent électroniques reste à la traîne dans la plupart des régions du monde,
cette technologie va permettre de réduire considérablement les risques de sécurité causés par les transactions en
espèce.
Beaucoup d'IMF ne disposent pas de politiques spécifiques en place pour la gestion des actifs immobilisés à part
dans le cadre des achats. Les risques sont toutefois souvent plus grands parce que les coûts sont plus élevés. Les
contrôles commencent par un budget d'investissement approuvé au préalable et des critères pour l'utilisation des
actifs. En outre, il devrait y avoir des politiques pour l'identification/l’inventaire des actifs, l'amortissement, la
cession et les procédures et l'enregistrement de la cession des actifs.
Risque lié à l'environnement physique

Des catastrophes naturelles (par exemple un tremblement de terre, des inondations, etc.) peuvent se produire.
L'infrastructure physique peut ne pas être appropriée pour réduire ces risques (dans les agences et/ou dans la
structure centrale). Certaines zones rurales peuvent être sujettes à des inondations presque chaque année. Les
sécheresses toucheront également les populations rurales pauvres qui sont tributaires de l'agriculture ou de
l’agroalimentaire. Ces catastrophes naturelles touchent non seulement les clients et leurs entreprises, mais aussi les
IMF qui les servent. Pour les IMF qui sont vulnérables aux catastrophes naturelles, l'élaboration d'un plan d'urgence
qui peut être mis en œuvre immédiatement dans le cas d'un tel événement, s’avère essentielle.
Des maladies comme la pandémie du VIH / sida constituent également une menace majeure pour les personnes
productives d'âge moyen, présentant des risques au marché ciblé de l'IMF et à son personnel. L'importance de ce
type de risque dépend beaucoup du pays et de la région où l'IMF opère.
Risque lié aux ressources humaines

Pour de nombreuses IMF, la croissance a pesé sur leur capacité à former de nouveaux gestionnaires issus des rangs,
amenant par des promotions rapides des personnes ayant moins d'expérience à occuper les postes de Direction (par
exemple les nouveaux directeurs d’agence). Le risque d’avoir une piètre gestion des opérations par des cadres
inexpérimentés peut être aggravé par des insuffisances en termes de planification des ressources humaines ou d’un
investissement en formation. Lorsque la formation de l’employé ne correspond pas à son champ de responsabilité,
le risque opérationnel augmente dans l'organisation.
L'IMF peut réduire le risque opérationnel en élargissant prudemment le personnel et en s’assurant que les intérêts
des employés sont alignés avec ceux des objectifs de l'organisation. Une bonne communication de la part des
cadres supérieurs destinée à renforcer la culture de l'IMF et l'engagement à l'intégrité et au service de qualité
devrait également motiver les nouveaux employés ainsi que les employés existants qui sont invités à améliorer leur
performance.
A36 Annexes
Risque lié au plan de continuité

La microfinance étant un secteur jeune, de nombreuses IMF commencent tout juste à connaître la première
transition passant d’une gestion par un directeur fondateur à son successeur. Pour maintes IMF, une Direction
dynamique et charismatique constitue un outil clé de motivation et de gestion des risques pour les employés et les
administrateurs, offrant une vision unificatrice et un sens fort d’engagement et de mission à l’égard de l’organisation.
Pour d’autres, la transformation en une institution financière réglementée pourrait exiger une nouvelle Direction.
Parallèlement, les dirigeants actuels pourraient choisir de retourner aux ONG d’origine pour poursuivre des activités
plus orientées vers le développement. Alors que le changement de Direction fait partie de la croissance et de
l’évolution vers un secteur mature, peu d’IMF ont planifié la succession inévitable de la Direction. Les IMF ne
doivent pas attendre que leur personnel clé de Direction approche de la retraite parce que le besoin d’un
successeur n'est pas toujours prévisible.
Risque lié à la technologie

Les IMF ont besoin de contrôler la croissance pour laisser le temps de développer des systèmes internes et de
préparer le personnel aux changements dans les systèmes et les technologies.
Risque lié aux nouveaux produits

Le risque lié aux nouveaux produits réside dans la perte potentielle qui pourrait résulter d’un produit qui n’a pas eu
de succès voire a nui à l’IMF. Comme plusieurs IMF essaient de développer de nouveaux produits, l’identification et
la gestion de ce risque s’avèrent de plus en plus importantes.
Les risques clés liés aux nouveaux produits comprennent:
n les problèmes liés à la conception de produits: des problèmes relatifs au type de crédit, à son utilité ou à la
durée du crédit, qui pourraient augmenter le risque du portefeuille. Les tests pilotes de produits sont
essentiels pour atténuer ce risque;
n les problèmes de formation où les agents de crédit ne sont pas suffisamment formés pour pouvoir
comprendre la nature du produit ou effectuer une évaluation appropriée du risque de crédit;
n les distorsions du marché, comme par exemple des effets pervers qui encouragent les agents de crédit à
émettre les nouveaux crédits sans accorder une attention adéquate aux encaissements ni les assurer avec
discipline;
n les effets pervers où une idée géniale d’un produit pourrait résulter en des dommages involontaires vis-à-vis
de l’institution; par exemple, les nouveaux produits d’épargne offrant des taux plus élevés pourraient attirer
une forte demande mais pourraient aussi augmenter excessivement le coût des ressources;
n les états de gestion où le nouveau produit est mélangé avec l'ensemble du portefeuille pourraient masquer
la situation des impayés;
n la non-affectation de tous les coûts unitaires liés au nouveau produit, ce qui peut fausser les prévisions de
revenus; et
n le manque de conformité aux exigences réglementaires.
Par exemple, les Institutions de Microfinance en milieu rural qui introduisent des produits de prêts agricoles
s'exposent à de nouveaux risques. Le risque de catastrophe naturelle peut réduire les cultures agricoles pour
plusieurs emprunteurs simultanément, ce qui accroît les risques de crédit et de liquidité. Pour minimiser les risques,
il convient pour les prêts agricoles, d’éviter une concentration géographique et de diversifier les portefeuilles en
accordant des prêts à des types différents d'agriculteurs.
La sixième étude de cas: croissance incontrôlée - Expérience d'un pays à la page A10 de l'Annexe 1 aborde le cas
d'une IMF qui s’est trouvée face à une série de risques opérationnels qui s’accentuaient et se renforçaient
mutuellement, entraînant un déclin rapide de la qualité du portefeuille. Dans cette étude, on demande au lecteur de
réfléchir à la façon dont de multiples parties prenantes pourraient avoir contribué au problème et aux mesures
supplémentaires que l'IMF aurait pu adopter pour limiter l'impact du problème.
Annexes A37
3. Risque lié aux marchés financiers

La plupart des Institutions de Microfinance a investi la majeure partie de ses ressources dans le développement
d'une méthodologie qui réduit les risques de crédits individuels et dans le maintien de la qualité des portefeuilles.
En plus de traiter les risques du portefeuille de crédit, l’activité d'une institution financière est une activité de
transformation: c’est-à-dire consistant à gérer les risques de liquidité - qui comprennent les risques de
refinancement, les risques liés à la gestion bilantielle (y compris les risques de taux d'intérêt et de change) - les
risques de liquidité générale et d’autres risques de marché. Les Institutions de Microfinance qui utilisent les dépôts
d'épargne comme source de financement des crédits doivent avoir suffisamment de liquidités pour financer les prêts
et les retraits au moyen de l'épargne. Ces IMF qui s'appuient sur les déposants et sur les autres sources d’emprunt
de fonds sont également vulnérables aux changements des taux d'intérêt. La gestion des risques de liquidité exige
une fonction trésorerie solide, généralement centralisée au sein de la structure centrale, qui gère le risque de
liquidité générale, le risque de taux d'intérêt et le risque du portefeuille d'investissement. Comme les IMF ont plus
de choix dans les sources de financement et une plus grande différenciation de produits parmi les actifs de crédit, il
devient de plus en plus important de bien gérer ces risques.
Risque lié au refinancement

Il s'agit d’un besoin continu d’accéder à des fonds empruntés. Les IMF ont tendance à dépendre d’un nombre limité
de prêteurs, notamment si elles choisissent de limiter leurs dettes à des fonds en monnaie locale pour réduire le
risque de change. De nombreuses IMF sont aussi dépendantes de la dette à taux subventionné, ce qui limite
davantage leurs options étant donné que leurs sources de financement peuvent avoir des budgets fixes. La capacité
d’attirer de l’épargne pour financer les fonds de prêts constitue un moyen d'atténuer ce risque; mais la plupart des
IMF dans le monde arabe manquent d’un cadre réglementaire à cet effet.
Risque lié à la gestion bilantielle

Le risque lié à la gestion bilantielle résulte de la variation (ou manque de variation) dans la durée de prêt, les taux
d'intérêt et les devises. Ces risques augmentent et deviennent plus complexes au fur et à mesure que l'IMF se
développe et élargit sa gamme de services financiers pour inclure l'épargne. L'institution doit aligner les échéances,
les taux d'intérêt et les structures monétaires de ses actifs (portefeuilles de crédits et d'investissement) et ses passifs
(les ressources et les dettes financières) afin de réaliser une croissance durable. Par exemple, les IMF doivent être en
mesure d’équilibrer la position de change et les types de taux (fixe, variable) de financement et de l’octroi de crédits
si elles sont capables d’accepter des dépôts en monnaie locale. Toutefois, il n'est pas courant pour une IMF de
répercuter les changements dans le coût de ses ressources aux clients à court terme, comme dans les banques, donc
les écarts doivent être comptabilisés. Si le financement est en devises, l'IMF doit effectuer une analyse d’écart par
devise, pour expliquer les variations du taux d'intérêt pour les différentes devises.
Risque lié au taux d'intérêt

Le risque lié au taux d'intérêt découle de la possibilité d'un changement dans la valeur des actifs et des passifs en
réponse aux variations des taux d'intérêt du marché.
Dans les IMF, le plus grand risque de taux d'intérêt se produit lorsque le coût des ressources augmente plus vite que
l'institution ne se montre capable ou prête à ajuster ses taux de prêt. Le coût des ressources peut parfois dépasser
les intérêts réalisés sur les prêts et les investissements, entraînant une perte pour l'IMF.
Les changements de taux d'intérêt peuvent aussi toucher le produit des commissions, puisque la plupart des
produits des commissions sont associés aux produits de prêt qui sont sensibles aux taux d'intérêt. La gestion des
risques de taux d'intérêt compte beaucoup pour les IMF qui octroient des crédits à long terme et s'appuient sur les
marchés des capitaux pour une grande partie de leurs fonds. Dans la plupart des environnements, les taux d'intérêts
versés aux épargnants ont tendance à changer plus lentement. Les IMF qui opèrent dans les économies
inflationnistes se trouvent face à plus de problèmes liés à la gestion bilantielle.
A38 Annexes
Voici deux approches fréquentes en matière de gestion du risque de taux d'intérêt:

n Afin de réduire le décalage entre les dettes à taux variable à court terme (par exemple les dépôts d'épargne)
et les prêts à taux fixe à long terme, les gestionnaires peuvent refinancer une partie des emprunts à court
terme avec des emprunts à taux fixe à long terme. Il pourrait s’agir d’offrir un produit d’épargne sur un ou
deux ans et, en parallèle, emprunter des fonds provenant d'autres sources pour une durée de cinq à dix
ans. Une telle mesure réduit le risque de taux d'intérêt et de liquidité, même si l'IMF paie un taux un peu
plus élevé pour se financer.
n Pour accroître leur rentabilité, les IMF peuvent volontairement «décaler» les actifs et les passifs en
anticipant les variations des taux d'intérêt. Si les gestionnaires bilantiels pensent que les taux d'intérêt vont
chuter dans un proche avenir, ils peuvent décider d’octroyer plus de crédits à long terme aux taux fixes
actuels et peuvent raccourcir la durée des emprunts de l'IMF.
De nombreuses banques maintiennent un modèle financier qui reflète le portefeuille d'investissement et le
portefeuille de crédits afin de pouvoir tester la sensibilité de l'institution à une augmentation ou une diminution des
taux d'intérêt. La sensibilité d'une IMF aux fluctuations des taux d'intérêt peut influencer de manière significative la
rentabilité à court et à long terme.
Risque lié au taux de change

Le risque lié au taux de change est le risque de perte en bénéfices ou capital comme conséquence des fluctuations
des valeurs des devises. Les Institutions de Microfinance ont affaire le plus souvent au risque lié au taux de change
quand elles empruntent ou mobilisent de l'épargne en une certaine devise et octroient des crédits en une autre. Par
exemple, les IMF qui offrent des comptes d’épargne en dollar et accordent des prêts en monnaie locale, risquent
d’essuyer une perte financière si la valeur de la monnaie locale se déprécie face au dollar. En revanche, si la valeur
de la monnaie locale se renforce par rapport au dollar, l'IMF réalise alors un gain financier.
En raison de la gravité potentielle du risque, une IMF devrait éviter de financer le portefeuille de crédits au moyen
de devises étrangères à moins qu’elle ne puisse faire correspondre ses engagements envers l’étranger à des actifs
étrangers d'équivalentes durée et échéance.
Certaines IMF ont également utilisé des échanges de taux d'intérêt ou des contrats futurs afin de «verrouiller» un
taux de change donné, protégeant ainsi l'IMF de l'incertitude.
Risque lié au portefeuille d'investissement

Pour certaines IMF, un pourcentage significatif des actifs de l'institution (un tiers) sont sous forme d’espèces et
d’investissements plutôt que sous forme de prêts. Le portefeuille d’investissement représente la source de fonds pour
les provisions, les charges d'exploitation et les prêts futurs, ou pour d'autres investissements productifs. Il peut
également se limiter à une situation temporaire. Le risque du portefeuille d'investissement se réfère principalement
aux décisions d'investissement à long terme plutôt qu’aux décisions liées à la gestion à court terme de trésorerie ou
de liquidités.
Le portefeuille d'investissement doit équilibrer les risques de crédit (des investissements), les objectifs de revenus, et
le temps de placement pour répondre aux besoins de liquidités à moyen et long terme. Une approche agressive de
gestion de portefeuille maximise le produit des placements en investissant dans des titres à risque élevé. Une
approche plus conservatrice met l'accent sur des placements plus sûrs et des rendements plus faibles.
La plupart des institutions financières ont des politiques qui établissent les paramètres pour les investissements
acceptables dans le portefeuille d’investissement et celles-ci vont d’une politique très conservatrice à la politique la
plus agressive pour une partie du portefeuille d’investissements. Ces politiques fixent des limites aux types
d’investissements permis ainsi qu’au degré de concentration acceptable pour chaque type d'investissement.
Annexes A39
Risque lié à la liquidité

Le risque lié à la liquidité constitue la possibilité d’avoir des effets négatifs sur les intérêts des propriétaires, des clients
et d’autres parties prenantes de l’institution financière résultant de l’incapacité à respecter les obligations de liquidité
de manière ponctuelle et rentable.
Le risque de liquidité découle habituellement de l'incapacité de la Direction à bien anticiper et bien planifier les
changements dans les sources de financement et les besoins de trésorerie. La gestion efficace des liquidités exige le
maintien de liquidités disponibles suffisantes (pour répondre aux retraits des clients, décaisser les prêts, gérer les effets
à payer et financer les pénuries de liquidité imprévues) tout en investissant de même autant de fonds que possible
pour maximiser les bénéfices (consacrant les liquidités aux prêts et aux investissements sur le marché). Les autorités
réglementaires imposent souvent une garantie sous forme d'un taux de provisions ou de liquidités ou des limites sur
les concentrations envers une source unique de financement.
Un prêteur doit être en mesure de remplir les engagements de paiement au comptant lorsqu’ils viennent à échéance
et doit aussi répondre aux demandes de nouveaux prêts et de retraits d'épargne de la part des clients. Ces
engagements peuvent être respectés en s'appuyant sur la quantité de liquidité disponible, en utilisant les flux de
trésorerie courants, en empruntant des liquidités ou en convertissant des actifs disponibles en liquidités.
La septième étude de cas: Gestion opérationnelle des flux de trésorerie à la page A12 de l’Annexe 1 analyse le cas
d'une IMF qui a commencé à connaître des déséquilibres de flux de trésorerie au niveau de ses agences. Elle
examine les causes à l’origine de cette situation et demande aux lecteurs de considérer plusieurs éléments impliqués
dans le risque de liquidité et la façon dont ils sont liés. Le Tableau A4 ci-dessous décrit un ensemble d'outils que les
directeurs financiers au sein de l’IMF peuvent utiliser pour évaluer et gérer les différents types de risques de marchés
financiers.
A40 Annexes
4. Risques stratégiques
Risque lié à la concurrence

Dans certains marchés, la concurrence entre les IMF s’accroît. La familiarité avec les services des concurrents, la
position, le prix et la vente de ses propres services, constituent un élément clé pour une réaction en temps opportun
et pour la prise de décisions stratégiques. La «concurrence» pour le personnel pose aussi un risque énorme. Une
grande IMF qui souhaitait élargir ses opérations, a récemment recruté 24 des 36 membres du personnel de terrain
d'une IMF beaucoup plus petite qui opérait déjà dans la même région.
Risque pays et risque politique

L'instabilité politique, les troubles civils ou même la guerre peuvent constituer une menace majeure pour la
continuité des activités dans certains pays. D’autres risques politiques comprennent le risque d'expropriation (le
risque que le gouvernement réclame ou saisisse les actifs d'une institution) et le risque de transfert (le risque que le
gouvernement bloque ou restreigne le transfert international de fonds).
La huitième étude de cas: Gestion en temps de guerre à la page A13 de l'Annexe 1 examine le cas d'une IMF qui a
été obligée de gérer les activités au cours d’une guerre soudaine qui a eu d’importantes répercussions sur la vie et
les activités des clients ainsi que sur le portefeuille de l'IMF. L’étude demande aux lecteurs d'évaluer les principaux
risques politiques que courent leurs institutions et d'envisager des stratégies d'atténuation.
Risque lié à l’environnement économique général

La dévaluation de la monnaie, l'inflation, la montée du chômage et les crises économiques ont des impacts négatifs
sur l'institution et ses clients. Elles peuvent diminuer leur capacité de rembourser les prêts ou d'augmenter les
dépôts.
Risque lié à l’environnement réglementaire

Ce risque comprend tous les risques liés aux règlements existants ou changeants et qui sont en rapport avec le
secteur bancaire, le droit du travail, l'exécution des contrats et d'autres politiques qui influent sur les IMF. Certaines
Banques Centrales interdisent l’encaissement, la mobilisation et l'utilisation de l'épargne des clients à moins que
l'IMF ne soit inscrite et agréée à cet égard.
Le risque lié à la conformité découle des violations ou du non-respect des lois, des règles et des règlements, des
pratiques recommandées, ou des normes d’éthique, qui varient d'un pays à l'autre. Les coûts de la non-conformité
aux normes, aux règles, aux règlements ou aux lois vont de l'amende et des procès jusqu’à l'annulation des
contrats, la perte de réputation ou d’opportunités, ou l'arrêt de l’activité par les autorités de réglementation. De
nombreuses organisations non gouvernementales qui travaillent dans la microfinance choisissent de se transformer
en entités réglementées, ce qui les expose à des risques réglementaires et de conformité. Même les ONG de
microfinance qui ne sont pas transformées sont de plus en plus soumises à des réglementations externes. En outre,
les ONG qui choisissent de ne pas se transformer (ou n’en sont pas capables, bien que des entreprises privées leur
fassent concurrence) courent des risques de concurrence si elles ne sont pas en mesure d'obtenir des prises de
participation en capital.
Établir une bonne relation de travail avec les autorités réglementaires constitue une stratégie utile. Quel que soit son
statut réglementaire formel, une IMF devrait encourager la communication ouverte avec les autorités afin de
s’assurer qu’ils comprennent l'IMF et pour avoir l’opportunité de dissiper les problèmes potentiels.
Annexes A41
Risque lié à l’image et à la réputation

Le risque lié à la réputation correspond au risque qui touche les bénéfices ou le capital et qui découle d’une
opinion publique négative influençant la capacité d'une IMF à vendre des produits et des services ou son accès aux
fonds en capital ou en liquidités. Les réputations sont beaucoup plus faciles à perdre qu’à forger et devraient être
estimées à leur juste valeur en tant qu’actif incorporel de toute organisation.
Les IMF les plus prospères ont cultivé soigneusement leur image auprès d’un public spécifique tel que les clients
(leur marché), les bailleurs de fonds et les investisseurs (leurs sources de capital), les autorités de réglementation ou
les fonctionnaires.
L’image d’une IMF parmi les clients de la communauté qu'elle sert s’avère essentielle à promouvoir un fort taux de
remboursement et une activité commerciale continue. L’image et la réputation dans la communauté ne viennent pas
seulement de l'information réelle et concrète sur l’IMF. Elles tiennent aux conceptions des clients et à la satisfaction
qu'ils ressentent envers l'institution, à la façon dont ils se sentent traités et leur appréciation des services fournis.
La dérive de la mission sociale, identifiée comme un risque opérationnel, peut aussi influencer le risque lié à la
réputation. Si les parties prenantes externes s’aperçoivent que l'organisation a dévié de sa mission, sa réputation
risque alors d’être compromise.
A42 Annexes
Annexe 12:
Bâle II: Définitions et zoom sur le projet
de règles d’application des principes fondamentaux
de Bâle à la Microfinance de Dépôt
La pierre angulaire de la réglementation bancaire internationale est le Comité de Bâle sur la Supervision Bancaire
(BCBS) qui a été le premier à introduire le cadre des normes internationales d'adéquation des fonds propres. Ce
cadre a été adopté comme la structure sous-jacente de toute la réglementation bancaire d’adéquation des fonds
propres dans tous les pays du G10 ainsi que dans beaucoup d’autres pays autour du monde. Aujourd'hui, plus de
100 pays sont censés mettre en œuvre les dernières directives fixées par le Comité de Bâle (BCBS), également
dénommé l'Accord de Bâle II, qui ont été publiées en juin 2004 et dont la mise œuvre débuta en 2007. Les
régulateurs dans la plupart des juridictions du monde projettent de mettre en œuvre le nouvel Accord, avec des
calendriers et des restrictions très variés sur l'utilisation des différentes méthodologies.
La Présidente de la Compagnie Fédérale d'Assurance des Dépôts Bancaires (FDIC) américaine Sheila Bair a
expliqué en juin 2007 le but des exigences de fonds propres pour les banques, telle que cet accord: «Il y a de fortes
raisons de croire que les banques maintiendront moins de fonds propres- pas plus- si elles sont laissées à elles-
mêmes, qu’il ne serait prudent. En effet, les banques bénéficient de filets de sécurité implicites et explicites du
gouvernement. Investir dans une banque est perçu comme une valeur sûre. Sans réglementation appropriée des
fonds propres, les banques peuvent opérer sur le marché avec peu ou pas de capital. Les gouvernements et les
assureurs de dépôts finissent par en être tenus responsable et par encourir une grande partie du risque et du coût de
l'échec. L'histoire montre que ce problème est bien réel…comme nous l'avons vu avec la crise américaine du
système bancaire et des caisses d'épargne à la fin des années 1980 et 1990. Le prix final à payer pour une
règlementation inadéquate des fonds propres peut être très lourd. Bref, les régulateurs ne peuvent pas laisser
totalement aux banques les décisions relatives aux fonds propres».
Bâle II s'éloigne de l'approche de Bâle I pour ce qui est de la mesure des risques («une approche unique», un cadre
simple qui pourrait être facilement mis en œuvre dans les pays ayant des pratiques bancaires et comptables
différentes) et tente d'améliorer l'adéquation des fonds propres selon deux dimensions importantes:
n L'élaboration d'une réglementation des fonds propres qui englobe des conditions de fonds propres
minimums, mais aussi une revue de supervision et une discipline de marché.
n Une augmentation substantielle de la sensibilité au risque des fonds propres minimums obligatoires.
Les principales composantes de Bâle II peuvent être définies comme suit:
i) Conditions de fonds propres minimums

a. Définition des Fonds Propres
Le capital réglementaire de crédit est divisé en deux catégories: le capital dit Tier-1 (constitué
essentiellement des fonds des actionnaires – fonds propres et bénéfices non distribués) et le capital dit
Tier-2 (comprend des dettes subordonnées à long-terme, d'autres titres hybrides admissibles et des
provisions telles que les provisions de pertes sur crédits). Le capital Tier-1 doit couvrir au moins 50 pour
cent du capital total.
Annexes A43
b. Définition des Actifs Pondérés en Fonction du Risque (RWA)

Avant d'être comparées au capital par le ratio d’adéquation des fonds propres présenté dans la partie c, les
expositions au risque doivent être converties en actifs équivalents de crédit. Cela s’effectue en mesurant les
trois principaux types de risque que court la banque: le risque de crédit, le risque opérationnel et le risque
de marché. Les autres risques ne sont pas considérés comme quantifiables à ce stade.
Le risque lié au crédit peut être calculé selon trois méthodes selon le degré de sophistication, à savoir
l'approche standardisée et les méthodes dites IRB-Fondation et IRB-Avancée. IRB est le sigle de «Internal
Rating-Based Approach» qui signifie l’approche basée sur la notation interne. Pour le risque opérationnel, il
existe trois différentes approches - l'approche d’indicateur de base, l’approche standardisée et la mesure
interne. Pour le risque lié au marché, l'approche privilégiée est la VaR «Valeur à Risque (value at risk)».
La mesure du risque opérationnel a été introduite par Bâle II. Les nouvelles méthodes définies pour le
calcul du risque de crédit présentent une complexité croissante et une sensibilité au risque. Les banques et
les superviseurs peuvent ainsi sélectionner les approches les plus appropriées au stade de développement
des opérations bancaires et aux infrastructures des marchés financiers.
c. Ratio Minimal des Fonds Propres / RWA = 8%

Ce ratio Mc Donough défini par Bâle II remplace maintenant le ratio précédent Cooke défini par Bâle I. Les
institutions financières relevant du champ du ratio Mc Donough doivent vérifier de façon permanente, leur
ratio de fonds propres selon la formule qui suit:
Le capital réglementaire / [(risque de crédit mesuré par les formules de Bâle II) + (risque de marché mesuré
par les modèles VaR validés) + (risque opérationnel mesuré par les formules de Bâle I)]> 8%.
ii) Revue de supervision

Une série de principes directeurs souligne la nécessité pour les banques d’évaluer leurs positions
d’adéquation des fonds propres par rapport à leurs risques globaux et pour les superviseurs d'examiner et
de prendre les mesures appropriées en réponse à ces évaluations. Les banques utilisant des modèles de
crédit basés sur la notation interne sont tenues de démontrer qu'elles utilisent les résultats de ces modèles
non seulement pour les fonds propres minimums obligatoires, mais aussi pour gérer leurs risques et leurs
entreprises. Elles sont tenues de mettre en place un contrôle interne et des fonctions de contrôle des risques
couvrant tous les types de risques (risque lié au crédit, au marché et risque opérationnel).
iii) Discipline de marché

Bâle II encourage les pratiques bancaires saines et sûres par des communications directes au marché des
niveaux de capital et d'exposition au risque, dans le but d’aider les participants au marché à mieux évaluer
la capacité d'une banque à demeurer solvable.
Les activités de microfinance et les principes fondamentaux - Comité de Bâle

Le Comité de Bâle sur la Supervision Bancaire (BCBS) a publié un document consultatif le 9 février 2010, intitulé
«Les activités de microfinance et les principes fondamentaux pour une supervision bancaire effective». Ce rapport
comprend des directives de supervision pour l'application des normes globales de Bâle aux activités de
microfinance, qui peuvent devenir applicables par les organismes de supervision dans certains pays après que le
processus de consultation soit terminé et que les conclusions finales aient été tirées. Il examine l'ensemble des
pratiques relatives à la réglementation et la supervision de telles activités. Il comprend un aperçu complet des
pratiques actuelles et de l'expérience dans des pays de différentes régions et à différents niveaux de revenus.
A44 Annexes
Les principales conclusions du rapport illustrent l'applicabilité générale des Principes Fondamentaux à la
supervision des activités de microfinance et mettent l’accent sur quatre besoins essentiels:
n affecter de manière efficace les ressources de supervision, notamment là où la microfinance de dépôt
comprend un nombre important de petites institutions;
n développer les connaissances spécialisées au sein des équipes de supervision pour évaluer efficacement les
risques des activités de microfinance;
n reconnaître les pratiques éprouvées de contrôle et de gestion qui peuvent différer des services bancaires
traditionnels, mais peuvent convenir à l'activité de microfinance dans les petites et grandes institutions, et
n assurer la clarté dans les règlements concernant les activités de microfinance autorisées pour les différents
types institutionnels, tout en conservant la flexibilité pour traiter les cas individuels.
Pour plus d'informations sur les Directives du BCBS relatives aux caractéristiques des IMF, voir l'Annexe 13:
Caractéristiques du profil de risque de crédit des IMF à la page suivante.
Annexes A45
Annexe 13:
Caractéristiques du profil de risque de crédit des IMF
Le Comité de Bâle sur la Supervision bancaire (BCBS) a publié un document consultatif le 9 février 2010, intitulé
«Les activités de Microfinance et les Principes Fondamentaux pour une Supervision Bancaire efficace». Ces
directives résultent d’une recherche ainsi que d'une enquête menée avec les membres du groupe «Microfinance
Workstream» du BCBS.
Voici la présentation résumée des caractéristiques du profil de risque de crédit des IMF, par rapport à la banque de
détail traditionnelle:
4 Microemprunteurs
Un prestataire de microcrédit sert généralement les clients à faible revenu. Les emprunteurs sont
généralement concentrés dans une zone géographique limitée, un segment social, ou une entreprise. Les
prêts sont généralement très petits, à court terme et non garantis, avec une plus grande fréquence de
remboursements et des taux d'intérêt plus élevés que les prêts bancaires traditionnels. Beaucoup de
prestataires exigent des taux d'intérêt plus élevés pour compenser les coûts opérationnels plus élevés liés à
la méthodologie de microcrédit à forte intensité de main-d'œuvre.
4 Analyse des risques de crédit
Les emprunteurs manquent souvent d’états financiers formels, alors les agents de crédit les aident à
préparer une documentation à l'aide des flux de trésorerie prévus et des actifs nets, pour déterminer le
calendrier de remboursement et le montant du prêt. Les données de la Centrale des Risques ne sont pas
toujours disponibles pour les clients à faible revenu ou pour tous les types de prestataires de microfinance.
4 Utilisation de garanties
Les emprunteurs de microfinance manquent souvent de garanties et ce qu'ils ont à donner en gage est de
peu de valeur.
4 Approbation des crédits et contrôle
Le microcrédit a tendance à être un processus très décentralisé. L'approbation de crédits par les comités de
prêt dépend alors en grande partie de la compétence et de l'intégrité des agents de crédit en matière de
présentation de renseignements exacts et opportuns.
4 Contrôle des prêts en retard
Un contrôle strict des prêts en retard s’avère nécessaire compte tenu de la nature de courte durée, du
manque de garanties, de la haute fréquence de paiements (par exemple, hebdomadaires ou
bihebdomadaires), et des effets de contagion des micro-prêts. Il incombe généralement aux agents de
crédit d’effectuer le contrôle vu que la connaissance de la situation personnelle du client est importante
pour des encaissements efficaces.
4 Prêts progressifs
Les clients disposent d’un accès assez limité à d'autres financements. Le microcrédit a recours à des
systèmes d'incitation afin de récompenser les bons clients en leur fournissant un accès préférentiel à des
prêts futurs plus importants, ce qui augmente le risque de surendettement. Cette caractéristique influence
aussi la gestion du risque de taux d'intérêt comme les clients de microfinance s'attendent à ce que les taux
baissent lorsque le client a de bons antécédents, indépendamment des changements du niveau général des
taux d'intérêt.
A46 Annexes
4 Crédit de groupe
Certains microprêteurs utilisent des méthodes de crédit de groupe ainsi que la pression sociale pour assurer
des niveaux élevés de remboursement.
4 Effets de contagion
Le contrôle rapproché des prêts en retard et la pression sociale a traditionnellement entraîné de bons taux
de remboursement dans la plupart des pays jusqu’à ce jour. Cependant, la qualité des portefeuilles des
prêts individuels peut se détériorer assez rapidement, en partie en raison de la nature non garantie des prêts
et des effets dénommés effets de contagion: les emprunteurs qui apprennent qu’un nombre croissant de
clients sont en retard dans l'institution, peuvent cesser de rembourser leurs prêts s’ils croient que l'IMF sera
moins susceptible d'offrir des prêts futurs en raison de problèmes liés à la qualité de crédit.
4 Risques liés à la devise
Les fluctuations des devises peuvent influencer la capacité de l'emprunteur à rembourser son prêt quand il
reçoit un prêt dans une devise différente de celle qu'il utilise pour le remboursement. Bien que cela ne soit
pas particulier au microcrédit, les microemprunteurs pourraient ne pas vraiment comprendre la nature de
cette exposition et encore moins prendre des mesures pour en atténuer les risques.
4 Influences politiques
La microfinance peut être considérée comme un outil politique dans certains pays tentant ainsi les
politiciens à demander des jours de grâce ou l'annulation des prêts pour les clients pauvres en période de
tension économique.
Annexes A47
Annexe 14:
Une approche étape par étape
de construction d’une matrice de gestion du risque
Une approche simplifiée pour le gestionnaire des risques de l’IMF:
4 Lister et décrire chaque type de risque, en se référant à la liste présentée dans la Partie 2 du présent
manuel.
n Nom du risque
n Ampleur du risque (description qualitative des événements, de la gravité, du type, volumes)
n Nature des risques (liés au crédit, au marché, aux opérations, aux stratégies)
n Tolérance et appétence au risque (potentiel de perte ex. le montant maximal de crédits, niveau désiré
d'exposition maximale ex. le montant de liquidités disponible dans les bureaux extérieurs, les limites
du risque de marché définies par le Conseil d’Administration).
4 Exemples - des techniques simples de mesure du risque:
n Examen de prêts ou audit du portefeuille
n Questionnaires
n Brainstorming et sessions de travail pour mesurer les risques spécifiques
n Références du secteur, les données de référence de Grameen-Jameel
n Analyse de scénarios (notamment pour les risques de marché, par exemple, quel est l'impact d’une
hausse ou diminution d’un ou de cinq pour cent des taux d'intérêt, des taux de change, etc.)
n Enquête sur les incidents (pratique la plus courante pour le risque opérationnel et les mesures de
fraude).
4 Exemples- estimer l'impact des risques à travers une échelle de trois niveaux:
n Élevé (l’impact financier sur l’IMF est susceptible de dépasser x dollars américain/ ou en monnaie
locale, montant défini comme montant de risque majeur; impact significatif sur la stratégie ou les
activités opérationnelles de l'organisation)
n Modéré (l’impact financier sur l'IMF devrait se situer entre x dollars américains et y dollars américains
ou en monnaie locale; impact modéré sur la stratégie ou les activités de l'organisation)
n Faible (impact financier susceptible d'être inférieur à y dollars américains / ou en monnaie locale;
faible impact sur l'organisation).
4 Exemples - estimer la probabilité des risques à travers une échelle de trois niveaux:
n Haut / Probable (susceptible de se produire chaque année, probabilité de se produire plusieurs fois
durant une certaine période, s’est réalisée récemment)
n Modéré / Possible (susceptible de se produire en cinq ans, pourrait se produire plus d'une fois, pourrait
être difficile à contrôler en raison d'influences externes)
n Faible / loin (non susceptible de se produire en cinq ans, n'a pas eu lieu, peu probable).
4 Identifier les processus et les procédures de contrôle pertinents
Pour chaque risque, identifier les principaux moyens par lesquels le risque est actuellement géré, les
protocoles de surveillance et d'examen, les règles et les procédures applicables qui sont censées aborder
ce risque
4 Identifier le gestionnaire ou l'entité responsable du suivi spécifique du risque.
A48 Annexes
4 Évaluer ou classer l'importance du risque:

Résumer les données recueillies par le processus mentionné ci-dessus et essayer de classer l'importance de
chaque type de risque pour l'IMF. Cette notation de synthèse peut aider les membres de la direction et du
Conseil d’Administration à se concentrer sur les risques majeurs lors de l'examen régulier de la matrice
globale.
Les évolutions de la notation ou du classement doivent être commentées trimestriellement ou
annuellement.
Annexes A49
Annexe 15:
Contrôles internes de premier niveau,
opérationnel & encadrement
Contrôles de la Fonction Crédits
Des procédures et des contrôles majeurs doivent être mis en place, concernant:
n la sélection des emprunteurs, l’évaluation des clients et l’analyse des prêts (capacité de remboursement);
n la structuration des prêts (durée et conditions d’un prêt, garantie et/ou garants, documentation du prêt);
n le suivi (décaissement, supervision, recouvrement);
n la gestion des impayés afin d’éviter les écarts de taux et une perte potentielle considérable (suivi,
identification, rééchelonnement, provisions pour pertes sur crédit, et abandon de créances douteuses.).
n la préparation de rapports sur les portefeuilles de crédit, reflétant précisément l’état et les tendances
mensuelles en termes d’impayés, y compris une balance par maturité du portefeuille à risque et des
rapports séparés selon le produit de prêt;
n un processus routinier pour comparer les concentrations de risques de crédit au montant des provisions
pour créances douteuses et pour détecter des tendances (par exemple selon le produit de prêt ou selon
l’agence) et
n le compte du portefeuille de crédits et le compte des dotations aux provisions pour créances douteuses
(appelés Provisions pour Créances Douteuses dans les normes comptables internationales).
La croissance et des opérations dispersées peuvent nécessiter la décentralisation pour une gestion efficace, mais
peuvent également fournir plus d’opportunités de s’écarter des politiques approuvées ou de commettre des fraudes.
Ceci est dû au faible nombre de membres du personnel engagés dans le processus des prêts (approbation,
décaissement, surveillance et recouvrement), et au fait que le risque d’erreur ou de manipulation augmente lorsque
les agences transmettent les informations aux sièges sociaux. Si les directeurs régionaux ne sont pas entièrement
engagés dans la mission et les politiques de l’organisation et si les programmes de formation ne sont pas cohérents
au sein de l’organisation, les nouveaux membres du personnel ont peu de chance d’absorber et adopter
complètement les procédures et les contrôles mis en œuvre par le siège.
Une croissance rapide exercera une pression aussi sur les systèmes et pourrait camoufler les problèmes de
remboursement. Les IMF n’apprécient pas les dotations aux provisions et l’abandon des crédits en souffrance. Elles
veulent garder une bonne image auprès des bailleurs de fonds, alors que les provisions réduisent le revenu. Pour
cela, les IMF doivent éviter le relâchement des contrôles sur le portefeuille qui seraient destinés à attirer davantage
de financements.
Encadré A2 : Conseils pour les politiques et les procédures de croissance22
22
Guide d’outils relatifs à l’audit interne des IMF, août 2007.
A50 Annexes
Le rôle d’un bon système de suivi des crédits est aussi essentiel à un contrôle renforcé des crédits. Un des
problèmes les plus dangereux en termes d’information pour les IMF consiste en l’incapacité de fournir aux agents
de crédit les rapports qui facilitent le suivi immédiat des problèmes de remboursement. Un système solide doit
couvrir les fonctions suivantes pour les prêts individuels:
n Identification du client
n Historique du crédit
n Montant décaissé
n Conditions du prêt: taux d’intérêt, frais, échéance, etc.
n Calendrier de remboursement: dates et montants
n Montant et dates des remboursements reçus
n Montant et ancienneté des impayés
n Capital restant dû
Le système doit comprendre ces informations tant pour les prêts à jour que les prêts en impayé.
Tableau A4 : Domaines de risque dans un système d’information sur les prêts23

Exactitude Le système reflète-t-il correctement les prêts décaissés, les remboursements
reçus et l’état actuel des remboursements des prêts en cours?
Sécurité Le système est-il physiquement sécurisé? L’accès est-il contrôlé? Qui peut
entrer, modifier ou lire les données?
Efficience Les rapports sont-ils préparés à temps? Les informations sont-elles
utilisées?
Postes d’ajustement Au cas où les registres comptables présenteraient des différences, celles-ci
sont-elles dues à des irrégularités fondamentales entre les deux systèmes?
Mauvaise représentation du Le client a-t-il démontré sa capacité de remboursement, ou l’amortissement
remboursement constitue-t-il un remplacement d’un type donné de compte par un autre? Par
exemple: Refinancement – en utilisant un nouveau prêt pour rembourser un
ancien; Remboursement par un chèque – qui est souvent postdaté et non
honoré; Amortissement avec garantie – souvent d’une valeur insuffisante.
Rééchelonnement Les prêts rééchelonnés sont-ils suivis séparément? Faute de quoi, les crédits
anciens en souffrance disparaissent et seront remplacés par un nouveau
contrat de prêt à court terme.
Respect des procédures établies Les agents et les comités de crédit respectent-ils les politiques des prêts
imposées par l’administration de L’IMF? La formation du personnel et la
supervision sont-elles suffisantes?
Segmentation Le système permet-il la segmentation, surtout pour les impayés? Par
exemple: Segmentation en fonction de la région, de la succursale, de l’agent
de crédit, du type de prêt, etc.
Abandon des créances La politique concernant l’abandon des soldes irrécouvrables est-elle
appliquée régulièrement?
Dotations aux provisions pour La méthode actuelle de calcul des dotations aux provisions pour pertes sur
pertes sur crédit crédit est-elle acceptable à la lumière de l’expérience historique de perte et la
situation actuelle de retard?
Guide d’outils de Microsave «Toolkit for Loan Portfolio Audit of Micro Finance Institutions» (Wright, 2006. Le Guide fournit des outils et
23
méthodes pour conduire des audits de portefeuilles et procédures de prêts et constitue une référence essentielle pour mener des audits de
portefeuilles.
Annexes A51
Contrôles des opérations et de la fonction caisse

Remboursement des Prêts
Les remboursements des prêts par les clients constituent la source principale de la trésorerie opérationnelle de
L’IMF. Les procédures de recouvrement doivent comprendre les éléments suivants:
n L’émission d’échéancier de remboursement imprimés préalablement pour chaque client, remis avec le
décaissement du prêt; y compris les numéros du compte bancaire au cas où le remboursement serait fait à
travers une banque;
n l’émission de reçus numérotés à l’avance pour les emprunteurs, servant de bordereaux de dépôts à la
banque ou de réception des fonds;
n l’inscription de tout montant encaissé, y compris l’encaissement effectué sur le terrain et le rapprocher du
journal des transactions et celui de comptabilité;
n l’inscription de chaque reçu individuel dans deux documents: dans les fiches individuelles du grand livre
des clients et dans le journal des fonds reçus;
n le rapprochement du total reçu chaque jour avec le bordereau quotidien de dépôts à la banque;
n En général, la plupart des IMF déconseillent aux agents de crédits de se charger des remboursements en
numéraire. Le cas échéant, des procédures supplémentaires de contrôle doivent être établies. Voir
l’exemple ci-dessous:
Encadré A3 : Procédures de contrôle des remboursements en numéraire24

Dans le cadre d’un programme bancaire d’un village d’une région rurale, tous les agents de crédits
se réunissent chaque matin et inscrivent au tableau le montant total qu’ils doivent recouvrer lors de
leurs visites des clients au cours de la journée. A la fin de la journée, les agents de crédit se
réunissent de nouveau et inscrivent le montant effectivement recouvré. Si l’équipe remarque une
différence, le coordinateur de bureau prévoit des visites de suivi pour le lendemain. Un suivi
immédiat réduit considérablement les possibilités de vol.
Fonds des bailleurs

Le Directeur Général doit être responsable des dépôts des bailleurs de fonds, afin d’assurer que le compte de
l’institution est dûment crédité. Aucun financement de la part des bailleurs de fonds ne peut être reçu ni déposé
sans l’en informer.
Vente d’actifs
Le Directeur Général doit approuver en personne la vente de tout actif et compléter la transaction par la signature
de la facture de vente et du bon de transaction afin de prouver la réception de fonds. Toute réception de fonds,
quelle qu’en soit la source, doit être enregistrée dans un livre de caisse et rapprochée du bordereau quotidien de
dépôts à la banque.
Encadré A4 : Examiner le courrier comme moyen de protection des actifs25

Dans certaines institutions, tous les courriers reçus sont examinés d’abord par le Directeur Général,
puis transférés à l’employé concerné pour traitement futur.
Guide d’outils de Microsave «Toolkit for Loan Portfolio Audit of Micro Finance Institutions» (Wright, 2006).
24
Phillips, Susan. The Federal Reserve’s Approach to Risk Management, 1996, pp. 30-35. (L’Approche de la Réserve Fédérale dans la
25
Gestion des Risques)
A52 Annexes
Décaissement de fonds
Techniques générales de contrôle:
n utiliser uniquement des chèques pré-numérotés pour le décaissement de fonds;
n maintenir une documentation adéquate pour les chèques;
n annuler les documents supports après remboursement (par exemple, les barrer par une ligne et une
signature, ou apposer un tampon «payé» ou «utilisé»);
n s’assurer de la signature des chèques par la Direction sans avoir accès aux registres;
n garder les chèques annulés, mais s’assurer que les signatures sont oblitérées;
n déposer les chèques sur les comptes des clients ou des bénéficiaires, ou leur décaisser l’argent directement;
n demander un reçu en cas de paiement manuel direct;
n enregistrer tous les chèques par ordre numérique dans le journal des fonds décaissés et attribuer à chacun
le numéro de compte de charges d’exploitation correspondant.
Fond de caisse
Dans beaucoup d’institutions, les rentrées et les sorties d’argent sont souvent faits plutôt en numéraire que par
chèque, y compris, dans certains cas, les salaires. Pour cela, les procédures de gestion du fond de caisse doivent
être clairement définies et régulièrement suivies. Par exemple:
n Le fond de caisse est maintenu sur la base d’un compte d’avance temporaire26. A tout moment, le montant
des fonds de la caisse et des reçus doivent équilibrer la somme de l’avance. Cette somme doit être égale à
un montant fixe; seul l’employé désigné se chargera du fond de caisse. Les fonds présents dans la caisse
seront examinés sur-le-champ et le superviseur vérifiera le compte au moins une fois par semaine. Tout
déficit constaté doit être remboursé par l’employé chargé de la caisse;
n toute demande de fond de caisse doit être faite sur un bon pré-numéroté et doit être signée par un
superviseur autorisé. Tous les bons doivent être accompagnés de factures;
n annuler les documents support après paiement;
n enregistrer les transactions du fond de caisse dans le livre de caisse;
n un chèque de réapprovisionnement de la caisse doit être émis lorsque le solde des fonds est faible, ainsi
qu’à la fin de chaque mois. Un compte physique des fonds disponibles dans le fond de caisse sera effectué
dans le cadre du processus de réapprovisionnement;
n au cours d’une vérification physique, comparer le montant des fonds relevé lors du comptage avec les
documents de la banque; et
n les fonds et les bons seront gardés dans une caisse fermée à clé ou un coffre-fort.
Rapprochement bancaire
Le rapprochement doit être préparé au moins mensuellement pour chaque compte bancaire, afin de rapprocher les
soldes bancaires- tels qu’ils figurent dans les relevés de compte bancaires- avec les soldes du grand livre général ou
du livre de caisse.
26
Terminologie comptable qui signifie que ces fonds sont comptabilisés en tant qu’ «avance» ou compte à montant fixe. Ces fonds sont
enregistrés, sous cette catégorie, dans les registres de comptabilités ou dans les comptes.
Annexes A53
Contrôles de la fonction Ressources Humaines

Les politiques concernant les ressources humaines comprennent l’embauche, la formation, la rémunération et le
licenciement des membres du personnel. Chaque politique devrait préciser des étapes de contrôle bien claires et
représente une opportunité de transmission des valeurs et des principes de contrôle de l’organisation.
Embauche
Pour un personnel jouissant d’une grande intégrité morale, l’IMF peut identifier des sources telles que certaines
écoles, facultés, ou communautés religieuses, et y recourir pour embaucher activement de nouveaux membres.
Certaines IMF choisissent d’embaucher des étudiants fraîchement diplômés n’ayant pas, de leur emploi précédent,
un «bagage» d’expérience professionnelle négatif.
Dans chaque cas, même avec une personne «connue», l’IMF doit suivre des pratiques d’embauche solides et doit
être prête à consacrer du temps et des ressources à trouver les bonnes personnes:
n Examiner les références professionnelles et personnelles
n Recourir aux tests de personnalité ou à d’autres mécanismes de sélection
n Suivre un processus systématique et testé d’embauche, d’entrevue et de sélection
n Prendre en considération les vérifications de parcours du candidat
n Demander une déclaration d’éthique personnelle
Pour de plus amples renseignements sur les conflits d’intérêts survenant pendant le processus d’embauche, veuillez
consulter l’Annexe 3: définition des conflits d'intérêts et façon de les aborder au Conseil d’Administration, page
A16.
Formation et Développement
Embaucher de nouveaux membres présente un aspect crucial de par la nécessité de leur fournir une formation
solide au niveau de leurs postes, des politiques d’exploitation et des procédures et contrôles internes, ainsi que de
les initier à la culture de l’institution. Ceci constitue une opportunité parfaite de promouvoir l’honnêteté et
l’intégrité en tant que valeurs essentielles de l’organisation, et de montrer une faible tolérance à l’égard de la fraude.
La formation et les activités de développement n’impliquent pas nécessairement des programmes ou du matériel
spéciaux; la majorité du développement est réalisé à travers l’expérience acquise par la pratique, les relations
professionnelles et les retours d’expérience. Malheureusement, plusieurs IMF concentrent tellement leurs efforts sur
la productivité opérationnelle et la réduction des coûts qu’elles négligent ou oublient le développement et la
formation.
Rémunération
Les employés doivent être motivés à effectuer leur travail d’une manière responsable et compétente. Les employés
qui ne sentent pas qu’ils sont bien rémunérés, seraient moins capables d’effectuer leur travail consciencieusement et
minutieusement. En outre, ils sont plus disposés aux actes frauduleux, surtout dans les économies où les sommes
qu’ils traitent au quotidien représentent l’équivalent de plusieurs mois ou même d’années de salaire. Un salaire
compétitif est un contrôle préventif servant à prévenir le travail peu soigné ou les conduites frauduleuses de la part
de l’employé.
Associer les motivations financières à la performance financière de l’IMF ou à son portefeuille, est aussi un bon
moyen de garantir que la rémunération est financièrement viable et ne dépasse pas les limites. Associer les
rémunérations à la qualité du portefeuille est ainsi un contrôle important qui assure des taux de remboursement
élevés.
A54 Annexes
Motivation
Les employés qui commettent la fraude en sont en général capables parce qu’il y a opportunité, pression et
rationalisation. Il est donc nécessaire de prendre des mesures de prévention.
Les pressions exercées sur l’employé sont dues à différents facteurs:
ndes problèmes financiers personnels;
n des vices ou addictions personnels, tels que les jeux d’argent, la drogue, l’endettement à long terme, etc.;
n des dates butoirs et des objectifs de performance peu réalistes (par exemple: notre agence doit être rentable
avant la prochaine année);
n des pressions ou des désirs d’acquérir des symboles de statut tels qu’une voiture, une maison plus grande,
etc; et
n des pressions dues aux responsabilités élargies envers une famille nombreuse.
Une opportunité se présente généralement du fait de faiblesses des contrôles internes. Certains exemples
comprennent une insuffisance ou un manque de:
n supervision et revue;
n séparation des fonctions;
n approbation de la Direction;
n contrôles des systèmes;
n relations professionnelles proches avec les fournisseurs de biens;
n incapacité à appliquer les contrôles existants et
n code d’éthique ou règles de conduite.
La rationalisation survient lorsqu’un individu trouve une justification à ses actes frauduleux. La rationalisation diffère
selon le cas et l’individu. Certains exemples comprennent:
n «J’ai vraiment besoin de cet argent, je le rendrai lorsque je touche mon salaire.»
n «Je vais emprunter de l’argent du fond de caisse temporairement jusqu’à ce je puisse les rendre dans deux
jours. Personne ne remarquera.»
n «Je ne peux pas tout perdre- ma maison, ma voiture, tout.»
Cette question varie aussi en fonction du caractère de l’individu. Il y a des personnes qui commettent des actes
frauduleux dès qu’une opportunité se présente, parce qu’elles manquent de valeurs tels qu’une moralité solide et
une intégrité individuelle, et parce qu’elles ne peuvent pas gérer les contraintes dans leur vie.
Par conséquent, une motivation efficace du personnel est cruciale pour la prévention de tout abus de pouvoir. Une
telle motivation peut être promue à travers l’utilisation efficace du facteur principal de motivation, notamment
l’argent.
La mission et la vision des IMF sont les éléments qui attirent et motivent les individus à entrer dans ce secteur. Les
individus sont attirés par les missions qui cherchent à fournir un accès aux pauvres et aux défavorisés. Toutefois, les
membres du personnel de l’IMF peuvent être démotivés et découragés s’ils ne reçoivent pas de salaires convenables
qui leur permettent de pourvoir à leurs besoins primaires de nourriture, vêtements et logement, ainsi qu’aux besoins
sociaux élémentaires, tels que la reconnaissance, le statut et l’appartenance.
Licenciement
Lorsque les employés sont conscients qu’une performance inadéquate au travail pourrait engendrer des
conséquences négatives, ceci constitue un contrôle préventif, surtout pour les actes frauduleux au niveau du
personnel. Un message doit être clairement transmis, signalant que les membres du personnel seront
immédiatement licenciés, perdront leur précieuse source de revenus et d’avantages et seront poursuivis en justice
(le cas échéant) en cas de fraude. Une réaction rapide et permanente aux actes frauduleux les moins graves,
transmet aux employés un message clair que l’IMF ne tolère pas la fraude, quelle qu’en soit la nature. Les IMF ont
généralement des procédures systématiques de discipline, qui relèvent de leurs politiques de ressources humaines.
Annexes A55
Toutefois, en cas de conduite frauduleuse, une escalade progressive des sanctions peut être transgressée et une
mesure de licenciement immédiat peut être prise. Dans tous les cas, une attention prudente à la législation du
travail et aux réglementations en matière de licenciement, en vigueur dans le pays, devrait dicter la façon de
procéder.
L’encadré A5 à la page suivante donne un exemple d'une IMF qui a lutté de manière appropriée contre une affaire
de fraude et a maintenu en conséquence sa réputation dans la communauté.
Contrôles pour la fonction comptable et financière

Le système comptable est basé sur la collecte, l'enregistrement, le traitement et la présentation des opérations
financières. L'intégrité des opérations individuelles est cruciale pour la fiabilité du système. Il s'appuie sur les
contrôles spécifiques relatifs aux opérations elles-mêmes et à la saisie et au traitement des données. L'objectif global
est d'empêcher la présentation d’information incorrecte dans les journaux, dans les documents comptables et au
final dans les rapports financiers.
Dans une IMF, le système comptable et le système de suivi du portefeuille doivent être interconnectés étant donné
que le système de suivi du portefeuille constitue essentiellement le grand livre auxiliaire détaillé du compte collectif
du grand livre, que l'on appelle Créances à Payer par la Clientèle. Si l'IMF tient aussi et suit l'épargne de sa
clientèle, le système de suivi du portefeuille enregistre toutes les opérations d'épargne qui seront résumées dans le
compte collectif du grand livre, que l'on appelle Dépôts de la Clientèle. Le Système du Portefeuille de la Clientèle
suit les opérations pour chaque prêt séparément - et pour ce qui est de l’épargne, si l’épargne est détenue au sein de
l’IMF. Le système comptable suit généralement les données agrégées pour les opérations de prêt.
Il est essentiel que les opérations soient correctement saisies et traitées dans les deux systèmes. Les rapports produits
par les deux doivent être rapprochés tous les mois.
Les procédures de contrôles comptables comprennent:

n une séparation adéquate des fonctions : contrôles et évaluation de performance indépendants (états des
frais de déplacement, factures, reçus et autres opérations doivent être vérifiés pour l'exactitude et paraphés
par quelqu'un d'autre que la personne qui prépare les documents du paiement);
n une autorisation et approbation des opérations et des activités en bonne et due forme;
n la conception et l’utilisation de documents comptables adéquats (documents pré-numérotés, copies
multiples, plans comptables, manuels et procédures écrites, etc.);
n le contrôle physique des actifs et des documents comptables (dans les institutions financières, de nombreux
documents comptables - tels que les reçus, les bons de commande ou les bordereaux de paiement - sont
des documents qui jouissent d’une qualité assimilable à celle du numéraire. Ils doivent être bien contrôlés);
n la certitude que les opérations sont valides (le système ne doit pas permettre l'inclusion d’opérations
fictives ou inexistantes dans les journaux ou dans d’autres documents comptables; les formulaires pré-
imprimés doivent être pré-numérotés et conservés sous le contrôle du Directeur Comptable; les opérations
inscrites aux journaux doivent être notées par ordre numérique, les opérations doivent être complètement
étayées à l’aide de pièces justificatives; les modifications aux entrées doivent être apportées d’abord en
inversant l'entrée incorrecte, puis en introduisant la nouvelle; les entrées déjà affichées ne doivent pas être
modifiées); et
n un bon enregistrement des opérations (les opérations doivent être inscrites aux journaux dans les catégories
de compte appropriées selon le plan comptable; toutes les opérations effectuées dans un mois donné
doivent être enregistrées dans les livres au cours de ce mois; de bonnes procédures de clôture de fin de
mois doivent être maintenues afin de garantir une présentation cohérente de l’information financière de
mois en mois; que le système comptable soit manuel ou automatisé, des contrôles adéquats doivent être
mis en place pour s'assurer que la classification, l'enregistrement et la totalisation sont corrects; toutes les
opérations doivent être soutenues par des documents adéquats et appropriés qui justifient et soutiennent le
paiement).
A56 Annexes
Encadré A5 : Affaire de fraude et licenciement d’un agent de crédit27
Abdul était un Agent de Crédit dans une petite IMF urbaine. Il était issu d’une famille respectable ayant
une bonne réputation ; il avait de l’expérience, travaillait dur et exerçait bien ses fonctions. En
conséquence, il a été promu pour ouvrir un bureau satellite à environ 20 km du bureau central et servir
un petit quartier périurbain. Il a continué à bien exercer ses fonctions, ce qui a augmenté son volume de
travail et l’a rendu alors l’employé le plus performant dans toute l’Agence.
Quand il a atteint le volume d’activité le plus élevé que l’agence ait jamais connu, la qualité de son
portefeuille a commencé à décliner et à montrer des signes de tension. Son nouveau mode de vie n’a pu
échapper à ses collègues. Il offrait toujours des cadeaux à sa petite amie. Son téléphone portable n'était
jamais à court de crédits. Ils n’arrivaient pas à comprendre ce qui se passait.
Un jour, un client frustré de la région environnante est arrivé dans les locaux du de la Directrice
d’Agence. Il savait que l'IMF accordait une grande importance à la politique de «porte ouverte». Il tenait
à la main un reçu pour un dépôt de garantie de prêt et voulait savoir pourquoi son prêt n'avait pas été
étudié et approuvé comme promis. La Directrice de l’Agence a immédiatement pris le reçu et s'est
rendue au bureau du caissier pour déterminer quand les fonds ont été reçus et encaissés. À sa grande
surprise, elle a trouvé un vieux dépôt de deux semaines ayant le même numéro que le reçu et portant un
nom et un montant différents.
Lorsqu’Abdul s’est retrouvé face à la directrice de l’agence plus tard dans l’après-midi, il s’est enfui du
bureau et a disparu.
Les enquêtes du personnel ont montré qu’Abdul avait un double du livre de reçus imprimé par une
imprimerie locale. Les reçus ressemblaient aux reçus officiels de l’IMF. Abdul les utilisait pour encaisser
de l'argent des clients et des clients potentiels et pour assurer son train de vie. Il utilisait quelquefois des
reçus officiels de l’IMF et les déposait fidèlement conformément aux politiques et aux procédures. Un
ensemble de contrôles internes faibles et de mesures d’intéressement mal conçues ont encouragé un
membre par ailleurs honorable et travailleur du personnel à commettre une fraude
Il a fallu environ trois semaines pour enquêter complètement sur l'ampleur du dommage causé à son
portefeuille. Le système d'Abdul n'avait pas été détecté pendant près de trois mois, parce qu’il avait réussi
à apaiser ses clients et ses clients potentiels au cours de cette période. Il a été congédié de son poste,
mais sa famille a totalement restitué les fonds dûs.
Les clients n’ont étonnamment pas arrêté les remboursements et ont continué à demander des services. Ils
connaissaient la politique de l'IMF concernant ce type d'activité et savaient bien qu’Abdul était «la brebis
galeuse du troupeau». Leur respect pour l'institution, le reste du personnel et sa direction s’en est accru.
Janet Mabwa, “The Experience of Fraud at K-Rep” (l’Expérience de Fraude à K-Rep) Moving Microfinance Forward, MicroFinance
27
Network, 1998, p. 53
Annexes A57
Les contrôles des actifs immobilisés comprennent:

n le maintien d'un grand livre d’actifs immobilisés (il tient lieu de grand livre auxiliaire aux comptes collectifs
du grand livre; il enregistre les numéros de série des actifs, la date d'achat, l'emplacement et le numéro
d'identification des actifs, il enregistre également les amortissements) et
n l'utilisation des actifs immobilisés comme les véhicules et les motocyclettes qui sont habituellement
contrôlés par l'utilisation d'un «Carnet de Route» (il suit l'utilisation du véhicule, la date, le nombre de
kilomètres parcourus, les lieux parcourus, et le but des déplacements; il suit également les achats de
carburant, le nombre et le prix de litres achetés).
Les fonctions de trésorerie et des finances sont étroitement liées et peuvent être assurées par les mêmes équipes. La
question clé qui nécessite un contrôle strict, c’est la gestion des liquidités.
La gestion des liquidités nécessite un effort continu visant à établir un équilibre entre détenir une trop grande et une
trop faible quantité de liquidités. Si l'IMF détient trop de liquidités, elle ne peut pas être en mesure de réaliser des
rendements suffisants pour couvrir les coûts de ses opérations, ce qui entraîne la nécessité d'augmenter les taux
d'intérêt au-dessus des niveaux concurrentiels. Si l'IMF détient trop peu de liquidités, elle pourrait se trouver face à
une crise de confiance et perdre des clients qui ne font plus confiance à l'institution pour disposer de fonds en cas
de besoin. La gestion de la trésorerie se réfère au mécanisme de consolidation de liquidités à la structure centrale et
de placement dans une banque locale dans des comptes rémunérés.
Principes et procédures de contrôle de la gestion des liquidités utilisés par les IMF
n maintien d’estimations détaillées de l’entrée et de la sortie de trésorerie pour les prochaines semaines ou
les quelques mois à venir afin que les besoins nets de trésorerie puissent être identifiés;
n utilisation de procédures au niveau des agences afin de limiter les hausses imprévues des besoins de
trésorerie. Par exemple, certaines IMF ont mis des limites sur le montant des retraits que les clients peuvent
effectuer sur leur épargne, et ce dans le but d'accroître la capacité de l'IMF à mieux gérer ses liquidités;
n entretien de comptes d'investissement dans des banques locales qui peuvent être facilement transformés en
liquidités ou lignes de crédit en vue de répondre à des besoins imprévus; et
n anticipation des besoins potentiels de trésorerie relatifs à l'introduction de nouveaux produits ou aux
variations saisonnières dans les dépôts ou les retraits.
Contrôles des Systèmes d'Information (SI)

Les outils majeurs de contrôle des SI peuvent être résumés comme suit:
n les mots de passe de sécurité qui limitent l'accès et l'utilisation de diverses fonctions, selon les
responsabilités du membre du personnel;
n les limites de l’accès aux fichiers des données;
n les contrôles relatifs aux modifications apportées aux programmes informatiques; la documentation
systématique des développements d’applications et de la maintenance;
n l’entretien et l’examen fréquent des comptes de contrôle et des balances;
n les contrôles croisés du système d'information financière: la comparaison des résultats réels au budget
permet à l'IMF de détecter les raisons des écarts, qui résultent parfois de la manipulation du système; elle
peut également permettre aux IMF d'identifier les irrégularités comptables;
n la présentation de l’information financière ponctuelle et exacte: cela doit clairement être exigé de
l'ensemble du personnel et faire partie de l’évaluation de leur performance; et
n des procédures de sauvegarde quotidienne et un plan de continuité dans les situations d’urgence testé.
A58 Annexes
Annexe 16:
Méthodes et outils d'audit
Réunir les Preuves
Il existe un certain nombre de moyens qui permettent de réunir les preuves dénommées «preuves d’audit». Elles
comprennent généralement des entrevues et une vérification verbale avec le personnel et les clients, des
observations physiques de diverses activités et actions et une documentation approfondie. Rassembler les éléments
de preuve exige un esprit curieux. L'auditeur interne n'examine pas simplement les documents, mais vérifie aussi
les opérations pour s’assurer de leur vraisemblance et de leur exactitude. Cela signifie que les documents, les
entrées ou la piste d'audit sont physiquement contrôlés, vérifiés et retracés à travers les documents comptables par
l'auditeur interne. L’information provenant du personnel ou des clients peut être vérifiée; les irrégularités ou la
fraude peuvent être identifiées de même par des tests physiques.
Encadré A6 : Délai d’exécution de l’audit interne28

Un large service d’audit interne appartenant à une grande IMF rurale précise les délais pour mener la
vérification, rédiger le rapport, réagir au travail de vérification et le mettre en œuvre comme suit:
a. Temps de vérification
b. Temps de préparation du rapport (rapport rédigé dans un délai de 30 jours à compter de la fin de
la vérification sur place)
c. Temps de réaction - le plan de la mise en œuvre (dans les six semaines à compter de la date du
rapport)
d. Mise en œuvre
e. Cycle d'audit
n Chaque agence sera sujette à une vérification au moins à chaque exercice comptable et au moins 75
pour cent de toutes les agences seront visitées à chaque exercice comptable.
n Les nouvelles agences doivent être auditées au cours du premier trimestre d’opérations.
n Les enquêtes seront menées en cas de besoin, et auront la priorité sur les vérifications normales.
Questionnaires et listes de contrôle pour déterminer la conformité aux politiques

L'auditeur interne doit connaître toutes les politiques établies par l'institution et doit concevoir une série de
questionnaires ou de listes de contrôle destinés à déterminer si ces politiques sont respectées. Comme les politiques
sont révisées ou mises à jour, les listes doivent aussi être révisées.
Utilisation de la piste d’audit

La «piste d’audit» représente le lien entre les pièces justificatives et les journaux, les résumés et les informations
financières mensuelles ou cumulées. Par exemple, un reçu est délivré à un client pour un remboursement de prêt et
devrait être inscrit sur une fiche d’encaissement ou dans un registre de caisse. Cette entrée comprend la date du
reçu, le numéro du reçu, le nom du client, le montant total et les montants affectés au capital et aux intérêts. Les
reçus sont totalisés sur la fiche d’encaissement sur une base quotidienne ou hebdomadaire et le montant total est
ensuite enregistré dans le grand livre à la fin du mois. La date et le numéro de la fiche d’encaissement seront
indiqués dans Le Grand Livre.
Une «trace papier» se réfère au système de documentation qui appuie les opérations comptables, les entrées et les
rapports. Par exemple, les pièces justificatives telles que les factures, les échéanciers de paiement ou les reçus
«Tone at The Top» (Environnement de Contrôle) – Institut des Auditeurs Internes Numéro 18, juin 2003et numéro 28, novembre 2005.
28
Annexes A59
soutiennent les pièces comptables des opérations. Elles doivent être classées chronologiquement par mois afin
d'être disponibles pour les audits internes ou externes. La «trace papier» comprend également le classement et
l’impression systématiques de tous les rapports créés sur ordinateur. Par exemple, elle comprend l'impression du
journal des opérations hebdomadaire ou mensuel, du grand livre mensuel ou des états financiers mensuels. Elle
englobe de même l'impression et le classement systématique de tous les rapports du Système de Suivi des Crédits.
Les auditeurs et les responsables ne s’appuient pas sur les données d’écran pour analyser les performances des IMF
ni sur les rapports financiers d’audit, mais sur les documents et les rapports papier.
Audit des opérations financières

Il consiste à examiner l'exactitude d’un échantillon aléatoire d’opérations financières (telles que la réconciliation
des entrées de caisse ou des soldes de crédit, l'examen des dépôts bancaires ou la réconciliation du fond de caisse).
Rapports d'audit
Tous les travaux et les preuves d’audit doivent être clairement documentés. Un dossier «permanent» est
généralement maintenu sur place puisqu’il contient des informations qui ne changent pas fréquemment. Il
comprend des informations clés sur l'IMF, les agences ou le profil des Groupes d’Entraide. Un «dossier de travail en
cours» contient une fiche du travail effectué, des échantillons rassemblés, des résultats, des notes d'entrevue, des
questionnaires et des conclusions. La documentation de l'audit interne est cruciale parce que, sans enregistrement
de la vérification, il n’existera aucune trace du travail effectué.
Toutes les conclusions devraient être partagées avec le personnel opérationnel. C'est l'occasion pour l'auditeur
interne d’expliquer les risques que les conclusions peuvent faire courir à l'IMF si elles sont laissées incontrôlées.
C'est l'occasion de développer la compréhension du personnel de l’agence.
Les conclusions sont ensuite incluses dans le rapport écrit. Cela devrait comporter certaines preuves de manque de
conformité aux politiques et aux procédures, une évaluation des faiblesses des contrôles internes et une évaluation
du risque potentiel.
Si l'auditeur/auditrice interne découvre un cas de fraude délibérée, il/ elle devrait prendre des mesures immédiates
comme contacter le Directeur Général et le Conseil d'Administration pour prendre alors ensemble des mesures
d’enquête et d’action disciplinaire.
Recommandations suite aux conclusions de l’audit

Le rapport décrit la durée de l’audit, les domaines couverts et les échantillons et les opérations testés. Il souligne
ensuite les principales conclusions, les risques que ces conclusions mettent en évidence, et les mesures
recommandées pour corriger la situation.
Le rapport est signé par la personne qui le rédige; et celle qui reçoit le rapport le signe également. Cela garantit que
la communication des travaux d’audit et des recommandations est complète et que la responsabilité est claire.
Suivi des rapports antérieurs

L’élément de suivi de la fonction d’audit interne est important sur le plan de la gestion de risques. L’auditeur
présente ses rapports au Comité d’Audit du Conseil d’Administration, qui s'assure que des recommandations
opérationnelles sont prodiguées pour corriger les problèmes et les risques identifiés dans l'audit. Il l’effectue à
travers sa gestion et sa communication avec le Directeur Général qui est le responsable ultime de la mise en œuvre
des recommandations faites par l'Auditeur Interne.
Dans le travail d’audit ultérieur, l'Auditeur Interne vérifie la progression de la mise en œuvre des changements. Cela
constitue une étape cruciale de la boucle de remontée d’informations de gestion des risques mais aussi une preuve
pour le Conseil d’Administration que les efforts de gestion des risques sont mis en œuvre dans l'IMF.
A60 Annexes
Annexe 17:
Audit du portefeuille de crédits d’une IMF
Pourquoi mener un audit du portefeuille de crédits?
Le portefeuille de crédits constitue le principal actif générateur de revenus pour une IMF et il est le plus souvent
sujet à des anomalies significatives. La plupart des échecs des IMF découlent de la dégradation de la qualité du
portefeuille de crédits. Une évaluation périodique des risques et des inadéquations propres au portefeuille d'une
IMF s’avère essentielle et c'est là où réside l'objectif le plus important d'un «Audit de Portefeuille de Crédits ». En
plus de fournir un retour d’informations essentielles sur l'actif principal de l'IMF, l'exercice d'audit permet aux
parties prenantes de comprendre les risques du portefeuille de crédits de l'IMF et les systèmes et les procédures
utilisées pour atténuer ces risques.
Cette information est utile pour:
1. faciliter les décisions prudentes en ce qui concerne l'investissement dans l'IMF, et plus encore,
2. aider à isoler des domaines spécifiques pour améliorer la gestion du portefeuille au sein de l'IMF.
Qu’est-ce qu’un audit du portefeuille de crédits?

Le Guide d’Audit du portefeuille de crédits pour les IMF offre une approche par étapes destinée à examiner les
systèmes, les processus et les directives qui déterminent la qualité du portefeuille, et analyse aussi un échantillon du
portefeuille réparti entre toutes les agences de l’IMF.
Comparer le système de gestion du portefeuille en place aux directives organisationnelles et aux bonnes pratiques
acceptées à l’échelle internationale ne détermine pas seulement des inadéquations systémiques mais expose aussi
les processus, les contrôles inefficaces et les risques en résultant.
L’audit du portefeuille par échantillon permet d’analyser la qualité réelle du portefeuille et la compare à celle qui
est présentée. Dans l’évaluation de la qualité du portefeuille, l’accent est mis sur les flux de trésorerie en termes
quantitatifs et le décalage entre les flux de trésorerie à des stades différents.
Ainsi, un audit du portefeuille de crédits va aider l’IMF à:
n Comprendre les risques réels dans le portefeuille et les atténuer;
n localiser les défaillances dans les processus et les systèmes qui influent sur la qualité du portefeuille;
n Isoler les défaillances des systèmes qui créent des risque inutiles qui peuvent être évités à un coût
raisonnable;
n Identifier les domaines où améliorer les contrôles internes pour protéger le portefeuille des crédits;
n Accroître l’efficacité en rationalisant et en améliorant les contrôles internes en vue de protéger le
portefeuille de crédits;
n Déterminer les processus/systèmes qui ont besoin d’être renforcés et renouvelés pour une meilleure gestion
du portefeuille.
Comment mener un audit de portefeuille de crédits?

Avant de commencer l’audit du portefeuille de crédits, les agences à auditer doivent être identifiées. La taille de
l’échantillon dépend aussi bien de celle de l’IMF et de l’objectif de l’exercice d’audit (l’audit général de l’IMF ou
l’étude spécifique centrée sur une région/ les agences sélectionnées) que des ressources humaines et financières
disponibles pour l’équipe d’audit. La méthode d’échantillonnage peut différencier les agences urbaines/rurales, les
régions opérationnelles, la représentation de différents produits de crédit dans le portefeuille etc.
La première étape de l’exercice de l’audit du portefeuille consiste à tracer un échantillon de crédits (initialement 50
Annexes A61
à 100, mais il peut être élargi en cas de détection d’irrégularités) allant de la structure centrale et descendant à
travers les comptes d’agence jusqu’aux comptes d’emprunteurs/ livrets d’épargne. Cet échantillon est suivi par un
autre traçant depuis les livrets d’épargne des emprunteurs et s’élevant à travers les comptes d’agence jusqu’à la
structure centrale. Les auditeurs examinent la cohérence dans les flux de trésorerie comme notés dans les différents
documents examinés et observent de même les dates de transferts de fonds et la cohérence des dates dans les
documents. Puis, pour les comptes de crédits représentés dans l’échantillon, le processus d’audit se poursuit par
une vérification croisée des décaissements/ remboursements de crédits avec d’autres documents comptables tels
que les livre de caisse, les reçus, les bordereaux et le contrôle des entrées dans les grand livres de prêts. L’étape
suivante implique la vérification des processus de gestion de crédits et la documentation pour s’assurer qu’ils sont
cohérents et complets et pour les comparer aux bonnes pratiques internationales. L’exercice d’audit du portefeuille
de crédits accorde notamment une grande importance à la restructuration et au refinancement qui peuvent
dissimuler des prêts en retard. Enfin, l’exercice d’audit examine les politiques de gestion du portefeuille, les
systèmes et les procédures pour s’assurer qu’ils sont conformes aux bonnes pratiques. Afin de vérifier que des
sécurités sont intégrées dans le système, les contrôles internes et externes utilisés dans la gestion du portefeuille de
crédits sont aussi révisés comme partie intégrante de l’exercice d’audit du portefeuille de crédits.
Problèmes classiquement détectés à travers l’audit du portefeuille de crédits

Les audits de portefeuille de crédits révèlent souvent les problèmes suivants:
1. Le montant autorisé ou décaissé est plus grand ou plus petit que le montant réellement autorisé ou décaissé tel
qu’indiqué dans le livret de l’emprunteur.
2. Les crédits sont décaissés avant ou après la date indiquée dans les documents de l’IMF, ou n’ont pas été du tout
décaissés.
3. Les prêts n’ont pas de calendriers de remboursement ou ces derniers ne cessent de changer.
4. Les montants de paiements reçus ont été augmentés ou diminués par rapport au montant dû.
5. Un taux d’intérêt plus élevé ou plus bas est appliqué comparé au taux énoncé dans la lettre d'offre.
6. Des prêts sont octroyés à des clients «fantômes» (inexistants).
Conclusion
Les notations traditionnelles réussissent rarement à examiner l’actif principal des IMF en détail. Les audits du
portefeuille de crédits ont presque toujours révélé des problèmes importants liés à la gestion, au contrôle et aux
politiques de portefeuille de crédits, permettant ainsi aux IMF de réagir. L’audit du portefeuille de crédits constitue
alors un outil d’une grande utilité aussi bien pour les investisseurs des IMF que pour les IMF engagées à optimiser
leur actif principal à savoir leur portefeuille de crédits.
A62 Annexes
Grameen-Jameel imagine un Monde Arabe où la microfinance est un

catalyseur important visant à réduire la pauvreté.
La mission de Grameen-Jameel est de renforcer la capacité du secteur de la

microfinance à élargir sa portée et à influencer la vie des plus démunis, en
particulier les femmes, dans le Monde Arabe en fournissant des produits
financiers et non-financiers servant de catalyseur à l’action des Institutions
de Microfinance et du secteur dans son ensemble.
www.grameen-jameel.com

Manuel de Gouvernance GrameenJameel - CGRM Manual - French

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Table des Matières i

Table des Matières

ii Table des Matières

Second Module ...................................................................................................................................33

Table des Matières iii

iv Table des Matières

Encadrés, Figures et Tableaux

L e Manuel de Gouvernance d’Entreprise et de Gestion des Risques pour les Institutions

Ce manuel constituera un document de travail incorporant des idées et leçons nouvelles

À travers la pratique de la bonne gouvernance, une institution doit:

L'approche est fondée sur quelques principes clés:

Tableau 1.1 : Matrice pour l’évaluation de la gouvernance d’une IMF

2 Plan et vision stratégiques partagés 6 Contrôle

3 Mesure de la mise en œuvre 7 Prévention et gestion des crises

4 Processus de prise de décision

Prévention et Mesure de la mise en

Exécution des décisions

Schéma 1.1 : Diagramme d'évaluation de la gouvernance d'une IMF

Les principales préoccupations des investisseurs peuvent se résumer comme suit:

Tableau 1.3 : Considérations du propriétaire selon

Rendement sur l’investissement

3. Décisions stratégiques et opérationnelles - les Acteurs

3.1 Responsabilités du Conseil d’Administration et du Directeur Général

Les Conseils d’Administration se concentrent sur quatre grands domaines de responsabilité:

3.1.1 Obligations fiduciaires

3.1.2 Responsabilité de la direction

3.1.3 Planification stratégique et élaboration des politiques

3.2 Principes des bonnes pratiques pour les Conseils d’Administration

3.2.1 Principe 1: Choix des administrateurs du Conseil d’Administration

3.2.2 Principe 2: Rôle du Président

3.2.3 Principe 3: Interaction entre le Conseil d’Administration et le Directeur

3.2.4 Principe 4: Délégation aux comités

Le Comité de Gestion du Bilan

Le Comité d’Audit et des Financesee

Le Comité de Collecte de Fonds

Encadré 1.1 : Efficacité de Délégation : Rôle des Comités du Conseil

1 Le Comité de Crédit : il travaille en étroite collaboration avec la Direction sur

Même à ce niveau, le Conseil d’Administration d’Ithraa a conscience que le

Le Comité des Rémunérations

3.2.5 Principe 5: Renouvellement et évaluation du Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration peut commencer le processus d'évaluation par quelques questions:

3.3 Caractéristiques des Conseils d’Administration en Microfinance

3.3.2 Responsabilités fiduciaires

3.3.3 Résistance au changement

3.3.4 Equilibre entre les membres du Conseil d’Administration

3.3.6 Apport de nouvelles compétences

3.4 Gestion de la transformation dans la composition du Conseil

3.5 Environnement externe de gouvernance

n les fournisseurs d'expertise;

4. Processus de prise de décision

Schéma 1.2 : Le cycle de prise de décision

4.1 Vision stratégique et énoncé de la mission

4.2 Traduire la mission en objectifs opérationnels et définir

4.2.1 Élaboration d'un plan stratégique

4.2.2 Rôle du Conseil d’Administration dans le processus

Tableau 1.4 : Objectifs en cascade pour une Institution de Microfinance

4.2.3 Comparaison et mesure par rapport au plan stratégique

4.3 Prendre, exécuter et surveiller les décisions

Quelques questions clés viennent à l'esprit quand il s'agit de la prise de décision:

4.4 Matrice des décideurs

5. Gestion des crises

5.1 Gérer une crise interne