Mémoire Amani Version-Définitive

Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de LA Technologie Direction
Générale des études Technologiques Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Rades
Amélioration de l’efficacité de la Chaine Logistique : le cas de l’entreprise Denim Authority
Mémoire de Fin d’Etudes pour l’obtention d’un Mastère professionnel Co-construit en Commerce et
Distribution
Spécialité Management & Logistique
AMANI HELAL
Encadré par :
HARIZI Riadh, MOKRANI Riadh,

Maitre assistant Responsable Logistique à
à l’ISG de Tunis Denim Authority S.A.
Année Universitaire 2013/2014

Remerciements.
Tout d’abord, je souhaiterais adresser mes remerciements les plus sincères aux
personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire
ainsi qu’à la réussite de cette formidable année universitaire, et principalement Monsieur
Ghassen Azouz et Monsieur Hatem Daoued, les Dirigeants de Denim Authority, qui
m’accueillirent dans leur Entreprise.
Je tiens à remercier sincèrement Mr Riadh HARIZI, qui, en tant que Directeur de

mémoire, s’est toujours montré à l’écoute et très disponible tout au long de la réalisation
de ce mémoire, pour l’inspiration, l’aide et le temps qu’il a bien voulu me consacrer et
sans qui ce mémoire n’aurait jamais vu le jour.
Mes remerciements s’adressent également à Mr Riadh Mokrani, Responsable

Logistique qui a bien voulu m’ouvrir les portes de son service, pour sa générosité et la
grande patience dont il a su faire preuve malgré ses charges professionnelles.
Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers Mme Rym Kamoun, qui a eu la

gentillesse de s’occuper de la planification de ce travail.
Je n’oublie pas mes parents et mon mari pour leur contribution, leur soutien et leur
patience.
Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis, qui m’ont
toujours soutenue et encouragée au cours de la réalisation de ce mémoire.
Merci à tous et à toutes.
AMANI
Remerciements............................................................................................................................2
INTRODUCTION GENERALE..........................................................................................................6
CHAPITRE 1 :................................................................................................................................ 9
PRESENTATION DE LA SOCIETE DENIM AUTHORITY ET DU DEROULEMENT DU STAGE...............9
Introduction :............................................................................................................................9
Section 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE.....................................................................9
1. FICHE SIGNALETIQUE :........................................................................................... 9
2. HISTOIRE DE LEE COOPER TUNISIE (ancienne raison sociale)..........................10
3. ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE :....................................................................13
4. HISTORIQUE DE L’INDUSTRIE DU JEANS..........................................................14
Section 2 : LE DEROULEMENT ET LES ACQUIS DU STAGE........................................15
1. LE PLANNING DU STAGE......................................................................................15
1.1 . LA PLANIFICATION DES DELAIS DE LIVRAISON.......................................16
1.2 . L’ORDONNANCEMENT DES COMMANDES :...............................................19
1.3 . LE SUIVI DES COMMANDES............................................................................21
a) LA CREATION DES ORDRES DE FABRICATION............................................21
b) RELACHEMENT ET PREPARATION DES ORDRES DE FABRICATION......22
c) LANCEMENT DES ORDRES DE FABRICATION..............................................22
d) CONTROLE DES ORDRES DE FABRICATION.................................................23
e) SAISIE DES MOUVEMENTS DANS LE SYSTEME DE PRODUCTION..........23
f) LA RECEPTION DES PRODUITS FINIS AU MAGASIN...................................23
Conclusion :........................................................................................................................... 24
CHAPITRE 2 :.............................................................................................................................. 25
PRINCIPES THEORIQUES D’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE.....................................25
Introduction :..........................................................................................................................25
Section 1 : L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE.........................................25
1. DEFINITION LA CHAINE LOGISTIQUE................................................................26
1.1. LA LOGISTIQUE................................................................................................26
1.2. LA CHAINE LOGISTIQUE...............................................................................26
1.3. PERFORMANCE DE LA CHAINE LOGISTIQUE...........................................27
2. LA THEORIE D’OPTIMISATION :..........................................................................28
2.1 L’APPROCHE SYSTEMIQUE...........................................................................28
2.2 LES ANNEAUX OLYMPIQUES (cinq zero) :...................................................29
2.1. LE TRIANGLE D’OR.........................................................................................30
2.2. LA MAITRISE DU COUT PAR LE LEAN MANUFACTURING.....................31

Section 2 : LES OUTILS DE L’OPTIMISATION.................................................................36
1.1. DEFINIR :............................................................................................................36
1.2. MESURE............................................................................................................. 36
1.3. ANALYSER........................................................................................................ 36
1.4. AMELIORER...................................................................................................... 38
1.5. CONTROLER......................................................................................................38
Conclusion :........................................................................................................................... 40
CHAPITRE 3 :.............................................................................................................................. 41
ETUDE EMPIRIQUE DE L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE........................................41
Introduction :..........................................................................................................................41
Section 1 : LE SYSTEME DE PRODUCTION DE DENIM AUTHORITY.........................41
1. ETAPES DU PROCESSUS DE PRODUCTION........................................................41
1.1. LA PLANIFICATION.........................................................................................42
1.2. LE TRAÇAGE.....................................................................................................42
1.3. LA COUPE..........................................................................................................43
1.4. LE PIQUAGE......................................................................................................43
1.5. LAVAGE.............................................................................................................43
1.6. LA FINITION :..................................................................................................... 43
2. DESCRIPTION DES ETAPES DU PROCESSUS DE PRODUCTION.....................44
2.1 LA PLANIFICATION.........................................................................................44
2.2 LE TRAÇAGE :...................................................................................................46
2.3 LA COUPE..........................................................................................................47
2.4 LE PIQUAGE......................................................................................................48
2.5 LE LAVAGE....................................................................................................... 49
2.6 LA FINITION....................................................................................................... 50
3. ETUDE DU PROCESSUS D’UN PRODUIT.............................................................51
Section 2 : LES FORMES DE GASPILLAGE DU SYSTEME DE PRODUCTION...........58
1. LA NON MAITRISE DES DELAIS DE LIVRAISON.............................................58
2. LES SURCOUTS LIES AU NON QUALITE............................................................62
3. LES SURCOUTS LIES A LA QUANTITE................................................................67
Conclusion............................................................................................................................. 71
Conclusion Générale.................................................................................................................. 72
Bibliographie..............................................................................................................................74
Liste des figures......................................................................................................................... 75

Liste des tableaux...................................................................................................................... 76
INTRODUCTION GENERALE
La logistique peut être définie comme une fonction qui organise et pilote les flux au sein de
l’entreprise et au sein de la chaîne globale d’approvisionnement depuis les fournisseurs
jusqu’aux clients finaux. Avec un double objectif de minimisation des coûts et de satisfaction
des clients, la logistique représente aujourd’hui entre 6 et 10% du Chiffre d’Affaire des
entreprises.
La logistique a pris son essor dans les années 1970 lorsque les entreprises ont cherché à
limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du « juste à temps
». Ces évolutions ont provoqué un mouvement de réorganisation « spatiale » des flux de
marchandises au sein des entreprises et de concentration des stocks.
Au cours de la deuxième décennie du vingt-et-unième siècle, l’environnement économique

mondial se caractérise par la globalisation, la numérisation et l’interpénétration des marchés. Le
niveau de compétitivité et la rentabilité des entreprises sont les critères indispensables de la
pérennité et de la prospérité.
Satisfaire les exigences du client tout en réduisant les coûts de production, est une nécessité
qui pourrait concerner l’ensemble de nos entreprises nationales. Si la satisfaction du client passe
souvent par l’adoption d’une démarche qualité et l’introduction de normes issues du référentiel
ISO (International Organization for Standardization), la réduction des coûts de production est
beaucoup plus issue de l’apprentissage et de l’expérience des individus ou des entreprises elles-
mêmes.
Cependant, les deux démarches nécessitent, au préalable, la prise de conscience par les
dirigeants et les cadres d’entreprise de l’existence, au sein même de leur entreprise, des
gisements colossaux d’improductivités.
Depuis plus d’un siècle, de l’époque Taylorienne et Fordiste jusqu’à nos jours, les
entrepreneurs ont acquis cette qualité qui réside dans le souci de baisser continuellement les
coûts de production, pour modifier en leur faveur l’équilibre de l’équation entre le Profit et le
Chiffre d’Affaires diminué des Coûts.
C’est ainsi que l’on a vu apparaître dans les économies les plus libérales, les fondements
des théories nouvelles qui relèvent plus de démarches et d’attitudes que de théories comptables
et mathématiques.
La rentabilité et la compétitivité des entreprises résident aussi dans la réduction des

gaspillages et l’optimisation des processus. Les ingénieurs et les chefs d’ateliers ne sont plus
responsables que de la qualité et du délai mais aussi de la rentabilité de leurs départements qui
sont devenus des Unité Autonome de Production (UAP).
Apparu au Japon d’abord, et se généralisant ensuite partout au monde, la théorie du « Lean

Manufacturing » est devenue une recherche de la performance par l’amélioration continue et
l’élimination des gaspillages. Cette théorie a fini par être déclinée à des activités plus ciblées
dans l’entreprise comme la Logistique. Et le Lean est devenu « Lean Logistique ».
Le secteur du textile et habillement dans le quel opère l’entreprise est un secteur fortement
dépendant des marchés européens. Leurs seuls débouchés sont les marques internationales de
« Jeans Wear » et de « Casual Wear ». Le marché des entreprises d’habillement en Tunisie ont
une ouverture sur un marché de plus de 500 Millions de consommateurs (Europe occidentale et
Amérique de nord).
A l’origine de la confection en Tunisie, dans les années 1950 ont trouvait des petites
entreprises artisanales, qui employaient quelques dizaines de salariés. Puis, dans les années
1960, vint la mode du « Jean » et les entreprises purent se développer un tant soit peu. Plus tard,
dans la décennie 1970, une loi d’investissement promulguée par le gouvernement Hédi Nouira,
connue sous le nom de la « Loi-72 », donna tout son essor à l’industrie de la confection à la
Tunisie. Très attractive sur le plan fiscal (puisqu’il y avait totale exonération d’impôts sur les
bénéfices), elle a permit d’attirer de nombreux investisseurs. Très vite la confection devint en
Tunisie le premier pourvoyeur d’emploi. Mais les entreprises créées n’étaient que des sous-
traitants.
En 2012, les statistiques d’Eurostat ont montré que les exportations tunisiennes de textile-
habillement ont chuté de presque 11,5 % pour atteindre 2,4 milliards d’euros. Ceci est du à
plusieurs raisons, entre autre, l’augmentation des coûts de production (main d’œuvre, qualité) et
la perturbation du climat des affaires.
Par ailleurs, les entreprises tunisiennes de ce secteurs doivent renforcer l’innovation et la

qualité de leurs produits afin d’être capables de préserver leur place dans les principaux
marchés d’exportation. Ces exigences nécessitent des investissements et en plus de ces
dépenses de nécessité, les entreprises de ce secteur doivent maitriser les coûts logistiques et
optimiser leurs chaines productives. C’est dans ce secteur que la maîtrise de Chaine Logistique
constitue un avantage concurrentiel très important. N’étant plus compétitives sur le plan du coût
de production, les entreprises tunisiennes de confection se doivent d’être les championnes des
Délais courts et de la rapidité de Distribution.
D’un autre coté, la création, le Marketing, la distribution étaient sous le contrôle des
donneurs d’ordre. Mais les entreprises Tunisiennes de confection ont dû très vite se mettre au
niveau des entreprises mondiales parce qu’elles avaient des concurrents (Asie, Extrême Orient).
Cette mise en concurrence a permit un extraordinaire transfert de technologie et de
compétences. De plus en plus, dans ce secteur, les entreprises créées leur propre collection et
distribuent elles –mêmes en Europe et ailleurs. De nos jours, ce secteur emploi directement
250 000 personnes et le double de manière indirecte.
J’ai effectué un stage de trois mois dans la société « Denim Authority » allant du
01/02/2014 au 31/05/2014, et au cours de cette période j’ai constaté l’intérêt croissant porté au
département logistique et à la nécessité de maitrise des coûts. Ces constats m’ont encouragé à
passer beaucoup plus de temps dans ce département afin de comprendre tout le dispositif
logistique de cette entreprise et mener ainsi mon investigation empirique.
Ainsi, comprendre le fonctionnement de l’unité logistique de cette société, explorer ses

principaux gisements de gaspillages, en mesurer l’importance et parfois trouver des remèdes,
étaient mes principaux objectifs.
La problématique centrale de ce mémoire est la suivante : dans quelles mesures la

réduction des gaspillages dans les activités logistiques peuvent-elles conduire à optimiser
les coûts de fonctionnement de l’entreprise ?
Afin de répondre à cette problématique, nous avons exploré les coins et les recoins du
Service Logistique, pour en ressortir les surproductions, les attentes, les transports et les étapes
inutiles, surstocks, mouvements inutiles et les retouches.
Nous avons mesuré, calculé mais aussi parfois estimé ces coûts inutiles résidants dans les
surproductions, les rebuts et les retards de production. Les résultats sont surprenants ! Les
responsables qui nous ont encadré et assisté au déroulement de ce travail ont été incrédules au
début, puis étonnés et même admiratifs.
Cependant, avant d’arriver à ces résultats nous avons dû, au début, faire connaissance avec
Denim Authority, appréhender ses spécificités et explorer son extraordinaire organisation.
Nous avons aussi dû revoir ces nouveaux outils du Lean, nés de la théorie mais mis à
l’épreuve de la pratique. C’est avec ces outils que nous avons entrepris d’explorer les gisements
d’improductivité et de gaspillage.
Le cheminement de notre recherche va principalement consister à appréhender l’entreprise

et son organisation, mais il va aussi consister à revoir les fondements théoriques des outils du
Lean et diagnostiquer et analyser les sources de gaspillage. Ainsi, ce travail est organisé en trois
chapitres successifs.
Dans un premier chapitre nous présenterons la société Denim Authority et les différentes
taches que nous avons réalisé au sein du service Logistique, service où nous avons été affecté
pour notre stage. Ensuite, dans un second chapitre, nous exposerons les notions théoriques
essentielles relevant de la théorie du Lean dans le but de pouvoir mieux aborder le troisième
chapitre où il sera question de détecter les gaspillages dans le processus de production.
CHAPITRE 1 :
PRESENTATION DE LA SOCIETE DENIM AUTHORITY ET DU DEROULEMENT

DU STAGE
Introduction :
Les gestionnaires en logistique sont constamment confrontés à des défis de types :
améliorer de façon continu le processus, accroitre la performance, réduire les coûts
opérationnels, etc. Face à ces pressions de toutes parts, ils cherchent des pistes et des indices
pour les guider dans les actions à prendre.
Le stage s’inscrit dans une perspective de développement des futurs employés bien
qualifiés chacun dans son domaine. Il vise l’intégration et l’approfondissement des
connaissances théoriques aux différentes activités de l’entreprise et la résolution d’une
problématique claire. C’est dans ce cadre que j’ai effectué mon stage de fin d’étude au sein de
la société Denim Authority du 1er Février 2014 au 31 Mai 2014 dans le service Logistique.
Ce premier chapitre a pour objectif de présenter les éléments essentiels de mon stage, de
connaitre l’entreprise et de présenter mes acquis professionnels. Il est ainsi organisé en deux
grandes sections, la première se concentrera sur la présentation de la société, ses principales
fonctions et activités et la seconde section est consacrée à présenter le déroulement de mon
stage et donner une idée sur mes acquis professionnels au cours de cette période.
Section 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE

Denim Authority est une entreprise totalement exportatrice située à l’entrée de la commune
de Ras Jebel, Gouvernorat de Bizerte. Son objet social est la confection d’articles pour de
grandes marques Européennes. Dans la première partie, nous ferons une présentation de la
société à travers une fiche « signalétique ». Ensuite, nous verrons un bref historique de la
société et du Jean. Enfin, nous présenterons l’organigramme de cette société qui emploi plus de
1500 personnes.
1. FICHE SIGNALETIQUE :
Implantée à Ras Jebel depuis 1973 la société Denim Authority compte parmi les
premières sociétés qui ont bénéficié de loi « 72 ». Denim Authority est une référence dans le
domaine de textile en Tunisie. Le tableau n°1 nous donne les informations principales et
publiques sur la société.
Tableau n°1: Fiche signalétique de Denim Authority
Année de création 1973

Nom DENIM AUTORITY SA
Forme juridique Société Anonyme

Régime Fiscale Société totalement exportatrice (loi 93-120 connue sous loi 72)
Capital social 3 000 000 Dinars.
Chiffre d’affaires 60 000 000 DT (totalement à l’export)
Siège sociale Boulevard de l’Environnement – 7070 Ras Djebel Tunisie.
Effectif 1500
Activité La société est spécialisée dans la fabrication de pantalons en denim

et en toile, toutefois, d’autres articles peuvent être produits tels que
blousons, chemises, jupes...
Client Scotch & Soda, Colins, Lee Cooper, Nudie Jeans, Calvin Klein,
Tommy Hilfiger, Le temps des cerises, IKKS.
Certification ISO 9001, OHSAS 18000 et SA8000
Tel +216.72.447.064
Fax +216.72.447.600
Web www.Denimauthority.com
Source: Elaborée par l’auteur a partir des données de la société
2. HISTOIRE DE LEE COOPER TUNISIE (ancienne raison sociale)
DENIM AUTORITY est présent en Tunisie depuis 41 ans. L’usine de Ras Djebel a été
crée en 1973 et entrée en phase d’exploitation deux ans plus tard.
En réalité, à la publication de la nouvelle loi d’investissement en 1972, qui fut à l’initiative

de l’ancien Premier Ministre, Hedi NOUIRA, quelques hommes d’affaires Tunisiens avertis
flairent « la bonne occasion ». L’un d’entre eux, Mr Hassen Belkhodja, militant Destourien,
Parlementaire, Président Directeur Général d’une grande Banque nationale, homme d’affaires
et Président de la Municipalité de Ras Jebel, est soucieux de l’avenir économique de sa région
natale.
Il reprend contact avec une ancienne connaissance, un homme d’affaires Français qui
préside une grande Multinationale Britannique opérant dans le secteur du Jean (Lee Cooper
Ltd).
En pleine Guerre Israélo-arabe, il lui propose de monter une usine de confection à Ras
Jebel, qui était encore une région rurale aux mœurs et au niveau de vie très peu avancés, en
associant la famille Cooper à une grande famille Tunisienne, les Djilani, qui ont déjà bon
nombre d’entreprises dans le secteur du textile.
La famille Djilani fait déjà de la sous-traitance de confection de Jean. Elle a aussi des
ateliers de tissage à Ksar Helal et à Tunis.
Mais les propriétaires de la Multinationale sont Britanniques et soutiennent Israël dans le

conflit avec les Arabes. Qui irait monter un projet dans un pays « ennemi » ?
Cependant, Mr Belkhodja insiste et dit que c’est principalement là le défi. Dépasser les
frontières du politique pour créer de nouvelles frontières humaines et économiques.
Les Anglais sont presque d’accord mais ils ne veulent prendre aucun risque. Qu’il en soit
ainsi ! Usant de son influence auprès de Bourguiba, Mr Belkhodja veut faire avancer la part de
l’investissement Anglais par la banque qu’il préside. Bourguiba réprouve. « Ras Jebel ?
Pourquoi pas Monastir ? » Bourguiba veut aussi développer sa région natale.
Hassen Belkhodja insiste : « si ce n’est pas à Ras Jebel cela ne sera nulle part ». Bourguiba
cède. Et l’homme d’affaires fini de convaincre les Anglais, qui rembourseront le capital avancé
une fois l’affaire sur pied et rentable.
Belkhodja a réussi. Il va assurer des postes d’emploi par centaines à ses Co-villageois et
cela pendant des décennies. Le groupe Lee Cooper garantissant une alimentation quasi infinie à
sa nouvelle unité de production : Lee Cooper Tunisie S.A.
Mais Hassen Belkhodja rencontre la résistance des mentalités. Quel homme à Ras Jebel se
ferait entretenir par sa femme. La coutume reprouve le travail des femmes. Qui s’occuperait des
enfants ?
Mais le progrès fut plus fort et cassa les coutumes et changea les mentalités. Des crèches et
des maternelles furent ouvertes. Des centres de formations professionnelles ont été créés pour
former la nouvelle force de travail qu’allait employer Lee Cooper Tunisie.
Des ateliers périphériques de sous-traitance virent le jour. Des commerces, des

quincailleries des tourneurs des entrepreneurs ouvrirent par dizaines. Une sorte de ruée vers
l’or.
Et pendant des années et de années Lee Cooper Tunisie débitait ses Jeans par millions.
Tous destinés à l’Europe. Cependant, lorsque la main-d’œuvre devint chère en Europe dans les
années 1980 et qu’il fallait délocaliser, le Groupe Lee Cooper avait un site en Afrique du Nord
qui tournait depuis près de vingt ans !
Aujourd’hui l’entreprise emploi 1500 personnes, sa structure est composée de (figure n°

1) :
 1 Directeur Général ;
 1 Directeur d’Usine ;
 1 Directeur Administratif et financier ;
 3 Directeurs de Production ;
 1 Directeur commercial ;
 1 Directeur d’Organisation ;
 26 Cadres ;
 102 Agents de Maîtrise ;
 et 1364 ouvriers.
Denim Authority a été l’un des premiers bénéficiaires de l’agrément délivré sous la loi 72
relative aux sociétés totalement export
atrices.
En 1973, durant la construction de l’usine il y avait eu une sélection de 12 jeunes filles et garçons pour un stage d’une période de 6 mois en France.
Cette équipe de jeunes a donné par la suite les premiers chefs d’équipes et les premiers mécaniciens de la société. A partir de cette racine, toute l’industrie
exportatrice du textile s’est développée. Aujourd’hui c’est la première industrie du pays, le premier employeur, ainsi que le premier pourvoyeur de devise.
Denim Authority est aujourd’hui l’une des usines les plus efficaces de fabrication de Jeans.
3. ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE :
Figure n°1 : Organigramme de Denim Authority
Source : document interne de la société Denim Authority

Nous pouvons voir dans le tableau n°2 les grandes Directions de Denim Authority
qui se subdivisent en services et en ateliers :
Tableau 2 : présentation des taches de la direction
Directions Tâches
Direction général Leadership

Direction d’usine La gestion d’approvisionnement
Le planning de production
La gestion de production du produit
Direction administratif et La gestion de suivi et de contrôle
financière La gestion financière
La gestion de ressource humaine
Direction d’organisation L’organisation de processus de fabrication
Suivi de la gestion d’information dans l’entreprise
Direction commercial Assure la gestion de portefeuille client (suivi de
commande, réponse client…)
Direction produit La gestion de conception et développement produit (il
est charge de la création de modèle du produit et choix
de matière première)
Tableau 2 : Elaborer par l’auteur
4. HISTORIQUE DE L’INDUSTRIE DU JEANS

L’origine du nom du tissu (Denim) est française et viendrait de la ville de Nîmes où
on tissait un tissu grossier mais très résistant. Mais c’est en Italie qu’il faut chercher les
origines du nom « Jean ». A Gènes les marins utilisaient, pour leurs pantalons, des
toiles destinées à la fabrication des voiles.
L’association du tissu "denim" et du pantalon des marins génois se fait aux Etats
Unis d’Amérique par un certain « Levi Strauss ». Ce jeune immigrant allemand a
ouvert un petit magasin de textiles en Californie au moment de la « ruée vers l’or ». Il
fabrique un vêtement dont la solidité plait aux chercheurs d’or qui rampent dans les
mines ou qui cherchent l’or dans les rivières.
La ville de Ras Jebel abrite 30 000 habitants dont la vie s’organise autour de
fabrication du jean. Cette présence « textile » dans la ville de Ras Jebel a attiré
beaucoup d’investisseurs étrangers, elle a amené des cours de couture à l’école locale, et
elle bouleversé les coutumes. Chez Denim Authority, elles sont cinq cents ouvrières
dans l’atelier de montage et de fois plus dans les autres ateliers à travailler très dur. De
l’usine sortent 6 mille vêtements par jour.
Le denim a été tissée à Milan, dans l’usine « Italdenim » qui va chercher le coton,
au Pakistan, en Corée du sud, mais surtout en Afrique au Bénin. Sa couleur bleu
sombre, il l’a doit à l’indigo synthétique manufacturé à environ 500 km plus au nord, à
Francfort en Allemagne.
A Ras Jebel, on assouplit et on délave le jean, en utilisant de la pierre volcanique
d’Izmir (Turquie). Les fils de couleur orange, ou bleus, ou blancs, des coutures du jean
sont fabriqués en Turquie. Ils sont teints en Espagne et mis en bobine à Tunis avant
d’être expédié à Ras Jebel.
La fermeture éclair est fabriquée en France par une autre firme japonaise. Les rivets
et certains boutons sont aussi en laiton. Ils sont fournis par une entreprise allemande qui
produit le laiton à partir du zinc d’Australie, et du cuivre de Namibie. Le Jean est un
produit planétaire par excellence et l’optimisation de la Chaine Logistique, peut
contribuer à l’amélioration de la rentabilité et faire du Processus Logistique un
avantage concurrentiel.
Section 2 : LE DEROULEMENT LES ACQUIS DU STAGE

Dans le but de s’intégrer dans la vie professionnelle, nous avons cherché tout au
long de ce stage de réaliser plusieurs tâches afin de comprendre le processus de
fonctionnement de la production (tableau 2).
1. LE PLANNING DU STAGE
Tableau 2 : GANTT de planning du stage
Février Mars Avril Mai

Taches effectuées S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Intégration au service planning
Intégration aux autres services de la
société
Identification de la problématique et
méthodologie de travail.
Suivi des commandes à exporter
Suivi des encours de la production
journalière
Etablir des états des manquantes
journalières
Calcul de besoin des matières
premières
Collecte de données relative aux
temps de production pour chaque
atelier de travail
Etablir les alertes des productions :
lancement, piquage et lavage
Visite aux services qualité pour
collecter des données
Etablir des séances de brainstorming
pour la recherche de la solution aux

problèmes dégage
Mise à jour du carnet des
commandes
Création des ordres de fabrication
Rédaction du rapport
Source : élaboré par l’auteur
2. LA DESCRIPTION DES PRINCIPALES TACHES
Au cours de ce stage, les principales taches réalisées sont :
 La planification des délais de livraison :
Dans cette tâche nous avons aidé à la saisie des commandes dans l’ERP de l’entreprise
(système d’information) et à la détermination des délais de livraisons qu’il faut confirmer
aux clients.
 L’ordonnancement des commandes :
Il s’agit d’apprendre à programmer la production des ateliers en donnant aux commandes un

ordre de passage et refaire cette opération à plusieurs reprises jusqu’à avoir le meilleur
résultat possible.
 Le suivi de commande :
Grâce au logiciel de suivi de production, il était possible de diffuser quotidiennement un

état des encours de productions.
1.1 . LA PLANIFICATION DES DELAIS DE LIVRAISON

De manière générale, la planification industrielle est un processus qui consiste à
élaborer, réviser et faire vivre un ensemble de plans interdépendants : le Plan Industriel
et Commercial, le Plan Directeur de Production, le Plan des capacités et le Plan des
Approvisionnements, etc. sur le plan pratique, la planification industrielle consiste à
garantir le meilleur équilibre entre les systèmes d’offre et de demande de l’entreprise en
tout point de la Supply Chain et à tout moment.
Dans la société Denim Authority, la principale source de planification des délais est
le carnet de commandes où nous distinguons les commandes confirmées et les
commandes prévisionnelles. Les prévisions sont un ensemble de commandes non
finalisées par les clients qui servent à anticiper les réservations de capacité chez les
sous-traitants. Elles ne peuvent en aucun cas permettre le lancement en production. Les
prévisions vont permettre tout au plus à commander ou à réserver des matières
premières ou de la capacité de production.
Les commandes fermes nous ont conduits à calculer les besoins et à passer des
commandes en matière première. Au moins une fois par semaine nous avons vérifié que
chaque commande ferme est couverte par des commandes de matières premières
arrivant à temps. Nous avons aussi déterminé pour chaque commande la date de mise en
production et la date limite de réception des matières.
Les délais que nous avons confirmés aux clients ont été calculés suite à une date de
réception des matières et suite à la disponibilité de la capacité de production. Le délai
est donc la somme des temps de passage dans les ateliers à partir de la date de réception
des matières dans le stock (figure 2).
Figure n°2 : Ecran de visualisation d’un Carnet de Commandes
Source : document interne de la société
L’image illustrée dans la figure n°3 nous a permis de montrer les livraisons à
effectuer chaque semaine. En réalité, il s’agit d’un tableau lignes-colonnes, chaque ligne
de ce tableau est la somme des articles commandés pour tous les clients. Nous pouvons
ainsi voir s’il y a surcharge ou sous capacité. Lorsqu’on détecte l’existence de
surcharges, nous décidons de retarder certaines livraisons tout en informant les clients
concernés.
En cas de sous capacité des nouvelles commandes peuvent être demandées aux
clients ou bien nous pouvons avancer l’échéance de certaines commandes.
Figure n°3 : Plan de Livraison
Source : données internes de la société
L’illustration d’un autre plan de charge (figure n°4) montre l’équilibre à mettre en
place au niveau des ressources internes et externes. La colonne B représente le volume
d’articles à produire dans l’atelier de confection confronté aux ressources internes
(colonne E) et aux ressources externes (colonne F). La somme des deux ressources est
représentée par « Total Capacité (la colonne G) ».
L’écart entre les ressources et les besoins est exprimé par le résultat de la colonne
H. Un écart négatif montre une sous capacité et un écart positif montre une surcapacité.
Cet écart évolue en fonction des semaines et ainsi, des décisions devront être prises.
Figure n°4 : Equilibre Charge Capacité
Source : données internes de la société et simulations effectuées par l’auteur
1.2 . L’ORDONNANCEMENT DES COMMANDES :
Dans le cas de l’ordonnancement des commandes, nous avons utilisé un diagramme

de GANTT élaboré à l’aide du logiciel Excel. Chaque ligne représente une commande
entière ou une portion de commande. Les colonnes donnent des informations sur les
dates de début et les date de fin ainsi que la durée calculée en nombre de jour.
Le graphique adjacent est le tracé en fonction du temps du passage des commandes
dans l’atelier de confection et les ateliers suivants. Le tracé en orange représente le
temps de passage dans l’atelier de confection. Le gris représente le temps de contrôle
alors que le bleu reflète la durée du Lavage. Les cases en rose représentent le temps de
l’atelier Finition.
Figure n°5 : Gantt du carnet de commande

1.3 . LE SUIVI DES COMMANDES
Nous avons également participé à la création des ordres de fabrication, à leur

relâchement, à leur préparation, à leur lancement et à leur contrôle.
Comme nous avons aussi effectué la saisie des mouvements d’encours et de
production dans le système de production. Enfin, nous avons effectué la réception des
produits finis au magasin.
a) LA CREATION DES ORDRES DE FABRICATION

Cette tache consiste à transformer les P.O. (Purchase Order), qui sont les
demandes d’achat du client, en ordre de fabrication (O.F). Nous avons fait cela en
suivant des critères de sélection et en majorant la quantité demande de 5 %. Mais avant
de créer un O.F., il fallait aussi vérifier si la nomenclature était validée dans le système
d’information S21 (figures n°6 et 7).
Figure n° 6 : Ecran de visualisation des nomenclatures dans système d’information.

Figure n°7 : Ecran de création des ordres de fabrication dans le système d’information.
b) RELACHEMENT ET PREPARATION DES ORDRES DE FABRICATION
Cette étape consiste en l’affectation des matières premières qui ont fait déjà l’objet
d’une validation qualité (en respectant l’échelle de nuances tissu et les règles des
coloris de lavage) en appliquant la règle de FIFO (First In, First Out).
c) LANCEMENT DES ORDRES DE FABRICATION
Cette opération consiste à avoir la validation du Service Qualité sur l’O.F et en la

validation de la disponibilité des accessoires par le responsable des stocks. Ensuite, l’OF
est imprimé est distribué à plusieurs services pour la préparation des fournitures des
ordres de fabrication et le suivi des étapes de production :
 Une pour le magasin tissu pour préparer les rouleaux de tissus et alimenter l’atelier de
Coupe ;
 Une pour le magasin mercerie pour préparer les accessoires à destination de l’atelier de
confection ;
 L’original pour la production qui va suivre l’ordre de fabrication durant toutes les étapes
de production. Des commentaires et des annotations du service Logistique et du service
Qualité sont consignés pour permettre le respect des exigences clients.
d) CONTROLE DES ORDRES DE FABRICATION

Cette opération a pour objectif de vérifier si la quantité et la nature du produit mis

en production sont en adéquation avec le besoin du client. Un contrôle rigoureux se fait
par le pointage entre la courbe de taille demandée par le client et la quantité qui est
lancée. Cette analyse est faite par des requêtes du système d’information.
e) SAISIE DES MOUVEMENTS DANS LE SYSTEME DE PRODUCTION
La saisie des mouvements relatifs aux encours de production dans le système

d’information permet la visualisation des avancements des O.F dans la production et
l’édition d’un état des Encours de Production.
Figure N°8 : Ecran d’avancement des encours du système d’information
Source : données internes de la société
f) LA RECEPTION DES PRODUITS FINIS AU MAGASIN
C’est l’avancement des ordres de fabrication dans le système pour rendre

disponibles les quantités produites. Le Service Commercial pourra ensuite les facturer.
Conclusion :
L’organisation fonctionnelle de Denim Authority est très bien établie, ceci est du
aux acquis de l’expérience de cette société, son organigramme est très claire, les
responsabilités sont bien réparties et la délégation du pouvoir est établie dans toutes les
fonctions.
Bien implantée en Tunisie, « Denim Authority » est une entreprise en continuelle
expansion, c’est l’une des plus importantes entreprises du secteur du textile- habillement
en Tunisie. Le stage au sein de cette société m’a permis de renforcer mes acquis
académiques et confronter ainsi la vie professionnelle.
Au cours de cette période de stage, j’ai eu l’occasion de maitriser des tâches
professionnelles comme la planification des délais de livraison, la gestion des
commandes et le contrôle des flux de production depuis le calcul de besoin jusqu’à la
facturation. Certaines tâches sont très complexes et nécessitent des années d’expériences
pour être menées correctement.
Nos difficultés du début du stage nous ont enseigné qu’il faut beaucoup de travail et
beaucoup d’attention afin d’assimiler toutes les règles de travail et toutes les procédures.
Cependant, les procédures et les instructions de travail étaient suffisamment compètes et
claires pour me permettre de réaliser toutes les tâches qui m’ont été confiées.
Dans les grandes organisations, le savoir faire de chaque service et de chaque poste
de travail, sont transcris dans des documents qui appartiennent à la norme ISO. Nous
avons utilisé les instructions de travail et appliquer les procédures. Chaque écart qui est
constaté par rapport à ces instructions fait l’objet d’une « Fiche d’action corrective et
préventive ». Ainsi les disfonctionnement sont détectés, analysés et des actions sont
menés afin qu’il ne se reproduise.
CHAPITRE 2 :
PRINCIPES THEORIQUES D’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Introduction :
De façon générale, la chaine logistique est un réseau d’installations assurant les
principales fonctions comme l’approvisionnement en matières premières et fournitures,
la transformation de ces matières premières en produits finis et la distribution de ces
produits finis là où ils sont attendus.
D’un autre coté, la chaîne logistique est matérialisée par l’ensemble des flux de
matières et d’informations qui traversent l’entreprise. Ce sont des flux initiés par les
commandes- clients et conclus avec la livraison. L’amélioration de l’efficacité de ce
processus va permette la satisfaction des clients qui sont actuellement de plus en plus
exigeants.
L’objectif de ce chapitre est d’avancer plusieurs éléments théoriques sur les
techniques d’optimisation de la chaine logistique. Pour se faire, il fallait l’organiser en
deux sections. La première présente la notion d’optimisation de la chaine logistique et la
deuxième introduit les outils de la performance logistique.
Section 1 : L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Une gestion efficace de la chaîne logistique consiste en l’optimisation des flux à

tous les stades de la chaîne : production, approvisionnement, stockage, distribution.
Nous allons nous intéresser aux méthodes d’optimisation de la chaîne logistique. Une
bonne gestion de la chaîne logistique a une incidence positive sur la performance
opérationnelle de l’organisation (service à la clientèle, temps de réponse, niveau des
stocks, délais, etc.).
L’optimisation de la chaîne logistique est la maîtrise des flux de matières et
d’information visant la satisfaction de la demande des clients au moindre coût.
Cependant, il est nécessaire de définir et de présenter les notions de « Chaine
Logistique » et d’Optimisation avant de passer à leurs applications sur terrain.
1. DEFINITION LA CHAINE LOGISTIQUE
Nous commencerons par définir les termes de Logistique et de Chaine Logistique

car cela va nous permettre d’appréhender encore mieux le concept d’optimisation de la
Chaine Logistique.
1.1. LA LOGISTIQUE
Nous constatons que la logistique est un terme clé de ce mémoire, il importe de la

définir et de voir son interaction avec d’autres concepts. La logistique a vu le jour il y a
plusieurs années dans le domaine militaire comme étant la « partie de l’art militaire qui
regroupe les activités cohérentes permettant aux armées en campagne de vivre, se
déplacer et combattre dans de meilleures conditions d’efficacité».
Quelques années plus tard, les armées changèrent la définition par le domaine
«concerné par tous les problèmes relatifs au ravitaillement de toutes natures, à leur
acheminement (ainsi qu’aux communications) ainsi qu’à leur distribution par
l’intermédiaire de bases de transit et d’opérations » (figure 10).
Figure n° 9 : Schéma des activités de la chaine logistique.
1.1. LA CHAINE LOGISTIQUE
Comme mentionné plus haut, la chaîne logistique est la résultante de l’évolution de

la logistique. A chaque évolution, elle intègre encore plus d’activités en amont et en aval
de l’entreprise pour ainsi couvrir l’ensemble des flux physiques, des flux d’information
et des flux financiers des clients des clients jusqu’aux fournisseurs des fournisseurs.
En plus, les concepts reliés à la gestion de la chaîne logistique sont apparus suite à
l’évolution des pratiques de gestion :
- Dans les années 1950-1960, les entreprises avaient pour objectif une production de
masse afin de réduire le coût unitaire de leurs produits.
- Dans les années 1970, les entreprises commencèrent à réaliser l’impact négatif que
pouvaient avoir de telles pratiques sur les en-cours, la qualité et les délais de livraison.
C’est à ce moment que de nouveaux concepts de gestion, tel le MRP (Manufacturing
Ressource Planning ou Plan d’Approvisionnement Industriel), ont commencé à être
utilisés.
- Quelques années plus tard, les clients demandèrent de plus en plus, des produits à
moindre coût de bonne qualité et avec une fiabilité élevée.
- Ensuite, les grandes firmes prirent conscience de l’importance de gérer non seulement
leurs propres opérations, mais aussi celles de la chaîne logistique qui leur était reliée.
- En 1982, le concept de (SCM abréviation de Supply Chain Management en anglais) est
apparu pour la première fois (Oliver & Webber 1982 dans Cooper et al. 1997). Par
contre, les principes fondamentaux sur lesquels la Chaine Logistique (SCM) repose sont
apparus dans les années 1960. A l’époque où le terme fut introduit, la chaîne logistique
était limitée par le flux de biens allant du fournisseur à la production puis vers la chaîne
de distribution et les clients. A ses débuts, le terme mettait concernait la réduction des
stocks.
- A partir des années 1990, la Chaine Logistique étendra ces limites pour inclure la source
en allant jusqu’au point de consommation. La définition qui en résulta est un système
dont les parties constituantes regroupent les fournisseurs, les installations de production,
les services de distribution et les clients.
1.2. PERFORMANCE DE LA CHAINE LOGISTIQUE
La performance de la chaîne logistique est aussi un concept à prendre considération.

Des méthodes quantitatives permettent de connaître les performances d’une chaîne
logistique en mesurant quatre catégories de performances: coût(1), temps d’activité(2),
coût et satisfaction du client(3) et satisfaction du client et flexibilité(4).
Cependant, on peut aussi considérer la qualité globale du produit(5), la position
compétitive(6) et le niveau du service à la clientèle(7) comme critères clés de mesure de
la performance.
2. LA THEORIE D’OPTIMISATION :
1.1 L’APPROCHE SYSTEMIQUE :
Cette théorie trouve ses origines dans les thèses de la théorie des systèmes ou
« Approche systémique ». Selon cette approche nous pouvons expliquer des
phénomènes complexes par une méthode simplificatrice.
Tout système est constitué de cinq éléments : des inputs, un processus, des outputs,
un environnement, et des buts spécifiques.
1) Des inputs qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont
essentiellement les achats effectués auprès des fournisseurs, sous-traitants et
équipementiers.
2) Un processus, c’est à dire une suite d’opérations au cours desquelles ces inputs
sont transformés : les salariés y ajoutent une valeur en travaillant.
3) Des outputs, ce sont des éléments plus élaborés qui ressortent du système qu’est
l’entreprise : ce sont les ventes.
4) L’environnement. Tout système existe dans un environnement dont il est

tributaire. Pour une entreprise, ce sont ses concurrents, ses clients, ses fournisseurs, mais
aussi les administrations publiques, ainsi que d’autres éléments propres à chaque nation.
Il est plus ou moins favorable aux entreprises…
5) Des buts ou objectifs. Tout système est finalisé comme les êtres vivants : les
entreprises cherchent à se développer et à assurer leur pérennité, ce qui passe par la
recherche de bénéfices.
On peut toujours ajouter deux autres éléments :
6) Le système de management : C’est l’ensemble des activités et des décisions de
planification, de direction, d’organisation et de contrôle qui permettent la coordination
et l’intégration, grâce aux données de rétroaction, des Inputs, du processus, des outputs
pour réaliser les objectifs.
7) La Rétroaction : C’est un flux de données relatives à la performance du
processus de transformation. D’une part, la rétroaction informe le processus de
management sur la performance du processus de transformation et des sorties, et d’autre
part, transmet des décisions du processus de management au processus de
transformation pour s’assurer de la performance du processus de transformation dans un
environnement en évolution.
Figure n°10 : Approche systémique de l’organisation
1.2 LES ANNEAUX OLYMPIQUES (cinq zéro) :

L’entreprise (système) qui a un fonctionnement optimisé est celle qui atteint les
cinq zéros (ou anneaux olympiques) :
1) Zéro stock
Les stocks coûtent cher. Il faut les éliminer et travailler en flux tendu, c’est à dire,
pour un industriel, se faire livrer les pièces au moment où on en a besoin et non pas faire
des achats en grosses quantités de façon à rechercher des baisses de coûts par des
économies d’échelle.
2) Zéro délai.
Pour assurer la continuité de la production sans stocks, il faut faire appel à un

système de distribution rapide et performant.
3) Zéro papier.
Tout ce système ne peut fonctionner que grâce à des réseaux de communication

informatisés performants mettant en relation les clients et les fournisseurs qui assurent la
sécurité des transactions au moindre coût.
4) Zéro défaut.
Un tel système organisationnel ne peut être efficient qu’en assurant la continuité des
approvisionnements en toutes circonstances de produits de la qualité requise.
Tous les partenaires doivent donc travailler… sans défaut, car toute erreur coûte cher.
5) Zéro panne
Pour que de tels systèmes complexes puissent être efficients, il est nécessaire qu’ils
soient tous en bon état de marche. Toute machine, un ordinateur, un véhicule, etc. est
toujours susceptible de tomber en panne. Pourquoi attendre qu’un de ces dispositifs soit
hors d’état de marche pour changer une pièce qui de toute façon devra être remplacée un
jour ?
0 Stock 0 Délai 0 Papier 0 Défaut 0 Panne
Figure n° 11 : les anneaux olympiques
Source : élaborée par l’auteur
Nous voyons bien qu’une optimisation de la chaîne logistique peut permettre non
seulement d’améliorer la performance économique et écologique mais aussi être bien
souvent une source de gains de productivité et d’efficacité pour les entreprises
concernées.
2. LES OBJECTIFS DE L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
2.1. LE TRIANGLE D’OR
Une entreprise qui veut implanter une gestion de la chaîne logistique souhaite avant
tout améliorer sa visibilité dans la chaîne logistique globale, anticiper les flux et
optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme de :
 Optimisation des coûts et des délais ;

 Amélioration de la qualité de service et de la satisfaction du client ;
 Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des actifs.
Déla
i
Optimisation de la chaine
logistique
Coût Qualité
Figure n° 12: le triangle d’or
1) La qualité
La maitrise de la qualité du produit est un indicateur de la force concurrentielle est

réside dans la capacité de l’organisation à respecter les exigences client détectés aux
cahiers de charge.
Selon Supply Chain Meter : « Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité
de remplir sa mission sur une durée définie correspond à celle spécifiée dans le contrat
ou le cahier des charges ».
Le concept de qualité passe du contrôle a posteriori des produits au contrôle a priori
des processus, les procédures d’assurance qualité puis les démarches de certification
d’entreprise.
2) Le coût :
On mesure la performance de la maitrise des coûts par l’efficience de la chaine

logistique.
Selon Supply Chain Meter : « L’efficience est le rapport "Efficacité / Coût". Elle
désigne le fait de réaliser un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles.
Elle ne doit pas se confondre avec l’efficacité qui ne mesure que l’atteinte d’un objectif
sans précision des moyens utilisés ».
Pour que les coûts soient fiables il faut maitriser la gestion de réduction de
gaspillage, faire des économies d’échelles et viser la standardisation des processus.
3 Le délai :
Pour maitriser le délai de livraison, il faut que le délai commercial et le délai d’obtention du
produit soient confondus. Pour que les délais soit fiables il faut que tou
s les jalons soient fiables et respectent leurs engagements de service.
2.2. LA MAITRISE DU COUT PAR LE LEAN MANUFACTURING
Dans cette partie nous allons tout d’abord voir la définition du Lean, puis nous verrons la
définition du Lean Manufacturing. Et enfin nous pourrons lire l’histoire du Lean dans le
monde.
2.2.1 DEFINITION DE « LEAN »
Selon Michael Ballé : « Le Lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des
performances de l’entreprise par le développement de tous les employés.
La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler

ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de
gaspillage possible. »
Le concept « Lean » est enraciné dans le système de production Toyota (TSP), il consiste à
éliminer toutes source de gaspillage en toute forme (les déchets, les couts de stockage des
produits finis, le temps d’attente …)
2.2.2 TYPOLOGIE DE LEAN
2.2.2.1 Lean Manufacturing :

a. Définition :
Le “ Lean Manufacturing ” est une démarche de production idéale qualifié pas l’absence
de couts, temps, stocks, mouvements inutiles.
b. Avantage de Lean Manufacturing :
- Gagne la satisfaction de client ;

- Augmenter le profit bénéficiaire ;
- Avoir une force concurrentielle.
Le Lean ne convient pas seulement aux entreprises industrielles. Le Lean est applicable dans
chaque entreprise et chaque processus : conception, fabrication logistique etc.
Le Lean, n’est pas une démarche tactique ou un programme de réduction des coûts mais un
mode de pensée intégrant l’ensemble des composantes d’une organisation.
Selon Michael George, dans son ouvrage «Lean Six Sigma » paru en 2002, les gains qu’on
peut soutirer d’un projet Lean sont :
 Réduction des coûts logistiques totaux de 10 à 30% ;

 Réduction des niveaux d’inventaire de 30 à 50% ;
 Amélioration du niveau de service (livraison à temps) de 5% ;

 Réduction des coûts de transport de 10 à 30% ;
 Réduction de la surface au sol et du taux de remplissage dans les entrepôts de 40% ;
 Réduction des temps de cycle de l’ordre de 30% ;
 Amélioration de la productivité de 40 à 75%. »
Les configurations successives permettent d’observer et de corriger 8 types de gaspillage :
Figure n°13: les formes de gaspillage
Source : http://www.inexo.eu/lean-manufacturing-formation.html
c. La Pensée du Lean Manufacturing
Selon Daniel Miroglio : « Les entreprises se dirigeant dans cette voie doivent cependant réaliser
qu’une rupture dans les modes de pensée et d’opération doit exister pour éliminer sans relâche
les gaspillages, réduire les niveaux d’inventaire et appréhender les coûts logistiques de façon
globale .
L’entreprise désirant développer les concepts Lean-Sigma sur sa Supply Chain étendue doit
créer l’infrastructure adéquate qui lui permettra de réaliser des temps de cycles plus courts, une
visibilité et une synchronisation instantanées, une flexibilité et une réactivité accrues, une
meilleure qualité de service à un meilleur coût pour l’ensemble de ses réseaux, bref une
meilleure compétitivité partagée ».
La pensée du Lean Manufacturing consiste essentiellement en deux points :
- Produire juste ce que le client commandé dont les normes demandées (pas de sur
production, zéro stock ; pas de sur qualité).
- Savoir le temps exact de lancement de cycle de production (la méthode de Kanban ou Just
in time). (figure n°12)
Figure n°14 : la pensée Lean Manufacturing
Source : http://www.production-temps-reel.com/lean-manufacturing
2.2.2.2 De Lean manufacturing à Lean Six Sigma
a) Définition de Six Sigma :
Selon Alain Fernandez : « La méthode Six Sigma ou 6 Sigma est née il y a déjà
quelques années au sein des usines Motorola USA. Reprise avec succès par de grands
groupes tel Général Electric, Six Sigma a mûri et évolué pour devenir une méthode
globale de management et de développement stratégique.
Désormais, les apports de la méthode 6 Sigma concernent autant les entreprises
industrielles que les entreprises des services. »
b) Les principes de Six Sigma
Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s’appuie en particulier sur :
1. Les attentes mesurables du client (délai ; qualité ; quantité) ;
2. Des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l’entreprise par
rapport à ces attentes ;
3. Des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
4. Des solutions attaquant ces causes sources ;
5. Des outils pour contrôler que les solutions ont bien l’impact escompté sur la
performance.
c) Lean six Sigma
 Définition
« Le Lean 6 Sigma n’est autre que le rapprochement de deux méthodes d’amélioration des
processus connues et reconnues pour leur efficacité. La méthode Lean fut mise au point au sein
des usines Toyota au cours des années 70 afin d’améliorer les délais, introduire le Juste à
Temps et réduire les coûts », Fernandez (2003).
Le six Sigma est une méthode d’amélioration de procédure de fonctionnement en se basant sur
des statistique dont le but satisfaire un besoin .
Le six sigma va permettre de réduire les couts et les pertes pour tendre vers des résultats
optimums en termes et de qualités.
 Objectif de Lean six Sigma
Le Lean Six Sigma est une méthodologie d’amélioration qui vise à :
 Satisfaire le client (délai ; qualité et quantité) ;

 Améliorer la performance financière de l’entreprise.
Figure n°15 : objectif Six Sigma
Source : http://fr.slideshare.net/formation/prsentation-de-la-mthodologie-6-sigma
Section 2 : LES OUTILS DE L’OPTIMISATION

Cette section est consacrée au développement des étapes nécessaires permettant la
réduction des gaspillages, en utilisant la méthodologie du Six Sigma et la modalité de
mise en place d’un projet Lean.
1. METHODOLOGIE SIX SIGMA
La méthodologie Six Sigma a pour but d’atteindre un niveau de qualité

correspondant à 3 ou 4 défauts (ou erreurs) par million d’opportunités, ceci selon l’un
des deux principaux modèles d’amélioration continue associés au Six Sigma : DMAIC,
DFSS.
DMAIC est l’abréviation des mots anglais (Define, Mesure, Analyze, improve et
controle) qui caractérise une méthode standard d’amélioration du processus grâce à
l’élimination des problèmes. Voyons ensemble le contenu de ces actions.
1.1. DEFINIR :
L’Objectif de cette étapes est l’identification et la définition de problématique et

préciser les attentes du projet. L’outil utilisé dans cette étape est le QQOQCCP.
Le QQOQCCP (Qui ?, Quoi ?, Quand ?, Où ?, Quand ?, Comment ?, Combien ? et
Pourquoi ?) est une méthode de questionnement systématique.
1.2. MESURE :
Cette étape consiste à analyser le système de fonctionnement et la procédure et

mieux identifier les zones les problématiques et définir l’effort d’amélioration en
quantifiant la situation actuelle.
Comme un indicateur de mesure utilise ; on trouve la capabilité du processus de

production.
Selon le laboratoire de l’INSA à Lyon « pour qu’un processus puisse être déclaré
sous contrôle, il est indispensable de connaître sa capabilité et que cette valeur soit
acceptable. Cet indicateur permet de déterminer si le processus est capable de produire
dans l’intervalle de tolérance requis. »
1.3. ANALYSER :
L’analyse correspond à l’indentification et la vérification des causes réelles et

profondes de la problématique. Cette phase est partagée en deux parties : la collecte
des informations et la présentation des causes.
Pour la collecte des informations ; l’outil utilisé est la méthode de 5pourquoi ? La
méthode des 5 Pourquoi est une méthode de résolution des problèmes orientée vers un
but précis et unique : l’analyse, la recherche et la compréhension des causes racines
d’une situation, d’un disfonctionnement, d’un phénomène observé…
C’est un outil qui va permettre de rechercher les causes d’un dysfonctionnement qui
se présente comme une démarche de questionnement permettant de faire apparaître les
causes premières d’une situation ou bien d’un phénomène observé.
Le promoteur de la méthode des « 5 pourquoi ? » identifie dans un premier temps
un « phénomène » et classe ensuite ses différents causes possibles en catégories.
La démarche de cette méthode est la suivante :
 Poser la question « pourquoi ? » au moins 5 fois successives pour être sûr de remonter à
la cause première.
 Ensuite, suivre les réponses pour résoudre les sources d’un problème, jusqu’à atteindre
les causes racines.
 Pourquoi ? la cause racine= phénomène observé

 Pourquoi ? question : que se passe- t-il ?
 Pourquoi ?
 Pourquoi ?
 Pourquoi ?
Pas la suite, la représentation des causes se fait au moyen du diagramme

d’Ishikawa.
La définition de diagramme d’Ishikawa selon L’Agence Nationale pour la
Promotion de l’Innovation et de la Recherche au Luxembourg : « C’est un outil qui
permet à identifier les causes d’un problème. On a une vision globale des causes
génératrices d’un problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes
qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes et on est en
mesure d’identifier les racines des causes d’un problème.
Le Classification des causes recherchées en grandes familles
 Matière: matière première, fourniture, pièces, ensemble, qualité, etc.

 Matériel: machines, outils, équipement, maintenance, … recense les causes qui ont pour
origine les supports techniques et les produits utilisés ;
 Main d’œuvre: directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme, expérience,
problème de compétence etc.
 Milieu: environnement physique, lumière, bruit, poussière, localisation, aménagement,
température, législation, etc.
 Méthode: instructions, manuels, procédures, modes opératoires utilisés, etc.
On peut ajouter aux 5M deux critères supplémentaires (Management et Moyens financiers)

pour obtenir les 7M ».
1.4. AMELIORER :
Cette étapes consiste à proposer des solutions et mettre une un plan d’action orienté
vers les causes dégages dans l’étape précédente.
1.5. CONTROLER :
C’est une phase d’évaluation de résultat des solutions ou des procédures, mises en ouvres.
2. COMMENT METTRE EN PLACE LE PROJET LEAN ?
La méthodologie de l’optimisation du processus Lean passe par les étapes

suivantes :
 Définir la valeur ;
 Identifier le flux de valeur ;
 Fluidifier le flux ;
 Tirer le flux en fonction de la demande ;
 Viser la perfection.
L’optimisation est une gestion de maximisation des profits en minimisation des

charges inutiles à travers des procédures et des formules des programmations par
exemple.
Le Lean est une méthode d’optimisation et d’amélioration du système de travail. Il
offre à ce jour une palette de méthodes et d’outils qui permettent d’améliorer
sensiblement l’efficacité et la performance des flux en amont et en aval de la
production.
Parmi les outils de Lean, on trouve l’analyse VSM (Value Stream Mapping) qui
agit sur la complexité des produits et des processus et l’analyse systématique « cause
effet » qui a un rôle très important sur la maitrise de la qualité.
Tableau n° 3 : Les améliorations attendues et les outils du Lean Logistiques à utiliser
Zones d’amélioration Méthodes et Outils Lean Logistics

complexité des produits et des l’analyse VSM (Value Stream Mapping), segmentation des
processus flux, différentiation retardée, opération en temps masqué,
réapprovisionnement du picking, réception sur avis

d’expédition, enchainement de tâches, modes de
prélèvement, travail en modes collaboratifs
Mode de lancement des entreposage : flux tirés, planification et des opérations,
opérations ordonnancement par vague ou en flux continu, priorisation
des tâches, réparation des ressources, lissage de charge,
système, task time
Mode de pilotage des flux transport : plan de transport, affrètement par écart,
priorisation des ordres section des moyens en fonction des
flux et modes
Poste de travail entreposage : 5S, identification des zones, gestion
visuelles, affichage des indicateurs de performances clé,
Mangement des événements de la Supply Chaine (SCEM),
cellules en U ou arête de poisson
Maitrise de la qualité analyse systématique cause-effet, équipes de progrès
transversales (inermes et prestataires), autocontrôles
opérateur, indicateur de qualité, automatisation des saisies,
Analyse de la qualité du service des prestataires et des
transporteurs, détrompeurs ou Poka Yoke
Maintenance maintenance des ressources entrepôts, approches
TPM( Total Productives Maintenances) sur ressources
critiques ,auto-maintenance
Flexibilité entreposage : Gestion de la polyvalence des équipes outils
paramétrables voice picking ,RFID (Radio Frequency
Identification).
Transport : Banalisation des moyens de transport, gestion
de flottes en temps réel
Implantations plan d’entrepôt, Simulations de flux, implantations
optimisé, compactage de stocks, Réserves avancées,
optimisation du picking et des quais
SOURCE : thèse de doctorat de Leseure .E Années 2005
Conclusion :
Lorsqu’on parle de l’optimisation de la chaine, on vise nécessairement
l’amélioration du processus de gestion des flux informationnels et physiques dans le but
de satisfaire aux mieux les exigences de la clientèle et augmenter la marge bénéficiaire
de l’entreprise : c’est le volet central d’utilisation et d’adoption des outils d’optimisation
ou de performance logistique.
Parmi les méthodes, nous trouvons le Lean, il s’agit d’une minimisation des
gaspillages avec la conservation des besoins de la clientèle, en utilisant la méthodologie
Six Sigma.
Plus particulièrement, les outils d’optimisation permettent aux entreprises de
maitriser les gaspillages, de réduire les niveaux des stocks et d’appréhender les coûts
logistiques de façon synthétique. De façon plus générale, plusieurs techniques sont
utiles, le Lean par exemple est une méthode de management qui pourrait assurer
l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les
employés. Elle permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant
travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur
avec le moins de gaspillage possible.
La méthodologie du Six Sigma par exemple est une modalité de mise en place d’un
projet Lean permettant de réduire les gaspillages, le QQOQCCP (Qui ?, Quoi ?,
Quand ?, Où ?, Quand ?, Comment ?, Combien ? et Pourquoi ?) est une méthode de
questionnement systématique, elle permet de détecter les défaillances, le Lean Six
Sigma est une méthodologie d’amélioration permettant de satisfaire le client (délai ;
qualité et quantité) et d’améliorer en même temps la performance financière de
l’entreprise.
Suite à nos observations et nos constats du stage, nous pensons cette entreprise est
capable de développer les concepts Lean-Sigma sur sa Supply Chain étendue.
Cependant, elle doit créer l’infrastructure adéquate qui lui permettra de réaliser des
temps de cycles plus courts, une visibilité et une synchronisation instantanée, une
flexibilité et une réactivité accrues, une meilleure qualité de service à un meilleur coût
pour l’ensemble de ses réseaux.
Le cas pratique que nous envisageons réaliser va permettre de vérifier tous ces
propos.
CHAPITRE 3 :
ETUDE EMPIRIQUE DE L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Introduction :
La recherche de maximisation du profit passe la plupart des temps par la réduction
des coûts. Dans le domaine de gestion de la chaîne logistique, les entreprises cherchent
toujours à réduire les coûts inutiles. Par ailleurs, il est obligatoire d’optimiser la gestion
des flux physiques et informationnels en tenant compte des contraintes liées aux coûts, à
la qualité et aux délais.
Ce chapitre empirique a pour objectif de dégager les gaspillages par la recherche
des coûts supplémentaires. Dans un premier temps, nous présenterons le processus de
fabrication afin d’analyser le cycle de production et révéler ainsi les dysfonctionnements
et leurs conséquences sur la rentabilité de l’entreprise. Ensuite, nous verrons que la
maitrise du délai de livraison est un facteur très important dans la satisfaction du client.
De même que la maitrise de la qualité du produit fini que nous allons mesurer grâce à
Six Sigma. Enfin, l’objectif de l’entreprise est de fonctionner avec « zéro stock ».
Bien que Denim Authority utilise un modèle « juste à temps », nous allons
montrer que cette entreprise possède des stocks permanents.
Section 1 : LE SYSTEME DE PRODUCTION DE DENIM AUTHORITY

La première partie de cette section présentera, de façon succincte, les différents
ateliers qui constituent le processus de production.
Dans la seconde partie, nous verrons trois exemples de surcoûts dus aux gaspillages
(gaspillage de temps, de qualité et d’espace).
1. ETAPES DU PROCESSUS DE PRODUCTION

A la réception de la commande du client, le Service Planification procède au
calcul de besoin et à l’estimation de la date de fin de production des commandes dans
tous les ateliers. Cela suppose au préalable que la nomenclature des matières et la
gamme des temps aient été validées.
Le cycle de production est subdivisé par les étapes qui sont reliées par des
interconnexions (Figure 16).
2j 1J 1J 1J
1J 12 J 15J 7J
Figure n°16 : Cycle de production de l’entreprise
1.1. LA PLANIFICATION :
C’est l’étape où va être planifiée l’activité des autres phases et l’activité

d’approvisionnement. Un ERP (système d’information centrale) et plusieurs logiciels
(applications périphériques) sont utilisés dans cette étape pour déterminer les besoins
matières, les délais de livraisons des matières et les délais de livraison des commandes
client.
Un responsable et 3 adjoints réalisent les tâches de ce service.
1.2. LE TRAÇAGE :
C’est l’étape dans laquelle l’emploi de la matière principale dans la confection va

être optimisé (le tissu). Là aussi, des logiciels spécifiques à la confection sont utilisés et
ils permettent de réduire la consommation matière au niveau le plus proche des
allocations qui viennent du bureau des Méthodes. Un responsable et 6 agents s’occupent
à plein temps cette fonction.
1.3. LA COUPE :
C’est à cette étape que la matière principale va être utilisée. Le tissu est coupé et
puis stocké sur des palettes. Un responsable et une vingtaine d’opérateurs, dont le
nombre est variable en fonction de la charge de travail, vont effectuer la première
opération de transformation de la matière première (tissu et doublure de fond de poche,
biais et toile thermocollante).
1.4. LE PIQUAGE :
Au cours de cette étape le tissu qui a été coupé va être assemblé grâce à des
machines à coudre, en vêtements. La chaine et les opérations se succèdent jusqu’au
montage du produit complet. Une cheftaine, un mécanicien, 3 contrôleuses Qualité et
une cinquantaine d’ouvrières forment l’effectif d’une seule chaine de piquage
(montage). Il ya un directeur qui contrôle le rendement et la réalisation des objectifs de
production par chaine et par ouvrière.
1.5. LAVAGE :
C’est l’étape dite « d’ennoblissement » des pantalons. Plusieurs opérations

chimiques et physiques vont transformer l’aspect des produits. Les ouvriers travaillent
par shift en 3 fois 8. Dans chaque shift nous trouvons 1 chef d’équipe, 4 contrôleurs
Qualité, 1 mécanicien et une centaine d’ouvriers remplissent la charge de l’atelier.
Cependant, il existe aussi un directeur et deux adjoints qui veillent à la planification
et à la réalisation des objectifs de production. Les opérations effectuées sont souvent
proches de l’artisanat et totalement manuelles.
Il est essentiel de noter que d’autres opérations sont totalement ou partiellement
mécanisées. L’atelier Lavage est composé de sous-ateliers spécialisés en fonction du
métier.
1.6. FINITION :
Elle constitue la dernière étape du processus de production. Le produit est repassé,

étiqueté et emballé. C’est là que les auditeurs internes et externes (client) font le
contrôle le plus rigoureux des produits finis avant leur expédition.
Un responsable, 3 adjoints et plus de deux cents ouvriers réalisent les opérations de
ce jalon. Du matériel de repassage, de pliage et d’étiquetage est utilisé en plus de
machines à coudre ou de thermo colleuses qui servent à la réparation.
Les étapes de production proprement dites sont consécutives, alors que la
planification est connectée à chacune de ces étapes. La planification pilote chaque
étape à l’aide de plannings hebdomadaires. Elle utilise les prévisions et les commandes
des clients pour planifier les achats des matières, mais aussi pour ajuster la capacité de
production à la demande client.
La structure globale de ce diagramme se retrouve dans la cartographie des
processus issue du Manuel de Qualité de l’entreprise (annexe n°1).
2. DESCRIPTION DES ETAPES DU PROCESSUS DE PRODUCTION

2.1 LA PLANIFICATION :
Cette opération constitue le cœur de l’organisation et le centre du système
d’information de la société. Elle remplit un rôle indispensable et permet à toute
l’entreprise de fonctionner de façon synchronisée. C’est un chef d’orchestre qui dirige
une troupe de musiciens. Elle donne à chaque département sa partition et leur dit quand
et comment il faut la jouer.
Figure n°17 : Processus Planification
Si son rôle est efficace, la Planification peut conduire aux 5 zéro : zéro Retard ; zéro Défaut ;
zéro Déchet ; zéro Encours ; zéro Stock.
- Sa première fonction au sein de l’entreprise est de calculer et de communiquer des délais

aux clients. Le processus de calcul de délai chez D.A. commence par les prévisions de
commandes et les commandes fermes des clients (figure 14).
Figure n°18 : Processus de calcul des délais
- Sa deuxième fonction est de calculer les quantités de matières premières à acheter et à

estimer le temps de leur mise à disposition.
Figure n°19 : Processus d’approvisionnements
- Son troisième rôle est l’ordonnancement et le lancement. Des agents fixes l’ordre de
lancement en production des commandes.
Ils affectent les matières premières à l’ordre de fabrication .Les matières sont classées par
lot et chaque lot doit être affecté à une commande unique.
Figure n°20: Processus d’ordonnancement Lancement
2.2 LE TRAÇAGE :
C’est le département où les ordres de fabrication (O.F.) provenant du Service Planification
vont réaliser les étapes suivantes :
 Préparation des Bons de coupe (B.C.)
Les B.C. sont l’éclatement des courbes de tailles commerciales des commandes client en
des « Matelas théoriques » réunissant une ou plusieurs tailles dans le but de rendre l’emploi de
la matière (tissu) ou des machines (robot de coupe) plus efficace.
Exemple : la courbe de taille reçue dans une commande client, le 25/02/2014
26 28 30 32 34 36 38
30 10 20 20 30 20 10 8
32 20 40 40 60 30 20 15
34 20 20 20
Elle est par la suite décomposée en deux bons de coupe : (Bon de coupe n°1 ; Bon de coupe
n°2)
Bon de coupe n°1 :
26 28 30 32 34 36 38
30 8 18 18 30 18 8 6
32 18 39 39 60 30 18 15
34 18 18 18
Bon de coupe n°2 :
26 28 30 32 34 36 38
30 2 2 2 0 2 2 2
32 2 2 2 0 0 2 0
34 2 2 2
Les bons de coupe sont des multiples de 3 et de 2. Cela signifie qu’on va pouvoir obtenir ces
quantités en superposant des couches des tissus les unes sur les autres et les couper
simultanément.
 Le Placement :
Le Placement consiste à agencer des morceaux de vêtement dans le but de réduire les
espaces vides et gagner ainsi sur l’emploi de la matière (annexe 2).
 Le Traçage :
Le traçage est l’opération qui consiste à imprimer sur un papier spécial les placements
(papier thermocollant qui sera posé sur des matelas de tissus).
2.3 LA COUPE
Dans l’atelier Coupe trois opérations successives vont conduire à la découpe des tissus en
morceaux de vêtements prêts à être assemblés.
Des matelas de tissu (couches superposées de même longueur) sont préparés et stockés
devant les machines de coupe. Les Matelas sont chargés sur les tapis roulant qui passent sous
une lame commandée numériquement. La lame coupe le tissu selon un dessin préétabli au
Traçage (annexe n°3).
Le travail est reparti sur différentes tables selon un plan de charge qui tient compte des
couvertures et des cadences des chaines. Les morceaux de vêtement qui sont coupés peuvent
être stockés pour un usage ultérieur.
Figure n°21 : Processus Coupe

2.4 LE PIQUAGE
Il s’agit d’un travail à la chaine où chaque ouvrière effectue une tâche bien déterminée, pour
aller à la fin du montage de l’article. A ce niveau, un contrôle concernant la qualité du travail
est toujours effectué.
L’atelier comporte 9 chaines de fabrication et une chaine de préparation.
Figure n°22: Processus Piquage
2.5 LE LAVAGE
Le processus de Lavage est totalement différent de la confection, la capacité est calculée en
fonction de la difficulté du traitement des lavages.
Le secteur Lavage est devisé en trois ateliers :

 Effet spéciaux :
Ce sont des opérations multiples et diverses basées sur des actions chimiques et
physiques qui visent le plus souvent à dégrader l’aspect du tissu en denim qui sert
principalement à la production des jeans.
Il va s’agir de brossage (à l’aide de papiers abrasifs), de résiner pour fixer les plis ou
de rapiéçage ou même de perçage (trouer).
Figure n°23 : Processus d’Effets spéciaux
Source : construit par l’auteur suite à des observations de terrain
 Lavage :
L’atelier de lavage est divisé en deux parties : un parc de machines pour lavage simple
et un parc de machines pour lavage stone. Le traitement se fait selon un cycle bien
déterminé suivant le type de tissu, les coloris.
Figure n°24: Processus Lavage
 Sortie Lavage :
Après leur sortie du processus Lavage, les articles sont contrôlés selon l’aspect et la
dimension obtenus.
Dans cet atelier des opérations très diverses, utilisant d’immenses machines à laver
(laveuses industrielles), ont lieu dans le but de changer l’aspect des articles. Des lavages
simples (rinçages) intermédiaires ou finaux terminent le cycle des effets spéciaux. Ces
lavages peuvent être assortis de colorants, de javel, de permanganate ou d’assouplissants.
Figure n°25 : Processus Sortie Lavage
2.6 FINITION
C’est un atelier qui apparait moins complexe que les précédents, il est néanmoins le plus
receleur de problèmes d’ordre qualitatif. C’est en effet là que les contrôles finaux sont opérés et
ou les vérifications les plus expertes sont menées par une armée de Techniciens à l’affût du
moindre écart par rapport aux exigences des clients. Il comprend les activités suivantes :
- Pose des boutons et des rivets (qui ne sont plus posés au Piquage en raison de la
corrosion due aux opérations chimiques de l’atelier des effets spéciaux) ;
- Contrôles finales des articles lavés ;
- Pose des vignettes et des cartes de taille ;
- Pressage ;
- Emballage.
3. ETUDE DU PROCESSUS D’UN PRODUIT

Dans la théorie du Lean on nous rappelle, les formes de gaspillage : gaspillage de temps,
d’espace, surproduction, sur qualité, manutention.
A travers l’étude du processus de la production d’un produit bien déterminé, nous allons
rechercher les coûts supplémentaires générés tout au long des différentes étapes nécessaires à la
production.
Parmi les coûts supplémentaires, nous trouvons le gaspillage de temps, et pour cela nous
étudierons le temps de cycle de production pour un article.
3.1. RECHERCHE DES SURCOUTS AU TRAÇAGE ET LA COUPE
Le produit PO10006776 a été lancé en 11 ordres de fabrication (O.F.) selon des critères de
répartition comme la nuance des rouleaux tissus, l’allongement/ou retrait et la laize utile).
Les ordres des fabrications sont les suivantes : W065692, W065694, W065695, W065697,
W065698, W065699, W065700, W065701, W065702, W065703 et W065704.
Ces ordres de fabrication ont été lancés selon la capacité de la chaine de production à fin
d’éviter le stockage des pièces coupées.
La subdivision en plusieurs OF pour ces contraintes est à même de générer des couts
additionnels. Parmi ces couts, il y a :
La perte de temps qui provient du dédoublement ou la multiplication des opérations :
 Plusieurs matelas au lieu d’un seul ;

 Répétition de la coupe ;
 Répétition du traçage ;
 Répétition du placement ;
D’un autre coté, on peut relever d’autres types de gaspillages (gaspillage de matières et
gaspillage d’espace :
Pour ce qui concerne le gaspillage de matières, il regroupe :
 Le Gaspillage de Tissu ;
 Le Gaspillage de papier de traçage ou de séparation des couches ;
 L’Utilisation de plusieurs machines de coupe ;
Concernant le gaspillage d’espace, il est dû au nombre de matelas et concerne :
 Le Gaspillage du nombre de table de coupe ;

 Le Gaspillage d’espace de palette de stockage.
3.2. RECHERCHE DES SURCOUTS A L’ATELIER PIQUAGE
Dans l’atelier piquage les ouvrières placées à la chaine vont monter l’article, pas à pas, à
travers les opérations successives de fabrication. Placage des poches, assemblages des jambes
(dos avec devant), montage fermeture, ourlet des jambes, pose des passants, couture de la
ceinture.
Pour calculer la capacité journalière d’un produit, nous faisons le quotient entre le temps
global de fabrication de l’article dans l’atelier piquage et le temps global de la chaine.
La capacité de chaine de production pour ce modèle est donc déterminée comme suit :
- Nombre d’ouvriers par chaine : 50 environ ;

- Le temps de montage par pièce au Piquage : 34.97 mn ;
- Rendement journalier : 80% ;
- Amplitude journalière de la chaine en minutes : 9,5 Heure X 60 = 570 mn.
La capacité journalière est déterminée de la manière suivante :
(570 X 50 X rendement journalier) / (Temps par pièce)
La capacité de la chaine de production pour ce modèle est donc déterminer comme suit :
(570 X 50 X 80%) / (34 ,97),

soit 651 pièces par jour
Le temps de production estimé est égale à :
Quantité de PO coupés / Capacité de production
La quantité coupée du PO est de 5650 pièces

Le temps de production estimé est donc :
La quantité coupée du PO / capacité de chaine de

production (pour ce modèle)
Le temps de production estimé = 5650/651 soit 9 jours
Le tableau n°4 montre le temps réellement utilisé pour produire la commande PO10006776 :
Tableau 4 : Les temps de fonctionnement à l’atelier piquage
Chaine Of Engagement Fin Estimé Ecart

chaine 1 W065692 (195) 03/01 /2014 10/01/2014 1 jour

chaine 1 W065694(329) 06/01/2014 10/01/2014 1 jour
chaine 1 W065695(534) 06/01/2014 16/01/2014 1 jour
chaine 1 W065697(877) 08/01/2014 17/01/2014 2 jours
chaine 1 W065698(236) 27/12/2013 07/01/2014 1 jour
chaine 1 W065699(258) 30/12/2013 08/01/2014 1 jour
chaine 1 W065700 (582) 31/12/2013 08/01/2014 1 jour
chaine 1 W065701 (564) 02/01/2014 09/01/2014 1 jour
chaine 1 W065702 (716) 03/01/2014 10/01/2014 2 jours
chaine 1 W065703 (268) 27/12/2014 08/01/2014 1 jour
chaine 1 W065704 (767) 06/01/2014 2jour
Total PO10006776 03 /01/2014 17/01/2014 9 jours 1jour
(5650)
Source : suivi et calculs de l’auteur sur la base des données internes
Le temps de production des opérations du Piquage est compris entre le 03/01/2014 et le

17/01/2014 soit 10 jours.
Donc pour l’atelier de confection nous constatons un gaspillage de 1 jour dans le temps de
production.
Un jour de gaspillage, représente une perte de la charge équivalant de salaire de 50

ouvriers.
Valeur de la perte est égale à : salaire brut d’un jour d’ouvrier X 50
Salaire brut journalier d’un ouvrier est évalué à 28. 589 DT ;
Valeur de la perte est donc de 1429.45 DT.
3.3. RECHERCHE DES SURCOUTS A L’ATELIER LAVAGE
Le temps alloué à cette commande est de 15 jours d’après le responsable planification de

l’atelier. Le planning a été réalisé sur les O.F. de la commande : (Tableau 5)
Tableau n°5 : le temps de fonctionnement à l’atelier Lavage
OF Engagement Fin estimé Ecart

W065692 (195) 10/01/2014 17/02/2014
W065694(329) 10/01/2014 14/02/2014
W065695(534) 10/01/2014 14/02/2014
W065697(877) 15/01/2014 19/02/2014

W065698(236) 04/01/2014 14/02/2014
W065699(258) 06/01/2014 14/02/2014
W065700 (582) 07/01/2014 17/02/2014
W065701 (564) 08/01/2014 19/02/2014
W065702 (716) 09/01/2014 19/02/2014
W065703 (268) 01/01/2014 14/02/2014
W065704(767) 01/01/2014
PO10006776 01/01/2014 19/02/2014 31 /01/2014 19 jours
(5650)
Au cours de cette étape il y a eu un gaspillage de 19 jours. Ce gaspillage représente une perte

d’argent sous forme d’intérêt d’emprunt au cours de la même période (19 jours) :
Charge Financière I = C i n.

Avec :
C = le prix total de vente de la commande ;
i = taux d’intérêt bancaire par jour ;
n = le nombre de jour de la période ;
Le prix de vente unitaire : 14,05 Euro ;
C = 14,05*5650 = 79382,5 Euro
I = 79382,5 X 0,00045 X 19 = 678 ,71 Euros=1493,162Dt
Le gaspillage de temps au Lavage a donc coûté 1493,162 dinars à l’entreprise.
D’après l’analyse des processus de production, nous constatons qu’il y a eu une perte au
niveau de cycle de Lavage. Pour comprendre d’où vient le problème nous allons utiliser l’outil
des 5 pourquoi ?
Q1 : Pourquoi y a-t-il un retard au niveau du lavage ?
R1 : le Cycle de lavage n’est pas approprié ;
R1 : la capacité de production est saturée ;
R1 : problème de retard d’approvisionnement des produits lessiviels.
Q1 .1 Pourquoi la recette de lavage n’est pas appropriée ?
R1 .1: complexité du traitement ;
R1.1 : problème de relavage ;

R1.1 : retard de validation du Cycle de lavage ;
Q1.2 : Pourquoi la capacité de production est saturée ?
R 1.2 manque d’effectif dû à l’absentéisme ;
R 1.2 vétusté des machines.
Q1. 3 : Pourquoi y a-t-il retard d’approvisionnement ?
R 1.3 : mauvaise planification des achats ;
R 1.3 : problème de trésorerie.
Pour ces problèmes nous pouvons présenter quelques solutions possibles comme :
 L’amélioration de la gestion des Ressources Humaines :

- Minimiser les absences des ouvriers : (prévoir des sanctions pour les absences
répétées, des contre-visites pour les absences au-delà de 15 jours) ;
- Optimiser la gestion de recrutement (durant la recherche des compétences insister
sur les la ponctualité, etc.).
 La révision du processus d’approvisionnement :

- Bien définir à l’avance les produits chimiques ;
- La gestion de commande (délai de réception).
 Meilleure gestion des têtes de série avant la production pour avoir le plus de
temps pour la validation des nouveaux cycles.
3.4. RECHERCHE DES SURCOUTS DANS L’ATELIER FINITION
Dans l’atelier Finition, le temps nécessaire à la production est d’une semaine.

La commande a été traitée en un jour .Ceci afin de compenser le retard enregistré dans les
jalons précédents (Tableau 6).
Tableau 6 : le temps de fonctionnement à l’atelier Finition
PO date date de fin Estimé Ecart

d’engagement
PO10006776 15/02/2014 22/02/2014 22/02 /2014 Zéro jour
(5650)
Malgré l’exemple du produit précédant qui nous donne une situation idéale au jalon
Finition, il existe un problème au niveau de la capacité de production de cet atelier qui se
manifeste par l’absence de régularité dans le volume d’articles qui est produit chaque semaine
(figure n°20) :
Figure n°26 : Quantités produites à la Finition par semaine
Après une visite aux ateliers, nous avons constaté que l’encours de production à la finition
est très élève. Cela se manifeste par une désorganisation, car les commandes non validées par
les clients pour exportation, prennent le temps et l’espace d’autres commandes.
Le fonctionnement de l’atelier de finition se partage en trois fonctions : la finition, l’audit

interne et l’audit externe (figure 27).
Figure n° 25: Processus Finition
Dans le but d’éviter le problème de capacité à l’atelier Finition, nous proposons les solutions
suivantes :
 Il est possible de créer un atelier qui aura pour fonction la réparation des articles
(retouches) ;
 Il également conseillé d’améliorer la qualité du produit dans les autres jalons,
par un contrôle renforcé et ceci afin d’avoir la meilleure qualité possible avant l’Audit qualité
finale dans l’atelier Finition.
Section 2 : LES FORMES DE GASPILLAGE DU SYSTEME DE PRODUCTION
1. LE NON MAITRISE DES DELAIS DE LIVRAISON

1.1. LA PERFORMANCE DES LIVRAISONS
Le respect du délai de la livraison est un facteur important dans la satisfaction client.
Le graphique n°28 montre la performance des livraisons en fonction du nombre de semaines de

retard. Il est toléré par les clients une seule semaine de retard.
10 sem et 0.22%
plus
9 semaine 0.22%
8 semaine 0.11%
7 semaine 0.43%
6 semaine 0.92%
5 semaine 2.50%
4 semaine 4.69%
3 semaine 9.06%
2 semaine 19.12%
1 semaine 16.22%
A temps 32.43%
Avance 14.09%
Figure n°26 : Etat d’export de la saison SP 14
Source : élaborée par en utilisant des données internes à la société
L’analyse du graphique des statistiques des exportations de la saison SP14 (Printemps-Eté

2014), permet de vérifier que 63,74% des commandes sont livrées dans les normes (en avance,
à temps et 1 semaine de retard).
En revanche, nous relevons que 28,18 % du retard est de nature à entrainer des pénalités
(entre 2 et 3 semaines).
Enfin, 8,08 % des retards comportent un risque d’annulation des commandes (4 semaines et
plus).
1.2. LES FACTEURS EXPLICATIFS DES RETARDS
Une analyse plus précise des phénomènes à l’origine du retard de la livraison, nous a permis
de dresser le tableau n°7 qui montre les données suivantes :
Tableau n°7 : Retard par nombre de semaine et par cause
temps de la Tissu Lancement Piquage Lavage

livraison
266 115
Avance 930 327 360 6 271 340
125 201
A temps 66 865 113 666 805 797
109 127
1 semaine 61 034 72,10% 52 344 90,10% 490 44,11% 582 81,21%
133
2 semaines 65 811 29 529 962 53 216
107
3 semaines 54 071 14 848 132 37 955
4 semaines 19 649 25,48% 5 657 9,14% 33 357 50,12% 5 153 17,59%
5 semaines 1 963 2 537 16 147 1 600
6 semaines 1 360 600 15 427 4 436
7 semaines 2 745 0 0 512
8 semaines 3 102 50 0 0
9 semaines 310 0 0 0
10 semaines
et plus 3 751 2,4% 1 000 0,8% 0 5,8% 0 1,2%
547 547 547
Total 591 100% 547 591 100% 591 100% 591 100%
Le dernier tableau met l’accent sur les retards du processus de production par origine de
retard. Nous constatons que le facteur majeur du retard est le Piquage qui présente un taux de
55,82 %. C’est-à-dire plus de la moitié des commandes qui passent par cet atelier va subir un
retard plus ou moins important mais hors normes.
Nous trouvons ensuite, le facteur lié à la matière(le tissu) qui atteint 27,88 % de retard en
dehors des tolérances des clients.
Le Lavage provoque 18 ,79% de retard parmi les commandes qui y transite. Enfin, le
processus Lancement provoque à lui seul 9 ,94% des retards.
1.3. ANALYSE DES DYSFONCTIONNEMENTS :

1.3.1. CARTOGRAPHIE
L’objectif de cette analyse consiste à construire une cartographie des dysfonctionnements

permettant d’obtenir une vision synthétique des dysfonctionnements et de leurs liens. (Figure
28).
L’intérêt de la cartographie réside dans le fait qu’elle permet de visualiser directement et à
l’œil nu les problèmes de fonctionnement du processus. En effet, quatre niveaux
interdépendants sont visualisés : Le premier niveau admet trois obstacles (perte de temps,
mauvaises planifications et manque de respect des exigences client) : ce sont les causes les plus
indiquées dans le carnet des commandes client. Le deuxième niveau fait apparaitre toutes les
conséquences du précédant. Plus particulièrement, une défaillance majeure peut entrainer une
perte de la force concurrentielle de l’entreprise (le délai de livraison).
1.3.2. LES SOLUTIONS PROPOSEES
Concernant la question relative à la perte du temps au niveau de la production, nous

proposons les solutions suivantes :
 La révision du système d’implantation des ouvriers dans l’atelier pour éviter le plus
possible les temps morts ;
 Augmenter le niveau de suivi et de contrôle des ouvriers pour éviter la non
responsabilité des ouvriers ;
 Le contrôle journalier de la situation des machines en dehors des heures de travail. Par
exemple les mécanicien peuvent commencer le travail une heure avant l’équipe de
production;
 Accroître la motivation des employés par un système de prime et de jours de congés
payés pour maximiser le rendement dans l’atelier.
S’agissant de la planification des commandes, nous conseillons les dirigeants d’adopter les
solutions suivantes :
 L’ajout d’une marge d’erreur dans les délais calculés, c’est-à-dire l’ajout dans la
planification des délais de livraison, d’une semaine de stockage fictif. Dans notre cas le
délai de livraison deviendra comme suit :
Date d’arrivée matière + 49 jours de production + 7 jours de stockage ;
 L’externalisation des opérations de finition comme c’est le cas pour l’atelier piquage.
A propos du respect des exigences client nous prévoyons les démarches suivantes :
 Faire appel à des audits externes dans les autres ateliers et pas seulement dans le dernier
jalon (finition) ;
 Planifier des formations continues pour les auditeurs internes et pour les chefs d’équipe
sur les exigences des clients ;
 Effectuer des audits internes au moment de la réception des matières premières (tissu,
accessoires, produits d’emballage, …)
2. LES SURCOUTS LIES A LA NON QUALITE
Les quantités de Rebus produites et les Réparation effectuées constituent une autre forme
de gaspillage qui s’intègre dans la qualité de produit.
2.1 LES REBUTS
L’évolution du taux deuxième choix est représentée par atelier avec la comparaison de
l’objectif de chaque secteur (Tableau 8).
Tableau n°8 : Taux de 2iéme choix
Semaine Tissu Piquage ESP LAV Fini total

objectif 0,8 0,5 1 0,8 0,05 3,15
S1 1,53 0,88 2,72 1,12 0,05 6,3
S2 2,17 2,45 0,57 2,22 0,06 7,48
S3 2,48 0,57 0,1 0,96 0,06 4,27
S4 1,19 0,53 0,19 1,57 0,1 3,59
S5 1,68 2,75 0,53 1,54 0,05 6,54
S6 1,42 0,75 0,51 0,94 0,09 3,7
S7 1,57 0,57 2,4 1,27 0,01 5,83
S8 1,58 1,07 0,55 0,41 0,66 3,67
S9 1,43 0,72 0,71 0,17 0,04 3,07
S 10 1,61 1,12 0,74 1,86 0,24 5,46
S 11 1,9 1,21 0,23 1,22 0,06 4,63
Source : données internes à l’entreprise
Pour l’industriel, la question que se pose souvent est la suivante : est-ce que le processus de
production de mon entreprise est capable de fournir des articles répondant aux spécifications
exigées et préfixées par les clients ?
Pour répondre à cette question il faut analyser l’aptitude du système de production à travers
la mesure de la capabilité. Cette dernière, mesure le rapport entre la performance demandée et
la performance réelle d’un processus.
Pour illustrer le principe de calcul de la capabilité, nous allons nous baser sur les
indicateurs les plus utilisés, issus de la norme QS9000.
Avant de mesurer la performance de la société sur le plan Qualité, il faut mesurer d’abord le
niveau de Sigma (écart type) pour la saison SP14.
Tableau N°9 : 2ème choix du SP14
Quantité coupé le rebut le taux

547 591 22559 4,120
Source : donnée interne de la société
Cette mesure nous permet de trouver que 41200 rebuts par million, ce qui d’après l’échelle
de « Six Sigma » met la société Denim Authority dans l’intervalle de 3,125 Sigma (Annexe
1).
D’un autre coté, le niveau de Sigma donne une image sur la Capabilité du processus de
production.
Sigma = 3,125 donc Cp = 1,047
Le classement du processus selon le tableau ci-dessous est mauvais.
Tableau N°10 : Echelle de classement de la capabilité
Capabilité Classement
Très mauvaise
0.67
0.67 Très mauvaise
1 Mauvaise
1.33 Très moyenne à moyenne
1.67 Moyenne à bonne
2 Bonne à très bonne
Excellente
2
Source : INSA LYON : http://rfv.insa-lyon.fr/~jolion/STAT/node135.html
L’amélioration de la capabilité peut être obtenue soit par une révision de l’intervalle de
tolérance (dans le sens d’un élargissement), soit par la fiabilisation du processus de production.
2.2 LA REPARATION
Le taux de réparation est partagé par les ateliers de travail et avec la comparaison avec les
taux objectif de chaque secteur (Tableau 10).
Tableau n°10 : Taux de réparation
REPARATION
PIQ
TISS PIQ PIQ DA+ST PC PC
U DA STR R PIQ ES ESP LAV FIN TOT
Semaine 2 5 1 6 3 0,05 16,05
17,0
S1 3,48 5,10 8,07 6,99 8 4,61 5,39 37,55
11,4
S2 2,07 4,03 3,67 3,87 5,73 8 2,03 2,63 22,09
S3 0,51 2,46 4,27 3,24 5,35 4,68 0,65 2,42 11,50
11,4
S4 4,92 6,03 1 0,36 0,37 23,09
10,5
S5 6,35 9,07 5 5,85 3,16 34,99
14,6
S6 7,01 8,28 7 9,54 6,10 45,61
15,3
S7 4,68 7,38 8 7,85 4,81 40,10
20,7
S8 5,37 14,57 6 0,96 5,99 47,65
S9 3,86 6,26 7,63 3,41 4,18 25,35
S10 3,77 7,31 6,35 9,16 9,24 35,81
12,3
S11 3,38 9,03 1 2,64 1,49 28,86
Source : donnés interne
D’après le dernier tableau, on constate que sur la majorité du temps de travail de la semaine,
l’entreprise est très loin de l’objectif. Ce constat renforce nos constatations sur déficience du
processus de production.
2.3 Analyse de la capabilité de production
Afin d’augmenter la capabilité du processus de fabrication, nous utilisons la méthode de

résolution de la problématique.
 Recherche des causes
Après une séance de Brainstorming, nous avons dégagé les causes principales de deuxième
choix.
Les causes principales de dispersion de la valeur de deuxième choix observée sont :

- Le non prise en compte des exigences du cahier de charge client ;

- Livraison partiel de matière première ;
- L’absence d’une évaluation des fournisseurs ;
- L’absence d’audit externe des fournisseurs ;
- Le non qualité de la matière première (tissu, fil) ;
- L’absence de conformité dossier technique ;
- L’absence de méthodologie de fonctionnement (cycle non adapté, manque de formation
du personnel) ;
- Le défaut du au processus ;
- Mauvaise formation ;
- Les conditions de travail ;
- Machine ancien.
 Diagramme d’Ishikawa
3. LES SURCOUTS LIES A LA QUANTITE

Dans cette partie, nous étudierons le gaspillage sur la quantité produite qui se présente sous
deux formes bien distinctes : les surplus et les quantités manquantes non trouvées.
a. LES SURPLUS :
Les surplus sont des produits invendus en raison du retard de production. Le tableau n°10
montre que sur la seule saison SP14 (soit environ 40% du volume annuel) 1800 articles
premiers choix ont été entrés au magasin dit des « Surplus ».
Ces surplus ont représentés 0,27% du volume mis en production sur la saison SP14. Par
projection le taux annuel peut atteindre 0,675%. La valeur des articles en surplus est non
négligeable car elle atteint sur la saison SP14 plus de 36000€ de manque sur le chiffre
d’affaires. Annuellement cette perte sur le Chiffre d’Affaires peut dépasser 85 000€ (Voir
Tableau 11).
Les surplus sont rarement vendus à un prix atteignant leur valeur commerciale d’origine. Au
plus ils seront cédés à 3 ou 4 € par pièce.
Tableau n°11 : Les quantités en surplus sur la saison SP14
La quantité des surplus valeur des surplus le taux des surplus

1800 36 488,15 Euro 0,27%
 Les causes de surplus :
Les quantités qui se retrouvent en surplus ont 3 origines principales qui sont liées à la
capacité, à l’organisation et à la responsabilisation.
 La capacité de production :
Le retard de production des commandes génère une saturation de la capacité dans l’atelier
de production en aval et le mélange dans des articles de différentes commandes. Le mélange
des articles rend difficile le tri rapide de chaque commande dans un temps limité.
 Mauvaise organisation :
La mauvaise organisation des ateliers et des opérateurs fait que les commandes sont
achevées tardivement. Seuls les articles qui parviennent au magasin sont facturés. Des
quantités d’articles premiers choix sont perdues dans l’encours des ateliers.
 Absence de responsabilité :
Il n’existe pas de système de responsabilisation et de sanction pour les surplus générés.

Aucun responsable d’atelier n’a de compte à rendre sur les surplus qui sont simplement
enregistrés dans le système d’information qui ils entrent dans le stock.
 Solutions proposées :
 Recrutement d’un personnel qualifié :

Il est nécessaire de recruter du personnel qualifié dont la mission sera la collecte des
pièces « premier choix » perdues et non facturées avant l’expédition des commandes.
 Mettre en place un système de comptabilisation

Il faudrait aussi mettre en place un système de comptabilisation des quantités lancées en
production et celles arrivant au magasin. Les informations chiffrées seraient tenues dans un
registre et les quantités perdues seraient décelées avant expédition.
Exemple :
 1000 pièces lancées et coupées.
 970 pièces arrivées au magasin
 15 pièces de 2eme choix.
 3 pièces annulées.
 1 pièce envoyée au client pour
approbation
Résultats : 11 pièces manquantes.
 Mise en place d’un système de scannage :

Il est possible aussi de mettre en place un système de scannage par code-barres à l’entrée
et à la sortie des ateliers. Chaque atelier n’accepterait les commandes en provenance de
l’atelier en amont que si tous les articles ont été scannés
 La rétention :
Nous pouvons aussi conseiller de retarder l’expédition et la facturation des

commandes entrées au magasin d’un jour ou deux. Le registre de comptabilisation
pourrait être consulté et durant le temps de rétention le personnel spécifique ferait les
recherches afin de retrouver les articles premiers choix.
b. LA QUANTITE MANQUANTE :
Les quantités manquantes se sont des pièces définitivement perdues et jamais retrouvées. On
ne sait avec précision la part qui incombe au vol et celle qui relève de la sur-livraison.
En effet, le nombre d’employés de l’entreprise qui dépasse les 1500 personnes et la non
« imperméabilité » des voies d’entrées et de sorties font que le vol est quasiment impossible à
éviter. De même, des erreurs de manipulation et de remplissage font que des quantités d’articles
sont chargées en plus dans les cartons sans que l’on se rende compte.
Nous avons pu estimer les quantités manquantes sur la saison SP14 à 4650 articles. Le
tableau n°11 montre que ce volume d’article a représenté une perte sur le chiffre d’affaires de
0,70%. Soit environ trois fois le volume des quantités des surplus. Cette maque à gagner sur le
chiffre d’affaires a atteint la somme conséquente de 105 000€ sur un volume de production
représentant 40% du volume annuel. On peut donc estimer cette perte de C.A. à 250 000€
annuellement (Tableau 12).
Tableau n°12 : Les quantités manquantes sur la saison SP14

La quantité manquante valeur de manquant le taux du manquant

4650 105 560.95 EURO 0,7%
 Identification des causes des problèmes :
Nous allons utiliser la méthodologie du « QQCQCP » pour identifier les causes qui sont à
l’origine du problème des quantités manquantes. Par des questions qu’il faut se poser et les
réponses que nous avons pu trouver. (Tableau 13)
Tableau n°13 : Tableau du QQCQCP
Question Réponse
Quoi ? Qu’est-ce que c’est ? C’est une quantité perdu sans raison
Qui ? Qui est concerné ? Le service de planning et le service de
production
Où ? Dans quel secteur ? Nous avons constaté des pertes au niveau
des ateliers Piquage, Lavage et Finition.
Quand ? A quel moment ? Durant la saison SP14 et durant le
processus de production
Comment ? Comment est-ce arrivé ? Dans la dernière période, tous les services
se concentrent uniquement sur le délai de
livraison en négligeant la quantité à
produire.
Combien ? Combien de temps nous besoin Nous avons besoin d’un mois pour
de résoudre cette résoudre cette défaillance.
problématique ?
Pourquoi ? Pourquoi il y a ce problème ? Il y a une absence de suivi de la
production et une carence de la sécurité.
 Les solutions à adoptées :
 Suivi journalier de l’encours de production ;

 Utilisation d’une méthode de scannage par codes à barres ;
 La facturation des quantités perdues à la sous-traitance ;
 La sanction de chef d’équipes à traves un système de prime ;
 Recrutement d’un responsable qui sera chargé du suivi de la quantité durant le processus
de production ;
 Renforcer le contrôle des ouvriers à la sortie du travail (fouille) ;
 Mise en place d’un système de surveillance par caméra.
 Faire des contrôles de quantités par sondage dans les cartons ou mettre un système de
comptage par pesée.
Conclusion
L’optimisation de la chaine logistique est la prise de conscience des flux nécessaires

au processus de fabrication sans gaspillage. La réduction du gaspillage a été notre
mission principale dans notre recherche qui tenait compte des attentes des clients.
Notre analyse nous a montré plusieurs déviations du système de production.
Premièrement, nous avons trouvé des difficultés au niveau du cycle de production qui
présente des temps inutiles qui génèrent des coûts supplémentaires. En plus, le problème
s’est manifesté au niveau de non respect des délais de la livraison. Ensuite, le non
capabilité du processus de production qui engendre plusieurs défauts. Enfin, le
gaspillage de la quantité produite sous la forme de surplus et de quantités manquantes
représente des coûts énormes.
La déviation du système de production a plusieurs causes mais il existe une qui est
répétitive : c’est la gestion des capacités des processus. Pour optimiser la chaine
logistique, il faut le « savoirs faire » mais aussi des moyens matériels.
Enfin, nous souhaitons que les solutions proposées à cette société soient utiles. En
ce qui nous concerne, l’achèvement de ce travail, nous a permis de cumuler une masse
importante de connaissances aussi bien sur le plan théorique que sur le plan pratique,
nous les jugeons très utile pour l’avenir d’une carrière professionnelle.
Conclusion Générale
Le stage que nous avons passé au sein de la société Denim Authority montre que
cette dernière est une entreprise hors normes. Son organisation, sa flexibilité et son
statut d’entreprise totalement exportatrice lui procure une place parmi les sociétés les
plus performantes du tissu industriel tunisien.
Cette entreprise a été pilote du secteur « Textiles et Habillements » à la fin des
années 1990 et a bénéficié du programme de Mise à Niveau Intégrale qui a été initié par
l’Etat Tunisien en vue du redressement de l’Industrie.
Elle détient actuellement une triple certification internationale (ISO 9001, OH SAS
18000 et SA8000), ce qui fait d’elle une entreprise à la pointe de la compétitivité et du
commerce équitable.
Le recours aux référentiels de la norme internationale ISO 9001 a permis à Denim
Authority d’intégrer une démarche d’amélioration continue. Les résultats bénéfiques de
cette démarche se retrouvent dans le niveau élevé de satisfaction de ses clients qui sont
parmi les plus exigeants au monde. Ces mêmes clients doivent se conformer aux
exigences commerciales et réglementaires les plus contraignantes au monde.
Les productions de Denim Authority se retrouvent dans les marchés Nord-
Américains, Européens et Asiatiques (Japon, Hong Kong).
Son adhésion à la norme SA8000 (charte de la santé et de la sécurité au travail) lui
confère prestige et équité et rassure sa clientèle composée de sociétés cotées sur les
marchés financiers ne pouvant subir de scandales liés et des conditions de travail
inappropriées.
De même que son engagement aux exigences de la norme OH SAS 18000, la
pousse au respect du code international de déontologie du travail et Denim Authority
s’interdit le recours au travail des enfants, la discrimination, le harcèlement de toute
formes, et le découragement des activités syndicales.
Nous lui reprocherons peut être sa non classification en matière d’Environnement,
bien que dans son organisation se retrouve le souci de préservation de son
environnement direct. Cette prise de conscience environnementale se matérialise par
une station de traitements des eaux usées qui a nécessité un investissement de 500 000
DT, la gestion écologique de ses déchets (recyclage) et des Audits énergétiques
périodiques réalisés avec des partenaires économiques agréés par l’Etat.
Mais malgré cette organisation efficace nous avons, par nos propres moyens, réussi
à lever la poussière sur des processus non performants et à dégager des gaspillages
insoupçonnés.
Tels que l’allongement le temps du cycle de production qui a pour conséquence la
mobilisation d’espaces et de moyens financiers supplémentaires.
Il y a également la non maîtrise des délais de livraisons qui a pour effet la
diminution du taux de service (satisfaction client).
Comme il a été aussi révélé une forte propension du processus de production à
générer des rebuts. Il a même été montré l’incapacité du processus à garder sous
contrôle les quantités produites (manquants).
La définition de l’optimisation de la fonction Logistique consiste à planifier toute
l’activité de l’entreprise, les achats, la production et la distribution des produits, en
s’alignant sur la demande des clients. L’objectif est de réduire des stocks à tous les
niveaux, améliorer la réactivité et utiliser de façon optimale les moyens de la production

et de la logistique.
L’optimisation étant généralisée à tous les départements de cette entreprise,
quelques pourcents gagnés sur des volumes énormes conduisent des gains financiers très
importants. Mais la fonction Logistique traverse toutes les autres fonctions de
l’entreprise, et son optimisation nécessite des changements d’organisation, de savoirs
faire et d’équipement souvent importants et coûteux pour l’entreprise.
L’amélioration du fonctionnement et de la capabilité des processus nécessite des actions
qui touchent tous les départements de la société. En premier lieu les Ressources Humaines,
c'est-à-dire le capital humain, qui doivent être révisées dans le mode de gestion de la
communication, mais aussi au niveau de la formation et de la mise en valeur de ce capital
humain, sans oublier la mise en place d’un système de motivations des salariés.
Ensuite, nous pensons au service Logistique dans lequel doit être révisé les méthodes de
planification, d’approvisionnement, de suivi et de contrôle de la production.
Egalement, le département Informatique et Organisation qui doit intégrer d’autres outils

comme ceux qui vont permettre la Traçabilité.
Puis les services de Production qui doivent penser à ajouter des actions nouvelles, comme
la gestion des têtes de séries qui vont permettre de maitriser les détails de la production. On doit
aussi penser à l’externalisation d’autres opérations comme lavage et finition et non pas
uniquement la confection.
Enfin le service Qualité, qui a comme objectif la qualité du produit finit, devra ajouter des
audits au milieu du flux de la production et non pas seulement dans le dernier jalon de la
Finition.
L’expérience pratique et la richesse du stage à Denim Authority ont été parmi les
plus marquants de notre cursus. Nous finissons ainsi cette partie de notre formation sur
une « aventure » enrichissante tant sur le plan de la formation que sur le plan humain.
Nous n’oublierons pas le temps passé à apprendre ces enseignements qui sont
inestimables et le contact que nous avons eu avec ces travailleurs merveilleux.
Bibliographie
Association Française de la logistique (ASLOG), The logistic référence of ASLOG,

excellence logistic Guide, 2005, (4-2005).
Beamon, B.M., Measuring Supply Chain Performance, International Journal of
Operations and Production Management, 1999, 3(19), 275–292. Reprinted in The
Journal of Enterprise Resource Management, 3(7), 46–63.
Cheyroux, L., DiMascolo, M., Caractéristiques des chaînes logistiques dans la
littérature, Journal Européen des Systèmes Automatisés, 2003. Vol. 37/10 – 2003, 1201-
1227.
International Standard ISO 19011, Guidelines for quality and/or environmental
management systems auditing, 2002, First edition 2002-10-01, ISO copyright office, 1–
38.
Lamouri, S., Thomas, A., Juste à temps et qualité totale : concepts et outils.
Techniques de l’ingénieur, Usines et ateliers, 2002, A(8), 1–17, ISSN 1282-9072.
Tixier, D., Colin, J., (1996), La logistique d’entreprise, vers un management plus
compétitif,
Edition Dunod.
Michel ALLIROT, La démarche Lean se déploie et se structure en France.
Dr .Thomas Goldsby * Robert Martichenko, « LEAN SIX SIGMA LOGISTICS: Strategic
Development to Operational Success ».
Chistian Hohmann, Lean Logistique.
George ; 2002.Lean Six Sigma .deuxième édition ,250 p.
Lesure, E ; 2005, Contribution à l’implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les petites
et Moyenne Entreprises pour l’amélioration de processus , thèse de doctorat de l’université
ECOLE CENTRALE DE LILLE.
Lilian CHAVANON, Xueyun CHENG, Florie GENOUD, Ons GHLISS et Dyah Okty
MOERPRATIWI ; GUIDE DE MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE SIX SIGMA, Étude de
cas d’une démarche Six Sigma.
Aida ,K. ,2012, Optimisation des flux logistiques: vers une gestion avancée de la situation de
crise, thèse de doctorat de l’université ECOLE CENTRALE DE LILLE .
Cynthia Lavoie,2003 , Effet de l'optimisation de la chaîne logistique sur l'agilité des réseaux
d'entreprises, thèse de doctorat de l’université Québec à Trois-Riviéres .
Liste des figures
Figure n° 1 : Organigramme général

Figure n° 2 : Carnet de commande
Figure n° 3 : Plan de livraison
Figure n° 4 : Equilibre de charge capacité
Figure n° 5 : GANTT
Figure n °6 : Ecran de visualisation des nomenclatures dans système d’information
Figure n° 7 : Ecran de création des ordres de fabrication dans système d’information.
Figure n° 8 : Ecran d’avancement des encours du système d’information
Figure n° 9 : Approche systémique de l’organisation
Figure n° 10 : Schéma des activités de la chaine logistique.
Figure n° 11 : les anneaux olympiques
Figure n° 12: le triangle d’or
Figure n°13: les formes de gaspillage

Figure n°14 : la pensée Lean Manufacturing
Figure n°15 : objectif Six Sigma
Figure n°16 : Cycle de production de l’entreprise
Figure n°17 : Processus Planification
Figure n°18 : Processus de calcul des délais
Figure n°19 : Processus d’approvisionnements
Figure n°20: Processus d’ordonnancement Lancement
Figure n°21 : Processus Coupe
Figure n°22: Processus Piquage
Figure n°23 : Processus d’Effets spéciaux
Figure n°24: Processus Lavage
Figure n°25 : Processus Sortie Lavage
Figure n°22 : Quantité produite à la finition par semaine
Figure n°23 : Processus finition
Figure n°24 : Etat d’export de la saison SP14
Figure n° 25: Processus Finition
Figure n°26 : Quantités produites à la Finition par semaine
Figure n°27: La cartographique de dysfonctionnement

Figure n°28 : Diagramme d’Ishikawa
Liste des tableaux
Tableau n° 1 : Fiche signalétique
Tableau n° 2 : Présentation de la direction
Tableau n° 3: Les améliorations attendues et les outils du Lean Logistiques à utiliser
Tableau n° 4 : Les temps de fonctionnement à l’atelier piquage
Tableau n° 5 : Les temps de fonctionnement à l’atelier lavage
Tableau n° 6 : les temps de fonctionnement à l’atelier finition
Tableau n° 7 : Retard par nombre des semaines et cause
Tableau n° 8 : Taux de 2ieme choix
Tableau n° 9 : Deuxième choix de S14
Tableau n° 10 : Taux de réparation
Tableau n°11 : Les surplus de SP14
Tableau n°12 : Les quantités manquantes sur la saison SP14
Tableau n°13: QQOQCP

Annexes et Tables :

Mémoire Amani Version-Définitive

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Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de LA Technologie Direction

Amélioration de l’efficacité de la Chaine Logistique : le cas de l’entreprise Denim Authority

Spécialité Management & Logistique

HARIZI Riadh, MOKRANI Riadh,

Année Universitaire 2013/2014

Je tiens à remercier sincèrement Mr Riadh HARIZI, qui, en tant que Directeur de

Mes remerciements s’adressent également à Mr Riadh Mokrani, Responsable

Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers Mme Rym Kamoun, qui a eu la

Merci à tous et à toutes.

2.2. LA MAITRISE DU COUT PAR LE LEAN MANUFACTURING.....................31

Liste des figures......................................................................................................................... 75

Au cours de la deuxième décennie du vingt-et-unième siècle, l’environnement économique

La rentabilité et la compétitivité des entreprises résident aussi dans la réduction des

Apparu au Japon d’abord, et se généralisant ensuite partout au monde, la théorie du « Lean

Par ailleurs, les entreprises tunisiennes de ce secteurs doivent renforcer l’innovation et la

Ainsi, comprendre le fonctionnement de l’unité logistique de cette société, explorer ses

La problématique centrale de ce mémoire est la suivante : dans quelles mesures la

Le cheminement de notre recherche va principalement consister à appréhender l’entreprise

PRESENTATION DE LA SOCIETE DENIM AUTHORITY ET DU DEROULEMENT

Section 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE

Tableau n°1: Fiche signalétique de Denim Authority

Année de création 1973

Forme juridique Société Anonyme

Capital social 3 000 000 Dinars.

Chiffre d’affaires 60 000 000 DT (totalement à l’export)

Siège sociale Boulevard de l’Environnement – 7070 Ras Djebel Tunisie.

Activité La société est spécialisée dans la fabrication de pantalons en denim

Certification ISO 9001, OHSAS 18000 et SA8000

Source: Elaborée par l’auteur a partir des données de la société

2. HISTOIRE DE LEE COOPER TUNISIE (ancienne raison sociale)

En réalité, à la publication de la nouvelle loi d’investissement en 1972, qui fut à l’initiative

Mais les propriétaires de la Multinationale sont Britanniques et soutiennent Israël dans le

Des ateliers périphériques de sous-traitance virent le jour. Des commerces, des

Aujourd’hui l’entreprise emploi 1500 personnes, sa structure est composée de (figure n°

Source : document interne de la société Denim Authority

Tableau 2 : présentation des taches de la direction

Direction général Leadership

4. HISTORIQUE DE L’INDUSTRIE DU JEANS

Section 2 : LE DEROULEMENT LES ACQUIS DU STAGE

Février Mars Avril Mai

pour la recherche de la solution aux

Source : élaboré par l’auteur

2. LA DESCRIPTION DES PRINCIPALES TACHES

Au cours de ce stage, les principales taches réalisées sont :

 La planification des délais de livraison :

 L’ordonnancement des commandes :

Il s’agit d’apprendre à programmer la production des ateliers en donnant aux commandes un

Grâce au logiciel de suivi de production, il était possible de diffuser quotidiennement un

1.1 . LA PLANIFICATION DES DELAIS DE LIVRAISON

Figure n°2 : Ecran de visualisation d’un Carnet de Commandes

Source : document interne de la société

Figure n°3 : Plan de Livraison

Source : données internes de la société

Figure n°4 : Equilibre Charge Capacité

Source : données internes de la société et simulations effectuées par l’auteur

1.2 . L’ORDONNANCEMENT DES COMMANDES :

Dans le cas de l’ordonnancement des commandes, nous avons utilisé un diagramme

Figure n°5 : Gantt du carnet de commande

Source : données internes de la société et simulations effectuées par l’auteur

1.3 . LE SUIVI DES COMMANDES

Nous avons également participé à la création des ordres de fabrication, à leur

a) LA CREATION DES ORDRES DE FABRICATION

Figure n° 6 : Ecran de visualisation des nomenclatures dans système d’information.