Ministre de l’enseignement supérieur

Et de la Recherche scientifique

1ère année Génie Electromécanique

Thème : Les outils de gestion de

production

Etude réalisé par : Sous la supervision de :

M. Astrid OBAME MONGOUE M. Nabil TAYARI

Année académique : 2020-2021

 Tables des matières
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
Introduction………………………………………………………………………….………1
I. Concept de base………………………………………………………………………2
I.1/ Définition……………………………………………………………………...2
I.2/ Rôle de la gestion de production…………………………………………….2
I.3/ Les étapes du cycle de production……………………...…...…....…………2
II. Organisation des services de production…………………………….......…..….…..3
a) Les principaux services opérationnels de la gestion de production……......….......4
b) Les principaux services fonctionnels de la gestion de production………...…....….4
III. Les outils de gestion de production……………………………......……..…..…...…4
III.1/ Système MRP (Material Requirements Planning)…….….….….……………...….4
A) Définition et historique……………………………..…...…..……………………….4
B) Fonction d’un système MRP et ses avantages……………...…....…………………5
C) Structure d’un système MRP……………………………………..…..….……..…...6
c.1) Plan Stratégique de Production (PSP)……………….……..….….….…..…7
c.2) Plan Industriel et Commercial (PIC)………………………………………..7
1. Définition et objectifs…………………….…….…….……………….7
2. Etablissement du Plan Industriel et Commercial (PIC)….….….….7
c.3) Plan Directeur de Production (PDP)…………………………………...........8
1. Définition et objectif………………………….…….…………………8
2. Etablissement du Plan Directeur de Production (PIC)…….…..…..8
c.4) Plan de charge……………………………………..………………….……….9
1. Objectif……………………………………………………..………….9
2. Principe………………………………………………….…………….9
D) Défauts des systèmes MRP………………………………………………………….10
III.2/ Illustration à travers un exemple du calcul des besoins………………………......11
A) Présentation du support d’étude…………………………………………………...11
B) Plan Directeur de Production (PDP)………………...……………………………..12
C) Délais et quantités économiques…….……………..……………………………….12
D) Inventaires des stocks disponibles……………………………………………….....12
E) Calcul des besoins au niveau 0…………………………………………………..….13
 F) Calcul des besoins au niveau 1………………………………………………..…….14
G) Calcul des besoins au niveau 2……………………………………………..……….14
IV. Organisation du mode de production…………………………………...…………..16
IV.1/ Définition du mode de production………………………………………..…………16
IV.2/ Typologies des systèmes de production…………………………………..…………16
A) Classification en fonction des quantités et la répétitivité………………..…………16
1. La production unitaire…………………………………………….………...16
2. La production en série…………………………………………….…………17
B) Classification selon le processus de production………………………….…………17
1. La production en continu……………………………………………………17
2. La production en discontinu………………………………………………...18
IV.3/ Les différents modes de gestion de production………………….…………………18
1. La production en stock………………………………………………………18
2. La production sur commande……………………………………………….19
3. La production flexible ou production mixte………………………………..19
V. Implantation des moyens de production……………………………………………20
V.1/ Définition et objectifs………………………………………………………………...20
V.2/ Les différents types d’implantation…………………………………………………21
A) Implantation en sections homogènes………………………………………………..21
1. Les principaux avantages……………………………………………………22
2. Les principaux inconvénients…………………………………………….…22
B) Implantation en lignes de fabrication……………………………..………………..23
1. Les principaux avantages……………………………………………………23
2. Les principaux inconvénients……………………………………………….23
C) Implantation en cellules de production…………………………………………….23
Conclusion……………………………………………………………………………………25
Références bibliographiques…….….….….….….…………………...........................….....26
 Liste des figures
Figure III-1 : Structure d’un système MRP (Materials Requirement Planning)…...…………6
Figure III-2 : Support d’étude…….….….................................................….….....................11
Figure IV-1 : Exemple production par unité…………………………………………………16
Figure IV-2 : Exemple production série………...……………………………..…..…...……17
Figure V-1 : Exemple implantation homogène………………………………………………21
Figure V-2 : Exemple implantation en ligne de fabrication………………………………….23
Figure V-3 : Exemple implantation en cellules de production….….….…………...…..……24
 Liste des tableaux
Tableau III-1 : Plan directeur de production………………………………….……….……12
Tableau III-2 : Délais et quantités économiques…………………………….……....……...12
Tableau III-3 : Inventaires des stocks disponibles………………………..…………………12
Tableau III-4 : Calcul des besoins niveau 0……………………………..…………………..13
Tableau III-5 : Calcul des besoins niveau 1 (sous ensemble B)………….….…..….………14
Tableau III-6 : Calcul des besoins niveau 1 (sous ensemble C)……….….…..…………….14
Tableau III-7 : Calcul des besoins niveau 2…………………………………………………15
 Liste des abréviations

AD : Articles Disponibles
BB : Besoins Bruts
BN : Besoins nets
JAT : Juste A Temps
MRP : Material Requirement Planning
OA : Ordre d’Achat
OF : Ordre de Fabrication
OP : Ordre Prévisionnel
OPD : Ordre Prévisionnel Début
OPF : Ordre Prévisionnel Fin
OFs : Ordres de Fabrications
PDP : Plan Directeur de Production
PIC : Plan Industriel et Commercial
PS : Position de stocks
PSP : Plan stratégique de Production
Qéco : Quantité économique
Qmini : Quantité minimale
SD : Stocks Disponibles
SS : Stocks de Sécurité
 Introduction
Pour gérer la production, les entreprises disposent aujourd'hui de toutes sortes d'outils
de gestion relevant des problématiques et d'objectifs différents : il s'agit d’une part, des Outils
comptables (comptabilité analytique, contrôle de gestion, etc…). Ces outils connaissent des
améliorations interrompues pour tenir compte notamment de la généralisation de la production
de gammes de produits, de l'importance croissante du recours à la sous-traitance ou encore de
la croissance des coûts indirectes dans les entreprises. Au-delà des outils strictement comptables
mais en relation avec eux se sont développé des outils (et des méthodes) de chiffrage et de
sélection des produits à fabriquer faisant intervenir le consommateur.
De l’autre part, d’un outil d'optimisation des processus, dans ce cas, au cœur de la
gestion de la production, il y a nécessité d'optimiser les consommations, de réduire ou supprimer
les stocks etc… La gestion de la production a donc été développé ou mis en application. Ce
thème est consacré à la généralité et différentes fonctions de la production et aussi les moyennes
d’implantation de la production.

1
 I. Concept de base
I.1/ Définition
La gestion de la production est un ensemble d'activités qui englobent la planification, la
coordination, la supervision, le contrôle et la prise de décision concernant les ressources et les
résultats d'un processus de production. Elle s'applique souvent aux fonctions organisationnelles
en charge de l'ensemble des activités de production, y compris le volume, le coût et la qualité
qui leur sont associés.
Les techniques de gestion de la production sont employées aussi bien dans les services que
dans les industries manufacturières. Il s'agit d'une responsabilité similaire en niveau et en portée
à d'autres spécialités telles que le marketing ou la gestion des ressources humaines et
financières. Dans les opérations de fabrication, la gestion de la production comprend la
responsabilité de la conception des produits et des processus, les questions de planification et
de contrôle impliquant la capacité et la qualité, ainsi que l'organisation et la supervision de la
main-d'œuvre. [1]

V.2/ Rôle de la gestion de production

Au début, la fonction principale de la gestion de la production était de contrôler les coûts
de main-d'œuvre qui constituaient à l'époque la majeure partie des coûts associés à la
production, mais avec le développement du système d'usine vers la mécanisation et
l'automatisation, les coûts de main-d'œuvre indirects ont considérablement augmenté par
rapport aux coûts de main-d'œuvre directs, par exemple la conception et l'emballage des
produits, la production et le contrôle des stocks, la disposition et l'emplacement de l'usine, le
transport des matières premières et des produits finis, etc. La planification et le contrôle de
toutes ces activités nécessitaient davantage d’expertise et de techniques spéciales. [2]
Dans les temps modernes, la gestion de la production remplie diverses fonctions, à savoir :
 Conception et développement du processus de production ;
 Planification et contrôle de la production ;
 Mise en œuvre du plan et des activités connexes pour produire le résultat souhaité ;
 Administration et coordination des activités des différentes composantes et
départements chargés de produire les biens et services nécessaires.

I.3/ Les étapes du cycle de production

La gestion de production ayant pour but d’organiser et de fluidifier l’ensemble des étapes
de production industrielles, les étapes du cycle de production sont au nombre de trois, à savoir :

2
  L’ordonnancement : génération et répartition des ordres de fabrications entre les
machines, planification des produits ;
 La production : conduire des machines, management des opérateurs et gestion des
stocks de matières premières ;
 Les contrôles et enregistrements : contrôle qualité, enregistrement des mouvements
de stocks, enregistrement des temps. [2]

II. Organisation des services de production

L’organisation des services de gestion de production est définie comme suite :

Les principaux services de gestion de

production

Les principaux services Les principaux services

opérationnels fonctionnels

Le service de fabrication Le bureau des études

Le service d’expédition Le bureau des méthodes

Le service manutention Le bureau

d’ordonnancement

Le service outillage Le bureau de contrôle de

la production

Le service d’entretien
3
 a.1) Les principaux services opérationnels de la gestion de production
Le service de fabrication : son rôle est de prendre en charge la fabrication proprement
dites des produits finaux de l’entreprise. Cela implique de gérer les quantités, la qualité
et de respecter les délais de fabrication prévus ;
Le service d’expédition : il prend en charge la préparation des commandes et la livraison
aux clients finaux. Il assure donc la gestion des stocks ;
Le service manutention : il consiste à prendre en charge l’organisation de la circulation
des flux physiques au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers
concernes par le processus de production ;
Le service d’outillage : il est chargé de la gestion des stocks d’outils (et de machines,
de matières premières, etc.) indispensables à la réalisation de la production ;
Le service d’entretien : il est chargé de maintenir l’outil de production en bon état de
marche, soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant une maintenance
permanente de l’outil. [3]
b.1) Les principaux services fonctionnels de la gestion de production
Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits réalises par l’entreprise. Il
en donne une description technique complète qui permet de mettre en place le processus
de production, notamment au niveau des matières premières, des composants, etc. ;
Le bureau des méthodes : il définit les méthodes de production utilisées pour réaliser le
produit proposé par le bureau des études dans le but de produire en respectant le
triptyque qualité, coût, délais. Ce service décrit ainsi l’organisation de la production
dans le temps et dans l’espace ;
Le bureau d’ordonnancement : il assure le lancement proprement dit de la phase de
production en cherchant à minimiser le délai global de production ;
Le service de contrôle de la production : il s’assure de la mission de la production, en
termes de qualité, de cout, et de délai. [3]

III. Les outils de gestion de production

III.1/ Système MRP (Material Requirements Planning)
A) Définition et historique
La planification des ressources de production constitue un défi logistique complexe
pour toute installation. Quelle est la quantité de matières premières dont j'ai besoin, quand en
ai-je besoin ou quel nombre d'unités doivent être produites, sont certaines des questions

4
auxquelles les fabricants répondent, depuis des décennies, au moyen du système
MRP (Material Requirements Planning).
Le système MRP (Material Requirements Planning) est un système de planification,
d'ordonnancement et de contrôle des stocks de production utilisé pour gérer les processus
de fabrication qui a fait son apparition dans les années 1970 et a connu une croissance
fulgurante. On estime que déjà 700 entreprises utilisaient le système MRP pour optimiser leurs
processus de production ; Ce chiffre a augmenté de 174 % par an, jusqu'à arriver à
8.000 entreprises en 1981, en six ans seulement. Aujourd'hui, le système MRP est considéré
comme l'origine des programmes informatiques actuels visant à améliorer les processus
industriels. [4]
On distingue schématiquement trois phases dans le MRP :
 MRP0, mise au point en 1964/65 : ce n'est qu'une méthode de calcul des besoins
matières ;
 MRP1, mise au point en 1971 ;
 MRP2 : en plus du calcul des besoins nets en matières premières et composants,
MRP2 effectue une planification des lancements en tenant compte des capacités des
ressources par période ; mise au point en 1979.

B) Fonction d’un système MRP et ses avantages

Au sein d'un processus de production, le management des ressources de production a
pour fonction de calculer la quantité de matière première nécessaire, les composants requis et
la quantité de produit fini qui sera fabriquée.
Le management des ressources de production offre les avantages suivants :
 L'entière disponibilité de la matière première pour la production ;
 Le respect des délais de livraison ;
 Le maintien d'un faible niveau de stock, aussi bien de matière première que de produit
fini ;
 La planification des activités de fabrication, des bons de livraisons et des ordres
d'achats ;
 La réduction des coûts. [5]

5
 C) Structure d’un système MRP (Materiel Requirements
Planning)

Figure III-1 : Strucuture d’un système MRP

Dans la logique du système de gestion de production, il y a des questions préalables auxquelles
il faut à tout instant apporter une réponse :
• Que produire ?
• Quand produire ?
• Quelle quantité produire ?
La méthode MRP rend cohérente les réponses à ces questions, et assure leur enchaînement
logique en en mesurant les conséquences sur le court terme.
Il y a quatre étapes qui interviennent dans une logique MRP :
• Le Plan Industriel Et Commercial (PIC) ;
• Le Plan Directeur De Production (PDP) ;

6
 • Le Calcul De Besoins ;
• Le jalonnement des approvisionnements et la gestion des ressources de production. [6]

c.1) Plan Stratégique de Production (PSP)

L'établissement d'un Plan Stratégique de Production (PSP) a pour objectif de prévoir la
production à long terme d'un produit.
Le Plan Stratégique de Production (PSP) définit les objectifs généraux de l’entreprise
en termes de parts de marché, de choix de produits, de site de production ou d’organisation
générale. Il est basé sur des études de marché à long terme et intègre l’évolution des
technologies. Il prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing,
financières et de la production. Il est revu couramment tous les six mois ou tous les ans, sur un
horizon de 2 à 5 ans. [7]
Pour établir le PSP, on se base sur les ventes passées, et sur les estimations des vendeurs.
c.2) Plan Industriel et Commercial (PIC)
1. Définition et objectif
Situé juste en dessous du Plan Stratégique de Production (PSP), le Plan Industriel et
Commercial est l’élément de base de la planification. Il est établi conjointement par la direction
générale, la direction de la production et la direction commerciale à partir du carnet de
commandes et des prévisions commerciales. L’entreprise doit essayer d’adapter son niveau de
stocks et de main d’œuvre pour satisfaire la demande en termes de quantité.
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) a pour objet un cadrage global par famille de
produits : il permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels, notamment une
inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux.
La maîtrise du Plan Industriel de Production (PIC) impose un nombre limité de familles de
produits (entre 5 et 20 selon la taille de l’entreprise). Le caractère global se retrouve dans la
taille des périodes utilisées : le mois et même le trimestre ; l’horizon sera de 18 mois à 2 ans
selon les délais de production et les délais d’acquisition des équipements. [7]
2. Etablissement du Plan Industriel et Commercial (PIC)
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) est un contrat global entre le service production et
le service commercial. Il repose sur l’établissement de prévisions de vente par le service
commercial et l’établissement de prévisions de production, par le service production.
La logique conduit à définir le stock disponible à chaque fin de période, afin de déterminer
ce qu’il faut produire à la période suivante.

7
 L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs intérêts contradictoires : le souhait du
service commercial de disposer d’un stock suffisamment important pour assurer un bon service
client, l’objectif économique de l’entreprise cherchant à minimiser l’immobilisation financière,
et, enfin, les possibilités de production qui ne permettent pas toujours de suivre les variations
de la demande et obligent à lisser la charge ; c'est-à-dire un déplacement dans le temps de
ressources afin de limiter les retards de délai, ou les recours à l'embauche d'intérimaires.
Le calcul de charges : Pour établir le Plan Industriel et Commercial (PIC), il faut disposer
des données qui relatent la situation passée et celle prévue pour futur des ventes, de la
production et des stocks. [7]
Les charges globales doivent être évaluées, pour l’ensemble des familles de produits et pour
chaque ressource (atelier, machine, personnel…) et comparées aux capacités. L’horizon
suffisamment lointain doit permettre de déclencher des activités correctives : heures
supplémentaires, embauche de personnel, achat de machine…, en cas de surchauffe ou au
contraire réduction des heures supplémentaires, arrêt de contrats de travail temporaire, chômage
technique.
c.3) Plan Directeur de Production (PDP)
1. Définition et objectif
Le Plan Directeur de Production (PDP) a pour objectif de planifier les besoins en produits
afin de satisfaire la demande finale. C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier
des quantités à produire pour chaque produit fini.
2. Etablissement du Plan Directeur de Production (PDP)
Pour pouvoir établir les prévisions de production et les prévisions d'achat, il faut prévoir les
productions à court et moyen terme (1 semaine à 6 mois). En effet :
• Certaines matières premières ont un long délai d'approvisionnement (aciers rares,
plusieurs mois) ;
• Certaines lignes de production présentent un fort taux de charge et il faut envisager
l'utilisation de sous-traitante, à la main d'œuvre temporaire, ou l'investissement en
moyens de production.
Pour cela, il faut mettre en place le Plan Directeur de Production (PDP), qui est un
échéancier des produits finis à fabriquer déduit du Plan Industriel et Commercial (PIC) dont les
bases d’établissement sont :
 De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, ce qui induit le calcul des
besoins nets, dont nous parlerons au paragraphe suivant ;

8
  De concrétiser le Plan Industriel et Commercial (PIC) en traduisant en produits finis
réels chaque famille de produits du Plan Industriel et Commercial (PIC) ;
 De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions ;
 De déterminer le disponible à vendre ;
 De mesurer l’évolution du stock de produits finis. [7]
Le Plan Directeur de Production (PDP) recourt à un échéancier dont la période est
généralement la semaine, ou même le jour. Son horizon total couvre au moins le cumul de tous
les délais d’approvisionnement, de fabrication et d’assemblage de tous les composants et du
produit fini ; il peut varier de trois mois à un an selon les types de produits. Il est revu
couramment chaque semaine.
Le plan directeur de production ainsi établi est ensuite validé pour se transformer en plan
de production de produits et constitué un point de départ pour le calcul des besoins en
composants.
Remarque : il faut que les prévisions de production ne dépassent pas les capacités de
production de l'entreprise.
c.4) Plan de charge
1. Objectif
Un plan de charge également appelé planning MRP ou Calcul des besoins nets est alors
réalisé. L'objectif du Plan de Charge est de déterminer :
• Les composants à monter, à fabriquer et à acheter ;
• Les quantités correspondantes ;
• Les dates de mise à disposition du produit ;
• Les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres d'Achat (OA) en indiquant les dates de
lancement et de fabrication au plus tard.
2. Principe
Pour chaque composant, il faut déterminer :
 Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit ;
 Les Besoins Bruts (BB) en composants ;
 Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD) ;
 Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les Besoins Brutes (BB) moins les Besoins Nets
(BN). [7]
Le Plan Directeur de Production (PDP) définit l’échéancier des besoins en produits finis
(quantités et dates de besoin). En utilisant :

9
  Les nomenclatures donnant les composants de chaque article ;
 Les délais d’obtention des articles ;
 Les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles qui vont être
disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours) ;
 Les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de sécurité, taux de
rebut).
Le calcul des besoins nets fournit :
 Des ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon de planification
retenu ;
 Des messages proposant au gestionnaire les actions à mener : lancer, avancer, retarder
un ordre de fabrication ou de commande.
Si la charge dépasse temporairement la capacité, on effectue alors un lissage. La recherche de
l'optimum consiste alors à utiliser les ressources au maximum de leur capacité sans jamais la
dépasser.
D) Défauts des systèmes MRP (Materiel Requirements Planning)
Généralement, le calcul de la quantité à mettre en production est toujours supérieur à la
demande car il doit prendre en compte la taille des lots, les taux de rebus, le
réapprovisionnement du stock de sécurité, etc.
Ce calcul s’effectue en deux étapes :
 Calcul des besoins bruts à partir de la demande ;
 Calcul des besoins nets à partir des besoins bruts et des paramètres précédents.
Ces hypothèses (connaissance de la demande, intérêt de regroupement des besoins) sont de
moins en moins vraies et La stratégie du MRP2 consistant à regrouper les besoins à partir de
données prévisionnelles rend très problématique sa réactivité aux aléas, que ceux-ci soient
externes ou internes. [8]
Sa boucle interne à capacité finie voire illimitée, imposant une allocation de marge basée
sur des attentes moyennes ne favorise ni une réduction du temps de cycle, ni la mise en œuvre
des principes du « juste à temps ».
Le principal défaut de cette méthode de planification qu’est le MRP, est la non prise en
considération des capacités de production pour établir les ordres de fabrication. Ainsi, rien
n’assure que, pour une période donnée, tous les OFs (Ordres de Fabrication) planifiés pourront
être traités par l’atelier de production.

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 Le MRP (Materiel Requirements Planning) suppose implicitement que le plan directeur de
production a été dimensionné correctement par rapport aux capacités de production.
Cependant, un Plan Directeur de Production (PDP) peut avoir été exagéré, ou à l’inverse,
les besoins en ressources n’ont pas été anticipés. Dans ce cas, les conséquences sont multiples :
 Retards de livraison ;
 Pénalités financières ;
 Augmentation des files d’attentes à cause des ressources goulets surchargées ;
 Augmentation des niveaux de stock.
Afin de remédier aux inconvénients du MRP, il faudra :
- A long terme : la programmation pour construire un Programme
Directeur de Production (PDP) réaliste.
- A moyen terme : l'ordonnancement pour assurer l'expression des besoins et l'adéquation
avec les moyens.
- A court terme : le lancement pour garantir le respect des délais.

III.2/ Illustration à travers un exemple du calcul des Besoins

A) Présentation du support d’étude
Le support d'étude est une valise dont la nomenclature arborescente est présentée ci-dessous :
Niveau 0 : ensemble
Niveau 1 : sous-ensembles
Niveau 2 : pièces

Figure III-2 : Support d'étude

11
 B) Plan Directeur de Production (PDP)
Les quantités sont exigibles en début de semaine. [9]

Tableau III-1 : Plan directeur de production

N° de semaine de l'année 1992 1 2 3 4

Ventes prévues = Besoins Bruts (B.B) 1000 500 1500 2000

C) Délais et quantités économiques

Tableau III-2 : Délais et quantités économiques

A B C D E F G
Article acheté  
Délai 1 sem. 1 sem.
d'approvisionnement
Quantité minimum (Qmini) 1500 1200
Article fabriqué  
Délai de fabrication 1 sem. 2 sem.
Quantité économique 1000 1000
(Qéco)
Article monté   
Délai de montage 1 sem. 1 sem. 1 sem.
Quantité économique 1000 1000 1000
(Qéco)

D) Inventaire des stocks disponibles

Le tableau ci-dessous représente les stocks disponibles en fin de semaine 52 de l’année
1991.
Tableau III-3 : Inventaires des stocks disponibles

A B C D E F G

Stocks Disponibles (S.D.) 1500 1500 1500 1000 100 500 400

Stocks de Sécurité (S.S.) - - - 200 100 400 200

Réceptions attendues - - - - - - -

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 E) Calcul des besoins au niveau 0
Le calcul des besoins au niveau 0 permet de gérer la production de l'ensemble A. Les
besoins bruts sont donc ceux fournis par le Plan Directeur de Production (P.D.P).
 S.D (Stock Disponible) : correspond au Stock Disponible en fin de semaine : SDn =
SDn-1 + OPFn – BBn = PSn + OPFn
 P.S (Position de Stock) : correspond à l'état du stock ; si rien n'est reçu en début de
semaine donc : PSn = SDn-1 – BBn
 B.N (Besoin Net) : correspond à un besoin net d'ensembles, deux cas peuvent se
présenter :
 Si PS < 0 il est nécessaire de produire, on a alors un besoin net BN = - PS
 Si PS ≥ 0 il est inutile de produire, on a donc pas de besoin net BN =0
 O.P.F (Ordre Prévisionnel Fin) : correspond à la réception du montage d'un certain
nombre d'ensembles pour pourvoir au besoin net :
 Si BN > 0 alors OPF = BN
 Sinon OPF = 0
 O.P.D (Ordre Prévisionnel Début) : correspond au lancement du montage des pièces et
est donc lié à OPF : OPDn-T = OPFn avec T étant le délai pour monter les ensembles
(1 semaine). [9]
Tableau III-4 : Calcul des besoins niveau 0

Semaines 52 1 2 3 4

Besoins Bruts (B.B) 1000 500 1500 2000

Stock Disponible (S.D) 1500 5 500 0 500 500

Position de Stock (P.S) 1 500 0 -1500 -1500

Besoins nets (B.N) 2 0 0 1500 1500

Ordre prévisionnel fin (O.P.F) 3 0 0 2000 2000

Ordre prévisionnel début (O.P.D) 4 0 0 2000 2000

Sem. 1 : PS1 = 1500–1000 = 500 ║ BN1 = 0 ║ OPF1 = OPD52 = 0 ║ SD1 = 500+0 = 500
Sem. 2 : PS2 = 500–500 = 0 ║ BN2 = 0 ║ OPF2 = OPD1 = 0 ║ SD2 = 0+0 = 0
Sem. 3 : PS3 = 0–1500 = -1500 ║ BN3 = 1500 ║ OPF3 = OPD2 = 2000 ║ SD3 = 2000-1500 =
500
13
 Remarque : les Ordres Prévisionnels (OP) doivent être des multiples de la quantité
économique donc de 1000 ensembles.
F) Calcul des besoins au niveau 1
Le calcul des besoins au niveau 1 permet de gérer la production des sous-ensembles B
et C. L'étude au niveau 0 nous a permis de définir les ordres de fabrication prévisionnels pour
les ensembles. [9]
Sachant qu'un ensemble est constitué d'un sous-ensemble B et d'un sous-ensemble
C, les besoins bruts en sous-ensembles correspondent donc aux O.P.D. déterminés au
niveau 0.
Le principe du calcul reste le même, ce qui nous donne les prévisions suivantes :

Tableau III-5 : Calcul des besoins niveau 1 (sous ensemble B)

Sous ensemble B Sem. 52 1 2 3 4

Besoins Bruts (B.B.) 0 0 2000 2000
Stock Disponible (S.D.) 1500 1500 500 500
Position de Stock (P.S.) 1500 -500 -1500
Besoins nets (B.N.) 0 500 1500
Ordre prévisionnel fin (O.P.F.) 0 1000 2000
Ordre prévisionnel début (O.P.D.) 0 1000 2000

Tableau III-6 : Calcul des besoins niveau 1 (sous ensemble C)

Sous ensemble C Sem. 52 1 2 3 4

Besoins Bruts (B.B.) 0 0 2000 2000
Stock Disponible (S.D.) 1500 1500 500 500
Position de Stock (P.S.) 1500 -500 -1500
Besoins nets (B.N.) 0 500 1500
Ordre prévisionnel fin (O.P.F.) 0 1000 2000
Ordre prévisionnel début (O.P.D.) 0 1000 2000

G) Calcul des besoins au niveau 2

Le calcul des besoins au niveau 2 permet de gérer la production des pièces E et F et
l’approvisionnement en pièces D et G. L’étude au niveau 1 nous a permis de définir les ordres
de fabrication prévisionnels pour les sous-ensembles B et C.

14
 D'après la nomenclature arborescente, on peut déduire du calcul des besoins
au niveau 1 les besoins bruts au niveau 2 :
 B.B (D) = 2 × OPD (B)
 B.B (E) = 1 × OPD (B)
 B.B (F) = 1 × OPD (B) + 1 × OPD (C)
 B.B (G) = 2 × OPD (C)
A ce niveau, l'entreprise a décidé de maintenir des stocks de sécurité pour pouvoir palier à
des imprévus. Pour ne pas risquer de passer sous le stock de sécurité il faut vérifier à chaque
calcul d'O.P que OPFn ≥ BNn + SS. [9]

Tableau III-7 : Calcul des besoins niveau 2

D Sem. 51 52 1 2 4
(B.B.) 0 2000 4000
(S.D.) 1000 500 200
(P.S.) -1000 -3500
(B.N.) 1000 3500
(O.P.F.) 1500 3700
(O.P.D.) 1500 3700
E Sem. 52 1 2 4
(B.B.) 0 1000 2000
(S.D.) 100 100 100
(P.S.) -900 -1900
(B.N.) 900 1900
(O.P.F.) 1000 2000
(O.P.D.) 1000 2000
F Sem. 52 1 2 4
(B.B.) 0 2000 4000
(S.D.) 500 500 500
(P.S.) -1500 -3500
(B.N.) 1500 3500
(O.P.F.) 2000 4000
(O.P.D.) 2000 4000
G Sem. 52 1 2 4
(B.B.) 0 2000 4000
(S.D.) 400 800 400
(P.S.) -1600 -3200
(B.N.) 1600 3200
(O.P.F.) 2400 3600
(O.P.D.) 2400 3600

15
 IV. Organisation du mode de production
IV.1/ Définition du mode de production
Le mode de production désigne la façon dont les différents facteurs de production
(ressources, matérielles ou non, utilisées dans le processus de production) sont organisés et
traités pour réaliser un produit ou un service. Le choix du mode de production par une
entreprise est l’un des fondements de sa stratégie.
Parmi les critères de choix du mode de production, on peut signaler :
 Les quantités devant être produites. Plus le volume de la production est important,
plus le mode de production sera standardisé et reposera sur une structure de
production formelle et rigide ;
 La nature du processus de production (continu ou discontinu, dans un lieu unique
ou reparti géographiquement…) ;
 Le type de gestion de la production (pilotage par la demande ou par anticipation,
c’est à dire avec constitution de stocks de produits finis) ;
 L’implantation de l’outillage (ateliers spéciales ou ateliers autonomes). [10]

IV.2/ Typologies des systèmes de production

A) La classification en fonction des quantités et la répétitivité
1. La production unitaire
La production unitaire est le plus souvent le fait d’entreprises qui travaillent à la commande.
Elle concerne la fabrication de produits qui
répondent à une demande précise de la
clientèle (outillages complexes, bien
d’équipement qui doivent être adaptés aux
besoins spécifiques d’une entreprise et qui
sont fabriqués en respectant un cahier des
charges ; produits incorporant des
technologies de pointe ; prototypes,
maquettes ; produits coûteux). La fabrication
à la commande présente des avantages au Figure IV-1 : exemple production par unité

niveau des stocks car elle ne s’approvisionne qu’en fonction des commandes de ses clients. Ce
mode nécessite, en revanche, des délais de production et de livraison très longs. [11]
Ce mode de production a pour avantages :

16
  La satisfaction parfaite du client ;
 L’absence des stocks ;
 La certitude de vendre le produit fabriqué ;
 L’enrichissement des taches pour les salariés.
2. La production en série
Elle permet la rentabilisation d’équipements coûteux et l’application de la division du
travail. Le travail à la chaîne se rencontre souvent pour ce mode de production. Les articles
produits en série sont des articles
identiques standardisés et non des produits
originaux comme dans le cas de la
fabrication unitaire. La demande est
anticipée, l’entreprise fabrique pour le
marché et non pour un client déterminé.
Pour chacune de ces quantités le
lancement peut être répétitif ou non. Nous
pouvons avoir comme exemple les Figure IV-2 : exemple production en série
composants industriels, les stylos à bille…
La production en série permet notamment aux entreprises de réaliser certaines
économies qui affectent le prix de revient c’est à dire le coût de production. Or l’entreprise veut
maximiser son profit et subir des coûts les moindre possible. [11]
 Des économies de coûts : un prix de revient plus bas ;
 Des économies d’échelle : les rendements d’échelles constants ;
 Des bénéfices.
La loi des rendement décroissants supposant une innovation technologique permanente
constitue un problème pour ce mode de production.
B) La classification selon le processus de production
1. La production en continu
La production en continu est réalisée sans interruption (de temps et de lieu). Généralement,
les machines sont spécifiques au produit ou à la famille de produits à fabriquer. La production
en continu se caractérise par la fabrication de produits peu différenciés, par la nécessité de
coordonner les rythmes d’utilisation des différentes machines et d’assurer leur entretien pour
éviter les goulots d’étranglement. Les industries lourdes telle que la sidérurgie, les raffineries
pétrochimiques, les centrales thermiques, les cimenteries… utilisent ce type de production.

17
 Les principaux avantages de ce mode de production sont :
 Reduction des encours (biens ou des services en cours de formation et résultant d'un
processus de production) ;
 Reduction du lead time (temps qui s’écoule entre le début et la fin d’un processus)
qui augmentera mécaniquement les chances de livraison à temps de l’entreprise ;
 Reduction des coûts de transport ;
 Favorise la flexibilité de l’outil de production et des équipements. [11]
Avant de mettre en œuvre la production en continu, il faut réaliser (ou voir un plan pour) la
stabilité du processus, parce que tout arrêt d’une des machines entraine celle de tout le
processus.
2. La production en discontinu
La production est fractionnée dans le temps et dans l’espace. Les postes de travail ne sont
plus en ligne mais éparpillés pour répondre à une multitude de processus.
Ce système permet de traiter une plus grande variété de produits nécessitant des processus
de montage différents. La plupart des produits y sont fabriqués en quantités relativement petites
(lots), sur des machines regroupées par nature et où les opérateurs sont spécialisés. Les stocks
de matières premières et d’en-cours y sont élevés. La production en discontinu pose le problème
de la charge des différents postes et de leur équilibrage. Exemple : un grand restaurant, une
PME (Petite et Moyenne Entreprise) de meubles, le prêt-à-porter…

IV.3/ Les différents modes de gestion de production

Il existe deux grands modèles de gestion de la production à savoir, le mode de production
sur stock, où les flux sont poussés de l’amont vers l’aval, et le mode de production sur
commande, où les flux sont tirés de l’aval vers l’amont. [11]
1. La production sur stock
Le système de production est géré à partir des prévisions de la demande, pour constituer des
stocks de produit fini qu’il faudra ensuite vendre.
On parlera alors de pilotage par l’amont puisque c’est la direction qui décide des quantités à
produire. Le déclenchement de l’ordre de fabrication va entraîner d’autres qui vont se succéder
au fur et à mesure de l’élaboration du produit jusqu’à son stockage puis sa vente. On dira que
la gestion se fait à flux poussés.
Ce type d’organisation est souvent utilisé soit pour des biens dont le délai de fabrication
est supérieur au délai de livraison (logique : si on doit attendre 3 jours pour être livré et que l’on
sait produire en deux, il vaut mieux stocker pour répondre plus rapidement à la demande …),

18
 soit pour diminuer le coût de production des biens (10000 exemplaires d’un livre en une seule
fois).
Ce mode de gestion permet donc de tout déterminer à l’avance et de ne jamais être en
rupture de stock, ni dans la vente, ni dans la fabrication. Par contre le coût de ces stocks est très
élevé et le nombre d’invendus dépend uniquement de la qualité de la prévision.
2. La production sur commande
Ici, c’est le client qui décide et on doit attendre une commande ferme pour fabriquer. Le
déclenchement de la production se faisant par le client final, on parlera de pilotage pas l’aval.
Les ordres de fabrication remontent le long du processus de fabrication, déclenchant si
nécessaire une commande et une livraison de biens nécessaire à la future fabrication : la
production se fait donc à flux tirés. Il n’y a pas de stocks, c’est pourquoi on parle de gestion de
production en Juste A Temps (JAT : procédure qui a pour but de diminuer les stocks en ne
passant la commande au fournisseur qu’au moment où les matières ou les produits vont être
utilisés ou à flux tendus.). [11]
L’intérêt réside dans l’absence de stock et l’assurance de tout vendre (puisque tout est déjà
commandé, voir déjà partiellement payé). Il instaure également une relation particulière avec
le client. Par contre, il dépend totalement de la fiabilité des livraisons et demande une forte
flexibilité technique et organisationnelle.
3. La production flexible ou production mixte
Entre les deux extrêmes précédents, il existe des solutions intermédiaires qui associent une
production sur stocks (fabrication de modules standards) et une production sur commande
(assemblage et personnalisation) : c’est le cas des entreprises automobiles.
Le tableau ci-dessous illustre quelques exemples selon le mode de gestion du processus de
production :

Production plutôt sur stocks Production plutôt à la commande

Raffineries, laiteries, acier,
Processus continu
boissons, …
Industrie du loisir (ski, …),
Processus discontinu
vêtements de prêt à porter, …
Fabrication unitaire Lotissements, lithographies, …
Ligne d’assemblage automobiles,
fabrique de cuisines équipées, …
Sous-traitance, équipements industriels
et biens de production, vêtements sur
mesure, …
Evènementiel (JO, séminaires, …),
bateaux, satellites, …

19
 V. Implantation des moyens de production
V.1/ Définition et objectifs
L'implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction
de la tâche qu'elles exécutent (tournage, fraisage…). Il est particulièrement important de
résoudre les problèmes d'implantation lors de la création d'une usine, d'un chantier, d'un bureau.
L'étude d'implantation est la recherche de la meilleure place du matériel et des équipements,
dans un cadre disponible ou à ériger, de façon à faciliter la réalisation de toutes les opérations
nécessaires à la production. [12]
Les objectifs à atteindre sont, principalement, les suivants :
 Organiser la production dans le minimum d'espace, car la surface, surtout la surface
couverte, coûte cher, et de plus, une implantation étalée, en apparence plus commode,
entraîne des frais de manutention plus considérables.
 Réduire et faciliter (sans rebroussements ou étranglements) les circuits de personnel,
d'engins de transport, de matières, d'outillage, de produits et de déchets.
Le problème d'évacuation des déchets est très souvent sous-estimé ; dans certaines
activités il s'avère difficile.
Exemple : la tournure métallique encombrante et agressive ; les copeaux et sciure de
bois qui obscurcissent les aires de travail, les papiers et emballages surabondants ; les
eaux usées ; et les pires de tous, les déchets radioactifs dont l'industrie atomique a bien
du mal à se débarrasser.
 Faciliter les opérations de réglage et d'entretien des machines et des canalisations.
Exemple : on voit trop souvent la démolition de murs pour pouvoir sortir des organes
de machines importantes.
 Réduire les stocks et les attentes en ménageant un acheminement des produits
équilibrant les tâches parcellaires des divers postes de travail ;
 Disposer les postes de travail et les installations communes de façon à assurer au
personnel de bonnes conditions de travail et de confort, tant du point de vue
physiologique (ergonomie) que psychologique (ambiance).
Ainsi donc, l’implantation influence les paramètres suivants :
 La circulation, des matières ou produits ;
 La circulation des personnes ;
 Les économies du personnel ;

20
  La qualité du travail ;
 La facilite de commandement et de contrôle ;
 Les coûts de construction et d’installation ;
 La facilite d’entretien ;
 Les extensions possibles.

V.2/ Les différents types d’implantation

Le type de fabrication impose le type d'implantation. Si le produit ne circule pas (chantiers
navals, aéronautique, équipements lourds), c'est la main d'œuvre qui se déplace ainsi que les
composants ou matériaux nécessaires.
Il existe entre autres plusieurs types d’implantation notamment :
Implantation en sections homogènes ;
Implantation en ligne de fabrication ;
Implantation en cellules de production (unités autonomes de production). [13]
A) Implantation en sections homogènes
Cette implantation convient à un processus de production discontinu. Bien qu'elle soit
coûteuse en termes d'en-cours du fait de la complexité de la circulation, elle reste néanmoins
très flexible. Dans ce type d'implantation la manutention est assurée par des transpalettes,
chariots élévateurs...
Les produits circulent d'une section à l'autre en fonction de leur gamme de fabrication, la
disposition des machines n'étant pas prévue pour la gamme de chaque produit, les temps de
circulation peuvent être importants comme l’indique la figure ci-dessous :

Figure V-1 : exemple implantation homogène

21
 1. Les principaux avantages
Cette implantation possède deux principaux avantages à savoir, :
 Regroupement des métiers : le personnel travaillant dans un secteur et un professionnel de
ce type de machine. Il peut facilement passer d’une machine à l’autre ;
 Flexibilité : l’implantation est indépendante des gammes de fabrication, il est donc possible
de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de l’atelier sans perturber
davantage le flux. [13]
2. Les principaux inconvénients
Ce type d’implantation provient du modèle taylorien. En règle générale, ce type
d’implantation a pour effet d’augmenter les trajets des matières et des produits.
On cherche à les optimiser en utilisant la fabrication par lots. Ce type de fabrication entraîne
des délais de production et des niveaux de stock élevés. Donc, il faut fluidifier le trafic des
pièces dans l’atelier et cela consiste à :
 Enchaîner les opérations ;
 Supprimer les stocks intermédiaires ;
 Réduire au strict minimum les opérations de manutention ;
 Simplifier le flux des pièces ;
 Faciliter le suivi de production.
Pour cela, les grandes orientations que l’on doit prendre sont les suivantes :
 La séparation des usines ;
 La séparation géographique des fabrications de produits différents ;
 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition ;
 La multiplication des machines.

B) Implantation en ligne de fabrication

Cette implantation convient bien pour un processus de production continu. Les
machines ou ressources sont implantées en ligne en fonction de la gamme de fabrication du
produit ou de la famille de produits. Dans une ligne de fabrication, les produits (matières)
suivent les postes dans l'ordre sans possibilité de rebroussement. [13]
Certains produits peuvent ne pas utiliser tous les postes de travail mais il n'est pas
possible de modifier le sens de circulation d'un produit. Comme l’indique la figure ci-
dessous, le produit C, par exemple, n'utilise pas le poste de travail F1 mais respecte l'ordre
de la ligne de production.

22
 Figure V-2 : Exemple implantation en ligne de fabrication
1. Les principaux avantages
Ses principaux avantages sont :
 Pas de point de rebroussement ;
 Flux faciles à identifier.
2. Les principaux inconvénients
Cependant, l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de produits, la
flexibilité de ce type d’implantation est extrêmement limitée.
C) Implantation en cellules de production
Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés
pour réaliser entièrement un ensemble de pièces. On appelle également ces cellules des îlots de
production. C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle. Ce type
d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le cas des
processus discontinus. [13]
Les flux de produits (matières) peuvent utiliser les postes de travail de l'îlot dans un
ordre différent suivant leur gamme de fabrication alors que dans une ligne de fabrication l'ordre
est impératif comme l’indique la figure ci-dessous :

23
 Figure V-3 : Exemple implantation en cellules de production
Ce type d’implantation offre un minimum de stocks et de délais, néanmoins, du fait
qu’elle regroupe l’implantation homogène et l’implantation en ligne de fabrication, elle ne
possède donc pas des inconvénients importants.

24
 Conclusion
Au terme de notre thème qui s’intitule les outils de gestion de production, qui s’est articulé
autour de l’étude de la gestion de production ayant pour principal but l’optimisation et le
développement de la production dans certaines entreprises. L'étude portant sur la gestion de
production a fait ressortir un grand nombre de configurations possibles au niveau des produits,
des processus, des modes de pilotage des flux, des systèmes de transfert et des implantations.
Il était important dans cette partie de montrer l'étendue et la variété des environnements de
production pour mettre plus en évidence les configurations qui seront étudiées en détail et qui
correspondent aux travaux de recherche.

25
 Références bibliographiques
[B1] : Article du 19 novembre 2019 écrit par Chistophe ADAM sur la gestion de production.
https://www.sage.com/fr-fr/blog/gestion-de-production-organiser-lexcellence-
industrielle/#:~:text=La%20gestion%20de%20production%20supervise,%2Dtrait%C3%A9es
%20par%20l'entreprise.
[B2] : Article du 31 octobre 2017 écrit par Pascal COMBEMALE sur la gestion de production.
http://www.profession-comptable-2020.fr/2017/10/31/role-de-gestion-de-production/
[B3] : Article du 05 août 2013 sur l’organisation des services de production.
http://gestion-production.univ-
lyon1.fr/webapp/website/website.html?id=3301179&pageId=220662
[B4] : Article du 30 février 2007 écrit par Anne MULVENNA sur le système MRP.
https://www.geniuserp.com/fr-blog/quelle-est-la-difference-entre-un-mrp-et-un-erp
[B5] : Article du 15 janvier 2009 sur les fonctions des systèmes MRP.
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Methode-mrp.htm
[B6] : Article du 30 octobre 2018 écrit par Khaoula Elbedoui-Maktouf sur la structure d’un
système MRP.
https://www.researchgate.net/figure/Structure-dun-systeme-MRP_fig3_38320590
[B7] : Article du 11 septembre 2001 écrit par Khaoula Elbedoui-Maktouf sur les composants
de la structure d’un système MRP.
https://www.silog.fr/blog/4-etapes-pour-reussir-sa-planification-
industrielle#:~:text=Le%20PIC%20permet%20de%20g%C3%A9rer,moyens%20humains%2
C%20%C3%A9quipements%20et%20financiers.
[B8] : Article du 15 novembre 2015 sur les défauts d’un système MRP.
https://www.ladissertation.com/Divers/Divers/Management-Des-Ressources-De-Production-
136957.html
[B9] : Article publié le 09 mai 2014 sur l’étude du calcul des besoins.
https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/532741d2de6f8.pdf
[B10] : Article du 21 février 2016 sur l’organisation du mode de production écrit par Pierre
BARANGER.
https://stmgparisotmdo.wordpress.com/2015/05/01/quelles-les-differents-mode-production/
[B11] : Article du 15 avril 2001 sur les typologies de système.
https://www.etudier.com/dissertations/La-Typologie-Des-Syst%C3%A8mes-De-
Production/161686.html

26
[B12] : Article du 31 décembre 2015 écrit par Guy HUGUEL sur l’implantation des moyens
de production.
http://istaofpptcours.blogspot.com/2016/03/chapitre-1-limplantation-des-moyens-de.html
[B13] : Article du 14 juillet 2009 sur les différents types d’implantation.
https://www.rocdacier.com/implantation-machines-
latelier/#:~:text=4)%20Diff%C3%A9rents%20types%20d'implantation%20%3A,-
Il%20faut%20consid%C3%A9rer&text=%E2%80%93%20Implantation%20en%20ligne%20
%3A%20postes%20de,les%20mati%C3%A8res%20convergent%20vers%20lui.

27