MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE DE SOUSSE

Institut supérieur du transport et de la logistique de Sousse

Projet de fin d’études

Présenté pour obtenir le diplôme de licence appliquée en

Génie logistique

Spécialité :
Logistique industrielle

Réorganisation de l’atelier pour une élimination des gaspillages et

mise à niveau d’un plan de production chez LEONI

Réalisé par :

Houimel Firas
Encadré par :

Mme. Wafa Bouida Mr. Ridha brahmi

Encadrant académique encadrant professionnel

Année Universitaire: 2019/2020

 MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE DE SOUSSE

Institut supérieur du transport et de la logistique de Sousse

Projet de fin d’études

Présenté pour obtenir le diplôme de licence appliquée en

Génie logistique

Spécialité :
Logistique industrielle

Réorganisation de l’atelier pour une élimination des gaspillages et

mise à niveau d’un plan de production chez LEONI

Réalisé par :

Houimel Firas
Encadré par :

Mme. Wafa Bouida Mr. Ridha brahmi

Encadrant académique encadrant professionnel

Année Universitaire: 2019/2020

 Dédicaces
Nous commençons par rendre grâce à dieu et sa volonté pour la patience, le courage et la
compétence qu’il nous a donnés pour réaliser ce travail.
Avec amour je dédie ce travail :
A mon père, la prunelle de mes yeux
A qui, tout mon respect et mon dévouement ne sauraient jamais exprimer mes sincères
émotions.
A qui aucune dédicace ne serait point aussi éloquente pour exprimer ce qu’il mérite
Ce travail n’est que le fruit de ses sacrifices.
A ma mère,
Pour sa patience, sa bénédiction et ses prières qui m’ont été toujours le grand secours.
Rien au monde ne vaut l’effort qu’elle est capable de toujours fournir pour ses enfants.
A ma sœur Chahed, à mon frère Alaa à mes cousines et mes cousins
Qui se sont sacrifiés pour me faire sourire et qui m’ont toujours souhaité le
Meilleur.
A mes amis
Ceux qui m’ont aidé de près ou de loin à garder espoir, à croire en moi et à viser toujours
plus haut.
Sans vos encouragements, vos conseils et vos soutiens aux moments des faiblesses par
lesquelles j’ai passé, ce travail n’aurait pas vu le jour.
Je ne peux pas trouver les mots justes pour vous remercier, donc en témoignage de
l’amitié qui nous lie, je vous dédie ce travail.
Aux membres de ma famille pour leur encouragement.
A tous ceux que j’ai oublié de citer et qui m’ont soutenu et cru en moi.

 … Firas
 Remerciement
C’est avec un réel plaisir que j’exprime ici mes reconnaissances à tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail, et plus particulièrement :

Monsieur Ridha Brahmi chef d’équipe logistique qui m’a encadré au cours de ces trois
mois de stage
Monsieur Ali Hrabbi responsable de magasin de produit semi fini
Monsieur Saifeddine responsable de service Ratio qui m’offre tous les possibilités pour
utiliser les matériels et faire des simulations
Madame Sonia Chef de ligne de production
Mme Wafa Bouida, enseignante à ISTLS, de nous avoir encadré, soutenu et éclairci la
démarche à suivre pour mener à bien notre projet, à travers ses consignes et ses
recommandations.

J’adresse mes vifs remerciements à l’entreprise LEONI qui ont su me prodiguer les
conseils nécessaires pour que ma formation se déroule dans les meilleures conditions. Et
aussi tous les personnels de l’usine, car grâce à leurs aides et leurs gentillesses j’ai pu
mener mon rapport.

 … Firas
 Table de figures
Figure 1 : maison TPS.......................................................................................................... 6
Figure 2: La boite à outils du Lean ................................................................................... 11
Figure 3: Diagramme d'Ishikawa ...................................................................................... 16
Figure 4: Principe de réalisation du diagramme de Pareto .............................................. 17
Figure 5: Diagramme de Pareto ........................................................................................ 17
Figure 6: Les ateliers de type open-shop ........................................................................... 21
Figure 7: Relation Flow shop et Job shop ......................................................................... 22
Figure 8 : Diagramme de GANTT .................................................................................... 23
Figure 9 : les types de câblage ........................................................................................... 25
Figure 10 : les secteurs des Leoni ...................................................................................... 26
Figure 11: Les clients de LEONI ....................................................................................... 26
Figure 12 : les certificats chez Leoni ................................................................................. 28
Figure 13 : oragannigrame de l'entreprise ........................................................................ 29
Figure 14: PDCA ................................................................................................................ 31
Figure 15: Atelier de Production ....................................................................................... 33
Figure 16 :LAD de production .......................................................................................... 35
Figure 17: Contrôle qualité................................................................................................ 35
Figure 18 : Cycle de production des produits ................................................................... 40
Figure 19 : implantation des postes actuelle ..................................................................... 41
Figure 20 : SIPOC.............................................................................................................. 45
Figure 21 : LAY-OUT (diagramme spaghetti actuelle) .................................................... 46
Figure 22 : les fils de postes 1............................................................................................. 51
Figure 23 Les fils de poste 2 ............................................................................................... 51
Figure 24 : Les reste des fils de poste 2 qui situé au-dessus de poste3 ............................. 51
Figure 25: Diagramme Spaghetti de processus de production ......................................... 53
Figure 26 : VSM actuel ..................................................................................................... 54
Figure 27 : Diagramme d'Ishikawa ................................................................................... 58
Figure 28 : Cartographie prévu ......................................................................................... 60
Figure 29 : LAY-OUT prévu (diagramme spaghetti prévu) ............................................ 61
Figure 30 : VSM Prévu ...................................................................................................... 66
Figure 31: Les familles fabriquer dans le segment E213 .................................................. 70
Figure 32 : L’importance de chaque famille dans l’atelier selon l’utilisation de l’effectif72
Figure 33 : Histogramme montre la différence entre les familles .................................... 73
Figure 34: diagramme ABC .............................................................................................. 75
Figure 35 : Diagramme de GANTT................................................................................... 76
Figure 36 : les quantités fabriquer par semaine ............................................................... 82
Figure 37 : nouveau diagramme de GANTT .................................................................... 84
Table de tableaux
Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM ....................................................... 12
Tableau 2: L'historique ...................................................................................................... 27
Tableau 3: L'historique de certificat .................................................................................. 28
Tableau 4 :description de taches de production de l’article .............................................. 38
Tableau 5: destination des postes de l’ANHANGERA ...................................................... 41
Tableau 6 : Le tableau suivant montre les BR utilisés dans la production ....................... 42
Tableau 7 : QQOQCP......................................................................................................... 43
Tableau 8: cahier de charge ................................................................................................ 44
Tableau 9 : Chronométrage pour les poste de la famille anhagera E213 ......................... 50
Tableau 10: Tableau de 5M ................................................................................................ 57
Tableau 11 : Tableau de calcule les temps de cycle ........................................................... 64
Tableau 12: les familles dans le segment E213 ................................................................... 69
Tableau 13 : les tables utiliser à la fabrication de ces familles .......................................... 70
Tableau 14 : Demande annuelle préparer par le service FST ........................................... 71
Tableau 15 : Les effectives nécessaire pour chaque famille .............................................. 73
Tableau 16: les fréquences cumulées .................................................................................. 74
Tableau 17 : Les relations entre les familles ...................................................................... 77
Tableau 18 : l’organisation des familles selon leur effective ............................................. 78
Tableau 19: les importances des familles dans l’atelier ..................................................... 79
Tableau 20: la capacité de segment E213 ........................................................................... 80
Tableau 21 : Division des heures de travaille ..................................................................... 81
Tableau 22 : la nouvelle demande annuelle ....................................................................... 83
Tableau 23: les nouveaux ordres de la fabrication (voir L’annexes 5 et 6)....................... 85
Tableau 24 : Fichier serveuse ............................................................................................. 87
Tableau 25 : comparaison l’état précèdent et l’état après simulation .............................. 88
 Liste d’abréviation

VSM: Value stream mapping.

TPS: Toyota production system.
L’AV : Arbeitsvorbereitung.
Le service SE : serienentwicklung (développement de séries).
FST : Service ordonnancement.
QQOQCP : Quoi Qui Où Quand Comment Pour Quoi.
8589 : Série de famille ANHANGERA.
VGZ : c'est le temps nécessaire pour transformer les matières premières en un produit finit.
Sommaire
Dédicace ............................................................................................................................................................
Remerciement ....................................................................................................................................................
Table de figures ................................................................................................................................................
Table de tableaux..............................................................................................................................................
Introduction générale ......................................................................................................................................1
Chapitre 1:.......................................................................................................................................................3
Retour théorique sur le Lean Manufacturing et l’ordonnancement ..............................................................3
Introduction .....................................................................................................................................................4
I. Les systèmes de production : définition et évolution ..............................................................................4
II. Le Lean : Définition et principes.............................................................................................................5
III. L’ordonnancement ............................................................................................................................ 18
Conclusion ..................................................................................................................................................... 23
Chapitre 2:..................................................................................................................................................... 24
Présentation de l’entreprise et l’état actuel de l’atelier chez Leoni .............................................................. 24
Introduction ................................................................................................................................................... 25
I. Présentation de l’entreprise .................................................................................................................. 25
II. Description de l’état actuel des processus ......................................................................................... 37
Conclusion ..................................................................................................................................................... 47
Chapitre 3:..................................................................................................................................................... 48
La mise en œuvre des outils d’amélioration Lean Manufacturing ............................................................... 48
Introduction ................................................................................................................................................... 49
I. Objectif général ..................................................................................................................................... 49
II. Description des solutions proposées ...................................................................................................... 59
III. La réorganisation de l’atelier pour une meilleure optimisation des opérations de productions...... 62
Conclusion ..................................................................................................................................................... 67
Chapitre 4:..................................................................................................................................................... 68
La mise à niveau d’un plan de production pour les familles de E213........................................................... 68
Introduction ................................................................................................................................................... 69
I. Etat de lieu Les familles dans le segment E213..................................................................................... 69
II. Amélioration et la mise à niveau de plan de production .................................................................. 77
Conclusion ..................................................................................................................................................... 89
Conclusion générale....................................................................................................................................... 90
 Introduction générale
De nos jours, le contexte économique fait référence à l’ensemble des faits et phénomènes
(économique) que l’on observe dans un environnement défini.
Le contexte économique exerce une influence importante sur le comportement des marchés et
des consommateurs et sur les activités des entreprises opèrent dans le domaine de la production
automobile. Plus les gestionnaires des entreprises de ces entreprises sauront bien évaluer le
contexte économique, plus ils seront en mesure de mener leurs affaires en conséquence de façon
efficace et efficiente. Les conditions économiques peuvent évoluer très rapidement et donc en
conséquence nécessiter des réactions très rapides de la part des dirigeants des entreprises de
secteur automobiles.

La démarche pour améliorer la productivité est basée sur la méthode, l'affectation et le

management des ressources. A ce niveau, la démarche Lean est la nouvelle piste offerte aux
entreprises voulant maitriser leurs processus et éliminer toute forme de gaspillages pouvant
empêcher la création de valeur pour le client. Elle permet d'optimiser le pilotage des processus
majeurs, de réduire notablement les dysfonctionnements internes, de diminuer les gaspillages et
d'améliorer la productivité globale de l'entreprise. Mais les problèmes d’ordonnancement sont
présents dans tous les secteurs d’activités de l’économie. L’ordonnancement est une branche de
la recherche opérationnelle et de la gestion de la production qui vise à améliorer l’efficacité
d’une entreprise en termes de coûts de production et de délais de livraison.

Ces idées et les avantages souvent associés à la mise en place de la démarche Lean dans les
ateliers de production nous ont inspirés pour la préparation de notre projet de fin d’études qui
est préparé suite à un stage de trois mois au sein de l’entreprise LEONI.

Ainsi et en se basant sur ces principes nous avons décidé de lancer un projet Lean Manufacturing
et mise à niveau d’un plan de production qui traite la problématique de la minimisation voire de
l’élimination si c’est possible des gaspillages dans l’entreprise d’accueil, et ayant pour objectifs
l’amélioration de la productivité au sein de ladite entreprise.

Pour ce faire, nous avons appliqué la méthode VSM (Value Stream Mapping) pour analyser la
situation de la productivité actuelle de l’entreprise et pour l’élimination des sources de

1
gaspillages ressorties, et on fera une optimisation à partir d’une mise un niveau d’un plan de
production et des ordres de fabrications, selon un nouvel ordre qu’on définira en détails.
Ce rapport est structuré en quatre chapitres dont le premier définira la démarche Lean
Manufacturing et le terme ordonnancement en théorie et présentera ses principes et ses outils et
ses mécanismes.
Le deuxième présentera l’entreprise, ses forces et faiblesses et la problématique de ce projet.
Le troisième chapitre est consacré à la mise en œuvre des outils d’amélioration Lean
Manufacturing pour une meilleure productivité et une meilleure organisation de la ligne de
production de LEONI segment 53.
Et on termine par le quatrième chapitre qui sera consacré à la mise à niveau d’un plan de
production et les nouveaux ordres de fabrications.

2
 Chapitre 1:

Retour théorique sur le Lean

Manufacturing et l’ordonnancement

3
Introduction
Parmi les nombreux outils et démarche possibles en matière d’amélioration continue, la
démarche Lean Manufacturing est un concept récent et novateur, qui allie l’augmentation de la
vitesse des processus et l’amélioration de la qualité des produits. Elle regroupe deux approches
différentes mais complémentaires
Dans ce chapitre, alors nous allons définir le Lean Manufacturing, son objectif, et la boite des
outils à utiliser. Mais dans un premier paragraphe nous allons définir la fonction production et
décrire son évolution et ses objectifs

I. Les systèmes de production : définition et évolution

Un système de production est défini comme une organisation dont la fonction est de fournir des
biens ou des services. Le contexte économique et l’évolution du marché ont conduit les
entreprises à adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance industrielle,
notion multidimensionnelle qui fait intervenir des concepts financiers, organisationnels,
opérationnels, humains et sociologiques. La notion de performance industrielle fait référence à
l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation et donc à assurer sa
survie. L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile. Après une
production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs siècles, la production de masse s’est
développée dès la fin du XIXème siècle dans les industries américaines. Les japonais ont
révolutionné cette production de masse, après la seconde guerre mondiale, en développant les
principes de la production au plus juste. Ces mutations ont radicalement changé les idées
fondamentales sur la manière de produire des biens et des services.
L’objectif de cette première partie est de rappeler les grandes évolutions des systèmes de
production : de la production de masse avec les modèles développés par Taylor et Ford à la
production au plus juste.

4
II. Le Lean : Définition et principes
L’objectif de ce paragraphe est de définir le LEAN et de faire un retour sur son historique.

1) Historique et définition
Comme on l’a déjà expliqué dans le paragraphe précédent, l’idée a d’abord été défendue par
des pionniers comme Toyota. Le principe sur lequel ils voulaient construire, exploiter et
développer leur entreprise a finalement été adopté par tous les constructeurs automobiles
japonais. Voyant le succès des entrepreneurs automobiles Japonais, le monde occidental
comprendra la valeur et le potentiel de cette approche pour leurs organisations et opérations
respectives et adoptera cette démarche.
Toyota a développé, à la sortie de la Seconde guerre mondiale, un système de production
remarquablement efficace qui prenait à contre-pied les principes de production de masse utilisés
jusqu’alors (prolongement du Taylorisme). Ce système de production, le TPS (Toyota
Production System), repose sur la base de « la stabilité des pratiques » et deux piliers : le «
juste à temps » (produire le juste nécessaire au moment où le besoin est exprimé) et le « jidoka
» = Autonomation (maîtrise efficace de la qualité).
Le TPS s'articule autour de l'idée d’identifier le client, la valeur ajoutée et, par déduction,
d'éliminer les gaspillages et les pertes. Ce système a évolué et propose de nombreux outils et
concepts. Le TPS s'inspire largement des idées de William Edwards DEMING. (Roue de
DEMING/PDCA : Amélioration continue). (GBP-LPM) – Première édition) (Juin 2012). [1]
En synthèse, Le système de production Toyota (TPS) a donné lieu au déploiement de plusieurs
outils et méthodologies spécifiques à la production industrielle. Il est généralement représenté
par un « temple » comme celui ci-après :

5
 Figure 1 : maison TPS
Source : https://www.google.com/url?sa=i&url=http%3A%2F%2Fwww.definition-qualite.com%2Fecole_lean.htm&psig=AOvVaw1wohuAWX0kQVkR8wNW-
l1n&ust=1593269641058000&source=images&cd=vfe&ved=0CAIQjRxqFwoTCJCErpPen-oCFQAAAAAdAAAAABAD

Le concept Lean est une philosophie de travail, un état d’esprit. Développé dans les années 1960
par la firme automobile Toyota, Le terme Lean Manufacturing est utilisé exactement la
première fois en 1988 par Krafeik pour décrire le système de production utilisé par Toyota. En
1990, « The machine that changed the world » (James P. Womack, Daniel T. Jones, & Daniel
Roos,1990) [2], est publié et décrit le Lean Manufacturing de manière détaillée, suivi par le «
Lean Thinking » (James P. Womack, Daniel T. Jones, 1996) [3]. Cet ouvrage donne des pistes
pour appliquer le Lean au niveau d’une entreprise.
Il vise à identifier et éliminer tous les gaspillages (activités à non-valeur ajoutée) au travers
d’une amélioration continue en vue d’attendre l’excellence industrielle. L’objectif du Lean
Manufacturing est donc d’améliorer significativement la qualité, les coûts et les délais de
production et de livraison pour satisfaire le client. Il peut être défini comme étant un ensemble
de pratique, d’outils, et de techniques conçus pour éliminer les causes de performances
opérationnelles médiocres. Afin de réduire l’écart entre la performance réelle et les exigences
attendues, cette démarche tend à supprimer les sources de non performance dans une chaîne de
valeur.

6
Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire d’agir sur les deux principales sources d’inefficacité :
les gaspillages et la complexité des taches.
Lean signifie littéralement « maigre », « svelte », mais aussi « ajusté ». Cette dernière traduction
semble plus dans l’esprit du mot que voulaient exprimer WOMACK et JONES.

2) Objectifs
Le premier objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est de générer la valeur
ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite. Pour atteindre un tel objectif, le Lean
donne beaucoup d’importance à la formation des personnes et en particulier à leur aptitude à
résoudre des problèmes.
Lean manufacturing est un mode de fonctionnement permettant à l'entreprise d'améliorer
fortement sa productivité et sa réactivité par une division des tâches, non pas suivant une
Logique par nature, mais par un découpage des produits ou des processus. L'efficacité est la
résultante des compétences et des responsabilités de chacun des acteurs impliqués.
5 étapes sont nécessaires pour assurer une démarche Lean :

1. Déterminer la valeur du produit, c’est-à-dire spécifier ce qui crée de la valeur pour le

client.
2. Identifier la chaîne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les étapes du
processus en termes de performance et identifier les étapes inutiles.
3. Favoriser l’écoulement du flux : mettre en place des flux continus et assurer le
mouvement continu des produits, des services et des informations tout en éliminant le
gaspillage.
4. Passer du flux poussé au flux tiré, c'est-à-dire laisser le client orienter (tirer) la valeur
du produit.
5. Viser la perfection : mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue pérenne.

Le second objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est d’éliminer toutes les
sources de gaspillages.

Taïchi Ohno, le père fondateur de la démarche Lean, a défini 3 familles de gaspillages :

7
« Muda » (tâche sans valeur ajoutée), « Muri » (tâche excessive, impossible) et « Mura »
(irrégularités). La philosophie Lean recense 8 gaspillages différents, appartenant à la famille des
« Muda » (Bédry, 2012). [3]
Ci-dessous un paragraphe qui récapitule les formes de gaspillages appartenant à la famille
MUDA.

3) Les gaspillages au sens Lean

Les gaspillages ou les MUDA : on retient les 8 formes suivantes :
 Stock inutile:
Des stocks plus importants qu’ils ne devraient être augmentent considérablement les coûts
par la mobilisation d’équipements ou de l’espace. L’objectif est de baisser les stocks afin
d’améliorer la circulation au sein des ateliers.

 Tâche inutile:
Le processus de conception est mauvais, envisager à le redéfinir. Il faut alors rechercher
les opérations inutiles ou celles qui peuvent être améliorées par une modification de
l’ordre des actions.
 Pièces défectueuses:
Ce gaspillage engendre des coûts de correction liés à la gestion des rebuts, des éventuelles
retouches et des retours clients. Coût de la pièce + coût indirect (arrêt de chaîne chez le
client, transport spéciaux, relance de fabrication...)
 Mouvement inutile:
Les mouvements inutiles les plus évidents sont en général éliminés facilement. Plus
difficiles
à Traquer sont les (mauvaises) habitudes que les exécutants développent spontanément.
Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues inutiles, ergonomie des
postes, aménagement des ateliers, ...
 Transport inutile:
Le transport inutile de matériaux ou de produits en cours. Chaque déplacement a un coût,
augmente les délais et multiplie les éventuelles erreurs. Le transport d’une pièce d’une
machine à l’autre ne lui confère aucune valeur ajoutée.

8
 Temps d’attente:
C’est l’attente que quelque chose se produise. C’est également l’inactivité des salariés
causés par des pannes machine, rupture de matières premières, changement d’outils, ...
 Surproduction:
Produire plus que ce qui est demandé. Cela intervient souvent lorsque les commandes sont
en baisse et que l’on cherche à exploiter l’intégralité du parc machine ou à occuper les
salariés.
 Sous‐utilisation des compétences :
Nous pouvons ajouter ce 8ème gaspillage aux 7 précédents, qui sont les 7 originaux. Ici,
la perte en créativité et en esprit d’équipe est conséquente. Il découle d’un manque de
formation, de reconnaissance et/ou d’un management trop rigide et autoritaire. Les
compétences de chacun sont sous‐utilisées : l’entreprise perd alors en créativité et en esprit
d’équipe.

4) Les facteurs clés de succès

Les deux objectifs précités de développement de la valeur et de réduction des sources de
gaspillages impliquent les facteurs de succès suivants du système de pensée Lean :

Formuler une stratégie à long terme : baser ses décisions sur le long terme même si

cela peut nuire à l’atteinte de certains objectifs à plus court terme.

Développer un schéma productif à travers ces différentes étapes (les bons processus

produiront les bons résultats) :
 Mettre en place des processus avec flux continus.
 Mettre en place les flux tirés pour éviter la surproduction.
 Lisser la charge de travail par une production constante.
 Obtenir la qualité du premier coup : construire cette culture avec résolution immédiate
des problèmes.
 Standardiser les processus et les activités, viser l’amélioration continue et responsabiliser
les employés.
 Mettre en place le contrôle visuel pour identifier tous les problèmes.
 Garantir la robustesse de l’appareil de production au service des employés.

9
  
Former des employés et partenaires :
 Former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la
philosophie et former les équipes.
 Former des personnes et des équipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture.
 Respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intégrer l’amélioration continue).
 
Intégrer l’amélioration opérationnelle par la résolution continue de problèmes :
 Visites de terrain.
 Prendre des décisions en s’inscrivant dans une démarche consensuelle et mettre en œuvre
rapidement les plans d’actions choisis. 
 Intégrer l’amélioration continue par des pratiques de type Hansei (autoréflexion)
corrective et Kaizen (amélioration permanente).

5) La boîte à outils LEAN

Le Lean Manufacturing est une méthode visant à atteindre l’excellence industrielle pour tous
les processus de l’entreprise. Elle est basée sur le principe de l’amélioration continue. Elle
consiste en une logique d’amélioration continue en progressant par petits pas (KAIZEN), c'est-
à-dire sans retour en arrière, pour se faire, il est nécessaire de comprendre les outils qu’il propose
afin de les appliquer dans les meilleures conditions possibles et donc d’éviter les mudas. Magali
BOSCH-MAUCHAND et Benoît EYNARD (Système d'information et méthode de production,
2011) proposent une répartition des outils centrés sur 4 systèmes de production correspondant
chacun à « une stratégie permettant d’améliorer la performance de l’entreprise ». La boîte à
outils du Lean compte aussi bien des démarches, des méthodes que des outils. (BOSCH‐
MAUCHAND, M., & EYNARD, B. 2011). [4]

10
 Figure 2: La boite à outils du Lean
Source : https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn%3AANd9GcRdZ7-BjmeqqeyHdLcJAAE-JamyPAAo2a5Wag&usqp=CAU

Ci-dessous une sélection des principaux outils qu’une entreprise peut utiliser pour réussir la
mise en place d’une démarche Lean au sein de ces centres de production :

a) Cartographie du flux de valeur (VSM)

Pour piloter correctement, il faut voir, c’est le principe de base du management visuel.
Cela s’applique évidemment lorsque l’on veut maîtriser les flux physiques et les flux
d’informations qui contribuent à apporter de la valeur pour le client. Le problème est que
l’implantation physique des moyens de production est souvent difficile à visualiser d’un seul
regard. De plus, les flux d’informations sont par nature invisibles, pour rendre tout cela visuel,
on doit cartographier le processus actuel. C’est l’objet de la VSM (Value Stream Mapping),
(Maurice PILLET, Gestion de production, 2011). [5]
Le VSM (Value Stream Mapping), est un outil couramment utilisé dans des programmes
d'amélioration continue Lean pour aider à comprendre et améliorer le flux matériel et les flux
d'information au sein des organisations. Le VSM présente l'ensemble du processus de bout en
bout dans une méthode qui est facile à comprendre par ceux qui travaillent le processus, il
capture l’état actuel, et présente une image réaliste grâce à un format graphique simple à
comprendre.

11
La méthode VSM nécessite un travail d’équipe et encourage les participants à l'activité à
suggérer des améliorations et de contribuer à la mise en œuvre d’un plan d'action.
La démarche pour le traçage d’une carte de la chaîne de valeur est la suivante :

 Collecter les informations relatives aux quantités commandées régulièrement.

 Représenter les processus de création de valeur dans leur chronologie existante.
 Représenter les triangles des stocks en cours.
 Représenter le fournisseur de matière première
 Représenter les flux d’informations et le système de gestion de production centrale
 Représenter le client et l’acheminement des produits finis (expédition)
 Calculer le délai de production et le temps de traitement (valeur ajoutée)
Le traçage du VSM avec le logiciel EDRAW MAX, se fait en utilisant des symboles
spécifiques appelés pictogrammes. Les pictogrammes les plus usuels sont regroupés dans
le tableau suivant:
Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM
Pictogramme Description
Clients et fournisseurs :
représente le fournisseur quand il figure
dans le coin supérieur gauche, le client
quand
est en haut à droite, le point final habituel
pour le matériel.
Processus ou activités :
un processus, une activité, la machine ou
le
département à travers lequel transitent les
flux de matières. Il représente un
département avec un débit interne fixe et
continu.

12
 Expédition par camion :
envois du fournisseur vers le client
utilisant
les transports externes.
Point d’inventaire (Stock) :
montrer les stocks entre deux processus.

Dépôt de stockage : un inventaire

"supermarché" (Kanban Stockpoint).
Flèche de flux poussé : représente la
«poussée» de matériaux d'un processus à
l'étape suivante.
Flèche de flux poussé : représente la
«poussée» de matériaux d'un processus à
l'étape suivante.

Produits acheminés vers le client :

représente le mouvement des matières
premières depuis les fournisseurs vers le
quai
de réception de l'usine. Ou, le mouvement
des produits finis à la sortie de l'usine vers
les clients
Flux tiré :
supermarchés se connectent à des procédés
en aval. Le symbole "Pull" qui indique
l'élimination physique.

13
 Stock de sécurité :
représente un stock de sécurité contre des
problèmes tels que les temps d'arrêt, pour
protéger le système contre les fluctuations
brusques des commandes des clients ou
des
défaillances du système
Opérateur :

Représente un opérateur. Il indique le

nombre d'opérateurs nécessaires pour
traiter la tâche à un poste de travail
particulier.

Amélioration Kaizen ou type de gaspillage

: utilisé pour mettre en évidence les besoins
d'amélioration à des processus spécifiques
qui sont essentielles pour atteindre l'état
futur du VSM.

Information transmise électroniquement :

Cette flèche de manœuvre représente flux
électronique comme l'échange de données
informatisées, l'Internet, les intranets, les
réseaux locaux, et les réseaux étendus.

Information transmise manuellement : une

flèche droite montre le flux d'information
générale, de rapports ou de conversation.
La fréquence et autres notes peuvent être
pertinents.

14
 Kanban de signalisation :

utilisés chaque fois que les niveaux de

stocks dans le supermarché entre deux
processus chutent à un niveau minimum
Go See : collecte d'informations par des
moyens visuels

Carte Kanban de production

Méthode premier entré, premier sortie

FIFO (first in first out)

Source : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/398-pictogrammes-vsm-les-fleches

b) Le diagramme cause - effets ou diagramme d’Ishikawa

Cet outil graphique issu d’un « Brainstorming », recense les causes aboutissant à un effet. Son
analyse permet une aide à la décision pour corriger un fait existant, soit la mise en place d’un
projet. Il se construit généralement après un déballage qui permet de collecter un maximum
d’idées.

Les causes sont réparties dans cinq catégories appelées 5M :

 Matière : Les matières et les matériaux utilisés et entrant en jeu.

 Matériel : L'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
 Méthode : Le mode opératoire, la logique du processus.
 Main-d'œuvre : Les interventions humaines.
 Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.

15
 Figure 3: Diagramme d'Ishikawa
Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail.
Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les plus
proches de l'arête centrale.

c) Le diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto est également appelé méthode "ABC" ou règle des 80/20. Le
diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui présente les informations par ordre
décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes
les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets. Dans un environnement
industriel, les points d'amélioration potentiels sont quasi innombrables.

On pourrait même améliorer indéfiniment, tout et n'importe quoi. La figure 4 présente les
étapes à suivre pour réaliser le diagramme de Pareto et la figure 5 donne un exemple de ce
diagramme :

16
 Figure 4: Principe de réalisation du diagramme de Pareto

Figure 5: Diagramme de Pareto

On distingue trois classes de diagramme Pareto :

 Classe A : les éléments accumulant 80% de l'effet observé.

 Classe B : les éléments accumulant les 15% suivants.

 Classe C : les éléments accumulant les 5% restants.

On dresse l’histogramme de fréquence cumulée et tracer le diagramme de Pareto. Ensuite on

cherche les zones A, B et C graphiquement par la méthode de tangente. La zone A est à retenir
car elle correspond aux causes pour les quelles prioritairement on doit intervenir pour permettre
de résoudre 80% d’effet.

17
III. L’ordonnancement
1) Définitions
« Ordonnancer, c’est programmer l’exécution d’une réalisation en attribuant des ressources aux
tâches et en fixant leurs dates d’ex exécution. » [Carlier J] [6]

L’ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle et de la gestion de la

production qui vise à améliorer l’efficacité d’une entreprise en termes de coûts de production et
de délais de livraison. Les problèmes d’ordonnancement sont présents dans tous les secteurs
d’activités de l’économie

L’ordonnancement en gestion de production correspond aux concepts et techniques qui règlent

les problèmes de priorités et l’organisation des flux de production. Dans un environnement de
production complexe, l’ordonnancement peut devenir un problème extrêmement difficile à
résoudre. Ordonnancer (ou planifier) le fonctionnement d'un système industriel de production
consiste à gérer l'allocation (ou l'accès) à des ressources au cours du temps, tout en satisfaisant
au mieux un ensemble des critères.

2) Automatiser la production à l’aide de l’ordonnancement

L’ordonnancement de la production est la solution la plus efficace pour optimiser le planning.

La solution d’ordonnancement permet en effet d’automatiser les tâches récurrentes, et de ce fait,
réduire le temps destiné à la gestion de celles-ci. Expert dans ce domaine, ADELIUS propose
des solutions d’automatisation pouvant s’adapter aux besoins de chaque organisation.

L’ordonnancement de la production est une méthode qui consiste à organiser l’exécution d’une
suite de tâches dans le temps. Pour cela, il faut mettre en place un processus séquentiel en tenant
compte des impératifs techniques, temporels et capacitaires. La planification des tâches doit
alors s’effectuer en fonction des priorités. [7] [Roy et al, 93]

En recourant à une solution d’ordonnancement, l’entreprise gagne en performance étant donné

que les équipes d’exploitation peuvent se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée.

18
 3) Les tâches

Une tâche est une entité élémentaire localisée dans le temps, par une date de début et/ou de fin,
et dont la réalisation nécessite une durée préalablement définie. Elle est constituée d’un
ensemble d’opérations qui requiert, pour son exécution, certaines ressources et qu’il est
nécessaire de programmer de façon à optimiser un certain objectif. On distingue deux types de
tâches : les tâches morcelables (préemptibles) qui peuvent être exécutées en plusieurs fois,
facilitant ainsi la résolution de certains problèmes, o les tâches non morcelables (indivisibles)
qui doivent être exécutées en une seule fois et ne sont interrompues qu’une fois terminées.

4) Les contraintes

Suivant la disponibilité des ressources et suivant l’évolution temporelle, deux types de

contraintes peuvent être distinguées [Carlier et pision, 88] [8] : contraintes de ressources et
contraintes temporelles. Les contraintes de ressources : plusieurs types de contraintes peuvent
être induites par la nature.

Des ressources. A titre d’exemple, la capacité limitée d’une ressource implique un certain
nombre, à ne pas dépasser, de tâches à exécuter sur cette ressource. Les contraintes relatives aux
ressources peuvent être disjonctives, induisant une contrainte de réalisation des tâches sur des
intervalles temporels disjoints pour une même ressource, ou cumulatives impliquant la
limitation du nombre de tâches à réaliser en parallèle. Les contraintes temporelles : elles
représentent des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre certaines variables temporelles
d’ordonnancement. Ces contraintes peuvent être : - des contraintes de dates butoirs, certaines
tâches doivent être achevées avant une date préalablement fixée, - des contraintes de précédence,
une tâche i doit précéder la tâche.

5) Les critères

Un critère correspond à des exigences qualitatives et quantitatives à satisfaire permettant

d’évaluer la qualité de l’ordonnancement établi. Les critères dépendant d’une application
donnée sont très nombreux; plusieurs critères peuvent être retenus pour une même application.
Le choix de la solution la plus satisfaisante dépend du ou des critères préalablement définis,

19
pouvant être classés suivant deux types, réguliers et irréguliers. Les différents critères ne sont
pas indépendants; certains même sont équivalents. Deux critères sont équivalents si une solution
optimale pour l’un est aussi optimale pour l’autre et inversement [Carlier et al, 88] [10] o Les
critères réguliers constituent des fonctions décroissantes des dates d’achèvement des opérations.
Quelques exemples sont cités ci-dessous:

- la minimisation des dates d’achèvement des actions,

- la minimisation du maximum des dates d’achèvement des actions,

- la minimisation de la moyenne des dates d’achèvement des actions,

- la minimisation des retards sur les dates d’achèvement des actions,

- la minimisation du maximum des retards sur les dates d’achèvement des actions.

Les critères irréguliers sont des critères non réguliers, c'est-à-dire qui ne sont pas des fonctions
monotones des dates de fin d’exécution des opérations, tels que: - la minimisation des encours,
- la minimisation du coût de stockage des matières premières, - l’équilibrage des charges des
machines, - l’optimisation des changements d’outils. La satisfaction de tous les critères à la fois
est souvent délicate, car elle conduit souvent à des situations contradictoires [Roy et al, 93] [11]
et à la recherche de solutions à des problèmes complexes d’optimisation.

6) Les ateliers

Une classification des problèmes d’ordonnancement dans un atelier peut s’opérer selon le
nombre de machines et leur ordre d’utilisation pour fabriquer un produit, qui dépend de la nature
de l’atelier considéré. Un atelier est caractérisé par le nombre de machines qu’il contient et par
son type. Comme le montre la figure1.1, On distingue les trois types d’ateliers suivants : flow-
shop, job-shop et open-shop, avec des extensions possibles pour chacun d’eux.

20
 - Les ateliers de type flow-shop

Appelés également ateliers à cheminement unique, ce sont des ateliers où une ligne de
fabrication est constituée de plusieurs machines en série; toutes les opérations de toutes les
tâches passent par les machines dans le même ordre. Dans les ateliers de type flow-shop hybride,
une machine peut exister en plusieurs exemplaires identiques fonctionnant en parallèle.

- Les ateliers de type job-shop

Appelés également ateliers à cheminement multiple, ce sont des ateliers où les opérations sont
réalisées selon un ordre bien déterminé, variant selon la tâche à exécuter; le job-shop flexible
est une extension du modèle job-shop classique; sa particularité réside dans le fait que plusieurs
machines sont potentiellement capables de réaliser un sous-ensemble d’opérations.

Figure 6: Les ateliers de type open-shop

Source : https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/31/Job_Shop_Ordonnancement.JPEG

Ce type d’atelier est moins contraint que celui de type flow-shop ou de type job-shop. Ainsi,
l’ordre des opérations n’est pas fixé a priori; le problème d’ordonnancement consiste, d’une
part, à déterminer le cheminement de chaque produit et, d’autre part, à ordonnancer les produits
en tenant compte des gammes trouvées, ces deux problèmes pouvant être résolus simultanément.

21
Comparé aux autres modèles d’ateliers, l’open-shop n’est pas couramment utilisé dans les
entreprises.

Figure 7: Relation Flow shop et Job shop

Source: https://docplayer.fr/docs-images/88/114568591/images/17-1.jpg

7) Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et
permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une
représentation d'un graphe connexe, value et orienté, qui permet de représenter graphiquement
l'avancement du projet
Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les plus
efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui
constituent un projet. La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer,
tandis que la ligne d'en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours,
semaines, mois etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position
et la longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin. Ce diagramme permet
donc de visualiser d'un seul coup d'œil :

22
  Les différentes tâches à envisager
 La date de début et la date de fin de chaque tâche
 La durée escomptée de chaque tâche
 Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
 La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble

Figure 8 : Diagramme de GANTT

Source : https://www.excel-exercice.com/wp-content/uploads/2019/01/Diagramme-de-Gantt-Termin%C3%A9.png

Conclusion
Le Lean est devenu le terme générique pour décrire l’ensemble des concepts avancés de
management de l’activité industrielle. Les concepts du Lean n’ont cessé de progresser depuis.
Le système Lean qui, au départ, était décrit comme un système essentiellement technique s’est
largement enrichi de concepts sociaux, avec la prise en compte de l’importance de l’homme
comme élément coopérant avec un système technique. Le Lean est devenu aujourd’hui un
système à la fois technique et social. Nous avons présenté ce système de gestion de la production
dans ce premier chapitre. Ensuite, on est passé à la présentation des problèmes
d’ordonnancement et de leurs principales caractérisations, différentes méthodes, exactes et
approchées, pouvant être utilisées pour la résolution de ces problèmes sont introduites dans ce
chapitre.

23
 Chapitre 2:

Présentation de l’entreprise et l’état actuel de

l’atelier chez Leoni

24
Introduction
L’objectif de ce chapitre est de présenter l’entreprise lieu du stage, décrire ses services et
ressortir les objectifs de ce travail à travers une analyse détaillée des processus de production
chez LEONI

I. Présentation de l’entreprise

Dans ce premier paragraphe, nous allons présenter l’entreprise LEONI, sa structure

organisationnelle, son domaine de travail et ses produits.

1) La société mère
Leonische Drahtwerke (LDW) est une société multinationale allemande spécialiste au domaine
du câblages de différentes sortes : câblages, automobile, informatique, électro-ménager...
A sa création en 1917, Leoni était spécialisée à la production des fils électriques puis elle a
amélioré ses activités par la production de câbles en 1931 et la production des faisceaux
électriques en 1950
Aujourd’hui la société est divisée en deux secteurs d’activité :
1) La production des fils et des câbles : production des fils en cuivres et divers câbles
électriques
2) La production de faisceaux de câbles : production de câblages automobiles et autres
Les activités de LEONI en forme d’image :

Figure 9 : les types de câblage

Suite à La croissance contenue en volume, quantité et qualité de la production et dans le but de
minimiser le coût, le premier site d'implantation de LEONI au dehors de l’Europe précisément
en Tunisie a été créé en 1977 portant le nom « CDS » abréviation pour câblerie de Sousse.

25
Actuellement, La société mère, Leonisch Drahtwerke AG, possède plusieurs filiales dans des
différentes régions du monde :

Figure 10 : les secteurs des Leoni

2) Les activités
LEONI Tunisie, filiale de la société LEONISCHE DRAHTWERKE, est une société anonyme
multinationale non résidente totalement exportatrice de nationalité allemande.
Elle est spécialiste dans le domaine des faisceaux des câbles d’interconnexion pour l’industrie
automobile.
Ses activités se basent à la production des faisceaux des câbles de voitures spécialement de
marque Mercedes-Benz (Road star, MCLaren, Smart, Classe A, Vito (NCV2), classe C …) pour
le client Daimler Chrysler et elle travaille sur d ‘autres projets tel que VW-Audi pour le client
Volkswagen à partir de 2004.

McLaren
Figure 11: Les clients de LEONI

26
3) L’historique
Tableau 2: L'historique

1977 Fondation de la CDS à Thrayet – Sousse avec une surface de

production de 500 m² et 30 employés.

1996 Le premier site de production en dehors de l’Europe :

Décision de regrouper toutes les unités de production en une
seule usine.
(il y avait 8 petites unités de production)
1997 Démarrage de la production dans la nouvelle unité (actuelle).

1998 Décision de l’extension de la nouvelle unité.

Changement de la nomination CDS en Leoni Tunisie (LTN).

Novembre Nouvelle extension au sein de la production

1999
Mars 2002 Deuxième extension (LTN2).

Juillet Troisième extension (LTN3).

2004

27
4) Système de qualité
Tableau 3: L'historique de certificat

1995 Certification suivant ISO 9001 (premier certificat en Afrique).

1998 Meilleur résultat de tous les sites de Leoni pour la certification

Suivant QS 9000 et VDA6.1 (Union d’Automobile Allemand)
avec un degré D’accomplissement de 95,2%.

12/1999 Audit de capabilité de processus de la part de DC, projet 203

02/2002 Audit de processus par le client McLaren

Meilleur site /2002
01/2003 Audit technologique de MB – Espagne (NCV2)

03/2003 Certification suivant ISO TS 16949 : 2002 et ISO 9001 : 2000

04/2004 Deuxième meilleur site / 2003
Maintien de l’audit ISO TS 16949 : 2002

Figure 12 : les certificats chez Leoni

28
 5) La structure

Figure 13 : organigramme de l'entreprise

La LTN est subdivisée en divers services qui se complémentent et réalisent chacun des taches
bien spécifiques ces divers services sont structurés et organisés de façon a offrir le maximum de
services a la production qui se charge de la production des câblages qui seront ensuite livrés en
tenant compte de répondre aux exigences du client.

a. L’engineering ou encore bureau de développement et de méthode

Le bureau de développement et de méthode est divisé en divers sous services assurant chacun
une tâche bien spécifique.
 L’AV : Arbeitsvorbereitung

Le service AV : Arbeitsvorbereitung en français préparation de travail est le service chargé de

tout ce qui est études des nouveaux produits ou des modifications sur certains produits ce
services assure la préparation de leur travail de leur faisabilité et le mode de leur mise en œuvre.
Les principales activités du service AV sont :

29
  L’étude de faisabilité
 Élaboration des plans de travail : (Arbeitslan en allemand)

 L’élaboration des nullserie

 L’élaboration des premiers échantillons (Erstmster)
 Documentation des changements techniques

 Le service SE : serienentwicklung (développement de séries)

C’est le service en relation direct avec le client c’est lui qui réceptionne les dessins les déchiffres
et les décodes et présente les spécifications du client et les exigences. Ainsi les principales tâches
de ce service sont :
 Arrivée du dessin
 Déchiffrage des dessins
 Le service calculassions et Fred

Ce service se charge du calcul des divers coûts et divers temps du câblage : pour ceci on a :

 Détermination du VGZ liste

 Calcul de la différence de prix
 Calcul complet du câblage
 Comparaison des listes de matériel
 Le service management des composants (teillemanagement)

Ce service est chargé de documenter et de gérer tout ce qui est technique dans les composants
utilisés dans les câblages, ses taches se résument essentiellement dans les points suivants :
 Documentation technique de composants
 Gestion des changements techniques des composants
 Gestion des ensembles d’articles (Vormontage par exemple)

 Le service Ratio
Ce service a pour mission l’organisation du travail, l’optimisation et la rationalisation dans la
production et cela grâce aux diverses techniques d’observation et de chronométrages des tâches
et des actions faites lors des différents processus.

30
 b. Le management de qualité

LEONI, comme son logo l’indique, s’intéresse beaucoup à la qualité de ses produits. C’est
pourquoi le management de qualité occupe une place prépondérante dans ses activités.
Ce service est chargé de garantir la bonne qualité du produit afin de satisfaire les exigences du
client et un coût de production acceptable.
 Documents de système qualité
Les documents du système qualité sont les manuels qui décrivent l’organisation des processus,
procédures et moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité dans une
organisation bien déterminé.
 Enregistrement de qualité
L’enregistrement de qualité est la preuve que les diverses activités que la société s’effectuent et
se font conformément aux exigences du système ce qui présente une garantie envers le client
 Le contrôle des articles et de la matière :
Au magasin d’import le service QM est responsable de l’homologation de la livraison, il procède
à différents types de contrôle des marchandises entrantes qui sont :
 Contrôle des articles ayant subi des réclamations
 Contrôle selon exigences du client
 Contrôle au hasard
 Contrôle des articles nouveaux
 Les techniques de résolution des problèmes utilisées
Les techniques de résolution des problèmes sont diverses et multiples, on cite parmi celles-ci le
techniques et outils suivants :
Le PDCA : cette démarche se compose de 4 abréviations

Plan ou Préparer
Do ou Dérouler
Check ou Contrôler
Act ou Assurer

Figure 14: PDCA

31
Le PDCA se situe dans la démarche Qualité comme suit :
Elle consiste à poser le problème en l’identifiant grâce à un groupe de travail en connaissance
du problème tout en mesurant la situation actuelle et en définissant l’objectif Ensuite il s’agit
de trouver les cause racines du problème pour pouvoir choisir les solutions optimales, les mettre
en œuvre puis on doit mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la
situation initiale, enfin on doit assurer que ces solutions soient gardées afin de prévenir de
possibles rechutes.
Le Brainstorming : dit aussi le remue- ménages, tempête d’idées, créativité c’est travail de
groupe composé d’une dizaine de participants dont un coordonnateur choisis de préférence dans
plusieurs disciplines
Le QQOCCP : méthode des 5W2H (Why ? What? Whose? When? Who? How? And How much
?) Cette technique consiste a chercher le problème en posant les questions suivantes Quoi ? Qui
? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Le diagramme causes effet : c’est un moyen utile de clarifier les cause d’un problème. Il permet
de classer les différentes causes soupçonnées d’influer sur les résultats du travail
Le diagramme Pareto : c’est des graphes a barres spécifiques que nous pouvons utiliser pour
illustrer la fréquence relative de certains événements.
L’histogramme : ou encore diagramme de fréquence est un graphe représentant la distribution
des données, il est élaboré à partir d’informations réunies dans un tableau de fréquence
 La certification ISO TS 16949 :
La norme ISO/TS 16949 fait la synthèse des exigences de l’industrie automobile du monde
entier au niveau des systèmes de management de la qualité. Pour être admis dans le fichier des
fournisseurs des fabricants automobiles, il faut impérativement remplir la condition d’une
qualification selon ISO/TS 16949. Le certificat est le signe de votre conformité. La certification
selon l'ISO/TS16949:2002, l'ISO/TS61949:1999, 14001
c. Le service Approvisionnement

Le service approvisionnement est le service chargé de fournir la production en matière première.

C’est lui qui gère les relations avec les différents fournisseurs de matière première. Ce service
assure les diverses commandes de composants de fils et tous les autres articles qu’on utilisera
dans les câblages.

32
Le service approvisionnement décide et fixe les conditions avec les fournisseurs tout en
respectant la réglementation en vigueurs et les délais de livraison.
La matière est commandée selon le cas auprès de plusieurs fournisseurs dont 4 sont locaux et
152 autres fournisseurs externes.
La matière première importée va être stockée et emmagasinée dans le magasin de matière
première qui assure aussi diverses tâches :
- La réception de la matière
- La gestion des déchets
- La gestion des emballages des fournisseurs
- La gestion des articles obsolètes
d. Le service ordonnancement (FST : Fertigung Steuerung)

Le service FST est le service chargé de la gestion des commandes du client. Il organise les
commandes, les lance pour le découpage des fils au segment 01, donne l’impulsion pour les
commandes de matières premières par le service approvisionnement et fournit les données pour
la planification de la production. Il est aussi chargé d’assurer la livraison des produits finis vers
le client final. Sa relation avec la production est client-fournisseur c’est d’ailler le seul service
client de la production à l’inverse des autres services qui sont toujours des fournisseurs de la
production.
Les principales tâches du service FST :

- Gestion des commandes client externe.

- Lancement de commandes pour découpage.
- Organisation des livraisons.
- Gestion des changements techniques.

e. La Production :

Figure 15: Atelier de Production

33
Ce service comporte toutes les étapes de fabrication des câbles. Il est reparti sous forme de
segments spécifiés d’une activité bien précise.
En plus, on trouve les organisateurs chargés du transport des câbles par lot de commande d'un
poste à un autre, ils alimentent tous les segments en matières. La production est divisée en trois
grandes parties (de point de vue circuit de circulation de la matière) :
1. Le découpage.
2. Le pré confection.
3. Le montage.

 Le découpage
On entend par découpage le segment chargé de couper les fils conducteurs électriques qui vont
être par la suite assemblés au montage.
Les diverses commandes lancées par le service FST arrivent au segment de découpage, elles
sont traitées, rassemblées, classées, et calculées, puis les fils à couper sont répartis sur les divers
machines de découpage du parc machine en fonction des tâches et opérations que subiront les
fils. Le segment de découpage est le segment numéro 1 il dispose de divers types de machines
capables de performer des tâches bien définies. Elles sont des machines conçues par le
manufacturier KOMAX. Les modèles disponibles au parc machines du segment 01 sont
KOMAX 411/KOMAX 433/KOMAX 333 /KOMAX Kappa etc.
Toutes ces machines sont des machines automatisées qui ne nécessitent qu’un seul agent pour
leur pilotage et sont dotées d’un logiciel qui assure l’interface entre l’utilisateur via un moniteur.
Les outils de sertissages sont soigneusement stockés au magasin spécifié et subissent un
entretient et une gestion bien particulière vue qu’ils jouent un rôle déterminant dans la qualité
de sertissage et par suite dans la qualité du câblage.
Après le découpage des diverses commandes, les fils sont rassemblés par séries et stockés dans
une zone propre à chaque segment géré par un organisateur au sein du segment avant d’être
livrés au magasin des divers segments de montage.
NB : c’est le service aux nous avons affecté le stage
 Le pré confection (VKF)
Le pré confection ou encore VKF est une partie intègre au processus de production. En effet la
VKF permet de préparer des parties du câblage pour gagner du temps et gagner en efficience.
La VKF est composé en général de petites machines par exemple :

34
Des presses de sertissage ou dénudage et sertissage en même temps (Strippercrimper) de
dénudage pour faire du dénudage pour certains fils spéciauxde soudage à ultra son pour réaliser
des soudures spéciales
 Le montage
Le montage est la partie la plus importante du processus de confection des câblages. C’est lors
de cette phase que les câblages seront conçus, finis, contrôlés et livrés.
Les processus de montages sont les plus important il se fait selon deux modes de montages :
- Le montage sur chaîne de montages :
se fait sur une chaîne de montages constituée d’un nombre bien définit de planches de montages.
Selon les divisons de poste, les divers membres du groupe de la chaîne de montages se partagent
les tâches jusqu'à l’élaboration du câblage fini.

Figure 16 :LAD de production

Le montage sur postes fixes :
Pour le montage en poste fixe c’est un seul ou deux opérateur qui se charge de la confection du
câblage en entier sur une seule planche de montage et qui est le plus souvent une planche où est
intégré le contrôle électrique du câblage (des prufbrett).

Figure 17: Contrôle qualité

35
Une fois ces câblages sont produits, ils sont contrôlés électriquement puis emballés selon des
consignes bien strictes par des personnes formées pour la tâche. Ces câblages sont ensuite
acheminés vers le service qualité qui se chargera de faire les divers contrôles nécessaires par
skip lot ou encore par contrôle 100%
f. Le service technique
Le service technique est le service responsable de tout ce qui est technique, il est divisé en
quatre grands sous services qui sont :
1. Le service contrôle technique. (Prüftechnick)
2. Le service maintenance.
3. Le service construction des planches (Bretterbaü)
4. Le service PPE.
Le service contrôle technique (prüftechnick)
Le contrôle technique des câblages avant leur export est une étape importante du processus de
production des câblages. Ce contrôle comprend le contrôle électrique, les tests d’étanchéité, de
présence de composants, de verrouillage, etc. Ses tâches se subdivisent en 2 grandes familles :
 Les tâches de production

 Les tâches de maintenance

 Le service construction des planches de montages (Bretterbaü) :

Ce service est chargé de construire, modifier, entretenir et homologuer les planches de montages
pour la production. Lorsqu’il s’agit d’un nouveau jeu de brett, le service Bretterbaü reçoit :
-Un bon de travail de la part de l’AV avec les spécifications nécessaires.
-Les lay-out des séries concernées du service AWS.
 Le service maintenance

Le service maintenance a des tâches très diversifiées d’ailleurs il est en relation avec tous les
services et intervient dans toutes l’usine.
Parmi ses tâches les plus importantes on trouve l’entretien, le service maintenance est
responsable des tâches d’entretien des divers équipements et machines.
 Le service PPE
Ce service est chargé des divers travaux de conception. Son apport est très grand pour la
production de point de vue coût et temps vue sa rapidité de réaction et sa disponibilité.

36
Le service PPE est aussi chargé de la standardisation au sein du site c.-à-d. il assure que les
divers équipements dans les segments soient standards.
II.Description de l’état actuel des processus
Ayant présenté dans la première partie de ce chapitre l’entreprise lieu du stage, nous allons
nous concentrer dans ce deuxième paragraphe sur l’étendue exacte de notre projet.

1) Description de projet
La gestion d’une activité, qu’elle qu’en soit sa nature est toujours organisée sur les bases de
multiples prévisions et observations. Les différentes observations sur le terrain de production
font révéler certaines formes de gaspillages lors de la mise en œuvre des démarches
d’organisation, d’amélioration ou de résolution de problème.
LEONI est consciente de ces défis, elle a lancé ce projet qui a été planifié en ROMAINA mais
à cause du manque au niveau de main d’œuvres au sein de LEONI ROMANIA, LEONI mère a
pris la décision de transférer le projet à LEONI Sousse.
Ce projet concerne le produit E213 et l’objectif de notre projet est le diagnostic de la chaine de
production du produit E213 famille ANAHNGERA pour analyser son efficacité et sa capacité.
Le but recherché de ce travail est de surveiller l’implantation déjà mise en place et de prévoir si
nécessaire la mise en place d’une organisation performante, et résoudre efficacement les écarts
entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé afin d’améliorer les performances du système
productif.
Ce projet est planifié comme un projet très important pour Leoni, et vu qu’on a un atelier
déséquilibré suite à l’intégration de ce nouveau produit, on a décidé d’implanter un projet Lean
dans la ligne de production étudiée et de planifier la production dans le segment E213 afin
d’éliminer toute forme de gaspillage détectée et d’implanter étage de produit semi fini dans la
PAGODA.

2) Description du produit
La première étape de la démarche était de définir l’état actuel des processus, on a réalisé une
phase de diagnostic des données en surveillant les chaînes pour observer le fonctionnement du
segment de production mais aussi en échangeant avec les opérateurs et le chef de ligne.
Durant cette phase, on a effectué les tâches suivantes qui nous ont permis de répondre aux points
suivants :

37
- Présentation du produit E213, Famille AHANGERA.
- Identification du cycle de production.
- Cartographie du flux de valeur (VSM).
- Mesure des temps de travail à l’aide d’un outil de Chronométrage.
- Le choix de cette famille est justifié par le fait car elle couvre 60% de la production
dans le segment E213.

3) Les étapes de la production

Le tableau suivant décrit en détails les principales tâches dans le processus de production
de ce produit :
Tableau 4 :description de taches de production de l’article

N° Poste Description tâche

1 : encliqueter les
fils dans le douille

1
Pré montage 2 : insérer les fils
dans le shlauer

3 : fixer la tulle qui

désigne la loge de
Mercedes

4 : fermeture

38
2
Insertion 1 : insérer les fils
tulle+ dans la 2ème shlauer
Pré montage
2
2 : sertissage la 1er
shlauer et la 2ème
shaluer dans la
même tulle

3
1 : Encliqueter les
Encliquetages fils dans les
contacts

4 Bandage
(Montage Fixer les 2 shlauer
Final) avec v47 et les clips

39
4) E213 : Famille ANHANGERA 8595 :

a. Caractéristique de production

Pour bien comprendre le cycle de production de cette famille ANHANGERA chez

LEONI, les éléments suivants sont à identifier:
-Les quantités annuelles fabriquées sont de l’ordre de FST
-Le portefeuille des clients ne comporte qu’un seul client direct qui est Mercedes Benz
-Le flux de production est de type continu.
-L’ordre de fabrication est n’est pas bien planifier chaque semaine à son propre ordre

b. Définition du produit

Famille ANHANGERA E213 est un nouvel article que LEONI produit depuis quelques
mois. Ce dernier est recommandé pour le Mercedes Benz. Le produit ANHANGERA
E213 (annexe fabriqué spécialement pour la gamme de véhicules Mercedes classe E qui
se trouve dans le carrousel extérieur de voiture.
Nom de produit : ANHANGERA.
Désignation : E213 Famille ANHANGERA
Client : MB
Code client : A 213 540 85 95
Partno : 914Z51002

c. Composants du produit

Les composantes du produit sont insérées au niveau de l’Annexe (1) : nomenclature de produit

d. Identification du cycle de production

Poste Ligne de
MMP PF
découpage production

Figure 18 : Cycle de production des produits

40
 e. Cartographie de production :
La cartographie de la ligne de la production est représentée par la figure suivante (l’atelier
déséquilibrer) :

Figure 19 : implantation des postes actuelle

Le tableau suivant décrit les différents postes dans cette ligne de production :

Tableau 5: Destination des postes de l’ANHANGERA

Code Référence Destination de poste

1 P01 Pré montage
Insertion Tulle +
2 P02 Pré
montage 2
3 P03 Encliquetage
Bandage (Montage
4 P04 Final)
5 P05 Contrôle électrique
6 P06 Contrôle 100%
7 P07 Emballage

41
Tableau 6 : Le tableau suivant montre les BR utilisés dans la production

Poste
Les BR du travail

42
5) Problématique
Il est impératif de cerner l’étendue de la problématique et de la comprendre dans tous ses
aspects. Pour ce faire, une analyse QQOQCP a été élaborée :
Donnée d’entrée : Amélioration la productivité de travail au sein de zone de production
ESD
Tableau 7 : QQOQCP

Donnée de sortie : Mettre en place le déploiement du Lean Manufacturing pour augmenter

l’efficacité et la productivité des activités

43
a. Description de l’objectif de projet

L’objectif de tout projet est de faire face à un problème, d’améliorer une situation donnée. Plus
précisément, un projet Lean Manufacturing suit une méthode bien définie qui permet d’assurer
une meilleure satisfaction des clients par une plus grande maîtrise dès les causes du gaspillage.
Ces projets Lean Manufacturing sont tout d’abord apparus dans l’industrie, dans un contexte
d’accroissement de la concurrence, afin d’apporter une plus forte valeur ajoutée aux entreprises.
Pour notre cas, nous allons faire appel aux outils Lean afin de garantir une meilleure gestion de
la production de produits sélectionnés à savoir E213 famille anehangera

b. Cahier des charges

Avant le lancement officiel de ce projet, nous nous mettons d’accord sur le contenu du
cahier des charges comme le présente le tableau ci-dessous :
Tableau 8: cahier de charge

Cahier de charge du projet

Responsable progrès M. Brahemi Ridha :chef d’équipe logistique

Pilotes du projet M. Brahem Ridha : Responsable Méthode Houimel Firas: Stagiaires

Encadrant ISTLS Mme. Wafa Bouida : Enseignante à ISTLS Sousse

Entreprise LEONI

Période 04/02/2020 à 15/03/2020 et 01/06/2020 à 10/07/2020

Action : Mise en place d’un projet « Lean Manufacturing » dans la ligne E213 Famille anehangera

Missions : Action diagnostic de l’état actuel.

Réalisation des tableaux d’analyse de déroulement et de VSM.

actions et missons à réaliser
Réalisation des fiches de chronométrage des postes
Lancement des chantiers de résolution des problèmes .
Planifier la production dans la segment E213
pour le but d’améliorer le déroulement de la famille anhengera.
Surveillance du flux des déplacements de la nouvelle organisation.

44
c. SIPOC

Avant de se lancer dans un projet d'amélioration de processus, il est impératif de bien saisir ses
caractéristiques et son fonctionnement. Le SIPOC est un outil très intéressant donnant une vision
d'ensemble.

Figure 20 : SIPOC
d. LAY-OUT

Le Lay out d’une usine consiste à concevoir et mettre en place une organisation physique et une
circulation des flux optimisées.
Le Lay out permet donc de réduire les distances pour les flux physiques, optimiser les volumes
et les surfaces disponibles, minimiser la manipulation des matériaux, réduire les attentes et le
niveau de stock
Le Lay out doit être revu lors de changements mineurs dans la distribution actuelle, lors de la
réorganisation de la distribution actuelle, lors de la relocalisation des zones, postes, unités de
production, lors de la construction d’une nouvelle usine ou unité de production. L’atelier de
segment E213 n’a pas un grand espace mais a la possibilité de réorganiser l’atelier selon une
forme équilibrer alors on a le lay-out suivant qui montre le déséquilibrage entre le poste et le
passage de flux dans l’atelier.

45
Figure 21 : LAY-OUT (diagramme spaghetti actuelle)

46
 Flux croisé : les postes de travail sont en compression + division des postes non
équilibrer

Conclusion
Arrivant à ce niveau, nous avons présenté l’entreprise lieu de stage les objectifs recherchés par
ce présente rapport les parties suivantes de ce rapport s’intéresseront de plus près à
l’organisation de la zone étudiée pour un meilleur déroulement des opérations de production du
produit récemment intégré dans la chaine.

47
 Chapitre 3:

La mise en œuvre des outils d’amélioration Lean

Manufacturing

48
Introduction
Dans ce chapitre nous allons proposer un ensemble d’actions dont l’objectif est
l’optimisation des processus de production de la famille ANHANGERA sur lesquels on
travaille. L’application pratique des méthodes Lean Manufacturing qu’on a définies dans le
premier chapitre nous aidera à remédier aux insuffisances constatées et décrites dans le
chapitre deux.

I. Objectif général
Le chapitre précédent nous a servi de base pour ressortir les gaspillages existants dans les lignes
de production de produit sur lesquels on travaille. C’est ainsi que l’application des outils Lean
dans notre cas vise principalement à :
-Réduire le temps d’attente
-Réduire les déplacements inutiles
-Réduire les stocks encours
-Améliorer l’implantation du lay-out et d’utilisation d’espace
-Améliorer la productivité

1) Préparation du VSM
Cette préparation va suivre les étapes suivantes :

a.Etape de mise en œuvre de chronométrage

Le chronométrage est une méthode utilisée pour mesurer et analyser un poste de travail. Elle
consiste à effectuer une mesure chronométrique d’un travail puis, grâce à la pratique de l’analyse
d’optimiser les phases de travail observées. Il y a 3 étapes essentielles d’un chronométrage :
-Préparation
-Le relevé des temps
-Le dépouillement

b. La préparation

Elle comporte :
-Le rassemblement des documents et d’information
-La prise de contact avec la chaine concernée voir le poste de travail

49
-La vérification des conditions de travail à l’exécution de l’opération

c. Le relevé des temps

Cette étape consiste à mesure les temps sur place en utilisant le chronomètre comme moyen de
mesure et noter toutes les indications qui doivent les accompagner sur le feuille de relevé des
temps.
d. Le dépouillement du relevé

Cette dernière étape consiste à un travail de bureau, à partir des renseignements portés sur la
feuille de relevé, l’agent de méthode détermine le temps moyen de l’opération.

e. Relevé de temps

Toutes les dates, les nombre d’observation à réaliser et les détails des opérations à observer
doivent être standardisés avant que l’étude commence. Donc nous avons sélectionné 10
observations par jour pour mesurer des temps de travail. Le tableau ci-dessous me permet
d’avoir tous les temps observés.
Tableau 9 : Chronométrage pour les poste de la famille anhagera E213

Moyenne Capacité/h
N° Opération 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
/secondes
Poste 1 Encliquetage 63 70 75 81 74 75 80 75 78 73 74,4
Poste 1 Montage 17 12 15 14 21 17 16 18 17 26 17,3
Poste 1 ins pvc shlauer 25 23 39 40 32 37 33 30 35 36 33
Poste 1 ins Tulle 23 30 22 19 27 18 29 22 23 21 23,4
Poste 1 Totale 128 135 151 154 154 147 158 145 153 156 148,1 24
poste 2 insertion fil dans shlauer 63 65 79 67 63 62 65 63 60 62 64,9
poste 2 2 étape 78 85 83 75 70 75 80 80 85 83 79,4
poste 2 Total 141 150 162 142 133 137 145 143 145 145 144,3 25
poste 3 encliquetage 105 148 115 142 109 92 110 106 105 118 115 31
poste 4 bandage 280 274 272 290 292 283 273 262 270 290 278.6 12

50
NB : - la recherche de fils pour faire l’encliquetage pour poste 1 et pour poste 2 prend 34.7
seconde (l’utilisation du chronomètre pour mesure ce temps pour chaque poste).
-Dans la poste 2 on a 2 opérateurs mais en réalité un seul opérateur qui fait tous les tâches
puisque que l’autre a un type d’handicap et elle ne supporte pas trop la fatigue.
Comme montre la figure suivant l’emplacement des fils dans l’atelier :

Figure 22 : les fils de postes 1

Figure 23 Les fils de poste 2

Figure 24 : Les reste des fils de poste 2 qui situé au-dessus de poste3

51
La couleur rouge montre les tâches qui prennent beaucoup de temps à cause de la mauvaise
organisation des postes, on voit par exemple que P1 perd 74.4 secondes pour la recherche et
l’insertion de fils dans le schaluer et le même problème pour le poste 2.
Les temps en contour de colleur bleu dans le temps de cycle de chaque poste.
Pour bien analyser le déroulement et représenter la cartographie du flux de valeur VSM, cette
méthode de travail a été suivie :
-Commencer à partir du dernier point dans la chaine de création de valeur.
-Parcourir les trajets importants qu’un produit doit suivre pendant sa production, mais en
chemin inverse
-Prendre note des données nécessaires telles que : les distances parcourus, les stocks et leurs
quantités, les durées d’opérations de création de valeur …
D’abord les informations relatives aux quantités commandées régulièrement ont été
collectées, puis le calcul du Takt-Time a été effectué comme suite :
NB : demande annelle 8700 cabale

Takt Time = Temps disponible/Nb d’unité voulues

Takt Time = 2400 min /238 = 10.08 min

2) Application de la VSM
a. Collecte des données
Les temps calculés dans le paragraphe précédent constituent les temps de travail effectifs sans
arrêt ni attente ni aucune forme de gaspillages. A ce niveau, nous allons tracer la VSM selon le
déroulement réel des opérations pour visualiser ces gaspillages. L’application des fondements
de cette méthode de visualisation de la valeur aux deux produits a nécessité de longues
observations et des chronométrages pour chaque tâche participant à la production des produits.

Le tableau précédent et la cartographie suivante (Tracer par la logiciel Paint 3D et Microsoft

VISO) récapitulent les informations les plus pertinentes

52
 Figure 25: Diagramme Spaghetti de processus de production

Flux croisé : les postes de travail sont en compression + division des postes non équilibrer

Bleu : flux MP : fils

Violet : flux MP : composante
Rouge : le circuit de produit dans l’usine

b. Traçage de la VSM

Pour une meilleure visibilité des flux on a opté pour cette cartographie ; cet outil va nous aider
à ressortir toute forme de gaspillages existant dans la ligne de production de l’un des produits.
Ces deux cartographies montrent bien les attentes et les autres formes de gaspillages existants
dans chacune de ces lignes :

53
Figure 26 : VSM actuel

54
c. Interprétation
Cette cartographie nous donne une image réelle sur les étapes de productions de ce produit
étudiés avec toutes les caractéristiques de chacune de ces étapes. On a pu calculer la durée
totale du chemin que parcoure le produit, qui comparée aux durées calculées dans le
paragraphe précédent nous montre des gaspillages relatifs aux attentes, aux mouvements
inutiles et déplacements inutiles. En effet, à partir des renseignements portés sur la feuille de
chronométrage présentée précédemment et de celles diffusées sur le diagramme spaghetti et
le VSM, et comparant les principaux temps calculés :
 Demande totale par jour = 100 câbles
 Capacité totale par jour = 8h = 480 min
 Lead time = 19.13 min
 Tc =14.68 min
 Temps perdu = Temps N.V.A = Lead time- Tc =19.13-14.68= 4.45 min
𝐕𝐆𝐙 ×𝐐𝐭é 𝐟𝐚𝐛𝐫𝐢𝐪𝐮𝐞𝐫 𝟏𝟗.𝟒 ×𝟏𝟑
 Efficience actuelle = = = 70%
𝐍𝐛𝐫 𝐝′ 𝐨𝐩×𝐓𝐩 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥 𝟔×𝟔𝟎
On note donc une sous capacité dans la ligne de production qui engendre un retard dans la
préparation de la commande client et donc une pénibilité et des charges supplémentaires pour
la préparer au bon moment.
Le poste goulots P4 a été aussi détecté à travers ce VSM, et il engendre donc d’énormes attentes
qui peuvent être évitées si on opte pour une meilleure organisation de la zone de production.
De même, le diagramme spaghetti souligne un éloignement entre les postes P1 et P2, et celui
d’étamage, de telles distances engendrent un allongement des temps de production, des
mouvements inutiles et des risques de non-conformité.
Alors :
Dans le début de ce chapitre, notons que c’est un produit très important pour LEONI du point
de vue besoin client. Ensuite, nous avons collecté les données permettant d’analyser les
performances de ces lignes en ayant recours au chronométrage, au tableau d’analyse de
déroulement des tâches et à la VSM. L’étape à suivre est de proposer un plan d’actions
permettant d’améliorer l’état actuel de lignes de production.

55
3) Analyse de la VSM : Application du Diagramme d’Ishikawa

Pour atteindre les objectifs d’optimisation de la ligne de production étudiée et ce à travers

l’élimination des gaspillages détectés, nous allons commencer par analyser les
dysfonctionnements ressortis par la VSM en faisant appel à des outils d’amélioration continue.
Nous allons procéder dans ce qui suit à chercher et analyser les problèmes qui constituent et
génèrent les gaspillages tout au long de la chaine de production. Pour ce faire, le diagramme
Ishikawa sera utilisé.

Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effets comme on l’a déjà défini dans le
premier chapitre, est une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une
situation.
Pour utiliser cet outil, il faut former un groupe de travail pluridisciplinaire et s’assurer de la
participation de chacun. Le recours au brainstorming est encouragé, pour tenter de trouver des
causes au, problème posé. La suite de la démarche consiste à identifier les causes principalement
responsables du problème, pour ne se concentrer que sur elles
Suite à cette analyse, et aux discussions avec notre encadrant professionnel et le chef de ligne,
nous avons pu conclure que la mauvaise implantation des machines (distance longue entre deux
postes successifs) génère de nombreux mouvements inutiles et allongent les attentes entre les
deux étapes successives du processus de production des deux produits étudiés et ce comme a
été détaillé dans le chapitre précédent. Ainsi, dans ce qui suit de ce travail nous allons nous
concentrer sur les principales causes suivantes qui participent le plus à l’apparition des formes
des gaspillages ressortis à l’aide de la VSM et des différents chronométrages effectués
Le tableau suivant présente les causes par M :

56
Tableau 10: Tableau de 5M

Mains d’œuvre -Effectif insuffisant.

-Manque de compétence.
-Fatigue (des cas sociaux)

Matière -Manque matière première

-Temps perdu à cause du triage de quelques
articles pour lesquels des défauts de matière ont
été détectés

Matériel Manque des outils de travail

-Déséquilibre entre les postes

Méthode -fluctuation de besoin

-Mauvaise Implantation d’atelier

Milieu - espace insuffisant

 Perte de temps

 Les mouvements inutiles

 Le stock en cours élevé

57
Figure 27 : Diagramme d'Ishikawa

58
Suite à cette analyse, et aux discussions avec notre encadrant professionnel et chef de ligne,
nous avons pu conclure que la mauvaise implantation des machines (distance longue entre deux
postes successifs) génère de nombreux mouvements inutiles et allongent les attentes entre les
deux étapes successives du processus de production des deux produits étudiés et ce comme a
été détaillé dans le chapitre précédent. Ainsi, dans ce qui suit de ce travail nous allons nous
concentrer sur les principales causes suivantes qui participent le plus à l’apparition des formes
des gaspillages ressortis à l’aide de la VSM et des différents chronométrages effectués :

 La mauvaise implantation des machines

 Les mouvements inutiles

 La perte de temps

II. Description des solutions proposées

Nous allons décrire nos solutions proposées une à une et détailler la méthodologie d’application.

1) Résolution du problème de stock et de l’organisation des lignes de

production

Une optimisation de la mise en ligne des moyens de production à travers une nouvelle
disposition des machines pourra aussi être une solution pour réduire le stock en cours.
On débute par une disposition initiale de Graphique de circulation de produit l’état initiale
Les plans représentés ci-après montre les chemins parcourus par le produit depuis la sortie de
matière première jusqu’à la fin de production et l’expédition.
Cartographie :

59
 Figure 28 : Cartographie prévue

2) Révision de la gamme opératoire et du déroulement des activités

Une étude critique du déroulement général de la production a soulevé les points suivants :

 Chemin parcouru par le produit très long : 84m

 (VSM dans le chapitre précédent)
 Un stock important qui attend devant le poste Montage final.
 Le produit se déplace en aller/retour entre la ligne de production alors on obtient beaucoup
de croisement
Nous avons décidé de réétudier la mise en ligne des équipements de production de façon à :

 Simplifier le flux de matière

 Réduire les stocks encours
 Combiner des opérations ou rapprocher des postes de travail afin de réduire les
déplacements.
 Augmenter la cadence de montage final

60
 3) Méthode de mise en ligne
Pour corriger la mise en ligne de nos équipements de production, nous pourrons optimiser les
moyens à disposition et ce selon l’ordre de passage de produit dans l’atelier.
1ère étape :
On déplace la poste 1 à couter de la poste 2 pour éliminer le temps perdu par aller/retour
entre ses 2 postes
2ème étape : on rechange les places des poste 2 et 3 pour que la poste 2 dit être successive où
poste 1

L’implantation finale est la suivante :

P1 P2 P3 P4 CE C100% EMB
ecceCECE

Et on a dessiné la nouvelle lay-out :

3ème étape : la réorganisation de la méthode 5S (voire annexe 7) et on imposera de respect

cette méthode.

Figure 29 : LAY-OUT prévu (diagramme spaghetti prévu)

61
La disposition finale est confirmée et on a éliminé tous les temps perdus à cause de la mauvaise
implantation d’atelier.
On a fait une nouvelle feuille de consommations des composantes par chaque poste pour dans
la possibilité à les petits pour charger les postes avec les outils et MP nécessaires.
Pour augmenter la cadence poste 4 le poste goulot, on va faire une planification à tous les articles
qui appartiennent au segment 53 (tous seront bien expliqués dans le chapitre 4) et fixer un
opérateur dans la poste vide (Etamage) ; dans ce cas on éliminera tous les déplacements inutiles
entre les postes et les temps morts.
Comme montre les calculs suivants :
 P1-->P2 : 1.8 min maintenant :0min
 Etamage-->P2 :2.41 min maintenant :0min
 P2-->P3 :1.41 min maintenant :0min
 P3-->P4 :0.01 min maintenant :0min
Tous ses temps seront égaux à zéro suite à la réorganisation et l’équilibration des postes
 P1-->P4 =0 min
Donc on gagne 1.8+2.41+1.41+0.01 = 4.33 min et on élimine tous les temps inutiles suite à la
réorganisation de l’atelier et le stock entre les postes sera égale 0 c’est-à-dire on atteindra aussi
l’élimination de stock inutiles, les mouvements inutiles disparaitre et on élimine le temps perdu
L’organisation de fils l’un à coute de l’autre se sera ordonner avant de la sortie de magasin de
produit semi fini.

III. La réorganisation de l’atelier pour une meilleure

optimisation des opérations de productions

Les principales formes de gaspillage ressorties dans le paragraphe précédent ne seront évitées
qu’à travers une nouvelle organisation de l’atelier qui garantira l’élimination des mouvements
inutiles, des attentes et autres dysfonctionnements.
Ci-dessous une description de cette nouvelle organisation :

62
 1) Interprétation

En comparant les valeurs des temps dans la VSM de l’état initial et celle tracée après la mise en
place de la nouvelle organisation de l’atelier et les modifications des emplacements des
machines, on note une amélioration considérable dans la durée du chemin parcouru et la
diminution des attentes. Toutefois, cette nouvelle organisation a révélé un nouveau problème
qui sera décrit ci-dessous
La mise en place de cet ensemble de solutions nous a ressorti un nouveau problème qui
est l’insuffisantes de nombre de main d’ouvre de la ligne de production et de plus de ça on
a des critères comme les familles qu’on ne peut pas lancer en mêmes temps.
Après la discussion de ce problème avec le chef de ligne et FST, nous avons opté pour l’insertion
d’un nouveau plan de production c’est-à-dire on va faire un ordonnancement de mise à zéro
pour tous les articles de famille E213
Ainsi, suite à la nouvelle proposition de l’organisation de l’atelier, les mouvements inutiles, les
attentes et toute autre forme détectée de gaspillage, de même que la productivité de la ligne de
production de produits étudiés dans ce rapport se trouvent améliorés considérablement, et outre
ces améliorations, nous avons inséré un nouveau plan de production pour toutes les semaines de
l’année.

2) Les améliorations réalisées suite aux solutions appliquées :

Les solutions proposées et appliquées en pratique ont apporté des gains directs sur l’entreprise
en général et qui ont été prise en simulation de la part de l’entreprise:
o La fluidité du flux de matière et des commandes dans la production s’est nettement
améliorée, on note une baisse du temps très important.
o L’organisation du travail a été améliorée en supprimant des doublons et par-là même on a
pu améliorer l’efficacité des processus.
o Les actions dont nous avons proposés vont aider le service approvisionnement, cela
permettra à ce dernier de faire l’équilibre au lieu de passer des commandes variables de
8800 et de 1760 ça va être une quantité́ de commandes stables qui répond convenablement
au besoin
o Fixation d’un opérateur dans la poste vide.

63
o Le personnel est moins stressé des problèmes de retard comme dans l’ancienne situation.
o Moins de stock en attente devant la poste de BANDAGE puisqu’on maitrise
o Pour le poste goulot, on a ajouté un poste parallèle pour augmenter son rendement
o On a diminué le temps de cycle des postes 1 et 2 de 2.46 et 2.4 jusqu’aux 1.9 min et 1.82
min
o Nous avons fait une organisation totale pour ses postes en ordonner les fils de façon simple
et planter les fils qui appartiennent à la même série l’un à côté de l’autre.
o Optimisation dans la division des postes : poste de travail plus ergonomique répond au
exigence de la ligne de production et on a un ligne continue harmonique.
o On a éliminé le 34.7 sec alors l’organisation est faite par un fichier Excel comme montre
l’annexe2 c’est à dire avant la sortie du fil.
o On remarque une meilleure visibilité pour une bonne planification de lancement des ordres
de fabrication.
o Les temps de cycle ont diminué grâce à l’organisation des postes et la fixation des tâches
pour chaque opérateur et les nouveaux temps cycle ce sont dans le tableau ci-dessous :
Tableau 11 : Tableau des calculs des temps de cycle nouveaux

Les Postes Tc/min Cadence’ p/h

P1  

P2  

P3  

P4  

64
Le VSM suivant retracée en tenant compte de la nouvelle implantation des machines illustre
bien ces améliorations.

 Lead Time = 11.34 min

 Tc = 11.22 min
Ainsi, nos solutions permettront à l’entreprise de gagner le temps suivant :

 Lead time –Lead time Prévu = 19.13-11.34=7.79 min

 Le temps de cycle a diminué = 14.68-11.22 = 3.46 min

 Temps de N.V.A = Lead time – Tc =11.34 - 11.22 min =0.12 min =7.2sec
3) VSM prévu :

65
Figure 30 : VSM Prévu

66
Conclusion
Dans ce chapitre, on a utilisé la méthode VSM pour ressortir les problèmes qui caractérisent la
ligne de production étudiée, et on a proposé des solutions qui doivent éliminer tous les
mouvements inutiles et les transports inutiles. L’application de ces actions nécessite des mises
à niveau du plan de production car dans notre cas l’effectif des opérateurs est insuffisante et la
société LEONI refuse de faire un recrutement, donc on est obligé de ré-planifier la production
à partir de zéro et nous allons nous concentrer sur ce point dans le chapitre4.

67
 Chapitre 4:

La mise à niveau d’un plan de production pour les

familles de E213

68
Introduction
Dans ce dernière chapitre nous allons faire un nouveau plan de production pour éliminer le
problème de l’insuffisante de l’effectif du personnel le but principal de ce nouveaux plan est
d’améliorer la cadence de poste goulot, le chapitre commencera par la présente des familles des
produits dans le segment E213

I. Etat de lieu Les familles dans le segment E213

Nous allons commencer par la présentation des données collectées

1) Collecte des données

Ce tableau résume les données présentées dans le tableau général qui donné par l’entreprise
(voire l’annexe 3 et 4) et qui donne la liste des familles des produits.
Tableau 12: les familles dans le segment E213

Customer Partno. Importance Partno. Famille

A 213 540 85 95 60% 914Z51002 ANHANGERA
A 213 540 17 25 60% 914U64904 ANHANGERA
A 290 540 86 05 60% 914ZH2601 ANHANGERA
A 213 540 71 24 12% 914U60303 lautsprecher
A 213 540 70 24 12% 914U60403 lautsprecher
A 213 540 29 84 9% 914Z21804 scAdapter frontkamera
A 213 540 30 84 9% 914Z21903 scAdapter frontkamera
A 213 540 32 69 8% 914ZG9704 adapter_AMG
A 213 540 77 47 8% 914Z45204 adapter_AMG
A 213 540 90 77 8% 914ZI4801 adapter_AMG
A 213 540 22 44 8% 914Z66309 adapter_AMG
A 213 540 98 31 7% 914U86906 adapter Le-TUBE
A 213 820 46 00 2% 914U35402 Taxi
A 213 820 99 00 2% 914U44806 Taxi
A 257 540 04 06 1% 914ZD0302 Adapter_Heckde
A 290 540 24 08 0,01% 914Z47905 Adapter Massele
Source : document interne de l’entreprise.
Ce dessous les accessoires qui ont été fabriqués dans le segments E213 et les tables utilisé pour
les fabriquer.

69
 Figure 31: Les familles fabriquer dans le segment E213
On va passer à la demande annuelle de ses produits, la plus important part dans ces produits sont
des accessoires pour les voitures et c’est pour cela que l’entreprise LEONI utilise le type de
production en masse (NJT : non juste à temps) pour ses produits mais il faut livrer des quantités
chaque vendredi. Ces quantités sont été préparée par le service FST.
Ce tableau ci-dessous donne une idée comment le service FST donne un ordre pour lancer la
production :
Tableau 13 : les tables utilisés à la fabrication de ces familles

70
Tableau 14 : Demande annuelle préparée par le service FST
Customer Partno. Partno. KW11 KW12 KW13 KW14 KW15 KW16 KW17 KW18 KW19 KW20 KW21 KW22 KW23 KW24 KW25 KW26 KW27 KW28 KW29 KW30 KW31 KW32 KW33 KW34 KW35 KW36 KW37 KW38 KW39 KW40 KW41 KW42 KW43 KW44 KW45 KW46 KW47 KW48 KW49 Total général
A 213 540 10 91 914Z31601 4 4
A 213 540 17 25 914U64904 100 100 200
A 213 540 22 44 914Z66309 23 13 13 12 12 13 13 12 12 13 13 12 12 9 6 5 5 5 5 208
A 213 540 29 84 914Z21804 241 4 2004 2392 2179 3406 3409 3410 3410 2963 2963 3052 2950 183 2867 2683 2916 2916 2432 3146 3146 3146 3146 3145 294 294 294 293 63284
A 213 540 30 84 914Z21903 21 800 1200 500 1125 1125 1125 1125 975 975 975 975 925 925 925 925 850 1105 1105 1105 1104 1104 20994
A 213 540 32 69 914ZG9704 100 250 500 250 375 375 375 375 250 250 250 250 313 313 325 325 262 338 337 337 337 337 6824
A 213 540 54 26 914U87203 5 5
A 213 540 63 65 914ZD0003 5 5
A 213 540 70 24 914U60403 360 360 720
A 213 540 71 24 914U60303 340 1760 880 1760 1760 880 1760 880 1760 8800 5280 5280 1232 1232 1232 1232 1232 1540 1540 1540 1540 43460
A 213 540 77 47 914Z45204 190 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 480 192 192 192 192 192 180 180 180 180 144 144 144 144 144 5710
A 213 540 85 95 914Z51002 580 400 400 400 600 240 240 240 360 480 440 440 440 420 420 420 420 360 300 300 300 500 8700
A 213 540 90 77 914ZI4801 144 200 200 200 100 100 100 100 200 200 200 200 100 130 130 130 130 130 2694
A 257 540 95 05 914Z51101 25
A 213 540 98 31 914U86906 580 300 300 700 400 400 200 400 700 600 800 1280 800 800 650 650 650 650 850 850 970 970 1295 1337 1337 1336 1336 1336 22477
A 213 820 46 00 914U35402 160 160 320 160 160 160 360 360 360 360 320 320 320 320 320 320 320 320 360 426 425 425 425 425 7606
A 213 820 99 00 914U44806 550 50 600
A 257 540 04 06 914ZD0302 312 520 560 240 280 40 80 232 320 460 556 460 460 440 440 554 458 18 418 400 424 424 314 332 332 331 331 331 6 6 6 6 10091
A 257 540 56 04 914Z51603 5 5
A 290 540 09 10 914Z52101 20
A 290 540 24 08 914Z47905 5 1 1 2 2 1 1 1 14
A 290 540 25 08 914Z48001 5 5
A 290 540 38 04 914ZD2102 5 5
A 290 540 71 06 914Z52009 4 4
A 290 540 77 10 914Z61501 4 4
A 290 540 79 04 914ZE8702 5 5
A 290 540 86 05 914ZH2601 100 100
A 290 540 93 06 914ZI5102 4 4
A 257 540 03 07 92D057901 25
Total général 1228 1322 3320 2961 2710 2840 1774 3130 4599 6406 5079 16083 8038 7422 7422 6391 11411 6573 6375 861 11547 6004 6632 6992 6603 8246 8243 8240 8239 8238 2020 2020 2020 2019 144 144 144 144 144 193728

Source : document interne de l’entreprise.

71
Le but le plus important pour le processus de production, le service RATIO et FST est comment
améliorer le poste goulot pour pouvoir satisfaire toute augmentation de la demande du client
Mercedes-Benz c’est pour cela qu’on a besoin de faire une étude sur toutes les données qui ont
en relation avec ce produit [ANHANGERA]

Figure 32 : L’importance de chaque famille dans l’atelier selon l’utilisation de l’effectif

L’histogramme ci-dessous illustre la répartition de l’importance de chaque produit dans l’atelier.
Cette importance est calculée par le service RATIO pour donner l’importance à l’effective
actuelle et la consommation de MP par chaque produit et Tc pour chaque produit.

72
 Figure 33 : Histogramme montre la différence entre les familles

2) Les effectifs nécessaires pour chaque famille

Tableau 15 : Les effectifs nécessaires pour chaque famille
Customer Partno. Nbr d'opérateur
A 213 540 85 95 6
A 213 540 17 25 6
A 290 540 86 05 6
A 213 540 71 24 2
A 213 540 70 24 2
A 213 540 29 84 2
A 213 540 30 84 2
A 213 540 32 69 2
A 213 540 77 47 2
A 213 540 90 77 2
A 213 540 22 44 2
A 213 540 98 31 1
A 213 820 46 00 2
A 213 820 99 00 2
A 257 540 04 06 1
A 290 540 24 08 1

73
Ce tableau montre le besoin de chaque câblage en terme d’effectif. On a trois types de familles
la 1er qui utilise 6 opérateur [la famille ANHANGERA] et la 2ème qui contient les familles qui
utilisent 2 opérateur et on termine par les familles qui ont besoin d’un seul opérateur pour les
fabriquer.
3) Analyse de la capacité réelle
Le tableau ci-dessous exprime les pourcentages cumulés du nombre des opérateurs nécessaires

Tableau 16: les fréquences cumulées

Customer Partno. besoin MOD /j % % cumulée

A 213 540 85 95 6 6 42,85714286
A 213 540 98 31 2 8 57,14285714
A 290 540 71 06 2 10 71,42857143
A 213 540 70 24 2 12 85,71428571
A 213 540 22 44 2 14 100
A 213 540 32 69 2 16 114,2857143
A 213 540 90 77 2 18 128,5714286
A 213 820 46 00 2 20 142,8571429
A 213 820 99 00 2 22 157,1428571
A 257 540 04 06 1 23 164,2857143
A 290 540 24 08 1 24 171,4285714
A 290 540 25 08 1 25 178,5714286
25

On observe à partir de la famille A 213 540 32 69 on a dépassé le 100% donc le segment entré
dans la surcapacité. Et le diagramme ci-dessous montre illustre cette idée : :

74
 Figure 34: diagramme ABC
Interprétation
Le nombre d’opérations disponible est inférieur à celui nécessaire si on va lancer les différentes
familles en même temps. Le segment a besoin de 180% de l’effectif actuelle c’est-à-dire on a
dans le cas que de sur capacité
Toutefois, après la discussion avec la chef de ligne il nous a confirmé que le plan de production
peut être revu chaque jour pour pouvoir terminer la production dans les délais
C’est pourquoi pour éliminer ce rythme de travail on a décidé de mettre à niveau un nouveau
plan de production pour toute l’année à partir du dernier export sorti et éviter ainsi toute source
de variabilité.

75
 4) Diagramme de Gantt
La courbe ci-dessous exprime l’ordonnancement de l’effective en cas en lance tous les familles
possibles selon l’ordre de fabrication de l’FST :
Famille

Nbr max d'opérateur exicte dans l'atelier

A 213 540 85 95
A 213 540 98 31
A 290 540 71 06
A 213 540 70 24
A 213 540 22 44
A 213 540 32 69
A 213 540 90 77
A 213 820 46 00
A 213 820 99 00
A 257 540 04 06
A 290 540 24 08
A 290 540 25 08
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Nbr opérateur

Diagramme de Gantt
Figure 35 : Diagramme de GANTT
Interprétation
Lorsqu’on analyse le diagramme on conclure que l’effectif est insuffisant et on a besoin de
changer les ordres de fabrication. De plus de ça on est seulement capable de lancer 5 familles
selon son ordre d’importance donc et pour lancer toutes les familles on a besoin de 25 opérateurs
mais dans notre cas on a seulement 14 opérateurs dans le segment de ses familles. C’est ainsi
qu’après une communication avec le chef de ligne et le service FST, on a décidé de mise à
niveau l’ordre de fabrication. D’abord, on débute par l’analyse de tous les critères qui influent
sur le lancement d’un ordre de fabrication et dans les plans de production.

76
 II. Amélioration et la mise à niveau de plan de production
1) Les critères nécessaires

Suite aux discussions avec le service FST pour nous donner les critères qu’il faut respecter
avant de mettre un plan de production. On a retenu les critères suivants
 Il ne faut pas lancer les familles ces dessous en même temps :
Tableau 17 : Les relations entre les familles

Customer Part no. part no. Famille

A 213 540 17 25 914U64904 ANHANGERA
A 213 540 85 95 914Z51002 ANHANGERA
A 290 540 86 05 914ZH2601 ANHANGERA
A 213 540 70 24 914U60403 lautsprecher
A 213 540 71 24 914U60303 lautsprecher
A 213 540 22 44 914Z66309 adapter_AMG
A 213 540 32 69 914ZG9704 adapter_AMG
A 213 540 77 47 914Z45204 adapter_AMG
A 290 540 71 06 914Z52009 Adapter_Elektr
A 213 540 29 84 914Z21804 scAdapter frontkamera
A 213 540 30 84 914Z21903 scAdapter frontkamera

Alors il ne faut pas lancer les familles qui ont la même couleur en même temps car elles utilisent
le même poste de production, (la différence entre les familles qui ont la même couleur c’est que
 On peut changer les quantités que l’on peut fabriquer dans le cas il faut que chaque semaine
on fabrique plus au mois la même quantité la 1er semaine (KW12) et la 2ème semaine (KW13)
seront éliminés car il y a des familles que le client demande elles.
 Pour les familles de couleur jaune, on peut lancer deux familles en même temps si ont les
deux derniers numéros différents par exemple (on peut lancer A 213 540 71 24 avec A 213
540 29 84 mais on ne peut pas lancer 2 séries qui ont le même dernier numéro par exemple
A 213 540 29 84 avec A 213 540 30 84)

[Il y a une légère différence entre les deux familles, il y a la famille qui est un câblage pour les
voitures qui ont un volant à droit mais pour les autres est un câblage pour les voitures qui ont le
volant à gauche].

77
 Il faut augmenter le rendement du poste goulot avec l’effectif excitant c’est-à-dire
l’entreprise elle n’est pas décidés de faire un recrutement.
 On a le droit d’ajouter ou d’emprunter des opérateurs d’une autre ligne (le cas d’une crise
nous avons le droit d’emprunter seulement 4 opérateurs)
 Effectif actuelle = 14 opérateurs
 La capacité par jour de chaque poste (informations données par l’entreprise et calculées par
le service RATIO) :

Tableau 18 : l’organisation des familles selon leur effectif

Nbr
Customer Partno. importance Partno. Famille capacité/j
d'opérateur
A 213 540 17 25 60% 914U64904 ANHANGERA 6 104
A 213 540 85 95 60% 914Z51002 ANHANGERA 6 104
A 290 540 86 05 60% 914ZH2601 ANHANGERA 6 104
A 213 540 70 24 12% 914U60403 lautsprecher 2 300
A 213 540 71 24 12% 914U60303 lautsprecher 2 300
A 213 540 22 44 8% 914Z66309 adapter_AMG 2 25
A 213 540 32 69 8% 914ZG9704 adapter_AMG 2 100
A 213 540 77 47 8% 914Z45204 adapter_AMG 2 104
A 213 540 90 77 8% 914ZI4801 adapter_AMG 2 60
A 213 540 98 31 7% 914U86906 adapter Le-TUBE 2 600
A 213 820 46 00 2% 914U35402 Taxi 2 240
A 213 820 99 00 2% 914U44806 Taxi 2 40
A 290 540 71 06 0,01% 914Z52009 Adapter_Elektr 2 15
A 213 540 29 84 9% 914Z21804 scAdapter frontkamera 1 480
A 213 540 30 84 9% 914Z21903 scAdapter frontkamera 1 480
A 257 540 04 06 1% 914ZD0302 Adapter_Heckde 1 300
A 290 540 24 08 0,01% 914Z47905 Adapter Massele 1 37
A 290 540 25 08 0,01% 914Z48001 Adapter Massele 1 37
Source : élaboration personnelle

2) Le nouveau plan de production annuelle

Pour préparer un plan de production qui respect tous les critères et en même temps on augmente
le besoin de la famille ANHANGERA c’est-à-dire on fait un plan de production dans le cas où
on a que la poste 4 qui déjà fait améliorer (la poste 4 donne le double de son rendement : 200
p/jr)
Le client Mercedes a donné l’ordre d’améliorer le rendement de famille anhagera pour
augmenter son besoin qui doit être 800 pièce/semaine.

78
 a. Collecte des données

On classe les familles par ordre décroissant selon leur importance dans l’atelier et ce comme
montre les tableaux ci-dessous :

Tableau 19: les importances des familles dans l’atelier

Customer Partno. importance

A 213 540 85 95 60%
A 213 540 17 25 60%
A 290 540 86 05 60%
A 213 540 71 24 12%
A 213 540 70 24 12%
A 213 540 29 84 9%
A 213 540 30 84 9%
A 213 540 32 69 8%
A 213 540 77 47 8%
A 213 540 90 77 8%
A 213 540 22 44 8%
A 213 540 98 31 7%
A 213 820 46 00 2%
A 213 820 99 00 2%
A 257 540 04 06 1%
A 290 540 24 08 0,01%

Calcul ses capacités par jour/semaine de tous les familles :

Capacité/J = capacité/h* 8
Capacité/s = capacité/J *5
Calcul ses heures de travail disponible
Heure disponible / s = 8h/jr *5
Heure disponible / ans = Heure disponible / s *38
Besoin par années = somme de tous la demande

79
Le tableau ci-dessous donner tous données possibles

Tableau 20: la capacité de segment E213

Customer Partno. importance Partno. Famille Colonne1 Nbr d'opérateur capacité/h capacité/J capacité/s Heure disponible / sheure disponible besoin/ans
A 213 540 85 95 60% 914Z51002 anhangera A 8 25 200 1000 40 1520 8700
A 213 540 17 25 60% 914U64904 anhangera A 8 25 200 1000 40 1520 200
A 290 540 86 05 60% 914ZH2601 anhangera A 8 25 200 1000 40 1520 100
A 213 540 71 24 12% 914U60303 lautsprecher B 2 38 300 1500 40 1520 43120
A 213 540 70 24 12% 914U60403 lautsprecher B 2 38 300 1500 40 1520 720
A 213 540 29 84 9% 914Z21804 scAdapter frontkamera C 2 60 480 2400 40 1520 63043
A 213 540 30 84 9% 914Z21903 scAdapter frontkamera C 2 60 480 2400 40 1520 20973
A 213 540 32 69 8% 914ZG9704 adapter_AMG D 2 13 104 520 40 1520 6824
A 213 540 77 47 8% 914Z45204 adapter_AMG D 2 13 104 520 40 1520 5710
A 213 540 90 77 8% 914ZI4801 adapter_AMG D 2 8 60 300 40 1520 2694
A 213 540 22 44 8% 914Z66309 adapter_AMG D 2 3 25 125 40 1520 208
A 213 540 98 31 7% 914U86906 adapter Le-TUBE E 1 75 600 3000 40 1520 21897
A 213 820 46 00 2% 914U35402 Taxi F 2 30 240 1200 40 1520 7606
A 213 820 99 00 2% 914U44806 Taxi F 2 5 40 200 40 1520 600
A 257 540 04 06 1% 914ZD0302 Adapter_Heckde G 1 38 300 1500 40 1520 10091
A 290 540 24 08 0,01% 914Z47905 Adapter Massele H 1 5 37 185 40 1520 9

80
En un 2ème lieu on calcule les heures et les jours nécessaires pour fabriquer ces produits :
Heures nécessaire = besoin par an / capacité par h
Jours nécessaire = Heure nécessaires / 8
Heures excédent = heures disponibles par an - Heures nécessaires
Tableau 21 : Division des heures de travaille

Customer Partno. Heure nécessaire Jours nécessaire Heure excédent

A 213 540 85 95 348 44 1172
A 213 540 17 25 8 1 1512
A 290 540 86 05 4 1 1516
A 213 540 71 24 1150 144 370
A 213 540 70 24 19 2 1501
A 213 540 29 84 1051 131 469
A 213 540 30 84 350 44 1170
A 213 540 32 69 525 66 995
A 213 540 77 47 439 55 1081
A 213 540 90 77 359 45 1161
A 213 540 22 44 67 8 1453
A 213 540 98 31 292 36 1228
A 213 820 46 00 254 32 1266
A 213 820 99 00 120 15 1400
A 257 540 04 06 269 34 1251
A 290 540 24 08 2 0 1518

b. La nouvelle division de la demande annuelle sur tous les semaines à partir de

Tout d’abord on fixe la demande hebdomadaire pour la famille anhagera série A 213 540 85 95
C’est-à-dire chaque semaine on propose qu’on a un besoin de 800 pièce et dans le cas où on a
besoin d’une autre série qui appartient à la famille ANHANGERA on fait le calcul suivant : suit :
(NB : tous les tableaux on trouvera dans les annexes)
Si on lance A 213 540 85 95 tout seul on lance un ordre 800 p/semaine
Si on a une autre série on lance besoin A 213 540 85 95 = 800 – besoin de (A 213 540 17
25 ou bien A 213 540 86 05 ou les deux en même temps)
Maintenant, pour les séries de la famille jaune qui ont le même dernier nombre on a que la capacité

par semaine de la famille lautsprecher = 1500 p/ semaine et la demande annuelle = 43120

(selon les données de service FST avec coordination avec le client Mercedes)

81
Alors on divise la demande annuelle d’ A 213 540 71 24 /38 = 43120 /38=1134.736 pièce
On décide donc de produire 1200 pièces par semaine et on conserve un jour vide c’est-à-dire cette
famille travaille 4 jr/ semaine.
Pour le cas où on a besoin de lancer deux séries de la même famille on fait cette équation :

Besoin A 213 540 71 24 = 1200 - Besoin A 213 540 70 24

Pour la famille scAdapter frontkamera, on fait le même principe de la famille

lautsprecher
On peut lancer 2400 pièce par semaine c’est-à-dire on lance toute la capacité de la famille

scAdapter frontkamera
Si on est dans le cas de lancer deux séries de la même famille on fait cette équation :
Besoin A 213 540 29 84 = 1200 - Besoin A 213 540 30 84
Pour toutes les autres familles on applique le même principe.
Comme nous montre le tableau ci-dessous, nous allons appliquer les formules déjà décrites pour
les autres familles et ce comme montre cette capture on obtient des quantités égales àde production.

5802 5799 6056 5865 5865 5281 6193 6193 6193 6193 6193 5985
Figure 36 : les quantités fabriquer par semaine

Notons que suite à la suspension de stage nous allons reporter les plans de 8 semaines

82
Tableau 22 : la nouvelle demande annuelle

83
 3) Les ordres de fabrication
Pour l’ordre de fabrication nous avons décidé de mettre le même ordre de fabrication pour les
semaines qui contiennent les mêmes familles ayant le même besoin.
Au début on trace le nouveau diagramme de Gantt bien ordonné, nous avons lancé les familles qui
ont des grands besoins les 1ers trois jours de la semaine. Pour la famille ANHANGERA on la
lancera le 4ème jour et on donne l’accès de fabriquer toutes les autres familles.

Famille /jr

vendredi A 213 540 70 24 A 213 540 30 84 A 213 540 77 47 A 213 540 90 77 A 213 540 22 44 A 213 540 98 31 A 213 820 46 00 A 257 540 04 06

jeudi A 213 540 85 95 A 213 540 70 24 A 213 540 30 84 A 213 540 90 77

mercredi A 213 540 85 95 A 213 540 71 24 A 213 540 29 84 A 213 540 32 69

mardi A 213 540 85 95 A 213 540 71 24 A 213 540 29 84 A 213 540 32 69

lundi A 213 540 85 95 A 213 540 71 24 A 213 540 29 84 A 213 540 32 69

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 effectife

Figure 37 : nouveau diagramme de GANTT

Ce diagramme montre qu’on peut lancer toutes les familles possibles sans dépasser 14 opérateurs.
Notons qu’on ne peut pas lancer l’un des algorithmes comme Jackson et Johnson car on a plus de
deux machine c’est-à-dire on a le cas NP difficile.
En un deuxième lieu on transforme ce diagramme en un tableau.
Pour tracer ce tableau on a besoin de calculer le nombre des heures nécessaires et le nombre de
jours nécessaires pour fabriquer cette quantité.
Ensuite on lance les séries qui ont les grandes quantités dans les 1ers trois jours.

84
 Tableau 23: les nouveaux ordres de la fabrication (voir L’annexes 5 et 6)

Customer Partno.Partno. Famil e importance Colonne1Nbr d'opérateurcapacité/h capacité/J capacité/s KW34 Heure NécessaiJourre Nécessaire Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi total
A 213 540 85 95914Z51002 anhangera 60% A 8 26 208 1040 800 30,7692308 3,84615385 200 200 200 200 800
A 213 540 17 25914U64904 anhangera 60% A 8 26 208 1040 0 0 0
A 290 540 86 05914ZH2601 anhangera 60% A 8 26 208 1040 0 0 0
A 213 540 71 24914U60303 lautsprecher 12% B 2 37,5 300 1500 840 22,4 2,8 300 300 240 840
A 213 540 70 24914U60403 lautsprecher 12% B 2 37,5 300 1500 360 9,6 1,2 60 300 360
A 213 540 29 84914Z21804scAdapter frontkamera9% C 2 60 480 2400 1447 24,1166667 3,01458333 480 480 480 7 1447
A 213 540 30 84914Z21903scAdapter frontkamera9% C 2 60 480 2400 953 15,8833333 1,98541667 480 473 953
A 213 540 32 69914ZG9704 adapter_AMG 8% D 2 13 104 520 312 24 3 104 104 104 312
A 213 540 77 47914Z45204 adapter_AMG 8% D 2 13 104 520 208 16 2 104 104 208
A 213 540 90 77914ZI4801 adapter_AMG 8% D 2 7,5 60 300 120 16 2 60 60 120
A 213 540 22 44914Z66309 adapter_AMG 8% D 2 3,125 25 125 13 4,16 0,52 13 13
A 213 540 98 31914U86906 adapter Le-TUBE 7% E 1 75 600 3000 600 8 1 600 600
A 213 820 46 00914U35402 Taxi 2% F 2 30 240 1200 240 8 1 240 240
A 213 820 99 00914U44806 Taxi 2% F 2 5 40 200 0 0 0
A 257 540 04 06914ZD0302 Adapter_Heckde 1% G 1 37,5 300 1500 300 8 1 300 300
A 290 540 24 08914Z47905 Adapter Massele 0,01% H 1 4,625 37 185 0 0 0

Lorsqu’on lance deux familles de même couleur le même jour, il faut que le total produit (la somme
des 2) ne dépasse pas la capacité disponible.
Pour tous les ordres de fabrications on les trouvera dans les annexes.

85
Après avoir complété les chapitres et le travail et l'application des actions proposées on peut voir
une augmentation au niveau de l'efficience et une augmentation au niveau du chiffre d'affaires pour
la famille ANHAGERA.

𝐕𝐆𝐙 ×𝐐𝐭é 𝐟𝐚𝐛𝐫𝐢𝐪𝐮𝐞𝐫 𝟏𝟗.𝟒 ×𝟐𝟔

Efficience souhaitée = = = 100%
𝐍𝐛𝐫 𝐝′ 𝐨𝐩×𝐓𝐩 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥 𝟖×𝟔𝟎
Gain en terme de temps =

𝐌𝐢𝐧𝐮𝐭𝐞 𝐠𝐚𝐠𝐧é𝐞 ×Heure de travail par jours×𝐍𝐛𝐫 jours travaillés par semaine
× Nbr de jours travaille par an
𝟔𝟎

7.79×8×4
Application numérique = × 240 = 𝟗𝟗𝟕. 𝟏𝟐 𝐡/an
60
Gain en terme de coût = temps gagné × prix unitaire d’une minute du travail

= 997.12 × 4 € = 𝟑𝟗𝟖𝟖. 𝟒𝟖 €/an

On termine notre travail par la création d’un fichier qui va permettre au chef de ligne de contrôler
le rendement des postes. Le tableau suivant illustre toutes les actions réalisées suite à nos
proportions.

86
Tableau 24 : Fichier surveillant

.
Fichier surveillant
Produit fini : OF N° :

Pièce de l'OF : Date de mise à disposition :

N°plan : Lot de fabrication

Produit fini : N°Commmande

Phase Poste charge Preévision Réalisation

série unit totale date début date début date fin Temps passé Pièce bonnes Cause écart

87
Ci-dessous un tableau qui montre l’état avant et après application de la solution proposée :

Tableau 25 : comparaison l’état précèdent et l’état après simulation

Avant Après simulation

88
Conclusion
Dans ce dernier chapitre et après avoir proposé et appliqué nos solutions d’améliorations dans la
ligne de production étudiée dans le chapitre précèdent, nous avons décrit en détails les étapes
suivies pour la mise en place d’un nouveau plan de production qui respecte toutes les contraintes.

89
 Conclusion générale
Dans toute entreprise, quelle que soit son activité, la production est une fonction dont le rôle
consiste à combiner des facteurs plus ou moins disponibles (« matière grise », travail humain,
matière première, équipement, argent, information) pour réaliser des produits ou services
demandés. Cette fonction prend de plus en plus d’importance et les méthodes de sa gestion ne
cessent de se développer pour tenir compte des mutations que rencontrent les entreprises.
Ce projet de fin d’études a été l’occasion de mettre en œuvre un certain nombre de connaissances
théorique. Suite à notre passage dans la société LEONI et plus précisément dans le département
Production MB où il nous a été permis de suivre de près la vie pratique et professionnelle, et
d’acquérir une certaine expérience, dans cette courte période on a essayé d’étudier la production
de produit d’un projet nommé « E213-ANHANGERA » de la voiture Mercedes Benz. Ce projet
est classé comme un projet délicat car c’est la 1ère fois que LEONI produit ces accessoires des
voitures qui ont de type de production en masse.
De ce fait nous avons pu élaborer différentes missions données par notre encadrant de stage après
révision des données récoltées de l’unité de production du segment 53, qui est l’élimination de tout
les types de gaspillages au niveau de la ligne de production de famille E213-ANHANGERA.
C’est ainsi que notre travail a commencé par une présentation théorique des concepts de la
production, de sa gestion, l’ordonnancement et les types d’atelier et de production du Lean en tant
que nouvelle discipline de gestion et de minimisation des gaspillages, et des outils qu’une
entreprise peut utiliser pour réussir ses objectifs de création de valeur.
Dans une deuxième partie, nous avons présenté l’entreprise lieu du stage et décrit en détails les
caractéristiques, les lignes de production et les temps opératoires pour les deux produits les plus
stratégiques pour LEONI. On a aussi tracé le diagramme de spaghetti pour le produit et dans une
troisième partie, nous avons ressorti les différentes formes de gaspillages qui entravent le bon
déroulement des étapes du processus de production à partir du traçage de VSM. On a aussi présenté
les analyses nécessaires et les recommandations adéquates pour faire disparaitre les gaspillages
déjà décrits.
Dans la dernière partie de ce rapport on a fait appel aux méthodes d’ordonnancement pour proposer
à l’entreprise une nouvelle implantation des machines participant à la production des produits
étudiés. Laquelle implantation a prouvé son efficacité et a mis en œuvre des améliorations dans le

90
processus de production étudié, mais en même temps a soulevé une sous capacité de la nouvelle
ligne qui a été éliminée par le nouveau plan de production présenté dans le dernier chapitre.
Comme perspectives, nous aimerions proposer à l’entreprise d’appliquer toutes les actions
correctives et préventives présentées dans ce rapport pour le reste des lignes de segment 53.

91
 BIBLIOGRAPHIE
- BOSCH‐MAUCHAND, M., & EYNARD, B. (2011, 01 10). [4]
- Chantal MARTIN-BONNEFOUS, Maurice PILLET Références, Gestion de production,
2011. [5]
- Carlier et al, 88 J. Carlier et P. Chrétienne, « Problèmes d’ordonnancement, Modélisation,
Complexité, Algorithmes ». Edition Masson, Paris, 1988. [9] - [10]
- James P. Womack, Daniel T. Jones, & Daniel Roos The Machine That Changed the World,
1990[2]
- Roy et al, 93 B. Roy et D. Bouysson, « Aide multicritères à la décision : Méthodes et cas ».
Collection Gestion Série : Production et technologie quantitatives appliquées à la gestion.
Edition Economica, Paris, 1993. [7]
- Roy et al, 93 B. Roy et D. Bouysson, « Aide multicritères à la décision : Méthodes et cas ».
Collection Gestion Série : Production et technologie quantitatives appliquées à la gestion.
Edition Economica, Paris, 1993. [11]
- Système d'information et méthode de production. TECHNIQUES DE L'INGENIEUR.
Carlier J et pinson E, “An algorithm for solving the job shop problem “
European journal of operation research, vol 35, n°2 p.164-176,1989[6]
 WEBOGRAPHIE

- Bédry, P. (2012).
Les basiques du Lean Manufacturing (éd. 2è). Eyrolles. Disponible, en Ligne, à l’adresse
suivante:http://docnum.univ-
lorraine.fr/public/BUE_MING_2014_HUIN_AUDE_BECK_JEAN_GILLES.pdf[3]
- GBP-LPM – Première édition, Juin 2012[1]
Disponible, en Ligne, à l’adresse suivante :
https://fr.slideshare.net/ouffa/lean-project-management-34457187
- JP, Australia Act 1986 and all anti-discrimination and equal opportunity legislation in
production.
Disponible, en Ligne, à l’adresse suivante: https://www.thejobshop.com.au/ [8]
 Listes des annexes
Annexe 1 : nomenclature de ANHANGERA
Annexe 2 : nouveau emplacement dans le PAGODA
Annexe 3 : Importance de chaque famille dans le segment E213
Annexe 4 Ordre de fabrication KW7
Annexe 5 : ordre de fabrication KW12
Annexe 6 ordre de fabrication kw22->29
Annexe 1: nomenclature de ANHANGERA série 8589
914Z51003 A 213 540 85 95 1
Supplier Component No. Mat.Group UOM Req. QTY Material value Material weight
222 P00001434 BAND R 0,0042 0,0022 0,00028
222 P00119048 BAND R 0,115 0,2081 0,0115
519 419029600 KB ST 3 0,0219 0,0042
519 492167980 KB ST 1 0,0395 0,0032
519 P00010862 KB ST 9 0,1865 0,02385
666 414304672 CKONT ST 3 0,051 0,001344
1206 415006124 VERB ST 1 0,0092 0,000075
5749 499117911 SKAP ST 1 0,0056 0,00046
14731 491013501 SCHL M 1,58 0,2368 0,036656
14731 491013801 SCHL M 1,185 0,2171 0,031995
23619 P00142686 GEH ST 1 6,4197 0,0567
23619 P00142687 GEH ST 1 1,2296 0,0151
23619 P00142688 TUELL ST 1 0,4701 0,0064
23619 P00142689 GEH ST 1 0,3106 0,012
25818 311908953 ZINN KG 0,0002 0,0037 0,0002
0296SK P00433496 TUELL ST 1 0,185 0,01066
0404DE 497062909 ETI ST 1 0,0034 0,00036
0942CN P00122660 BAND R 0,015 0,0048 0,001337
1172AT P00131131 GEH ST 1 0,1 0,00461
1172AT P00131135 GEH ST 1 0,217 0,01827
1188TN 414161631 CKONT ST 6 0,1531 0,005166
1188TN 414163831 CKONT ST 6 0,1595 0,0033
1188TN 414349770 CKONT ST 1 0,0181 0,000584
1188TN 414355770 CKONT ST 5 0,0921 0,003165
1188TN 418104501 GEH ST 1 0,0918 0,000475
1188TN 418935200 GEH ST 1 0,033 0,000806
1188TN 498079200 EDICH ST 6 0,0444 0,000636
1188TN 498079300 EDICH ST 6 0,0516 0,000636
1188TN P00005572 CKONT ST 2 0,0365 0,000906
1188TN P00102444 BLIND ST 1 0,0063 0,000144
1188TN P00106044 CKONT ST 2 0,0133 0,000264
1188TN P00106149 CKONT ST 4 0,0377 0,000484
1188TN P00111223 GEH ST 1 0,1224 0,0018
1188TN P00115282 CKONT ST 9 0,113 0,001737
1188TN P00118415 CKONT ST 1 0,0126 0,000191
1305RO P00139845 TUELL ST 1 0,2572 0,0149
15492 P00124191 TUV ST 0,05 0,0238 0,042
15492 P00149854 TUV ST 0,05 0,0073 0
506834 492193600 RUV L 0,001 0,0083 0,000799
683740 497019620 RUV ST 3 0,1139 0,009
A08482 418917500 GEH ST 1 0,0471 0,00334
A25536 P00548371 LTG M 1,94 0,3943 0,05401
A25536 P00548499 LTG M 1,62 0,1162 0,014985
A25536 P00548500 LTG M 1,61 0,1159 0,014892
A25536 P00548503 LTG M 1,51 0,3066 0,042038
A25536 P00548504 LTG M 3,86 0,1444 0,016984
A25536 P00548508 LTG M 1,955 0,0972 0,012864
A25536 P00548509 LTG M 1,955 0,0972 0,012864
A25536 P00548511 LTG M 1,5 0,1899 0,02559
A25536 P00583540 LTG M 1,61 0,1156 0,014892
A25536 P00583541 LTG M 1,6 0,1153 0,0148
A25536 P00583542 LTG M 1,6 0,1139 0,0148
A25536 P00583543 LTG M 1,96 0,099 0,012897
A25536 P00583544 LTG M 1,61 0,1159 0,014892
A25536 P00583545 LTG M 1,97 0,0996 0,012963
A25536 P00583546 LTG M 1,59 0,2015 0,027125
A25536 P00583547 LTG M 1,94 0,3943 0,05401
A25536 P00583548 LTG M 1,52 0,1933 0,025931
A25536 P00583549 LTG M 1,58 0,1818 0,026955
A25536 P00583551 LTG M 1,57 0,1995 0,026784
item no. wire no. type cross section colour wire no. cc Emplac nouveau emplacement Nbr de barre K1 K2 Qty carte Lot usage U2 U3 U4 U5 Famille
12 11279 FLR31Y 0.50 111 11279 11279914Z5110101 02 03 11 01 01 01 07 1 724351 724352 200 25 914Z51101 Anhaengransch
15 11280 FLR31Y 2.50 0 11280 11280914Z5100201 01 01 05 01 01 01 01 2 730070 730071 600 25 914Z51002 Anhaengransch
19 11281 FLR31Y 2.50 333 11281 11281914Z5100201 01 01 07 01 01 01 03 2 730072 730073 600 25 914Z51002 Anhaengransch
63 11295 FLR31Y 2.50 889 11295 11295914Z5100201 01 01 11 01 01 01 05 2 730100 730101 600 25 914Z51002 Anhaengransch
29 11284 FLR31Y 1.50 3 11284 11284914Z5100201 01 01 18 01 01 02 01 2 730078 730079 600 25 914Z51002 914ZH2601 Anhaengransch
43 11289 FLR31Y 1.50 334 11289 11289914Z5100201 01 01 20 01 01 02 03 2 730088 730089 600 25 914Z51002 914ZH2601 Anhaengransch
46 11290 FLR31Y 1.50 330 11290 11290914Z5100201 01 02 01 01 01 02 05 2 730090 730091 600 25 914Z51002 914ZH2601 Anhaengransch
66 11296 FLR31Y 1.50 888 11296 11296914Z5100201 01 02 03 01 01 03 01 2 730102 730103 600 25 914Z51002 Anhaengransch
70 11297 FLR31Y 1.50 881 11297 11297914Z5100201 01 02 05 01 01 03 03 2 730104 730105 600 25 914Z51002 Anhaengransch
24 11282 FLR31Y 0.75 999 11282 11282914Z5100201 01 02 14 01 01 03 05 2 730074 730075 600 25 914Z51002 Anhaengransch
27 11283 FLR31Y 0.75 770 11283 11283914Z5100201 01 02 16 01 01 04 01 2 730076 730077 600 25 914Z51002 Anhaengransch
31 11285 FLR31Y 0.75 666 11285 11285914Z5100201 01 02 18 01 01 04 03 2 730080 730081 600 25 914Z51002 914ZH2601 Anhaengransch
37 11287 FLR31Y 0.75 773 11287 11287914Z5100201 01 02 20 01 01 04 05 2 730084 730085 600 25 914Z51002 Anhaengransch
Annexe 2 : nouveau emplacement dans le PAGODA

34 11286 FLR31Y 0.75 6 11286 11286914Z5100201 01 03 01 01 01 05 01 2 730082 730083 600 25 914Z51002 Anhaengransch
40 11288 FLR31Y 0.75 771 11288 11288914Z5100201 01 03 03 01 01 05 03 2 730086 730087 600 25 914Z51002 Anhaengransch
7 11278 FLR31Y 0.50 777 11278 11278914Z5100201 01 04 06 01 02 02 05 2 730066 730067 600 25 914Z51002 Anhaengransch
10 11279 FLR31Y 0.50 111 11279 11279914Z5100201 01 04 07 01 01 05 05 2 730068 730069 600 25 914Z51002 914ZB0001 Anhaengransch
49 11291 FLR31Y 0.50 669 11291 11291914Z5100201 01 04 08 01 02 03 01 2 730092 730093 600 25 914Z51002 Anhaengransch
53 11292 FLR31Y 0.50 353 11292 11292914Z5100201 01 04 09 01 02 03 03 2 730094 730095 600 25 914Z51002 Anhaengransch
60 11294 FLR31Y 0.35 889 11294 11294914Z5100201 01 05 07 01 02 03 05 2 730098 730099 600 25 914Z51002 Anhaengransch
57 11293 FLR31Y 0.35 889 11293 11293914Z5100201 01 05 09 01 02 04 01 2 730096 730097 600 25 914Z51002 Anhaengransch
3 11277 FLR31Y 0.35 889 11277 11277914Z5100201 01 05 11 01 02 04 03 2 730064 730065 600 25 914Z51002 Anhaengransch
8 11278 FLR31Y 0.50 777 11278 11278914ZH260101 02 02 01 01 01 02 07 1 724711 724712 100 25 914ZH2601 914Z51101 Anhaengransch
11 11279 FLR31Y 0.50 111 11279 11279914ZH260101 02 02 02 01 01 02 07 1 724715 724716 100 25 914ZH2601 914ZB0001 Anhaengransch
14 11280 FLR31Y 2.50 0 11280 11280914ZH260101 02 02 03 01 02 01 07 1 724843 724844 100 25 914ZH2601 914ZB0001 Anhaengransch
18 11281 FLR31Y 2.50 333 11281 11281914ZH260101 02 02 04 01 02 01 06 1 724853 724854 100 25 914ZH2601 Anhaengransch
Annexe 3 : Importance de chaque famille dans le segment E213
Annexe 4 Ordre de fabrication KW7
Customer Partno.Partno. Famil e importance Colonne1Nbr d'opérateurcapacité/h capacité/J capacité/s KW14 Heure NécessaiJorure Nécessaire Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi total
A 213 540 85 95914Z51002 anhangera 60% A 8 26 208 1040 800 30,7692308 3,84615385 200 200 200 200 800
A 213 540 17 25914U64904 anhangera 60% A 8 26 208 1040 100 3,84615385 0,48076923 100 100
A 290 540 86 05914ZH2601 anhangera 60% A 8 26 208 1040 0 0 0
A 213 540 71 24914U60303 lautsprecher 12% B 2 37,5 300 1500 1200 32 4 300 300 300 300 1200
A 213 540 70 24914U60403 lautsprecher 12% B 2 37,5 300 1500 0 0 0
Annexe 5 : ordre de fabrication KW12

A 213 540 29 84914Z21804scAdapter frontkamera9% C 2 60 480 2400 2400 40 5 480 480 480 480 480 2400
A 213 540 30 84914Z21903scAdapter frontkamera9% C 2 60 480 2400 0 0 0
A 213 540 32 69914ZG9704 adapter_AMG 8% D 2 13 104 520 0 0 0
A 213 540 77 47914Z45204 adapter_AMG 8% D 2 13 104 520 0 0 0
A 213 540 90 77914ZI4801 adapter_AMG 8% D 2 7,5 60 300 0 0 0
A 213 540 22 44914Z66309 adapter_AMG 8% D 2 3,125 25 125 0 0 0
A 213 540 98 31914U86906 adapter Le-TUBE 7% E 1 75 600 3000 600 8 1 600 600
A 213 820 46 00914U35402 Taxi 2% F 2 30 240 1200 240 8 1 240 240
A 213 820 99 00914U44806 Taxi 2% F 2 5 40 200 40 8 1 40 40
A 257 540 04 06914ZD0302 Adapter_Heckde 1% G 1 37,5 300 1500 600 16 2 300 300 600
A 290 540 24 08914Z47905 Adapter Massele 0,01% H 1 4,625 37 185 0 0 0
Customer Partno.Partno. Famil e importance Colonne1Nbr d'opérateurcapacité/h capacité/J capacité/s KW22 Heure NécessaiJorure Nécessaire Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi total
A 213 540 85 95914Z51002 anhangera 60% A 8 26 208 1040 800 30,7692308 3,84615385 200 200 200 200 800
A 213 540 17 25914U64904 anhangera 60% A 8 26 208 1040 0 0 0
A 290 540 86 05914ZH2601 anhangera 60% A 8 26 208 1040 0 0 0
A 213 540 71 24914U60303 lautsprecher 12% B 2 37,5 300 1500 1200 32 4 300 300 300 300 1200
A 213 540 70 24914U60403 lautsprecher 12% B 2 37,5 300 1500 0 0 0
Annexe 6 ordre de fabrication kw22->29

A 213 540 29 84914Z21804scAdapter frontkamera9% C 2 60 480 2400 1447 24,1166667 3,01458333 480 480 480 7 1447
A 213 540 30 84914Z21903scAdapter frontkamera9% C 2 60 480 2400 953 15,8833333 1,98541667 480 473 953
A 213 540 32 69914ZG9704 adapter_AMG 8% D 2 13 104 520 312 24 3 104 104 104 312
A 213 540 77 47914Z45204 adapter_AMG 8% D 2 13 104 520 208 16 2 104 104 208
A 213 540 90 77914ZI4801 adapter_AMG 8% D 2 7,5 60 300 120 16 2 60 60 120
A 213 540 22 44914Z66309 adapter_AMG 8% D 2 3,125 25 125 13 4,16 0,52 13 13
A 213 540 98 31914U86906 adapter Le-TUBE 7% E 1 75 600 3000 600 8 1 600 600
A 213 820 46 00914U35402 Taxi 2% F 2 30 240 1200 240 8 1 240 240
A 213 820 99 00914U44806 Taxi 2% F 2 5 40 200 0 0 0
A 257 540 04 06914ZD0302 Adapter_Heckde 1% G 1 37,5 300 1500 300 8 1 300 300
A 290 540 24 08914Z47905 Adapter Massele 0,01% H 1 4,625 37 185 0 0 0
Table des matières
Dédicace ...................................................................................................................................
Remerciement ..........................................................................................................................
Table de figures .......................................................................................................................
Table de tableaux ....................................................................................................................
Sommaire ................................................................................................................................
Introduction générale............................................................................................................ 1
Chapitre 1: ............................................................................................................................ 3
Retour théorique sur le Lean Manufacturing et l’ordonnancement ................................... 3
Introduction .......................................................................................................................... 4
I. Les systèmes de production : définition et évolution .................................................... 4
II. Le Lean : Définition et principes ................................................................................... 5
1) Historique et définition .............................................................................................. 5
2) Objectifs ...................................................................................................................... 7
3) Les gaspillages au sens Lean ...................................................................................... 8
4) Les facteurs clés de succès .......................................................................................... 9
5) La boîte à outils LEAN ............................................................................................. 10
a) Cartographie du flux de valeur (VSM).................................................................... 11
b) Le diagramme cause - effets ou diagramme d’Ishikawa ......................................... 15
c) Le diagramme Pareto ............................................................................................... 16
III. L’ordonnancement ................................................................................................... 18
1) Définitions ................................................................................................................. 18
2) Automatiser la production à l’aide de l’ordonnancement ...................................... 18
3) Les tâches .................................................................................................................. 19
4) Les contraintes .......................................................................................................... 19
5) Les critères ................................................................................................................ 19
6) Les ateliers ................................................................................................................ 20
7) Diagramme de Gantt ................................................................................................ 22
Conclusion ........................................................................................................................... 23
Chapitre 2: .......................................................................................................................... 24
Présentation de l’entreprise et l’état actuel de l’atelier chez Leoni .................................. 24
Introduction ........................................................................................................................ 25
I. Présentation de l’entreprise ......................................................................................... 25
1) La société mère ......................................................................................................... 25
2) Les activités............................................................................................................... 26
3) L’historique .............................................................................................................. 27
4) Système de qualité .................................................................................................... 28
5) La structure .............................................................................................................. 29
a. L’engineering ou encore bureau de développement et de méthode .................... 29
b. Le management de qualité .................................................................................... 31
c. Le service Approvisionnement ............................................................................. 32
d. Le service ordonnancement (FST : Fertigung Steuerung) .................................. 33
f. Le service technique .............................................................................................. 36
II. Description de l’état actuel des processus................................................................ 37
1) Description de projet ................................................................................................ 37
2) Description du produit ............................................................................................. 37
3) Les étapes de la production ...................................................................................... 38
4) E213 : Famille ANHANGERA 8595 : ...................................................................... 40
5) Problématique .......................................................................................................... 43
a. Description de l’objectif de projet ........................................................................ 44
b. Cahier des charges ................................................................................................ 44
c. SIPOC ................................................................................................................... 45
d. LAY-OUT ............................................................................................................. 45
Conclusion ........................................................................................................................... 47
Chapitre 3: .......................................................................................................................... 48
La mise en œuvre des outils d’amélioration Lean Manufacturing.................................... 48
Introduction ........................................................................................................................ 49
I. Objectif général............................................................................................................ 49
1) Préparation du VSM ................................................................................................ 49
a. Etape de mise en œuvre de chronométrage .......................................................... 49
b. La préparation ...................................................................................................... 49
c. Le relevé des temps ............................................................................................... 50
d. Le dépouillement du relevé ................................................................................... 50
e. Relevé de temps ..................................................................................................... 50
 2) Application de la VSM aux deux produits............................................................... 52
a. Collecte des données ............................................................................................. 52
b. Traçage de la VSM................................................................................................ 53
c. Interprétation ........................................................................................................ 55
3) Analyse de la VSM : Application du Diagramme d’Ishikawa ................................ 56
II. Description des solutions proposées ............................................................................ 59
1) Résolution du problème de stock et de l’organisation des lignes de production .... 59
2) Révision de la gamme opératoire et du déroulement des activités ......................... 60
3) Méthode de mise en ligne ......................................................................................... 61
L’implantation finale est la suivante : ................................................................................ 61
III. La réorganisation de l’atelier pour une meilleure optimisation des opérations de
productions .......................................................................................................................... 62
Conclusion ........................................................................................................................... 67
Chapitre 4: .......................................................................................................................... 68
La mise à niveau d’un plan de production pour les familles de E213 ............................... 68
Introduction ........................................................................................................................ 69
I. Etat de lieu Les familles dans le segment E213 ........................................................... 69
1) Collecte des données ................................................................................................. 69
2) Les effectifs nécessaires pour chaque famille .......................................................... 73
3) Analyse de la capacité réelle..................................................................................... 74
4) Diagramme de Gantt ................................................................................................ 76
II. Amélioration et la mise à niveau de plan de production ......................................... 77
1) Les critères nécessaires ............................................................................................ 77
2) Le nouveau plan de production annuelle................................................................. 78
3) Les ordres de fabrications ........................................................................................ 84
Conclusion ........................................................................................................................... 89
Conclusion générale ............................................................................................................ 90
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE ...............................................................................
Listes des annexes ...................................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE ...............................................................................
Table des matières...................................................................................................................
Résumé
Ce rapport présente le compte rendu de trois mois de stage à LEONI concernant
le projet de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme de licence appliquée en
génie logistique spécialité logistique industriel. Nous avons eu la chance d’être
intégrés dans le domaine professionnel où a intègre la logistique d’une façon très
efficace et de connaitre et de parler à des professionnels.
Cela fut une très belle expérience qui nous a appris la notion du professionnalisme,
le travail en groupe et nous a appris surtout l’esprit d’équipe toute en nous
aggravant et renforçant le sentiment d’apparence, notre projet était de
réorganisation de l’atelier pour une élimination des gaspillages et mise à niveau
d’un plan de production chez LEONI. Ce projet permet d’offre une meilleure
optimisation au niveau de ligne de production.

Abstract
This report presents the report of three months of internship at LEONI concerning
the end of studies project with a view to obtaining the applied license diploma in
logistics engineering: industrial logistics specialty. We were fortunate to be
integrated into the professional field where has integrated logistics in a very
effective way and to know and speak to professionals.
It was a very beautiful experience which taught us the concept of professionalism,
group work and taught us, especially the team spirit while worsening and
strengthening the feeling of appearance, our project was to reorganize the
workshop to eliminate waste and upgrade a production plan at LEONI. This
project provides better optimization at the production line level.