Gestion des Processus et de la Qualité TD

Séance n°1 : La gestion de production

Système de production : processus transformant des éléments d’entrée en

éléments de sortie manipulant du travail, du capital et de l’espace. Il est
caractérisé par des flux physiques et des flux d’information subissant chacune
des contraintes.
Evolution de la gestion de production : on passe d’une industrie lourde ou
artisanale exploitant des richesses naturelles au profit d’une minorité, à la
satisfaction d’une masse de clients de plus en plus diversifiée et utiliser au
mieux la ressource humaine de l’entreprise.

H. Fayol (1841-1925) : Administration industrielle et générale – Prévoyance,

Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle paraît en 1916.
Il plaide pour que l’administration soit inscrite aux programmes des écoles : la
pratique des affaires n’est pas suffisante pour former la capacité administrative.
Il décompose l’entreprise en 6 fonctions :
- Technique : production, transformation, fabrication.
- Commerciale : achat, vente, échange
- Financière : recherche et gérance des capitaux
- De sécurité : protection des biens et des personnes
- Comptable : inventaire, bilan, prix de revient…
- Administrative : prévoyance, organisation, commandement, coordination,
contrôle.
Les activités administratives doivent appliquer un certain nombre de principes :
- Division du travail - Union du personnel
- Autorité et responsabilité - Degré de décentralisation
- Discipline - Hiérarchie
- Unité de commandement - Ordre
- Unité de direction - Equité
- Rémunération - Stabilité du personnel
- Subordination de l’intérêt - Initiative
individuel à l’intérêt général

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L’activité administrative est décomposée en 5 groupes d’opérations :

- Prévoyance : préparer l’avenir dans un programme d’action. Un programme
réuni les qualités d’unité, de continuité, de flexibilité, de précision.
- Organisation : construire une structure pour le corps social avec une unité de
commandement, une claire définition des responsabilités.
- Commandement : assure le fonctionnement de l’organisation.
- Coordination : mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise.
- Contrôle : vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres et aux
principes.

F.W Taylor (1856-1915): Principle of scientific management paraît en 1911. Il

est le fondateur du mouvement de l’organisation scientifique du travail (OST). Il
s’agit d’éliminer les gaspillages de temps, d’argent, de matière et c’est le recours
à une méthode scientifique. Taylor définit 4 grands principes de l’OST :
- Etude scientifique du travail : définit les processus opératoires les plus
économiques et donne la quantité de travail que doit fournir un ouvrier placé
dans les conditions optimales.
- Sélection scientifique et entrainement de l’ouvrier : avec l’entrainement, tout
travailleur peut devenir excellent.
- Couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection scientifique du
travailleur : faire appliquer la science par les salariés.
- Coopération étroite entre le management et les ouvriers.

Les reproches : conception sommaire de la physiologie du travail ; négligence

des composantes psychologiques et sociologiques du travail ; déqualification des
ouvriers ; tâches répétitives.

H. Ford (1863-1947) : son objectif est d’accroître la productivité et la

production de l’entreprise grâce à plusieurs principes :
- Division du travail en une division verticale (conception / réalisation) et une
division horizontale (parcellisation des tâches), apparition des lignes de montage
(travail à la chaine).
- Standardisation.
- Augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers.

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Conséquences : hausse de la production et de la productivité ; hausse de a

consommation ; baisse des coûts de production ; déqualification des ouvriers ;
meilleur contrôle par la direction du travail ouvrier ; travail répétitif et monotone.

Facteurs d’évolution de la gestion de production :

- Mondialisation
- Concurrence
- Nouvelles technologies
- Diversification des produits
- Marché de renouvellement et
d’innovation
- Augmentation de la qualification
- Contraintes environnementales et
écologiques

Le Système de Production Toyota (SPT) : C’est la rationalisation du système

productif grâce à deux principes de production :
1- Autonomisation : consiste à équiper la machine d’un dispositif au moyen
duquel la machine s’arrête immédiatement et seule dès qu’il se produit une
anomalie dans son fonctionnement.
L’objectif est qu’un ouvrier peut surveiller et conduire à la fois plusieurs
machines afin d’augmenter la productivité en assurant la qualité des produits.

Conception de ligne de fabrication

Mesures telles que Poka Yoke : dispositif qui immobilise la machine outil
quand une pièce à œuvrer n’est pas correctement posée à cause de la
distraction d’un opérateur (associé au système de gestion de l’anomalie).

Dispositif Limit Switch : arrête la machine outil quand le nombre de pièces
ouvrées atteint un seuil déterminé.
→ Empêche la production excédentaire et la production de pièces défectueuses
→ Economie de main d’œuvre et augmentation de la productivité.
2- Juste à temps : il suffit d’acheter exactement la quantité de pièces dont on a
besoin et les fournisseurs doivent l’apporter au moment où l’on en a besoin.
- Système de supermarché pour l’approvisionnement : le client (poste de travail
en aval) va chercher des marchandises (pièces) au rayon (poste de travail en
amont), et il suffit pour le rayon de remplacer (produire) les marchandises
vendues (pièces retirées).
- Système du Kanban : fiches de papier qui indique le nombre de pièces à
produire ou à livrer. Ce système empêche la production excédentaire.

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Plusieurs conditions doivent être remplies : autonomisation des lignes de
fabrication, nivellement de la production, production mixte.
→ Baisse des stocks entre les lignes de fabrication et entre les ateliers et les
synchronise au rythme du montage final.

Conditions sociales du SPT :

- Implication des salariés
- Embaucher suffisamment de main d’œuvre
- Donner de l’importance à l’initiative des salariés
- Formation des agents d’encadrement

Le SPT a pris forme vers 1970. Il consiste en un réseau de distribution, au sein

de Toyota et entre ses fournisseurs : Produire ce qu’on a déjà vendu.
Le point de départ est la commande émanant de la clientèle.
- Décomposition et parcellisation du processus de fabrication en opération
élémentaires.
- Les activités de Kaïzen conduisent à la diminution du nombre d’opérateurs et
le temps standard nécessaire à la fabrication d’une pièce.

Système de commande-production :
- La commande des pièces est passée aux fournisseurs qui préparent ainsi la
production des pièces commandées.
- Programmation de la production tous les 10 jours : permet à la marge le
changement ou la mise au point de spécification de voitures commandées au
cours d’un mois.
- Planification de la production : prévision de la demande annuelle ; plan établi
au milieu du mois précédent.
→ Compromis entre la production sur commande et la production en fonction
des prévisions. Si l’on prévoit trop loin, on répond moins précisément aux
demandes.

Toyotisme : 5 caractéristiques principales

- Confiance réciproque entre Toyota et les salariés, les fournisseurs et
concessionnaires ;
- Compétition entre les membres au sein de chaque catégorie ;
- Capacité de R & D du groupe Toyota ;
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- Efforts de Kaïzen pour réduire les prix de revient ainsi que pour
augmenter l’efficience productive et la qualité ;
- Les gains obtenus par Kaïzen sont partagés entre Toyota et ceux qui les
ont réalisés.

Evolution du Toyotisme :
- Meilleure prise en compte des individus : les opérateurs travaillent toujours à
la chaine même si leur tâche est devenue moins pénible grâce à des mesures
ergonomiques, si la ligne de montage a été découpée en tronçons et si
l’espace à l’intérieur de l’usine a été rendu plus confortable ;
- Autonomisation des équipes.

Approche système : se définit par des relations, surtout des relations

dynamiques, et implique d’évaluer la qualité du fonctionnement du système et
l’évolution du système relativement à la mission que l’on souhaite voir
appliquer. L’approche système renvoie à des problèmes de régulation (contrôle)
et de cohérence (fonctionnement global du système).

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Séance n°2 : Le système d production

Principes de fabrication synchronisée :

- Développer une usine à niveau de production régulier (prévision, flexibilité,
maitrise de la qualité total…)
- Utiliser un système de programmation qui tire la production (programmer en
fonction des demandes, système du Kanban…)
- Elimination du gaspillage (stocks, pannes, opérations sans valeur ajoutée…)
- Utiliser une technologie par famille de pièces (organiser les différentes
machines ensembles, transférer les pièces à la main, équipes d’employés
responsable d’une famille pièces…)
- Maintenir la simplicité et la flexibilité (transférer par petits lots, utiliser les
mouvements manuels, réduire les distances entre les machines…)
- Réduire le temps de mise en opération (changement rapide d’outils,
fabrication de plusieurs pièces avec la même machine…)
- Organiser les aires de fabrication par famille de produits (organiser l’usine et
les équipements autour d’un produit…)
- Rechercher le 0 stock (recevoir les livraisons au moins une fois par jour,
fabriquer et livrer exactement ce que le client exige…)
- Pousser à l’amélioration continue (réagir activement face aux contraintes,
acquérir une connaissance détaillée du procédé…)
- Encourager la participation des opérateurs (esprit d’équipe, formation des
opérateurs, groupes de travail…)
- Etablir un partenariat durable avec les fournisseurs (contrats à long terme,
privilégier les coûts, recherche de proximité…)
- Contrôler et maitriser les procédés et les résultats
- Maitriser la qualité à la source (maitrise des procédés de fabrication, déléguer
la qualité chez le fournisseur…)
- Encourager le management visuel (indicateurs clés exposés dans les ateliers,
mesures de performance…)
- Mettre en valeur les performances du produit
- Mettre en place un système de maintenance préventive totale

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Gestion des Processus et de la Qualité
Eléments interdépendants du système de production :
Définition
Faire en sorte que tout le personnel
Environnement
travaille comme une équipe afin
et implication d’améliorer en permanence et
du personnel d’atteindre les objectifs de
production
Tous les objets inutiles sont éliminés,
Organisation de
l’espace de emplacement prévu pour chaque
travail et objet, des indicateurs visuels sont
management utilisés pour créer une interface entre
visuel l’homme, la machine et les matières
Processus interdépendants de
planification de la qualité, de
contrôle qualité et d’amélioration
qualité supportés par
Système qualité l’environnement approprié
Pleine utilisation de l’homme, des
matières et des machines pour
répondre à la demande du client,
Disponibilité
opérationnelle
maximisation du temps disponible,
minimisation des effets de pannes et
autres pertes de temps
Processus qui permet un mouvement
efficace des matières au travers des
Flux matière unités de production, pour livrer le
client en quantités requises, dans les
délais demandés
Processus basé sur le temps, qui tire
la matière sans interruption tout au
Production à long du système de production.
flux continu
TD
Objectif
Créer un environnement
organisationnel qui soit bénéfique à
la santé et la sécurité du personnel, à
la qualité des produits et services, à
la compétitivité
Fournir à l’opérateur un
environnement sûr et propre qui
facilite son travail, ses
communications, l’élimination des
gaspillages
Permettre à l’organisation de
répondre aux attentes du client en
encourageant la qualité à la source.
La qualité doit être intégrée à la
conception de chaque produit et
processus de production pour
empêcher que les défauts ne soient
transmis au client suivant
S’assurer que les interruptions du
flux des produits sont réduites au
maximum
Transporter les matières premières du
départ du fournisseur au travers de
l’usine sous forme de lots les plus
petits possible
Raccourcir les délais, réduire les
investissements, accroître
l’utilisation des équipements,
améliorer la productivité et répondre
plus rapidement à la demande du
client
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Gestion des Processus et de la Qualité TD

Cellules flexible : zone de travail hors ligne comportant plus d’un poste de
travail, équipée pour supporter facilement des changements de taux de
production.
L’objectif est de limiter les stocks d’en-cours de production, optimiser
l’utilisation des équipements, maximiser l’efficacité des opérateurs et offrir la
possibilité d’ajouter ou de soustraire des opérateurs pour faire face au
changement de cadence de la ligne de production.

Flux tirés par étiquettes (Kanban) : système d’appel des matières qui préconise
la circulation de main à main de cartes signalant les besoins en réintégration.
L’objectif est de contrôler les flux de matières dans le processus de production
en se basant sur les approvisionnements plutôt que sur la programmation.

Flux tirés par signaux électroniques (FTSE) : système d’appel utilisant des
lampes, des écrans de contrôle et/ou des tickets imprimés pour signaler les
besoins en réintégration et qui se base sur un seuil de réapprovisionnement
minimum.
L’objectif est d’établir entre le client et ses fournisseurs un système lui
permettant de signaler des besoins de réapprovisionnement en matières.

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Gestion des Processus et de la Qualité
Séance n°3 : Processus d’amélioration continue
Définitions opérationnelles :
Définition
Petits groupes d’opérateurs qui
Equipes de partagent les mêmes tâches,
travail s’entraident pour atteindre des
autonomes objectifs communs
Processus destiné à l’identification des
postes de travail en goulets
Gestion des d’étranglement d’un système et des
contraintes
actions nécessaires à l’amélioration de
la production dans ce système
Ensemble des activités entreprises par
tout le personnel pour augmenter les
Maintenance temps productifs, améliorer la qualité
préventive et la sécurité, réduire les coûts totaux
Processus permettant à de petits
Chantier
d’amélioration
groupes de se concentrer sur les
continue améliorations
Instrument de réalisation des
Système de
philosophies utilisé pour redéfinir les
mesure des objectifs généraux sous forme de buts
performances spécifiques et d’actions à des niveaux
inférieurs de l’organisation
Processus d’identification et
Elimination
des
d’élimination des 7 formes de
gaspillages gaspillage
Processus dans lequel les gaspillages
Amélioration
sont identifiés et éliminés de façon
continue continu et grâce auquel l’on atteint un
niveau de performance supérieur
Réduction du Temps total nécessaire à la réalisation
délai global de
d’un produit
production
TD
Objectif
Faire participer le personnel au
processus de travail, améliorer les
performances, la qualité, la sécurité et
les conditions de travail
Permettre à un processus de
fonctionner alors qu’un processus
adjacent est arrêté
Assurer la production à la capacité
prévue, garantir la conformité des
équipements, fournir des services de
maintenance au coût le plus faible,
créer un environnement de travail sûr,
assurer la continuité des services
Améliorer la qualité, les coûts, la
sécurité, la capacité de production
Effectuer des évaluations spécifiques
des performances des individus pour
concentrer les activités d’amélioration
sur les objectifs de l’entreprise
Améliorer les opérations de
fonctionnement et réduire les coûts
Garantir que les améliorations sont
apportées de façon continue aux postes
de travail
Satisfaction du client
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Gestion des Processus et de la Qualité TD

Système Andon : système de contrôle visuel et/ou auditif de processus qui peut
être activé manuellement ou automatiquement afin de signaler la nécessité d’une
intervention chaque fois qu’une anomalie de fonctionnement apparaît.
L’objectif est de fournir une information rapide visuelle et auditive concernant
l’état de la production ; sert à faire participer les opérateurs au processus de
vérification de la qualité en limitant la porté des problèmes et en les empêchant
de passer au processus suivant ; permet de former des groupes de support à
réagir rapidement ; permet de concentrer la gestion des informations sur les
anomalies de fonctionnement et de réduire les gaspillages dû aux attentes.

La TPM (Total Productive Maintenance) : méthode permettant de maximiser

le taux de rendement des machines. On met en place des indices qui permettent
aux opérateurs de savoir où ils en sont. Cependant, il manque des méthodes et
des outils pédagogiques pour faire comprendre la TPM dans les PME.
- Visite des chantiers TPM pour comprendre la méthode
- Eviter de faire coïncider le démarrage du projet avec un autre chantier
important
- Faire appel des consultants pour une formation
- Nommer un responsable du projet
- Commencer par un projet pilote sur une machine stratégique
- Procéder par étapes
- Vérifier que tous les acquis sont bien consolidés avant de passer à l’étape
suivante.

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Gestion des Processus et de la Qualité TD

Séance n°4 : Le management de projet

Motifs évoqués par l’auteur pour justifier la thématique de son ouvrage

(L’auto qui n’existait pas) :
- Montrer une organisation créatrice : organisation intermétier, fin du
taylorisme et de la standardisation, la conception est une affaire de tous.
- Phénomène de mode ou réelle solution aux exigences de développement
commercial de notre société concurrentielle ?
- Le mode projet doit-il être complètement standardisé ?
- Capitaliser les enseignements tirés de ce projet.

Pourquoi la Twingo est « l’auto qui n’existait pas » ?

Le management de projet est un nouveau mode de management. La Twingo est
longtemps restée à l’état de concept ; c’est une voiture qui devait réunir 3
exigences : rentabilité, attractivité, ne pas cannibaliser les autres voitures de la
même gamme comme la Clio. Cela explique la difficulté de mettre en œuvre le
projet.

Innovation du projet Twingo :

- Intermétier
- Plus d’autonomie et de responsabilité
- Capitalisation des connaissances et des expériences
3 éléments importants :
- La paternité
- La création d’un besoin qui n’existait pas
- La nécessité de composer avec la stratégie de l’entreprise

Caractéristiques du management de projet :

- Organisation matricielle : il faut un plateau pour se réunir (unité de lieu).
- Design to cost : véhicule innovateur en terme de design mais rentable. C’est
un jeu avec les fournisseurs (d’où la co-traitance).
- Co-traitance : on travail avec les fournisseurs pour mettre en place le
management de projet.

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Gestion des Processus et de la Qualité TD

On ne se limite pas aux relations contractuelles mais on établit une relation

de confiance. Modification organisationnelle chez le fournisseur et le
constructeur pour avoir la même réactivité.
- Qualité totale : qualité financière (coût), temporelle (délai) et technologique
(performance).
- Concourance

Conception intégrée : On conçoit un produit en y intégrant tous les métiers.

Cela est lié à la concourance et à l’organisation créatrice. Elle contribue au
développement de l’organisation créatrice et induit une évolution des
compétences et des rapports hiérarchiques dans les métiers. Il faut réviser les
systèmes de mesures, orienter les comportements et redéfinir les rapports entre
les stratèges et les réalisateurs.

Concourance (ou concurrent engineering) : il s’agit de faire participer tous les

acteurs pour atteindre un objectif commun. C’est un échange. Il faut établir une
cohérence sur l’ensemble du projet.
Condition de réussite : il est nécessaire d’élargir à la base l’autonomie et la
responsabilité.

Compétences du chef de projet :

- Maitrise de la méthodologie : intégrer la réflexion sur les instrumentations de
gestion et celle sur les organisations industrielles qui les mettent en œuvre.
- Connaissance des techniques en cause dans le projet
- Compréhension et adhésion au projet.

Un Projet :
- Ensemble d’action à réaliser pour satisfaire un objectif définit dans le cadre
d’une mission précise et pour la réalisation de laquelle on a identifié non
seulement un début mais aussi une fin.
- Définition d’ISO 9000 : un projet est un processus unique, qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maitrisées, comportant des dates de
début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques incluant des contraintes de délais, de coûts et d
ressources.
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Gestion des Processus et de la Qualité
Organisation matricielle :
Avantages
- Offre une plus grande réactivité
envers le client
- Permet de favoriser la
communication
- Responsabilise l’ensemble des
acteurs du projet
- Valorise les métiers projets
TD
Inconvénients
- Conflit potentiel entre structure
métier et projet
- Pas d’unicité de commandement
- Lié à la personne détachée : rester
informer sur le site d’origine et tout
ce qui est lié à son évolution de
carrière
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Gestion des Processus et de la Qualité TD

Séance n°5 : Les principes de management par la qualité

La qualité au cœur de l’action organisationnelle :

Action organisationnelle : chaine de décision visant à orienter le comportement
des multiples acteurs qui interviennent dans le processus. Cette perspective fait
de la qualité n maillon essentiel pour étendre l’action organisationnelle à tous les
acteurs qui contribuent à la production d’un bien ou d’un service et à tous les
stades de cette production.

La stratégie autour de la qualité va déterminer les actions de l’entreprise ; la

qualité est un signal sur le marché. Elle est un maillon décisif de l’action
organisationnelle pour 3 raisons :
- La qualité est un processus de cadrage des actions courantes de tous les
acteurs impliqués dans la production d’un bien ou d’un service. La démarche
qualité vise à expliciter tout le processus de production, de la conception à la
fabrication.
- La qualité est un processus de réduction entre ce qui se fait et ce qui doit se
faire. Quel que soit l’univers professionnel, les recherches montrent un écart
entre les schémas d’organisation issus des décisions prises en amont et les
pratiques réelles. La démarche qualité vise à réduire l’écart entre les
pratiques ordinaires et les règles préalables qui visent à les orienter.
- La qualité est un processus de mise en cohérence des actions contrôlées d’en
haut. Elle apparaît comme un maillon essentiel du travail d’organisation dans
la mesure où il s’agit d’un processus de cadrage qui vise à conformer les
individus, à mettre en cohérence leurs actions et à contrôler le tout d’en haut.

Relation entre politique qualité et client :

Le client est le donneur d’ordre de la démarche qualité. Partout où elle est
adoptée, la justification de la qualité est celle du marché, de la concurrence et du
client.
Le client permet d’obtenir à la fois la contrainte et la dilution de cette dernière
dans une instance extérieure à l’entreprise.
La place du client influence le choix de la démarche qualité.

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Gestion des Processus et de la Qualité TD

Remarque : la démarche qualité sur un service se veut globalisante. Tous les

membres de l’entreprise sont concernés par la démarche qualité.
La qualité dans l’entreprise a une influence à l’égard des clients et des
concurrents : avantage qualitatif et compétitif.

Clés pour intégrer le management de la qualité :

- Ecoute du client : comprendre les besoins présents et futurs, satisfaire leurs
exigences…
- Approche processus
- Leadership : la direction crée l’environnement dans lequel les personnes
peuvent se sentir pleinement impliquées pour réaliser les objectifs de
l’entreprise
- Implication du personnel
- Approche système : identifier, comprendre et gérer des processus corrélés
- Décisions basées sur les faits : fondée sur l’analyse de données et
d’informations
- Relation avec les fournisseurs
- Amélioration continue : objectif de l’entreprise

Management des 5S :
= Débarrasser, ranger, tenir propre, visualiser, respecter les règles. L’objectif du
5S est d’améliorer la propreté et le rangement de l’espace de travail.
Le 5S commence par engager des actions pratiques et c’est sur la base de
résultats visibles qu’une image cohérente du projet se dessine.
Le succès s’explique principalement par le départ de la pratique :
- Visualiser l’espace
- Structurer les connaissances
- Pratiquer le consensus : dialogue avec les équipes

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