PLAN

Chapitre I : La gestion ........................................................................................ 4

Contenu du concept............................................................................................. 4
Section 1 : Qu'est ce que la gestion ? .............................................................. 4
§1- Définition de la gestion ............................................................................................................................. 4
§2- Pourquoi étudier la gestion ?..................................................................................................................... 5
2.1- La gestion en tant que science ............................................................................................................. 5
2.2- La gestion en tant qu'art ....................................................................................................................... 5
§3- Sept clés pour comprendre la gestion ....................................................................................................... 6
3.1- La gestion a un objectif ....................................................................................................................... 6
3.2- La gestion est le domaine de l'action ................................................................................................... 6
3.3- La gestion est une activité ................................................................................................................... 6
3.4- La gestion se réalise par, avec et à travers les efforts des personnes ................................................... 6
3.5- La gestion se base sur des outils .......................................................................................................... 6
3.6- La gestion est un moyen d'influence sur la vie humaine ..................................................................... 7
3.7- La gestion est impalpable .................................................................................................................... 7
§4- Qu'est ce qu'une bonne gestion ? .............................................................................................................. 7
Section 2 : Le processus de gestion ................................................................. 8
§1- Définition .................................................................................................................................................. 8
§2- Les étapes du processus de gestion ........................................................................................................... 8
2.1- La planification.................................................................................................................................... 8
2.2- L'organisation .................................................................................................................................... 10
2.3- La direction : ..................................................................................................................................... 12
2.4- Le contrôle ......................................................................................................................................... 13

CHAPITRE II : L'ENTREPRISE ................................................................... 16

Section 1 : Qu'est ce que l'entreprise ? ........................................................ 16
§1- définition de l'entreprise.......................................................................................................................... 16
2-1- L'entreprise, cellule économique ....................................................................................................... 16
2-2- L'entreprise, cellule sociale ............................................................................................................... 17
2-3- L'entreprise, centre de décision ......................................................................................................... 17
2-4- L'entreprise, distributrice de revenus ................................................................................................ 17
§2. Les diverses apparences de l'entreprise ................................................................................................... 18
1.1.1- Classification sectorielle ............................................................................................................ 18
1.1.2- Classification selon l'objectif poursuivi ..................................................................................... 18
1.1.3-Classification juridique ............................................................................................................... 20
1.1.4-Classification selon la taille ........................................................................................................ 20
Section 2 : Les relations de l'entreprise ....................................................... 22
§1. Les relations avec les agents économiques ............................................................................................. 22
1-1- Relation avec les ménages................................................................................................................. 22
1.2- Les administrations ............................................................................................................................ 22
1.3- Les établissements financiers ............................................................................................................ 23

GESTION 1
 §2. Les relations avec le MARCHé ............................................................................................................... 24
2.1- Définition du marché ......................................................................................................................... 24
2.2- Le marché des approvisionnements ................................................................................................... 24
2.3- Le marché du travail .......................................................................................................................... 24
2.4- Le marché du crédit ........................................................................................................................... 24
2.4- Le marché potentiel ........................................................................................................................... 25

Chapitre III : l'environnement de l'entreprise ............................................... 26

Section 1 : Contenu du concept..................................................................... 26
§1- Définition de l'environnement ................................................................................................................ 26
§2. Le micro et le macro environnement ....................................................................................................... 26
2.1- Le macro environnement ................................................................................................................... 26
2.2- Le micro environnement .................................................................................................................... 27
§3. Typologie d'environnement ..................................................................................................................... 27
Section 2 : Les composants de l'environnement : «schéma de porter »......................................................... 29
§1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ............................................................................................ 29
§2. Le pouvoir de négociation des clients ..................................................................................................... 29
§3. La menace de nouveaux entrants ............................................................................................................ 29
§4. La menace de produits de substitution .................................................................................................... 30
§5. La rivalité entre firmes existantes ........................................................................................................... 30
§6. Synthèse du schéma de porter ................................................................................................................. 31
Chapitre IV : La fonction financière ............................................................... 32
Introduction .................................................................................................... 32
Section 1 : Presentation des bilans : ............................................................. 33
§1. Présentation shématique du bilan ............................................................................................................ 33
§2. Présentation du bilan fonctionnel ............................................................................................................ 34
§3. Analyse du bilan...................................................................................................................................... 35
3.1- Calcul des soldes significatifs ............................................................................................................ 35

Section 2 : Analyse de l'etat de résultat ....................................................... 36

§1. Les soldes intermediaires de gestion ....................................................................................................... 37
§2. Analyse par la méthode des ratios ........................................................................................................... 38
2.1- Les ratios de structure ........................................................................................................................ 38
2.2- Les ratios de gestion .......................................................................................................................... 39
2.3- Les ratios de performance.................................................................................................................. 39

Section 3 : L’analyse du point mort et l’effet de levier .............................. 40

§1. L’analyse du point mort .......................................................................................................................... 40
1.1- Principe.............................................................................................................................................. 40
1.2- Effets de changement des coûts fixes, du prix de vente et des coûts variables unitaires ................... 41
§2. L’effet de levier ....................................................................................................................................... 43
2.1- Le levier opérationnel ........................................................................................................................ 43
2.1.1- Fluctuation des bénéfices de deux firmes de modes de production différents ........................... 44
2.1.2- La mesure de l’effet de levier opérationnel ................................................................................ 45
2.2- Le levier financier.............................................................................................................................. 46
2.2.1- Fluctuation des bénéfices par action de deux firmes de structures financières différentes ........ 46
2.2.2- La mesure de l’effet de levier financier ..................................................................................... 48
2.3- Le levier c .......................................................................................................................................... 48

GESTION 2
 Section 4 : La décision d'investissement ...................................................... 48
§1. Principe ................................................................................................................................................... 49
§2. Détermination du cash flow .................................................................................................................... 50
2.1- Principe général ................................................................................................................................. 50
2.2- Prise en compte des décalages de trésorerie ...................................................................................... 51
§3. Exemple introductif ................................................................................................................................. 52
§4. Exemple de calcul de seuil de rentabilité financier ................................................................................. 53
Chapitre V : La fonction Marketing ............................................................... 56
Introduction .................................................................................................... 56
Section 1 : Le concept Marketing :............................................................... 56
§1. L’evolution du marketing :...................................................................................................................... 56
1.2- L’optique vente : Le marketing opérationnel............................................................................... 56
§2. définition du marketing : ......................................................................................................................... 58
§3. L’esprit Marketing : ................................................................................................................................ 58
Section 2 : La démarche Marketing :........................................................... 58
§1. Analyse de l’environnement : ................................................................................................................. 60
§2. Analyse du comportement d’achat: ......................................................................................................... 60
§3. Analyse de la concurrence: ..................................................................................................................... 63
§4. Analyse du portefeuille d’activités: ......................................................................................................... 64
§5. Segmentation, ciblage et positionnement: ............................................................................................... 64
§6. le choix d’une stratégie de développement: ............................................................................................ 66
§7. Le Mix-marketing: .................................................................................................................................. 67
§8. contrôle de la réalisation: ........................................................................................................................ 72
Chapitre VI : La fonction Ressources humaines ........................................ 73
Introduction :.................................................................................................. 73
Section 1 : Importance de la fonction RH : ................................................. 73
Section 2 : Mission et objectif : ..................................................................... 74
Section 3 : Attributions de la fonction RH : ................................................ 75
§1. Le recrutement : ...................................................................................................................................... 75
§2. Le Plan de formation ............................................................................................................................... 76
§3. Le système de rémunération .................................................................................................................... 77
Section 4 : Exemple d’outils : Méthodes de planification des RH............. 78

GESTION 3
 CHAPITRE I : LA GESTION

Contenu du concept

SECTION 1 : QU'EST CE QUE LA GESTION ?

§1- DEFINITION DE LA GESTION

La gestion est un ensemble de processus en interaction consistant en
activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle visant à
déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à la combinaison des
ressources humaines et matérielles.

Donc une représentation graphique de cette définition de la gestion

pourrait être la suivante.

Ressources de base Fonction fondamentale Objectifs fixés

Les 6 M Le processus de gestion Résultats finals

Moyens humains
Planification Direction
Matières

Machines

Méthodes

Monnaies Organisation Contrôle

Marchés

Représentation graphique de la définition de la gestion

Organiser : c'est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes

et les systèmes, nécessaires et suffisants, pour atteindre, dans des conditions
optimales et compte tenu de certaines contrainte, un objectif déterminé.

Gérer : c'est l'ensemble des actions correctives nécessaire pour maintenir

l'équilibre d'une certaine organisation, autrement c'est administrer sans rien
changer afin de maintenir les choses en bonne état.

GESTION 4
 Diriger : c'est l'ensemble des actions à entreprendre pour orienter et arrêter
les choix cruciaux au sein d'une organisation : objectifs, politiques, stratégies.

§2- POURQUOI ETUDIER LA GESTION ?

Il est à admettre qu'aucune organisation humaine ne peut échapper à la

gestion. Dans la mesure où elle permet d'ordonner les efforts en combinant des
événements isolés et des informations éparses pour les transformer en relations
significatives. Ces relations permettent à leur tour de résoudre des problèmes et
d'atteindre des objectifs.

Donc, la gestion peut être considérée à la fois comme une science qui
permet de résoudre des problèmes économiques à travers des équations
complexes et comme un art dans la mesure qu'on doit prendre une décision
même si les informations font défaut.

2.1- La gestion en tant que science

La gestion en tant que science n'est pas aussi complète et exacte qu'une
science physique comme la mathématique. En effet, les sciences physique
traitent les facteurs non humains or c'est l'inclusion du facteur humain qui
suscite dans certains esprits des questions sur la scientificité de la gestion. Des
personnes différentes ne penseront pas et n'agiront pas de la même manière dans
des circonstances similaires.

2.2- La gestion en tant qu'art

L'art de la gestion est une aptitude créatrice personnelle doublée d'une

aptitude à obtenir des résultats.
L'art de la gestion suppose une perception globale et ordonnée à partir du chaos
des parties et l'aptitude à communiquer cette perception afin d'atteindre les
objectifs fixés.

En conclusion, si la science enseigne les connaissances, l'art enseigne la

pratique. En un certain sens, on peut dire que l'art de la gestion commence là où
s'arrête la science de gestion.

GESTION 5
 §3- SEPT CLES POUR COMPRENDRE LA GESTION

3.1- La gestion a un objectif

La gestion traite de la réalisation de quelque chose de spécifique, qui

s'exprime comme un but ou un objectif. La réussite, en matière de gestion, se
mesure communément par le degré de réalisation des objectifs.

3.2- La gestion est le domaine de l'action

Les gestionnaires qui réussissent sont avant tout des réalisateurs. Ils
savent par où commencer, ce qu'il faut faire pour que l'action se poursuive et
comment aboutir.

3.3- La gestion est une activité

La gestion ne se confonde pas ni avec les gestionnaires ni avec les

Hommes ; c'est une activité distincte (comme marcher, lire, nager ou courir).

On peut donc l'étudier dans la mesure où il y a des connaissances précises

relatives à son domaine et des compétences concernant sa pratique.

3.4- La gestion se réalise par, avec et à travers les efforts des

personnes

Pour participer à la gestion, il faut réprimer la tendance au nous avons

tous à vouloir tout faire nous-mêmes.

Normalement, une personne acquiert des compétences dans un type

particulier de travail et obtient des promotions en accroissant ses connaissances
et ses aptitudes dans ce champ de spécialisation. Puis vient le moment où ; pour
obtenir une promotion supplémentaire, il lui faut passer du rôle de spécialiste à
celui d'un membre d'une équipe dirigeante.

3.5- La gestion se base sur des outils

L'informatique est un outil de gestion extrêmement puissant. L'utilisation

de l'ordinateur peut élargir le champ de vision d'un dirigeant et lui permet de
pousser les analyses bien au-delà des possibilités habituelles de l'esprit humain.
Cependant, un dirigeant doit exercer son jugement et utiliser son imagination,

GESTION 6
tout comme il doit interpréter et évaluer la signification des données dans
chaque situation.

3.6- La gestion est un moyen d'influence sur la vie humaine

Un dirigeant a des grandes possibilités d'action sur l'environnement du

travail ; il peut stimuler les Hommes, susciter l'espoir et contribuer au progrès.

3.7- La gestion est impalpable

On l'a qualifié de force invisible, sa présence se manifeste dans les

résultats. La réalité du rôle de la gestion est attestée par son absence ou la
présence de son contraire : la mauvaise gestion car le résultat d'une mauvaise
gestion est clair.

§4- QU'EST CE QU'UNE BONNE GESTION ?

La question revient à expliquer la réussite de certaines organisations et

l'échec d'autres.

MC KINSEY and Company, l'un des bureaux d'étude et conseil les plus
important au monde, a procédé à l'étude des pratiques de gestion de 37 sociétés
souvent citées dans la littérature des affaires pour leur bonne gestion (entre autre
IBM, Hawlette-Packard, MC DONALD'S, etc.) Ils ont mis à jour huit points
communs à ces sociétés, aucun d'entre eux n'exige une technologie avancée ni
une moindre dépense pour être mis en œuvre.

Les huit points communs caractérisant la bonne gestion de ces entreprises

sont les suivants :

1- Une orientation systématique vers l'action ;

2- Une forme simple et un état-major réduit ;
3- Un contact permanent avec la clientèle ;
4- Une amélioration de la productivité par les Hommes ;
5- Une autonomie opérationnelle pour encourager l'esprit d'entreprise ;
6- Une insistance sur une valeur essentielle de l'entreprise ;
7- Une priorité pour réaliser ce qui est le mieux maîtrisé ;
8- Des contrôles à la fois lâches et serrés.

GESTION 7
SECTION 2 : LE PROCESSUS DE GESTION

§1- DEFINITION

Les adeptes de l'école du processus de gestion considèrent que la gestion

est une activité qui se compose de certaines sous activités ou de fonctions
fondamentales de gestion qui forment ensemble un processus de gestion. Ce
processus est, pour eux, l'épine dorsale de la gestion. Il est donc la boîte noire de
la gestion qui permet la combinaison des ressources pour atteindre les objectifs
fixés. Pour cela, il se compose des activités suivantes :

- La planification ;
- L'organisation ;
- La direction ;
- Le contrôle.

Source : Schermerchorn, R. John, Chappell, S. David, Lambert, Jocelyn., « Principe de management »,

2e édition, Éditions du renouveau pédagogique inc., 2008.

§2- LES ETAPES DU PROCESSUS DE GESTION

2.1- La planification

Il importe, pour un dirigent ou une équipe de fixer ou d’identifier les

objectifs à atteindre et la manière de les atteindre. On doit donc se demander

GESTION 8
quelles sont les opérations à accomplir, quand et comment il faudra les
accomplir, quelles devront être les tâches élémentaires indispensables, que sera
la contribution de chaque tâche élémentaire et comment elle devra être réalisée.

Essentiellement, on doit prédéterminer les activités futures. Pour ce faire.

Il faut pouvoir prévoir, visualiser les choses à l’avance et porter ses regards vers
l’avant, bref, il faut planifier.

Les dirigeants doivent procéder en premier lieu à diagnostiquer la

situation interne de l’entreprise pour déterminer ses forces et ses faiblesses puis
à diagnostiquer l’environnement externe de l’entreprise pour déterminer les
opportunités et les menaces. En d’autre terme, le dirigeant doit répondre aux
questions suivantes :

1- Quels sont les résultats à atteindre ? Quels sont les objectifs ?

L'objectif est un résultat spécifique, mesurable, réalisable et motivant qu'une
organisation s'engage à atteindre à une date fixée.

La réponse à cette question revient à déterminer les objectifs à tous les

niveaux hiérarchiques et à les hiérarchiser par degré de priorité et d'importance.

2- Quelles sont les étapes à franchir pour atteindre les objectifs ?

La réponse à cette question revient à déterminer la manière de procéder
afin d'atteindre les objectifs. En d'autre terme, établir le plan stratégique et le
plan opérationnel (appelé aussi plan d'exécution ou programme).

Le plan stratégique Le plan opérationnel

(Le long terme) (Le court terme)
- Recenser les ressources disponibles et - Déterminer les procédures : les tâches à
potentielles. effectuer pour atteindre les objectifs.

- Recenser les objectifs à atteindre à long - Déterminer les méthodes : comment faire le
terme. travail ?

- Les grandes étapes à franchir. - Fixer les règlements : c'est-à-dire, les règles
régissant le comportement au sein de
l'entreprise.

- Identifier les standards de production: ce

qui permettra la mesure de la performance.

- Etablir les budgets : la concrétisation

monétaire du plan opérationnel.

3- Quelles sont les ressources à allouer pour chaque activité ?

GESTION 9
La réponse à cette question revient à déterminer l'affectation des ressources à
chaque activité afin d'atteindre les objectifs avec le moindre coût (on ne parle
pas ici de l'allocation elle-même mais de la prévision des ressources à allouer).

Les modèles et les outils d’analyse de l’environnement pour faire la

planification stratégique :

- Le modèle LCAG
- Les 5 Forces de Porter
- Le modèle PESTEL
- La chaîne de valeur de Porter
- Le modèle BCG

2.2- L'organisation

Une fois qu’on a déterminé l’orientation et le contenu des actions futures,

l’étape suivantes nécessite, pour faire le travail, de répartir au de distribuer les
activités élémentaires requises entre les membres du groupe.

Ce travail de répartition est commandé par des considérations telles que la

nature des activités élémentaires, les personnes composant le groupe et les
moyens disponibles. On regroupe et on affecte des activités élémentaires de
façon que la dépense soit minimale ou la satisfaction au travail des employés
soit maximale.

Chaque membre qui se voit affecter une activité élémentaire a d’une part
des relations personnelles avec les autres membres du groupe et intervient
d’autre part dans les relations entre un groupe et les autres groupes de
l’entreprise.

D’une manière générale, pour mettre en œuvre une organisation, il faut :

1) Se munir des ressources et les ordonner (c’est l’unité administrative de
l’organisation)
2) Déterminer le travail et la tâche de chacun (la responsabilisation qui
fait quoi ?)

GESTION 10
 3) Préciser la relation d’autorité (qui est le patron de qui ?)
La mise en œuvre d’une organisation efficace nécessite la mise en place
d’une structure cohérente et bien étudiée.

GESTION 11

Structure Principe
Structure hiérarchique Elle repose sur le principe
d'unicité de commandement
Les structures organisationnelles
Avantages Inconvénients
 Plus grande clarté;  Rigide
 Responsabilités bien définies;  Lenteur de communication
 Disciplines et contrôle facilités  Ne favorise pas l’initiative

Structure fonctionnelle Elle découle directement de la  Développement des compétences;  Structure rigide ;
nécessité de spécialisation  Initiative plus importante;  Dilution des responsabilités;
Direction imposée par l'OST.  Spécialisation favorisant l'expertise et  Difficulté de coordination des activités joignant
Générale
la maitrise du savoir-faire; plusieurs fonctions.
Production Marketing R-D
Finances, Ressources Découpage par fonction.  Clarté de l’organisation  Difficultés de résolution des problèmes
comptabilité humaines
relevant de plusieurs domaines;
Structure divisionnelle Elle repose sur des critères de  Délégation du pouvoir  Dispersion des ressources
Direction départementalisation, tels que  Spécialisation par activité  Pas d’économies d’échelles
générale
les produits, les marchés, les  Structure facilement adaptable  Difficultés de coordination entre les divisions
Division Division Division secteurs géographiques. Les  Risque de conflits
produit A produit B produit C
divisions sont indépendantes les
Production Marketing
Finances, unes des autres; la D.G. se
comptabilité
charge de la coordination
d'ensemble.
Structure matricielle La structure matricielle peut  Adaptation rapide aux changements  Dualité de commandement, qui exige beaucoup
être considérée comme une  Favorise le développement de de concertation  Risque de conflits et de
synthèse des deux formes compétences spécialisées problèmes de coordination
précédentes.  Communication transversale forte,  Risque d’une certaine lenteur dans la prise de
information partagée décision
 Facilite la gestion des grandes entreprises.
La structure réseau C’est est une forme  Diminution des coûts de transactions  Relations basées sur la confiance et donc risque
d'organisation qui met en  Flexibilité et évolutivité de la structure d’opportunisme.
relation plusieurs intervenants  Très grande réactivité  Dimensions virales des incidents et problèmes.
de qualification et de statut  Accroissement de la valeur créée
différents.

GESTION 12
 2.3- La direction :

Pour que les activités résultant des étapes de planification et d’organisation soient
réalisées concrètement, le dirigeant doit prendre les mesures pour que les actions
entreprises et poursuivies aussi longtemps qu’il est nécessaire pour que les membres du
groupe accomplissent le travail.

Les mesures retenues dépendront des individus qui composent le groupe, de l’activité
élémentaire à réaliser et de l’opinion du dirigeant. Les mesures habituellement utilisées par
un dirigeant pour orienter et animer le groupe sont le commandement, la formation des
cadres, les instructions, l’aide apportée aux membres du groupe pour qu’ils s’améliorent
eux-mêmes et améliorent leur travail grâce à leur propre créativité et les rémunérations.

Du fait que cette étape consiste à faire en sorte que les membres de l’organisation
s’engagent à atteindre volontairement et avec enthousiasme les objectifs poursuivis, il faut
que les dirigeants améliorent les conditions et le climat de travail au sein de l’entreprise.
Pour parvenir à cette fin, il faut :

1) Communiquer avec les membres de l’équipe : les dirigeants sont donc tenus
d’informer leurs collaborateurs des objectifs des décisions, des standards de
performance et des modalités du contrôle afin que ces derniers puissent positionner
leurs actions.

2) Motiver : les dirigeants doivent motiver leurs subordonnées afin qu’ils donnent le
mieux de leur potentiel. La motivation peut prendre plusieurs formes et degrés, elle
dépend essentiellement de la nature de travail et du profil des collaborateurs, elle
peut être sous-forme de motivation monétaire à travers le salaire, les promotions et
les primes (pour récompenses le mérite) ou plutôt sous forme de motivation
psychologique à travers l’amélioration des conditions de travail et l’assurance d’une
certaine sécurité sociale.

3) La formation : avoir une équipe formée améliore énormément le rendement de

l’entreprise. En effet, les dirigeants de l’entreprise doivent préparer un plan de
formation pour leurs collaborateurs incluant des stages, des participations aux
séminaires et même de prévoir un recyclage continu, ce qui permettra à l’entreprise
d’être prête à affronter les aléas de l’environnement.

4) Exercer une autorité significative : les dirigeants d’une entreprise doivent satisfaire
les besoins des employés dans les efforts qu’ils font dans leur travail et sanctionnent
ceux qui ne sont pas dévoués à leur travail. En bref, appliquer un système de
sanction récompense permettant à créer une certaine relation autoritaire mais sans
abus.

GESTION 13
 5) Faire participer les collaborateurs : on a déjà cité plus haut, que la gestion est le fruit
du travail d’équipe et donc l’une des règles élémentaire à suivre, dans la gestion d’une
entreprise, est la participation, c'est-à-dire permettre à tout à chacun de participer à la prise
de décisions et aux actions pour les responsabiliser afin qu’ils se sentent concernés par le
devenir de l’entité.

2.4- Le contrôle

Le contrôle consiste à vérifier avant (contrôle à priori), pendant (contrôle

concomitant) et après (à postériori) une période d’opération si les résultats obtenus sont
conformes aux objectifs préétablies et apporter les correctifs appropriés.

En effet, les dirigeants ont toujours souhaité vérifier ou suivre ce qui est fait pour
s’assurer que le travail d’autrui progresse de façon satisfaisante vers l’objectif fixé à
l’avance.

Fixer un plan solide, répartir les activités élémentaires exigées par ce plan, impulser
avec succès tous les membres du groupe, tout cela ne suffit pas à garantir la réussite de
l’entreprise. Des erreurs de compréhension et des obstacles inattendus peuvent intervenir.
Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu’une action corrective soit
entreprise.

Par cette activité, on cherche à répondre aux questions suivantes :

Quel doit être la qualité du travail à accomplir ? Quelle est la qualité du travail accompli,
comment remédier les distorsions ?
Le contrôle est souvent perçu négativement (une menace pour les employés) les dirigeants
doivent donc bien préparer le terrain pour l’exécution de cette activité. Pour atteindre ce
but, il faut :

1) Identifier les normes et les indicateurs de mesure de performance sur les

collaborateurs qu’ils vont eux-mêmes respecter. Cela permettra d’apaiser l’effet du
contrôle et améliore son image aux yeux des contrôlés.
Pour chaque direction il y a des indicateurs (qualitatif / quantitatif) pour mesurer les
performances.

2) Expliquer aux employés le pourquoi de contrôle ? sur quoi porte le contrôle ? Et qui
contrôle ? dans la mesure que cela permettra aux employés de se positionner % au
contrôle et de comprendre son objectif ultime à savoir l’amélioration continue pour
assurer la pérennité de l’entreprise.
En conclusion, le processus de gestion peut être schématisé comme suit :

GESTION 14
 Diagnostic interne de Diagnostic externe de
l'entreprise l'entreprise

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Orientations à
Moyens Objectifs
suivre

PLANIFICATIO
N

PLAN D'EXECUTION
F
E
E
D
ALLOUER LES RESSOURCES,
ORGANISATIO REPARTIR LES TACHES ET B
N RESPONSABILISE A
C
K
MOTIVER, COMMUNIQUER,
LA DIRECTION FAIRE PARTICIPER, EXERCER
UNE AUTORITE SIGNIFICATIVE

COMPARER

LES RESULTATS
AUX OBJECTIFS
CONTRÔLE
CORRIGER

Le processus de gestion.
Le processus de gestion est donc :

- cyclique : du fait que ses composants s'enchaînent et se suivent les une après les
autres,

- dynamique : du fait que la planification peut être corrigée à la lumière de

l'évaluation faite par le contrôle.

- Continu : du fait que c'est une boucle fermée.

GESTION 15
 CHAPITRE II : L'ENTREPRISE

SECTION 1 : QU'EST CE QUE L'ENTREPRISE ?

Pour aborder la gestion, force est de commencer par une certaine définition de
l'entreprise elle-même, vu que la gestion constitue la science dont l'objet essentiel est
l'étude de l'entreprise d'une part pour passer à une certaine définition de l'environnement vu
que l'entreprise ne peut pas être séparée de celui-ci.

§1- DEFINITION DE L'ENTREPRISE ET CARACTERISTIQUES

1. Définition
"L'entreprise ou firme est définie comme un groupe humain de production,
autonome, disposant d'un patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement
et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité" (M. CAPET, G. GAUSSE
et J. MEUNIER).

D'après cette définition on remarque que l'entreprise remplisse plusieurs fonctions :

- une fonction de production de biens et services dont le but est la réalisation d'un
profit après la couverture des coûts de totaux ;

- une fonction de commercialisation des biens ou services aux clients ;

- une fonction de répartition des revenus entre les agents économiques: personnel,
administration (Etat, sécurité sociale, etc.), fournisseurs de capitaux (prêteurs,
associés). Ces agents se partagent la valeur ajoutée réalisée par l'entreprise et une
partie du profit.

- Avec son organisation et sa structure, par les fonctions qu'elle remplit, l'entreprise
forme un système complexe distinct de son environnement, avec lequel elle est en
relation constante.

2. Caractéristiques
2-1- L'entreprise, cellule économique

Pour les économistes l'accent est mis sur la fonction productrice des entreprises,
c'est-à-dire, sur le fait que l'entreprise est tout d'abord une organisation de production du
biens ou des services à caractère commercial.
D'une manière plus précise l'entreprise est conçue comme une unité technique dans
laquelle des biens sont produits. Un entrepreneur transforme des inputs en outputs compte

GESTION 16
tenu des règles définies par sa fonction de production. La différence de la vente des outputs
et les coûts des inputs constitue le résultat.

2-2- L'entreprise, cellule sociale

L'entreprise est source de progrès économique et social. Pour résister à la

concurrence, survivre, conquérir de nouveaux marchés, l'entreprise est contrainte d'innover
sans cesse, de créer des produits nouveaux, de vendre des produits plus performants. Elle
doit offrir aux clients des produits répondant à leurs besoins. Elle doit satisfaire les besoins
des salariés par une bonne politique salariale et une bonne politique sociale. La formation
professionnelle continue permet de satisfaire les besoins de formation et d'effectuer des
stages de perfectionnement. Le comité d'entreprise gère les œuvres sociales de l'entreprise,
il a la possibilité de créer de nouvelles activités et des œuvres sociales au profit des salariés
de l'entreprise.

2-3- L'entreprise, centre de décision

Diriger une entreprise, c'est prendre des décisions, c'est-à-dire, effectuer des choix
entre plusieurs solutions et transformer ces choix en action.

Dans la petite entreprise, les décisions incombent au patron entrepreneur. Dans la

grande entreprise, les décisions nécessitent une organisation plus complexe avant d'aboutir
à une action.

Pour décider, il faut disposer :

- d'un système d'information rapide et fiable (comptabilité générale, comptabilité

analytique, gestion financière, etc.)

- d'un système de décision où doivent intervenir les éléments de l'entreprise sur

lesquels la décision aura des conséquences. L'entreprise peut être donc définie
comme un centre autonome de décision.

2-4- L'entreprise, distributrice de revenus

L'entreprise ne se contente pas de générer des recettes qu'elle aura réalisées, suite à la
vente de sa production. Elle joue un rôle de distributeur de revenus. Ce revenu distribuable,
appelé également valeur ajoutée, est la différence entre les ventes et les consommations
intermédiaires des entreprises.

L'entreprise, en effectuant cette opération de répartition, est en relation avec différents

agents économiques, jouant ainsi un rôle essentiel dans les circuits économiques. Les

GESTION 17
bénéficiaires de la distribution sont : le personnel (salaires), les actionnaires (dividendes),
les prêteurs (intérêts), l'Etat (impôts), les organismes sociaux (cotisations) et l'entreprise
elle-même (autofinancement ou "cash flow").

§2. LES DIVERSES APPARENCES DE L'ENTREPRISE

La complexité de l'entreprise moderne rend difficile sa définition. En effet, la

définition recherchée devrait résumer les caractères communs à toutes les entreprises et
cette recherche s'avère délicate à cause des multiples aspects de celle-ci.

2.1- Classification sectorielle

On reconnaît traditionnellement trois secteurs d'activité : le primaire, le secondaire et

le tertiaire.

- Le secteur primaire : englobe toutes les activités économiques productrices de

matières premières, notamment l'agriculture et les industries extractives ;

- Le secteur secondaire : couvrant l'ensemble des activités économiques destinées à

transformer des matières premières (ou semi-finis) en biens productifs ou en bien
de consommation.

- Le secteur tertiaire : il s'agit des services (administration, banques, assurances,

etc.)

2.2- Classification selon l'objectif poursuivi

Selon cette classification, se basant sur la provenance du capital (à expliquer la

notion du capital), on peut distinguer les catégories d'entreprises suivantes :

 Le secteur privé : il a comme objectif la réalisation d'un certain profit. Ce secteur

rassemble les entreprises individuelles (très nombreuses mais de petite taille) d'une part et
les entreprises sociétaires de l'autre (sociétés de personnes et les sociétés de capitaux). Les
artisans constituent un sous-groupe particulier d'entreprises individuelles.

Les entreprises privées sont particulièrement actives dans plusieurs secteurs : le

tourisme et l'industrie textiles, les industries manufacturières en général et plus
particulièrement le secteur des PME.

 Le secteur public : il a comme objectif de servir le citoyen au moindre coût. Ce

secteur rassemble les entreprises publiques et semi-publiques.
GESTION 18
 Dans les entreprises publiques, les capitaux sont entièrement fournis par l'Etat ou
d'autres collectivités publiques assumant seuls la responsabilité de la gestion. On distingue
:

- Les régies directes : exploitations à caractère économique gérées par l'Etat

comportant parfois un monopole (régie des tabacs par exemple) ;
- Les établissements publics industriels et commerciaux (EPIC) : offices jouissant
d'une autonomie financière et gérés suivant les méthodes courantes de l'industrie
et du commerce (ex: CEPEX, CETIME,…)
- Sociétés nationales : sociétés anonymes dont l'Etat est le principal actionnaire
(SONEDE, Tunis Air, STIL, etc.).

Dans les entreprises semi-publiques: les capitaux sont fournis par des personnes
publiques et d'autres privées et partageant la responsabilité de la gestion (TUNINTER,…)

 La coopérative : c'est une entreprise formée par plusieurs personnes qui veulent se
procurer des biens et des services à des prix avantageux. Elle diffère des autres modes
d'organisation puisque son but n'est pas la réalisation des bénéfices mais de garantir des
prix avantageux. Toutefois, s'il y a un surplus de bénéfices, ceci peut être réparti entre les
membres en proportion du capital ou des biens et services achetés par chaque membre.
La Tunisie a connu pendant les années 60 un vaste mouvement de réformes des
secteurs qui avait pour objectifs la mise en place d'un système de coopératives concernant
plusieurs secteurs. Cette réforme mal expliquée et, surtout, mal préparée fut un échec total
qui laissa de profondes traces dans la vie politique et sociale de la Tunisie. Certes. Il reste
aujourd'hui quelques coopératives dans l'agriculture mais qui pèsent peu dans l'activité
économique.

 Le secteur informel : à coté des trois secteurs ci-dessus mentionnés, il existe un

autre secteur qui échappe presque complètement à l'analyse statistique, c'est le secteur
informel (travail en noir, tâcherons, marchands ambulants, etc.).

2.3-Classification juridique

On distingue généralement trois types de sociétés : les sociétés de personnes, les

sociétés de capitaux (SA) et les sociétés mixtes (SARL).

 Les sociétés de personnes : ces sociétés sont fondées sur "l'intuitu personae", c'est-
à-dire, sur la considération de la personne des associés. La forme la plus connue est la
société au nom collectif 'SNC). La SNC est constituée par une ou plusieurs personnes
(appelés associés) responsables personnellement et solidairement des dettes de la société.
Les parts sociales des associés (fraction du capital détenue par chaque associé) sont en
principes incessibles sauf consentement unanime des associés.
GESTION 19
  Les sociétés de capitaux : à la différence des sociétés de personnes fondées sur
"l'intuitu personae", les sociétés de capitaux sont fondées sur les capitaux apportés par les
actionnaires et non sur la personne des associés qui disparaît complètement. La forme la
plus connue est la société anonyme (SA).

 Les sociétés à responsabilité limitée constituent un type hybride de société. Elles

se rapprochent en effet des sociétés de personnes par l'interdiction de créer des titres
négociables (les parts sociales ne peuvent pas être cédées à un tiers qu'avec le
consentement de la majorité des associés représentant au moins les ¾ du capital social).
Elles sont proches des sociétés par actions par la limitation de la responsabilité des associés
aux apports.

les sociétés de personnes les sociétés mixtes les sociétés de

(la société au nom collectif (SARL). capitaux (SA)
SNC)
> 2 associés 1: SUARL >=7
>2: SARL Actionnaires
parts sociales des associés les parts sociales ne
(fraction du capital détenue peuvent pas être
par chaque associé) sont en cédées à un tiers
principes incessibles sauf qu'avec le
consentement unanime des consentement de la
associés. majorité des associés
représentant au
moins les ¾ du
capital social
Associés responsables limitation de la limitation de la
personnellement et responsabilité des responsabilité
solidairement des dettes de associés aux apports des actionnaires
la société aux apports

GESTION 20
 2.4-Classification selon la taille

Rien n'est plus délicat que de définir la dimension d'une entreprise et pourtant cette
classification est celle qui, à l'évidence, différencie le mieux les pratiques de gestion des
entreprises.

Un seul indicateur ne permet pas de comparer avec certitude la taille des entreprises.
Plusieurs critères sont généralement retenus tels que le nombre de personnes employées, le
capital investi, le chiffre d'affaires réalisé, l'investissement nécessaire, etc.

Cependant, s'il est relativement simple de connaître une grande entreprise

(importance de l'effectif, investissement lourd, chiffre d'affaires élevé,…), il est souvent
plus difficile de définir la petite et moyenne entreprise (PME, PMI).
Les études comparatives montrent que chaque pays adopte sa propre définition de la PME
en fonction de sa politique sociale, économique et industrielle.

 Selon le nombre d'emplois : Certes, le nombre d'ouvriers travaillant effectivement

au sein d'une PME/PMI est l'indicateur de taille de l'envergure d'une entreprise. D'une
façon générale, dans les pays en développement, l'effectif d'une PME ne dépasse guère les
100 à 150 personnes. Néanmoins, une unité industrielle de 300 personnes, considérée
comme grande dans l'industrie mécanique, peut être qualifiée de petite dans les industries
de l'automobile ou de la sidérurgie par exemple.

 Selon le capital : Le capital social constituant une entreprise est aussi un élément
fondamental pour définir une PME. Voici à titre indicatif, les deux critère (effectifs et
capital) appliqués par 5 pays :

PAYS EFFECTIF CAPITAL

France 500 60 milles DT
Algérie 500 50 milles DT
Japon 300 50 millions ¥
Non pris en
U.S.A. 300
considération
Non pris en
Belgique 50
considération

En Tunisie, certaines PME exportatrices ou mixtes (100 à 150 emplois) ne disposent que
d'un faible capital nécessaire à leur constitution juridique. C'est la raison pour laquelle le
critère du capital n'est pas pris en considération dans la définition des PME/PMI.

 Selon le chiffre d'affaires : le chiffre d'affaires est le critère le moins précis et le

plus abstrait. Tout dépend en effet du produit, de la nature de l'activité, etc.

GESTION 21
 Aux U.S.A., par exemple, on considère comme PMI, l'entreprise qui doit avoir 500
emplois et réalise à peu près de 100 millions de $ de chiffre d'affaires par an.

 Selon l'investissement : en Tunisie, en plus du nombre d'emplois, l'investissement

est un élément essentiel dans la terminologie d'une unité d'exploitation. On entend ainsi par
PME/PMI toute unité de production dont l'investissement est inférieur à 1000000 DT et le
coût d'investissement par emploi est inférieur à 20000 DT.

Les PME représentent actuellement près de 94 % des unités industrielles

manufacturières et emploient plus de 72 % de la main d'œuvre dans ce secteur.

SECTION 2 : LES RELATIONS DE L'ENTREPRISE

§1. LES RELATIONS AVEC LES AGENTS ECONOMIQUES

1-1- Relation avec les ménages

Les ménages, avec l'entreprise, occupent un rôle important dans le circuit

économique. En effet, ce sont eux qui, pour satisfaire leurs besoins, vont être amenés à
consommer, grâce à la rémunération de leur travail (salaires) et leurs autres revenus. On
peut considérer les ménages comme une pièce centrale du système économique, en raison
de leur nombre et de leur capacité d'action.

Travail

Rémunération

Entreprises Ménages

Achats

Biens ou services
Rôle des ménages dans le circuit économique

GESTION 22
 1.2- Les administrations

Les administrations, définies comme des organismes produisant des services sans but
lucratif, ont généralement pour rôle d'assurer la satisfaction de certains besoins non
solvables.
Pour financer leurs dépenses, les administrations ont recours à des prélèvements
obligatoires, par le biais de la fiscalité ou des cotisations. Elles opèrent une redistribution
des revenus, variable selon la situation familiale.

Impôts

Etats et
Entreprise administration
s s
Aides et subventions

Cotisations

Organismes
Ménages sociaux
Prestations
Redistribution des revenus

1.3- Les établissements financiers

L'activité principale des établissements financiers est d'effectuer des opérations

financières (prêts, emprunts) et de tirer un revenu de cette activité. Leur rôle consiste à
recevoir les capitaux des ménages ou des entreprises et à financer la production, en
accordant des crédits aux entreprises. Ils contribuent à la circulation et à la création de
monnaie suivant la célèbre formule : "les crédits font les dépôts et les dépôts fonts les
crédits". Intérêt

Dépôt, placements

Etablissements
Entreprise financiers
s Prêt

GESTION 23
 Intérêt
Rôle des établissements financiers dans le circuit économique

§2. LES RELATIONS AVEC LE MARCHE

2.1- Définition du marché

Le marché est constitué par un réseau de relations entre acheteurs et vendeurs. Ceux-
ci échangent, suivant les cas, des marchandises, de la monnaie, des informations, etc. Un
marché peut être local, régional, national ou international. Sur les marchés se forment les
prix des facteurs en fonction de l'offre et de la demande. On distingue de nombreux
marchés différents : le marché des biens de consommation (fruits, légumes, …), le marché
monétaire, le marché financier, le marché du travail, etc.

Tableau : structure du marché

Offre Un vendeur Quelques vendeurs De nombreux
Demande vendeurs
Un acheteur Monopole bilatéral Monopsone contrarié Monopsone
Quelques acheteurs Monopole contrarié Oligopole bilatéral Oligopsone
Nombreux acheteurs Monopole Oligopole Concurrence
Ref ; J. BREMOND &A. GELEDAN: Dictionnaira Economique et Social, Hatier, 1987, p231

L'entreprise se procure sur ces différents marchés les ressources nécessaires à son
bon fonctionnement. On va à présent analyser quelques cas.

2.2- Le marché des approvisionnements

L'entreprise trouve deux sortes de biens sur ce marché :

- les biens d'équipement ou de production destinés à servir à un grand nombre

d'opérations productives. Ils ne s'amortissent que sur plusieurs exercices et
représentent des investissements. Ils sont appelés "capitaux fixes" ;

- les biens incorporés à la production : (matières premières, matières

consommables, …) ces derniers sont appelés "capitaux circulants".

2.3- Le marché du travail

Le marché du travail est le lieu de rencontre de l'offre de travail (la main d'œuvre) et
la demande du travail (les entreprises). Il s'agit pour l'entreprise de trouver sur ce marché,
les ressources humaines disponibles et nécessaires à son activité.

GESTION 24
 2.4- Le marché du crédit

Le système bancaire est le pourvoyeur principal des entreprises en capitaux. Face à

un interlocuteur souvent plus puissant qu'elle, il appartient à l'entreprise de définir une
politique dont l'objectif est de disposer d'une enveloppe de crédit suffisante. La répartition
des risques et la minimisation des frais financiers sont autant de points à surveiller dans le
développement d'une politique financière de l'entreprise.

2.4- Le marché potentiel

Le fait de connaître la demande est primordial pour une entreprise afin de déterminer
ce qu'il faut produire et à quelle quantité.

Il y a différentes catégories de clients auxquels doit s'intéresser l'entreprise. Ce sont

les clients actuels (la cible), les clients potentiels et les non clients relatifs. Les clients
potentiels représentent ceux qui pourraient consommer le produit mais qui ne le font pas,
soit par manque d'information, soit par une fidélité pour une autre marque ou pour d'autres
raisons (prix, image de marque, …). L'entreprise doit tenir compte de ces consommateurs
potentiels et utiliser des techniques pour les attirer, comme la publicité ou la promotion des
ventes.

GESTION 25
 CHAPITRE III : L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

SECTION 1 : CONTENU DU CONCEPT

§1- DEFINITION DE L'ENVIRONNEMENT

Dans son acception générale, l'environnement de l'entreprise est constitué par

l'ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l'exercice est susceptible
d'influencer le comportement et les performances de l'entreprise.

§2. LE MICRO ET LE MACRO ENVIRONNEMENT

On distingue deux grands types d'environnement exerçants une influence de nature

différente et sur lesquels l'entreprise a plus ou moins d'action possible.

2.1- Le macro environnement

Le macro environnement est constitué de toutes les variables globales concernant la

société dans son ensemble, l'économie générale et la technologie.

Le macro environnement se caractérise par des évolutions lentes et étalées sur de

longue période. Mais elles peuvent être également plus brutales, à l'occasion des
révolutions : crises économiques (crise de production de 1929, crise pétrolière de 1973,
krach boursier), crise politiques et sociales (pays de l'Est 1990), révolutions technologiques
(puces électroniques au début des années 70).

Ces évolutions ont une incidence plutôt indirecte sur les entreprises. Plus l'incidence
est directe, plus on sort du simple macro environnement. Réciproquement, l'entreprise ne
peut avoir d'influence directe sur l'évolution de ce macro environnement.

En fait, cet environnement définit des normes, des valeurs (sociales, politiques,
culturelles, économiques, financières, technologiques) qui s'imposent comme des données
structurelles du système économique dans lequel œuvre l'entreprise.

2.2- Le micro environnement

Il comprend les concurrents et les fabricants des produits de substitutions (qui

satisfont le même besoin par des techniques différentes) mais aussi les partenaires
immédiats de l'entreprise (ou susceptibles de le devenir). C'est celui que les entreprises
GESTION 26
connaissent le mieux. Il est impensable, pour qui envisagerait de créer son propre affaire,
de tenter l'aventure sans ne le prendre en considération.

Il comprend :

 Les clients actuels et potentiels ainsi que l'ensemble des circuits susceptible
d'écouler les produits de l'entreprise ;

 Les fournisseurs : en matières premières, d'énergie, de services. Selon eux que

dépend la sécurité des approvisionnements et le choix du coût et de la qualité. La filière est
constituée par des interdépendances de marchés et technologies qui, de l'amont (production
des produits de consommation), vers l'aval (distribution des produits de consommation),
enserrent l'entreprise et conditionnent partiellement son activité, ses résultats et son
développement.

 Les partenaires financiers: les banques et les organismes de crédit interviennent à

des degrés divers dans le financement et l'accord des crédits aux entreprises et clientèle, ce
qui leur permet de peser sur les décisions stratégiques ou sur la définition de la politique de
l'entreprise.

 Le réseau administratif: le fisc, l'inspection du travail, le services d'emploi et les

organismes statistiques sont des partenaires obligés.

 Le réseau social : les organismes professionnels (chambre patronale, syndicats

professionnels, associations de défense de la profession, chambres de commerce et
industrie) sont aussi des acteurs influençant l'activité des entreprises.

§3. TYPOLOGIE D'ENVIRONNEMENT

Les différents types d'environnement sont :
 l'environnement économique qui regroupe la concurrence, les consommateurs et
les fournisseurs ;

 l'environnement financier qui regroupe le système bancaire et toutes les

institutions financières autres que les banques (assurances, bourse, etc.) ;

 l'environnement technologique qui regroupe les constructeurs de technologies et

les centres de recherche ;

 l'environnement politique qui regroupe les partis politiques, les lobbies (les
groupes de pression), la politique gouvernementale et ses choix idéologiques ;

 l'environnement social qui regroupe les syndicats, les associations de protection

des consommateurs, les écologistes et le système éducatif ;
GESTION 27
  l'environnement culturel qui regroupe les valeurs de la société locale, ses mythes
et ses rites ;

 l'environnement institutionnel qui regroupe l'ensemble des législations en

vigueur.

La complexité et la turbulence de l'environnement font que les entreprises

performantes aujourd'hui, sont celles qui sont à l'écoute de leur marché et qui sont capables
de s'adapter vite à l'évolution de celui-ci.

Environnement international

Environnement national

Environnement
social
Environnement Environnement
financier culturel

Système
entreprise
Environnement Environnement
politique technologique

Environnement Environnement
institutionnel économique

L'entreprise et son environnement

L'environnement international vient s'ajouter à ceux préalablement cités. La

difficulté de cerner correctement l'évolution de tout ce qui se passe au delà des frontières
physiques des entreprises incites celle-ci à adapter une gestion moderne et efficace.

SECTION 2 : LES COMPOSANTS DE L'ENVIRONNEMENT : «SCHEMA DE

PORTER »

L'intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les stratégies

possibles suivies par les entreprises et dépend, selon M. POTER (choix stratégiques et
concurrence, Economica, 1982), de cinq forces qui commandent la concurrence au sein de
ce secteur. Ces cinq forces sont :

GESTION 28
 §1. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur, les fournisseurs des

entreprises ont la capacité d'exercer une pression sur leurs clients pour leur "dicter" leur
conditions (en menaçant d'augmenter leurs prix, d'imposer des modalités de paiement et de
livraison. C'est le cas par exemple des fabricants du papier et la "presse".

§2. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

Les clients des entreprises du secteur se trouvent dans une situation privilégiée, les
autorisant à s'imposer dans les échanges (en poussant à des baisses des prix, en exigeant
une meilleure qualité, etc.). C'est le cas de l'industrie agro-alimentaire ayant une grande
distribution décidant ainsi souverainement de ce qu'elle consent à vendre.

§3. LA MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS

Les nouveaux entrants dans un secteur apportant avec eux des nouvelles capacités,
désirs de conquérir une part de marché et fréquemment des ressources substantielles,
peuvent induire à la baisse des prix influençant ainsi la rentabilité des entreprises en place.

La menace de nouveaux entrants dans un secteur dépend des obstacles à l'entrée qui
existent et de la réaction à laquelle l'entrant potentiel peut s'attendre de la part des
concurrents existants.

§4. LA MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION

Il est imaginable que les produits actuellement fabriqués ou les services aujourd'hui
proposés soient un jour concurrencés par d'autres produits ou services, c'est le cas par
exemple de l'écran de l'ordinateur qui peu à peu substituera le téléviseur.

§5. LA RIVALITE ENTRE FIRMES EXISTANTES

La rivalité entre les concurrents existants prend la forme bien connue de manœuvre
pour obtenir une position avantageuse, à l'aide d'une tactique fondée sur la concurrence par
les prix, sur les batailles publicitaires et sur l'amélioration des services ou des garanties
consentie à la clientèle.

GESTION 29
 §6. SYNTHESE DU SCHEMA DE PORTER

CONCURRENTS DU NOUVEAUX ENTRANTS

Déterminant de la rivalité : Obstacles à l'entrée :
 Croissance du secteur  Economie d'échelle
 Coûts fixes (ou de stockage)/ valeur  Différences dans les produits protégés par
ajoutée des brevets
 Surcapacité intermittente  Image de marque
 Différence dans les produits  Coûts de conversion
 Image de marque  Besoins en capitaux
 Coûts de conversion  Accès aux circuits de distribution
 Concentration et équilibre  Avantages absolus par les coûts
 Complexité des informations - Courbe d'expérience exclusive
 Diversité des concurrents - Accès aux moyens de production
 Enjeux pour la société mère indispensables
 Obstacles à la sortie - Conception exclusive de produits à
coût réduit
 Politique gouvernementale
 Attente d'une riposte

Entreprise

FOURNISSEURS CLIENTS
Déterminants du pouvoir de négociation des Déterminants du pouvoir des clients :
fournisseurs : Pouvoir de négociation :
 Différenciation des moyens de production  Concentration des clients par rapport à la
 Coûts de conversions des fournisseurs concentration des firmes
 Présence de moyens de production de  Quantités achetées
remplacement  Coûts de conversion des clients par
 Concentration des fournisseurs rapport aux coûts de conversion de la
 Importance de la qualité pour le firme
fournisseur  Information des clients
 Rapport entre le coût et le total des achats  Capacité d'intégration en amont
 Effet des moyens de production sur les  Produits de remplacement
coûts ou la différenciation  Capacité à se tirer d'affaire
 Menace d'une intégration en aval par Sensibilité au prix :
rapport à la menace d'intégration en amont  Pris /total des achats
par les firmes du secteur  Différence dans le produit
 Image de marque
 Effet de la qualité sur la performance
 Profits des clients


PRODUITS DE REMPLACEMENT
Déterminants de la menace de produits de remplacement :
 Niveaux des prix relatifs des produits de remplacement
 Coûts de conversion
 Proportion des clients à acheter des produits de remplacement

GESTION 30
 Un exemple d’analyse pour le secteur des Sociétés de Service en Ingénierie de l’Informatique
SSII
Source EUROSTAF

GESTION 31
 CHAPITRE IV : LA FONCTION FINANCIERE

INTRODUCTION
Dans ce chapitre, on va s'intéresser à un cas particulier de la décision à savoir la
décision financière. Ce choix vise à familiariser les étudiants au jargon employé au sein de
l'entreprise.

La fonction financière est l'une des fonctions les plus importantes de l'entreprise. Elle
est en interrelation avec toutes les autres fonctions. Elle gère les recettes que procure la
vente des produits ou des services. Mais elle doit, au préalable, satisfaire les besoins
financiers des différentes fonctions de l'entreprise. Cette relation qui existe entre la fonction
financière et les autres fonctions (qu'on va traiter quelque une au second semestre) peut
être schématisée ainsi :

Approvisionnement Production

Finance

Commerciale Ressources
Humaines

Relation de la fonction financière avec les autres fonctions

La vente des produits finis procure à l'entreprise les ressources financières dont elle a
besoin. Mais avant de vendre ses produits, l'entreprise doit les produire et financer leur

GESTION 32
production ainsi que l'ensemble des activités qui y contribuent. Elle doit donc engager des
dépenses avant de percevoir les recettes.

SECTION 1 : PRESENTATION DES BILANS :

§1. PRESENTATION SHEMATIQUE DU BILAN

Le bilan est la représentation du patrimoine de l'entreprise au 31/12 de chaque année.

Il est composé de deux rubriques : les actifs regroupant l'ensemble des postes traçant
l'emploi d'argent par l'entreprise, les passifs englobant l'ensemble des sources de
financements de l'activité de la société.

Actifs = Emplois CP et Passifs = ressources

Actifs immobilisés Capitaux propres
 Immobilisations  Capital social
incorporelles  Réserves
 Immobilisations  Autres capitaux
corporelles propres
Actifs  Immobilisations  Résultats reportés
Capitaux
non financières  Résultat de l'exercice
permanents
courants  Autres actifs non
courants Passifs non courants
 Emprunts
 Autres passifs
financiers
 Provisions R C
 Stocks Passifs courants
 Clients et comptes  Fournisseurs et
rattachés comptes rattachés
 Autres actifs courants  Autres passifs courants
Actifs Passifs
 Placements et autres  Concours bancaires et
courants courants
actifs financiers autres passifs
 Liquidités et financiers
équivalents de
liquidités

§2. PRESENTATION DU BILAN FONCTIONNEL

Le bilan est dit fonctionnel parce que les postes y sont classés suivants leur fonction
dans l'entreprise. On y distingue :
GESTION 33
 la fonction d'investissement : elle regroupe les actifs non courants qui sont composés des
actifs immobilisés des autres actifs non courants. Les actifs immobilisés concernent les
immobilisations incorporelles, corporelles et financières en valeurs brutes et dont les
échéances sont à plus d'un an. Quant aux autres actifs non courants, ils regroupent les
frais préliminaires, les charges à répartir, les frais d'émission et primes de
remboursement des emprunts et les écarts de conversions.
 la fonction de financement : elle concerne les postes de capitaux propres, des passifs non
courant (emprunts, autres passifs financiers et provisions pour risques et charges) dont
les échéances sont à plus d'un an ainsi que les amortissements et provisions pour
dépréciation.
 la fonction d'exploitation : au sens large, elle est composée des postes suivants :
Aux actifs :
- les actifs courants d'exploitation : stocks, clients et comptes rattachés et autres actifs
courants d'exploitations,
- les actifs courants hors exploitation : créances diverses, placements et autres actifs
financiers et le compte de régularisation d'actifs,
- les postes de liquidités et équivalents de liquidités sont les suivants : banque, caisse et
éventuellement les placements à court terme très liquides (facilement convertibles en
un montant connu de liquidité et non soumis à un risque significatif de changement
de valeur, exemple : bons de trésor, valeurs à l'encaissement).

Aux passifs :
- les passifs courants d'exploitation : fournisseurs et comptes rattachés (sauf
fournisseurs d'immobilisations), dettes fiscales et sociales,
- les passifs courants hors exploitation : comptes de régularisation, dettes sur
immobilisation, dettes fiscales relatives à l'impôt sur les bénéfices,
- les concours bancaires courants et autres passifs financiers.

Ainsi, le bilan fonctionnel peut être schématisé comme suit :

 Capitaux propres
Fonction Actifs  Amortissements et Fonction
investissement non courants provisions financement
 Passifs non courants

 Actifs courants  Passifs courants

d'exploitation d'exploitation
Fonction  Actifs courants hors  Passifs courants hors Fonction
exploitation exploitation exploitation exploitation
 trésoreries  Concours bancaires
GESTION Liquidité et équivalents 34
 §3. ANALYSE DU BILAN

3.1- Calcul des soldes significatifs

Pour analyser la structure du bilan, les analystes financiers calculs souvent les soldes
suivant :
- le fonds de roulement net global : FR = Capitaux permanents  Actifs non courants
(haut du bilan). FR = Actifs courants  Passifs courants (Bas du bilan)
- le besoin en fonds de roulement d'exploitation : BFRE = Actifs courants d'exploitation 
Passifs courants d'exploitation.
- le besoin en fonds de roulement hors exploitation : BFRHE = Actifs courants hors
exploitation  Passifs courants hors exploitation.
- La trésorerie nette : TN = liquidité et équivalent de liquidité  concours bancaires
FR = Besoin en fonds de roulement + trésorerie nette
Avec Besoin en fonds de roulement = BFRE + BFRHE

Notons enfin, que le besoin en fonds de roulement peut être calculé en jours du chiffre
d'affaires hors taxes :

Chiffre d' affaires H.T

BFR = k  avec k : coefficient de proportionnalité.
360
Cette méthode permet de calculer le BFR prévisionnel sur la base d'un chiffre d'affaires
prévisionnel hors taxes (besoin en fonds de roulement normatif).
Exemple :

Soit le bilan condensé suivant :

Bilan en 31/12/N

Actifs Valeur Passifs Valeur

Actifs non courants 75 Capitaux propres 80
Actifs courants d'exploitation 50 Passifs non courants 35
Actifs courants hors Passifs courants d'exploitation
40 35
exploitation
Liquidités et équivalents de Passifs courants hors
15 25
liquidités exploitation
Concours bancaires 5
Total 180 Total 180
GESTION 35
Travail à faire :
Calculer le FR, le BFR et la TN

Correction
Le fonds de roulement est calculé par deux méthodes :
- Par le haut du bilan
FR = Capitaux permanent – Actifs non courants = (80 + 35) – 75 = 40
- Par le bas du bilan
FR = Actifs courants – Passifs courants = (50 + 40 + 15) – (35 + 25 + 5) = 40

Le besoin en fonds de roulement est composé d'un BFRE et d'un BFRHE

- BFRE = ACE – PCE = 50 – 35 = 15
- BFRHE = ACHE – PCHE = 40 – 25 = 15
Donc BFR = 15 + 15 = 30

La trésorerie nette = Liquidités et équivalents de liquidités – concours bancaires = 15 – 5 =

10

Vérification : TN = FR – BFR = 40 – 30 = 10.

SECTION 2 : ANALYSE DE L'ETAT DE RESULTAT

§1. LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

Pour affiner l'analyse et mieux expliquer la formation du résultat d'une entreprise,

nous allons procéder au calcul des soldes intermédiaires de gestion.

Vente des marchandises

 Coûts d'achat des marchandises vendues
= Marge commerciale (1)

Revenu
+ Production stockée (SF – SI)
+ Production immobilisée
= Production (2)
 Achats consommés
= Marge sur coût de matières (3)

Marge commerciale (1)

GESTION 36
+ Marge sur coût de matières (3)
+ Subvention d'exploitation
 Autres charges externes
= Valeur ajoutée (4)
 Impôt et taxe
 Charges du personnel
= Excédent (ou insuffisance) d'exploitation (5)
+ Autres produits ordinaires
 Autres charges ordinaires
+ Produits financiers
 Charges financières
+ Transferts et reprises de charges
 Dotations aux amortissements et aux provisions
 Impôts sur le résultat ordinaire
= Résultat de l'activité ordinaire (6)
+ Gains extraordinaires
 Pertes extraordinaires
 Impôt sur les éléments extraordinaires et modifications
= Résultat de l'exercice (7)

A partir du SIG nous pouvons calculer la capacité d’autofinancement

Excédent brut d’exploitation (5)

+ transferts des charges
+ Autres produits ordinaires
 Autres charges ordinaires
+ Produits financiers
 Charges financières
= CAF

Par la suite nous calculons la capacité nette d’autofinancement = CAF – charges de

maintien du potentiel de production
Avec charges de maintien du potentiel de production = dotations aux amortissements et aux
provisions – reprise sur amortissements et provisions

§2. ANALYSE PAR LA METHODE DES RATIOS

Les ratios sont parmi les outils de l'analyse financière les plus utilisés. Un ratio est un
rapport entre deux postes, soit du bilan soit des SIG soit des deux à la fois. Nous
distinguons les catégories suivantes :
GESTION 37
 2.1- Les ratios de liquidité
Nomenclature Formule Observation
Actifs courants Mesure le pourcentage de la
Le degré de liquidité liquidité
Totald'actifs
Il est aussi appelé ratio du fonds
de roulement.
Plus ce ratio est élevé et plus
Actifs courants
l'entreprise pourra faire face à
Ratio de liquidité
ses engagements à court terme.
générale Passifs courants La valeur doit se rapprocher de
Analyse de la liquidité

2. Néanmoins, cette valeur varie

en fonction du secteur d'activité
et de la taille de l'entreprise.
Si la valeur de ce ratio affiche
74 %, cela veut dire que
l'entreprise ne peut rembourser
que 74 % de la totalité de ses
Ratio de la liquidité Actifs courants (hors stock) dettes à court terme en
réduite Passifs courants mobilisant la totalité de ses
créances et de ses liquidités et
équivalents de liquidités.
La valeur doit se rapprocher de
1,5.
Ratio de la liquidité Liquidités et équivalent s Mesure la capacité de paiement
immédiate Passifs courants immédiat de l'entreprise.
Ce ratio doit être nettement
supérieur à 1. Si sa valeur est
Analyse solvabilité

Ratio de solvabilité Actifs réels totaux


 actifs égale à 2 cela montre que
générale Passifs totaux PNC  PC l’entreprise dispose d’une
capacité d’endettement
importante.
Ratio de l'autonomie
financière ou ratio PNC
1 Il doit inférieure ou égale à 1
d'autonomie Capitaux propre
décisionnelle

2.2- Les ratios de gestion

Nomenclature Formule Observation
Il juge l’efficacité d’utilisation des
Ratio de Chiffre d' affaires HT immobilisations. Il indique le nombre
rotation des d’unités monétaires de vente que réalise
actifs courants Actifs non courants nets l’entreprise par unité monétaire investie en
actifs non courants.

GESTION 38
Ratio de 𝐴𝑐ℎ𝑎𝑡
rotation des
stocks 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛
Délai moyen de Clients et rattachés Mesure le nombre moyen de jour de crédit
recouvrement  360 accordé aux clients.
des clients Chiffres d' affaires total
Délai moyen du Fournisseurs et rattachés Mesure le nombre moyen de jour de crédit
crédit  360 que les fournisseurs nous ont accordé.
fournisseurs Achats Avec : Achat = Coûts d'achat –(SI – SF)

2.3- Les ratios de performance

Nomenclature Formule Observation
Ratio de Bénéfice net Il mesure le bénéfice net réalisé par
rentabilité des l’entreprise pour chaque unité de monnaie
capitaux propres Capitaux propres investie par les actionnaires
C’est à peu près l’inverse du ration
précédent il est aussi appelé le P.E.R.
(PRICE EARNING RATIO). Il est
Ratio Cours de l' action comparé au ratio moyen d’entreprises
cours/bénéfice Bénéfice net par action similaires opérant dans le même secteur.
Dans le cas où il est supérieur, cela signifie
que les actions de cette entreprise sont
surévaluées par le marché.

SECTION 3 : L’ANALYSE DU POINT MORT ET L’EFFET DE LEVIER

Les coûts d’une entreprise peuvent être subdivisés en coûts fixes et en coûts variables. Les
premiers sont indépendants du niveau de la production, tels que l’amortissement, les
assurances, les frais d’administration, les intérêts sur les dettes, etc. Les seconds sont
dépendants du niveau de la production. On y trouve, entre autres, les coûts de matières
premières, les coûts énergétiques liés aux équipements, etc.

Les relations entre les coûts fixes et variables, le volume de production et les bénéfices sont
mises en évidence par le point mort, qui constitue un important outil pour l’analyse
financière.
La présence des coûts fixes dans l’entreprise donne lieu à un effet de levier. Généralement
nous distinguons deux types d’effets de levier : l’effet de levier d’exploitation et l’effet de
levier financier.

GESTION 39
 §1. L’ANALYSE DU POINT MORT

Le point mort, appelé aussi seuil de rentabilité, indique le niveau de production pour lequel
l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte, c’est-à-dire lorsque le résultat s’annule.

1.1- Principe

D’après la définition sus cité, nous pouvons obtenir le point mort lorsque les revenus totaux
égalisent les coûts totaux.

Q.Pu = Q.CVu +CF

Avec
Q : la quantité produite (supposée égale à la quantité vendue)
Pu : le prix de vente unitaire (supposé constant quelque soit la quantité vendue)
CVu : le coût variable unitaire (supposé constant quelque soit la quantité vendue)
CF : les coûts fixes.

D’où
CF
Q*=
Pu - CVu
La quantité Q* constitue une mesure du seuil de rentabilité et dépend directement des coûts
fixes totaux, à savoir les coûts opérationnels (d’exploitation) et les coûts fixes financiers.

Elle est aussi une fonction inverse de l’écart entre le prix de vente unitaire et le coût
variable unitaire. Cet écart n’est rien d’autre que la marge unitaire sur coût variable.

Remarques : On peut aussi déterminer le CA*

CA*=PVU Q*
𝐶𝐹
CA* 𝐶𝐴 ∗= ∗ 𝑃𝑣𝑢
𝑃𝑢−𝐶𝑉𝑢
Pour raisonner en terme de CA pas en terme pv unitaire
𝑃𝑣𝑢
𝐶𝐴 ∗= 𝐶𝐹 ∗
𝑃𝑣𝑢 − 𝑐𝑣𝑢
𝑃𝑣𝑢 𝑄
𝐶𝐴 ∗= 𝐶𝐹 ∗ ∗
𝑃𝑣𝑢 − 𝑐𝑣𝑢 𝑄
𝐶𝐴
𝐶𝐴 ∗= 𝐶𝐹 ∗
𝐶𝐴 − 𝐶𝑉

On peut aussi pousser la formule si on a le % par rapport au CA

La formule devient

GESTION 40
 1
𝐶𝐴 ∗= 𝐶𝐹 ∗
(𝐶𝐴 − 𝐶𝑉)/𝐶𝐴
𝐶𝐹
𝐶𝐴 ∗=
1 − 𝐶𝑉/𝐶𝐴

1.2- Effets de changement des coûts fixes, du prix de vente et des coûts variables
unitaires

Pour diminuer le niveau du seuil de rentabilité, nous pouvons, soit réduire les coûts fixes
totaux, soit augmenter le prix de vente unitaire ou encore diminuer le coût variable unitaire
(toutes choses égales par ailleurs).

Pour illustrer cette notion, nous prenons l’exemple de la société NERMINE qui présente les
données suivantes au 31/12/N.

Quantité vendue : 6400 unités

Prix de vente unitaire : 50 D
Total 320 000 (CA)
Coûts variables
- Matière premières : 10 D/u 64 000
- Main d’œuvre : 12 D/u 76 800
- Autres frais de production et de distribution variable : 3
19 200
D/u
Total (160 000) (CV)
Coûts fixes
- Main d’œuvre indirecte 12 000
- Assurance 3 000
- Amortissement et provisions 35 000
- Autres frais fixes 10 000
Total (60 000) (CFE)*

Bénéfice avant intérêts et impôts (BAII) 100 000(CA-CV-CFE)

Frais financiers (60 000) (CFHE) **
Bénéfices avant impôts (BAI) 40 000
Impôt sur les bénéfices (30 %) (12 000)
Bénéfices nets 28 000

(*) CFE : coût fixe d'exploitation

(**) CFHE : coût fixe hors exploitation
Calculons le seuil de rentabilité de cette entreprise et examinons successivement l’effet
d’une diminution des coûts fixes totaux de 20 000D, d’une augmentation du prix de vente
unitaire de 15 D et d’une baisse du coût variable de 5D.
CFE + CFHE 60000+60000 120000
- Le seuil de rentabilité : Q = = = = 4800 unités.
Pv -CVu 50- 25 25

GESTION 41
 100000
- Diminution des CF de 20000D : Q 1 = = 4000 unités.
25

120000 120000
- Augmentation de Pu de 15D : Q 2 = = = 3000 unités.
65- 25 40

120000 120000
- Baisse de CVu de 5D : Q 3 = = = 4000 unités.
50- 20 30

Nous constatons une baisse du seuil de rentabilité dans les trois cas.
Montants

Revenus totaux
Bénéfice
Coûts totaux
Point mort

Perte

120000

Q = 4800 Quantités

Il est possible de calculer le seuil de rentabilité de la société en fonction du montant des

ventes. Ce seuil est appelé le chiffre d’affaires critique.

Soit CAc = C𝑉+CF

Avec CAc : chiffre d’affaires critique.
CF : coût fixes totaux
et C𝑉 : coûts variables totaux
alors nous pouvons exprimer le chiffre d’affaires critique par :

CF
CAc =
CV
1-
CA
Soit pour la société NERMINE

120000
CAc = = 240000 D
160000
1-
320000

Soit 4800 × 50 = 240000D

GESTION 42
La formule du point mort peut être élargie aussi pour déterminer le volume de production
requis Q pour réaliser un montant de bénéfice Br donné

CF + Br
Q=
Pu -CVu

Supposons que l’entreprise NERMINE désire réaliser un bénéfice avant impôt de 20000 D,
quelle serait alors la quantité à produire ?

120000 + 20000
Q= = 5600 unités
50 - 25

§2. L’EFFET DE LEVIER

Généralement, nous parlons de l’effet de levier lorsqu’une entreprise utilise des

équipements d’exploitation ou des modes de financement qui nécessite des dépenses fixes.

Il existe deux types de levier : le levier d’exploitation dit aussi opérationnel et le levier
financier.

2.1- Le levier opérationnel

Le levier opérationnel est le degré d’utilisation des coûts fixes d’exploitation et son impact
sur le bénéfice avant intérêts et impôts (BAII). Il montre comment les fluctuations des
bénéfices d’exploitation sont affectées par les variations des ventes.

Pour apprécier le levier opérationnel, prenons le cas de deux firmes de modes de

production différents.

2.1.1- Fluctuation des bénéfices de deux firmes de modes de production

différents

Soit deux firmes M et T qui vendent le même produit et se caractérisent par les données
suivantes :

Firme M
Prix de vente unitaire = 50 D
Coût variable unitaire = 25 D
Coût fixes d’exploitation = 50000 D
Le point mort de cette firme est Q = 2000 unités
GESTION 43
Firme T
Prix de vente unitaire = 50 D
Coût variable unitaire = 40 D
Coût fixes d’exploitation = 20000 D
Le point mort de cette firme est égale à M soit Q = 2000 unités
Prenons deux quantités autour du point mort par exemple Q1 = 3000 et Q2 =1500 unités et
essayons de voir comment ces variations de quantités affectent-elles les BAII des deux
firmes ?

Firme M Q1 = 3000 Q0 = 2000 Q2 = 1500

Ventes 150000 100000 75000
- Coûts variables (75000) (50000) (37500)
- Coûts fixes (50000) (50000) (50000)
= BAII 25000 0 (12500)

Firme T Q1 = 3000 Q0 = 2000 Q2 = 1500

Ventes 150000 100000 75000
- Coûts variables (120000) (80000) (60000)
- Coûts fixes (20000) (20000) (20000)
= BAII 10000 0 (5000)

Nous remarquons que plus les coûts fixes sont élevés et plus les fluctuations des BAII sont
importantes.

Pour la firme M, les BAII varient de 25000 et de moins de 12500 contre 10000 et moins de
5000 seulement pour la firme T.

GESTION 44
 Le graphique ci-dessous met en évidence cette remarque.

Montants Montants
Revenus totaux Revenus totaux
Coûts totaux
Coûts totaux

50000

20000

2000 Quantités 2000 Quantités

Firme M Firme T

2.1.2- La mesure de l’effet de levier opérationnel

L’effet de levier est mesuré par un coefficient de levier d’exploitation (C.L.E.) qui nous
indique, pour un niveau donné de volume des ventes, le changement en pourcentage du
BAII qui résulterait d’un changement donné en pourcentage dans le volume des ventes.

Ce coefficient est donné par la formule suivante :

∆BAII/BAII
C.L.E=
∆Q/Q

Plus simplement, le C.L.E s’écrit :

Q(Pu - CVu ) MCVG MCVG

C.L.E= = =
Q(Pu - CVu ) - CF MCVG -CFe BAII

CLE=MCV/ BAII

Reprenons l’exemple de la société NERMINE et déterminons le C.L.E à un niveau de 5200

unités soit :
GESTION 45
 5200(50- 25 )
C.L.E= = 1,85
5200(50- 25) - 60000

C'est-à-dire que si la quantité vendue augmente (ou diminue) de 1% alors le BAII

augmentera (ou diminuera) de 1,85%.

2.2- Le levier financier

Le risque financier d’une entreprise est lié à sa structure financière. L’effet de levier
financier découle de la présence des frais financiers fixes que l’entreprise doit débourser
quelque soit le niveau de son BAII. Il est mesuré par un coefficient de levier financier
(C.L.F) pour un niveau donné du BAII. En fait, le C.L.F est un indicateur de changement
relatif du bénéfice par action (BPA) dû à un changement relatif donné du BAII.

Pour apprécier le levier financier, prenons le cas des deux firmes M et T.

2.2.1- Fluctuation des bénéfices par action de deux firmes de structures

financières différentes

Les deux firmes M et T présentent les caractéristiques suivantes :

Firme M
Nombre d’action (N) = 5000 actions
Cours de l’action = 20 D/action

Firme T
Nombre d’action (N) = 2000 actions
Cours de l’action = 20 D/action
Dettes au taux d’intérêt de 10% = 60000 D

Sachant que le taux d’imposition T est de 30% et en supposant les trois hypothèses du
BAII suivantes :
BAII = 5000D /// 10000 D /// 25000 D

Nous pouvons calculer pour les deux firmes M et T les variations de leur BPA qui en
découlent :

BAII 5000 10000 25000

Firme M
- Frais financiers 0 0 0
= Bénéfices avant impôts 5000 10000 25000
- Impôts 1500 3000 7500
GESTION 46
= Bénéfices net 3500 7000 17500
BPA 0,7 1,4 3,5
Firme T
- Frais financiers (6000) (6000) (6000)
= Bénéfices avant impôts (1000) 4000 19000
- Impôts 0 (1200) (5700)
= Bénéfices net (1000) 2800 13300
BPA (0,5) 1,4 6,65

Les variations des BPA par rapport aux BAII peuvent être représentées par le graphique
suivant :

BPA
Firme T

Firme M

5000 10000 15000 20000 25000 BAII

Ce graphique fait apparaitre que l’entreprise T bénéficie d’un effet de levier financier au-
delà d’un BAII de 10000 par rapport à l’entreprise non endetté M. Par contre, pour un
niveau de BAII inférieur à 10000 le BPA de la firme M s’avère plus intéressant.

2.2.2- La mesure de l’effet de levier financier

Le C.L.F s’exprime pour un niveau de BAII donné par :

∆BPA/BPA [BAII-I](1 - t) Bénéfice net

C.L.F= or BPA = =
∆BAII/BAII N N

GESTION 47
Ou encore

Q(Pu -CVu )- CF MCVG -CFe BAII

C.L.F= = =
Q(Pu -CVu )- CFe - CFf MCVG -CFe - CFf BAI

Appliquons cette formule à l’entreprise NERMINE

100000
C.L.F= = 2,5
100000- 60000

C'est-à-dire qu’une variation de 1% du BAII entrainerait une variation du BPA de 2,5%.

2.3- Le levier c
∆BAII/BAII ∆BPA/BPA ∆BPA/BPA
CLC = CLE × CLF = × =
∆Q/Q ∆BAII/BAII ∆Q/Q

Autre formule plus simple CLE= MCV/BAII

CLF= BAII/BAI
Donc CLC=MCV/BAI

Nouveau BPA= BPA pour Q*+ BPA Q* x CLC x ∆Q/Q

Autrement dit BPA = BPA(Q*) *(1+CLC * ∆Q/Q)

SECTION 4 : LA DECISION D'INVESTISSEMENT

§1. PRINCIPE

Un projet d’investissement peut être envisagé favorablement à condition que la trésorerie

qu’il génère dans le futur soit supérieure au montant qu’il a initialement fallu décaisser
pour le mettre en œuvre.

Les flux perçus dans le futur doivent être actualisés en utilisant le coût moyen pondéré des
ressources de l’entreprise.

GESTION 48
L’application de ce principe revient à calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN) du projet :
n
CFt
VAN  - I 0   (1  K )
t 1
t
où :

CFt= cash flow (ou flux de trésorerie) perçu l’année t

K = taux d’actualisation = coût moyen pondéré des ressources de l’entreprise
I0 = investissement initial.

On peut poser : CF0 = - I0 Dans ce cas :

n n n
CFt CF0 CFt CFt
VAN  CF0      Donc : VAN  
t 1 (1  K ) (1  K )
t 0
t 1 (1  K )
t
t 0 (1  K )
t

En d’autres termes, la VAN correspond à la somme de tous les flux de trésorerie actualisés
engendrés par un projet à partir du moment où il serait mis en œuvre.

Ces flux intègrent :

les investissements et notamment l’investissement initial, nécessaire pour mettre en œuvre

le projet ;

la valeur de revente éventuelle du bien ayant fait l’objet de l’investissement. De ce

montant, il convient :

de déduire l’impôt sur la plus-value…

… ou d’ajouter l’économie d’impôt engendrée par une moins-value de cession.

Finalement :

si VAN > 0, le projet peut être adopté :

si VAN < 0, le projet doit être écarté ;
si VAN = 0, l’entreprise est indifférente au projet.

§2. DETERMINATION DU CASH FLOW

Un projet d’investissement peut être envisagé favorablement à condition que la trésorerie

qu’il génère dans le futur soit supérieure au montant qu’il a initialement fallu décaisser
pour le mettre en œuvre.

GESTION 49
 2.1- Principe général

Le cash flow (CF), avant prise en compte des investissements et des opérations
exceptionnelles (notamment cession ultérieure du bien ayant fait l’objet de
l’investissement) peut être déterminé à partir du résultat net.

Dans la mesure où le résultat net intègre des charges non décaissables (dotations aux
amortissements et aux provisions) qui l’ont réduit sans, pour autant, réduire la trésorerie, il
convient de les neutraliser en les réintégrant.

Corrélativement, les produits non décaissables (reprises d’amortissements et de

provisions), qui ont augmenté le résultat sans augmenter la trésorerie, doivent être déduits.
On a donc :

CF avant investissements et opérations exceptionnelles = Résultat net + Dotations –

Reprises

S’agissant d’un cash flow avant opérations exceptionnel, le résultat net n’est pas celui issu
du compte de résultat prévisionnel mais un résultat net recalculé sans prendre en compte le
résultat exceptionnel.

En outre, dans la mesure où les cash flows sont actualisés au coût moyen pondéré des
ressources, lequel intègre le coût de la dette financière, le résultat net utilisé dans la formule
du cash flow, ne prend pas en compte les éléments financiers.

Excluant finalement les éléments financiers et exceptionnels, le résultat net utilisé dans la
formule du cash flow se réduit finalement à un résultat d’exploitation (REX) dont est
déduit un impôt théorique, correspondant à l’impôt qui aurait été payé par l’entreprise si
celle-ci ne générait aucun résultat financier et aucun résultat exceptionnel.

Ainsi, en notant t le taux d’IS (30% à partir de 2007) :

CF avant investissements et opérations exceptionnelles

= Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises

2.2- Prise en compte des décalages de trésorerie

La formule ci-dessus suppose que les éléments encaissables sont immédiatement encaissés
et que les charges décaissables sont immédiatement décaissées.

En réalité, l’usage du crédit interentreprises conduit la société qui étudie le projet

d’investissement à octroyer à des délais de paiement ses clients ; en contrepartie, elle

GESTION 50
obtient en général la possibilité de payer ses fournisseurs après avoir été livrée, donc après
avoir comptabilisé une charge d’exploitation.

Il conviendrait donc de :

- déduire du résultat net, pour les neutraliser, les produits encaissables non encore
encaissés ;
- réintégrer dans le résultat les charges décaissables non encore décaissées.

Or, le compte de résultat et ses annexes ne précisent pas quelles charges ont été encaissées
et quels produits ont été encaissés.

La détermination du cash flow passe alors par la prise en compte des contreparties
comptables (au bilan) :

des produits encaissables non encore encaissés : l’augmentation des créances clients ;

des charges décaissables non encore décaissées : l’augmentation de la dette fournisseurs.

En outre, le résultat d’exploitation inclut la production stockée qui est un produit qui par
définition n’a pas encore donné lieu à encaissement (car, dans cette hypothèse, il s’agirait
comptablement de production vendue). Il convient de le neutraliser ou de neutraliser sa
contrepartie comptable, à savoir l’augmentation du poste stock.

Dès lors :

CF = Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises –créances + dettes fournisseurs

–  stock

Soit encore :

CF = Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises – (créances + stock – dettes

fournisseurs)

Finalement :

CF = Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises – BFRE

§3. EXEMPLE INTRODUCTIF

Une entreprise envisage l’acquisition d’une machine d’une valeur de 10 000DT utilisable et
amortissable en linéaire sur 5 ans.
GESTION 51
Cette machine permettra d’améliorer l’EBE de la société de 5 000DT par an. En outre, elle
devrait pouvoir être revendue 1 000DT dans 5 ans.
Sur la base d’un taux d’actualisation de 10%, recommandez-vous l’acquisition de cette
machine ?

Calcul du cash flow récurrent (avant prise en compte des opérations exceptionnelles).
Les montants ci-après sont en DT :

EBE 5000
(Dotations) (2000)
Résultat d'exploitation 3000
(IS) (900)
Résultat net 2100
Dotations 2000
Cash flow récurrent 4100

Prise en compte de l’opération exceptionnelle.

Les montants ci-après sont en DT :
i. Valeur comptable nette (VNC) = 0 (car la machine est totalement amortie après 5 ans)
ii. Plus-value et conséquence fiscale

Prix de vente 1000

(VNC) (0)
Plus-value 1000
Impôt sur la plus-value (300)

Cash perçu avant impôt 1000

(Impôt sur la plus-value) (300)
Cash perçu dans 5 ans après impôt 700

Calcul de la VAN et conclusion

1 - 1  10%
5 5
4100 700 700
VAN  - 10000     - 10000  4100 
t 1 (1  10%) t
1  10%5
10% 1  10%5

Finalement : VAN = 5977 DT > 0 donc l’investissement peut être envisagé favorablement.

§4. EXEMPLE DE CALCUL DE SEUIL DE RENTABILITE FINANCIER

Une entreprise envisage l’acquisition d’une machine d’une valeur de 100 000DT utilisable
et amortissable en linéaire sur 5 ans.
GESTION 52
Cette machine permettra de fabriquer des produits qui seront vendus à un prix unitaire de
2DT. En outre, on dispose des informations suivantes :
- le coefficient de marge sur coûts variables est de 60% ;
- les charges fixes sont de 40 000DT chaque année ;
- la machine devrait pouvoir être revendue 1 000DT dans 5 ans.

Sur la base d’un taux d’actualisation de 10%, calculer le seuil de rentabilité financier de
cette machine.

NB : Il s’agit de déterminer le nombre d’unités qu’il convient de vendre pour rentabiliser la

machine. En d’autres termes, le seuil de rentabilité est le nombre d’unités qu’il convient de
vendre pour que la VAN de ce projet soit au moins égale à 0.

Calcul du cash flow récurrent (avant prise en compte des opérations exceptionnelles).
Les montants ci-après sont en DT :

CA 2Q
Marge sur coûts variables 0,6  CA
(Charges fixes) (40000)
EBE (0,6  CA) – 40000
(Dotations) (20000)
REX (0,6  CA) – 60000
(IS) ((0,18  CA) – 18000)
Résultat net 0,42  CA – 42000
Dotations 20000
Cash flow récurrent 0,42  CA – 22000

Prise en compte de l’opération exceptionnelle.

Les montants ci-après sont en DT :

i. Valeur comptable nette (VNC) = 0 (car la machine est totalement amortie après 5 ans)
ii. Plus-value et conséquence fiscale

Prix de vente 1000

(VNC) (0)
Plus-value 1000
Impôt sur la plus-value (300)

Cash perçu avant impôt 1000

(Impôt sur la plus-value) (300)
Cash perçu dans 5 ans après impôt 700
Calcul du seuil de rentabilité financier
GESTION 53
 5
(0,42  CA)  22000 700
VAN  - 10000    0
t 1 (1  10%) t
(1  10%) 5

1  (1  10%) 5 700
VAN  - 10000  (0,42  CA)  22000  0
10% (1  10%) 5

1  10% 700 
Donc CA  22000  5
(10000  )  75483
5 
0,42  1  (1  10%) (1  10%) 

On retient alors 37742 unités.

GESTION 54
 CHAPITRE V : LA FONCTION MARKETING

INTRODUCTION

La fonction marketing est généralement confiée à une direction de l’entreprise

renfermant des membres qualifiés, dotés de compétences spécifiques pour comprendre et
servir au mieux le consommateur. Ceci dit, le marketing n’est pas l’apanage exclusif de la
direction qui lui est consacrée. Tout le monde doit prendre ses décisions en fonction de leur
impact sur le client vu que ce dernier est ancré au cœur des batailles concurrentielles que se
livrent les entreprises. Il s’agit d’une « une philosophie de gestion, un ensemble de
croyances et de valeurs destinées à guider l’organisation" (P. Druker).

SECTION 1 : LE CONCEPT MARKETING :

§1. L’EVOLUTION DU MARKETING :

1.1- L’optique production: Le marketing passif

L’environnement économique était caractérisé par une demande supérieure à l’offre.

Le rôle du marketing est limité et passif, il se réduit à l’organisation de l’écoulement des
produits fabriqués.

1.2- L’optique vente : Le marketing opérationnel

Lors de cette phase, on a noté un accroissement des revenus, un marché en

expansion, une concurrence de plus en plus ardue et la naissance de l’économie
d’abondance. Le consommateur est très sollicité.

Le rôle du marketing est d’organiser la commercialisation des produits. Il s’agit de

gérer efficacement les systèmes de vente et d’opter pour une certaine agressivité
commerciale (publicité, remises, promotion, etc..) de façon à attirer et fidéliser la clientèle.

1.3- L’optique marketing

Lors de cette phase, on a constaté une augmentation importante du pouvoir d’achat et

de la demande de biens/services. Les habitudes d’achat évoluent, le cycle de vie des
produits se raccourcit, les marchés se segmentent, s’élargissent et se complexifient.

GESTION 55
 Le rôle du marketing est d’analyser les besoins et désirs des clients, il permet de
définir la combinaison (mix) optimale des caractéristiques du produit, pouvant répondre
aux attentes des consommateurs, de la manière la plus profitable possible. En plaçant le
client au centre de sa réflexion, le marketing a progressivement évolué vers une approche
relationnelle dont le CRM (Customer Relationship Management) est censé garantir la
protection et l'amélioration au fil du temps.

1.4- L’optique marketing sociétal

En tenant compte des mouvements consuméristes et écologiques et leurs

revendications, il y a eu une prise de conscience accrue des retombées sociétales de l’action
économique de l’entreprise.

L’entreprise doit en premier lieu étudier les besoins des marchés cibles et de
procéder à leurs satisfactions non seulement d’une manière plus efficace que la
concurrence mais aussi d’une façon qui préserve ou améliore le bien-être des
consommateurs et de la collectivité.

1.5- Le marketing et l’économie numérique

Le webmarketing ou l’e-marketing regroupe l’ensemble des techniques marketings

menés sur le web. Il dispose d’un large champ d’action divisé en quatre activités
principales :

 Le Webmarketing stratégique : il recouvre l’analyse de la demande du consommateur.

 La génération de trafic ciblé : La création de trafic inclut, de son côté le référencement
du site, le choix des liens sponsorisés, la publicité en ligne, le mailing de conquête, etc.
 L'analyse des performances : il s’agit d’analyser quantitativement et qualitativement les
visiteurs du site, leurs caractéristiques, le nombre et la durée des visites, etc.
 La fidélisation : il s’agit de fidéliser les cyber-consommateurs et de développer des
relations personnelles et durables avec eux.

§2. DEFINITION DU MARKETING :

Le marketing est l’« ensemble des actions qui ont pour objet de prévoir ou de constater
et, le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle
catégorie de produits ou de services, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil
GESTION 56
productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux besoins ainsi déterminés »1. Vu
sous cet angle, « Le marketing est une fonction organisationnelle et un ensemble de
processus visant à créer, à communiquer et à fournir une valeur destinée à des clients, de
même qu’à gérer les relations avec ceux-ci de façon rentable pour l’entreprise» (American
Marketing Association, 2004).

§3. L’ESPRIT MARKETING :

Selon A. Zeyl, l’esprit marketing est l’«une attitude mentale profonde et permanente qui
consiste à attacher, dans la gestion d’une organisation une importance primordiale aux
relations de cette organisation avec les publics dont elle dépend et notamment avec son
marché».

Le message essentiel de l’esprit marketing est que la performance de l’organisation est

tributaire principalement de sa capacité de satisfaire efficacement les exigences du marché
et d’être à l’affut des évolutions des besoins et des opportunités et d’en adapter ses
activités.

SECTION 2 : LA DEMARCHE MARKETING :

La démarche marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des besoins et
désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange volontaire et concurrentiel
de produits et services générateurs d’utilités pour les acheteurs.

La démarche marketing repose sur deux pivots complémentaires: le marketing

stratégique (dimension analyse  long terme) et le marketing opérationnel (dimension
action  court-moyen terme).

Le rôle du marketing stratégique est d’orienter l’entreprise vers des opportunités

existantes ou de créer des opportunités attractives pour elle; son objet est de préciser la
mission de l’entreprise, de définir ses objectifs, d’élaborer une stratégie de développement
et de veiller à préserver une structure équilibrée du portefeuille de produits. Quant au
marketing opérationnel, il désigne les opérations de marketing postérieures à la production.
Il traduit une démarche centrée sur un objectif de chiffre d’affaire et qui s’appuie sur les
moyens tactiques relevant des politiques du « marketing-mix » (les 4P: produits, prix,
distribution et communication).

1
Définition officielle du Marketing ou Mercatique défini au JO du 2 avril 1987.

GESTION 57
 Figure : La démarche Marketing

Source: Etienne S., « Marketing stratégique », Editions C.L.E, p.9.

§1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT :

Comme on l’a vu précédemment, l’environnement de l’entreprise se décompose en

micro-environnement et macro-environnement. Le micro-environnement regroupe tous les
agents économiques qui sont en relation directe avec l’entreprise et son marché. Le macro-
environnement regroupe de nombreux facteurs sur lesquels l’entreprise n’a que peu
d’influence, mais dont les effets sur son activité peuvent être considérables.

Les entreprises performantes réexaminent en continu leurs activités en les replaçant dans
leur contexte d’évolution. Anticiper et s’adapter aux mutations de l’environnement
constituent deux clés de voûte pour les organisations qui veulent préserver leurs pérennités
et prospérer.

Surveiller l’environnement commercial est l’une des responsabilités majeure du

marketeur. Ce dernier est amené à détecter, grâce à des outils et des méthodes utilisés dans
le système d’information marketing, toute situation susceptible de justifier une
modification de la stratégie de l’entreprise.

GESTION 58
 En général, les opportunités se décèlent à travers l’analyse de tendances, c’est-à-dire de
lignes d’évolution majeures de la société, comme par exemple le pourcentage croissant de
femmes exerçant une activité professionnelle. Une tendance exerce une influence profonde
sur les phénomènes de consommation. La détecter suffisamment à l’avance permet à une
entreprise de jouir d’un avantage concurrentiel.

§2. ANALYSE DU COMPORTEMENT D’ACHAT:

Le marché est le lieu de la confrontation entre l’offre et la demande. Il est constitué par
l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange, leur permettant de
satisfaire un besoin ou un désir. La taille du marché dépend du nombre de personnes qui:
 Éprouvent un désir à l’égard d’un produit;
 Bénéficient d’un pouvoir d’achat pour l’acquérir;
 Ont la volonté d’échanger leurs ressources contre le produit.

Afin de bien satisfaire les besoins de sa clientèle, d’optimiser le positionnement de ses

produits ainsi que l’orientation de ses choix stratégiques, le gestionnaire doit disposer d’une
bonne description des consommateurs ciblés et il doit comprendre les facteurs explicatifs
régissant leur décision d’achat.

2.1- Définition du consommateur :

« Un consommateur est un individu qui achète ou qui a la capacité d’acheter des

biens et des services offerts en vente dans le but de satisfaire des besoins, des souhaits, des
désirs, à titre personnel ou pour son ménage » (Paul Van Vracem & Martine Janssens-
Umflat, 1994).

2.2- Définition du comportement du consommateur :

C’«l’ensemble des actes liés à l’achat ainsi que les réflexions et les influences
intervenant avant, pendant et après l’acte d’achat auprès des acheteurs et des
consommateurs de produits/ services » (Paul Van Vracem & Martine Janssens-Umflat,
1994).

Le comportement d’achat est caractérisé par sa complexité, sa variabilité et sa diversité.

Ces caractéristiques résultent de la variété des facteurs qui l’influencent.
2.3- Les facteurs explicatifs du comportement d’achat :

Les consommateurs sont distincts en termes d’âge, de goût, de sexe ou encore de

classe sociale. Leurs décisions se différencient en fonction de leur environnement immédiat
GESTION 59
et leurs choix sont largement influencés par des facteurs personnels, psychologiques,
socioculturels ou situationnels.

2.4- Le processus d’achat :

Le processus d’achat est une série d’opérations mentales qui conduisent un client à
choisir et à acheter un produit. On distingue quatre étapes formant ce processus à savoir:

Identification d’un besoin : Le consommateur a besoin de satisfaire un besoin ou un

manque par l’achat d’un bien ou d’un service.
Recherche d’information : Le consommateur est à la recherche des informations sur
le produit, il utilise non seulement sa propre expérience et sa connaissance dans le
domaine mais aussi des informations externes à travers plusieurs supports de
communication et ce, afin d’établir une idée générale du produit.
Evaluation des différentes solutions possibles : Le consommateur doit évaluer les
différents choix possibles qui s’offrent à lui en fonction de différents critères tels que
la marque, le prix, la performance avant de prendre une décision finale.
Décision d’achat : Le consommateur achète le produit qui convient le mieux à ses
attentes et satisfait son besoin.
Analyse Post- achat : Le consommateur évalue l’adaptation du produit à son besoin.
S’il est complètement satisfait, il va être fidèle à la marque.
2.5- Les types d’achat :
GESTION 60
 En fonction de l’analyse des étapes du processus d’achat, les producteurs peuvent
différencier leurs activités afin de mieux catégoriser les types d’achat et de les prévoir lors
de l’élaboration de leurs offres.

 L’achat réfléchi : lorsque le consommateur connait bien la catégorie du produit

mais il se renseigne pendant une période assez longue avant de l’acheter afin de
répondre à son besoin. C’est l’achat raisonné.

 L’achat impulsif : le consommateur est considéré dans ce type d’achat comme un

acheteur irrationnel répondant de manière incontrôlée et irréfléchie aux tentations
d'achat qui s'offrent à lui en magasin. Ce sont des achats mis en valeur par des
techniques de communication ou de promotion.

 L’achat routinier : C’est la décision d’achat que les acheteurs ont l’habitude de
faire. Il s’agit d’un achat renouvelé périodiquement par le consommateur grâce à une
bonne connaissance du produit ou service.

§3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE:

La concurrence est une variable exogène semi-contrôlable par l’entreprise. On distingue
entre la concurrence inter-type (celle qui s’exerce entre tous les types de produits qui
répondent à un même besoin même si ces produits sont différents) et la concurrence intra-
type (celle que se livrent les fabricants d’un même produit).

Le progrès technologique et la mondialisation ont entraîné un élargissement de la

concurrence, d’où la nécessité pour l’entreprise de détenir un avantage concurrentiel
durable (Élément distinctif qui distingue une entreprise des autres dans un marché
concurrentiel). La firme doit être à même d’anticiper les réactions des concurrents et mettre
en place des stratégies de réponse. La veille concurrentielle constitue un moyen efficace
pour assurer une réactivité voire une pro-activité rapide au moment opportun.

§4. ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES:

La première difficulté d’une entreprise consiste à définir avec exactitude l’étendue de

son champ d’activité. La plupart du temps, les entreprises définissent leur mission en
termes de produits ou de services. L’inconvénient de cette méthode est que les produits et
les services sont éphémères. D’autres préfèrent définir leur champ d’activité par rapport au
marché. En agissant ainsi, l’entreprise ne devrait pêcher ni par excès, ni par défaut.

GESTION 61
 On peut définir un domaine d’activité à partir de trois dimensions : la catégorie de
clientèle à laquelle on s’adresse, les besoins que l’on cherche à satisfaire et la technologie
privilégiée.

Une fois les domaines d’activités recensés, il faut ensuite les analyser et les évaluer afin
de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. En clair,
l’entreprise est amenée à se poser les questions suivantes : Quelles activités sélectionner ?
Doit-on se limiter dans le nombre d’activités ou, au contraire, l’élargir ? Quels critères
retenir pour établir le choix ? Quels sont les moyens à allouer pour chacune des décisions
envisagées ?

Il y a deux éléments à prendre en considération : la situation actuelle et future du marché

et la place que l’entreprise espère occuper sur le marché. Pour optimiser ses choix,
l’entreprise peut exploiter les modèles d’analyse systématiques du portefeuille d’activités
(méthode BCG, méthode Mc Kinsey, méthode d’Arthur Litlle, etc).

§5. SEGMENTATION, CIBLAGE ET POSITIONNEMENT:

L’étude du comportement du consommateur a permis de mettre l’accent sur le
nombre important de processus et de variables qui régissent le comportement de
consommation. Les comportements de consommation se caractérisent en fait par une forte
diversité. A cette hétérogénéité de la demande, répond souvent une forte variété de l’offre,
révélatrice du dynamisme des producteurs et distributeurs concurrents.

Face à de telles conditions sur un marché, une entreprise a souvent intérêt à tenter
d’identifier un ou plusieurs sous- marchés qui lui soi(en)t plus favorable(s), c’est-à-dire
plus attractifs pour elle et compatible avec ses forces et ses faiblesses, plutôt que de
commercialiser ses produits tous azimuts.

5.1- La segmentation :

Elle consiste à identifier des sous-groupes de clients homogènes de point de vue des
attentes et des comportements d’achats de développer une stratégie d’offre adaptée aux
attentes de chaque sous-groupe ou segment. Cette segmentation se fait en fonction de
critère comme l’âge, le sexe, la région, les bénéfices recherchés, etc.
Les segments obtenus doivent avoir certaines qualités :
 Homogénéité
 Accessibilité
 Mesurabilité
 Rentabilité
 Durabilité

GESTION 62
 5.2- Le ciblage :

L’entreprise choisit le ou les segments auquel l’entreprise s’adressera : c’est la cible de

la firme.
On peut distinguer les stratégies de ciblage suivantes:

Le marketing indifférencié : Cette stratégie est à l’opposé de la notion de

segmentation. L’entreprise adopte une démarche globale destinée à tous les acheteurs
potentiels.

Le marketing concentré : L’entreprise concentre tous ses efforts sur un seul

segment. On peut aussi parler de stratégie de créneau ou de niche.

Le marketing adapté : L’entreprise décide de commercialiser un même produit ou

un produit légèrement modifié en développant un programme Mkt spécifique pour chacun
des segments ciblés

Le marketing différencié : L’entreprise conçoit une gamme de produits qui sont

adaptés à chacun des segments.

5.3- Le positionnement :

C’est la conception du produit et de son image dans l’esprit du consommateur ciblé. Il

se situe par rapport à la concurrence. Il est analysé à partir de cartes perceptuelles ou
mapping.

Le positionnement consiste à donner au produit une personnalité distinctive, un

ensemble de caractéristiques objectives ou purement symboliques qui permettent au public
de le distinguer des autres.
Pour assurer le succès d’un produit, un positionnement doit avoir les caractéristiques
suivantes :
 Correspondance aux attentes de la cible
 Etre crédible
 Etre facile à comprendre
 Etre original

GESTION 63
 §6. LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT:
Le responsable Marketing élabore la stratégie de développement en tenant compte de la
position concurrentielle de l’entreprise et des opportunités sur le marché global. Il existe en
général quatre positions possibles dans un marché : le leader qui détient la plus grande part
de marché, le challenger qui veut accroitre sa part de marché au détriment du leader, le
suiveur qui veut surtout maintenir sa part de marché à son niveau actuel et les petits
producteurs marginaux, spécialisés dans la couverture de segments particuliers (niches).

L’objectif du leader est de rester à la première place. Trois solutions s’offrent à lui :
accroître la demande primaire en trouvant de nouveaux utilisateurs ou de nouvelles
utilisations du produit, contenir l’attaque de la concurrence à l’aide de stratégies offensives
ou défensives et augmenter sa part de marché.

L’objectif d’un challenger est d’accroître sa part de marché au détriment d’un

concurrent. Contrairement à la guerre où l’ennemi est prédéterminé, l’entreprise a souvent
le choix de son opposant la firme qui attaque peut choisir une trois approches : attaquer le
leader, attaquer un concurrent à sa portée et attaquer les « canards boiteux ».

L’objectif du suiveur est de consolider sa position. Son succès est tributaire de sa

capacité à renforcer sa place sur un segment, tout en poursuivant son effort de recherche et
son souci de rentabilité. Une stratégie d’imitation peut en effet être tout aussi rentable
GESTION 64
qu’une stratégie d’innovation. Après tout c’est l’innovateur qui supporte tous les coûts
associés à la conception, à la distribution et au lancement publicitaire du produit.

L’objectif du spécialiste est de découvrir un créneau sur lequel il se spécialise en y

consacrant toute son activité sans que les « grands » ne réagissent. Un créneau, pour être
rentable et durable doit, dans l’idéal, posséder cinq caractéristiques : être d’une taille
suffisante en termes de pouvoir d’achat, avoir un potentiel de croissance significatif, être
ignoré ou délaissé par la concurrence, correspondre aux compétences distinctives de
l’entreprise et être défendable en cas d’attaque.

§7. LE MIX-MARKETING:
On désigne par ce terme le choix, puis le dosage aussi cohérent que possible, que le
gestionnaire effectue parmi l’ensemble des variables commerciales (Baranger et al., 1985).
Le mix marketing correspond donc à l’ensemble des outils dont dispose une entreprise pour
atteindre les objectifs qu’elle se fixe sur un marché choisi.

Mc Carthy regroupe les variables du mix marketing en quatre catégories qu’il appellera
les « 4 P » :
 Product
 Price
 Place
 Promotion

7.1- Le produit :

“Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué,
acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.” (D’après “Marketing Management”
Kotler et Dubois Ed. Publi Union). Les types de produits sont multiples et peuvent être
classés selon différents critères (Ex : la nature des marchés auxquels les produits
s’adressent, leur durée de vie, leur tangibilité, etc).

Le produit regroupe un ensemble d’attributs, c’est à dire un ensemble de

caractéristiques susceptibles d’être valorisées par le consommateur. On distingue trois
types d’attributs :
 Les attributs fonctionnels : les caractéristiques techniques, la qualité, les normes, les
options, le design, etc.
 Les attributs associés: la marque, les services, le conditionnement (packaging), etc.

GESTION 65
  Les attributs symboliques : le contenu symbolique du produit, les objets mythiques,
etc.
 Préciser la nature des attributs fonctionnels, associés et symboliques du produit permet
de caractériser la véritable valeur délivrée au client.

La politique de produit regroupe l’ensemble des décisions relatives à la vie d’un produit
ou d’une famille de produits et relevant des domaines suivants : la gestion du produit selon
les phases de son cycle de vie, la gestion de la gamme et la gestion de la marque.

GESTION 66
7.2- Le prix :

Le prix est la seule variable du marketing mix qui génère des revenus. Toutes les
autres variables n’engendrent que des dépenses pour l’entreprise. On saisit donc toute
l’importance de la fixation des prix et de leur variation.

C’est en partie le prix qui détermine le positionnement d’un produit sur un marché en
fonction de ses concurrents. Plusieurs facteurs sont nécessaires à la fixation du prix :
l’entreprise, les clients, la concurrence et l’environnement marketing.

Quand elle lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché, répond à un

appel d’offres, l’entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix. Pour fixer un
prix, six étapes sont nécessaires :

GESTION 67
 Le prix final doit respecter les lignes directrices de la politique habituelle de
l’entreprise en matière de tarification. Il s’agit d’adhérer à l’image de la firme perçue par
les clients et à son positionnement vis-à-vis de la concurrence. On distingue différentes
politiques de prix auxquelles peut recourir l’entreprise : la politique d’écrémage, la
politique de pénétration, la politique d’alignement sur la concurrence et la politique de
positionnement (à la valeur perçue).

Application :
L’entreprise X fabrique et commercialise son produit A à un prix de vente unitaire
PVu = 12d. L’étude de marché concernant les trois premiers mois de 2016 se présente
comme suit :

Janvier Février Mars

Q vendues par X 2400 2600 2800
Q totales vendues 100 000 104 000 108 000
sur le marché

1- Calculer la part mensuelle du marché de X, commenter le résultat.

2- Calculer le chiffre d’affaire mensuel du premier trimestre.
3- Sachant que les ventes sont constantes par trimestre et qu’on prévoit une
croissance de 5 % l’année 2016, calculer le chiffre d’affaire prévisionnelle de
l’année N+1.
Correction :
1- 2400x12 ; 2600x12 ; 2800x12 en croissance on a interet à commercialiser le
produit
2- La somme des CAmens
GESTION 68
 3- CA N= 4x CA trim ; CA N+1= CA N(1+ 5%)

PRIX PSYCHOLOGIQUE

La détermination d'un prix psychologique se fait grâce à un sondage dans lequel on pose deux
questions aux sondés :
- au-dessous de quel prix n'achèteriez-vous pas ce produit, l'estimant de mauvaise qualité ?
- au-dessus de quel prix n'achèteriez-vous pas le produit, estimant qu'il est trop cher ?
A partir des résultats du sondage réalisé on calcule le :
le pourcentage cumulé décroissant des réponses " qualité insuffisante » ; le pourcentage cumulé croissant des
réponses " prix trop élevé » , le pourcentage des acheteurs potentiels.

Le prix psychologique correspond au pourcentage d'acheteurs potentiels le plus élevé.

Application : A partir des résultats d’un sondage réalisé auprès de 1 000 personnes, déterminer le prix
d’acceptabilité en complétant le tableau puis visualiser vos résultat dans le graphique

Prix Qualité % cumulé Prix trop % cumulé Acheteurs

proposés insuffisante décroissant élevé croissant potentiels
Nbre % (1) Nbre % (2) 100% - (1+2)
10 € 430 0
20 € 280 0
30 € 200 70
40 € 70 110
50 € 20 170
60 € 0 240
70 € 0 330
80 € 0 80
1000 100% 1000 100%

GESTION 69
 100% 0%
90% 10%
80% 20%
70% 30%
60% 40%
50% 50%
40% 60%
30% 70%
20% 80%
10% 90%
0% 100%
10 € 20 € 30 € 40 € 50 € 60 € 70 € 80 €

Qualité insuffisante prix élevé

GESTION 70
 Correction

Prix Qualité % cumulé Prix trop % cumulé Acheteurs

proposés insuffisante décroissant élevé croissant potentiels
Nbre % (1) Nbre % (2) 100% - (1+2)

10 € 430 43 % 100 % 0 0% 0% 0%

20 € 280 28% 57 % 0 0% 0% 43%

30 € 200 20 % 29 % 70 7% 7% 64%
40 € 70 7% 9% 110 11% 18 % 73 %
50 € 20 2% 2% 170 17 % 35 % 63 %
60 € 0 0% 0% 240 24% 59 % 41%
70 € 0 0% 0% 330 33 % 92 % 8%
80 € 0 0% 0% 80 8% 100% 0%
1000 100% 1000 100%

100% 0%
9% de non consommateurs
90% 10%

80% 20%

70% 30%
73%
60% d’acheteurs 40%
potentiels

50% 50%

40% 60%

30% 70%

20% 80%

18% de non consommateurs

10% 90%

0% 100%
10 € 20 € 30 € 40 € 50 € 60 € 70 € 80 €

Qualité insuffisante prix élevé

GESTION 71
7.3- La distribution :

Dans la majorité des cas, le fabricant délègue l’activité de distribution

parce que cela demande des compétences particulières et des ressources
spécifiques que le fabricant ne possède pas forcément. La politique de
distribution consiste alors, le plus souvent, à gérer les circuits de distribution.

« On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui

prennent en charge les activités de distribution, c’est à dire les activités qui font
passer un produit de son état de production à son état de consommation. » (Louis
Stern et Fred Sturdivant, Harvard Expansion, printemps, 1988).

L’objectif d’un circuit de distribution se détermine à partir du niveau de

services souhaité par le client et la dispersion des attentes selon les segments du
marché (choix, délai, crédit, livraison, installation, réparation, etc). Le choix des
segments et celui des circuits sont étroitement liés. Chaque producteur doit
ensuite concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes
(liées aux produits, liées aux caractéristiques des intermédiaires, légales, liées
aux habitudes).

Le circuit de distribution est caractérisé par sa longueur, c’est à dire le

nombre de niveaux qu’il comporte correspondant au nombre d’intermédiaires.
Le nombre d’intermédiaires qu’il convient d’utiliser pour chaque niveau de
distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par l’entreprise.

On peut imaginer trois types de couverture :

 La distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les
marchés potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente.
 La distribution sélective a pour objectif de limiter le nombre de détaillants
pour établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser son
effort.
 La distribution exclusive a pour objectif de réserver la distribution à
quelques points de ventes spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle
des intermédiaires et garder au produit une image de prestige.

Concernant la sollicitation des consommateurs, on peut distinguer entre deux

tactiques de distribution : la tactique « push » ou la tactique « pull ». La

GESTION 72
première a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour
cela, le fabricant stimule son réseau de distribution en offrant de bonnes
conditions d’achat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique
(merchandising par exemple). Quant au deuxième, elle vise à tirer la vente du
produit par la demande du consommateur. Face à cette exigence, on postule que
le distributeur ne peut pas ne pas référencer le produit. Une telle politique
suppose que de gros efforts de communication soient consentis afin de
sensibiliser la cible.

7.4- La communication :

La communication marketing consiste à transmettre des messages à son

public en vue de modifier les comportements (motivation, connaissance, image,
attitude…).

La promotion consiste à faciliter ou à stimuler les comportements d’achat

(exemple : une distribution gratuite d’un échantillon, d’un produit, en vue de le
faire essayer par les consommateurs).

La communication commerciale c'est la transmission d'un message a un

public cible, dans l'objectif d'en modifier les comportements mentaux, afin d'agir
(indirectement) sur ses comportements effectifs, et notamment ses
comportements d'achat.

Les objectifs de la communication

 Faire connaitre : le but est de faire connaitre l’entreprise, ses produits et

services.
 Faire aimer : la communication vise à faire aimer l’entreprise et ses produits
et à leur donner une bonne image.
 Faire agir : la communication vise à faire acheter.

Les cibles de la communication

La communication interne regroupe tout ce qui se passe dans l’entreprise,

donc de l’entreprise vers les salaries, mais aussi vers les actionnaires.

GESTION 73
 La communication externe concerne l’ensemble des messages qui sortent de
la firme:
 Cibles commerciales : clients actuels, clients potentiels, distributeurs et
prescripteurs.
 Cibles non commerciales : l’Etat, la presse et les associations de
consommateurs.

Les moyens de la communication :

Une fois les objectifs et les cibles précisés, il faudra choisir le ou les
moyens de communication à mettre en œuvre.

§8. CONTROLE DE LA REALISATION:

La phase finale consiste à organiser le travail du département marketing et

contrôler la mise en œuvre du plan marketing. A côté du contrôle du plan
annuel, l’entreprise met également en place un contrôle de rentabilité, qui
consiste à examiner la rentabilité de chaque produit, marché, secteur de vente et
circuit de distribution ainsi qu’un contrôle d’efficacité. Enfin, il existe un
contrôle stratégique, dans la mesure où toute entreprise est périodiquement
amenée à remettre en question ses produits, ressources et objectifs.
Naturellement, un tel réexamen est d’autant plus nécessaire que le rythme
d’évolution du marché est rapide. Il appartient à l’auditeur marketing de
procéder à une analyse globale des performances de l’entreprise ainsi que son
mode d’organisation.

GESTION 74
GESTION 75
 CHAPITRE VI : LA FONCTION RESSOURCES
HUMAINES

Nous allons étudier les points suivants : l’importance, la mission & les
objectifs, les attributions et un Exemple d’outils de GRH: méthodes de
planification des RH.

INTRODUCTION :
La GRH est l’une des principales fonctions de l’entreprise. C’est une
fonction relativement jeune car elle apparaît historiquement après les fonctions
production, commerciale ou financière. Elle s’est focalisée d’abord sur les
aspects traditionnels d’administration du personnel avant d’étendre son champ
pour définir les politiques d'emploi, de rémunération, de formation, de relations
professionnelles, d'information et de communication, etc, en visant une
performance optimale des individus dans l’organisation.

P. Roussel (2008) définit la gestion des ressources humaines comme

étant : «l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective
des personnes qui travaillent pour l’entreprise. […] La G.R.H. définit les
stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et
la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l’entreprise».

GESTION 76
SECTION 1 : IMPORTANCE DE LA FONCTION RH :

« Ce qui différencie une entreprise performante d’une

Henry Ford entreprise moins performante, ce sont avant tout les
hommes, leur enthousiasme, leur créativité, leur
dévouement. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou
se copier. »

« L‘enthousiasme est à la base de tout progrès. »

« Les deux choses les plus importantes n‘apparaissent pas

au bilan de l‘entreprise : sa réputation et ses hommes. »

« Se réunir est un début; rester ensemble est un progrès;

travailler ensemble est la réussite. »

Ces citations de Henry Ford illustrent l’importance du capital

humain dans entreprise, c’est en effet la seule ressource de l’entreprise qui
s’enrichie (apprentissage, expérience, sentiment d’appartenance, etc.) à mesure
qu’on l’utilise. La qualité des ressources humaines, leur productivité, leur
créativité, leur motivation influencent considérablement la performance de
l’entreprise à tous les niveaux. Ce sont en effet les hommes et les femmes de
l’entreprise qui:
 créent des richesses par leur savoir-faire,

 qui innovent par leur créativité,

 qui influencent les coûts et la compétitivité par leur productivité,

etc.

SECTION 2 : MISSION ET OBJECTIF :

La mission de la GRH est ainsi d’optimiser le rendement du

facteur humain dans l’entreprise. Cette mission se traduit par un ensemble
d’objectifs et de politiques:

GESTION 77
  Attirer les RH  Politique de
Motiver et recrutement
satisfaire les  Politique de
RH communication
 Politique
 Développer les
rémunération
RH
 Plan de
 Conserver les formation
RH  Planification des
besoins et gestion des
carrières …
 Conditions de
travail…
 Animation, team
building…


SECTION 3 : ATTRIBUTIONS DE LA FONCTION RH :

On peut répartir les attributions de la fonction RH en deux volets

principaux à savoir : l’administration et la gestion. L’administration traduit
l’aspect traditionnel de la fonction, il s’agit de la tenue des dossiers, des
statistiques des effectifs et des mouvements du personnel; du calcul des salaires
et des primes; d’édition des fiches de paye; des déclarations à l’administration
de la sécurité sociale, etc. Quant à la gestion, elle traduit l’orientation, la
sélection, le recrutement, l’évaluation du rendement, la gestion des carrières, la
communication, la motivation, la planification des besoins, l’étude et
l’amélioration des conditions de travail, les négociations sociales, etc.

Parmi les attributions clés de la gestion des ressources humaines, on note

particulièrement : le recrutement, le plan de formation et la rémunération.

GESTION 78
 §1. LE RECRUTEMENT :

Il s’agit du domaine d’intervention essentiel de la GRH; il s’agit aussi du

principal levier de régulation des RH alimentant l’entreprise en compétences
nouvelles : cadres, techniciens, main d’œuvre et du processus technique et
sensible se déroulant sur 3 grandes phases:

1. Identification et spécification du besoin en RH;

2. Campagne de recrutement et procédures de sélection ;

3. Intégration au poste de travail

a) Identification et spécification du besoin en RH;

Cette phase est déclenchée par la vacance ou la création d’un poste. Cela
nécessite une analyse du poste existant ou une définition du poste à créer. On
formule la mission, les activités, les tâches, les moyens, les contraintes, etc. On
décrit ensuite le profil du candidat afin de déterminer les critères de sélection:
compétences, expériences, personnalité, etc.

b) Campagne de recrutement et procédures de sélection ;

Elle Peut être interne (promotion ou mutation) ou externe (annonces,

cabinets spécialisés, réseaux, etc). Les deux modes de recrutement présentent
des avantages et des inconvénients. Ils sont adaptés à des situations différentes;
le recrutement externe, plus risqué, nécessite généralement:

 Une collecte et des analyses de CV et lettres de motivation;

 Des Tests psychotechniques;

 Des Entretiens d’embauche.

c) L’intégration dans le poste de travail;

Phase importante et souvent négligée, elle consiste à familiariser l’arrivant

avec son nouveau milieu: physique, social, technique, etc. Il s’agit également de
faciliter l’assimilation des tâches, des relations, des procédures et de la culture
de l’entreprise. Certaines entreprises ont des pratiques rituelles bien établies

GESTION 79
 (Ex : Désigner un coach, organiser un séminaire ou des loisirs, administrer des
formations spécifiques, etc).
La notion d’effectif

Le terme effectif est d’un emploi délicat car il recouvre des réalités différentes.
L’effectif se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail,
quels qu’en soient la forme, la durée, le caractère permanent ou à temps partiel,
même si l’exécution du contrat est suspendue. Aussi est-il nécessaire de
compléter le terme effectif d’un ou plusieurs qualificatifs permettant de le
définir. Du fait des mouvements de personnel (embauches et départs) ainsi que
des changements dans l’exécution du contrat travail, il est utile de préciser le
moment de la mesure de l’effectif et la période concernée. Enfin, pour
déterminer certains seuils légaux d’effectifs, des travailleurs non liés par un
contrat de travail peuvent être pris en compte.

Pour le calcul de l’effectif de l’entreprise, il convient d’identifier:

 les salariés en CDI à temps plein et les travailleurs à domicile comptent pour
une unité ou équivalent temps plein (ETP),
 les salariés en CDD, sont pris en compte au prorata du temps de présence dans
l'entreprise,
 les salariés à temps partiel, sont pris en compte au prorata de leur durée de
travail.
Exemple : une entreprise, dont la durée de travail est habituellement de 40
heures par semaine, emploie :

 en CDI 9 salariés à temps complet, soit 9 ETP,

 l'entreprise a eu recours, au cours des 12 derniers mois, aux services de 3
salariés en CDD pour accroissement temporaire d'activité, dont un pour une
période de dix mois et les 2 autres pour une période de six mois chacun,
 2 salariés à temps partiel de 25 heures par semaine chacun.
Calcul en ETP des CDD :
Les CDD totalisent 22 mois de travail. Sur une période de 12 mois (22 : 12 =
1,83) cela représente 1,83 ETP.

Calcul en ETP des salariés à temps partiel :

GESTION 80
Pour les salariés à temps partiel, l’ETP correspond au produit de leur durée de
travail par la durée de travail effectuée dans l'entreprise, soit (2 x 25 heures) =
50 : 40 heures = 1,25 ETP.
Soit la somme totale des ETP 9 +1,83 + 1,25 = 12,08 ETP.

1/ Effectif inscrit, permanent et fiscal

L’effectif inscrit regroupe les salariés figurant sur le registre du personnel. Ce

registre, obligatoire, regroupe notamment les documents relatifs aux entrées et
sorties du personnel, engagements, licenciements, démissions, expiration des
contrats à durée déterminée. Il contient pour chaque personne intéressée les
noms, prénom, nationalité, date de naissance, sexe, coordonnées, emploi et
qualification et les dates d’entrée et de sortie, éventuellement autorisation
d’embauchage ou de licenciement.
Il faut distinguer l’effectif inscrit instantané, saisi à un instant donné, et l’effectif
moyen calculé sur une certaine période.
Exemple

Dans l’entreprise X, le registre du personnel consulté le 1er janvier 2012

contient les salariés inscrits au 1er janvier 2011 ou embauchés depuis les
informations présentées dans le tableau ci-après. L’entreprise X n’a, en 2011,
employé que des agents à plein temps titulaires d’un contrat de travail à durée
indéterminée.

NOMS & DATE DATE DE

PRENOM D’ENTREE SORTIE
Béchir 1-1-2003
Jamila 1-6-2003
Emir 1-1-2003
Rayen 1-10-2003 30-6-2011
Leith 1-6-2004
Ali 1-8-2004
Ghalia 1-6-2005 31-07-2011
Paul 1-1-2006
Aïcha 1-1-2007
Naïma 1-6-2008 31-10-2011

GESTION 81
Ramy 1-2-2011
Mahdi 1-6-2011 30-9-2011
Ramla 1-6-2011
Makram 1-9-2011 31-10-2011
Sami 1-10-2011
Mohamed 1-10-2011

L’effectif inscrit au 1er janvier 2011 est de dix personnes ; c’est l’effectif
initial ; L’effectif inscrit au 31 décembre 2011 est de onze personnes. L’effectif
moyen inscrit pour l’année 2011 peut être calculé de deux manières : en faisant
la moyenne des effectifs inscrits à chaque fin de mois ou plus grossièrement en
prenant la moyenne entre l’effectif inscrit au 1er janvier2011 et celui inscrit au
31 décembre 2011. Dans l’exemple, le calcul fait apparaître des chiffres assez
éloignés : 11,5 (effectif mensuel moyen) et 10,5 (effectif annuel moyen). L’écart
provient essentiellement du regroupement des départs au cours du second
semestre.
L’effectif permanent se compose des salariés titulaires d’un contrat de travail à
durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant toute l’année considérée.
L’effectif permanent 2011 de l’entreprise X s’élève donc à sept personnes
(Béchir, Jamila, Emir, Leith, Ali, Paul, Aïcha)
En effet :

Effectif permanent : effectif initial – départs - contrats à durée

déterminée - contrats à temps partiels

L’effectif permanent regroupe les personnes qui faisaient partie du personnel au

début de l’exercice, à temps plein et par contrat à durée indéterminée, et qui en
font toujours partie au dernier jour de l’exercice sans avoir quitté l’entreprise et
y être rentrées ensuite.
L’effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont figuré à l’effectif et qui, de ce fait,
ont perçu de l’entreprise une rémunération au titre de l’exercice. En 2011,
l’effectif fiscal de l’entreprise X s’élève à 16 personnes dont 7 appartiennent à
l’effectif permanent et 9 n’ont été inscrites que pendant une partie de l’année.
Les 16 personnes sont inscrites sur la déclaration nominative des employés
suivant la caisse de sécurité sociale et la déclaration des retenues à la source
(impôt).

GESTION 82
 Effectif fiscal= effectif initial + entrées de
l’exercice

L’effectif fiscal regroupe aussi bien les titulaires de contrats à durée

indéterminée à plein temps que les temps partiels, les contrats à durée
déterminée, les vacataires, les saisonniers, dès lors qu’ils ont perçu une
rémunération pendant l’année. N’en font donc pas partie tous ceux qui, titulaires
d’un contrat de travail, n’ont du fait de sa suspension, perçu durant l’exercice
aucune rémunération.

2/ Effectif payé, effectif présent et effectif au travail

Les personnes dont le contrat de travail est suspendu appartiennent toujours à

l’effectif inscrit et donc éventuellement à l’effectif permanent. Il est cependant
possible qu’elles ne perçoivent pas de rémunération et ne fassent pas partie de
l’effectif payé.
Ainsi au 31 décembre 2011, dans l’entreprise X, Sami et Ali étaient en congé de
maladie. La suspension du contrat de travail pour maladie dispense l’employeur
de verser une rémunération, sauf clauses conventionnelles ou usages. Les
conventions collectives prévoient, en règle générale, une indemnisation des
absences pour cause de maladie subordonnée à une condition d’ancienneté dans
l’entreprise (un an dans de nombreux cas).
Supposons que l’entreprise X relève d’une convention collective prévoyant une
ancienneté d’un an pour l’indemnisation. Dans ce cas, au 31 décembre 2011,
l’effectif payé s’élève à 10 personnes.

Effectif payé = effectif inscrit-effectif non payé

Seul Sami, dont l’ancienneté n’est pas suffisante ne reçoit pas de rémunération
pendant le congé de maladie. Ali, dont l’ancienneté dépasse un an, continue à
percevoir sa rémunération et fait partie, au 31 décembre, de l’effectif payé.
Au 31 décembre 2011, une partie du personnel de l’entreprise X se trouve au
travail, une autre partie en congé de maladie, payé ou non, et certains enfin
prennent à ce moment une partie de leurs congés payés annuels.
C’est le cas de Emir et de Leith, qui ne sont donc pas au travail à cette date.

GESTION 83
L’effectif au travail s’élève donc, au 31 décembre 2011, à 7 personnes : Béchir,
Jamila, Paul, Aïcha, Ramy, Ramla, et Mohamed. La notion de travail effectif est
importante. Elle désigne toute période de travail effectué dans l’entreprise et
intervient notamment pour calculer les droits à congé.
Emir et Leith, en congés payés font donc partie au 31 décembre, de l’effectif
présent, qui s’élève à 9 personnes (7+2).
Ali, en congé de maladie, est cependant rémunéré, Il fait partie de l’effectif
payé. L’effectif payé au 31 décembre est donc de 10 personnes (9+1).
Sami, en congé de maladie, non rémunéré, fait partie de l’effectif inscrit, bien
que son contrat soit suspendu. L’effectif inscrit est donc de 11 personnes (10+1).

§2. LE PLAN DE FORMATION

La formation professionnelle est l’ensemble des dispositifs pédagogiques
proposés aux salariés afin de leur permettre de:
 S’adapter aux changements structurels dans l’entreprise: modification des
méthodes de travail, de l’organisation, etc.
 S’adapter aux évolutions économiques ou technologiques et aux
modifications de l’organisation du travail qu’ils impliquent;
 Favoriser les évolutions professionnelles: l’accès à des compétences plus
poussées, à des postes de plus haute responsabilité, etc.

Le plan de formation résulte de l’ensemble des objectifs et des moyens

propres à assurer une valorisation des compétences de l’entreprise. Il doit être
écrit, précis et diffusé. En plus, il doit spécifier:

 Les objectifs généraux ou stratégiques: améliorer la productivité, intégrer

la notion de qualité, d’environnement, stimuler l’innovation, adopter de
nouvelles technologies, etc.

 Les objectifs spécifiques: Exemple : Informatisation de la gestion des

stocks, développement des outils bureautiques, élargir les connaissances
en langues étrangères au niveau du service commercial, etc.
 Les RH concernées: Les effectifs, les catégories, les métiers, etc.
 Les actions programmées: contenu, modalité, calendrier, etc.
 Le budget affecté;
 Les modalités d’évaluation;

GESTION 84
  Les intervenants internes et externes.

§3. LE SYSTEME DE REMUNERATION

Le système de rémunération doit satisfaire deux conditions essentielles pour

l’entreprise: Minimiser les coûts de production pour favoriser la productivité et
maximiser l’influence de la rémunération sur les comportements (la satisfaction
au travail, motivation, fidélité, coopération, etc).
Pour combiner ces deux exigences contradictoires, le système de rémunération
doit être réfléchi et conçu de telle sorte à intégrer les trois fondamentaux
suivants:

1. L’équilibre financier: la masse salariale doit être conséquente avec

la création de richesse

2. La cohérence externe: tenir compte de la loi, des conventions

collectives, du marché

3. L’équité interne: Les différences des salaires sont perçues comme

étant justes par les salariés

Le système de rémunération doit donc respecter ces trois équilibres

constamment remis en cause par l’évolution des compétences des salariés et leur
vieillissement, les conditions du marché du travail et de la concurrence, les
rapports de force avec les syndicats, les textes de loi, de la technologie, etc.

Pour y parvenir, le système de rémunération devra également prévoir le

dosage approprié entre les mécanismes de rémunérations basés sur la
performance (résultats, rendement, etc) et les mécanismes basés sur la
qualification (formation, expérience, etc). Il doit aussi comprendre une
définition précise de la politique salariale qui devra prendre en considération les
facteurs suivants: l’emploi correspondant à chaque niveau de salaire
(qualification, responsabilité, etc), les spécificités de chaque emploi (difficultés,
risques, etc), le profil de l’individu qui occupe l’emploi (ancienneté, etc),
l’environnement de chaque emploi (zone géographique, etc). La négociation
avec les salariés, les entretiens d’évaluation annuels, la situation de l’entreprise
et ses résultats, serviront ensuite de base pour les changements à opérer au
niveau des salaires.

GESTION 85
SECTION 4: EXEMPLE D’OUTILS : METHODES DE
PLANIFICATION DES RH

Pour prévoir les besoins en ressources humaines pour les années à venir, il
faut identifier clairement: le type de compétences nécessaires, le nombre de
postes à pourvoir, ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de
personnel.

Les questions suivantes facilitent l’identification des besoins :

 Quelles fonctions devrons-nous combler ?

 Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?

 Quels types de compétences faudra-t-il ?

 De combien de personnes aurons-nous besoin ?

 A quel moment et pour combien de temps ?

 Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent

réaliser le travail ? Avec quelle formation éventuelle ?

Pour cela plusieurs outils sont utilisés, nous en exposerons trois :

1. Le tableau de prévision de la demande Permet de prévoir les

besoins quantitatifs par poste, de tenir compte des départs prévus,
des demandes à venir et des promotions possibles
2. Le plan d’action prévisionnel concrétise le tableau précédent,
permet de réduire les écarts quantitatifs et qualitatifs
3. La pyramide des âges Permet de planifier le renouvellement des
effectifs

GESTION 86
Formule de calcul de l’écart effectif prévisionnel-besoins
Effectifs actuels
- Départs

+ Promotion de la catégorie inférieure

- Promotion vers la catégorie supérieure
- = Effectif probable (prévus)
- Besoins
- = Ecart si (-)  Sous-effectifs

Si (+)  sur-effectifs

GESTION 87
APPLICATION :

Le tableau ci-dessous répartie les membres de l’entreprise « Alpha » selon

le genre et les tranches d’âge.

GESTION 88
Représentez la pyramide des âges de cette entreprise puis répondez aux
questions suivantes:

1. Observez bien cette pyramide et commentez là.

Que remarquez-vous?
2. Quel est l’intérêt de cette pyramide des âges pour l’entreprise ?

3. Quel pourrait être le problème d’un fort renouvellement du personnel

(remplacement du personnel d’un certain âge par du personnel jeune) ?

CORRECTION :

1. Observez bien cette pyramide et commentez là.

Que remarquez-vous?

 Ici cette pyramide des âges est assez mal équilibrée car il y a de
nombreux quadragénaires et peu de jeunes;

GESTION 89
  L’entreprise manque de sang neuf qui pourrait éviter sa sclérose;
(paralysie, inertie, manque de dynamisme, de créativité,
d’initiative)

 Il est vrai qu’il pourrait être coûteux de se séparer des personnes

âgées, ce qui serait dommageable également en termes
d’expérience;

 Certaines solutions existent: composer des groupes de travail «

mixte », faire accéder certains jeunes à des postes de responsabilité,
préparer la relève en faisant seconder les séniors par des jeunes, etc.

2- Quel est l’intérêt de cette pyramide des âges pour l’entreprise ?

 Cette pyramide est la base de la gestion prévisionnelle de l’emploi;

 Le DRH peut établir la quantité de personnes susceptibles de partir

en retraite et prévoir leur remplacement;

 En outre la pyramide des âges permet de voir la structure générale

de l’effectif par âge et par sexe;

3. Quel pourrait être le problème d’un fort renouvellement du personnel

(remplacement du personnel d’un certain âge par du personnel jeune) ?

 Le renouvellement important de salariés risque de déséquilibrer

l’entreprise;

 En effet, les nouveaux devront trouver leurs repères et les anciens

encore en poste risquent de mal vivre ce brutal changement
d’équipe surtout s’il y a conflit de génération. Le DRH a intérêt à
renouveler progressivement ses effectifs afin d’éviter une arrivée
massive de jeunes.

 Il pourrait être intéressant de prévoir un parrainage des nouveaux

arrivants par les futurs sortants, ce qui permettrait de transférer les
compétences et surtout l’expérience et l’intégration des jeunes dans
la culture;

GESTION 90