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Les Universités du Burundi

Note de Cours

Management stratégique des Organisations et

Entreprises

Professeur : Dr Ir Ngendakumana Serge, PhD

JANVIER – 2023
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Table des matières

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 5
CHAPITRE I: LE MANAGEMENT: CONCEPT A PLUSIEURES FACETTES ...................................................... 7
1.1. Définition et Fonction.............................................................................................................. 7
1.2. Le management stratégique et le management opérationnel ............................................... 8
1.2.1. Qu’est-ce que le management opérationnel ?................................................................ 8
1.2.2. Les Déterminants du processus de management ? ........................................................ 9
CHAPITRE II. L’ARTICULATION ET L’INTERDEPENDANCE ENTRE MANAGEMENT TRATEGIQUE
ET MANAGEMENT OPERATIONNEL 11
2.1. Interdépendance entre le management stratégique et le management opérationnel ....... 11
2.1.1. Qu’est-ce que le Management stratégique ? ................................................................ 11
2.1.2. Qu’est- ce que le Management Opérationnel ? ............................................................ 12
2.2. La stratégie d’une entreprise /organisation .......................................................................... 12
2.2.1. Phase de Diagnostic........................................................................................................... 13
2.2.2. Le management Opérationnel et Stratégie ....................................................................... 13
2.3. Fonction du Management ..................................................................................................... 14
2.4. Les différents types de Management.................................................................................... 15
2.5. Les huit 8 principes du management en bref ........................................................................ 18
2.6. Rôle, Fonction Et Responsabilité Du Manager ...................................................................... 22
2.7. Rôles et Responsabilités du Manager ................................................................................... 25
2.8. Quatre degrés d’autonomie et quatre styles de management correspondants .................. 29
2.9. Les facteurs de contingences ................................................................................................ 32
2.9.1. Les facteurs de contingences externes ......................................................................... 32
2.9.2. Les facteurs de contingences internes .......................................................................... 33
2.10. Conclusion à retenir .......................................................................................................... 34
CHAPITRE III. DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ET OPERATIONNELS ......................................... 36
3.1. Introduction ........................................................................................................................... 36
3.2. Notion de Finalité .................................................................................................................. 36
3.3. Les fonctions pratiques des objectifs .................................................................................... 39
3.4. Formulation des objectifs ...................................................................................................... 40
3.5. Conditions de mise en œuvre................................................................................................ 42
3.6. La diversité des objectifs et Loi de survie d’une entreprise .................................................. 43
CHAPITRE IV. LA STRATEGIE ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ........................................................... 47
4.1. La Stratégie ............................................................................................................................ 47
4.2. Diagnostic stratégique ........................................................................................................... 51
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4.3. Les deux perspectives de l’analyse stratégique .................................................................... 53

CHAP V. LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES: PLANIFICATION AXEE SUR LES RESULTATS ......... 56
5.1. La Planification stratégique ................................................................................................... 56
5.1.1. Généralités sur la planification stratégique / Définitions de base ................................ 56
5.1.2. Importance de la Planification ...................................................................................... 56
5.1.3. Principaux domaines d’applications .............................................................................. 56
5.1.4. Planification stratégique: élaboration d'une vision et d'une mission communautaire. 57
5.1.5. Le Plan stratégique ........................................................................................................ 59
5.2. La stratégie ............................................................................................................................ 59
5.2.1. Application de la stratégie d'entreprise ........................................................................ 61
5.2.2. Application de la stratégie dans d'autres domaines ..................................................... 61
5.2.3. Caractéristiques ............................................................................................................. 61
5.3. Typologie de la Planification.................................................................................................. 62
5.4. Concept de Planification Axée sur les Résultats de Développement « PAR » ...................... 63
5.4.1. Principales étapes d'un processus de PAR .................................................................... 65
5.4.2. Notion de Matrice de Cadre Logique et Chaîne de Résultats...................................... 71
5.4.3. Notion De Théorie Du Changement .............................................................................. 73
5.4.4. Notion de Chaîne de résultats et Indicateurs ................................................................ 78
5.4.5. Le Mentoring ou l'accompagnement éducatif .............................................................. 81
CHAPITRE VI: LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE ...................................................................................... 91
6.1. INTRODUCTION : Contexte de l’analyse stratégique au Burundi et l’enjeu de la planification
91
6.2. Importance Et Finalité De La Prospective.............................................................................. 92
6.3. Principes De La Prospective................................................................................................... 93
6.4. La prospective stratégique ..................................................................................................... 93
6.4.1. Les Trois Phases De La Ps............................................................................................... 94
6.4.2. Conditions ou caractéristiques ...................................................................................... 95
6.4.3. Poser un questionnement prospectif ............................................................................ 95
6.4.4. Secteurs sensibles à la Prospective au Burundi............................................................. 96
6.4.5. Comment conduire l’action vers un bon Résultat? ....................................................... 97
6.5. Conclusion ......................................................................................................................... 97
6.6. Travaux de groupe ............................................................................................................. 99
Fiches de révision générale ......................................................................................................... 100
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« On ne découvre pas de terre nouvelle sans consentir à perdre de vue,

d'abord et longtemps, tout rivage »

André Gide.

« Le plus grand intérêt de la formation n’est

pas d’apprendre quelque chose de nouveau,
mais de faire mieux ce qu’on fait déjà bien »

Peter Drucker

« Dans la vie, ne devient homme véritable

que celui qui a la volonté de dépasser ses
incapacités et qui prend la décision de
s’adapter par apprentissage graduel ».

Serge Ngendakumana
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INTRODUCTION

Le management, c’est-à-dire le pilotage des organisations ou entreprises, a

toujours été tributaire de l’influence de multiples phénomènes économiques,
sociaux et culturels. De nos jours, quatre déterminants pèsent particulièrement
lourd sur les décisions des managers. Il s’agit de:

• De la mondialisation des activités humaines

• Du développement de la techno-science (multiples sciences considérées

dans leurs applications techniques)

• De la concurrence entre les entreprises qui s’intensifie

• Du souci écologique que les managers ne peuvent ignorer.

Prenons à titre d’exemple la notion de mondialisation. La mondialisation se

traduit par une globalisation des marchés et obligent les directions d’Entreprise à
chercher des débouchés de plus en plus lointains. De même, la mondialisation les
contraint à acquérir des ressources de plus en plus éloignées, les matières
premières, les composants, les partenaires, etc. (Elargissement des frontières :
Exemple : Des voitures provenant en Chine).

En outre, les besoins de financement qu’il engendre obligent l’entreprise à

acquérir des compétences nouvelles et à se doter des capacités nécessaires pour
être flexibles et plus créatives. Ces processus impliquent l’interdépendance des
décisions de gestion qui pourraient s’étendre jusqu’aux confins de la planète. Plus
rapidement, on est amené de comprendre que le monde est devenu un village
planétaire.

Dans un tel contexte, le management des entreprises devient un élément clé de la

pérennité et du développement. L’époque où les directions générales pouvaient
ne se soucier que de stratégie et négliger l’organisation est révolue. Le
management repose ainsi plus que jamais sur deux composantes interdépendantes,
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la stratégie et l’organisation. L’une étant plus externe et tournée vers

l’environnement, l’autre s’associant d’avantage à une vision plutôt interne.
Notons que les bons choix stratégiques ne trouvent leurs places que lorsque leur
mise en œuvre sera réussie.

Le cours de management stratégique que nous voulons aborder a pour objectifs

principaux suivants :

1. Mieux cerner et utiliser les « 3 fonctions d’une stratégie y compris les autres
concepts - clés relatifs aux processus de management ;
2. Connaître et savoir intégrer la démarche de conception stratégique d’une
entreprise et /ou une organisation ;
3. Maîtriser les techniques et les outils de l’analyse stratégique ;
4. Savoir comment intégrer le Leadership et la décision dans le processus de
croissance d’une Entreprise/ Organisation;
5. Comprendre les différentes structures, organisations et diverses formes de
coordination.

Les grandes articulations du cours se présentent comme suit :

Introduction
Chapitre I. le Management : Conception à plusieurs facettes
1. Définition et Fonctions
2. Le Management stratégique
3. Le Management opérationnelle
Chapitre II. L’articulation et l’interdépendance entre le M.S et le M.O.
1. Deux dimensions du Management
2. Incidence des systèmes internationaux su le management
Chapitre III. Comment définir les objectifs stratégiques et opérationnels ?
Chapitre IV. Stratégie et Diagnostique stratégique
Chapitre V. La Mise en œuvre des stratégies: Planification Stratégique
Chapitre VI. La Prospective Stratégique
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CHAPITRE I: LE MANAGEMENT: CONCEPT A PLUSIEURES FACETTES

1.1. Définition et Fonction

Le Management se définit couramment comme l’ensemble des techniques de

direction, d’organisation et/ou de gestion d’une Entreprise /Organisation.

C’est un domaine aussi large et varié quel que soit votre cursus et votre
spécialisation (commerce, gestion, marketing, communication etc.)

Le management est un ensemble des techniques de direction d’organisation et de

gestion mises en œuvre par l’organisation quelle qu’en soit la forme (privée, ou
publique, mutuelle ou coopérative) pour atteindre ses objectifs.

Le management peut être encore défini comme la manière de choisir, de voir les
options pour atteindre ses objectifs en coordonnant les initiatives individuelles
(indispensables) et en orientant les actions collectives par la mobilisation de tous
les membres d’une organisation ou Entreprise (définition opérationnelle).

Il s’agira également de s’assurer de la pertinence de la mise en œuvre par la

vérification des résultats obtenus puis d’opérer des ajustements internes si besoin
il y a.

HENRI Mintzberg, Universitaire Canadien en science de Gestion a défini les

fonctions du Management comme suit :

 La détermination de la stratégie d’une organisation ;

 La recherche permanente de l’amélioration de l’organisation ;
 L’adaptation aux changements de l’environnement ;
 La structure de l’organisation ou de l’Entreprise ;
 La répartition des ressources ;
 La division de la coordination du travail ;
 La régulation des activités de son organisation par l’exercice de
l’autorité de ses Dirigeants ;
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 L’évaluation des impacts de ses décisions sur la stratégie globale de

l’organisation.

PETER Drucker Consultant et Théoricien en management d’entreprises précise la

dimension humaine du management selon laquelle celui-ci vise à convertir les
compétences individuelles en compétences collectives pour les rendre plus
efficaces.

Pour dégager les performances spécifiques à l’entreprise /organisation, le

Manager doit passer par 3 facteurs suivants :

1. La fixation des objectifs lisibles et cohérents, partageables par tous au sein

de l’entreprise /organisation ;
2. La valorisation de toutes les ressources ;
3. La création des conditions favorables à l’épanouissement individuel en tant
que collectif.

Le management est une démarche méthodologique qui s’applique aux différentes

fonctions d’une entreprise ou d’une organisation. Il se décline à deux niveaux :
Stratégique et Opérationnel.

Il existe différentes formes de management appliqué à différents domaines. On

trouve par exemple le management des organisations, le management stratégique,
opérationnel, du projet ou encore le management marketing.

1.2. Le management stratégique et le management opérationnel

1.2.1. Qu’est-ce que le management opérationnel ?

C’est un concept qui consiste à définir les objectifs et coordonner les efforts d’un
groupe vers un objectif. Quelle que soit la forme d’une entreprise ou organisation,
le management est un processus qui peut être décrit au même de 3 verbes :
Diriger, Mobiliser, Contrôler.
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A. DIRIGER : Consiste à fixer les objectifs et choisir les voies pour les
atteindre ;
B. MOBILISER : Consiste à mettre en œuvre les ressources humaines,
financières et matérielles de manière optimale ;
C. CONTROLER : Consiste à vérifier si les objectifs ont été atteints, et
décider si c’est nécessaire de prendre des mesures correctement
appropriées.

Le management est le fait de pilotage des organisations et est tributaire de

l’influence de multiples phénomènes sur le plan économique, culturel et sociaux.

1.2.2. Les Déterminants du processus de management ?

De nos jours, 4 déterminants pèsent particulièrement lourds sur des décisions du

Manager. Il s’agit de :

a) La Mondialisation des activités humaines,

b) Le Développement de la techno - science,
c) La Concurrence entre les entreprises qui s’intensifient,
d) Les Soucis écologiques que les Managers ne peuvent ignorer.

a) La mondialisation

Elle se traduit par une globalisation des marchés et obligent les directions
d’Entreprise à chercher des débouchés de plus en plus lointains. De même, la
mondialisation les contraint à acquérir des ressources de plus en plus éloignées,
les matières premières, les composants, les partenaires, etc. (Elargissement des
frontières : Exemple : Des voitures provenant en Chine.
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En outre, les besoins de financement qu’il engendre obligent l’entreprise à

acquérir des compétences nouvelles et à se doter des capacités nécessaires pour
être flexibles et plus créatives.

Ces processus impliquent l’interdépendance des décisions de gestion qui

pourraient s’étendre jusqu’aux confins de la planète. Plus rapidement, on est
amené de comprendre que le monde est devenu un village planétaire.

b) Le développement de la technoscience (thème de recherche individuelle

et en groupe pour approfondissement (développer).
c) La concurrence des Entreprises (thème de recherche individuelle et en
groupe pour approfondissement (développer)
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CHAPITRE II. L’ARTICULATION ET L’INTERDEPENDANCE ENTRE MANAGEMENT

TRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL

2.1. Interdépendance entre le management stratégique et le

management opérationnel

Le management se décline selon l’horizon temporel à court terme et on parle de

management opérationnel, et à long terme on parle de management stratégique.

2.1.1. Qu’est-ce que le Management stratégique ?

Le management stratégique est l’ensemble de décisions qui relèvent de la

direction de l’entreprise ou de l’organisation et qui ont pour ambition de définir
la stratégie de cette entité institutionnelle. Ces décisions stratégiques ont un
impact à long terme et ont pour objectif principal d’assurer le développement et
la pérennité de l’organisation et de l’entreprise. Le mangement repose sur une
double démarche :

 Une analyse des ressources des compétences permettant de dégager les

forces et les faiblesses et
 Une analyse de l’environnement de l’entreprise /organisation pour mettre
en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter.

Analyse SWOT

Forces opportunités

Faiblesses Menaces

Exemple d’une décision stratégique : Lancer un nouveau produit ou un nouveau

service sur le marché (smart phone, Samsung, S8,…) ;

- Conquérir un nouveau segment de marché, Exemple BRARUDI

-Acquérir ou fusionner une entreprise, Exemple KLM et Air force

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2.1.2. Qu’est- ce que le Management Opérationnel ?

Le management opérationnel est un processus qui correspond aux décisions prises

par la hiérarchie intermédiaire (Directeurs, Chefs de services, les gestionnaires
quotidiens). Ces décisions concernent le court et le Moyen terme et ont pour
objectifs l’optimisation des ressources pour atteindre des objectifs fixés. Ex:
Recrutement ou l’embauche, la fixation des prix, La publicité,…

Quelle est la distinction entre le management stratégique et le management

opérationnel ?

La distinction entre les deux dimensions n’est pas toujours facile à appréhender.
Les décisions ne sont complètement stratégiques ou complétement
opérationnelles. Ex: Une campagne de publicité est une décision opérationnelle
mais en termes d’effets et d’impacts, elle peut être stratégique.

Une décision peut être qualifiée différemment selon les types d’entreprise qui la
prendra. Ex: Le dépôt d’un brevet

Dans les Petites et Moyennes Entreprises (PME) les décisions stratégiques et

opérationnelles sont souvent assurées par les mêmes personnes, ce qui facilite
l’articulation entre le management stratégique et le management opérationnel. En
revanche, dans les grandes entreprises, il n’est pas aisé d’assumer les 2 fonctions.
Le management est une démarche méthodologique qui s’applique aux différentes
fonctions de l’entreprise /organisation.

2.2. La stratégie d’une entreprise /organisation

La stratégie de l’entreprise /organisation engage durablement l’entreprise et

s’apprécie sur le long terme. Elle désigne l’ensemble des choix d’allocation des
ressources qui définissent le périmètre d’activité d’une organisation /entreprise en
vue de réaliser ses objectifs. Le management stratégique appartient aux dirigeants
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de l’entreprise. Il nécessite de s’appuyer sur l’étude approfondie des composantes

internes et externes. En d’autres termes, la définition de la stratégie passe par le
Diagnostic interne et externe.

2.2.1. Phase de Diagnostic

Diagnostic externe

Il passe par les études des marchés, du comportement de consommateurs des biens
et services, des clients. Il passe également par l’analyse des stratégies des
concurrents, l’étude critique des réseaux des fournisseurs ainsi que l’appréhension
des contraintes réglementaires et des sources de financement. L’on ne devrait pas
aussi ignorer ici l’étude des coûts.

Diagnostic interne

Il recense le potentiel de l’entreprise à travers ses ressources : ressources

humaines, techniques, financières, et matérielles. Ce diagnostic prend en compte
aussi les compétences spécifiques, individuelles, et collectives.

Sur la base des forces et faiblesses qui se dégagent de ce double diagnostic, le

management stratégique vise à élaborer de manière éclairée les grandes
orientations de l’organisation/entreprise ainsi que la structuration de
l’organisation qui semble la plus appropriée pour les atteindre. Ce processus ne
fait pas omission en aucun cas du système d’évaluation qui permettra à posteriori
d’en contrôler la réalisation.

2.2.2. Le management Opérationnel et Stratégie

Le management opérationnel est la phase de l’exécution de la stratégie. Il est mis

en œuvre par les responsables fonctionnels de l’entreprise au sein des différents
services : commercial, production, Ressources humaines, financières. Ce type de
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management constitue l’ensemble des décisions et le pilotage qui permettent

d’atteindre concrètement sur le court et moyen terme les objectifs fixés. Le
management opérationnel sera évalué sur l’efficacité de son action. Il pourra être
réajusté de manière spécifique en agissant sur tout ou une partie de l’organisation.

2.3. Fonction du Management

Comme le management est un art de diriger et de prendre des décisions, nous

considérons qu’il est d’une démarche globale qui repose sur 5 grandes fonctions
génériques : Piloter ; Organiser ; Animer ; Diriger ; communiquer

Dans ce sens, l’on distingue le management stratégique du management

opérationnel en fonction de l’impact de la décision sur le devenir de
l’organisation et du niveau hiérarchique de la prise des décisions. Les pratiques
du management se trouvent en permanente confrontés à un environnement
turbulent à savoir un impact des nouvelles technologies, les mutations
économiques, les impératifs écologiques, etc. Elles sont également fonction des
contraintes internes à savoir la taille de l’Organisation/entreprise, les technologies
mises en œuvre, le contexte socio - culturel, etc. Il est illusoire de dégager des
principes universellement applicables susceptibles de s’adapter à toutes les
situations.

1. Piloter : Fixer des objectifs et Contrôler les résultats

Dans le cadre de pilotage d’organisation, le Manager va mettre en place une

stratégie, définir les objectifs cohérents et un but à atteindre. Par la suite, il va
contrôler si les résultats obtenus sont conformes aux objectifs fixés. Si besoin, il
étudiera les actions correctrices à mettre en œuvre afin d’améliorer les résultats
futurs.

2. Organiser : Répartir et Coordonner les activités

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Le management consiste à organiser le travail. Pour cela, il faut définir et répartir

les tâches entre les individus qui composent l’organisation, puis coordonner leurs
actions afin d’atteindre efficacement l’objectif commun.

3. Animer : Mener et Mobiliser les hommes

Gérer une organisation nécessite de mobiliser tous ses acteurs afin d’atteindre
l’objectif commun. Il faut selon les cas, mettre en place des actions de formation,
des systèmes d’évaluation et de motivation des acteurs.

4. Diriger : Prendre des décisions pour atteindre les objectifs

C’est prendre des décisions qui vont l’engager sur le long terme mais qui sont
nécessaire à la réalisation de ses objectifs.

5. Communiquer : Annoncer au public ses produits et services, faire

connaitre ses potentiels aux collaborateurs, faire rayonner l’entité et vendre
ses résultats aux partenaires limitrophes et au-delà des frontières.

2.4. Les différents types de Management

Selon Olivier Moch, il existe 4 types de managements. Il est ainsi important de

les connaitre pour mieux communiquer avec les collaborateurs. Référence faite
en matière de recherche sur les attitudes et les comportements humains au travail,
le Psychologue Américain de l’Université de Chicago du nom de Rensis Likert
définit 4 types de management qui sont d’actualité aujourd’hui et qui servent de
modèles dans les écoles de management.
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Implication forte du manager

Management Directif Management Persuasif

Centré sur le Centré sur le

relationnel résultat

Management Délégatif Management Participatif

Implication moindre du Manager

1. Le management Directif : Centré sur le résultat avec implication forte du

Manager

Parfois nommé Management autoritaire, il est basé sur une structure et des
consignes strictes. Il limite parfois l’autonomie et vise à l’efficacité brute des
collaborateurs qui n’ont aucun regard sur les décisions centralisées sur la personne
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du Manager. Celui-ci exige de la précision de la méthode et sur les résultats

rapides. Ce type de management repose sur de nombreuses procédures, mais aussi
sur les sanctions et les récompenses. La confiance du Manager en ses propres
collaborateurs est limitée. C’est probablement le type du Management qui génère
le plus de comportement hostile de la part des collaborateurs, mais aussi des
problèmes et un mal être au travail.

Avantages majeurs : Obtention des résultats rapides, efficacité

Inconvénient majeur : Motivation moindre des collaborateurs

2. Le management Persuasif :

Parfois nommé un Management paternaliste, il reste autoritaire même si moins

que le Management directif ou Procédurier. Il est plus tourné vers les
collaborateurs qui disposent d’un peu d’autonomie et auxquels le Manager
demande aussi un avis même s’il garde le pouvoir décisionnel complet.

Le Management persuasif repose sur la participation des collaborateurs en

lesquels le Manager place une certaine dose de confiance. Il essaye en fait de créer
autour de lui un groupe dont il serait le modèle.

Avantages majeurs : Sentiments d’appartenance à un groupe, Equipe soudée.

Inconvénients majeurs : Système peu ouvert sur l’extérieur

3. Le management délégatif :

Parfois nommé Management Consultatif, il repose sur la confiance envers les

collaborateurs qui sont fréquemment consultés dans la prise des décisions et sur
l’esprit d’équipe. Il fait la part belle de l’implication de chacun des membres de
leur équipe. Les résultats attendus et les méthodes sont définis par l’ensemble du
système et la communication tant horizontale que verticale passe très bien.

Avantages majeurs : Responsabilisation et implication des collaborateurs ;

bonne ambiance au travail.
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Inconvénients majeurs : Manque de structure qui peut dériver sur un

« Management copain ».

4. Le management Participatif :

Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation de confiance

entre le Manager et ses collaborateurs. Ceux-ci sont impliqués fortement dans la
prise des décisions, disposent d’une grande Lattitude dans leur méthode de travail
et peuvent laisser s’exprimer leur créativité et leurs idées. Le manager s’intègre
dans à leur équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la rédige.

Avantage Majeur : Motivation et participation des collaborateurs

Inconvénients majeurs : Nécessite un réel engagement, une grande capacité

d’autonomie et une forte dose de créativité de chaque collaborateur.

En conclusion, il n’y a pas de bon ou mauvais Management. Par contre, il y a de

bons ou mauvais Managers. Le management doit être adapté à la situation, à
l’équipe, et à l’individu.

2.5. Les huit 8 principes du management en bref

Le management stratégique consiste à prendre des décisions concernant de

l’orientation de l’organisation à long terme. Il suppose donc une prise de risque
car la décision se prend dans le cadre incertain d’un environnement de plus en
plus fluctuant. La décision stratégique souvent complexe est prise au niveau
hiérarchique le plus élevé par exemple le Président de l’Association, Dirigeant de
l’entreprise, Le ministre, Président du Senat,…

Cette décision présente un caractère peu répétitif et difficilement réversible

puisqu’elle nécessite des ressources importantes et engage par conséquent la
pérennité de l’organisation.
 19

Diriger et faire fonctionner une organisation avec succès nécessite de l’orienter et

contrôler méthodiquement et en transparence.

Huit (8) principes de management de la qualité ont été identifiés et présentés dans
la norme ISO 9004 version 2000 et repris dans la version de décembre 2009. Ces
principes permettent leurs organismes d’améliorer leurs performances de façon
continue tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes
(Fournisseurs, clients, partenaires, …). Ces huit principes sont issus des
meilleures pratiques et d’expérience d’un grand nombre d’organisme de toute
taille sur le plan international.

a. L’Orientation client

Etre orienté client, c’est être capable de répondre aux besoins explicites et
implicites des clients.

Dans la mesure du possible, il convient de s’efforcer d’aller au-delà de leurs

attentes. Ce principe introduit la nécessité des organismes d’être en veille
permanente à l’écoute du marché ou des clients pour une pleine satisfaction.

b. Le Leadership de la direction
 20

Traduit littéralement, le « leadership » signifie charisme. Ce principe va bien au-

delà de l’idée que chacun peut se faire du charisme.

En effet, ce principe induit que la direction doit créer un environnement propice

à l’évolution du système de management de la qualité et démontrer son
engagement dans l’amélioration continue de l’organisme. Le leadership renvoie
également à la notion d’exemplarité (modèle, rayonnement).

c. Implication du personnel

La force vive d’un organisme reste les personnes qui le composent. Il convient
donc de s’assurer de leur implication effective et leur motivation adéquate. Cette
implication ne peut bien être évidemment effective que si le leadership de la
direction est clairement marqué (qui oriente, pilote, organise, anime etc.). Ce
principe induit la notion d’objectif. De fait, les objectifs doivent être motivant et
responsabilisant. La connaissance des objectifs par les collaborateurs permet à
chacun de connaitre l’impact qui a sur l’atteinte des résultats globaux de
l’organisme.

d. L’Approche processus

WILLIAM Edwards, Professeur et Auteur Américain) constatait que les résultats

escomptés sont atteints de manière efficace lorsque les ressources et les activités
afférentes sont gérées comme de façon cohérente.

Un processus est une somme d’activité qui interagisse pour transformer une ou
des exigences initiales en un produit qui satisfasse cette exigence. Pour qu’un
processus fonctionne efficacement, il convient de respecter deux règles :

 Identifier et utiliser efficacement les ressources

 Amélioration en continue les résultats et les processus sur la base d’une
surveillance et des mesures objectives (suivi & évaluation et contrôler).
 21

e. L’Approche systémique

Les processus nécessaires au fonctionnement d’une entreprise ou organisation

doivent être identifiés et interactions maitrisées pour améliorer les performances
de l’organisme. Comprendre l’approche systémique, c’est se dire qu’aucun
processus n’est isolé au milieu du cosmos de l’organisme, mais qu’ils
interagissent tous au milieu de l’organisation (les uns avec les autres). Il convient
donc de maîtriser ses interfaces. Cette maîtrise passe par la surveillance et la
mesure des entrées et des sorties de chaque processus.

f. L’Amélioration continue

Il convient d’inscrire l’organisme dans une dynamique d’amélioration continue.

S’améliorer en continue passe par la logique de DEMING qui consiste à planifier
ce qu’il doit être fait, le faire comme prévu, surveiller et mesurer que les choses
ont été faites comme prévues, corriger et/ou prévenir les écarts entre les
réalisations et la planification. L’on parle donc de la « boucle vertueuse de
l’amélioration continue ».

g. L’Approche factuelle pour la prise de décision

Une bonne décision s’appuie sur l’analyse d’éléments, d’informations et des

résultats factuels. Ce principe invite donc la rationalité (raisonnement dans le
concret).

En effet, ce n’est pas parce que l’on a qualifié objectivement l’ampleur d’une
situation que l’on est en mesure de prendre de bonnes décisions. Répondre à ce
principe c’est mettre en place des outils pertinents permettant la surveillance et la
mesure des processus.
 22

h. Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

Ce principe est le plus singulier des 8 principes puisque c’est le seul qui sorte du
cercle de l’organisme. En effet, ce dernier invite l’organisme au développement
des partenariats avec les principaux fournisseurs afin d’accroître la valeur ajoutée
pour chacune des parties. Il s’agit là du fameux principe du Gagnant- gagnant
ou comment être plus fort à deux.

2.6. Rôle, Fonction Et Responsabilité Du Manager

Tableau matriciel des rôles et fonctions en interactions

Rôle Entrepreneur Administrateur Producteur Intégrateur du Intégrateur du

positif négatif
Fonction

Prévoir et Il fixe les Il définit Il met en Il donne du Il recadre, il

fixer un but objectifs l’organisation œuvre les sens, il fédère et cherche à
optimale plans entraine son satisfaire sa
compte tenu du d’action équipe. hiérarchie via la
métier, mission loi.
et les objectifs
Organiser et Il élabore et Il définit les Il planifie et Il développe les Il rappelle les
programme compétences et
coordonner met en œuvre fonctions, les règles
la performances, il
les activités les projets responsabilités production délègue et responsabilités
implique
et les processus des acteurs
Animer Communique Il planifie les Il définit et Il développe la Il rappelle à
, fédère, il entretiens et les distribue les cohésion, l’ordre si c’est
donne un sens réunions taches et les autonomie et la nécessaire b, il
à l’entreprise missions coopérative, il arbitre et
accompagne sanctionne
Contrôler Il met en Il met en place Il vérifie les Il diagnostique Fait respecter
place des les différents modes le climat et les règles.
dispositifs de outils et opératoires fédère des
veilles. procédures et résultats acteurs
 23

Le management stratégique est connu comme une fonction mais aussi comme un
véritable métier qui fait appel à des nombreuses compétences parfois
antinomiques.

Entreprendre, innover, anticiper, gérer, Administrer, Produire, décider, Agir

Animer, Coordonner, Superviser, Arbitrer, Sanctionner, Accompagner, Fédérer,
coacher, communiquer, Résoudre des problèmes, motiver, orienter, tous cela
répond à des logiques très différentes entre elles parfois antagonistes entre elles.
Pourtant, le Manager les assume tous succinctement si ce n’est simultanément.

Le manager arbore le pouvoir de décider et celui d’agir au sein d’une organisation.

Ainsi, manager est une tâche difficile et qui passe par un apprentissage sinueux.
Jusqu’à une certaine maîtrise, le manager doit faire son initiation jusqu’à acquérir
les meilleures pratiques et coutumes pour atteindre les meilleurs résultats. Ceci
passent par :

a) La formation qui fournit la connaissance théorique, les concepts et les

méthodes ;
b) La pratique quotidienne qui permet d’expérimenter et de concrétiser les
aspects théoriques;
c) Le référentiel institutionnel qui donne des repères, les limites et les
conditions d’exercice de son métier.

Les bonnes pratiques qui découlent de tous ce qui précède conduit au processus
appelé « institutionnalisation ».

En conclusion, le manager doit donc tracer sa route tout seul et aller chercher lui-
même là où se trouvent les bonnes leçons. Les échecs les plus cuisants du manager
viendront la plupart du temps de ses propres résistances aux changements. Mais
heureusement ses échecs constitueront des tremplins pour aller plus loin dans
l’apprentissage du métier.
 24

Huit (8) Fonctions ou Rôles - clés du Manager

Vous êtes un manager, et vous vous posez la question de savoir si vous en avez
bien les prérogatives. Le Cours en cours vous propose un exercice qui
constituerait à tracer la carte de votre territoire plus précisément la carte de votre
fonction. Vous pouvez procéder de la sorte :

 Lister les tâches qui vous occupent de janvier à décembre

 Regrouper- les par thèmes ou concepts
 Restructurer en éliminant les doublons

Peu importe la taille ou la nature de l’entité dont vous êtes responsable (PME,
Collectivités, équipe technique,…) il est fort possible de retrouver les fonctions
suivantes :

Pour expliquer ces 8 fonctions, osons utiliser les synonymes ou les déclinaisons
comme suit :

1. Anticiper les risques, les tendances, les opportunités, …

2. Décider ou faire des choix stratégiques ou tactiques.

3. Organiser les ressources (temps) organiser les projets, les priorités, les normes
(procédures)
 25

4. Animer vise les ressources humaines : recruter, former, coacher, Evaluer,

recadrer, collaborer, … sont des sous-fonctions interactives

5. Communiquer : Ecouter, Rédiger, Parler, Présenter, Exploiter, le feed-back

6. Résoudre les problèmes, les tensions, des conflits, des écarts de langage etc.

7. Performer ou créer une dynamique grâce à un certain nombre de leviers : Le

changement, l’innovation, qualité, personnalité, l’attitude.

8. Piloter (cette fonction est celle qui fédère toutes les autres) Ici, on y trouve la
fonction de contrôle. Piloter sous-entend 3 significations :

 Superviser : vérifier que les boulons sont très bien serrés ;

 Maitriser : A l’image du pilote qui a le contrôle de véhiculer ou de
son Avion ;
 Diriger : ouvrir le chemin.

2.7. Rôles et Responsabilités du Manager

Ici, notre analyse se concentre sur le MANAGER DE PROXIMITE. Le manager joue plusieurs
rôles dans l’entreprise, dont les principaux sont les suivant :

1) Faire la veille et anticiper

Au quotidien, les managers sont submergés d’informations mais la question et de savoir s’ils
disposent de celle qui est vraiment utile. L’analyse des besoins des clients et de son marché
permet d’avoir un temps d’avance et de faire la course en titre :

 Analyser et comprendre dans leurs comportements les nouvelles attentes de la clientèle.

 Anticiper les évolutions du marché pour positionner l’entreprise sur des marchés
porteurs ou émergents.
 Détecter en permanence les nouveaux produits
 Renfoncer la fidélisation des clients grâce à une meilleure connaissance de leurs
exigences
 Personnaliser la relation client par la qualité du suivi et l’écoute attentive de leurs
besoins.
 26

L’anticipation pour d’autre portera sur l’innovation technique. Pour tous, elle concerne la
capacité à identifier les signaux faibles dans les comportements de sa collaboration pouvant
générer une difficulté particulière. Une démotivation ne se développe pas du jour au lendemain.
2) Prendre des décisions

Le manager n’est fondamentalement pas le seul à prendre des décisions, mais c’est
fondamentalement son rôle de le faire. Aujourd’hui les responsabilités se sont fortement
décentralisées. A tous les niveaux de la hiérarchie, des décisions se prennent au nom de
l’entreprise. Prendre des décisions nécessite de faire des choix qui peuvent avoir une incidence
sur le court et le moyen terme. Une alternance efficace entre la réflexion et l’action doit
permettre des prises de décision qui influencent l’avenir et font évoluer durablement les
pratiques.

Les modalités de prise de décision

Unilatéral Explicatif Consultatif Concertatif Délégatif
Le responsable Le responsable Le responsable Le responsable Le responsable
décide seul et décide seul et décide seul dégage de la confie à un de
sans explique après avoir discussion de ses équipes le
justification « «pourquoi » de recueilli les avis groupe un pouvoir de
sa décision critiques et accord sur une prendre
(faire suggestions décision à certaines
comprendre ou prendre décisions à sa
convaincre) place

Toutefois, un manager qui ne se donne pas les moyens d’anticiper verra ses options se réduire
uniquement à la première modalité (unilatérale).

Un manager doit être capable de sortir de sa zone de confort dès lors qu’il y a forcément
beaucoup plus d’intelligence dans plusieurs têtes que dans une seule. Toutefois décentraliser le
pouvoir de décision a comme conséquence de devoir accepter de prendre en compte d’autres
avis ou idées que les siennes et de devoir ainsi composer, voir se retrouver minoritaire. Voilà
pourquoi il est essentiel pour un encadrant (Manager) d’être clair sur l’option qu’il retient car
il devra ensuite l’assurer.

3) Organiser les activités

L’organisation est la clé de voute de la légitimité du Manager. Un Manager qui n’incarne pas
les principes et les méthodes qu’il exige des autres vont forcément se prendre les pieds dans le
tapis. Il se trouve rapidement face à des contradictions. Il pourra compter dans tous les cas sur
 27

ses collaborateurs pour mettre en évidence les incohérences de son propre système lorsqu’il
voudra recadrer et rappeler les bonnes pratiques. Toutefois, l’erreur est humaine et nul n’est
infaillible. Il pourra bénéficier d’un jugement clément s’il sait, par ailleurs, faire preuve
d’humilité et de capacité de remise en cause. L’organisation des activités s’inscrit dans un plan
d’action qui recouvre quatre domaines complémentaires.

 La répartition des tâches et la délégation ;

 L’évaluation et la programmation des activités ;
 La rationalisation et la simplification des méthodes ;
 Le suivi des performances.

4) stimuler et donner envie

Un manager doit être centré sur les personnes et pas seulement sur les processus, les objectifs
ou bien encore les procédures. Cette évidence trouve son accomplissement dans ce rôle de
stimulation peu facile à cerner ou à formaliser dans l’activité quotidienne.

Un collaborateur pour s’engager a besoin de respect et de reconnaissance. Un tel besoin ne peut

pas être satisfait sans une congruence entre le discours et les actes. Les comportements du
manager au quotidien parlent eux-mêmes. La sincérité du manager est une clé de la réussite.
Impossible de faire illusion dans la durée. Il faut s’impliquer dans la relation pour prétendre
impliquer l’autre. C’est un métier exigeant dans la relation. Le manager sera jugé sur ses valeurs
humaines.

L’authenticité et le courage sont souvent cités. Est –il possible de faire confiance à son chef ?
Tient-il un double discours avec nous et avec sa hiérarchie ? Avons-nous du plaisir à travailler
avec lui ? Fait-il preuve d’enthousiasme ? Là encore, difficile de pouvoir stimuler les autres si
le manager rencontre déjà une difficulté à se stimuler lui –même.

5 ) Accompagner ses équipiers

Dans le cycle de vie d’un emploi, un collaborateur vit quatre phases qu’il faut savoir identifier :
 La première phase concerne l’apprentissage
 La deuxième concerne la maitrise du métier
 Dans un troisième temps, le collaborateur deviendra un acteur capable d’interagir avec
les autres et d’apporter sa propre contribution dans le domaine de l’amélioration
continue. Là encore, le rôle du manager va être fondamental pour susciter de nouveaux
défis et permettre à l’équipe de bénéficier pleinement de son expertise.
 28

 Le manager doit apprendre à anticiper suffisamment tôt la phase de la régression pour

préparer une mobilité professionnelle. Le manager ne se limite pas à transmettre des
techniques : il transmet aussi des valeurs.

6) Fédérer les acteurs

L’efficacité est individuelle, la performance est collective. Un manager de proximité doit plus
que jamais s’investir dans le domaine de partage et de la coopération pour préserver la cohésion
de son groupe dans un environnement de forte concurrence.

Ne vouloir privilégier que la performance individuelle est une stratégie risquée car elle peut
générer des comportements contre – productifs :

 Jalousie.
 Rétention d’information
 Confits de pouvoir, ….

L’histoire montre en tout cas, que le rôle fédérateur n’est pas optionnel. La dynamique de
groupe existe et elle tire la performance vers le haut pendant qu’elle peut aussi le faire dans
l’autre sens (vers le bas).
4. Accorder son style de management à la situation
Chaque manager, de par son caractère, son tempérament, sa culture, possède tout naturellement
un style de management qui lui est propre.

La notion de style de LEADERSHIP et, par extension, de style de management, a été

principalement définie et développée par les écoles américaines. Celles –ci définissent le style
de management en rapport direct avec le LEADERSHIP, comme la capacité de mobilisation et
d’influence dans un contexte démocratique.

Les premiers à avoir publié leurs travaux sur l’existence des différents styles de LAEDERSHIP
ont été Robert R. Blake et Jane Mouton. Ils ont mis en évidence que ces différents styles étaient
essentiellement caractérisés par l’orientation que donne le manager à son action avec énergie,
soit tournée vers la production, soit tournée vers la relation, soit vers les deux. Ils en concluaient
que le manager centré sur la production était plutôt autocrate, que celui qui se préoccupait
d’abord de la relation était plutôt complaisant et que le manager idéal était celui qui était capable
de se préoccuper au même titre des deux dimensions.

D’autre théoriciens ; Pal Hersey et Kenneth H , Blanchard, tout en intégrant les travaux de
Robert Blake et Jane Mouton , ont défini également quatre styles majeur ; proches de ceux
 29

définis par Robert Blake et Jane Mouton , mais en considérant que chacun est particulièrement
adapté à quatre situation types auxquelles correspondent quatre styles majeurs de management :

 Style de management directif (style S1) , pour le degré d’ autonomie le plus faible
 Style de management incitatif (style S2).
 Style de management participatif (Style S3)
 Style de management délégatif (Style S4) pour le degré d’autonomie le plus élève.

2.8. Quatre degrés d’autonomie et quatre styles de management

correspondants

Le style définit la façon dont le manager s’y prend pour obtenir des résultats avec son équipe.
Selon P. Blanchard, un style n’est ni bon, ni mauvais en soi, mais qu’il peut être adapté ou
inadapté à la situation et en particulier au degré d’autonomie de son équipe. Chaque manager
peut facilement reconnaitre dans l’un de ces quatre styles, celui qi correspond le mieux ou celui
qu’il aurait tendance à privilégier.

L’art de management consiste, pour P. Hersey et K.Blanchard, dans la capacité et l’aisance du

manager à passer de l’un de l’autre en fonction de la situation, de passer de son style
« préféré » à un autre, selon la situation du moment.

On peut définir l’autonomie comme la capacité à se débrouiller seul pour mener à bien une
mission, piloter un projet, animer une équipe, etc. C’est le pouvoir et la capacité d’agir, de
décider dans le cadre de sa mission et d’assumer ses responsabilités pour atteindre un résultat
donné.

Pour définir le degré d’autonomie, P. Hersey et K.Blanchard retiennent deux facteurs

déterminants : le degré de compétence et le degré de motivation. On peut définir la compétence
comme la capacité à remplir une fonction, effectuer une tache, assurer une mission de telle
façon que le résultat e soit satisfaisant.

La motivation, elle, peut se définir de la combinaison de ces deux facteurs, ils définissent quatre
niveaux d’autonomie :
 A1 : ne sait pas faire, ne veut pas faire (non compétent et non motivé)
 A2 : veut, mais ne sait pas faire (motivé mains non compétent)
 A3 : sait faire, mais ne veut pas ou ne veut plus faire (compétent, mais non motivé)
 A4 : sait faire et veut faire (compétent et motivé)
 30

Comparatif rapide des différents types de management

Eu égards à ce schéma, l’on peut noter qu’Il n’y a pas de bon ou de mauvais types de
management, par contre, il y a de bons ou de mauvais managers ! Le management doit être
adapté :
 à la situation  en cas de crise ou d’urgence, on privilégiera le style directif
 à l’équipe  face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui se
connait bien, on privilégiera le management délégatif. Dans un groupe qui met l’esprit
d’équipe au cœur de ses priorités, un management persuasif sera plus indiqué.
 à l’individu  une équipe peut être composée d’individualités au profil divers. Certains
auront besoin d’être rassurés, encadrés, dirigés, on privilégiera avec eux un management
plus directif. D’autres préfèrent qu’on leur laisse davantage de responsabilités et
d’autonomie, ce sera plutôt un management participatif avec eux.
 31

Les quatre styles de management (S1, S2, S3, S4) adaptés aux quatre niveaux
d’autonomie (A1, A2, A3, A4)
L’autonomie n’est pas un état acquis une fois pour toutes, mais un processus de croissance
jamais achevé. Ce processus compote cinq étapes dont on ne peut pas faire l’économie :
 La dépendance ;
 La contre – dépendance ;
 Le désir d’indépendance ;
 La conscience et l’interdépendance ;
 L’autonomie (idéale, jamais atteinte à 100%).

Le passage d’un étage à l’autre suppose des transformations.

Processus de maturation d’une personne ou une équipe vers l’autonomie

 Niveau 1 : la dépendance

Le collaborateur ne maitrise pas son métier, ne connait pas encore l’institution ou l’entreprise,
n’a pas encore les informations suffisantes pour exercer seul sa fonction, ne prend pas encore
de décisions, est dépendant du manager qui le forme
RISQUES : si la situation persiste
Le collaborateur est en permanence dans un état de soumission :
« Oui «, « Non «. Face à un manager directif
 Niveau 2 : la contre – dépendance

Le collaborateur cherche à s’affirmer, cherche à trouver son identité.

Il a besoin de son démarquer du manager qui l’a formé.
Il s’oppose systématiquement dit « Non «, pour montre qui il est.
RISQUE : Le collaborateur est en permanence en rébellion contre son manager, ne prend pas
la responsabilité de ses décisions et se tourne contre son manager.

 Niveau 3 : Le désir d’indépendance

Le collaborateur n’est plus conditionné par ceux qui l’ont formé. Il croit tout savoir et être
capable de faire seul.
RISQUES : Ne montre rien à son manager, et fonctionne en centre de profit, dont la seule
contrainte reconnue par lui sera l’appréciation par le client / externe du résultat final.
Il ne veut plus rendre compte.
 32

Niveau 4 : La conscience de l’interdépendance

Le collaborateur peut se débrouiller tout seul. Il peut-être soumit à une contrainte sans pour
autant perdre son identité. Il est responsable, assume ses actes, il conscience de ses limites.
RISQUES : Il ne fait appel qu’à des personnes au même stade de développement que lui.
 Niveau 5 : L’autonomie

Mêmes caractéristiques qu’au niveau 4 ; la seule différence est que le collaborateur aime
travailler avec des personnes qui ne sont pas au même niveau que lui.
L’autonomie n’est pas une réalité en soi, elle s’apprécie dans le contexte d’une situation ou
d’une relation.

CONLUSION
Au cours des échanges entre managers, qui se produisent à l’occasion de séminaires de
formation, d’échanges de pratiques, d’analyse de situation en groupe, ceux-ci font un certain
nombre de constats sur l’exercice de leur métier en regard des rôles et fonctions.
 Ils ont le sentiment de manquer de temps pour jouer effectivement le rôle
d’entrepreneur ;
 Les impératifs de résultats et de prédominance du quantitatif l’obligent à l’investir
beaucoup plus dans les rôles de producteur et d’administrateur ;
 Le rôle d’intégrateur du positif ; parce qu’il est gratifiant, a tendance à être survalorisé.
En revanche ; le rôle d’intégrateur du négatif est souvent vécu comme culpabilisant ;
 Les échanges permettent de prendre conscience que ce rôle d’intégrateur du négatif fait
partie intégrante du métier du manager. Cette prise de conscience permet de le
dédramatiser et le relativiser.
 Le rôle d’entrepreneur est vécu à la fois comme le plus riche de potentialité ; mais
comme pas assez reconnu et pas assez valorisé.

2.9. Les facteurs de contingences

2.9.1. Les facteurs de contingences externes

Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un

environnement turbulent, complexe et incertain, qui va influencer les décisions et
les actions d'une organisation. Parmi ces facteurs de contingences externes, on
peut citer :

 l'impact des nouvelles technologies,

 33

 les mutations économiques et le progrès technique,

 les changements législatifs ou réglementaires,
 les impératifs écologiques et climatiques,
 les évolutions dans les habitudes des consommateurs,
 etc.

2.9.2. Les facteurs de contingences internes

Au sein de l'organisation, on distingue divers facteurs de contingences qui sont

liés à ses caractéristiques propres :

 la taille de l'organisation : il est évident que selon la taille de l'organisation

la structure de management va différer. Dans une grande organisation, la
division du travail et la spécialisation des individus sera plus poussée. Cela
va entraîner un besoin de coordination et de hiérarchie des différents acteurs
de l'organisation afin d'éviter la déresponsabilisation ou les conflits ;
 la technologie : en fonction des modes de production et des technologies
utilisés, l'organisation du travail et, par conséquent, l'organisation
hiérarchique seront différentes. Une production continue, par exemple,
visant à ne pas arrêter des machines coûteuses que seule une utilisation
massive rend rentables, va entraîner la présence d'acteurs sur le site, sans
interruption, par des roulements de type trois-huit (qui consistent à faire
tourner, par périodes de huit heures consécutives, trois équipes sur un
même poste) ;
 la culture : c'est un ensemble d'éléments particuliers à l'organisation qui
expliquent les bases de son fonctionnement. Elle correspond à un ensemble
de règles implicites ou explicites, de valeurs, de mythes et de rites partagés
par la majorité des intervenants ;
 l'âge de l'organisation : avec le temps, une organisation a tendance à
mettre en place des procédures plus ou moins rigides qui peuvent ralentir
 34

la prise de décision et diminuer l'autonomie et la créativité des individus.

Une organisation jeune ou naissante sera au contraire plus réactive face aux
évolutions de l'environnement.
 la nature de l'activité : commerciale, industrielle ou de services.

2.10. Conclusion à retenir

Pour définir le management, il faut étudier ses quatre fonctions. Il consiste

premièrement à « piloter », c'est-à-dire fixer des objectifs à l'organisation et les
contrôler. Dans un second temps, le manager devra « organiser » en répartissant
et coordonnant le travail de ses équipes qu'il devra par la suite « animer » afin
notamment de mobiliser les individus autour d'objectifs communs. Enfin, le
management consistera à « diriger » en prenant des décisions pour réaliser les
objectifs de l'organisation.

Il faut distinguer management stratégique et management opérationnel. Le

management stratégique suppose une prise de risques car la décision
stratégique se prend dans le cadre d'un avenir incertain et engage l'organisation
sur le long terme. La décision sera prise au niveau hiérarchique le plus élevé
et présentera un caractère peu répétitif et difficilement réversible. Le
management opérationnel, quant à lui, concerne les décisions plus fréquentes,
ayant un impact à moyen et court termes. Il est assuré par tout personnel
d'encadrement et fait principalement appel à des compétences de gestion pour
optimiser les différentes ressources nécessaires à la réalisation de la stratégie.

En matière de management, il n'existe pas de méthode « idéale ». Le manager

doit s'adapter à son environnement, souvent incertain et complexe, ainsi qu'aux
différentes caractéristiques internes de son organisation. Il doit pour cela être
capable d'identifier les principaux facteurs de contingences internes et
externes qui vont influer sur ses pratiques managériales.
35
 36

CHAPITRE III. DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ET OPERATIONNELS

3.1. Introduction

Pour maints Auteurs au cours du déroulement du processus stratégique, avant les

objectifs, il convient de parler d’abord de la notion de finalité. Commençons donc
par élucider cette dernière et la place que les objectifs occupent par rapport à
certains concepts avant d’examiner le contenu même des objectifs.

3.2. Notion de Finalité

Le terme d’objectif est emprunté à l’art de l’archée (arc) : c’est le clou qui tient la
cible et qu’il faut frapper si l’on veut réaliser le meilleur tir.

Dans le vocabulaire de la gestion, le mot Finalité sert à designer la représentation

d’un état futur que les responsables de l’entreprise /organisation veulent voir se
réaliser. Or, exprimer en termes concrets et chiffrés les objectifs traduisent des
fins dernières plus générales ; bref, une cause finale qui entraine une action.
Quand on parle d’une finalité, on peut d’instiguer plusieurs modalités :

a) La mission

La détermination de la mission d’une organisation /entreprise consiste à répondre

à des questions suivantes :

« Pourquoi existe-t-elle ? » C’est donc en définir sa raison d’être.

Peter Drucker a utilisé ce terme pour designer la réponse claire, compréhensible

par tous, à la question que devraient se poser les Dirigeants.

« Qu’est-ce que notre affaire ? » What is our business ?

L’exemple donné par cet auteur est celui d’une entreprise américaine (American
Telegraph Telephon Campany) dont le Directeur affirmait qu’il y a plusieurs
années en ces termes : « Notre affaire est de rendre service ».
 37

Cette vision de la finalité résultait alors du risque que courrait cette entreprise
privée qui risquait d’être marginalisée.

b) La vocation et le métier

La vocation correspond au rôle que les dirigeants attendent faire jouer à

l’entreprise pour répondre aux besoins de l’environnement d’une part et aux
aspirations de cette entreprise d’autre part. Quant au métier il se fonde sur le savoir
-faire technologique, commercial, administratif dérivant d’une culture
d’entreprise ou de l’organisation.

Figure : Finalité de l’entreprise /organisation

A la lumière de
cette figure, nous
Métier technique métier aurons par exemple
commercial dans une entreprise
de tissu
d’ameublement, le
métier est de
Mission vocation fabriquer des tissus
Objecti d’ameublement
fs
imprimés alors que
la vocation consiste
à créer chez les
But clients une
atmosphère à partir
d’étoffe et même de
papier coloré. La
métier financier Métier organisation vocation de la firme
d’une entreprise est
donc définie à partir
des besoins du
marché.
 38

d) Les Buts

Il s’agit des préférences qui sous-tendent l’action. Cette notion est généralement
latente. Ils ne deviennent explicites que lorsqu’une crise surgit. La volonté de
garder la majorité à l’Assemblée Générale ne se manifeste que lorsqu’une menace
pèse sur la coalition dirigeante. Ainsi, les buts ne dépendent pas de la volonté des
dirigeants mais dépendent des contraintes inhérentes à la survie, à la croissance et
à la recherche du profit de l’entreprise/ Organisation.

e) La vision

Animé par la préoccupation de voir toujours plus loin et surtout par le souci de
marier la prévision et la volonté individuelle et collective, les dirigeants ont forgé
des appellations nouvelles diverses. La vision, l’intention stratégique entrent
dans cette famille (buts, missions …). Elles expriment dans le discours managérial
la situation futur, le rêve de ceux qui ont en charge le devenir de l’entreprise ou
de l’organisation.

Quel positionnement, sur quel marché, avec quelle structure, animée par quelle
valeur l’entreprise occupera-t-elle dans les prochaines (10 futures) années ?

Voilà des questions sur la vision que l’on retrouve souvent dans le concert du
Management stratégique.

Des définitions qui précèdent, retenons qu’il existe une finalité définie de
multiples manières plus ou moins explicites et qui orientent la mission de
l’entreprise /organisation. Plus simplement, il existe une raison à ceux que font
les dirigeants. Sans une telle notion plus ou moins concrète dans l’esprit de
dirigeant, l’action serait assurément incohérente.

Toutefois, cette notion de finalité est très difficile à préciser. Au mieux elle
s’exprime par des formules emblématiques et générales alors que l’on a besoin
d’outils sûrs pour guider l’action. Et tel est le rôle assigné aux objectifs.
 39

3.3. Les fonctions pratiques des objectifs

Ce sont des instruments qui orientent la politique, entraînent l’action et aident à

corriger les défauts constatés. On peut donc découper cette fonction générale qui
consiste à diriger l’organisation /entreprise vers un terme en sous fonctions dont
les propriétés deviennent plus concrètes pour les gestionnaires.

Delà, nous distinguons 5 fonctions :

Figure : Fonction des objectifs

Innovation

Contrôle Stimulation

Cohérence Objectifs Comparaison

1. L’Innovation : La recherche d’objectifs incite les dirigeants à sortir de la

routine ou du cadre des habitudes, à réfléchir en commun, à examiner les milieux
extérieurs et à considérer l’entité existentielle avec recul. Des lors, cet exercice
qui rend les hommes de la direction conscients des problèmes latents les amène
tous naturellement à rechercher de solution capables (propres) de résoudre les
difficultés constatées. L’innovation est donc l’option alternative à la routine.

2. La Stimulation : Les objectifs jouent un rôle important de stimulation des

managers les conduisant à se surpasser. Ils sont une des composants des politiques
d’animation des hommes, des stimulations et des récompenses.
 40

3. La Comparaison : Les objectifs servent à apprécier plusieurs possibilités. Ils

sont donc au sens littéral des critères, des signes qui permettent de juger si l’action
qu’on envisage d’entreprendre est conforme aux aspirations.

Exemple : soit 3 décisions d’investir A, B et C laissant apparaitre les taux de

rendement suivant :

A=15% du capital investi

B=18% du capital investi

C=22% du Capital investi

Si l’objectif défini par les dirigeants était d’atteindre 20% des capitaux
permanents, c’est alors de toute évidence le projet C qui sera sélectionné.

4. La Cohérence : La stratégie est composée de décisions multiples qui risquent

de diverger entre elles, voire se contrarier en l’absence d’un fil interconnexion
(Fil d’Ariane). Si les objectifs qui fondent la stratégie constituent un système
logique alors les décisions qui s’appuient sur cette base ne risquent pas de se nuire.
Au contraire, elles s’aident les unes les autres dans la mesure où elles restent
complémentaires entrainant ainsi un effet de synergie.

5. Le Contrôle : ce sont les objectifs qui, parce qu’on les chiffre, rendent possible
les mesures des performances attendues. Et de ce fait, aident à mettre en place le
système de contrôle. A l’intérieur de celui-ci (système) les objectifs sont
transformés en prévisions détaillées et servent à mesurer les écarts avec les
réalisations

3.4. Formulation des objectifs

L’objectif exprime ce que l’on veut faire. Il formule les orientations à poursuivre
et se décline en une ou plusieurs actions. L’objectif est un sous ensemble du but
fixé par les dirigeants.
 41

Par exemple : Si un but consistait à réaliser un profit maximum, on en

déterminera les objectifs de rentabilité exprimés par divers taux. C’est ainsi qu’un
objectif peut être défini par ces 4 composantes :

1. Un attribut : la dimension ;

2. Une échelle de mesure ;

3. Une norme ;

4. Un horizon temporaire.

Exemple : Atteindre un taux de rentabilité de 20% d’ici de 5ans

La norme = 20%
L’horizon = 5ans

L’Attribut = rentabilité

La Mesure = Taux

La notion d’objectif est diverse et va de la définition politique de finalité globale

aux choix d’objectifs instrumentaux liés aux moyens. Selon la place qu’ils
occupent dans les objectifs de pilotage de la performance, ils sont soit stratégiques
soit opérationnels.

3.4. Objectifs stratégiques

 Ils expriment de façon concrète la finalité et les effets recherchés de la
politique publique menée ou la qualité érigée au service publique.
 Ils sont liés à une des orientations politiques assignées aux programmes.
 Ils doivent être définis en nombre limités pour garantir la lisibilité et
l’efficacité (on ne doit pas dépasser plus de 6 objectifs stratégiques dans un
programme).
 Ils concernent les actions les plus consommatrices de crédits (plus
pertinents).
 42

Il faut distinguer 3 types d’objectifs stratégiques :

1. Efficacité : aspect Socio-économique répondant aux attentes des citoyens ;

2. Qualité : Service intéressant les usagers ;

3. Efficience : Gestion intéressant le contribuable

La déclinaison des objectifs globaux stratégiques en objectifs opérationnels est

indispensable à la mise en œuvre des mesures qui permettront l’évaluation. C’est
pourquoi ils doivent toujours être situés au sommet d’une pyramide d’objectifs
opérationnels.

Les objectifs Opérationnels

Les objectifs opérationnels sont la traduction pour chaque service des objectifs
stratégiques du programme. Il représente la cible assignée à l’action des services
définis pour un territoire ou une activité. Les objectifs opérationnels permettent
d’organiser la gestion.

Caractéristiques des objectifs

Les caractéristiques suivantes sont communes à tout type d’objectifs :

 Etre en nombre limité

 Représentatif du programme auquel il se rattache
 Etre simple, claire et précis (SMART)
 Pouvoir identifier le public visé
 Capable de répondre aux attentes du public visé
 Etre mesurable par des indicateurs chiffrés.

3.5. Conditions de mise en œuvre

Les objectifs pour être exécutés, doivent faire objet d’une réflexion stratégique
pluriannuelle et concertée. Ils doivent être définis par les autorités publiques
 43

compétentes pour chaque programme. La définition des objectifs offre plusieurs

avantages parmi lesquels :

1. Apporter une orientation pour les décisions et les actions, simple fait de discuter
pour définir les objectifs : Peut aider à :

 Clarifier les options

 Identifier les compromis existant
 Encourager les réflexions originales sur la meilleure façon d’atteindre les
résultats souhaités.

2. Clarifier les compétences et responsabiliser les gestionnaires : Délimités dans le

champ de l’action publique, des périmètres propres à chaque acteur sont énoncés
conformément aux responsabilités.

La définition des objectifs permet d’identifier notamment les rôles spécifiques du

politique et du gestionnaire.

3. Evaluer et permettre le contrôle de gestion. La définition des objectifs est considérée

comme préalable indispensable à toute évaluation. Cette étape fait partie intégrante de la
première phase de toute démarche de gestion des performances. La présence des objectifs fonde
les référentiels qui permettent d’apprécier dans quelle mesure les buts fixés ont été atteints. En
outre, en l’absence de la formalisation des objectifs, la mise en place d’un contrôle de gestion
perd une grande partie de son intérêt. Ainsi, l’objectif peut être considéré comme la pierre
angulaire du contrôle de gestion.

N.B. : Il faut un maximum de précision dans la définition des objectifs pour permettre
l’évaluation postérieure. De fait, il est plus facile d’évaluer des initiatives clairement finalisées
ou des programmes assortis de leur propre système de mesure. L’évaluation s’intègre alors
aisément dans le cycle de l’action.

3.6. La diversité des objectifs et Loi de survie d’une entreprise

Les entreprises /organisations quelle que soit leur taille, leur domaine d’activité,
ou leur forme juridique, demeurent des entités complexes dont leurs survies
dépendent d’un ensemble d’impératifs vitaux. Ceci constitue les supports des
objectifs que les Managers ne peuvent manquer de poursuivre. Ces finalités sont
 44

soit d’ordre général (assurer la pérennité de la firme), soit de nature financier pour
réaliser un taux de rentabilité d’investissement le plus élevé pendant une période
donnée (par exemple de 75% dans une période de 2 ans). Ceci exige une adhésion
ferme des dirigeants et des agents aux principes d’efficacité et d’efficience. Ainsi,
Nous parlerons de deux conditions de succès et de trois impératifs vitaux.

A. Les Conditions de succès

A.L’ Efficacité : Ceci est la concordance du résultat de l’action menée avec la

plus poursuivie. Exemple : l’objectif du chiffre d’affaire de l’entreprise
SERONAT pour l’année 2017 était 500 000 000 FBU ; Réalisation du 30 juin au
31 décembre est de 517 000 000FBU.

B. L’efficience : Il s’agit de l’obtention du résultat désiré à moindre coût.

Exemple :

Indicateurs Année 1 Année 2 Commentaires

Chiffre d’Affaires 10 000 000 11 000 000 On constate un progrès de
l’efficience de 3%
Coût de structure 8 000 000 8 500 000 On constate un progrès de
l’efficience de 3%
Marge nette 2 000 000 2 500 000 On constate un progrès de
l’efficience de3%
% marge nette/CA 20% 23% On constate un progrès de
l’efficience de 3%

L’Efficacité et l’efficience conditionnent 3 impératifs vitaux qui sont la

Compétitivité, la solvabilité et la rentabilité.
 45

B. Les 3 impératifs vitaux et Loi de survie d’une entreprise

La compétitivité : Il s’agit de l’attitude de l’entreprise à affronter la concurrence

avec les chances de succès.

La solvabilité : Elle est la capacité de l’entreprise à faire face à ses échéances et

à rembourser ses dettes.

La rentabilité : Il s’agit de la capacité à dégager un profit c’est-à-dire un surplus

monétaire net.

Si se fixer un objectif est très important, sa non réalisation engendra un péril

mortel pour une entreprise. En d’autres termes, le profit reste toujours une
obligation dans l’esprit du Manager. Le profit constitue en outre une marge de
sécurité à l’égard du risque global encouru. Celui-ci est un résultat des risques de
tout ordre et dans tout le domaine : Risque technique, humain, financier
commerciaux, …

Aux exigences, des fonctionnements corrects s’ajoutent le respect de 3 (principes)

contraintes complémentaires à savoir :

 La vitalité de l’entreprise qui repose en définitive sur la valeur des

hommes qu’elle rassemble (capacité, compétences, cohésion,
collaboration).
 La capacité à maintenir son autonomie à savoir : l’indépendance du centre
de décisions qu’elle représente
 La flexibilité : L’organisation de l’entreprise vit dans un milieu ambiant
complexe en évolution rapide. Elle est obligée sous peine de disparaître de
s’adapter aux changements de l’environnement. Elle doit, pour vaincre les
résistances, s’installer dans les changements. Ainsi, on constate que la
fixation des objectifs qu’elle soit formalisée ou implicite dépend de la
 46

combinaison de l’ensemble complexe d’impératifs dont le poids relatif de

chacun varie au cours de la vie de l’entreprise ou de l’organisation.

Figure : Lois de survie d’une organisation

Rentabilité (profit)

Compétitivité Solvabilité

Efficacité
Fixation des
objectifs Efficience

Flexibilité

Durabilité Autonomie
Croissance
 47

CHAPITRE IV. LA STRATEGIE ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

4.1. La Stratégie

La stratégie de l’entreprise ou de l’organisation engage durablement cette entité

et s’apprécie sur le long terme. Elle désigne l’ensemble des choix d’allocation des
ressources qui définissent les périmètres d’activités de l’organisation ou de
l’entreprise en vue de réaliser ses objectifs. Le management stratégique appartient
aux dirigeants d’une entreprise. Il nécessite de s’appuyer sur les études
approfondies des comportements (composantes) internes et externes. En science
managériale, l’on distingue 3 niveaux de stratégies :

 La stratégie de l’entreprise
 La stratégie des domaines d’activités
 Les stratégies opérationnelles.

4.1.1. La Stratégie de l’entreprise

Ce premier niveau concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa

globalité et la manière dont elle ajoute de valeur à ces différentes activités.

Cela inclut le choix de couverture géographique, des diversités de l’offre des

produits et services, mais aussi la manière dont les ressources sont allouées entre
les activités. Dans plusieurs cas, la stratégie d’entreprise prend en compte les
attentes des propriétaires c’est à dire celles des actionnaires, l’Etat, les marchés
financiers connexes (les marchés boursiers, banques, environnement financier).
Comprendre clairement ce niveau de stratégie est déterminant, car il constitue le
socle des autres décisions stratégiques.
 48

4.1.2. La Stratégie par domaine d’activités

C’est le 2ème niveau de la stratégie. Les stratégies par domaine d’activité consistent à identifier
les facteurs clés de succès sur un marché particulier. Cela revient à définir comment un avantage
peut être obtenu par rapport aux concurrents et que les nouveaux marchés peuvent être identifiés
ou obtenus.

Ces différentes orientations doivent répondre aux attentes du marché tout en remplissant les
objectifs généraux de l’entreprise comme la rentabilité et la croissance de la part des marchés.
Alors que la stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa
globalité; les décisions prises sont quant à elle pertinentes au niveau d’un domaine d’activités
stratégiques.

Un D. A. S. : Domaine d’Activité Stratégique

Un D.A.S. est une partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer les
ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique des
facteurs clés de succès. Le découpage d’une organisation en DAS est appelé Segmentation
stratégique.

La segmentation d’une organisation en DAS est un exercice difficile quelque peu subjectif,
mais pourtant indispensable car il est le préalable à tout le diagnostic stratégique. Si l’on n’a
pas préalablement délimité quelles sont les différentes activités de l’organisation, il est possible
de leur affecter des objectifs et/ou de leur allouer des ressources. Le découpage suppose qu’on
doit rester homogène à l’intérieur de chaque zone d’activité.

Un DAS est une subdivision d’une organisation du point de vue de sa taille, mais il ne constitue
pas nécessairement une division structurelle. Cela explique pourquoi les grands groupes se
réorganisent très fréquemment. Ils ne font que suivre l’évolution ou parfois anticiper les
activités (solutions) mouvantes de leurs stratégies.

4.1.3. La Stratégie opérationnelle

C’est le 3ème niveau de stratégie qui se situe à la base de l’organisation. Comme

on le sait, les organisations se présentent sous différentes formes. Les plus
connues sont les 3 suivantes :
 La structure par fonctionnelle
 La structure décisionnelle
 La structure matricielle.
 49

1. La structure par fonction (SF)

D.G

Secrétariat
général

Direction Direction des

Direction de services généraux
commerciale Logistique
production

Sécurité

Ici, les ressources et les compétences sont distinctes et sont regroupées par métier
ou par métier dans la même entité
2. La structure décisionnelle

D.G

Direction Direction Direction division

division 1 division 2 3

Achat Achat Achat

Production Production Production

Personnel Personnel Personnel

 50

Ce mode d’organisation concerne des entreprises de taille plus importante ayant

une forte diversification de ses produits ou clients. Dans ce modèle, la même
entreprise intègre en son sein plusieurs entreprises autonomes.

3. La structure matricielle

D.G

Commercial Production Logistique

Activité A

Activité B

Activité C

La structure matricielle fait apparaitre la structure hiérarchique avec une

organisation qui se compose de différentes directions (commerciale, Logistique,
…) qui elles même se subdivisent verticalement en département des services ou
équipes. C’est là où sont élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent
comment les différentes composantes d’une organisation fonctionnent
effectivement selon la stratégie définie par l’organisation.
 51

4.2. Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de

l’environnement externe, de la capacité de l’organisation (ses ressources et se
compétences) et des attentes des parties prenantes. Le diagnostic stratégique
permet d’effectuer une segmentation, d’appliquer tous les outils d’analyse
approfondie et permet aussi d’évaluer le portefeuille d’activité. C’est aussi au
cours de cet exercice que l’on effectue la cartographie des parties prenantes et les
interactions.

Schéma illustratif du diagnostic stratégique

Capacité
stratégique

Environnement
Les attentes et
de l’entreprise
DS intentions
/ organisatis.

Déploiement
Choix stratégique
stratégique

Le diagnostic stratégique est une étape du management stratégique qui tente donc
d’aborder en profondeur les compétences organisationnelles d’une entreprise ou
d’une entité, l’impact de l’environnement et les attentes des acteurs sur la stratégie
formulée.
 52

4.2.1. Préalable du diagnostic stratégique

A. La séquence diagnostic – Décision stratégique

La définition des stratégies est précédée fort naturellement par une phase de diagnostic
stratégique, l’analyse et la réflexion précédant la prise des décisions. Cette phase du processus
stratégique est essentielle dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront
envisagées et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par la direction
générale. La séquence ainsi décrite est généralement considérée comme étant rationnelle. Mais
en pratique il faut être conscient du fait que le sens de la relation n’est pas toujours aussi net.
Les objectifs peuvent être choisis en fonction des décisions et arrêtés et les alternatives et le
diagnostic orientés en conséquence. Un autre cas de figure prend en compte l’influence des
décisions stratégiques envisagées sur le diagnostic réalisé. C’est ce qu’on appelle une séquence
rationnalisatrice.

L’expression rationnalisatrice signifie ici que l’on justifie les décisions prises avec des
arguments aussi forts que possible après avoir effectué les choix.

-La séquence rationnelle elle, définit la situation ou l’analyse préalable (diagnostic) et la volonté
d’atteindre un but (objectif) conditionne la décision.

La parente rationalité au sein d’une organisation ou entreprise masque souvent au sein d’une
entreprise des processus itératifs complexes et cette séquence se rapproche de à la réalité. C’est
pourquoi nous allons l’appeler la séquence réelle du diagnostic.

1. seq. Rationnelle 2. Seq. Rationalisatrice 3.Seq. Réelle

DS
DS DS
Objectifs

Alterna
Alternat Alternat
Objectifs tive str.
ive str. ive str. Objectifs

Décision Décision Décision

str. str. str.
 53

4.3. Les deux perspectives de l’analyse stratégique

Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires :

Le diagnostic interne et le diagnostic externe de celle-ci. Cette approche repose

sur une conception de l’entreprise considérée comme un système ouvert sur un
environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l’entreprise et
cet environnement.

Le diagnostic interne vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise c’est-

à-dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses
orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit permettre de mettre en
évidences le savoir-faire de l’entreprise, son métier et ses compétences. Mais
l’entreprise n’est pas faite seulement des compétences mais aussi des faiblesses
c’est-à-dire les caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne peut pas compter
pour définir ses stratégies.

Le diagnostic externe a pour objectifs de déceler dans la situation actuelle et dans

les évolutions de l’environnement de l’entreprise, les perspectives susceptibles
d’être favorables et défavorables à l’entreprise. En effet, les environnements de
l’entreprise regorgent (recèlent) à la fois des opportunités, des chances du
développement et des menaces qui peuvent remettre en cause les stratégies
actuelles.

De la combinaison des résultats d’analyse interne et externe on déduit les

orientations stratégiques que l’entreprise peut envisager et parmi lesquels ses
dirigeants pourront choisir en fonction de l’objectif. Cette analyse reposant sur la
découverte des forces et faiblesses, des menaces et opportunités porte le nom de
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats) .
 54

Figure : Les 2 perspectives du diagnostic stratégique

Diagnostic strat.

Interne Externe

Entreprise Environnement

Opportunités/Menace
Force /faiblesse
Situation de
Ressources/com l’environnement
pétences
s
Attractivité strat.
De
Capacités str. De l’environnement
l’entreprise

Orientation strat. Possible

1. Environnement
L’organisation évolue dans un contexte à la fois économique, politique, socio
culturelle, technologique, et légale qui peut être plus ou moins dynamique ou plus
ou moins complexe. Comprendre en quoi ce contexte affecte l’organisation
implique à la fois une analyse des événements passés et une analyse des
perspectives à venir. Certaines de ses variables sont en même dégénérés des
opportunités pour l’organisation alors que d’autres recèlent des menaces.
Toutefois, les variables sont tellement nombreuses qu’on ne peut pas les évaluer
toutes.
 55

2. Ressources et compétences

Les ressources et compétences de l’organisation lui permettent de construire sa

capacité stratégique. Une simple manière de déterminer quelle est la capacité
stratégique d’une organisation consiste à évaluer ses forces et faiblesses par
rapport à ses concurrents pour déterminer les avantages ou les désavantages
comparatifs.

3. Gouvernance de l’entreprise

C’est la base de la mission fondamentale assignée à toute entreprise :

Elle est faite : du profit, Innover, Conquérir le marché.

La question du Gouvernement de l’entreprise est particulièrement cruciale parce

qu’elle permet de déterminer les attentes des parties prenantes, les priorités et les
responsabilités. Ceci permet de déterminer quelles sont les stratégies
envisageables. Analyser le pouvoir perspectif des parties prenantes pour
comprendre les raisons pour lesquelles une organisation suit une stratégie puis
une autre.

4. Les influences culturelles

Qu’elles émanent de l’organisation elle-même ou de l’environnement ont

également un impact sur la stratégie car elle détermine les points de vue selon
lesquels les informations disponibles seront interpelées.

N.B. : Il existe une autre approche appelée Diagnostic business/Diagnostic

corporate qui faute de temps ne peut être développée. On se souviendra aussi que
l’exercice du diagnostic pourrait s’étendre à l’évaluation du portefeuille
d’activités. Ceci fera l’objet du chapitre suivant qui détaille le long processus de
planification.
 56

CHAP V. LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES: PLANIFICATION AXEE SUR LES

RESULTATS

5.1. La Planification stratégique

5.1.1. Généralités sur la planification stratégique / Définitions de base

La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un

objectif fixé. Elle peut consister en une élaboration d'une vision et d'une stratégie intégrée de
mise en œuvre de cette vision. Ou alors, toute planification « stratégique » doit opérer dans le
cadre d'une vision et à grande échelle (en opposition avec la planification « tactique » et la
planification opérationnelle qui se rapportent à des activités plus spécifiques).

La planification à long terme projette les activités en cours dans l'environnement externe,
décrivant ainsi les résultats qui vont probablement se produire (que ceux-ci soient désirés ou non).

La planification stratégique consiste alors à « créer » des futurs plus désirables soit en
influençant le monde externe, soit en adaptant les programmes et les actions en cours afin qu'ils
conduisent à des issues plus favorables dans l'environnement externe.

En bref, la planification peut être comprise comme étant le processus permettant de définir les
objectifs, d'élaborer les stratégies, de tracer les grandes lignes des dispositions de mise en œuvre,
d'attribuer les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

5.1.2. Importance de la Planification

Une bonne planification, associée à un bon suivi&évaluation, peut jouer un rôle fondamental
dans l'amélioration de l'efficacité des interventions de développement. Une bonne planification
se concentre sur les résultats pertinents afin que ces interventions de développement contribuent
à améliorer les conditions socio-économiques des populations.

5.1.3. Principaux domaines d’applications

Les principaux domaines d'application de la planification stratégique sont :

 la guerre (stratégie militaire)

 l'entreprise (stratégie ou management d'entreprise) ;

 l’urbanisme (stratégie municipale) ;

 le gouvernement (stratégie gouvernementale).

 57

5.1.4. Planification stratégique: élaboration d'une vision et d'une mission

communautaire.

L'élaboration d'une vision ou d'une mission communautaire constitue généralement le point de

départ d'un plan stratégique. Après avoir dégagé une vision d'aménagement et de
développement durable partagée avec la population et identifié les principales cibles visées, ils
peuvent définir les options stratégiques et les grandes lignes du plan d'attaque permettant
d'atteindre ces cibles.

Le plan stratégique contient les cibles prioritaires visées en quantifiant, si possible, les résultats
à atteindre.

 Que veut-on faire?

1) assurer des emplois aux jeunes dans la communauté?

2) améliorer les services à la population (qualité de l'eau, des routes, des loisirs, etc.)?

3) accueillir des commerces et des services inexistants?

4) accueillir plus de touristes?

5) créer des débouchés sur place pour les produits agricoles ou forestiers locaux?

6) renforcer le nombre de logements à prix abordables?

7) embellir l'entrée du village ou les abords du cours d'eau, etc.?

Le plan stratégique débouche généralement sur un plan d'actions précisant comment on entend
atteindre les résultats, les projets prioritaires, les étapes de réalisation, les partenaires et leurs
rôles, les moyens d'harmonisation des actions, les échéances, la localisation des projets, les
coûts et leur partage.

On peut prévoir que, en subissant l'épreuve du terrain, la stratégie élaborée demandera certains
ajustements. Un suivi des résultats obtenus par rapport aux buts visés permettra aux décideurs
de gérer les progrès et de juger périodiquement de l'à-propos de modifier certains éléments de
la stratégie.

En somme, la planification stratégique constitue un processus continu permettant au

planificateur d'orienter son entreprise vers des cibles convenues avec les partenaires tout en
 58

tenant compte de l'évolution des éléments internes de l'organisation et de son environnement

externe :

 1) Où est-on aujourd'hui? Soit l'inventaire, la situation existante, les problématiques;

 2) Où allons-nous? Soit les tendances et les enjeux;
 3) Où voulons-nous aller? Soit la vision et les objectifs;
 4) Comment allons-nous y arriver? Soit les actions stratégiques.

Habituellement le processus de planification comprend :

1) une participation de tous les intervenants (public et privés);

2) une démarche qui peut être qualifiée de continue, dynamique et interactive;

3) une approche intégrée de tous les secteurs d'activités de la communauté (ou de la région,
dans certains cas) qui n'impose aucune restriction quant aux thèmes de discussion abordés.

Enfin, le processus de planification stratégique doit déboucher sur le plan stratégique. Il s'agit
d'un document qui intègre et qui harmonise les problématiques, les solutions de toute nature
ainsi que les actions stratégiques qui découlent de l'analyse sérieuse de la situation.

Par ailleurs, il existe plusieurs termes associés à la planification stratégique. Ainsi l’on trouvera
couramment les termes suivants :

 Diagnostic stratégique

 Plan stratégique

 Direction par objectifs

 Modèle d'entreprise

 Plan d'entreprise (Business plan)

 Stratégie d'entreprise

 Analyse stratégique SWOT

 59

5.1.5. Le Plan stratégique

Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une entreprise /organisation pour réaliser
sa vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle
oblige l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans
l'avenir et à déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. C’est
le point de départ du cycle de gestion axée sur les résultats. L’organisation met tout en œuvre
afin d’accomplir ses missions et ses valeurs.

Le plan stratégique est alors le document qui renferme les objectifs généraux élaborés par les
dirigeants de l’organisation, l’ensemble des actions et des stratégies qui faciliteront
l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des ressources. Il oriente les cadres vers les objectifs
à atteindre. Il a pour but principal d’effectuer les choix stratégiques en canalisant des décisions
en fonction des conséquences prévisibles sans en éliminer le risque. Il est le moyen de motiver
les acteurs de l’organisation.

Il assure la cohérence des choix stratégiques dans une approche globale et qualitative. Un Plan
stratégique (ou plan directeur ou schéma directeur) est un document écrit qui précise, pour une
période donnée, les principaux objectifs d'une organisation (par exemple une entreprise) les
principaux types d'actions et de moyens qu'elle met en œuvre pour atteindre ces objectifs.

Un séquencement dans le temps des objectifs et de la mise en œuvre est nécessaire pour passer
d'une simple stratégie à un plan concret. Le plan est normalement décliné en plans sectoriels
concernant les divers projets et unités de l'organisation ayant un rôle crucial dans l'application
de la stratégie.

5.2. La stratégie

Avant de continuer le débat sur la planification, rappelons-nous le concept de stratégie et son

importance ainsi que ses caractéristiques. La stratégie est l'art, la démarche ou l'ensemble des
méthodologies qui maximisent en univers conflictuel ou concurrentiel - c'est-à-dire face à un
rival, un opposant, un adversaire, un concurrent ou un ennemi - les chances d'atteindre un
objectif donné malgré les actions de l'autre ou des autres.

Elle est utilisée, entre autres, en diplomatie, aux échecs, au jeu de go, à la guerre, en
management d'entreprise, en marketing, au poker, etc.
 60

La stratégie militaire, ou la continuation de la politique extérieure d'un état par un autre

moyen que la diplomatie, est le déploiement de ses forces armées terrestres, navales et
aériennes dans le monde.

La stratégie d'entreprise est le processus, la démarche ou l'ensemble des méthodologies (matrice

d'analyse stratégique, etc.) qui permet d'élaborer un portefeuille d'activité et d'allouer à long
terme des ressources à des secteurs d'activité géostratégiques assurant la pérennité de
l'entreprise et la rémunération des actionnaires avec le maximum de chances de succès.

En particulier, elle consiste pour chacun de ces secteurs d'activité — et ce sont les stratégies
compétitives — de DAS (Domaines d'Activités Stratégiques) à obtenir un avantage compétitif
grâce à la reconfiguration des ressources de l'organisation dans un environnement concurrent
changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties
prenantes (actionnaires, employés, investisseurs, etc.).

Contrairement à l'opinion courante et au parallèle fait par beaucoup d'auteurs, il n'y a que très
peu de rapports — à l'exception des :

 méthodologies d'élaboration des stratégies ;

 trois niveaux de la guerre et de l'analyse stratégique ;
 principes de l'art de la guerre ;
 qualités du stratège en chef — entre la stratégie militaire et la stratégie d’entreprise.

De manière générale, la stratégie cible un objectif global et à plus long terme (équivalent civil
de gagner la « guerre »), l'art opératif et les opérations visent à aborder la bataille en position
favorable et la tactique vise un enjeu plus local et limité dans le temps (équivalent civil de
gagner une « bataille »).

Ainsi, l'art de combiner les moyens et les ressources en fonction des contingences, relève de
trois niveaux de responsabilité distincts avec une terminologie différente en stratégie militaire
et en stratégie d'entreprise.

1) Stratégie militaire:

Le niveau stratégique (chef d'état et Chef d'État-Major des armées);

Le niveau tactique (général de division ou de brigade);

Le niveau opérationnel (général d'armée ou de corps d'armée).

2) Stratégie d'entreprise
 61

Le niveau stratégique, soit le plus haut niveau de l'organisation (par exemple : conseil
d'administration ou direction générale)

Le niveau tactique, décliné et porté par l'encadrement supérieur de l'organisation (par exemple
: comité de direction)

Le niveau opérationnel, qui est celui de l'entité ou du service local, engagé dans une action
particulière (par exemple : atelier de production).

5.2.1. Application de la stratégie d'entreprise

Après avoir réalisé une évaluation de l'entreprise, la planification stratégique (alors appelée
management stratégique) peut fournir des directions générales aux investissements de
l'entreprise. Ces investissements vont avoir une influence sur :

 L'organisation

 La santé financière

 Le plan marketing

5.2.2. Application de la stratégie dans d'autres domaines

La planification stratégique peut s'appliquer à une palette d'activités très variée, allant d'une
campagne électorale à une compétition athlétique, ou encore à des jeux stratégiques tels que
les échecs.

5.2.3. Caractéristiques

Ici, nous nous préoccupons de la planification stratégique d'une façon générique, de telle
façon qu'elle peut s'appliquer aux différents domaines cités précédemment. Les
caractéristiques d'une stratégie efficace sont les suivantes :

 Capacité d'atteindre l'objectif désiré ;

 Bonne adaptation à la fois à l'environnement externe et aux ressources et aux

compétences internes : la stratégie doit apparaître réalisable et appropriée ;

 Capacité à fournir à une organisation un avantage compétitif, idéalement grâce à sa

viabilité et à sa singularité ;

 Se montrer dynamique, flexible, et apte à s'adapter à des changements de situation ;

 Autosuffisance : fournir une issue favorable sans avoir recours à un apport externe.
 62

La planification stratégique est un exercice volontariste et n'est encadré par aucune loi. Elle se
distingue notamment des autres processus par son approche. Ainsi, un examen des tendances
du développement récent de l'entreprise ou de la collectivité permet de repérer les éléments qui
la différencient des autres et la situent par rapport à ses voisines ou à celles ayant à peu près la
même taille. En réalité, l'exercice de planification stratégique devrait permettre au planificateur
d'orienter l'amélioration de son milieu de vie vers le mieux être tout en s'inspirant de ce qui se
fait ailleurs.

Pour mettre les chances de son côté, il peut établir un diagnostic des conditions internes (forces
et faiblesses de la communauté) et externes (occasions et contraintes extérieures) pouvant
influencer la progression de la collectivité dans la direction choisie.

C'est lors de cette étape que devrait être exposé le diagnostic établi en raison des données
démographiques, économiques, environnementales et sociales. Dans une démarche de
développement durable, c'est le moment de préciser les besoins des populations d'aujourd'hui
et de demain : besoins en matière de développement économique, d'aménagement de l'espace,
d'environnement, d'équilibre social de l'habitat, de transport, d'équipements et de services, etc.

Le comité de direction peut ensuite dégager une vision d'avenir de la communauté, en répondant
aux questions fondamentales relatives à sa mission et à ses orientations à moyen et long termes.

5.3. Typologie de la Planification

Il existe en pratique managériale, trois types de planification à savoir :

 Planification stratégique
 Planification sectorielle
 Planification opérationnelle.

La Planification stratégique : est un processus de consultations et de réflexions conduit par les

dirigeants d’une organisation pour répondre à trois questions importantes :

 Qui sommes-nous ?
 Où voulons-nous aller ?
 Comment allons-nous y parvenir ?
 63

La Planification sectorielle : Elle cible l’action de l’Administration Publique. Elle propose des
politiques, programmes et normes spécifiques concernant les missions de l’État, et veille à leur
application. Elle porte sur la gestion de l’offre des services collectifs, s’assure de leur équitable
distribution et structure l’entretien des infrastructures et équipements publics.

La Planification opérationnelle : C'est un processus consistant à déterminer comment

concrétiser sur terrain les finalités et les réalisations définies dans le plan stratégique. C’est
aussi le fait de planifier ce qui doit être fait, quand cela doit être fait, par qui cela doit être fait,
et quelles ressources ou analyses sont nécessaires.

Sans plan opérationnel, il y a beaucoup de chances que le plan stratégique reste à l’état
de rêve que vous ne réaliserez jamais.

Il convient de remarquer que la relation entre la planification stratégique et la planification

opérationnelle est un processus cyclique, l’expérience tirée de la planification opérationnelle
étant utilisée pour guider la planification stratégique, et la planification stratégique influant
ensuite sur l’orientation générale de la planification opérationnelle.

Nous retenons que de façon générale, tout plan stratégique doit être élaboré au niveau du top
management (ou disons l’état-major d’une organisation) après une préparation par la Direction
financière et comptable ou le plus souvent par le service de planification et contrôle. C’est à
l’aide du plan stratégique que la Direction générale :

 Fixe les objectifs à atteindre pour l’exercice à venir (objectifs d’activités et objectifs
financiers) ;

 Formule des hypothèses et prévisions sur l’environnement ;

 Formule une première approche des politiques que l’état-major compte mettre en œuvre.

5.4. Concept de Planification Axée sur les Résultats de Développement « PAR »

Dans le cadre de l'application de la GRD, la planification axée sur les résultats de

développement (PAR) est ancrée sur la nécessité de préalablement planifier – pour toute
intervention de développement – les résultats à atteindre.
 64

Elaborer la stratégie permettra l'obtention de ces résultats. La PAR vise davantage

l’appropriation par les pays ou les organisations des priorités et des résultats du
développement.

La PAR doit permettre de répondre d'abord à 3 questions:

1. Quels sont les principaux problèmes de développement?

2. Quels sont les groupes sociaux les plus touchés par ces principaux problèmes?

3. Quels sont les obstacles majeurs qui entravent l'utilisation des capacités existantes
pour l'application de solutions?

Avant de commencer le processus de planification stratégique, deux choses importantes sont à

faire :

4. Une analyse interne du travail de l’organisation;

5. Une analyse externe à l’organisation.

C’est ce que l’on appelle l’analyse SWOT.

ANALYSE SWOT

FORCES FAIBLESSES

OPPORTUNITES MENACES
 65

5.4.1. Principales étapes d'un processus de PAR

Le processus de Planification Axé sur le Résultat comprend 6 étapes majeures:

1. Commencer par identifier un obstacle (lacune ou problème précis) qu'il est important
et nécessaire de surmonter ;

2. Identifier après les principales parties concernées (parties prenantes) par l'obstacle ou
problème identifié (analyse des parties prenantes);

3. Elaborer ensuite la problématique de développement selon la perspective des

bénéficiaires potentiels (analyse des problèmes) ;

4. Examiner ensuite les solutions possibles et déterminer la meilleure solution pour

chaque problème (analyse des objectifs);

5. Définir ensuite des résultats réalistes en fonction de la situation du pays, de la capacité

des partenaires et des ressources disponibles (analyse des alternatives) ;

6. Elaborer le Cadre Logique de Résultats et la Chaîne de Résultats.

A. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Les Parties prenantes ou concernés: c'est qui?

• Agences, organisations, groupes ou individus qui ont un intérêt direct ou indirect dans
l’action de développement ou dans son évaluation (glossaire OCDE).

• Concernés / parties prenantes sont ceux affectés, positivement ou négativement,

directement ou indirectement, par la problématique de développement et sa possible
solution.

Exemples:

 Individus ou groupes pouvant influencer la problématique.

 Individus ou groupes affectés par une décision ou pouvant influencer une

décision en relation avec la problématique.

L’Analyse des parties prenantes: à quoi sert-elle au juste ?

Elle permet d'identifier:

 66

● Les intérêts et besoins des individus et groupes, notamment leurs capacités en relation avec
la planification, l'exécution, le suivi et l'évaluation du programme.

● Les individus et groupes qui seront directement impliqués à différentes phases du cycle
d'un programme.

● Les changements dans des pratiques ou attitudes requises, désirées et faisables du

point de vue des bénéficiaires ultimes du programme.

B. ANALYSE DES PROBLEMES

Une analyse des problèmes = une méthode participative d'analyse causale d'une
problématique de développement avec pour but d’identifier les causes et les effets
des problèmes tels que vécus et perçus par les principaux concernés.

S‘il s’agit d’une nouvelle organisation, vous devez procéder à une analyse du
problème approfondie, sur la base de votre compréhension du contexte dans
lequel vous désirez travailler.

Si l’organisation est déjà établie, il faut que vous revisitiez votre analyse du
 67

problème et vérifiez qu’elle soit toujours valide. L’analyse des problèmes est une
première étape de la gestion axée sur les résultats (GAR). Elle donne naissance à
un diagramme nommé arbre des problèmes qui s’articule autour de trois
composantes de base:

● Les problèmes

● Leurs causes

● Leurs effets

C’est un Procédé permettant de:

● Analyser une situation donnée par rapport à une problématique de

développement (ensemble de problèmes).

● Identifier les problèmes importants.

● Définir le problème central qui se pose dans cette situation.

● Visualiser dans un diagramme les relations de "cause à effet« caractérisant ces

problèmes (hiérarchie).

Seuls les problèmes-clés doivent faire partie de l'analyse des problèmes afin
de rendre l'exercice fluide et faisable.

● Écrire un problème (tel que perçu par les concernés) dans une forme négative.
Un problème doit être énoncé clairement et sans ambigüité.

● Écrire un seul problème par carte.

● Identifier uniquement les problèmes réels – et non des problèmes potentiels ou

probables.

● Un problème ne doit pas être une absence de solution – c'est un état (ou
situation) négatif existant réellement.

● L'importance d'un problème n'est pas déterminée par sa position/niveau dans

l'arbre de problèmes.
 68

● Exemple de problématique liée aux maladies des enfants:

Eau potable indisponible dans la zone (incorrect)

Enfants souffrant de diarrhée chronique (correct).

Comment élaborer un arbre de problèmes?

1ère étape: Identifier les problèmes majeurs liés à la situation ou à la problématique en question
(brainstorming).

2ème étape: Énoncer le problème central.

3ème étape: Identifier les causes du problème central.

4ème étape: Identifier les effets produits par le problème central.

5ème étape: Établir un diagramme résumant les relations de cause à effet (hiérarchie des
problèmes).

6ème étape: Revoir l'ensemble du diagramme et en vérifier la validité et l'exhaustivité.

NB : Un problème = un état ressenti comme insatisfaisant, traduisant un

manque, un risque, un potentiel ou opportunité inutilisé(e)…MAIS NON
l'absence d'une solution possible à un problème.
69
 70

C. ANALYSE DES OBJECTIFS

C'est une démarche méthodologique permettant de:

● Identifier les solutions envisageables pour le projet.

● Décrire la situation future atteinte après la solution des problèmes.

Comment élaborer un arbre d'objectifs?

1ère étape: Reformuler tous les états négatifs de la hiérarchie des problèmes en
états positifs, désirables et réalisables. Formuler les objectifs sous forme de
participe passé.

2ème étape: Vérifier les relations "fins-moyens" pour bien s'assurer que le
diagramme est complet et valable.

3ème étape: Si nécessaire:

 Modifier certaines formulations.

 Ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci apparaissent pertinents et

nécessaires pour atteindre l'objectif énoncé à l'échelon suivant.

 Éliminer les objectifs qui n'apparaissent pas souhaitable ou nécessaires.

Exemple de définition d’objectifs

Objectif global : Accroitre la production agricole

Objectif spécifique 1 : augmenter le rendement agricole

Objectif spécifique 2 : augmenter la production vivrière

 71

Résultats

Résultat 1 : Nutrition de la population améliorée

Résultat 2 : Santé des enfants améliorée

Résultat 3 : Revenus de la population accrus

D. ANALYSE DES ALTERNATIVES

Une analyse des alternatives est un outil systématique pour rechercher et prendre
des décisions sur les solutions aux problèmes. Elle intervient après l'analyse des
problèmes et l'analyse des objectifs et est une condition préalable pour la
conception d'une stratégie d'intervention.

Toutes les alternatives considérées doivent avoir un point commun: elles doivent
contribuer à la résolution d'un problème.

En d'autres termes, les alternatives doivent être appropriées à la réalisation de

certains objectifs importants.

5.4.2. Notion de Matrice de Cadre Logique et Chaîne de Résultats

C’est un outil permettant de :

● Faciliter la conception, l'exécution et l'évaluation d’une intervention de

développement;

● Identifier les éléments stratégiques (ressources, extrants, les réalisations,

impacts et leurs relations causales, les indicateurs ainsi que les facteurs externes
(ou risques) qui peuvent avoir une influence sur le succès ou l’échec de l’action.

• La MCL résume :

• Pourquoi réalise-t-on le programme? (But / Impacts);

 72

• Quels sont les effets escomptés du programme? (Objectif du programme /

Effets);

• Comment seront obtenus les résultats planifiés? (Activités);

• Quelles sont les conditions externes influençant le succès du programme?

(Suppositions majeures)

• Comment mesure-t-on le succès du programme? (Indicateurs)

• Où trouve-t-on les données nécessaires pour mesurer le succès du

programme? (Sources de vérification)

• Quels sont les moyens nécessaires pour exécuter le programme et le coût

du projet? (Ressources / Intrants)
 73

5.4.3. Notion De Théorie Du Changement

A. CONCEPT DE TdC

La Théorie du Changement est une méthodologie de planification stratégique qui est utilisée
par des organisations à but non lucratif, des mouvements sociaux et des agences
gouvernementales. La théorie du changement consiste à définir la mission ultime de
l'organisation (raison d'être), puis de cartographier les étapes préalables nécessaires
(préconditions) afin d'arriver à accomplir la mission.

Une théorie du changement explique comment les activités sont censées produire un ensemble
de résultats qui contribuent à la réalisation des impacts finaux prévus. Elle peut être élaborée
pour tous les niveaux d’intervention: événement, projet, programme, politique, stratégie ou
organisation.

La théorie du changement permet d'expliquer le processus de changement en mettant en

évidence les liens de causalité. Les étapes du processus de changement sont cartographiées de
sorte de faire ressortir différents chemins de changement, en montrant les relations logiques
entre les étapes. Les liens entre chaque étape sont en général explicités par de courtes phrases
expliquant pourquoi telle étape est la conséquence de telle autre2.

La spécificité de cette méthode est double :

 Elle fait la distinction entre les résultats escomptés et les résultats réels
 Elle implique que les participants se fixent un objectif final avant de décider des modes
d'actions pour y arriver. En ce sens, cette méthode ne peut être assimilée à une simple
planification de stratégie, dont elle constitue plutôt un travail préalable et complémentaire.

Cette méthode peut être utilisée à n'importe quel stade d'une initiative, en fonction de
l'utilisation prévue. Une théorie du changement développée au début est préférable afin
d'informer le processus de planification. Après avoir élaboré un modèle de changement, les
participants peuvent prendre des décisions éclairées sur la stratégie et les tactiques à utiliser.
Grâce à un processus d'évaluation, les parties prenantes peuvent périodiquement affiner la
théorie du changement sur la base des développements réellement constatés.

Une théorie du changement peut également être développée a posteriori, par la relecture des
documents de stratégie, en auditionnant les intervenants et par l'analyse des données recueillies.
Cela se fait souvent lors des évaluations qui reflètent ce qui a fonctionné ou non dans le but de
comprendre le passé et le plan pour l'avenir.
 74

La théorie du changement (TdC) est bien plus qu’un nouveau concept dans le jargon de la
coopération au développement. Dans le cadre du soutien au processus de réforme, il s’agit d’une
théorie qui peut être employée avec efficacité de plusieurs manières.

La TdC est née de la fusion de deux modes de pensée: la théorie et la pratique de l’évaluation
d’une part, et l’action sociale participative d’autre part. Les théories du changement sont
généralement utilisées de trois manières: a) comme outil de planification dans le cycle de
programme, destiné à la formulation explicite d’hypothèses mettant en relation les activités, les
produits et les résultats; b) comme une manière de penser la bonne démarche d’un projet; et c)
comme une approche permettant de comprendre comment survient le changement. La
combinaison de ces trois objectifs permet de comprendre que la TdC favorise dans le cadre d’un
programme, au-delà du suivi et de l’évaluation, une compréhension plus approfondie et une
adaptation permanente. Employée comme outil en évolution, elle nous offre une brèche au fur
et à mesure que nous avançons dans un système complexe.

Ces trois objectifs peuvent être liés aux trois dimensions de toute réforme: technique, holistique
et politique. La théorie du changement nous offre donc une compréhension du changement qui
s’opère de façon pratique dans les dynamiques de pouvoirs, et qui constitue un élément vital
pour tout programme d’appui à la réforme. La théorie du changement devrait souligner le
caractère politique du soutien à toute réforme, dont les processus influencent les relations de
pouvoir, les revenus et les privilèges.

De la même manière, cette théorie peut être utilisée à différents niveaux d’intervention: au
niveau individuel où elle s’intéresse aux attitudes et aux perceptions; au niveau organisationnel
où elle présente clairement les changements structurels et relationnels; et au niveau
sociopolitique où elle peut avoir pour but de mettre sur pied des stratégies de gestion et de
contrôle. Généralement utilisé dans les programmes de soutien à la réforme du secteur de la
sécurité, le Cadre de capacité et d'intégrité (CIS, en anglais), est un outil qui met en exergue ces
différents niveaux évoqués dans le cadre d’une théorie du changement. Ce point est d’une
importance tout aussi particulière, vu que toute TdC se veut fondée sur une analyse contextuelle
intégrant éventuellement un CCI et favorisant la participation d’un large éventail de parties
prenantes.
 75

B. LES PRINCIPES DE LA TDC

Voici dix principes qui peuvent aider à utiliser une théorie du changement pour le soutien au
reforme :

1. La théorie du changement soutient une hypothèse: elle permet de comprendre le

fonctionnement de nos programmes, tout en expliquant pourquoi et comment
certaines actions produisent le changement attendu. De même, elle nous permet
d’identifier les étapes intermédiaires à parcourir pour atteindre un résultat précis. Nous
avons tous des idées implicites sur la manière dont fonctionnent nos programmes. Mais
en les exprimant d’une manière explicite, nous pouvons arriver à une idée commune et
les confronter.
2. Pendant la phase de formulation de la théorie du changement, un débat rigoureux
permet de connaître nos hypothèses et d’identifier tant les lacunes que les besoins
persistants. Le développement d’une théorie du changement aura l’avantage d’intégrer
une approche participative impliquant un grand nombre d’acteurs. L’adoption d’un
processus participatif pour la théorie de changement assure la prise en considération des
différentes perspectives et perceptions. Une telle démarche augmente les chances de
définir et d’aborder les hypothèses, tout en liant la théorie à une meilleure représentation
du changement souhaité.
3. La théorie du changement devrait être adaptée au contexte, et liée à une analyse
rigoureuse du jeu des acteurs. Nous devons comprendre et travailler dans la
complexité, en tenant compte de la pluralité des acteurs, des différents niveaux
d’interconnexion et des aléas d’une situation donnée. Chaque situation présente des
continuités et des différences avec d’autres contextes. De ce fait, une théorie solide sur
le changement et montrant comment les effets peuvent être obtenus ne peut être élaborée
qu’en tenant compte de la spécificité du contexte actuel. Conformément aux principes
énoncés dans le New Deal, une analyse du jeu des acteurs devrait être menée en
collaboration avec le pays hôte afin de favoriser l’appropriation du programme à
l’échelle locale.
4. La question centrale qui guide toute théorie du changement est la suivante: « Quel
type de changement recherchons-nous ? » La formulation d’une théorie du
changement n’est pas une tâche aisée. En effet, comprendre dans quelle mesure les
 76

activités du programme correspondent aux changements recherchés dans la conduite

des forces de sécurité est une question très complexe. A cet effet, il est utile de rester
concentré sur l’objectif du processus qui est de contribuer à maintenir le programme sur
le cap du changement souhaité. La théorie, de même que le programme élaboré pour
son application, constituent ainsi les moyens par lesquels arrivera le changement.
5. Mettez l’accent sur le niveau socio-politique pour agir sur les comportements. La
théorie du changement entend opérer un changement sur les comportements. Au niveau
socio-politique, elle a une incidence sur l’ordre social et les relations qui le caractérisent,
notamment en ce qui concerne l’accès au pouvoir et aux ressources.
6. Dans un cycle de projet, la théorie du changement doit être utilisée d’une manière
cohérente depuis l’élaboration jusqu’à l’évaluation en passant par la mise en
œuvre et le suivi. La théorie du changement n’est pertinente que lorsqu’elle elle impacte
le processus d’exécution d’un programme. Principale justification pour toutes les
activités d’un programme, elle devrait rendre compte de tous les aspects relatifs à
l’exécution et à l’évaluation dudit programme. Ceci permettra de collecter des preuves
crédibles pour les différentes phases du cycle.
7. L’instauration d’une révision annuelle de la théorie du changement peut permettre
à un programme de garder sa pertinence théorique dans le temps, et de détecter
les lacunes inhérentes à son suivi. Il est important d’intégrer la notion de réévaluation
de la théorie du changement dans le cycle du programme. En prévoyant des discussions
et analyses régulières autour de cette théorie, un programme s’offre l’opportunité
d’examiner le degré d’atteinte de ses objectifs, la quantité d’informations indiquant son
niveau d’avancement, ainsi que la pertinence théorique suggérée par les preuves.
8. Les théories du changement adaptées à l’ensemble du processus peuvent faciliter
l’apprentissage institutionnel. L’apprentissage est un concept clé de la théorie du
changement. Cette théorie permet de lier les activités à leurs résultats respectifs, mais
aussi de déterminer lorsqu’une hypothèse est erronée afin que le programme puisse se
modifier pour résoudre le problème. Il convient également d’identifier les aspects
pouvant poser des défis, ceci afin de permettre au programme de s’adapter et de changer
en vue de réaliser les résultats souhaités.
9. Grâce aux indicateurs qualitatifs et quantitatifs liés aux étapes intermédiaires,
vous pouvez dès le début du processus identifier le changement souhaité et les
éléments à mesurer. Les indicateurs qui définissent un système de suivi permettent de
maîtriser le changement et de lier la théorie du changement à d’autres processus relatifs
 77

au cycle du programme. Il est donc essentiel que les indicateurs soient adaptés au
contexte.
10. À travers une représentation graphique, les théories du changement peuvent être
utilisées non seulement pour assurer le suivi, mais aussi pour une communication
plus efficace. La visualisation d’une théorie du changement facilite également la
communication entre les différentes parties prenantes (donateurs, professionnels et
partenaires), vu qu’elle retrace tout un processus. Elle relate l’histoire d’un changement,
qui peut être facilement relatée à des personnes ne disposant d’aucune expérience en
reforme institutionnelle. Pour finir, elle permet de comprendre comment les
composantes d’un programme, qui peuvent paraître disparates, sont liées à un réseau
conçu pour avoir un effet plus important.

C. EXEMPLE ILLUSTRATIF
 78

5.4.4. Notion de Chaîne de résultats et Indicateurs

A. CHAINE DE RESULTATS

La Chaine de Résultats: quelle utilité?

En Gestion Axée sur les Résultats (GAR), la chaine de résultats aide à répondre
à 3 questions principales:

1. Quels sont les objectifs/résultats visés par le programme?

2. Comment le programme va-t-il réaliser ces objectifs/résultats

qui lui sont assignés?

3. Comment savoir si le programme a bel et bien concrétisé les

objectifs/résultats qui lui sont assignés?

La chaîne de résultats est une relation logique déterminante entre

les activités et les extrants d’une intervention de développement
et les résultats que ceux-ci sont censés produire.
 79

B. NOTION D’INDICATEUR

Définition d’un indicateur

Un indicateur est un facteur ou une variable, de nature quantitative ou qualitative, qui permet
de mesurer l'atteinte d'un résultat et d'informer sur des changements liés à l'intervention de
développement ou d’aider à apprécier la performance d’un acteur du développement. Tout
indicateur doit être exprimé en termes de quantité, de qualité et de temps (QQT).

Rôle d’un indicateur

Un indicateur :

 décrit l'accomplissement réussi des résultats du programme à travers l'établissement de

paramètres-cibles;

 permet de spécifier avec précision chaque résultat en rendant son énoncé plus clair et
précis;

 permet également de vérifier les réalisations de manière «objective» afin de parvenir à

un accord sur les progrès démontrés par l'évidence;
 80

 fournit enfin la base pour le suivi-évaluation d’un programme et pour prendre des
décisions éclairées dans le cas de mesures correctives.

Caractéristiques d’un bon indicateur

Un bon indicateur doit être ciblé, SMART et satisfaire aux 5 dimensions suivantes :

Quantité (quelle quantité obtenir? )

Qualité (avec quelle qualité?)

Temps (quand? ou entre quand et quand?)

Groupe-cible (qui vont améliorer/changer?)

Lieu (où seront mesurés les changements?)

Il doit être pratique (mesure ce qui est important – s’assurer que le paramètre-cible est
atteignable).

SMART = Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporel (défini dans le

temps).

Pour les indicateurs d’effet, il est important de disposer des données de la situation de
référence (baseline) afin de fixer les paramètres-cibles et mesurer les changements.

Types d’Indicateurs

Indicateurs quantitatifs: mesurent le changement en termes numériques tels que nombre,

pourcentage, fréquence, ratio, proportion, etc.

Exemples :

Pourcentage de filles et de garçons fréquentant les écoles primaires.

Taux de chômage des femmes et des hommes dans les zones rurales.

Indicateurs qualitatifs: renseignent sur les jugements, opinions, perceptions, ou attitudes des
personnes et des groupes.

 Ils peuvent être exprimés en termes de satisfaction, de perception du

changement, d'applicabilité, etc.

 Satisfaction des bénéficiaires du service des eaux.

 Intérêts de la communauté dans les activités d'un projet.

 81

Etapes de formulation des indicateurs

Pour formuler un indicateur, les sept étapes importantes à considérer sont présentées ci-
dessous avec un exemple.

1. Objectif de l'intervention: La production agricole vivrière a augmenté.

2. Identifier l'indicateur : Petits paysans augmentent leur production de blé

3. Fixer la quantité : Augmentation de la production de 50%

4. Préciser la qualité : Utilisation des nouvelles variétés de blé panifiable

5. Préciser le groupe : 30.000 petits paysans (possédant entre 3 ha et 0,5 ha)

6. Fixer l'échéancier : Entre octobre 2022 et octobre 2023

7. Préciser le lieu : Région MUGAMBA

Exemple: Indicateur Objectivement Vérifiable :

30.000 petits paysans (possédant 3 ha ou moins) de la région MUGAMBA, utilisant

des nouvelles variétés de blé panifiable, auront augmenté leur production de blé de
50% entre octobre 2022 et octobre 2023.

5.4.5. Le Mentoring ou l'accompagnement éducatif

A. MENTOR = ACCOMPAGNATEUR EDUCATIF

Dans la mythologie grecque, Mentor (en grec ancien Μέντωρ / Méntôr ) est le précepteur de
Télémaque , fils d' Ulysse. Né à Ithaque, fils d’Alcimos, Mentor est un ami de longue date du
roi Ulysse, qu'il assiste régulièrement de ses conseils. Lorsque Ulysse quitte son royaume pour
participer à la guerre de Troie , il confie à Mentor l'éducation de son fils et la gestion de son
patrimoine.

Mentor devient donc le conseiller de Télémaque, qu'il guide dans ses choix. Quand les
prétendants cherchent à contraindre Pénélope à choisir parmi eux un nouvel époux qui
deviendrait ipso facto le nouveau roi d'Ithaque, c'est Mentor qui pousse Télémaque à partir
rechercher son père.
 82

La déesse Athéna, sous les traits de Mentor, s'adresse à Ulysse et à son fils pour leur dispenser
ses conseils et les protéger. Dans Les Aventures de Télémaque, paru en 1699, Fénelon donne
un rôle considérable à Mentor.

Dès le début du XVIII e siècle, son nom passe dans la langue comme substantif pour désigner
une personne très expérimentée dans un domaine qui accompagne une autre personne souvent
plus jeune et moins expérimentée (mais non moins motivée), en réfléchissant, conseillant, et
donnant du soutien moral pour l'aider à se développer ou à débuter avec succès dans sa fonction.

B. LE MANAGER EN ROLE DE COACHING OU L'ACCOMPAGNEMENT

PROFESSIONNEL

Coach = Accompagnateur professionnel, accompagnatrice, conseiller, consultant,

coach, mentor, entraîneur.

Un Coach accompagne une personne dans la définition et la mise en œuvre d'actions lui
permettant :

 d'actualiser son potentiel de développement professionnel et personnel ;

 de surmonter des obstacles d'accès à des emplois ;

 de traiter des difficultés de progressions en situation d'emploi ;

 d'atteindre des objectifs de création de développement d'une activité professionnelle

indépendante.

Le paradigme de l'exercice de la position de Coach a été expérimenté et théorisé très tôt par
Jacques Ardoino (cf Propos actuels sur l'éducation, publié en 1965, reprenant des acquis
d'expériences inaugurées dès la fin des années 1950).

Venu du sport, le mot coach est entré dans le monde de l'entreprise et du développement
personnel où l'on parle de coaching.

On dit qu'un coach effectue avant tout un métier, de relation psychologique, car en dépit du
travail technique nécessaire à l'évolution de l'assisté, la dimension psychologique est
fondamentale. On peut noter deux notions : coach sportif : entraîneur en français ; coach
(psychologique, mentale) : entreprise.
 83

La somme de ces deux profils correspond à devenir « accompagnateur professionnel de vie »

et dépasse ainsi l'entraînement physique, il en va de l'hygiène de vie, la condition de travail,
l'état émotionnel, la préparation physique.

Le coaching en développement personnel ou coaching de vie est une forme de coaching qui se
développe de plus en plus aujourd'hui.

Le but de l'accompagnateur professionnel va être d'accompagner son client de façon

personnalisée afin de l'aider à avancer face à un mal être, un stress, une dépression et d'autres
situations.

Le médiateur est un accompagnateur professionnel

(Ex : l’ombudsman = accompagnateur national)

Selon la chambre professionnelle de la médiation et de la négociation, dont les membres sont

des médiateurs professionnels, la médiation consisterait à accompagner une personne en
situation conflictuelle dans une démarche lui permettant de s'ouvrir à une négociation qu'elle
pensait impossible. Cet accompagnement porte sur la recherche d'un nouveau positionnement.

Dans un conflit opposant deux ou plusieurs parties, le médiateur intervient ainsi dans un
coaching multipartie. Le médiateur accompagne le positionnement de chaque protagoniste. Il
conduit chacun à réexaminer les tenants et aboutissants du conflit, d'identifier les intérêts, les
enjeux, les désirs et envies.

Plusieurs entretiens individuels peuvent être nécessaires et permettent d'engager ensuite les
discussions portant sur la résolution du différend. Ce travail préparatoire permet aux médiateurs
professionnels de cette chambre de s'affirmer dans l'environnement du coaching.

C. DIFFERENCES ENTRE LE COACHING ET LE MENTORING

Selon R. HOUDE, le coaching intervient principalement dans le développement des

personnes et la transformation des êtres, tout au long de leur vie d'adulte.

Cependant, il faut chercher à distinguer avec précision ces deux modes d’accompagnement,
pourtant bien distincts.

Si presque tout le monde se souvient de l'histoire de Mentor prenant Télémaque, fils d’Ulysse,
sous sa protection, nous pourrions oublier les principes fondamentaux qui régissent cette
 84

posture ancienne. Si la comparaison est posée avec le coaching, c’est pour mieux appréhender
ce que le coaching représente (ou croit représenter).

Bien que le coaching favorise la mise en oeuvre d’un processus permettant de réduire l’écart
entre les potentiels de la personne ou d’une équipe et son objectif, le mentor, lui, révèle la
personne à elle-même en implantant son rêve dans la vie.

Un mentor n’est donc pas neutre (mais le coach l'est-il vraiment ?), bien au contraire, il y a de
l’affection entre le mentor et son « protégé ». Car le propre du mentor c'est de protéger l'autre.
Le mot est fort, mais c’est bien de cela qu’il s’agit. Il « veille sur la personne » jusqu’à son
entière autonomie.

Si le coach met à l’épreuve le coaché, rédige un contrat tripartite, définit un plan en « x »

séances, pose des questions « percutantes », met en avant les contradictions, laisse le choix, ne
donne ni conseil ni ne forme (c’est en tout cas ce que les principaux écrits français avancent),
le mentor quant à lui, a pour intention d’accueillir, de guider, d’enseigner, d’entrainer, d’être
un modèle. Le mentor présente des défis au protégé et lui fournit l’occasion de faire ses preuves.

Il est possible de dire que notre société a besoin d’accompagnateurs, c’est à dire de ces
personnes qui passent le relais. Nous avons besoin de personnes qui nous montrent les chemins
perdus, les histoires qui nous font grandir, qui nous transmettent leur patrimoine de
connaissance, qui nous font connaître les contrées de leur territoire.

Nous avons besoin de personnes qui ont la volonté de permettre la croissance des jeunes
générations, mais aussi de ceux qui cherchent à progresser dans de nouveaux domaines.

Nous avons besoin de personnes qui ont réalisé le chemin et qui à leur tour, avec humanisme et
compassion, le montrent à d’autres qu’elles. Nous avons le besoin urgent de personnes qui
soutiennent, favorisent l’individuation, favorisent le développement de la singularité et non qui
créent des « cloning » de ce qui est. Nous avons besoin de personnes qui soutiennent
psychologiquement d’autres personnes, la personne, le « protégé ».

Cette énumération de « grandes idées » n’est que l’énumération des qualités principales de la
posture de mentor (entre autres). Dans l’entreprise, le mentoring me semble tout autant (j'oserais
même dire plus important) que le coaching. Pourquoi ? Parce que si le coaching favorise
l’atteinte de résultats tangibles, le mentor, lui, développe la personne sans obligation de résultat.

Le mentor dans l’organisation propose un accueil au « protégé », il le fait monter en

compétence, lui ouvre les portes de son réseau. Il le conseille, c’est à dire qu’il l’aide à délibérer,
 85

l’aide à décider. Il lui transmet le meilleur de ses connaissances, il lui révèle quelques secrets
qui lui seront bien utiles. Il opère un regard critique avec bienveillance, c’est-à-dire sans
intentions cachées.

Lorsqu’un « senior » (l’expérimenté) quitte l'entreprise sans avoir transféré son savoir, ses
connaissances, ses « secrets » à un « junior » (l'inexpérimenté), le cercle est brisé, le formidable
rite de passage est rompu, l'initiation disparaît. Mais pire, l’entreprise perd de l’argent (soyons
factuel), elle repaye un parcours de formation souvent couteux, elle perd le temps d’intégration
et l’indispensable création de liens qui fluidifient les demandes, les « coups de main », les
conseils, l'accès au précieux réseau du « senior », l’accès au dossier dans lequel réside
l’information importante, mais tout simplement, elle perd l’indispensable « vie » humaine et
sociale. L’actualité le prouve...

De nombreuses personnes, à l'aube de leur reconversion professionnelle, pensent devenir des

coach, parce qu’on leur a dit qu’elles savent écouter, qu’elles savent manager, qu’elles savent
accompagner des projets, parce qu’elles espèrent mieux gagner leur vie ou simplement ne pas
perdre en pouvoir d’achat, parce qu’elles se sentent généreuses pour l’autre.

Le mentoring est une posture à développer, à encourager pour intégrer cette jeune RH/DRH
dans le monde « sans pitié » des plans sociaux, mais aussi des négociations, des recrutements,
des montées en compétences, etc.

Pour aider ce jeune entrepreneur qui souhaite monter son « affaire » mais qui, seul, se pose les
mille et une questions sans réponses (ou pas celles de l’expérimenté) ; pour aider ce jeune cadre
qui obtient le sésame de la promotion et qui s’étonne de se voir accueillir par un mentor qui n’a
pas peur de « perdre » du territoire, au contraire, qui lui ouvre l’espace.

Les mots clés qui caractérisent le mentor et ceux qui caractérisent le protégé : le
crépuscule/l’aube, l’expérimenté / l'inexpérimenté, la moisson / la promesse, la maitrise /
l'initiation, l'achevé / le potentiel, la page écrite/la page blanche.

Là où le coach développe de la performance, du résultat, le mentor développe de l’accueil, de

la protection, de l’intégration ; là où le coach écoute le problème, la question pour questionner
et favoriser chez la personne la découverte de ses propres solutions, le mentor ouvre l’espace,
partage son savoir, révèle au protégé le meilleur de ses connaissances, porte de l’attention à son
bien-être.

Là où le coach doit rester neutre, le mentor est là, présent, avec passion et enthousiasme. Le
mentor active le rêve de vie du protégé en faisant montre d’expertise, de compétence et de
 86

doigté. Le coach est supervisé pour éviter les « risques » (tel le thérapeute ou le psychanalyste)
liés à ses contre-transferts ou pour gérer le transfert du coaché ; le mentor, lui, autonome de son
histoire, transfère tant qu’il peut à l’autre pour, le moment venu, le laisser écrire son histoire.

Ainsi la spirale sociétale peut se prolonger, ainsi le relais se passe et le savoir des «anciens»
est préservé, enrichi, puis le moment venu offert à la génération suivante, gonflée de ce «
quelque chose » ou « presque rien » de plus.

D. APPLICATION PRATIQUE: LE COACHING DANS LE PROCESSUS

DE PLANIFICATION POUR LES ADULTES PAR LA MRR ET LES IRR

1. Généralités sur la MRR, l'ARR et les IRR

On parle souvent de :

 MRR : Méthode des Résultats Rapides ;

 ARR : Approche à Résultats Rapides ;
 IRR : Initiatives à Résultats Rapides.

La définition la plus courante et la plus simple donnée à la MRR est la suivante :

« Méthode qui conduit à un changement d’état descriptive et mesurable qui découle d’une
vision communautaire et d'un rapport de cause à effet »

Elle se met en œuvre à travers des IRR. Avec les IRR, on évite de faire cavalier seul, même
quand on n’est pas complètement d’accord avec les autres. On met l'accent sur les notions de
corps et de solidarité des acteurs (membres d’équipe, coaches, leaders) et d’habilitation ou de
délégation de pouvoirs des leaders absents ou empêchés.

De par son expérience, le Coach oriente les différents intervenants mais évite de se substituer
ni à l'équipe, ni au leader stratégique, ni au leader politique. A la limite, il joue le médiateur
tout en essayant de les maintenir les yeux fixés sur l'objectif ou les objectifs (s'il y en a
plusieurs) de l'IRR.
 87

2. Objet de la MRR

1) Méthode de gestion des actions collectives / travail en équipes

2) Diversité de tendance des acteurs

3) Circulation de l’information

4) Libérer les réserves des capacités enfouies

5) Mobiliser les leaders

6) Travailler avec les mêmes ressources

7) Gagner le temps et les ressources (retombées économiques de la MRR)

8) Bâtir les compromis

9) Mise en place d’un agenda/Plan d’actions de 100 jours :

10) Viser des changements descriptibles et mesurables

11) Identification et gestion des livrables en 100 jours

12) Gestion, amélioration et évaluation des résultats et des performances

13) Exercice du leadership pour les résultats rapides

14) Changement de mentalité et de comportements

15) Exercice de la redevabilité des cadres et agents de l’administration

3. Terminologie de base :

1) Méthode, Approche, Initiative

2) Résultats rapides
3) Travail d’équipe, Chef d’équipe
4) Leader stratégique, leader politique
5) Coach, coaching
6) Apprentissage
7) Changements majeurs
8) Culture de redevabilité des leaders
 88

4. Principes de base

1) Mettre en place les équipes de travail ;

2) Arriver à identifier la contrainte (problème à résoudre) ;

3) Libérer des réserves cachées (enfouies) dans les membres de l’équipe et les coaches
(internes et externes) pour trouver une solution innovante ;

4) Arriver à écarter la contrainte.

5. Structure de la MRR

1. Le Leader politique

2. Le Leader stratégique

3. Le Chef d’équipe

4. Les Membres d’Equipe

5. Le Coach interne

6. Le Coach externe

6. Enoncé des Stratégies de performance:

Faire énoncer ces stratégies par les participants à travers le jeu de tennis
(learning by doing)

7. Phases de mise en œuvre d’une IRR

1) Préparer le terrain de mise en œuvre de l'IRR :

Au cours de cette phase préparatoire, il faudra s’assurer des éléments suivants :

a) La volonté politique ;

b) Le consensus sur les défis et les priorités ;

 89

c) La mobilisation des ressources ;

d) L’alignement des parties (acteurs).

2) Lancer l'IRR :

Cette étape se passe lors d’un atelier de planification de l’IRR pour 100 jours. C’est
l’occasion pour les participants de :

a) Recevoir les orientations des leaders ;

b) Constituer les équipes de travail ;
c) Choisir les coaches ;
d) Fixer les objectifs ;
e) Arrêter le plan d’actions et les tâches individuels ;
f) Arrêter le budget ;
g) Rédiger la note de défis (1 page)

3) Gérer les progrès - Suivi/Evaluation progressive de la MRR :

Réalisations accompagnées d’un mécanisme de suivi :

a) hebdomadaire (1 semaine) :

b) après 15 jours ;

c) après 50 jours (revue à mi-parcours) : après 50 jours, on peut identifier les blocages
pour notamment revoir le plan de travail, modifier l’équipe, changer la stratégie, …

d) Au bout des 100 jours, on passe à l’évaluation finale (revue finale) de l’IRR au vu de
la capitalisation et/ou de l’extension de ses acquis.

Si les résultats ne sont pas concluants ou sont mitigés, il faudra retourner à la case départ et
recommencer tout le processus de la MRR.

Mais ceci est très mauvais (échec) et est à éviter autant que faire se peut.
 90

Ressources sélectionnées

Church, C. & Rogers, M. (2006), Designing for Results, Search for Common Ground.

Funnell, S. C. & Rogers, P. J. (2011), Purposeful Program Theory: Effective Use of Theories
of Change and Logic Models (Vol. 31), San Francisco: Jossey-Bass.

Johnson, J. (2006), Consequences of Positivism, Comparative Political Studies, 39(2), 224-

252.

Lemay-Herbert, N & Mathieu X. (2013), The OECD’s discourse on fragile states: expertise
and the normalisation of knowledge production, Third World Quarterly, 35(2), 223-251.

Mayne, J. (2001), Addressing Attribution Through Contribution Analysis: Using Performance

Measures Sensibly, Canadian Journal of Program Evaluation, 16(1), 1-24.

Rogers, P. J. (2008), Using programme theory to evaluate complicated and complex aspects
of interventions, Evaluation, 14(1), 29-48.

Sridharan, S., & Nakaima, A. (2012), Towards an evidence base of theory-driven evaluations:
Some questions for proponents of theory-driven evaluation, Evaluation, 18(3), 378-395.

Stein, D. & Valters, C. (2012), Understanding Theory of Change in international

development, Justice and Security Research Programme.

Valters, C (2015): Theories of Change Time for a radical approach to learning in

development, ODI

Valters, C. (2014): Theories of Change in International Development: Communication,

Learning, or Accountability, Justice and Security Research Programme.
 91

CHAPITRE VI: LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE

3. Définition
4. Importance et Finalité de la Prospective
5. Enjeux et Défis
6. 5 Principes de la Prospective
7. La prospective stratégique
8. Les trois phases de la PS

6.1. INTRODUCTION : Contexte de l’analyse stratégique au Burundi et l’enjeu de la

planification

 Concept de Prospective

 Enjeux et Défis de l’analyse prospective

 Le contexte de l’analyse stratégique au Burundi et l’enjeu prospectif
 Méthodologie: Brainstorming en plénière

5 Raisons d’apprendre la Prospective(Affirmations fortes)

Keep Moving and Get inspired less you loose your value (Maintien le cap de ta
vitesse et recherche l’inspieration sinon tu perds ta valeur intrinseque )
If you don’t fly high enough you will only eat what you get but not what you
like (Si tu ne vole pas assez haut, tu manqueras ce que tu obtiens et non ce que
tu veux)
Time and opportunity will not wait (le temps et l’opportunite sont deux choses
qui n’attendent pas quelqu’un)
You can only create results when you push towards results (tu peux seulement
creer des resultats quand tu te bats vers les resultats)
If you lack Knowledge , there is no thing God can do for you (si tu manques la
connaissance, il n’y a rien que Dieu puisse faire pour toi)
 92

DEFINITION : La Prospective est une science qui étudie l’évolution des sociétés
dans un avenir prévisible. C’est en fait l’art et la science de l’anticipation. C’est
aussi un ensemble de recherches, faites à partir des données et tendances actuelles,
qui ont pour objet l’évolution des sociétés dans un avenir prévisible.

6.2. Importance Et Finalité De La Prospective

La finalité visée par l'étude prospective d’un secteur donné est l'analyse des
capacités sociales, économiques et environnementales de ce secteur à pouvoir
satisfaire les besoins de la population d'ici 2 ou 3 décennies en vue.
La prospective permet également d'analyser la situation actuelle, les tendances et
les points forts du secteur en question (ex: secteur forestier, agricole, pêche,
énergie, etc.).
Elle offre l'opportunité d'identifier les meilleures opportunités d'investissement
dans ce secteur ainsi que les politiques, les programmes et les moyens financiers
possibles qui aideraient à le développer. Elle indique les meilleurs moyens
d'intégrer le secteur dans un contexte socio-économique plus large.
Les études prospectives portent à la fois sur le présent et sur le futur. Leur
principal objectif est de faciliter un examen et une réforme des politiques. Une
étude prospective peut mettre en évidence les diverses options disponibles – et
tirer des conclusions sur les divers résultats qui pourraient en découler. En termes
généraux, les études prospectives sont utiles dans trois grands domaines:
- élaboration et planification des politiques nationales;
- dialogue international sur les politiques sectorielles;
- planification des investissements.
Enjeux
Développer le sens de prévision, de faire à l’avance une chose
Alignement des résultats sur les projections des documents de référence (V2025,
PND).
Défis
 Capacité institutionnelle de veille stratégique
 Budget pour études (car souvent longue)
 Gestion des bases de données pour analyse des tendances (mémoire
institutionnelle).
 93

6.3. Principes De La Prospective

Cinq principes forts permettent de définir ce que l’on appelle l’attitude

prospective : il s’agit de « voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre
des risques et penser à l’homme » (Gaston Berger, 1958).
« voir loin » veut dire qu’il n’est plus possible de ne considérer que les résultats
immédiats de nos actions en cours, EFFET/IMPACT
« voir large » sous-entend que face à l’interdépendance des phénomènes, il s’agit
d’éviter la spécialisation des approches pour favoriser au contraire la diversité des
expertises. APPRO SYSTEMIQUE
« analyser en profondeur » suppose de s’interroger sur les facteurs et les
tendances qui poussent les hommes dans certaines directions.
« prendre des risques » insiste sur l’importance de ne pas inscrire les
raisonnements dans une logique de l’urgence mais plutôt dans une logique de
projet qui donne la liberté d’envisager des futurs possibles.
« penser à l’homme », c’est considérer enfin la prospective comme une
connaissance au service de l’humain, c’est-à-dire envisager les évènements et
leurs conséquences du point de vue de celui qui regarde. VA MURI
NTACOOOOOO.

6.4. La prospective stratégique

« L’action sans but n’a pas de sens, et l’anticipation suscite l’action » (Michel
Godet, 2004).
Cette conception permet d’envisager simultanément les deux grands intérêts de la
démarche prospective à savoir, produire des éléments de compréhension sur le
futur et tacher de rendre probable l’avenir souhaitable.
Le mariage fécond de la prospective et de la stratégie suppose donc une
mobilisation de l’intelligence collective: il s’agit à la fois de penser « planification
», au sens de concevoir un futur désiré et les moyens pour y parvenir, mais aussi
« fiction » autrement dit, laisser une place au rêve et au désir considérés comme
des forces productives d’avenir.
 94

6.4.1. Les Trois Phases De La Ps

Cette démarche intégrée procède par le déroulement d’une série de questions

simples qui permettent un phasage du travail en trois temps forts :
« qui suis-je ? »

Phase identitaire préalable (souvent négligée) qui permet de faire le point sur les
compétences, les forces et les faiblesses de l’organisme qui conduit la démarche
(comme celles des acteurs associés à la démarche).

« que peut-il advenir ? »

Phase exploratoire d’identification des enjeux du futur. C’est le temps de
l’anticipation des changements possibles et souhaitables.
« que puis-je faire ? »
« que vais-je faire ? »
« comment vais-je le faire ? »

Phase normative de définition des choix stratégiques possibles et souhaitables

face à ces enjeux. C’est le temps de l’élaboration et de l’évaluation (ex-ante)
pour se préparer aux changements attendus.
Conditions de mise en œuvre du volet « étude » de la démarche de prospective
L’efficacité du travail de recherche prospective suppose la prise en compte de
trois caractéristiques essentielles :
- c’est une démarche pluridisciplinaire d’inspiration systémique qui cherche à
prendre en compte tous les aspects d’un problème et observe les inter-relations
entre les différents facteurs,
- c’est une démarche qui intègre la dimension du temps long et permet d’éliminer
les « effets de période »,
- c’est une démarche qui intègre les ruptures, voulues ou subies, résultant de
facteurs divers (effets de seuils, innovations, nouvelles règles,…)
 95

6.4.2. Conditions ou caractéristiques

 Il est donc nécessaire de définir au préalable et le plus clairement possible

l’énoncé du problème et le choix d’un horizon.
 Puis il faut établir ensuite une grille de lecture systémique et globale du
territoire permettant de mettre en avant les variables clés et leurs critères
d’évaluation.
 Un ensemble d’hypothèses peut alors être avancé (ruptures, changements,
permanences,…) qu’il faut ensuite confronter au regard de l’expert.
 On réalise enfin une série de synthèses permettant d’envisager des
scénarios d’anticipation.
 Poser un questionnement prospectif sur le développement à venir : Cas du
territoire régional.
 Dans la perspective de mieux anticiper l’avenir afin de manager le
changement dans le sens du souhaitable, la démarche prospective s’inquiète
de savoir quelles sont les évolutions qui attendent le territoire à l’horizon
2050 et quelles pourront être les conséquences des ruptures éventuelles ?
 L’analyse des ruptures ou des discontinuités potentielles s’appuiera sur des
hypothèses projectionnistes de grandes tendances déjà observables et dont
on pressent déjà que leur intensification future puisse remettre en cause
l’équilibre durable des territoires.
 La recherche d’une meilleure connaissance des effets probables et des
conséquences possibles de ces évolutions se fera au regard d’un enjeu fort :
celui de l’attractivité et de l’équilibre du développement.

6.4.3. Poser un questionnement prospectif

A partir de là, la problématique repose sur quatre questions principales :

1. Quels sont les principaux facteurs qui déterminent l’attractivité du

territoire ?
2. Quels sont les scénarii d’évolutions possibles et les ruptures probables qui
peuvent survenir ?
 96

3. Quels sont les effets et les conséquences prévisibles de ces évolutions sur
l’attractivité du territoire ?
4. Comment se définissent et se répartissent les compétences pour prendre
en compte ses facteurs ?

6.4.4. Secteurs sensibles à la Prospective au Burundi

A. Enseignement supérieur: technologie et science

 Promotion de la technologie pour le développement

 Qualité des enseignants de pair avec la qualité des enseignements
 Faire une étude sur les besoins du pays pour être compétitif sur le marché
du travail sous régional et international
 La question de bourse des étudiants
 L’esprit de la recherche au sein des universités

C. Secteur économique

 La question de la surpopulation est un défis

 Document d’accompagnement de la jeunesse
 Promouvoir la culture de l’épargne

D. Secteur socio-culturel

 Mesure de réglementation des fêtes

 Un document qui protège les valeurs et moeurs du Burundi
 Le sens anticipatif de la loi par rapport aux crimes économiques au
Burundi
 97

Points de discussion
 Petit ou gros poissons dans le contexte de la répression de crime?
 Efficacité des mécanismes de poursuite et d’enquête?
 Lois non effective, pourquoi ?

6.4.5. Comment conduire l’action vers un bon Résultat?

Six Piliers majeurs :

 La notion de temps car le temps parle

 La valorisation des autres collègues
 Rester motivé et savoir motiver les autres
 Avoir un plan d’action individuel et le cahier de planing des activités de la
semaine
 Réflechir individuellement mais savoir quand travailler en groupe pour
valider ses idées
 Respecter les instructions et les consignes des pairs et de la hiérachie

6.5. Conclusion

 Dans la conduite de la démarche prospective, la participation à la

démarche importe autant que les résultats. Il s’agit d’apprendre ensemble
à construire le futur des secteurs et sous-secteurs.
 Stimuler une dynamique sectorielle ne s’évalue plus seulement par ses
effets sur l’emploi ou les échanges économiques, mais de plus en plus
aussi par la force de l’inventivité qu’elle produit et par sa capacité à
accompagner et piloter les changements.
 Dans cette perspective, la prospective territoriale n’a plus pour fonction
principale de proposer aux dirigeants, à partir d’anticipations de l’avenir,
des stratégies d’adaptation visant à réduire l’incertitude, à détecter les
 98

bifurcations et les cheminements possibles. Il s’agit de plus en plus aussi

d’une démarche participative qui allie connaissance et action dans la mise
en œuvre du changement sociétal.
 La conduite d’un processus participatif est en effet supposée créer une
plus forte adhésion des acteurs à une vision partagée de l’avenir. En
faisant émerger la notion de « responsabilité partagée », la démarche
prospective garantirait de la sorte une plus grande probabilité de
concrétisation du scénario le plus viable.
 La prospective territoriale s’inscrit donc dans une double nécessité :
projeter, mais en commun, le futur du territoire. Cela sous-entend d’une
part, « comprendre, voire, et anticiper l’ampleur des mutations de la
société » (c’est le volet « études ») et d’autre part, mettre en mouvement
l’intelligence collective pour donner un sens à l’action (c’est le volet «
concertation »).
 Pour ce faire, la prospective doit organiser, d’une part, la confrontation
des expertises et des expériences, et d’autre part, celle des savoirs et des
stratégies des acteurs par le débat public.
 99

6.6. Travaux de groupe

 Identifier trois secteurs prioritaires et sensibles à la prospective.

 Réfléchir sur quelques variables et défis à considérer pour réussir la
prospective stratégique ou avoir les données servant à la prospective
stratégique (les critères de validation des bases de données et les sources
possibles de ces données.
 Cartographier les acteurs et partenaires potentiels pouvant collaborer avec
la super structure dans le processus.
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Fiches de révision générale

 non vu Le rôle du management dans la gestion des organisations
 non vu Qu'est-ce qu'une organisation ?
 non vu Qu'apporte le management à la gestion des organisations ?
 non vu Les critères de différenciation des organisations
 non vu La finalité de l'entreprise se limite-t-elle à la réalisation d'un profit ?
 non vu Quelles finalités pour les organisations publiques ?
 non vu Quel rôle pour les associations ?
 non vu Le management stratégique : le choix des objectifs et le contrôle
stratégique
 non vu Quels objectifs stratégiques ?
 non vu Sur quoi portent les décisions et comment sont-elles prises ?
 non vu Un contrôle stratégique s'impose-t-il ?
 non vu Le système d'information contribue-t-il à l'efficacité de la prise de
décision ?
 non vu Le management stratégique : l'organisation de la production
 non vu Quel mode de production choisir ?
 non vu Une organisation du travail souple ou rigide ?
 non vu Comment assurer la cohérence de l'ensemble des tâches ?