Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Radès

Département des Sciences Economiques et Gestion

Parcours : Logistique et Transport

Rapport de Projet de Fin d’Etudes

Thème

Elaboration d’un Processus Logistique

au sein de la compagnie Tunisienne de
Navigation

Entreprise d’accueil :

Compagnie Tunisienne de Navigation

Réalisé par :
Mr. Fanni Abderrahmen
Mr. Khlass Mohamed

Encadreurs
Académique : Monsieur Sahbi Abdejaouad
Professionnel : Monsieur Dardouri Abdesatar
Jury
Président : Monsieur Esheikh Adel
Rapporteur : Chortani Walid
Année universitaire : 2014/2015
 Remerciements
Nous exprimons toute notre reconnaissance et gratitude à l’administration et à l’ensemble du
corps enseignant de l’Institut Supérieur Des Etudes Technologiques de Rades pour leurs
efforts à nous garantir la continuité et l’aboutissement de ce programme de Licence.

Nous tenons à remercier aussi et chaleureusement notre encadreur Monsieur Abdeljaouad

Sahbi d’avoir accepté de nous encadrer et de nous avoir prodigué conseils et encouragements
tout au long de la réalisation de ce travail.

Nous exprimons nos profonds remerciements à notre encadreur sur le lieu de stage, Monsieur
Dardouri Abdesatar directeur de la sous direction gestion des conteneurs, pour l’aide
compétente qu’il nous a apporté, pour sa patience et son encouragement. Son œil critique
nous a été très précieuse pour structurer le travail et pour améliorer la qualité des différentes
sections.

Nous remercions enfin tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, ont contribué à la réussite
de ce travail et qui n’ont pas pu être cités ici.

Dédicaces

Nous dédions ce modeste travail

 A nos très chers parents, qui

ont toujours été là pour nous,

« Vous avez tout sacrifié pour vos enfants n’épargnant ni santé ni efforts. Vous nous avez donné un

magnifique modèle de labeur et de persévérance. Nous sommes redevable d’une

éducation dont on est fiers ».

A nos frères aucune dédicace ne saurait exprimer nos grandes admirations, nos considérations et

nos sincères affections pour vous.

Sommaire
Introduction Générale.................................................................................................................1
Chapitre introductif :...................................................................................................................3
La Compagnie..............................................................................................................................3
Tunisienne De Navigation (CTN)..................................................................................................3
1. Présentation de la CTN :.........................................................................................................3
1.1. Historique et création :......................................................................................................3
 1.2. Activité de la CTN...............................................................................................................4
A. Les services de la CTN...........................................................................................................4
B. Volume du transport et logistique........................................................................................4
1.3. Environnement de la CTN..................................................................................................5
A. Les principaux concurrents..................................................................................................5
B. Les principaux partenaires...................................................................................................5
C. Les principaux clients...........................................................................................................6
D. Les représentants de la CTN................................................................................................6
2. Présentation de l’agence de Rades.........................................................................................7
2.1. Les lignes régulières...........................................................................................................7
2.2. Les différents services de l’agence de Rades.....................................................................8
A. La sous direction consignation.............................................................................................8
B. La sous direction commerciale..............................................................................................9
C. Service recouvrement.........................................................................................................11
D. Service contentieux............................................................................................................11
Chapitre 1 :................................................................................................................................12
Analyse de la procédure logistique actuelle..............................................................................12
1. Introduction..........................................................................................................................12
2. Activités de la sous direction gestion des conteneurs..........................................................13
2.1. Livraison du conteneur vide............................................................................................14
2.1.1. Mise à disposition (MAD)..........................................................................................15
2.1.2. Mise à quai(MAQ)......................................................................................................15
2.2. Réception conteneurs vides sur Parc..............................................................................16
2.3. Location, Restitution et Approvisionnement..................................................................17
2.4. Positionnement et réparation des conteneurs...............................................................17
3. Description des anomalies....................................................................................................18
3.1. Descriptions des contraintes de la CTN :.........................................................................18
3.1.1. Les Contraintes Administratives.................................................................................18
3.1.2. Contraintes relative au partenaire de la CTN...............................................................19
A. Anomalies causées par la STAM.........................................................................................19
B. Anomalie causé par l’OMMP : (Non disponibilité de post à quai).....................................20
3.1.3. Contraintes Climatiques...............................................................................................21
4. Conclusion.............................................................................................................................21
Chapitre 2 :................................................................................................................................23
L’élaboration d’un processus logistique....................................................................................23
1. Introduction..........................................................................................................................23
2. Définition de l’approche processus......................................................................................24
2.1. Objectif............................................................................................................................25
2.2. Classification des différents types de processus.............................................................26
2.2.1. Processus management...............................................................................................26
2.2.2. Les processus opérationnel.........................................................................................27
2.2.3. Les processus de support.............................................................................................28
3. Elaboration des processus logistiques..................................................................................28
3.1. Introduction.....................................................................................................................28
3.2. Etapes d’élaboration des processus logistiques..............................................................29
3.2.1. Etape 1 : Définition des processus à mettre en œuvre................................................29
3.2.2. Etape 2 : Finalités et fonctions des processus..............................................................29
A. Processus réception...........................................................................................................29
B. Processus de livraison des conteneurs vides.....................................................................30
C. Processus de location, restitution et approvisionnement.................................................30
3.2.3. Etape 3 : Ishikawa et définition des 5M.......................................................................31
3. Description des processus....................................................................................................32

A. Processus de réception........................................................................................................ 1
B. Livraison du conteneur
vide ............................................................................................................. 3
C. Positionnement et réparation des conteneurs
vide ....................................................................... 10
Conclusion générale .............................................................................................................................. 12
Références Bibliographiques ................................................................................................................. 13
 Liste des tableaux

Tableau 1: La localisation des agents de la CTN ...................................................................................... 7

Tableau 2: Calcul des frais de surestaries.............................................................................................. 10

Tableau 3: Processus de réception ..........................................................................................................

2

Tableau 4: Mise a disposition ..................................................................................................................

4

Tableau 5: Mise à quai .............................................................................................................................

6

Tableau 6:Location, restitution et approvisionnement........................................................................... 8

Tableau 7: Positionnement et réparation des conteneurs vide ............................................................ 11

 Liste des Figures

Figure 1: Destinations des lignes régulières ............................................................................................ 8

Figure 2: Les activités de la CTN ............................................................................................................ 14

Figure 3: Interaction entre les processus .............................................................................................. 25

Figure 4: Types de processus .................................................................................................................

27

Figure 5: Diagramme bête à cornes ...................................................................................................... 30

Figure 6: Diagramme bête à cornes ...................................................................................................... 31

Figure 7: Diagramme bête à cornes ...................................................................................................... 31

Figure 8: Diagramme ISHIKAWA ............................................................................................................

32

LISTE DES ABREVIATIONS

 B/L: Bill of Leading.

 CATT : Compagnie d’Affrètement et de Transport de Tunisie.

 CMA-CGM : Compagnie Maritime d’Affrètement-Compagnie Générale

Maritime.

 CETTEX : Centre Technique de Textile.

 CTN : Compagnie Tunisienne de Navigation.

 ERTT : Etablissement de la Radio et de la Télévision Tunisienne.

 ICR : interchange container recept

 LOGWIN: Logistics Company Whit roots dating.

 MEARSK: AP Muller Mearsk Group.

 MSC: Mediterranean Shipping Company.

 OMMP : Office de la Marine Marchande et des Ports.

 SMS Gardiennage : Service Maintenance, Sécurité et Gardiennage.

 SNCFT : Société Nationale des Chemins de Fer Tunisiens.

 SOTUCHOC : Société Tunisienne de Chocolaterie et de Confiserie.

 STAM : Société Tunisienne d’Acconage et de Manutention.

 STC: Servizio Trasporti Combinati.

 STEG: Société Tunisienne de l’Electricité et du Gaz.

 SONEDE : Société Nationale d’Exploitation et de Distribution des Eaux.

 TD : déclaration conteneur vide.

 TRANSCAUSSE: Transport International (Commissionnaire, Transitaire,

Auxiliaire).

 TTN: Tunisia Trade Net.

 Introduction Générale

Le transport maritime a depuis toujours été un moyen d’échange entre les pays,
historiquement, ce dernier avait un rôle fondamental dans la naissance du concept de la
globalisation tel qu’elle est connue à nos jours

Les navires, les bateaux et tous les moyens de transport maritime étaient derrière le
développement de l’économie mondiale qui se base sur les échanges des biens des services
dans les quatre coins du globe terrestre

De nos jours, le transport maritime joue un rôle primordial dans le développement de

l’économie mondiale, en effet une multitude de flux et des échanges commerciaux dans le
monde s’effectue quotidiennement à travers des navires marchands qui sillonnent les grands
axes maritimes de la terre. La flotte mondiale regroupe environ 49422 navires marchands, au
1 janvier 2014.

Au vu du potentiel de développement du commerce extérieur, la Tunisie accorde à ce secteur

une importance cruciale. Un secteur que les économistes considèrent comme indispensable à
la croissance et au progrès du pays; c’est la raison derrière le soutien que lui accorde l’état
dans le but de promouvoir le volet d’exportation et la rentrée des devises, ce qui permet une
nette amélioration économique et financières du pays et réduit la dépendance et les dettes
extérieures.

L’économie tunisienne a entamé une phase cruciale de son histoire, au cours de laquelle la
Compagnie Tunisienne de Navigation a pu relever de nouveaux défis sur la voie de la
compétitivité et de l’excellence sous le double aspect prix et qualité pour assurer une remise à
niveau de l’industrie locale et développer et diversifier les marchés d’exportation.
Comme tout secteur d’activité soumis à la concurrence, le transport maritime Tunisien s’est
trouvé face à des nouveaux challenges dont la maîtrise des coûts et l’amélioration de la qualité
des services. C’est ainsi que tous les efforts ont collaboré pour mettre en œuvre un système de
management de la qualité robuste et qui va avec la croissance du secteur.
C’est dans ce cadre là que s’inscrit notre Problématique : Comment peut on organiser et
optimiser la procédure logistique ? Pour répondre à cette problématique nous allons présenter
en premier lieu le déroulement des opérations actuelles, En second lieu nous allons analyser
cette procédure afin de déterminer les anomalies détectés pour finir enfin avec une proposition

2
5
d’une tentative d’amélioration et d’optimisation de la procédure logistique. Cette tentative
sera par la suite présentée à la direction pour sa validation.

2
6
 Chapitre introductif :

La Compagnie

Tunisienne De Navigation (CTN)

1. Présentation de la CTN :

1.1. Historique et création :

La Compagnie Tunisienne de Navigation (CTN/COTUNAV), est la première compagnie

Tunisienne spécialisée dans le transport maritime en matière de transport marchandises et
passagers accompagnées de leurs véhicules, et elle est devenue l’un des meilleurs armateurs
en méditerranée spécialisé dans le transport de fret roulier en exploitant une flotte moderne

La CTN a été fondé le 07 mars 1959, elle était l’une première société tunisienne à démarrer
après l’indépendance, son objectif est de faire le pond entre la Tunisie et ses partenaires

2
5
économiques, à son démarrage, les rotations s’organisaient principalement sur Marseille, mais
sans tarder des nouvelles navettes s’étendent pour toucher d’autres pays Européens.

La société a multiplié ses activités pour toucher le domaine pétrolier, et assurer le transport du
pétrole brut ainsi que les produits chimiques, alimentaires ainsi que les passagers. C’est ainsi
que sa flotte a commencé à être de plus en plus importante et est aujourd’hui de six navires, à
savoir CARTHAGE et TANIT pour le transport des passagers et voitures, ULYSSE,
SALAMBO, AMILCAR et ELYSSA pour le transport des marchandises.
Pour le capital de cette société, on constate que 86% est détenu par l’Etat et le reste revient à
des entreprises publiques à savoir :
 L’office des Ports Nation
 La Société Tunisienne d’Electricité et de Gaz
 L’office du commerce Tunisien
 La Société Tunisienne d’assurance et de Réassurance
 La Société Tunisienne de Banque
 La compagnie de phosphates de Gafsa
 Le Groupe chimique
 La banque nationale agricole.

1.2. Activité de la CTN

A. Les services de la CTN

 Transport des marchandises et passagers en lignes réguliers
 Affrètement
 Consignation des navires

B. Volume du transport et logistique

La donnée qui s’avère la plus pertinente en parlant de l’activité de la CTN et de sa
performance sont les volumes des transport effectués, en effet, annuellement, la CTN assure le
transport d’environ 320 000 passagers constitués essentiellement des Tunisiens résidents en
Europe, 120 000 auto-passagers, 68 000 remorques et 20 000 conteneurs ; Elle met à la
disposition de ses clients des conteneurs des différents types, en bonne état et à moindre prix.

2
6
Elle a toujours été considérée comme un partenaire officiel pour les pays Européens vu
l’ampleur des échanges commerciaux effectués entre l’Europe et la Tunisie.

1.3. Environnement de la CTN

La compréhension de l'environnement de la CTN constitue une phase importante et sa
connaissance est primordiale. La description des caractéristiques de l'environnement donne
l'occasion de mieux concevoir les rapports existant entre l'entreprise et ce dernier et de définir
l’influence de chaque acteur. L'environnement est composé de tous les éléments et acteurs
extérieurs susceptibles d'affecter l'activité de l'entreprise. Ces facteurs extérieurs peuvent
apparaître comme des contraintes ou des opportunités

A. Les principaux concurrents

De nos jours la concurrence est la source derrière la diversité des services proposés, pour la
CTN, elle distingue, quatre concurrents majeurs

 GRIMALDI : un groupe d’origine Italien, opérant dans le domaine du transport

maritime crée en 1947
 MAERSK : c’est la plus grande entreprise du Danemark l’un des leadeurs
compagnies maritime et plus grand armateur de porte-conteneurs du monde
 MSC : l’un des plus performent compagnie de transport maritime fondée en 1970
 CMA-CGM : le troisième armateur mondial de transport maritime en conteneurs et le
premier français.

B. Les principaux partenaires

 OMMP : assure des attributions d'autorité maritime et d'autorité portuaire
conformément à la législation en vigueur
 STAM : assure la manipulation de marchandises transitant par les ports de commerce
maritimes en Tunisie.
 TRANSALIA : chargeur engagé pour le transport au compte de la CTN
 SNCFT : société chargée de la gestion, de l'entretien et de l'exploitation du réseau
ferroviaire tunisien
 RTI (transporteurs terrestres) :
 Société Maxula Service (spécialisé pour déchargement des navires) : Saisissage et
dessaisissage des remorques et services maritime.

2
5
  Police de frontière : assure le contrôle et la sécurité des frontières contre tous
dysfonctionnement qui peuvent prendre lieux.

C. Les principaux clients

 SOTUCHOC : société de chocolaterie et de confiserie en Tunisie proposant différents produits
d'une excellente qualité.
 CATT : assure transport routier de marchandise
 CETEX : assure un rôle de conseil et d’expertise auprès des industriels du secteur textile et
habillement et des pouvoirs publics
 STEG : a pour mission la production et la distribution de l'électricité et du gaz naturel sur le
territoire tunisien.
 STC : Une maitrise des transports entre Europe et Afrique du nord, depuis 1981  SONEDE :
assure la fourniture en eau potable sur tout le territoire tunisien.
 ERTT : Il est chargé de la gestion de la radio et de la télévision nationale
 TRANSCAUSSE : propose d'accéder aux informations légales et financières des 4 millions
d'entreprises enregistrées Grâce au moteur de recherche de societe.com
 LOGWIN : entreprise de logistique qui offre des solutions de logistique et de services pour
l’industrie et le commerce.

D. Les représentants de la CTN

 En Tunisie :

Elle possède cinq agences en Tunisie basées sur Radés, La Goulette, Bizerte, Sousse et
Sfax, dont le port le plus important, est celui de Radés, qui occupe une grande importance
de point de vue volume d’activité et de part de sa spécialisation dans le trafic des
conteneurs et unités roulantes (essentiellement dans le trafic des remorques).

Les agents généraux dans les ports destination :

Tableau 1: La localisation des agents de la CTN

Pays Agent général Ville
Italie AUSTRAL LIVOURNE Gênes

2
6
 Italie COSOLUCH GENES Gênes
Espagne VIAJES MONTESOL Barcelone
France SNCM MARSEILLE Marseille
Italie TIRRENIA GENES Gênes

Source : (Données interne de la CTN)

1.4. Certification
Une entité qui vise des clients à l’échelle mondiale cherche à avoir tous type de certification
d’où la certification en matière d’assurance Qualité ISO 9002 version 1994, la CTN a réussi le
passage vers la certification en matière de management Qualité ISO 9001 version 2000.
Cette certification engage la CTN à respecter sa politique Qualité-Sécurité tout cela en vue de
garantir a ces clients un service personnalisé de bonne qualité.les point cible par la CTN sont,
la Sécurité, la rapidité, la ponctualité, la régularité et de soins apportés à la marchandise (
Annexe A)

2. Présentation de l’agence de Rades

L’agence de Radés est la première agence de fret en Tunisie et elle est la plus importante du
réseau agent maritime propre de la CTN vu son emplacement stratégique et ca proximité des
plus grandes zones industriels du pays.

2.1. Les lignes régulières

L’agence de Rades assure des lignes régulières reliant les deux rives de la mer
Méditerranée qui se manifestent à travers le schéma présenté ci-dessous :

2
5
 Source : (Données interne de la CTN)

Figure 1: Destinations des lignes régulières

2.2. Les différents services de l’agence de Rades

A. La sous direction consignation

Les missions de ce service sont reparties en deux bureaux ; le bureau shipping actif et le
bureau shipping sédentaire. Ces services se présentent comme suit :

 Le service shipping actif : A pour tâche la coordination entre les autorités et les
intervenants portuaires, mais aussi, garantir la concordance entre les navires et tous les
services de l’Agence, Si le navire charge des produits dangereux, le responsable du
bureau établi une déclaration de marchandises dangereuses pour la déposer auprès de
la capitainerie.
 Le service shipping sédentaire : Ce service accomplit un travail qui peut être associé à
celui de la comptabilité. En effet, il collecte en premier lieu toutes les informations
afférentes aux différents navires en termes de coûts et de recettes pour établir le
compte d’escale relatif à chaque navire.

2
6
B. La sous direction commerciale
Cette direction se compose de trois services : service export, service import et facturation

 Service import : Le service import a pour tâches essentielles la vérification des

documents suivants :
 Le Plis cartable :

C’est une enveloppe contenant les documents suivants :

 Le connaissement original B/L (Annexe1): il indique le reçu de la marchandise par la

compagnie de transport.
 Les factures du client et l’avis d’arrivé (Annexe 2):qui contient les informations relatives
à l’arrivée de marchandises suite à l’accostage du navire),  Le timbrage :

Le timbrage s’effectue comme suit : le client, après qu’il reçoit l’avis d’arrivé se présente à
l’agent du service import pour réclamer sa marchandise en remettant de son connaissement
original, l’agent du timbrage procède à une vérification de la conformité du connaissement
original par rapport au connaissement chef, si tout est conforme, l’agent de timbrage remet un
bon à délivrer ( qui est un cachet porté sur le connaissement original du client au moment du
paiement ) afin de permettre au client de retirer sa marchandise du port.

 La taxation :

Le taxateur import se charge de saisir les différentes informations relatives à la préparation

effectuée sur le connaissement en se référant à l’AXI Agent (système informatique). Il
procède à la préparation et la taxation des factures relatives aux clients.

 Bureau conteneur :

Le responsable du bureau se préoccupe des taches suivantes :

 Enregistre les conteneurs (marque et numéro) par armateur, navire et date.

 A la restitution du conteneur le client présente le document «ICR» d’entrée du conteneur à
notre parc ou au port. Sur la base des informations de «ICR» l’agent procède à l
liquidation de la caution
 Calcule la durée d’immobilisation du conteneur chez le client.
 Calcule des frais de surestaries.et par la suite facture la frais surestarie (Annexe3).

2
5
 Estime Les dommages subis par le conteneur durant son séjour chez le client
éventuellement avec l’assistant du service réparation.
 Procède à la facturation des frais de surestarie et éventuellement des frais de réparation

Afin d’organiser le mode de fonction avec la CTN, ils ont procédé à une grilles qui définit les
frais de surestaries

Tableau 2: Calcul des frais de surestaries

Type d Délai de 1er taux 2eme taux 3eme taux
e franchise à
conteneur
partir du jour Du 13eme au Du 24eme au A partir de
de
33eme 33eme
débarquement 23eme

Jour Jour Jour

10DT/10JOUR
20 PIEDS 12 JOURS 5DT/11 JOURS 15DT/JOUR
S
15DT/10JOUR
40 PIEDS 12 JOURS 10D/11 JOURS 20DT/JOUR
S
10DT/10JOUR
20 OP 12 JOURS 5DT/11 JOURS 15DT/JOUR
S
15DT/10JOUR
40 OP 12 JOURS 10D/11 JOURS 20DT/JOUR
S
Source : (Données interne de la CTN)

 Service export :

La vocation du service export consiste à :

 La prévision de chargement (Annexe4):

La prévision de chargement est établie compte tenu de la capacité du navire d’une part et de la
réservation des chargeurs d’autre part. cette réservation est fait tout au long de la semaine par
les chargeurs sauf pour les départ de samedi pour lesquels la réservation doit être faite au plus
tard le jeudi âpres midi a cause de la capacité réduite des navires a l’export et de la volonté
des chargeurs d’exporter le plus le samedi.
 La réception des documents :
Le jour de départ, L’agent du comptoir vérifie la conformité entre le connaissement et le bon
de chargement et :
 Remet le bon de chargement et l’original du connaissement au client.
 Passe le connaissement chef au taxateur.

2
6
 Les exemplaires restants du connaissement (original, copie agence, fiche de caisse, et
copie non négociable) sont mis au dossier du navire.
 Chaine fret (Taxation export) : Le taxateur export reçoit le connaissement chef, procède à
la saisie des informations portées sur le connaissement (chargeur, non, adresse, B/L) en
utilisant l’Axi-Agent. Lorsqu’ il termine sa gtâche, il envoi le manifeste comptable par
email à notre client étranger avant qu’il reçoit sa marchandise.  Service facturation :

Le responsable de ce service se charge d’établis les factures des clients, et les envoyer avec
leurs connaissements afin de permettre aux clients de régler leurs sommes dues à la
compagnie.

C. Service recouvrement

Le service recouvrement joue un rôle essentiel au sein de l’agence tel qu’il réclame les clients
nationaux et étrangers de la date d’échéance de ces factures ainsi qu’il suivre les
recouvrements de ces clients et prendre les mesures juridiques nécessaires en coordination
avec le service contentieux en cas où ces dernières cesse de régler leurs dettes envers la
compagnie.

D. Service contentieux
La tâche principale de ce service est de résoudre toutes les affaires litigieuses avec la clientèle.
Il reçoit du service import une copie du manifeste entrée et de l’acconier l’état différentiel et
les litiges. Sur la base de ses deux états il apporte les corrections nécessaires au déblocage des
marchandises.
Il reçoit aussi les réclamations des réceptionnaires pour avaries ou manquants. A cet effet, il
assure l’opération de contrôle de la marchandise objet de la réclamation contradictoirement
avec l’acconier et en présence du réceptionnaire ou de l’expert délégué par le client

2
5
 Chapitre 1 :

Analyse de la procédure logistique

actuelle

1. Introduction
Après avoir présenté la CTN nous allons nous pencher sur l’essentiel de notre travail. Pour
pouvoir optimiser et organiser une procédure nous allons commencer d’abord par faire un
diagnostique de l’existant. On se basera sur l’analyse de l’existant pour pouvoir dans une

2
6
deuxième étape évaluer la procédure actuelle puis enfin apporter les corrections nécessaire
afin d’éviter les redondances et les opérations super flux qui tendent a alourdir la procédure.

Pour faire ce diagnostic nous avons observé pendant les deux premières semaines de notre
stage de projet de fin des études le déroulement de la procédure logistique.

Nous pouvons décomposer la procédure en sous procédures : commençant par les instructions
de livraison des conteneurs vide pour finir par la réception et puis nous allons décrire les
instructions de location restitution et approvisionnement pour finir par celle de
positionnement

2. Activités de la sous direction gestion des conteneurs

Le responsable sous direction gestion des conteneurs à pour mission de gérer les flux matériel.
Dans ce chapitre on va se fixer à la gestion des conteneurs vides. Cette phase est constituée
essentiellement de quatre parties:

• La première partie est consacrée pour la livraison des conteneurs vides.

• La deuxième est celle de la réception des conteneurs vide après exploitation.
• La troisième est réservée pour la location, restitution et approvisionnement.
• La quatrième et la dernière partie pour la Positionnement et réparation des
conteneurs.

La figure ci-dessous clarifie les différentes activités de la CTN que nous avons constaté durant
notre stage, nous assurerons leurs descriptions dans la partie qui suit

2
5
 Source : (Elaboration propre basée sur les données interne de la
CTN)
Figure 2: Les activités de la CTN Légende :

2.1. Livraison du conteneur vide

La CTN, reçoit une commande de la part de ses clients demandant leurs besoins en conteneurs
pour être transportés par voie maritime. Cette étape se déroule en deux parties, la première est
la mise à disposition pour passer à la deuxième nommer la mise à quai.

2
6
Les étapes ci-dessous clarifient la méthode adoptée pour répondre au besoin client

2.1.1. Mise à disposition (MAD)

Cette étape consiste au transfert des conteneurs du parc là où ils sont stockés initialement aux
clients ou son représentant afin d’être stocker dans les locaux des clients pour que ça soient

chargés de la marchandise. (Annexe5)

La mise à disposition des conteneurs vides s’effectue moyennant un document « MAD »

délivré par le service export au client ou à son représentant qui se présente à la CTN au
moment de l’enlèvement des conteneurs.

L’octroi du MAD doit être effectué après avoir eu la confirmation de réservation transmise par
la Direction Commerciale Fret au service export (e-mail - fax).

Le « MAD » doit inclure les informations suivantes:

• Nom de chargeur principal.

• Nombre des conteneurs et leur type.
• Navire et date d’embarquement  Cachet du chargeur.
• Délais de franchise
• Taux de surestaries

Le chef du parc assure la sortie des conteneurs demandés du par et leur transfert au chargeur
pour la livraison au client qui leur a demandés.

Le chef du parc et le chargeur signent conjointement un ICR (Annexe6) pour export plein
portant les informations suivantes :

• Nom et Prénom du chauffeur

• Numéro de sa carte d’identité nationale
• Immatriculation du camion

Après enlèvement des conteneurs, le chef de parc doit mentionner sur le « MAD » les N° des
conteneurs mis à disposition du chargeur et le faire retourner quotidiennement au service
export pour assurer la fiabilité des stocks de la CTN

2
5
2.1.2. Mise à quai(MAQ)
Afin d’avoir un équilibre en ce qui concerne les conteneurs prêts à exploiter, la sous direction
gestion des conteneurs assure une étude de la rotation des navires et de leur capacité de
chargement en tenant compte des besoins en équipements vides aux ports étrangers, elle
transmet par la suite une instruction au service quai pour le chargement des conteneurs
demandés.

 Comme il y a un besoin en terme matériels de la manutention portuaire le jour de la

mise à quai, la SD Gestion des conteneurs instruit par écrit le service Quai de
l’Agence de Rades pour mise à quai (nombre et type des conteneurs vides à charger
avec destination finale) et ce 48 Hr. à l’avance pour préparer les équipements
nécessaires.
 Prépare la liste des conteneurs vides par destination à transférer au port.
 l’autorisation de la mise à quai (validation de la mise à quai électronique via TTN)
auprès de la STAM et de la Douane.
 Commande le nombre suffisant de camions pour assurer la mise à quai.
 Transférer les conteneurs depuis le parc jusqu’à la zone de stockage au sein du port
 S’assurer du chargement de la totalité des conteneurs vides conformément à la mise à
quai.
 Formuler les réserves écrites en cas de laissé à quai faute de moyens de manutention
ou pannes répétitives en dégageant la responsabilité de la compagnie quant aux frais
engendrés par le stationnement de ces conteneurs au port.
 Informer la STAM des conséquences (financières-perte-dommages…) du non
embarquement des conteneurs vides transférés depuis moles /navires aux aires de
stockage des conteneurs pleins.
2.2. Réception conteneurs vides sur Parc
Cette phase commence dés que le client accomplie le déchargement des conteneurs dans son
dépôt. Elle consiste à rendre les conteneurs au parc de la CTN.

Au moment de la réception sur le CTN,

 Le client ou son représentant doivent présenter les documents (B/L et TD) au

service import à fin de vérifier leur conformité,

2
6
  Si les documents sont conformes, le client obtient l’accord d’acceptation pour
présenter les conteneurs au parc
 Le responsable parc contrôle l’état extérieur et intérieur du conteneur, établir
l’ICR et le faire signer conjointement (CTN/Réceptionnaire) et délivrer
systématiquement une copie de l’ICR au réceptionnaire ou son représentant.
 Le responsable parc doit s’assurer que les réserves prises soient claires,
précises et inscrites sur l’ICR.
 Il établit l’état journalier des conteneurs entrées et sorties du parc et transmet
quotidiennement une copie de cet état journalier avec ICR et le bon de
commande au bureau sédentaire des conteneurs
 Le bureau sédentaire saisit et facture la surestarie,
 Transmettre une copie à la sous direction gestion des conteneurs à savoir l’état
journalier avec les ICR des conteneurs endommagés.
 La sous direction gestion des conteneurs évalue les dégâts occasionnés aux
conteneurs en conformité avec la grille tarifaire de réparation des conteneurs.
 Elle confirmer par e-mail au bureau sédentaire des conteneurs les frais de
réparation à facturer aux réceptionnaires.
 Le responsable parc assure la mise à jour des mouvements des conteneurs.

2.3. Location, Restitution et Approvisionnement

Cette mission consiste principalement à l’alimentation des agents étrangers de la CTN en
conteneurs, en effet, le service logistique à la CTN reçoit de ses agents à l`étranger les
mouvements journaliers (Annexe8) et la situation hebdomadaire des conteneurs aux différents
ports et régions par e-mail ou par fax, il détermine le nombre des conteneurs vides à
embarquer par destination.
Les deux parties vérifient ainsi la situation des ports et dépôts puis détermine le nombre des
conteneurs vides à embarquer par destination.

En cas de non embarquement, la STAM communique à la CTN la liste des conteneurs non
embarquées avec les réserves, les agents étrangers seront tenus ainsi à la location (Annexe 9)
des conteneurs qui leur manquent.

2
5
 2.4. Positionnement et réparation des conteneurs
Cette étape fait suite à l’approvisionnement des conteneurs, en effet elle consiste au retour des
conteneurs, le payement des frais de location et en cas d’endommagement, le payement des
frais de réparation pour les conteneurs loués et en cas d’avaries dans les conteneurs à propriété
de la CTN, ces derniers seront envoyés pour réparation dans les ateliers (Annexe10).

3. Description des anomalies

Après avoir présenté le déroulement des opérations réalisées au sein de la sous direction gestion
des conteneurs nous allons présenter dans ce qui suit les différentes contraintes et entraves qui
alourdissent la procédure et la rendent inefficace.

3.1. Descriptions des contraintes de la CTN :

Pour accomplir ses fonctions principales et réussir à être compétitif dans son domaine
d’activité, la CTN doit faire face à plusieurs contraintes, dans la partie qui suit, nous
assurerons selon nos constatations et selon les réclamations du personnel de la CTN la
clarification de ces contraintes qui ralentissent la société dans son chemin vers l’excellence.

3.1.1. Les Contraintes Administratives

 Une multitude de documents et de formulaires utilisés par les opérateurs ce qui
engendre le retard et l’omission
 La majorité des documents sont enregistrés manuellement avec la manque de
l’utilisation de l’informatique (relation services et clients), et par conséquence un
gaspillage de temps et moins de certitude dans les opérations ce qui est exprimé par
un retard flagrant lors de la mise à jour de mouvement des conteneurs dans le parc par
exemple
 Un surcout engendré par le retard de circulation de l’information, la centralisation de
la prise de décision de cette dernière
 Problème de communication interne entre les différents services acteurs de la chaine
logistique.

2
6
  Absence des agents au terminal portuaire pour donner les informations nécessaires en
ce qui le suivie des conteneurs vide non embarqué et des conteneurs vide mise à quai
non chargé.

3.1.2. Contraintes relative au partenaire de la CTN

A. Anomalies causées par la STAM

La STAM (Société Tunisienne d’Accostage et de Manutention) exerce la fonction
d’entrepreneur de manutention et de concessionnaire et de la gestion du terminal à conteneur
au port de Rades, elle constitue cependant un facteur influant le fonctionnement de la CTN,
nous avons pu constater les facteurs ci-dessous

 Avaries au niveau de chargement et déchargement de navire :

La CTN fait recours à cette société afin de procéder aux opérations d’acconages et de
manutentions relatives aux marchandises transportées. Les taches assurées par la STAM sont
d’une importance majeure sur le déroulement de l’activité de transport de la CTN. En cas
d’aléas effectués, il peut y avoir un déséquilibre ou blocage dans la circulation de la
marchandise.

Le succès des transactions dépend du rendement, de l’efficacité et de l’efficience de la STAM,

qui ne cesse de provoquer des anomalies suite à une mauvaise gestion de temps
(pressée par un programme journalier) et d’espaces (effectue simultanément des opérations de
chargement et déchargement dans un territoire déterminé).

Ceci implique des dommages subis par la CTN sur ses conteneurs et remorques et conduit
même à retarder l’activité normale du navire, ce qui se répercute par des coûts
supplémentaires.

Ces dysfonctionnements de la STAM sont liés essentiellement au manque de formations, de

polyvalence et de la vigilance de ses employeurs précisément ses conducteurs, leurs
négligence au moment des tâches d’acconage et de manutention conduit à ces anomalies
(avaries) qui aboutissent non seulement à l’apparition des coûts supplémentaires, mais aussi
prolonge la livraison de marchandises jusqu'à destination finale, ce qui converge vers la
détérioration de l’image de marque de la CTN vis à vis de ses clients suite au non-conformité
des délais exigés .

2
5
Manque de matériels

L’opération d’acconage et de manutention est d’une importance majeure dans les opérations
du transport maritime. La STAM est l’unique responsable de cette tâche, met à la disponibilité
de la CTN ses services relatifs au chargement et déchargement de navire à l’aide des matériels
spécifiques qui s’adaptent aux exigences techniques.

La STAM consacre aussi les ponts roulants, les grues les engins mobiles et les bennes
prôneuses (pour déchargement de matières en vrac). La CTN est censée de subir des coûts
supplémentaires en cas de manque ou d’insuffisance de matériels suite à une mauvaise gestion
de la STAM, ce qui se répercute par un prolongement de temps de déchargement exemple : au
lieu de déchargé un navire dans six heures, il sera déchargé dans dix heures soit quatre heures
supplémentaires.

Cela conduit la CTN non seulement à payer le stationnement relatif à sa marchandise, mais
aussi à retarder l’appareillage du navire et entraver la livraison de marchandise au client final.

B. Anomalie causé par l’OMMP : (Non disponibilité de post à quai)

La mission principale de l’OMMP (Office de la Marine Marchande Portuaire) est le traitement
dans les meilleures conditions de délais, de coût et de sécurité, de l’ensemble des navires et
des marchandises transitant par les ports Tunisiens.

La CTN travaille en collaboration étroite avec l’OMMP afin d’assurer et garantir l’accostage
de ses navires dans les délais adéquats. Avant de procéder au départs et arrivés de ses navires,
la CTN informe l’OMMP via TTN sur les détails relatifs à des transactions (date et heure
d’escale, volumes des navires…) afin de leur permettre d’avoir un numéro d’escale
(réservation de poste à quai) pour assurer l’accostage et l’appareillage des navires.

Le souci qui se présente est l’indisponibilité du post à quai, l’OMMP peut ne pas accorder un
numéro d’escale de point de vue du nombre réduit des postes à quai dans le port (7 postes : 5
RoRo et 2 conventionnels).

En cas de circulation de trois navires de CTN au cours d’une journée, l’OMMP lui accorde au
maximum deux postes à quais, vue ses clients directes (MEARSK, MSC, CMA-CGM…) afin de
lutter contre toute discrimination et d’encourager les investisseurs étrangers et cherche leurs
satisfactions.

2
6
Ceci décélère l’activité des flottes de la compagnie, qui seront obligé d’attendre l’appareillage
d’un autre navire pour occuper leurs places sur le quai. Cette insuffisance ou non disponibilité
de quai est liée essentiellement à la congestion portuaire, hausse de nombre des navires sur
quai et au rendement de la STAM (lorsqu’il est faible, cela implique un retard au niveau de
chargement de navire et conduit même à ajourner sa sortie).

La CTN subie des coûts supplémentaires suite à l’insuffisance des postes à quai : retard dans
la livraison de marchandises dans les délais conformes aux exigences, ce qui se répercute par
l’insatisfaction des clients et la perte de confiances. Elle doit procéder à l’accostage de ses
navires dans les horaires adéquats afin d’éliminer toutes dépenses supplémentaires : l’OMMP
informe avant 48 heures l’agent de CTN pour pouvoir occuper un post à quai dans le délai
informé.

En cas de retard du navire, cela implique le payement du stationnement

3.1.3. Contraintes Climatiques

Elles Influent d’une manière directe le trafic des navires et incitent les armateurs à la prudence
afin d’éviter les dégâts liés aux : dommages, naufrage des navires. En cas de prévenance de
tempête, l’Institut Nationale de Météorologie (INM) informe les autorités portuaires afin de
procéder à la consignation de port c'est-à-dire stopper toute les transactions relatives au
transport international de marchandises, ce qui se répercute par un blocage dans le trafic de
conteneurs et remorques qui conduit au déséquilibre des horaires d’accostages et
d’appareillages des navires et induit à un retard de livraison de marchandises.

Les compagnies maritimes de marchandise conteneurisée fonctionnent en juste à temps, elles

ne vendent pas juste le transport mais aussi un délai de livraison précis.

Les conditions climatiques peuvent provoquer des dommages des navires et conteneurs qui a
engendré la naissance des coûts supplémentaires de réparation, d’entretien et surtout les
dépenses d’assurance (varient proportionnellement avec les aléas).
4. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons mis en œuvre nos observations de la mission de la CTN, des
différents intervenants qui assurent son fonctionnement, nous avons décrit ces activités
avec leur déroulement actuel en intégrant la phase documentaire.

2
5
Egalement, nous avons fait une critique d’un œil externe à la société pour décrire ensuite la
démarche adoptée pour standardiser et clarifier sa mission.

2
6
 Chapitre 2 :

L’élaboration d’un processus logistique

1. Introduction
Après avoir cerné les différentes difficultés subies par la CTN, nous avons proposé une
solution qualités décrites et clarifiée dans la norme de système de management de la
qualité ISO9001. Il s’agit de l’approche c’est l’approche processus. (Référence 1).

En effet, le succès des programmes d’amélioration des méthodes de travail repose souvent sur

2
5
l’introduction de pratiques novatrices, la gestion des ressources humaines et la communication
interpersonnelle, c’est pour cela, on peut admettre que les organismes qui réussissent sont
ceux qui s’appuient sur un système de management de la qualité : de leur organisation à leur
service client en passant par leurs produits et leurs services délivrés.
S’appuyer sur la qualité permet à un organisme d’être prêt pour de nouvelles opportunités sur
un marché mondial, de plus en plus compétitif.
Dans cette partie nous allons présenter la notion de processus qualité, son importance et les
objectifs qui ont mené au recourt à un processus qualité

2. Définition de l’approche processus

L'approche processus est une méthode de modélisation d’un organisme qui permet de mieux
maîtriser la qualité de ses produits ou service et la satisfaction des besoins de ses clients.

Issue de l'analyse système, l'approche processus s'est généralisée comme outil de management
puissant et fiable. L'approche processus permet de décrire de façon méthodique une
organisation ou une activité pour détecter les points faibles puis initier et suivre des actions
d'amélioration. La version 2000 de la norme ISO 9001 définie un processus comme étant : «
un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d'entrée en éléments de sortie » ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les
installations, les équipements, les techniques et les méthodes.

2
6
 Figure 3: Interaction entre les processus
Tout organisme est composé de nombreux processus liés les uns aux autres et qui doivent
parfaitement fonctionner ensemble si l'on veut être performant. L'approche processus est une
méthode destinée à maîtriser et améliorer le fonctionnement d'un organisme. Ces principaux
objectifs sont :
- Déterminer les processus nécessaires au système management qualité(SMQ) et leur
application dans tout l'organisme ;
- Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses produits ou services en sortie;
- Déterminer la séquence et les interactions de ces processus ;
- Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maîtrise des processus ; -
Maîtriser les ressources et les informations nécessaires au bon fonctionnement du processus ;
- Surveiller, mesurer et analyser les processus ;
- Mettre en œuvre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et l'amélioration
continue.
D’où on peut qualifier l’approche processus comme étant l'application d'un système de
processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification des interactions, le pilotage et le
management de ces processus et par la suite une obtention d’une organisation maitrisée.

2
5
2.1. Objectif
Certains clients du secteur public et du secteur privé recherchent la confiance que peut inspirer
un organisme doté d’un système qualité efficace. La mise en place d’un système de
management de la qualité permet de répondre à ce type d’attentes, mais de nombreuses autres
raisons peuvent intervenir, notamment à savoir :

• Améliorer la performance et la productivité de votre organisme ;

• Mieux définir les objectifs de l’organisme et les attentes des clients
• Obtenir et maintenir la qualité des produits (y compris les services), afin de répondre
aux exigences et aux besoins implicites du client
• Accroître la satisfaction du client
• Créer la confiance dans le fait que la qualité recherchée est obtenue et maintenue
• Démontrer aux clients actuels et potentiels les aptitudes de l’organisme
• Élargir le marché ou conserver des parts de marché
• Obtenir une certification
• Pouvoir se mesurer à de plus grands organismes sur un pied d’égalité (c’est-à-dire
capacité de répondre à des appels d’offre ou d’établir des devis).

Un système qualité peut contribuer à remplir ces attentes, mais il s’agit seulement d’un
moyen pour atteindre les objectifs déjà fixés pour l’organisme en question.

Un système qualité n’entraîne pas automatiquement à lui seul une amélioration de l’activité, il
s’agit d’un moyen qui permet d’aborder de façon plus systématique les objectifs de la société.

2.2. Classification des différents types de processus

Pour un seul processus, on distingue trois types de processus

2
6
 Processus
logistique

Processus Processus Processus

management opérationnel support
Source : (Elaboration propre)
Figure 4: Types de processus

2.2.1. Processus management

Appelés aussi processus de pilotage, il correspond à la détermination d’une politique et d’une
stratégie pour l’organisation et le pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ces
objectifs.

Ce type de processus est sous la responsabilité de l’équipe dirigeante. Il a une action directe
sur le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration.

Il lié au déploiement de la politique Qualité, à l’amélioration de l’efficacité du Système de

Management de la Qualité, à l’accroissement de la satisfaction client en assurant la cohérence
des processus de réalisation et support.

Ce type de processus sert essentiellement à :

 Engagement de la direction
 Ecoute client
 Politique qualité
 Planification
 Responsabilité, autorité et communication
 Revue de direction
 Surveillance et mesures
 Amélioration (amélioration continue, action correctives, actions préventives)

2
5
Un des points importants lorsque l’on vise de manager est d’avoir bien identifié l’ensemble
des processus qui apportent directement ou indirectement de la valeur aux clients et de
modéliser le fonctionnement attendu de l’entreprise en décrivant l’architecture des processus.
Les normes peuvent nous aider à faire cela, (Référence 2).

2.2.2. Les processus opérationnel

Appelés aussi processus de réalisation représente l’ensemble de processus allant du client au
client. Ils permettent la réalisation du produit ou du service fourni par l’entreprise à ses clients
et correspondent ainsi à l’activité « métier » de l’organisation. Ces processus couvrent le cycle
de vie du produit ou du service, de l’élaboration de l’offre aux services après-vente. Ils visent
évidement la satisfaction du client.

En se référant à la certification ISO 9000 on peut définir les objectifs du processus

opérationnel :

 Planification de la réalisation du produit  Processus relatifs aux clients

 Détermination des exigences relatives au produit
 Revue des exigences relatives au produit
 Communication avec le client  Conception et développement
 Planification de la conception et du développement

 Éléments d’entrée de la conception et du développement

 Éléments de sortie de la conception et du développement
 Revue de la conception et du développement
 Vérification de la conception et du développement
 Validation de la conception et du développement
 Maîtrise des modifications de la conception et du développement
 Achats

 Processus d’achat
 Informations relatives aux achats
 Vérification du produit acheté
 Production et préparation du service
 Maîtrise de la production et de la préparation du service

2
6
  Validation des processus de production et de préparation du service
 Identification et traçabilité
 Propriété du client
 Préservation du produit
 Maîtrise des dispositifs de surveillance, (Référence 1).

2.2.3. Les processus de support

Dits aussi processus de soutien, il s’agit de l’ensemble des processus donnant les ressources
aux autres processus. Ils représentent une activité interne, généralement transversale,
permettant d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Les processus de support ne créent
pas de valeur directement perceptible par le client. Ils contribuent au succès des processus de
réalisation, en leur fournissant les moyens d’un bon déroulement. Ce sont les processus
relatifs aux ressources humaines, aux infrastructures, à l’environnement de travail et à
l’information.

La norme ISO 9000 décrit le processus de réalisation comme étant:

 Mise à disposition des ressources (en particulier financière)

 Ressources humaines
 Compétences, sensibilisation et formation
 Infrastructures
 Environnement de travail, (Référence 2).

3. Elaboration des processus logistiques

3.1. Introduction
La CTN est comme toute société qui subit la concurrence, vise à améliorer la qualité de son
service, de nos jours, nombreuses sont les méthodes qui peuvent être adopté pour réussir le
bon fonctionnement d’une société à savoir le LEAN MANUFACTURING, les différentes
méthodes de résolution des problèmes, sauf que, tant les bases du système de management de
la qualité ne sont pas en place, ces méthodes ne sortent pas de leur cadre théorique.

2
5
Pour cette raison, la certification ISO 9001 par exemple qui englobe les différentes étapes à
suivre pour bâtir un système de management de la qualité robuste, performant et surtout cible
pour toute entreprise au monde.

Après avoir cerner les anomalies et les difficultés, et après avoir définir la solution cible qui
est la mise en place de l’approche processus logistique, nous passerons aux différentes étapes
de l’élaboration de ce dernier ainsi que la présentation de ces processus

3.2. Etapes d’élaboration des processus logistiques

Les étapes d’élaboration des processus logistiques sont décrites comme suit (Référence 3)

3.2.1. Etape 1 : Définition des processus à mettre en œuvre

Les différents processus que nous avons convenu de mettre ne œuvre sont

 Processus de réception
 Processus de livraison des centenaires vides
 Processus de location, restitution et approvisionnement

La liaison entre ces différents processus, nous induit un mode de gestion des centenaires
précisant les différents intervenants et leurs tâches respectifs.

3.2.2. Etape 2 : Finalités et fonctions des processus

Pour la définition des fonctions des différents processus, nous avons adopté la méthode de
l’analyse fonctionnelle.

A. Processus réception

Source : (Elaboration propre)

Figure 5: Diagramme bête à cornes

2
6
B. Processus de livraison des conteneurs vides

Source : (Elaboration propre)

Figure 6: Diagramme bête à cornes

C. Processus de location, restitution et approvisionnement

Source : (Elaboration propre)

2
5
 Figure 7: Diagramme bête à cornes

3.2.3. Etape 3 : Ishikawa et définition des 5M

Pour la définition des contraintes et la définition de leur interaction, nous avons adopté la
méthode ISHIKAWA

Source : (Elaboration propre)

Figure 8: Diagramme ISHIKAWA

Main d’œuvre

 Circulation de l’information: imprévisibilité de la date de récupération des conteneurs

par les chargeurs,
 Manque de formation pour les opérateurs

Matériel

 Usage des conteneurs, le pourcentage des conteneurs avariés est très élevé

2
6
  Non disponibilité du matériel de manutention verticale qui assure l’entreposage des
conteneurs dans le parc
Matière
 Panne imprévue : un problème technique sur un bateau de la flotte peut engendrer un
dysfonctionnement des services CTN
 Non disponibilité des conteneurs : la CTN peut avoir recourt à la location des
conteneurs pour satisfaire les besoins de ses agents, un bon pourcentage des
conteneurs à sa propriété sont anciens et amortie.

Milieu

 L’instabilité politique depuis la révolution : la politique Tunisienne a connue des

instabilités politiques et des grèves qui ont mené à perturber l’activité de transport
maritime
 Augmentation de la concurrence
 La fréquence de déchargement des bateaux par la STAM est très faible : elle est du
essentiellement à une fréquence élevé des pannes des moyens de manutention et leur
mauvaise gestion
 Indisponibilité de post à quai pour un problème d’espace : mauvaise gestion de
l’espace portuaire
 Contrainte climatique Méthode

 Le niveau de centralisation dans la prise de décisions au niveau de la CTN est

excessivement élevé
 Manque du partage des standards : La description du qui fait quoi n’est pas formalisée
et partagée
 Pas de développement des moyens du suivi de la marchandise (exemple : un tracking
sur internet)

3. Description des processus

Dans le cadre de l’organisation du fonctionnement de l’activité à la CTN et la standardisation

de ses instructions de travail, nous avons assuré la mise en place des processus que nous
décrirons dans la partie qui s

2
5
A. Processus de réception

Le responsable du parc doit :

 Réceptionner les conteneurs vides sur parc.

 Contrôler l’état extérieur et intérieur du conteneur ainsi que le document (TD,
B/L, Bon de commande ou la copie du caution) tel que la présentation de ces
documents est obligatoire faut de quoi le conteneur ne sera pas accepté dans le
parc, établir l’ICR et le faire signer conjointement (CTN/Réceptionnaire).

Transmettre et dispatcher les documents au transporteur, service import et le sous direction

gestion des conteneurs.

Établir l’état journalier des mouvements des conteneurs entrées/sorties du parc.

Transmettre quotidiennement une copie (état journalier + ICR+Bon de commande dûment

apuré) au bureau conteneurs pour la saisie des documents des ICR et une deuxième à la S/D
Gestion des conteneurs (état journalier + ICR).

Le service import saisie les documents des ICR, un test aura lieu dans cette étape :

TEST :
Si oui : Conteneur en bon état :
Le service import édite la facturation frais de surestarie.
Si non : Conteneur endommagé :
Le responsable de la S/D Gestion des conteneurs doit évaluer les dégâts
occasionnés aux conteneurs en conformité avec la grille tarifaire de réparation des
conteneurs.
Le bureau conteneur instruit l`agence pour la facturation des frais de
réparation aux normes pour clients.
Le service import saisie les donnés reçus par la S\D Logistique et édite
les factures correspondantes.

3
4
B. Livraison du conteneur vide
Cette phase se divise en deux parties :

 La mise à disposition (MAD) :

 La réception de réservation s'effectue auprès de la direction commerciale au service
export. Ce dernier, délivre la MAD des conteneurs vides au chargeur. Le chef du parc
réceptionne le MAD et octroi l’enlèvement des conteneurs vides conformément à la
demande et ainsi signe conjointement avec le chargeur l’ICR des sorties des
conteneurs. Il faut insérer sur l’ICR la mention suivante ‘’mise à disposition conteneur
(s) propre, en bon état, sans déchirure ‘’  Le « MAD » doit inclure les informations
suivantes :
• Nom de chargeur principal.
• Nombre des conteneurs et types.
• Navire et date d’embarquement.
• Cachet du chargeur.
• Délais de franchise.
• Taux de surestaries.
 Dispatching des documents (MAD, ICR, état des conteneurs) et délivrer une copie
au service export et une deuxième à la S\D Gestion des conteneurs.
 Le service export effectue le rapprochement des conteneurs entre ce qui a été
enlevé du parc et ce qui a été chargé à bord.
 Facturer mensuellement les frais d`immobilisation des conteneurs à l`export en
concertation avec le responsable de la S/D Gestion des conteneurs.
 Le service export assure le suivi de recouvrement des frais.

3
4
  La mise a quai (MAQ) :

Cette partie possède 8 étapes dont un test aura lieu à la 6eme étape.

Tenant compte des besoins en équipements vides aux ports étrangers, de la rotation des
navires et de leur capacité de chargement :

La S\D Gestion des conteneurs instruit le service Quai de l’Agence de Rades pour
mise à quai (nombre et type des conteneurs vides à charger avec destination finale) et ce
48 Heures à l’avance.

 Préparer la liste des conteneurs vides par le service quai.

 Établir l’autorisation de la mise à quai (validation de la mise à quai
électronique via TTN) auprès de la STAM, OMMP et de la Douane.
 Réceptionner l’autorisation de mise a quai via TTN par le service quai.
 Commander le nombre suffisant de camions et transférer les conteneurs depuis
parc rendu poste à quai auprès du service export.
 Dans cette étape, le service quai assure la mise à quai des conteneurs :

TEST :

Si oui : Conteneurs embarqués :

On passe directement à la dernière étape.

Si non : Conteneurs non embarqués :

L’OMMP et le STAM formulent les réserves écrites en cas de laissé à

quai faute de moyens de manutention et / ou pannes répétitives en dégageant

la responsabilité de la compagnie quant aux frais engendrés par le

stationnement de ces conteneurs au port. Informer la STAM des

conséquences (financières-perte-dommages…) du non embarquement des

conteneurs vides transférés depuis moles /navires aux aires de stockage

des conteneurs pleins et programmer l’embarquement sur le prochain départ.

Confirmer la liste des conteneurs chargés par le service quai.

3
4
Location

Cette phase est constitué de 9étapes dont un teste sera effectué à la 5eme étape

Les agents de la CTN à l’étranger reçoivent le mouvement journaliers et la situation

hebdomadaire des conteneurs aux différents ports et régions par le service logistique (E-mail,
fax)

Ce dernier fait transmettre directement les coordonnés des conteneurs par l’application AXI

Ce service élabore la situation des conteneurs aux différents ports et régions et étudie les
besoin des conteneurs vides à embarqués par destination avec confrontation de département
de vente, chef de ligne et agence.

Cette agence prépare la mise à quai des conteneurs vides à embarquer par ligne et vérifie avec
le responsable quai (la CTN Rades) si tous les conteneurs prévus sont tous embarqués.

Test

Si oui : les conteneurs sont embaqués

L’agent reçoit la liste des conteneurs

Le service logistique émet la à travers l’application AXI agence

Si non: les conteneurs ne sont pas embarqués

L’agence demande les raison de non chargement

Ce dernier reçoit de nos agents les demandes de location

L’agent reçoit la confirmation de location avec référence et dépôt de prise en

charge (fax, e-mail)

et finalement, le service logistique saisie la création des conteneurs dans l’application

informatique (gestion des conteneurs)

3
Tableau 6:Location, restitution et approvisionnement

4
3
C. Positionnement et réparation des conteneurs vide
La phase de positionnement peut se résumé en trois étapes :

Le service logistique instruit les agents pour le transfert des conteneurs vides, après
déchargement aux ports de destination :

b- Au dépôt des maisons de location :

Tous les conteneurs endommagés, après l’obtention de référence de la restitution.

c- Au dépôt de réparation au port de destination

Les conteneurs en bon état pour restitution ou qui nécessite des petites interventions.

Le service logistique reçoit des dépôts de réparation, les devis des conteneurs au dépôt des
ports de destination

d- La vérification

Les agents et l’atelier de réparation vérifient la conformité des estimations avec les tarifs
conclus et autorise la réparation des conteneurs en fonction des besoins

Tableau 7: Positionnement et réparation des conteneurs vide

4
3
 Conclusion générale

Le présent travail a porté sur l’élaboration d’un processus logistique moderne, rapide, juste et
efficace avec diverses recommandations pour améliorer son fonctionnement puisque la
satisfaction varie au fil du temps afin de garantir les services avec un bon enchaînement au
profit de ces clients, ce qui permet à la Compagnie Tunisienne de Navigation, d'augmenter le
nombre de ces clients et d’améliorer sa position sur l’échelle national et international avec une
sécurité, sureté et une bonne qualité. Dans ce sens elle vise à augmenter son efficacité afin de
satisfaire la demande actuelle et future liées à la croissance économique riche de nouvelles
opportunités de développement.

4
 Références Bibliographiques

Webographies :

Références 1: http://www.jmcprl.net/PDF/ISO9001FR.pdf

Références 2: http://www.howtobecome-manager.fr/04-management-des-processus/les-3-types
de-processus.html

Références 3: http://www.ameliorationcontinue.fr/approche -processus/

3
ANNEXES

Annexe A

4
Annexe1

3
Annexe2

4
Annexe3

3
Annexe 4

4
3
Annexe
5

2
0
Annexe
6

2
3
Annexe

2
4
Annexe

2
3
Annexe 8

2
6
Annexe 9

2
7
Annexe 10

2
6