République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Technologique

Direction Générale des Etudes Technologiques

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Rades

Département Sciences Economiques et Gestion
Parcours : Logistique et Transport

Rapport de Projet de Fin d’Etudes

Thème

Création d’une ligne maritime rades-

tripoli

Entreprise d’accueil :
CMA CGM TUNISIE

Réalisé par :
GHEDIRI Bilel
EZZINE Mohamed Haythem
Encadreurs
Académique : Mr SAHBI Abdeljaoued
Professionnel : Mr ABID Ahmed
Jury
Président : Mme MSAAD Imen
Rapporteur : Mme MEZLINI Fatma

Année Universitaire : 2015-2016

Dédicaces

A ceux qui m’ont toujours aimé honorablement, Mes parents

Qui ont toujours crus en moi

Et m’ont accompagnés moralement tout au long de ce parcours

L’éducation, soin et conseils qu’ils m’ont prodigués

Ils m’ont toujours guidé pour faire les bons choix dans ma vie

Sans leur soutien, encouragement et prières, rien n’aurait été possible

A mon frère et ma sœur

Qui sont toujours là pour me soutenir, m’encourager et prient pour moi

Je les remercie de tout mon cœur

A tous mes ami(e)s, et mes camarades

Qui m’ont insufflé le courage et la pugnacité lors des moments difficiles

Par amour et respect je leur dédie ce modeste travail

GHEDIRI Bilel
Dédicaces

À mon père

À ma mère

En témoignage de mon affection et de ma profonde gratitude

Pour leur soutien moral et financier et leurs encouragements

À ma sœur

À toute ma famille proche soit elle ou lointaine

À tous mes ami(e)s

À tous ce qui m’aiment et que je l’aime

Je dédie ce travail

EZZINE Mohamed Haythem

 Remerciements

Nous tenons à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de l’Institut
Supérieur Des Études Technologiques de Rades pour leurs efforts à nous garantir la conti-
nuité et l’aboutissement de ce programme de Licence.

Nous exprimons nos profonds remerciements à Monsieur SAHBI Abdeljaoued pour l’aide
et les conseils qu’il nous a apporté tout au long de la réalisation de ce travail.

Nous tenons à remercier tout particulièrement et à témoigner toute nos reconnaissances

aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elle nous fait
vivre durant ces quatre mois au sein de l’entreprise CMA CGM TUNISIE :

Monsieur ABID Ahmed, Responsable logistique et opérations, pour son accueil et la

confiance qui nous a accordé dès notre arrivée à l’entreprise ;

Monsieur MECHERGUI Zied, responsable logistique, qui nous a intégré rapidement au

sein de l’entreprise et nous a accordé toute sa confiance. Ainsi que l’ensemble du personnel
pour leur accueil sympathique et leur coopération professionnelle tout au long de ces quatre
mois.
 Table des matières

Introduction générale 1

1 Compagnie Maritime d’affrètement Compagnie Générale Maritime (CMA CGM) 2

1.1 CMA CGM : le troisième groupe mondial de transport maritime en conte-
neurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.1 Présentation du groupe CMA CGM . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2 Les chiffres clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.3 L’organisation de CMA CGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.4 Les activités de la CMA CGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.4.1 Shipping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.4.2 La Logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.4.3 Intermodal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Présentation CMA CGM Tunisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.1 Les lignes desservis par CMA CGM Tunisie . . . . . . . . . . . . 5
1.2.2 Organigramme de l’agence de Rades . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.3 Les différents services de l’agence de Rades . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.3.1 Le service shipping : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.3.2 Le service timbrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.3.3 Le servie manifeste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.3.4 Le service Logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.3.5 Le service intermodal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 Analyse de l’environnement 10
2.1 Analyse SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1 Les principaux concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Elaboration d’un Questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.1 Définition d’un questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
TABLE DES MATIERES

2.2.1.1 Méthodologie de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3 La disponibilité des clientèles et l’étude de l’infrastructure portuaire 20

3.1 Étude de la ligne Rades- Tripoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.1.1 Disponibilité des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2 Disponibilité des infrastructures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.1 Le Port de Rades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.2 L’infrastructure des ports commerciaux Libyens . . . . . . . . . . . 23
3.2.3 Le choix du port . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.2.4 Port de tripoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 Étude de la rentabilité 28
4.1 Les ratios d’analyse financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.1.1 Ratios d’analyse financière / rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.1.2 Ratios d’analyse financière / structure financière . . . . . . . . . . 37
4.1.3 Ratios d’analyse financière / trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Conclusion générale 38

Références 39

Annexes 41

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli III

 Table des figures

1.1 Diagramme de classement mondiale en capacité et parts de marché . . . . . 3

1.2 Les chiffres clés CMA CGM en 2015 - source : Site officiel CMA CGM . . 3
1.3 Organigramme de l’agence de Rades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.1 Les lignes régulières par armateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2 Réalisation d’un questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3 Analyse et synthèse des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4 Question 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.5 Question 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.6 Question 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.7 Question 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.8 Question 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.9 Question 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.10 Question 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.11 Question 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.1 Plan des quais et du port la Goulette-Rades . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.2 BASSIN DE RADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.3 liste des ports libyens - source : Libyan Ports & Maritime Transport Autho-
rity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.4 Infrastructures des ports commerciaux libyens - source : Libyan Ports &
Maritime Transport Authority . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.5 Carte géographique de Libye . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.6 Vue de satellite de port de tripoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1 Chiffre d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.2 Ventes détaillées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.3 Ventes détaillées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

IV
TABLE DES FIGURES

4.4 Ventes détaillées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.5 Achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.6 Frais généraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.7 Investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.8 Amortissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.9 Personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.10 Besoin en fonds de roulement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.11 Compte de résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.12 QuestionBilan prévisionnel simplifié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.13 trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.14 Calcul du seuil de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.15 Bill of lading . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.16 Bon a délivré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.17 Interface TTN shipping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.18 Interface LARA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.19 Manifeste douanier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.20 Confirmation de booking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.21 Mise à disposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.22 Bon de mise à quai TTN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli V

 Introduction générale

Les flux d’échange des marchandises mondiales s’effectuent principalement par voie
maritime vue la massification des marchandises acheminées et la capacité de tonnage trans-
porté. Le transport maritime est ainsi caractérisé par un fret moins cher en le comparant aux
d’autres modes de transport.

Toute entreprise est, en effet, sensée découvrir et chercher de nouveaux marchés à ex-
ploiter et cela pour répondre à la demande des clientèles. Elle fournit un service compétitif
qui répond à la demande du marché et diversifie les destinations qui peuvent être source
de rentabilité .Ceci pour un but lucratif d’une part et pour élargir le cercle d’affaires et des
échanges d’autre part.

Dans le cadre du développement du trafic maritime tunisien et plus précisément le dé-

veloppement des lignes régulières et l’exploitation bénéfique de nouvelles destinations, on
va étudier la possibilité de la création d’une ligne régulière Rades(TUNISIE) –Tripoli (LY-
BIE), et cela suite à une demande accrue et répétitive des clients de la CMACGM. Avant
l’exécution de ce projet et pour conduire à bien ce rapport, on a subdivisé notre travail en
quatre parties distinctes.

L’enjeu de la première partie était donc de présenter l’entreprise pour mieux comprendre
son environnement et avoir une idée générale sur le lieu de stage. Dans un second temps, on
exposera la méthodologie employée pour effectuer chacune des missions qui nous ont été
confiées ainsi que les résultats détaillés des analyses SWOT et des questionnaires élaborés.
Dans la troisième partie, on s’emploiera à en préciser la disponibilité des clientèles et étudier
l’infrastructure portuaire. Et finalement la quatrième partie qui permettra de découvrir de
façon globale l’aspect financier de ce marché.
C HAPITRE

1
Compagnie Maritime d’affrètement
Compagnie Générale Maritime
(CMA CGM)

Introduction
Ce chapitre sera consacré à la présentation de la société où on a effectué notre stage
afin de comprendre le travail effectué au sein de l’agence maritime CMA CGM, on doit
donc passer par la présentation de la société, ses services, et finalement la présentation de
l’agence maritime RADES. Ce chapitre met en évidence le micro environnement de CMA
CGM Tunisie.

1.1 CMA CGM : le troisième groupe mondial de transport

maritime en conteneurs

1.1.1 Présentation du groupe CMA CGM

Fondé en 1978 par Jacques R. Saadé, CMA CGM est aujourd’hui le troisième groupe
mondial de transport maritime par conteneurs et le numéro 1 français.
Le siège social est basé à Marseille (France) il possède plus de 650 bureaux et agences ré-
partis sur plus de 150 pays, il exploite plus de 170 lignes maritimes régulières. Le Groupe
dispose d’un maillage dense capable de répondre à toutes les attentes de ses clients dans le
monde entier. Il est aussi l’un des tous premiers acteurs maritimes mondiaux à maîtriser l’en-
semble de la chaîne logistique en proposant un service porte-à-porte complet, en intégrant
aussi bien le transport fluvial (River Shuttle Containers) ou ferroviaire (CMA Rail), que la
manutention portuaire ou la logistique terrestre.
L’objectif premier du Groupe CMA CGM est de répondre aux besoins grandissants de ses

2
CHAPITRE 1. COMPAGNIE MARITIME D’AFFRÈTEMENT COMPAGNIE
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

clients dans une perspective de développement durable.

F IGURE 1.1 – Diagramme de classement mondiale en capacité et parts de marché

1.1.2 Les chiffres clés

Le Groupe poursuit son développement international, il est appuyé sur une stratégie de
création de nouvelles lignes maritimes, des coopérations opérationnelles en partenariat et de
croissance externe, il assure une politique de diversification dans le transport multimodal et
les terminaux portuaires.

F IGURE 1.2 – Les chiffres clés CMA CGM en 2015 - source : Site officiel CMA CGM

1.1.3 L’organisation de CMA CGM

Le Groupe composé d’un réseau de filiales au savoir-faire complémentaire et reconnu
chacune étant leader dans son secteur d’activités. Afin de fournir un service personnalisé,

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 3

CHAPITRE 1. COMPAGNIE MARITIME D’AFFRÈTEMENT COMPAGNIE
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

il bénéficie d’un portefeuille complémentaire de marques et filiales à l’expertise régionale

forte :
• DELMAS, depuis et vers l’Afrique ;
• ANL, en Océanie ;
• CNC, sur le marché de l’Intra-Asie ;
• Us Lines, en Océanie et sur la Côte Ouest de l’Amérique du Nord ;
• Mac Andrews, en Europe ;
• Comanav, en Afrique du Nord.
Les filiales du Groupe CMA CGM c’est aussi :
• CMA Ships, pour la gestion de la flotte de navires et des équipages (maintenance,
fourniture, projets de construction, etc.) ;
• CMA Terminal & Terminal Link, pour la construction, l’acquisition et l’opération de
terminaux partout dans le monde ;

1.1.4 Les activités de la CMA CGM

1.1.4.1 Shipping

Le Groupe CMA CGM est un leader mondial du transport maritime. Il répond à toutes
les attentes de ses clients en offrant des solutions fiables et sur-mesure.
CMA CGM fournit des conteneurs « dry » pour les marchandises sèches, des conteneurs
frigorifiques (ou Reefer) pour les marchandises nécessitant des températures ou atmosphères
contrôlées. CMA CGM propose aussi des solutions pour les marchandises de grande taille
(Break bulk) et le transport des marchandises nécessitant des précautions particulières.

1.1.4.2 La Logistique

CMA CGM LOG, c’est également l’approvisionnement, la réception, le stockage, la

préparation de la commande, la douane, le transport vers les sites de production (ou via des
plateformes).

1.1.4.3 Intermodal

Pour se constituer un réseau de lignes intérieures efficace, CMA CGM a considérable-

ment investi partout dans le monde, avec notamment ses propres barges, des infrastructures
terrestres, des ports et terminaux ainsi que dans le transport multimodal.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 4

CHAPITRE 1. COMPAGNIE MARITIME D’AFFRÈTEMENT COMPAGNIE
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

1.2 Présentation CMA CGM Tunisie

CMA, Container Méditerranéen Agency, est une société de consignation de navires ; fi-
liale du groupe Français CMA CGM en Tunisie. Elle a été créée le 21 octobre 2013. Son
siège social se situe aux Berges du Lac à Tunis. La société CMA Tunisie est classée dans
le secteur du transport et de la logistique. Son offre globale de transport intègre, le transport
maritime, la manutention portuaire et la logistique terrestre.
En moins d’une année d’exercice, elle s’impose déjà comme l’un des leadeurs dans le trans-
port maritime et dans les échanges commerciaux en Tunisie. Cela grâce au groupe qui s’en-
gage à délivrer à ses clients un service de haute qualité à la fois régulier, fiable et toujours
plus compétitif.

1.2.1 Les lignes desservis par CMA CGM Tunisie

CMA CGMA propose à ses clients en Tunisie :
• Trois (03) escales par semaine (Mardi, Jeudi et Samedi) sur la ligne de Marseille ; avec
des navires (le Mont Ventoux et Ark Futura) mixte Porte-Conteneurs/Ro-Ro 1 , pour
le transport des remorques, des matériels roulant et même quelques conteneurs ;
• Quatre (04) escales par mois pour les navires portes conteneurs sur la ligne de Malte
qui constitue un port de transbordement pour les navires de grande capacité venant ou
à destination du reste du monde.
Dans l’objectif de desservir et permettre au client de gagner du temps, CMA a délocalisé son
département “Opération et Logistique“ dans les différents zone portuaire du pays permettant
ainsi d’être dans la même zone que les autorités portuaires (La Douane, l’OMMP 2 et la
STAM 3 ) ; on trouve ainsi une agence dans :
• La zone portuaire de Rades ;
• La zone portuaire de Sfax ; La zone portuaire de Bizerte ;
• Et très prochainement, dans celle de Sousse, Gabes et Zarzis.
Notre projet s’est déroulé à la zone portuaire de Rades dans le département Opération et
Logistique
1. Roll on / Roll off pour désigner une manutention horizontale.
2. Office de la marine marchand et des ports
3. Société tunisienne d’acconage et manutention

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 5

CHAPITRE 1. COMPAGNIE MARITIME D’AFFRÈTEMENT COMPAGNIE
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

1.2.2 Organigramme de l’agence de Rades

F IGURE 1.3 – Organigramme de l’agence de Rades

1.2.3 Les différents services de l’agence de Rades

1.2.3.1 Le service shipping :

Le service shipping est la branche opérationnelle de l’entreprise, il est chargé d’effectuer

plusieurs activités essentielles pour le bon fonctionnement d’une entreprise de consignation
de navire comme CMA Tunisie :
• Il est chargé d’organiser l’escale des navires (trouver un quai) et la sortie.
• Il organise les opérations de débarquement et d’embarquement.
• Il fait le suivi des opérations de manutention
• C’est l’intermédiaire entre le navire et l’entreprise ; il reçoit des mains du capitaine les
documents qui accompagne la marchandise tel que ; le manifeste cargo, le sac des plis
cartable, les copies de B/L 4 et divers autres documents,
• A la sortie du navire, il remet au capitaine la liste des conteneurs qui ont été embarqué
sur le navire,
4. Bill of Lading : Document formalisant le contrat de transport et les droits et obligations qui s’y attachent.
Il constitue un titre représentatif de la marchandise et doit être présenté à la livraison

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 6

CHAPITRE 1. COMPAGNIE MARITIME D’AFFRÈTEMENT COMPAGNIE
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

• Il informe le client de la situation de son chargement (conteneur, remorque et autres)

si sa pu être embarqué ou si c’est resté à quai, dans ce cas il lui communique les infor-
mations relatives au prochain navire sur lequel pourrai être chargé sa marchandise,
• Il renseigne sur la situation du port quant aux navires qui ont accostés, qui sont en
attente et ceux qui sont en route vers le port,
• Il renseigne le système sur le positionnement géographique des navires,

1.2.3.2 Le service timbrage

Le timbrage s’effectue comme suit : Le client, après avoir reçu le pli cartable se pré-
sente au guichet (import) menu de connaissement original (B/L) (Annexe 1) pour réclame
sa marchandise. L’agent du timbrage vérifie la conformité du connaissement originale avec
le connaissement chef puis il lui remet la fiche de caisse pour le paiement des frais (manu-
tentions) et le fret s’il y a lieu à destination. Le BAD 5 (Annexe 2) ne doit être délivré que
contre :
• Connaissement original s’il y a lieu signé et cacheté par l’agent plus le caché du client.
Où Libération du chargeur à travers l’agent (à l’étranger)
• Contre paiement (caisse).

1.2.3.3 Le servie manifeste

On distingue :
Le service Manifeste Import
Ce service est amené à informer les autorités portuaires, la douane et la STAM de l’arrivée
du navire et de la cargaison transporté. Ses principales tâches sont :
• Envoyé le préavis d’arrivée du navire à l’office du port afin que ce dernier lui attribue
un numéro d’escale,
• Saisir sur la plateforme TTN Shipping 6 (Annexe 3) du manifeste import, il rentre les
informations concernant la marchandise (nature, poids, nombre de colis), le numéro
du conteneur, et sa tare, le nom du destinataire, du transitaire. . . à partir du manifeste
cargo de chaque client extrait du système LARA 7 (Annexe 4). Le manifeste est ensuite
5. Bon A Délivré : Document remis par l’agent consignataire à la place du connaissement pour les forma-
lités d’enlèvement
6. Tunisie Trade net Application web permettant le traitement électronique de toutes les formalités de
transport
7. Logiciel LARA System (gestion de base de données)

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 7

CHAPITRE 1. COMPAGNIE MARITIME D’AFFRÈTEMENT COMPAGNIE
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

envoyé à la douane, une copie est simultanément envoyée à l’office du port et à la

STAM.
• Il procède à des réctifs dans le TTN Shipping sur la manifeste douane en cas d’erreur
Les clients s’informent auprès de lui sur la position des navires prévus accostés et leur
date d’escale, certains clients y récupèrent le numéro d’escale du navire et la rubrique
leur correspondant.

Le service Manifeste Export

Le service Manifeste Export est chargé, de préparer tous les documents règlementaires rela-
tifs aux types de marchandises exportés et à la sortie du navire. L’agent doit déclarer toutes
les marchandises qui vont être exportés sur la manifeste douane. (Annexe 5) Il mentionne :
• Le numéro de rubrique
• Le numéro ce conteneur ou de remorque,
• Le nombre de colis
• La désignation de la marchandise,
• Le poids net (poids de la marchandise plus la tare du conteneur ou de la remorque) La
douane accorde l’établissement de deux manifestes, un premier « manifeste provisoire
»sur lequel les erreurs sont tolérées à remettre le jour de la sortie du navire pour prendre
connaissance du tonnage transporté et un deuxième « manifeste rectifié » est remis 24
heures après le départ du navire.

1.2.3.4 Le service Logistique

Il assure la gestion des flux physique des unités de transport de l’entreprise à savoir les
conteneurs. Il organise et coordonne tous les mouvements des conteneurs depuis le moment
de déchargement, de post-acheminement chez le client, de restitution au parc pour stockage,
de récupération au parc par le client, de préacheminement, de mise à quai, de chargement
sur le navire et fait le suivi jusqu’à la prochaine destination. Également :
• Il fait la mise à jour de l’état des conteneurs dans le système afin de permettre un
tracking efficace
• Il informe le service commercial des disponibilités des conteneurs, et donne confirma-
tion pour le booking du client. (Annexe 6)
• Il délivre au client sous présentation du numéro de booking ; le plomb commercial, le
bon de sortie du conteneur au parc(Annexe 7) et la fiche de mise à quai TTN(Annexe
8) du conteneur à remettre à la STAM,
• Il est chargé d’organiser l’évacuation des conteneurs vides,

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 8

CHAPITRE 1. COMPAGNIE MARITIME D’AFFRÈTEMENT COMPAGNIE
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

La gestion du parc de conteneur est confiée à un sous-traitant qui est SOCOTU qui exécute
les ordres et directives du responsable logistique. Il effectue les prestations suivantes :
• Le stockage,
• Les réparations et entretien des conteneurs,
• L’acheminement des conteneurs vides du port vers le parc et vice versa.
Le service logistique contrôle et veille à ce que les tâches soient exécutées conformément
au cahier de charge. S’assure de la qualité de prestation offerte aux clients de sorte à ne pas
porter atteinte à l’image de marque de l’entreprise.

1.2.3.5 Le service intermodal

Certains clients proposent la possibilité de livraison de marchandises importées aux dé-

pôts propre à eux. Dans ce cas le service intermodal est responsable de la livraison. CMA
CGM ne dispose pas des semi-remorques. C’est pour cela elle assure la livraison en coor-
dination avec des sous-traitants comme Ozalis Transport Terrestre(OTT) et Société Ouanes
Transport (SOT).
Ce service maitrise les besoins des parcs. Le transport des conteneurs entre les parcs par les
différents modes de transport quel que soit, ferroviaire par la société nationale des chemins
de fer tunisienne(SNCFT) ou routier par les transporteurs routiers (OTT, SOT. . .) .

Conclusion
Suite à ce qui précède, on souligne que la CMACGM est une entreprise reconnue par ses
diverses activités liées au transport des marchandises depuis longtemps. Cela nous mène au
deuxième chapitre qui aborde les analyses réalisées pour une bonne exécution de ce projet.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 9

C HAPITRE

2
Analyse de l’environnement

Introduction
Dans cette partie, on a développé deux différentes analyses qui nous mènent à bien réa-
liser notre projet et qui sont les suivantes :

2.1 Analyse SWOT

L’analyse SWOT, également appelée matrice SWOT, est l’un des outils d’analyse mar-
keting les plus utilisés. Cette méthode a pour objectif l’obtention d’une vision d’ensemble
d’une situation actuelle, d’un projet à venir, d’un secteur, d’une organisation, etc.
Elle permet ainsi de réaliser un diagnostic stratégique comprenant :
• Forces (Strenghts)
• Faiblesses (Weaknesses)
• Opportunités (Opportunities)
• Ménaces (Threats)
Dans notre cas nous avons adopté l’analyse SWOT pour le transport terrestre des marchan-
dises vers la Libye.

10
CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Forces
• Compétitivité : la présence de nombreux
transporteurs de marchandises par route
permet des prix compétitifs (Vectorys, STC,
Germanetti. . .)
• Flexibilité : transport porte à porte.
• Réactivité : la livraison par route peut
souvent se faire le jour-même.
• Demande et croissance assurée : le transport
par route a connu une croissance
ininterrompue ces vingt dernières années.
• Du transport par la route : le dernier
kilomètre se fait toujours par la route
(flexibilité).
Opportunités
• Demande et perspectives commerciales de
bon augure : le transport par route restera un
marché à croissance rapide.
• Externalisation croissante : les expéditeurs
continueront d’externaliser le transport et les
activités connexes pour rester compétitifs.
TABLE 2.3 – Matrice SWOT
2.1.1 Les principaux concurrents
Dans un contexte commercial ou marketing et d’un point de vue d’une entreprise, la
concurrence est constitué de l’ensemble des acteurs proposant des produits ou services ré-
Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli
Faiblesses
• Usage intensif des ressources : le transport
par route d’une tonne de fret exige une
grande consommation de main-d’œuvre et
de carburant.
• Faible rentabilité : la rentabilité du transport
par route se situe en moyenne entre 0 et 5 %
ce qui accuse un manque à gagner important.
• Faible potentiel d’innovation : le transport
par route manque de force innovante.
• Niveau moyen de qualification des
employés : les conducteurs sont plus
qualifiés que par le passé, mais le transport
par route reste un secteur peu qualifié.
Menaces
• Hausse des prix du pétrole : le coût du
transport par route augmentera par rapport
aux autres modes de transport.
• Risques d’ouverture d’une ligne maritime
qui transporte les remorques de port de rades
vers la Libye.
• Concurrence élevée.
• Impact sur l’environnement : le transport par
route est généralement considéré comme
polluant (émissions de CO 2).
• Les risques de la route (accidents, insécurité
sur le trajet, fermeture des frontières entre
les deux pays, terrorisme. . .)
11
CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

pondant au même besoin que celui à laquelle cherche à répondre l’entreprise par le biais de
son offre commerciale.
De nos jours la concurrence est la source derrière la diversité des services proposés, pour la
CMA CGM, elle distingue, quatre concurrents majeurs :
• GRIMALDI : un groupe d’origine Italien, opérant dans le domaine du transport mari-
time crée en 1947
• MAERSK : c’est la plus grande entreprise du Danemark l’un des leadeurs compagnies
maritime et plus grand armateur de porte-conteneurs du monde
• MSC : l’un des plus performent compagnie de transport maritime fondée en 1970
• CTN : le premier armateur Tunisien de transport maritime en RO-RO.
On distingue généralement deux types :
• La concurrence directe
• La concurrence indirecte
Le premier type étant constitué de l’ensemble des entreprises proposant un produit ou service
similaire à celui de l’entreprise prise en considération. Dans notre cas pour la CMA CGM, il
n’existe pas des concurrents qui offrent des lignes régulières Tunisie-Lybie ce qui augmente
la chance de création de cette ligne maritime. Le tableau suivant présente les lignes régulières
existantes et il prouve l’absence d’une ligne régulière maritime RORO vers la Libye :

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 12

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

F IGURE 2.1 – Les lignes régulières par armateur

Quant à la concurrence indirecte, qui est constituée des entreprises proposant un produit
ou service différent, mais répondant au même besoin que celui à laquelle l’entreprise cherche
à répondre par son offre commerciale, on peut citer les principaux transporteurs routiers dont
• Vectorys Tunisie : Adresse : 38 Av Hadi Nouera 2040 Rades Ben Arous Tel : (+216)
31300900
• Germanetti Tunisie S.A.R.L. Adresse : Zone Portuaire Rades - Rades Mellah (Saline)
- 2040 Rades (Tunis) Tel : (+216) 79104300
• S.T.C. TUNISIE S.A.R.L. Adresse : Z.I. El-Mellaha, Rades 2040 TUNIS- Tunisia Tel :
(+216) 79104000
• Parteno Groupe Tunisie : Adresse : 7 RUE DU TRAIN Rades, Ben Arous, Tunisie
Tel : (+216) 71447055
• Fercam Tunisie : Adresse : Rue d’Athènes Zone portuaire Rades. Tel : (+216)71469701

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 13

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

2.2 Elaboration d’un Questionnaire

2.2.1 Définition d’un questionnaire

Les questionnaires sont des outils de recherche pour les sciences humaines et sociales,
en particulier la psychologie, la sociologie, le marketing et la géographie. C’est ainsi une
méthode de collecte des données en vue de les analyser et les interpréter.

2.2.1.1 Méthodologie de travail

La réalisation d’un questionnaire doit être conforme aux termes de référence et être struc-
turée selon un modèle bien déterminé. Elle doit ainsi comporter les éléments suivants :

F IGURE 2.2 – Réalisation d’un questionnaire

• Obtention de l’autorisation : 13/04/2016

• Périodes sélectionnées : pour l’étude sur terrain

1. 14/04/2016
2. 15/04/2016

• Lieux sélectionnés :

1. zone industrielle Rades

2. zone industrielle Ben Arous

• Nombre d’échantillonnage : 5 responsables d’exploitation

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 14

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

• Cible : Les transporteurs routiers qui transportent des marchandises vers la Libye.
• Questionnaire (mode d’administration) : il s’agit en effet d’un questionnaire de type
face à face illustré par la première étape :

F IGURE 2.3 – Analyse et synthèse des résultats

• Question 1 :

F IGURE 2.4 – Question 1

• Interprétation :
L’exploitation de cet histogramme montre que seulement 40% des enquêté ont la capacité
d’exporter 10 remorques, le reste étant répartis, à part égal, d’un pourcentage de 20% avec
des capacités d’export de 15, 20 et 50 remorques par semaine.
• Interprétation :
Un navire peut donc exporter en minimum 95 remorques par semaine, soit 67% de la capa-
cité totale (140 remorques).

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 15

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

• Question 2

F IGURE 2.5 – Question 2

• Interprétation
Le transit d’une remorque vers la Libye présente un cout allant de 850 euro jusqu’à 1000
euro selon le transporteur routier.

• Question 3

F IGURE 2.6 – Question 3

• Interprétation
La période de transit d’une remorque vers la Libye est de 2 à 3 jours. Cette durée peut se
prolonger beaucoup plus au détriment des situations des passages frontières.

• Question 4

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 16

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

F IGURE 2.7 – Question 4

• Interprétation
D’après l’examen de ce tableau, on constate que le risque de fermeture de passages frontières
est e plus fréquent. Les manifestations, les troubles civils et les attaques terroristes, étant des
risques d’ordre secondaire, obligent souvent l’État de fermer les passages frontières ce qui
ralentit les échanges commerciaux entre la Tunisie et la Libye. Tenons l’exemple du 22 fé-
vrier 2016, ou les autorités libyennes ont suspendu les échanges commerciaux au niveau de
passage frontière Ras Jedir pour 15 jours.

• Question 5

F IGURE 2.8 – Question 5

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 17

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

• Interprétation
Tous les enquêtés affirment que le transport maritime de marchandises est très bénéfique du
moment qu’il présente autant d’avantages que le transport routier tel que :
• Gros volumes
• Prix compétitifs
• Peu polluant
• Alternative à la route bénéficiant de mesures politiques et légales incitatives
• Convenable aux longues distances

• Question 6

F IGURE 2.9 – Question 6

• Interprétation
Actuellement, vu l’intérêt que présente le transport maritime, tous les transporteurs interro-
gés supporte l’idée de la conversion du transport routier au transport maritime.

• Question 7

F IGURE 2.10 – Question 7

• Interprétation

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 18

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

L’idée de création d’une ligne régulière maritime RORO vers la Libye est jugé très intéres-
sante par les responsables d’exploitation. Un jugement raisonnable puisque ces responsables
ont déjà pensé à la conversion vers le transport maritime. Cette idée demeure un besoin
urgent pour s’enfuir des menaces et les risques de transport routier.

• Question 8

F IGURE 2.11 – Question 8

• Interprétation
Les enquêtés acceptent le fret fixé à 1200 euro puisqu’ils vont se libérer des soucis et des
risques pouvant être rencontrés au cours du transit.

Conclusion
Grâce aux analyses déjà élaborées, on a pu conclure que la création de la ligne Rades-
Tripoli est pertinente et conduit à des résultats sidérants d‘ordre économique, sociales, etc

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 19

C HAPITRE

3
La disponibilité des clientèles et
l’étude de l’infrastructure portuaire

Introduction
La recherche nous mène à l’étude du projet de réalisation de la ligne Rades-tripoli dans
le d’où on va rencontrer les éléments nécessaires et leur disponibilité dans les deux rives,
libyenne et Tunisienne recourant à l’exemple des infrastructures portuaires, les clients servis
par cette ligne maritime.

3.1 Étude de la ligne Rades- Tripoli

3.1.1 Disponibilité des clients

La CMA CGM exploite des lignes régulières comme Rades –Marseille, Rades-Malte,
Rades-Tanger mais la destination Tripoli n’est pas encore exploitable de la part de la CMA
CGM malgré l’importance du volume de la marchandise qui transite à travers cette ligne.
La plupart des clients ont acheminent les marchandises par voie terrestre. Suivant une étude
de qualité de service et de destination viser, 100% des clientèles de CMA CGM ne sont pas
satisfaits de la qualité du service à travers la route à cause des problèmes et des risques qui
ont rendu cette ligne n’est pas rentable et ils demandent la réalisation d’une ligne maritime
pour destination Libye pour effectuer tout l’opération du transport chez une seule agence
maritime car il y a une optimisation du temps et des coûts pour le client. Les clients sont
disponibles et la demande est existante sur le marché.
Les marchandises exportées de la Tunisie pour la destination libyenne dans la plupart du
temps, sont des produits finis. Le tableau suivant nous donne une idée sur le trafic de mar-
chandise à destination libyenne en termes de nombre de remorques transportés par semaine :

20
CHAPITRE 3. LA DISPONIBILITÉ DES CLIENTÈLES ET L’ÉTUDE DE
L’INFRASTRUCTURE PORTUAIRE

Clients Nombre des remorques

Germanetti 40
Vectorys 20
STC 15
Fercam 10
Parteno 10
TABLE 3.1 – Trafic des remorques par semaines vers la Libye par transporteur

3.2 Disponibilité des infrastructures

Les navires exploité par la CMA CGM sont généralement des navires porte conteneur
mais elle possède aussi bien des navires RORO qui nécessitent des infrastructures portuaires
et des matérielles de manutention adéquats comme des quais équipés et sécurisés selon les
normes internationales pour l’accostage du navire et la possibilité de déposer la rampe pour
effectuer le chargement et le déchargement en toute sécurité et dans les délais prévus.

3.2.1 Le Port de Rades

Le port de rades se compose de sept quais ou les navires peuvent accoster. A l’entrée, un
chenal d’accès de 3.5 miles c’est l’équivalant de 6.3km, ce chenal est de profondeur de -12
mètre, qui assure l’accès vers l’enceinte portuaire et par la suite aux quais en passant une
cercle d’évitage de 400m et de tirant d’eau 1 de -10.50m.
1. Distance verticale entre la ligne de flottaison d’un navire et le bas de la quille.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 21

CHAPITRE 3. LA DISPONIBILITÉ DES CLIENTÈLES ET L’ÉTUDE DE
L’INFRASTRUCTURE PORTUAIRE

F IGURE 3.1 – Plan des quais et du port la Goulette-Rades

Les quais n°1, n°6 et n°7 sont des quais spécialement conçus pour l’enlèvement et le
déchargement des conteneurs, les positions restant le N°2, N°3, N°4et N°5 sont des quais
polyvalents où on peut faire la manipulation des remorques, les unités roulantes et des conte-
neurs.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 22

CHAPITRE 3. LA DISPONIBILITÉ DES CLIENTÈLES ET L’ÉTUDE DE
L’INFRASTRUCTURE PORTUAIRE

F IGURE 3.2 – BASSIN DE RADES

3.2.2 L’infrastructure des ports commerciaux Libyens

La Libye possède 7 ports commerciaux, 7 ports pétroliers, 2 ports mixtes et un port pour
l’industrie lourde de l’acier, ainsi que des ports plus petits.
Les ports commerciaux sont bien équipés et le gouvernement libyen réalise des investisse-
ments pour les améliorer (voir tableau), ce qui a permis d’augmenter leur efficacité et leur
productivité au cours des dernières années.
Les ports de Benghazi, tripoli et Alkhoms sont dotés des terminaux de conteneurs entière-
ment équipés.

F IGURE 3.3 – liste des ports libyens - source : Libyan Ports & Maritime Transport Authority

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 23

CHAPITRE 3. LA DISPONIBILITÉ DES CLIENTÈLES ET L’ÉTUDE DE
L’INFRASTRUCTURE PORTUAIRE

F IGURE 3.4 – Infrastructures des ports commerciaux libyens - source : Libyan Ports & Ma-
ritime Transport Authority

Capacité totale portuaire (en millions de tonnes/an/port) 2012

Zwarah 0.9
Tripoli 4.1
Alkhoms 1.5
Musrata 4.2
Bengazi 3.6
Derna 0.8
Tobrouk 0.5
TABLE 3.2 – capacité totale portuaire (par port commercial) - source : Libyan Ports & Ma-
ritime Transport Authority

3.2.3 Le choix du port

Dans le but de créer une nouvelle ligne régulière, la contrainte de la sécurité est le facteur
le plus important pour assurer un bon déroulement des échanges commerciaux. Comme le
montre la carte géographique suivante :

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 24

CHAPITRE 3. LA DISPONIBILITÉ DES CLIENTÈLES ET L’ÉTUDE DE
L’INFRASTRUCTURE PORTUAIRE

F IGURE 3.5 – Carte géographique de Libye

Les zones où figurent des drapeaux noires sont des zones des affrontements à savoir les
villes de syrte, Derna, Tobrouk et Benghazi. Celles-ci sont soumises aux autorités des djiha-
distes Par conséquent, les échanges commerciaux dans les ports de ces villes ont connu ses
dernières années une baisse considérable.
Le niveau de sécurité est très faible dans ces ports bien qu’ils soient bien équipés. Néan-
moins, dans la partie nord-ouest de la Libye figure le drapeau libyen qui représente l’état à
tripoli, Misurata et Alkhoms. Dans ces zones, le niveau de sécurité est plus élevé. Le port
de Misurata étant un port bien équipé et le plus important dans le nord-ouest de la Libye,
cependant il est congestionné. Les opérations de manutentions prennent beaucoup de temps.
Le délai d’attente des navires en rades est le plus long par rapport aux autres ports, en plus les
THC 2 sont très chers Quant au port d’Alkhoms, il est petit et mal équipé. Il lui manque des
terminaux et des équipements de manutention. Ce port manque d’un hinterland 3 (arrière-
pays), on note que même l’infrastructure est très modeste. Le choix sera donc le port de
2. TERMINAL HANDLING CHARGES : Frais facturés aux clients pour charger ou décharger un conte-
neur, une remorque. . .
3. Région de production ou de Consommation, qui est desservi par un port.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 25

CHAPITRE 3. LA DISPONIBILITÉ DES CLIENTÈLES ET L’ÉTUDE DE
L’INFRASTRUCTURE PORTUAIRE

tripoli.
Le port de tripoli est le deuxième port par ordre d’importance et la capacité portuaire. Il
est doté des équipements modernes, les opérations de manutention sont rapides. Ce port
est doté d’un hinterland : une zone industrielle où il s’implante les entreprises industrielles
des et zone pétrolière ou il s’installe les entreprises énergétiques. Vue la stabilité politique
et sécuritaire à Tripoli, le gouvernorat libyen réalise des investissements dans ce port afin
d’améliorer et d’augmenter son efficacité et met des projets d’investissements à long terme
pour que le port de tripoli soit parmi le grand port de méditerranée.

3.2.4 Port de tripoli

F IGURE 3.6 – Vue de satellite de port de tripoli

Le port de tripoli est exploité actuellement par la Socialist Port Company, (SPC) qui
opère les services de pilotage, remorquage, arrimage et stockage.
Caractéristiques :
• Longitude : 13.10
• Latitude : 32.54
• Surface globale : 4.000.000 m²
• Surface des terminaux : 238.018 m²

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 26

CHAPITRE 3. LA DISPONIBILITÉ DES CLIENTÈLES ET L’ÉTUDE DE
L’INFRASTRUCTURE PORTUAIRE

Capacité totale portuaire (en millions de tonnes/an) 2012

Tripoli 4.1
TABLE 3.3 – capacité totale portuaire (port de tripoli)

Numéro de quai Type de marchandise Longueur (m) Tirant d’eau (m)

1 Marchandises générales 1486 10
2 Marchandises générales 691 9
12 Marchandises générales 106 12
1 Vrac 168 12
1 Pétrole 197 10
8 Marchandises générales dangereuses 1178 7.5
4 Passager 364 9
TABLE 3.4 – Langueurs et tirants d’eau admissibles des postes à quai du port de Tripoli

Le tirant d’eau des navires rouliers est assez faible (7.5m) et ils nécessitent un quai de
longueur de 184 m en minimum ce qui existe déjà au port de tripoli.

Conclusion
En se basant sur les études précédentes et la disponibilité des facteurs essentiels qui nous
permettent de réaliser ce projet, tenons l’exemple de l’étude de client, les infrastructures des
trois ports et la disponibilité des marchandises, on a s’est rendu compte de l’importance de
la demande ainsi que de l’existence d’une cohérence entre les deux ports.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 27

C HAPITRE

4
Étude de la rentabilité

Vente :

F IGURE 4.1 – Chiffre d’affaires

• Détermination de chiffre d’affaires

Dans notre cas, on ne vend pas des biens mais on vend des services. Le service consiste à
vendre le transport d’une remorque de port de Rades au port de Tripoli.
CA = cout de transport d’une remorque * nombre des remorque transportés
Après un questionnaire élaboré auprès des clients, ils ont signalé que le nombre des re-
morques sera plus élève de 3 à 4% soit 97, 100, 100,100 dans les mois de mai, juin, juillet,
aout.

Ventes détaillées

F IGURE 4.2 – Ventes détaillées

28
CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

F IGURE 4.3 – Ventes détaillées

F IGURE 4.4 – Ventes détaillées

CA = cout de transport d’une remorque * nombre des remorque transportés

• * : 1048800 = 1200*95*4*2.3
• ** :1070880=1200*97*4*2.3
• *** :1104000=1200*100*4*2.3

Achats

F IGURE 4.5 – Achats

• Le cout d’achat = CA * coefficient cout d’achat :

• Le coefficient cout d’achat = prix de vente - Cout de location d’un navire pour un
voyage / Nombre des remorques transporté
• Et le cout de location d’un navire pour un voyage= 14000 euro *2.3*3= 96600
• Donc le coefficient d’achat =1200*2.3 - 96600 / 95 = 1016.840 qui représente 35% de
prix de prix de vente.
• Cout d’achat = 12 773 280,0 * 0.35 = 4470648 dinars.
• Le paiement des achats sera décaissé :

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 29

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

1. 50% au comptant
2. 50% à crédit le mois suivant.

Frais généraux

F IGURE 4.6 – Frais généraux

Investissements

F IGURE 4.7 – Investissements

• Pour le bon déroulement de suivi des opérations portuaires, nous acquérons un véhi-
cule dont la valeur d’origine s’élève à 30000 dinars et un ordinateur qui vaut 2500
dinars

Amortissements

F IGURE 4.8 – Amortissements

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 30

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

Personnel

F IGURE 4.9 – Personnel

• A l’occasion de lancement de la nouvelle ligne régulière, on ajoutera une nouvelle

équipe de 2 agents shipping pour se veiller sur les opérations portuaires. Le salaire de
chacun sera 900 dinars.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 31

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

Besoin en fonds de roulement

F IGURE 4.10 – Besoin en fonds de roulement

• Le besoin en fonds de roulement, plus couramment appelé BFR, est un indicateur

très important pour les entreprises. Il représente les besoins de financement à court
terme d’une entreprise résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant
aux décaissements et aux encaissements liés à l’activité opérationnelle.
• BFR = Créance client - dettes fournisseurs = 0 – (188393+696707.2) = -885100.2
• Le BFR est inférieur à 0, les emplois sont inférieurs aux ressources. Aucun besoin
financier n’est généré par l’activité et l’excédent de ressources dégagé va permettre
d’alimenter la trésorerie nette de l’entreprise.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 32

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

Compte de résultat

F IGURE 4.11 – Compte de résultat

• Le résultat net désigne la différence entre les produits et les charges d’une entreprise.
• RN = produits d’exploitation - charges d’exploitation – charges financières –charges
exceptionnelles. = 12773280 – 9945632 – 40068.9 – 300 – 6833.3 – 69511.4 = 2 085
334,3 dinars
• Le résultat net est positif donc il s’agit d’un bénéfice. En effet, il est en augmentation
d’une année à une autre.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 33

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

Bilan prévisionnel simplifié

F IGURE 4.12 – QuestionBilan prévisionnel simplifié

Trésorerie

F IGURE 4.13 – trésorerie

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 34

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

• La trésorerie nette est un indicateur comptable et financier fondamental pour une en-
treprise. Sa détermination, son analyse et son suivi permettent de pratiquer une gestion
efficace des affaires.
• Trésorerie nette = fonds de roulement – besoin en fonds de roulement = 2 059 667,6 -
(- 6 317 918,0) = 8 377 585,7 dinars
• Lorsque le montant de la trésorerie nette est supérieur à 0, les ressources d’une en-
treprise permettent de couvrir l’intégralité de ses besoins. La situation financière de
l’entreprise semble saine.

Calcul du seuil de rentabilité

F IGURE 4.14 – Calcul du seuil de rentabilité

• Le calcul du seuil de rentabilité est important pour toute entreprise, il permet de déter-
miner le montant du chiffre d’affaires à réaliser au cours d’une période pour atteindre
l’équilibre (ou le point mort).
• Seuil de rentabilité = charges fixes / [(chiffre d’affaires – charges variables) / chiffre
d’affaires]
• Et puisque dans notre cas on n’a pas des charges variable, on devra réaliser un chiffre
d’affaires d’au moins 9992834.3 dinars afin de couvrir nos charges fixes, et donc de

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 35

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

réaliser un résultat nul.

Calcul du point mort (PM)

Le point mort est une donnée qui découle du seuil de rentabilité. Il correspond, non plus
à une donnée financière, mais à une durée exprimée en nombre de jours, de mois ou d’années
dont le dépassement est nécessaire pour être rentable.
Point Mort (en jours) = Seuil de Rentabilité / (Chiffre d’Affaires annuel / 360). 9992834.3 *
360 / 12 773 280,0 = 281 jours
A partir du 281 ème jour, l’entreprise commencera à réaliser des bénéfices.

4.1 Les ratios d’analyse financière

Les ratios d’analyse financière sont utilisés pour évaluer la rentabilité, la structure finan-
cière, la trésorerie et l’activité d’une entreprise.

4.1.1 Ratios d’analyse financière / rentabilité

• les ratios qui servent à mesurer la rentabilité de l’activité, on peut citer : Le calcul par
rapport au résultat net :
Résultat net / Chiffre d’affaires (CA)= 2 085 334,3 / 12773280= 16.3%
• les ratios qui servent à mesurer la rentabilité par rapport aux moyens déployés : Le
principal ratio utilisé est le suivant :
Résultat net / Capitaux propres= 2 085 334,3 /2 085 334,3 =100%
• les autres ratios liés au compte de résultat :
Il existe un ratio lié au compte de résultat qui est très important, il s’agit du taux de
marge de production ou du taux marge commerciale, suivant l’activité de l’entreprise.
Le calcul du taux de marge est le suivant : (Chiffre d’affaires HT – achats et/ou services
consommés HT) / Chiffre d’affaires HT=12773280-4 521 432,0 /12773280=64.6 %
Ce taux mesure le pourcentage de chiffre d’affaires restant après consommation des
achats et/ou services directement liés à la réalisation de ce chiffre d’affaires.

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 36

CHAPITRE 4. ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ

4.1.2 Ratios d’analyse financière / structure financière

Ces ratios permettent d’analyser la structure financière de l’entreprise. On retrouve no-
tamment :
• les ratios d’équilibre financier avec le calcul du fonds de roulement net global et du
besoin en fonds de roulement Le fonds de roulement net global (FRNG) est calculé
ainsi :
capitaux permanents (haut du passif) – actifs immobilisés= 2 085 334,3 - 25666.7 =
2059667.6 FRNG est positif, il s’agit d’un indice positif en matière de solvabilité pour
l’entreprise
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est calculé ainsi : actifs circulant – dettes à
court terme = 0 - 6 317 918,0 = -6 317 918,0
Le BFR met en évidence le décalage existant entre les recettes et les dépenses néces-
saires à l’activité de l’entreprise. Lorsque le BFR est négatif, l’entreprise doit trouver
des solutions pour le financer.
• Les ratios d’endettement, qui mesure l’indépendance financière de l’entreprise vis-à-
vis des créanciers.
Dettes totales / capitaux propres = dettes fournisseurs + dettes fiscales et sociales /
capitaux propres = 1394476.6 / 2 085 334,3 = 66.8%

4.1.3 Ratios d’analyse financière / trésorerie

On retrouve notamment :
• le délai moyen de règlement fournisseurs en jours Le calcul est le suivant : (dettes
fournisseurs TTC / Total des achats TTC) * 360 = 80233.2 / 4 521 432,0 * 360 = 7
jours Un allongement de ce délai constitue un signe possible de difficulté de trésorerie.
• la trésorerie nette Le calcul peut s’effectuer : trésorerie à l’actif – trésorerie au passif
ou Fonds de roulement – BFR = 2 059 667,6 + 6 317 918,0 = 8377585.6

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 37

 Conclusion générale

Comme dans tous les domaines, la concurrence existe dans le domaine de transport.
Toutes les entreprises de prestation sont concurrentes entre eux.
Cette ligne maritime va permettre la CMA CGM de devenir la première société qui offre
cette destination puisqu’elle est inexistante sur le marché.
La qualité de service sera le premier objectif à atteindre pour satisfaire leurs clients. Ne
pas oublier la partie offre qui représente l’armateur et le navire qui va exploiter la ligne.
Ici la négociation avec les Affréteurs pour l’affrètement d’un navire est nécessaire. Pour en
prendre de la place dans ce marché une étape très importante doit être effectuée, c’est la
contrainte de la sécurité qui est le facteur le plus important pour assurer un bon déroulement
des échanges commerciaux entre les deux pays.
Cette ligne maritime Rades-Tripoli- sera rentable pour les deux parties,
• Pour l’armateur, qui cherche toujours à augmenter ses gains car c’est une ligne rentable
vu l’importance de trafic des remorques qui transitent vers la Libye.
• Pour les clients, ils vont se libérer des soucis et des risques pouvant être rencontrés au
cours du transit aux passages frontaliers.
Après cette étude pour le projet de la création de la ligne maritime de la destination Libye,
on résulte que l’environnement et favorable et tous les facteurs économique, historique, fa-
cilitent le transit des marchandises, des clients partant pour la création par des demandes
successives, sont toutes présentes et existent de tel sorte qu’il y a un terrain favorable pour le
démarrage de la ligne puisque l’échange existe entre les deux côtés Tunisie-Libye. Ceci est
grâce aux entreprises étrangères exportatrices implantées en Tunisie ou aussi des entreprises
Tunisiennes qui assurent cet échange.

38
 Références

Webographies
1. Références 1 : http ://www.cma-cgm.com/
2. Références 2 : http ://www.lpclibya.com/
3. Références 3 : http ://www.ommp.nat.tn/
4. Références 4 : https ://www.temehu.com/Libyan-ports.htm
5. Références 5 : https ://www.searates.com/port/tripoli_ly.htm
6. Références 6 : http ://www.stam.com.tn/

39
Annexes

40
Annexe 1 : Bill of lading

F IGURE 4.15 – Bill of lading

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 41

Annexe 2 : Bon a délivré

F IGURE 4.16 – Bon a délivré

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 42

Annexe 3 : Interface TTN shipping

F IGURE 4.17 – Interface TTN shipping

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 43

Annexe 4 : Interface LARA

F IGURE 4.18 – Interface LARA

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 44

Annexe 5 : Manifeste douanier

F IGURE 4.19 – Manifeste douanier

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 45

Annexe 6 : Confirmation de booking

F IGURE 4.20 – Confirmation de booking

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 46

Annexe 7 : Mise à disposition

F IGURE 4.21 – Mise à disposition

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 47

Annexe 8 : Bon de mise à quai TTN

F IGURE 4.22 – Bon de mise à quai TTN

Création d’une ligne maritime Rades-Tripoli 48