FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE TANGER

DEPARTEMENT DE GENIE MECANIQUE

LICENCE GENIE INDUSTRIEL

‘‘ Démarche de traitement de la qualité et application de gestion ''

Réalisé au sein de : Renault

Réalisé par : Mme. AL JOUAIDI Chaimae

Mr. EL JABRI Oualid

Encadrant de la F.S.T : Mr .Ouardouz Mustapha

Encadrant de l'Entreprise : Mr. Amimi EL Mostafa

Mr.ZIOUZIOUI OUSSAMA

Membres de Jury : Mr. AZZOUZI

Mr.El MRABET Hassan

Mr. OUARDOUZ Mustapha

Année Universitaire: 2021-2022

 Remerciement
Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude au responsable de Qualité Mr. AMIMI
MOSTAFA et responsable de L’emboutissage Mr.ZIOUZIOUI OUSSAMA , de nous avoir retenu
pour réaliser le projet et de nous accorder la possibilité d’effectuer le présent stage au sein de
RENAULT .

Nous tenons à remercier Mr. OUARDOUZ MOSTAPHA notre encadrant pédagogique pour le
temps qu’elle nous a consacré ainsi que les informations, les conseils et les remarques
pertinentes qu’elle nous a fourni. Elle nous a bien orientés et aidés durant les réunions d’état
d’avancement que nous avons programmées.

Nous exprimons aussi notre gratitude au personnel de RENEAULT, de nous avoir aidé en nous
fournissant les informations qui ont aboutis à la réalisation de ce projet « Mr. ZAD Mohamed ET
Mr .Oulad Moussa Mohamed Yassine ».

Nous tenons à présenter nos sincères remerciements aux cadres académiques et administratifs
de notre honorable Faculté, Faculté des sciences et techniques de Tanger qui ont fait de leur
mieux pour notre formation.

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 Sommaire
I. Introduction......................................................................................................................................... 11
II. Présentation du groupe Renault ......................................................................................................... 11
II.1 Historique du groupe .................................................................................................................. 11
II.2 L’alliance Renault-Nissan............................................................................................................. 12
III. Présentation de Renault Tanger exploitation ................................................................................. 12
III.1 Aperçu ......................................................................................................................................... 12
III.2 Historique de Renault Tanger Exploitation ................................................................................. 13
III.3 Fiche signalétique de Renault Tanger Exploitation ..................................................................... 14
III.4 Organigramme interne de l’usine Renault Tanger Exploitation.................................................. 14
IV. Processus de production ................................................................................................................. 15
IV.1 L’emboutissage............................................................................................................................ 16
IV.2 La Tôlerie ..................................................................................................................................... 16
IV.3 La Peinture................................................................................................................................... 17
IV.4 Le Montage.................................................................................................................................. 17
I. CONTEXTE ET CADRE DU PROJET ........................................................................................................ 18
I.1 Problématique ............................................................................................................................. 18
I.2 Cahier des charges :..................................................................................................................... 18
I.3 Planification ................................................................................................................................. 19
II. La Politique Qualité Groupe Renault ................................................................................................... 19
III. Qualité projet .................................................................................................................................. 20
III.1 Le PROJET .................................................................................................................................... 20
III.2 La VERSION DERIVEE ................................................................................................................... 20
III.2.1 Les jalons de la version dérivée ........................................................................................... 21
III.3 Train de modification .................................................................................................................. 23
III.3.1 Les jalons des modifications ................................................................................................ 23
III.4 Besoins spéciaux.......................................................................................................................... 23
IV. Qualité série : .................................................................................................................................. 24
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 IV.1 Les déférents points de contrôle :............................................................................................... 24
IV.2 Les niveaux des défauts............................................................................................................... 25
IV.3 Les défauts d’emboutissage ........................................................................................................ 26
IV.4 Les outils utilisés pour le contrôle des pièces : ........................................................................... 29
I. Tableau du bord .................................................................................................................................. 31
I.1 Définition ..................................................................................................................................... 31
I.2 L’utilité du tableau de bord ......................................................................................................... 31
I.3 La création du tableau de bord ................................................................................................... 32
II. Tableau pour suivi des versions dérivée ............................................................................................. 35
III. La démarche Qualité ....................................................................................................................... 36
III.1 La réclamation SOMACA ............................................................................................................. 36
III.1.1 La démarche adoptée : ........................................................................................................ 36
III.1.2 Pourquoi QC-STORY? ........................................................................................................... 37
III.1.3 Les 9 étapes du QC STORY ................................................................................................... 37
III.2 Presentation du travail réalisé .................................................................................................... 38
III.2.1 PHASE « PLAN » du PDCA : .................................................................................................. 38
III.3 PHASE « DO » du PDCA : ............................................................................................................. 45
III.4 PHASE « CHECK » du PDCA : ........................................................................................................ 48
III.5 PHASE « ACTION » du PDCA : ...................................................................................................... 49

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 Résumé
L’industrie automobile est un secteur porteur au Maroc qui bénéficie, depuis toujours,
d’une attention particulière des sphères politiques et économiques. C’est l’un des
secteurs les plus structurés et les plus productifs au Maroc qui se caractérise par
l’intervention de plusieurs entreprises dans différents domaines de compétence.

Sur le plan international, RENAULT TANGER EXPLOITATION reste l’une des

grandes entreprises ayant pour activité la fabrication et la commercialisation des
véhicules, ainsi, elle cherche constamment à améliorer la qualité de son produit, sa
performance et son système de production dans le but de satisfaire ses clients et
minimiser les défauts produits.

Être à l’écoute de ses clients et réagir rapidement au moindre problème sont au cœur
des préoccupations de toute entreprise. Un produit défectueux ou une alerte, ce sont des
immobilisations considérables qui demandent une prise en charge rapide et un
traitement efficace. C’est dans ce cadre où s’inscrit notre projet industriel de fin
d’études que nous avons effectué au département de la qualité, qui est divisé en deux
services, l’un s’appelle la qualité de projet dans lequel nous avons créé un tableau de
bord qui nous a permis de suivi des dernières mises à jour et modifications de projets
qualité dans un seul tableau, et l’autre service est la qualité de série qui vise à améliorer
les réclamations client, par la résolution des anomalies au poste de travail. A cet effet,
une démarche QC STORY a été appliquée pour assurer la bonne résolution de
problème.

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 Abréviation
RTE : Renault Tanger Exploitation.
Dépt : Département.
BJI : Sandero stepway.
TCE : Tombée de Chaine Emboutissage.
TCT : Tombée de Chaine Tôlerie.
TCP : Tombée de Chaine Peinture.
TCM : Tombée de Chaine Montage.

CSC : Contrôle Satisfaction Client

PESD : Plan d’Evaluation Statique et Dynamique.
AVES : Alliance Véhicule Evaluation Standard.
SAVES : Short Alliance Véhicule Evaluation Standard.
PDCA : Plan, Do, Check, Act.
FOS : Feuille Opérationnel Standard.
FOP : Feuille Opérationnel Process.
SOMACA : Société Marocaine de Construction Automobile
BDL : Bout De Ligne
FOP : Feuille Opérationnel Process.
CHAFAB : Changement de Fabrication.
PMP : Plan de Maintenance Préventive.
CDC : la Coté De Caisse
KM0 : Kilomètre 0.
QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.

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 Liste des figures
Figure 1: Historique du groupe Renault ...................................................................................................... 11
Figure 2: Structure de l'alliance Renault-Nissan ......................................................................................... 12
Figure 3: Institut de formation des métiers aux industries automobile ..................................................... 13
Figure 4: Organisation interne de l'usine RTE ............................................................................................. 14
Figure 5: Processus de production dans l’entreprise .................................................................................. 15
Figure 6:Procédé de l'emboutissage ........................................................................................................... 16
Figure 7: Département Tôlerie .................................................................................................................... 16
Figure 8: Département Peinture ................................................................................................................. 17
Figure 9: Département montage ................................................................................................................. 17
Figure 10: Diagramme de Gant ................................................................................................................... 19
Figure 11: Les sujets traités par la qualité projet ........................................................................................ 20
Figure 12: Les jalons de la version dérivée .................................................................................................. 21
Figure 13: Une vue d’assemblage de la version dérivée H5D ..................................................................... 22
Figure 14: Les jalons des modifications ....................................................................................................... 23
Figure 15: La modification du rétroviseur intérieur .................................................................................... 23
Figure 16: Les déférents points du contrôle en qualité série...................................................................... 24
Figure 17: Défaut crique .............................................................................................................................. 26
Figure 18: Défaut Déformation ................................................................................................................... 26
Figure 19: Défaut Casse ............................................................................................................................... 27
Figure 20: Défaut Rayure............................................................................................................................. 27
Figure 21: Défaut GNON.............................................................................................................................. 28
Figure 22: Défaut Grippage ......................................................................................................................... 28
Figure 23: Défaut Incrustation .................................................................................................................... 29
Figure 24: Contrôle PALUCHAGE ................................................................................................................. 29
Figure 25: Les outils de contrôle ................................................................................................................. 30
Figure 26: Tableau de bord ......................................................................................................................... 31
Figure 27: Tableau principal ........................................................................................................................ 32

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Figure 28:Codage utilisé .............................................................................................................................. 33
Figure 29: Formulaire de saisie ................................................................................................................... 33
Figure 30: Formulaire de saisie ................................................................................................................... 33
Figure 31 : LES ETAT DES MODIFICATION ................................................................................................... 34
Figure 32: Les modifications défavorables .................................................................................................. 34
Figure 33: Les pilotes ................................................................................................................................... 34
Figure 34: Les versions dérivées et ses propriétés ...................................................................................... 35
Figure 35: Les jalons prévisionnels et les jalons réels ................................................................................. 35
Figure 36: La côte de caisse droite de BJI. ................................................................................................... 36
Figure 37: Les 9 étapes du QC STORY. ......................................................................................................... 37
Figure 38:: Photo explicative de la déformation de la pièce. ...................................................................... 39
Figure 39: L’image de la réclamation client de SOMACA ............................................................................ 40
Figure 40: Le taux moyen des pièces retouchées de la gamme CDC droite ............................................... 41
Figure 41: Le temps d’arrêt d’intervention. ................................................................................................ 41
Figure 42: L’image du jeu de tombage entre la lame et la coiffe ................................................................ 42
Figure 43:Photo explicative de la dégradation de lame de tombage avec le presseur .............................. 43
Figure 44: le diagramme d’ISHIKAWA de la déformation de pièce............................................................. 45
Figure 45: La réparation de la lame de tombage ........................................................................................ 47
Figure 46: La pièce après la mise en œuvre de plan d’action ..................................................................... 47
Figure 47: Amélioration du taux de retouche ............................................................................................. 48
Figure 48: Amélioration du temps d’intervention....................................................................................... 48

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 Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique de Renault Tanger Exploitation ................................................................... 14
Tableau 2: QQOQCP ................................................................................................................................... 18
Tableau 3: Analyse QQOQCCP du projet ..................................................................................................... 39
Tableau 4: les moyens qui peut causer la déformation .............................................................................. 43
Tableau 5: Plan d’action pour la protection client ...................................................................................... 46
Tableau 6: Plans d’action pour éradiquer le problème ............................................................................... 46

9
 Introduction
Aujourd'hui l'environnement économique et concurrentiel de l'entreprise est devenu très tendu,
parce que l’offre est souvent supérieure à la demande. Alors la solution qui se révèle possible
pour offrir des produits et/ou des services mieux que les concurrents afin de garantir sa pérennité
et sa survie, est la qualité, car elle est la variable la plus performante qui crée de la différence
entre les entreprises concurrentes. Cette dernière renforce l'image de la marque de l'entreprise,
valorise ses produits ainsi qu’elle augmente sa part du marché. Cela ne peut être réalisé qu'à
travers la gestion efficace de la qualité.
Le système Qualité consiste à répondre aux besoins et attentes de client, dont il représente
l’élément fondamental. Au but de garantir sa satisfaction, il est nécessité d’utiliser une panoplie
d’outils qualité qui permettent de détecter les sources de non-conformités et de
dysfonctionnement, résoudre les problèmes rencontrés, aussi déterminer les axes de la créativité
et de l’amélioration. Par conséquent la gestion de la qualité ne peut être perfectionnée qu'à
travers la certification ISO, car les clients sont de plus en plus exigeants et n'acceptent plus de
prendre de risque et ils cherchent toujours les moyens de preuves qui attestent la maîtrise de la
qualité par l'entreprise.
Afin d’atteindre cette finalité, Renault a mis en place une série des standards, tests et contrôles
le long de la chaine de fabrication dans toutes ses usines carrosserie montage dans le monde. En
ce qui concerne la filiale marocaine, installée à Tanger, celle-ci s’efforce à travers l’ensemble de
son personnel à se monter à la hauteur de la confiance accordé par la direction du groupe et ce
depuis le début de ses activités en 2012.
C’est dans ce cadre où s’inscrit notre projet, qui vise à trouver la solution d’après une réclamation
par un client, quant à une déformation au niveau de caisse droite zone de montage feu arrière et
un outil d’organisation sert à résoudre le problème de gestion de la phase (check) de qualité
projet.
Ainsi, le présent rapport représente une étude détaillée, faite dans le cadre de notre projet et qui
s’articule sur quatre chapitres :
➢ La présentation de l’organisme d’accueil et son processus de fabrication.

➢ Contexte générale du projet.

➢ Les déférentes branches de qualité en groupe Renault.

➢ Les outils proposés pour résoudre les problèmes de système qualité.

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 Chapitre 1 : Présentation De l’Entreprise

I. Introduction
Avant d’entamer un projet et d’aborder ses différentes phases, il est primordial de le situer
dans son environnement contextuel et organisationnel. Ainsi, le présent chapitre contiendra
en premier lieu, un aperçu sur le groupe Renault et l’alliance Renault-Nissan. Ensuite, une
présentation de Renault Tanger Exploitation (RTE) en tant qu’organisme d’accueil.

II. Présentation du groupe Renault

Le groupe Renault, constructeur automobile français est connu par la conception, la
fabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires. Il est aujourd’hui
présent dans pas moins de 128 pays de par le monde.
Le groupe Renault a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 40932 millions d’euros

II.1 Historique du groupe

L'histoire commence en 1898 lorsque les frères Renault fondent la société de construction
automobile Renault Frères. Elle lance alors la voiturette et invente la première boîte de
vitesses à prise directe. En 1922, Renault devient Société Anonyme des Usines Renault (SAUR)
et arrive progressivement en tête du marché français. A partir de 1984, l'entreprise subit une
grave crise. En 1988, après une période de restructuration et de recentrage sur les métiers de
base, Renault renoue avec les bénéfices et le lancement de la R19 apporte un nouveau succès.
En 1990, Renault reprend la forme d’une société anonyme (Renault SA). Un accord de
coopération est signé avec le groupe Volvo pour leurs activités automobiles et poids lourds. Le
projet de fusion entre les deux entreprises sera abandonné en 1993. En 1999, l'alliance entre
Renault et Nissan est signée. L’alliance Renault-Nissan se consolide et les coopérations ne
cessent de se développer. Avec les rachats de Samsung Motors et Dacia, Renault accélère son
internationalisation. Depuis 2005, Carlos GHOSN, déjà président de Nissan, succède à Louis
Schweitzer a la tête de Renault. Il met en place le plan Renault Contrat 2009, qui doit
positionner le groupe comme le constructeur européen le plus rentable.

Figure 1: Historique du groupe Renault

11
 II.2 L’alliance Renault-Nissan
L’alliance Renault-Nissan, signée le 27 Mars 1999, représente un partenariat sans
équivalent dans le secteur automobile et offre à Renault et Nissan un avantage
concurrentiel durable dans la compétition automobile mondiale. C’est la première
coopération industrielle et commerciale entre une entreprise française et japonaise.
En fait, à travers cette alliance, les deux sociétés partagent une stratégie commune de
croissance rentable et une communauté d’intérêts, en maintenant l’identité et la
culture de chaque marque.

Figure 2: Structure de l'alliance Renault-Nissan

Actuellement, l’alliance Renault-Nissan est classée 3ème des plus gros groupes
automobiles mondiaux en enregistrant un nouveau record de ventes qui est de 9.96
millions de véhicules commercialisés en 2016.

III. Présentation de Renault Tanger exploitation

III.1 Aperçu
Le site Renault Tanger Exploitation (RTE), opérationnel depuis début 2012, est une
usine d’assemblage complète possédant deux lignes de production (Tanger 1 et
Tanger 2) allant de l’emboutissage au montage en passant par la tôlerie et la peinture,
avec un accès direct à la plateforme portuaire de port Tanger Med.
L’usine RTE est dédiée à la production des véhicules de la marque Dacia, à savoir,
Lodgy (J92),),Sandero (BJI) et Sandero Stepway (BJI) et la Renault Expresse (FJK/KJK)
dont 90% est destiné au marché international.

12
III.2 Historique de Renault Tanger Exploitation
1er Septembre 2007 : signature du protocole d’intention pour la création de l’usine
Renault Tanger Exploitation en présence de SM le Roi Mohamed VI.
16 Janvier 2008 : Création de Renault Tanger Exploitation.
30 Octobre 2008 : Renault a signé avec le gouvernement marocain une Convention
pour la réalisation d’un Institut de Formation aux Métiers de l’Industrie Automobile –
Tanger Exploitation (IFMIA/TE) dont l’objectif est de former jusqu’à 2012 dans un
premier temps 4 000 personnes via 750 000 heures de formation, dont les deux tiers
se dérouleront dans les locaux du centre, le tiers restant étant assuré à l’étranger dans
les autres usines du Groupe.

Figure 3: Institut de formation des métiers aux industries automobile

30 octobre 2009 : Cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’usine Renault

Tanger Exploitation.

22 mars 2011 : Inauguration IFMIA (Institut de Formation aux Métiers de l’Industrie

Automobile).

12 avril 2011 : Prix de la production lors de la cinquième édition des « SUSTAINABLE

ENERGYEUROPEAN AWARDS 2011 ».

09 Février 2012 : Inauguration de l’usine Renault Tanger Exploitation par SM le Roi

Mohamed VI.

Octobre 2013 : Inauguration de Tanger 2, une deuxième ligne de production de

véhicule.

13
III.3 Fiche signalétique de Renault Tanger Exploitation
Raison sociale Renault Tanger Exploitation

Forme juridique Société Anonyme

Date de création 16 Janvier 2008

Directeur Général MIGUEL OLIVER BOQUERA

Secteur d’activité Industrie automobile

Produits fabriqués LODGY (J92), Renault EXPRESSE (FJK./XJK)

SANDERO(BJI), SANDERO STEPWAY(BJI) et Logan MCV
(k52)

Effectif 7 900 employés au 31 décembre 2016

Chiffre d’affaires 51 243 millions d’euros (en 2016)

Superficie 300 hectares

Siège social Zone Franche de Melloussa, Tanger, Maroc

Tableau 1: Fiche signalétique de Renault Tanger Exploitation

III.4 Organigramme interne de l’usine Renault Tanger

Exploitation
Directeur d’usine

SI USINE Assistante

D.S.E Communication

Achats IFMIA

RH Dire. QUALITE Dire. FAB LOG-USINE FIN &GI APW DIVD

TECH

EMBOUTISSAG TOLERIE PEINTURE MONTAGE SS ENSEMBLE MAINTENANCE

E

Figure 4: Organisation interne de l'usine RTE

14
IV. Processus de production

Contrairement à la SOMACA qui reçoit toutes les parties du véhicule et a pour fonction
principale le montage, la production d’un véhicule au sein de Renault Tanger se fait à
travers la succession de centaines d’opérations réparties dans divers départements
dont le montage devient la phase finale. Ceci dit, d’autres phases précèdent le
montage, à savoir : l’emboutissage, la tôlerie et la peinture. Chaque phase se fait
isolée dans un bâtiment et le transport de l’une à l’autre est assuré par la logistique.
De plus, pour une fiabilisation du produit marocain, les véhicules doivent être d’une
performance et d’une qualité très élevées.

Dans ce sens, le contrôle de la qualité prend place et s’accentue pour satisfaire les
attentes du client et le plus important assurer sa sécurité. La fabrication des véhicules
au sein de l’usine se fait grossièrement selon les étapes signalées dans la figure
suivante :

Figure 5: Processus de production dans l’entreprise

15
IV.1 L’emboutissage
D’une superficie égale à 22.000 m2,
L’emboutissage est le point de
départ du processus, c’est un
procédé qui comporte trois
opérations : Déroulage des bobines,
découpage des flans et enfin
emboutissage des flans. A la suite
de ces opérations, les pièces sont
prêtes à être utilisées en tôlerie en
tant que composants de la caisse
(côtés de caisse, capot…). Le
département emboutissage dispose de trois lignes de presse de fabrication, une ligne
GP (grosse presse), une ligne TGSE (très grande simple effet), et une ligne GSE (grande
simple effet).

Figure 6:Procédé de l'emboutissage

IV.2 La Tôlerie
C’est la deuxième phase dans le processus
de fabrication. Elle consiste à assembler
les éléments de la carrosserie reçus du
département emboutissage en utilisant
différentes technologies de soudage, à
savoir : la soudure par point, par laser, par
gazeux ou le rivetage. Ainsi, la carrosserie
prend forme sur les lignes d’assemblage
après environ 5000 points de soudure
réalisés à 99% par des robots.

Figure 7: Département Tôlerie

16
IV.3 La Peinture
La peinture représente la 3ème étape dans
le flux de production des véhicules et a
pour fonction principale d’assurer la
protection de la caisse contre la corrosion
et de lui donner son aspect final. En fait,
afin de parvenir à une qualité optimale
des traitements de protections et des
surfaces, les opérations de peinture sont
faites dans un environnement isolé et
protégé où la caisse nettoyée traverse
différents bains protecteurs et subit
plusieurs traitements avant de recevoir sa
teinte définitive. En effet, après le
Figure 8: Département Peinture
traitement anticorrosion par immersion
totale appelé cataphorèse, le mastic est appliqué sur les jonctions de tôle afin
d’assurer l’étanchéité de la caisse. Ensuite, une couche d’apprêt, de base colorée et de
vernis est appliquée sur la caisse afin d’obtenir sa teinte finale. Finalement, la cire est
injectée dans les corps creux.

IV.4 Le Montage
À cette dernière étape du processus de
fabrication, la caisse peinte reçoit
successivement tous les équipements du
véhicule : habillages, sellerie, circuits
électriques, vitrages et bien entendu
éléments mécaniques (moteur, boîte de
vitesse…) produits sur un autre site. C’est
un procédé qui comporte plusieurs
opérations : repérage des caisses,
démontage des portes, pose de la planche
de bord, pose du bard-brise, coiffage,
habillage de la caisse et montage des portes. Figure 9: Département montage
À l'entrée de la caisse dans l'atelier, les
portes sont séparées de la caisse afin de faciliter l'accès dans l'habitacle et le travail
des opérateurs. Le véhicule continue son chemin afin que l'habillage intérieur et les
sièges soient installés au fur et à mesure de l'avancement sur la ligne. La finition et les
retouches sont réalisées lors de cette dernière phase.

17
 Chapitre 2 : Contexte Générale De Projet

I. CONTEXTE ET CADRE DU PROJET

Dans ce chapitre on présente la problématique du projet ainsi que le cahier des Charges.

I.1 Problématique
-Réclamation client sur une déformation coté de caisse droite zone de montage feu arrière.
-Difficulté au niveau de prises des décisions à cause de la dispersion et la mal gestion des
données

I.2 Cahier des charges :

Pour bien comprendre la problématique de l’entreprise et élaborer le cahier de charge de ce
projet, on a eu recours à la méthode « QQOQCP ». Cette méthode de questionnement permet
de décrire une situation en répondant aux questions suivantes : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ?

Question Réponses
Qui ? Chaimae AL Jouaidi et Oualid El Jabri étudiants en 3éme année
cycle Licence Faculté des sciences et Techniques Tanger

Quoi ? Projet fin d’étude« Démarche de traitement de la qualité et

application de gestion »

Où ? Au sein de Renault

Quand DU 18 /04/2022 au 10/06/2022

-Réalisation de la démarche d’assurance qualité du produit.

- Acceptation des revendications par les clients et l’usine.
Comment ?
- Existence des outils qui donnent une vision complète et synthétique
de l’ensemble des indicateurs clés de la qualité projet.

Pourquoi ? -Garantir la conformité produit et satisfaire le client.

-Aider le responsable qualité à agir et réagir pour prendre les bonnes
décisions.

Tableau 2: QQOQCP

18
 I.3 Planification
Pour mener à bien ce projet, nous avons établi un planning de différentes tâches
recouvrant toute la période de ce stage à travers un diagramme de GANTT.

Figure 10: Diagramme de Gant

Le cadrage du projet et le choix de la méthodologie de travail tracent les premiers pas

de la résolution de la problématique. Dans ce chapitre, la problématique et les
objectifs du projet ont été déterminées, ainsi que la démarche adoptée pour atteindre
les objectifs fixés.

II. La Politique Qualité Groupe Renault

La Politique Qualité est un document synthétique qui définit la manière dont la
démarche qualité s’inscrit dans la stratégie globale d’entreprise.
Elle exprime aussi l’engagement de la Direction pour développer et soutenir la
démarche qualité. Elle contient toujours une orientation pour la satisfaction des
clients et l’amélioration continue.
Les orientations ainsi définies fournissent un cadre pour la définition des objectives
qualités de l'entreprise. Elle est revue au fil de modifications importantes dans
l’entreprise, telles que de nouvelles orientations stratégiques.

19
III. Qualité projet
Pour augmenter la séduction et gagner des parts de marché sur la concurrence, la
qualité projet est un facteur pris en compte dès le début du développement d’un
nouveau produit, par les constructeurs et les grands équipementiers.

Figure 11: Les sujets traités par la qualité projet

III.1 Le PROJET
Un projet traite des modifications au niveau de la base du véhicule les deux exemples
à l’usine de Tanger sont :
• Le passage du DACIA DOCKER vers la nouvelle RENAULT EXPRESS
• Le passage de DACIA SANDERO vers la nouvelle SANDERO BJI

Les modifications sont sur toutes les parties du produit ainsi que les moyens et
process tout modifié pour s’adapter au nouveau projet.

III.2 La VERSION DERIVEE

La version dérivée est le développement d’un produit au but d’obtenir sa nouvelle
version à l’aide d’un ensemble des modifications qui sont validés simultanément.

20
III.2.1 Les jalons de la version dérivée
Le jalon est un point d'arrêt dans le processus permettant le suivi du projet. C'est
l'occasion pour l'équipe de faire un bilan intermédiaire, de valider une étape, des
documents ou d'autres livrables, puis de reprendre le déroulé des travaux.
Pour suivi cette version dérivée on utilise six jalons :

Figure 12: Les jalons de la version dérivée

CVD (contrat de la version dérivée) :

L’usine accepte la fabrication de cette VD suivant un cahier de charge bien définit qui
contient les modifications à faire avec les ressources moyens et humains ainsi qu’un
budget spécifique.

VC (véhicule de check) :
C’est le montage des pièces spécifiques sur un véhicule prototype en atelier
maquettage et pas en ligne de production l’objectif est de tester la montabilité des
pièces avant intégration en chaine de fabrication.

ABPT1 : C’est un accord de montabilité des premiers véhicules en chaine de montage

selon les objectifs obtenu en VC, s’appelle les PT1 (plaint trial 1).

21
PPC (Produit Process Certification) :
C’est l’étape d’officialiser que l’usine est capable de fabriquer des véhicules vendables
aux clients final et que le produit et le process sont conforme selon le cahier de
charge.

MA (manifacturing approval) ou AF (accord de fabrication) :

C’est l’étape où l’ingénieur assurance qualité donne le ok pour fabriquer les véhicules
affectés clients.

DA/AM ou AE/AC (accord d’expédition et accord de commercialisation) :

C’est l’étape où l’usine peux transférer les véhicules vers les centres commerciaux et
aux clients finals par la suite.
• Exemple d’une version dérivée :
Comme un exemple pendant la durée du stage nous avons travaillée sur la version
dérivée « HR10DDT JX22-FABde Tanger » et un wagon sur le train 4 « support de la
rétroviseur intérieur ».
Pour la version dérivée est appliqué sur la BJI, est une modification du moteur de H4D
vers H5D, plusieurs circuits et câblages sont modifiés et qui nécessite une validation
qualité à chaque jalon jusqu’au démarrage en série.

Figure 13: Une vue d’assemblage de la version dérivée H5D

22
III.3 Train de modification
C’est l’ensemble des modifications produit suite à des alertes qualité ou changement
fournisseurs ou modification économique ou évolution produit qui ce regroupé dans
un train chaque modification représentée par un Wagon, Pilote, PSW, Réalignement,
Avis Qualité.
Chez le groupe Renault on trouve 12 trains dans l’année industriel c'est-à-dire
train /mois.
PSW : Fiche d’engagement de conformité et d’acceptation des échantillons initiaux (K50/K10/K0)

• K50 : Pièces non vendable (prototype)

• K10 : Pièces vendable en attente validation usine
• K0 : Pièces vendable sans aucun risque client
PJI : Programme jour identification

III.3.1 Les jalons des modifications

Pour suivi ces modifications on utilise deux jalons

III.4 Besoins spéciaux

Véhicules lancés pour des salons, des essais presse, des tournages de films
publicitaires, fabriqués la plupart du temps en amont du démarrage série, avant la
commercialisation d'un nouveau véhicule.

Figure 14: Les jalons des modifications

• Exemple des modifications

Pour Le wagon 37 du train 4 est appliqué aussi sur BJI, est une modification de support
du rétroviseur intérieur inox vers plastique cette modification est rapporté à des
alertes de bruit et en plus de ça des raisons économie -1.00 € /véhicule.

Figure 15: La modification du rétroviseur intérieur

23
IV. Qualité série :
IV.1 Les déférents points de contrôle :
C’est la qualité de vie série, c’est l’assurance qualité au quotidien, notamment le respect du plan
surveillance ou bien le respect de mode opératoire et les points clés.
D’abord, la qualité de série au Renault TANGER se compose en 7 étapes de points de contrôle :

TCE (Embautissage)

TCT (Tôlerie)

TCP (Peinture)

TCM (Montage)

CSC

PESD

AVES

Figure 16: Les déférents points du contrôle en qualité série

TCE : Le contrôle qualité à la fin process emboutissage

TCT : Le contrôle sectoriel Tôlerie (TCT) c’est un contrôle en tombée de chaîne tôlerie
TCP : Le contrôle qualité au fin process peinture.
TCM : Le contrôle qualité à la fin process montage.
CSC : Le contrôle de satisfaction client, C’est le premier contrôle qualité après TCM, le contrôle
en chaine se fait suivant des gammes repartis tout le long de la chaine, (EX : intérieur, coté droite,
côté gauche, face avant et face arrière).
PESD : Plan d’évaluation statique et dynamique.
AVES : Alliance véhicule d’évaluation standard.

24
OBJECTIFS :
Le Contrôle sectoriel d’aspect prévoit l'ensemble des actions à mettre en œuvre sur le
produit ou le processus pour prévenir les non conformités en mettant sous
surveillance certaines caractéristiques. Il capitalise et prévoit l'analyse des résultats
pour s'adapter en permanence au niveau de la robustesse du couple produit-process.
Il est réactif à chaque fois qu'une dérive est constatée en agissant, si nécessaire, sur le
produit et en alertant les métiers compétents pour intervenir sur le process. Lorsque
l’évaluation d’un véhicule est terminée, tous les défauts sont enregistrés (P1+, P1, P2
et P3) ou bien (V1+, V1, V2 et V3).

IV.2 Les niveaux des défauts

• Le niveau P1+:
✓ Le défaut aura des conséquences sur la sécurité des clients à l'intérieur ou à
l'extérieur.
✓ Le défaut présente un risque de sécurité pour les opérateurs en chaîne de montage
ou en après-vente.
✓ Défaut qui empêche le client d'utiliser son véhicule (panne immobilisante, etc.)
(Défaut susceptible d’être coté en V1+ en AVES final)
• Le niveau P1 :
✓ Le défaut est visible à 1m de la table depuis une seule position.
✓ Défaut trop important ne peut être retouché, la pièce sera caffutée.
✓ (Défaut susceptible d’être coté en V1 en AVES final)

• Le niveau P2 :
✓ Le défaut a un impact sur certaines fonctions ou spécifications du véhicule.
✓ 1er Cas : Le défaut est nettement visible au mirage ou au paluchage. Nécessitera
forcément une retouche immediate.
✓ 2ème Cas : Le défaut est visible, mais est très difficile à retoucher dans le
process aval. Nécessitera forcément une retouche immediate.
✓ (Défaut susceptible d’être coté en P 2 en AVES final)

• Le niveau P3 :
✓ Le défaut n'a pas d'impact sur aucune fonction ou spécification du véhicule.
✓ Ne nécessitera pas forcément la retouche immédiate.
✓ (Défaut susceptible d’être coté en P3 en AVES final)
La cotation avec les « P » est spécifique à une zone, c’est-à-dire à l’emboutissage et la
tôlerie, elle caractérise le défaut du véhicule non fini alors que la cotation avec les « V »
caractérise le défaut du véhicule fini.

25
IV.3 Les défauts d’emboutissage
• Crique : petite déchirure en bordure de tôle.

Figure 17: Défaut crique

• Déformation : écart entre la forme définie et la pièce obtenue.

Figure 18: Défaut Déformation

26
• Casse : Casse ertissage de l’écrou.

Figure 19: Défaut Casse

• RAYURE : Ligne en creux sur la surface de la tôle par le frottement d’un objet pointu ou
coupant.

Figure 20: Défaut Rayure

27
• GNON, Creux, Bosse : Défaut de surface concave ou convexe, provoqué par un coup

Figure 21: Défaut GNON

• GRIPPAGE : Le terme s’applique lorsque la tôle est rayée ou striée plus ou moins
profondément, par arrachement de métal lors de l’opération d’emboutissage ou des
opérations de tombage des bords.

Figure 22: Défaut Grippage

28
• Incrustation : Marque concave sur la surface d’aspect de la tôle, provoquée par un corps
étranger logé dans l’outil.

Figure 23: Défaut Incrustation

IV.4 Les outils utilisés pour le contrôle des pièces :

• MIRAGE : Inspection de l’aspect de la tôle d’une pièce en jouant sur les
reflets provoqués sur la tôle et la position de l’évaluateur afin de déceler les
ruptures de continuité de forme, de surface ou
d’aspect.

• PALUCHAGE : Inspection manuelle de la

surface de la tôle, à l’aide d’un gant de toile
pour déceler de façon tactile, les ruptures de
continuité de forme ou de surface.
Figure 24: Contrôle PALUCHAGE
• PIERRAGE :
On a deux types de pierrage :
✓ Inspection à l’aide d’une pierre abrasive, des ruptures de forme ou de surface de
la tôle, en frottant la pierre sur toute la surface selon des règles appropriées et en
évitant notamment de rayer la tôle. Le pierrage est surtout utilisé pour confirmer
un défaut pressenti au mirage ou au paluchage.

29
✓ 2eme type de pierrage

Figure 25: Les outils de contrôle

30
 Chapitre 4 : Application des solutions et la démarche
proposées

Dans ce chapitre on va présenter notre solution proposée pour résoudre le premier problème de
la mauvaise gestion des fichiers de modification et le suivi des jalons des versions dérivées et
ensuite on va citer la démarche qu’on a utilisée au but d’analyser le défaut qui a été déclaré par
le client SOMACA

I. Tableau du bord
I.1 Définition
Le tableau de bord est un élément fondamental de la phase Check (PDCA) aussi un
outil de pilotage à court et moyen termes qui sert à donner une vision complète et
synthétique sur l’ensemble des indicateurs clés de la démarche qualité .

I.2 L’utilité du tableau de bord

Le tableau de bord est très utile dans la gestion, car il nous donne comme :

• Aide le responsable qualité à agir, réagir, prendre les bonnes décisions.

• Mesurer les résultats des actions engagées dans le plan d’action.
• Un outil indispensable pour communiquer et maintenir la motivation du
personnel.
• Permet à la fois de transmettre des résultats mesurables et des alertes à la
direction et au personnel.

Figure 26: Tableau de bord

31
I.3 La création du tableau de bord
On a passé par plusieurs étapes pour établir ce tableau de bord .
Etape 1 : Etablissement du tableau principal
Tout d’abord on a déterminé les éléments qui décrit bien les trains de modification et
les états de modification, et on a établi avec eux un tableau sur l’Excel qui s’appelle le
tableau principal.

Figure 27: Tableau principal

Etape 2 : Création du formulaire de l’insertion des données

Pour faciliter la saisie des données dans le tableau principal, on a réalisé un formulaire
à l’aide de l’Excel WBA en utilisant un codage spécifique. Ce formulaire contient tous
les informations importantes et facultatif qu’il doit le technicien qualité remplir. Après
la confirmation de la saisie par le technicien, ces insertions seront automatiquement

32
 Figure 28: Formulaire de saisie

Figure 30:Codage utilisé

affectées au tableau principal, car il y a une relation entre les deux entités, cette
relation a été créé par une fonction qui s’appelle tableau croisé dynamique.
Etape 3 : Analyse des indicateurs de suivi des modifications
Dans la qualité de projet on s’intéresse seulement aux trois indicateurs :

• L’état des modifications

• Les modifications défavorables
• Les pilotes de chaque modification.
Ces indicateurs se sont représentés dans des graphes qui contient des filtres. Ces
dernies nous aident à avoir un accès rapide et direct à l’information qu’on veut avoir
sans retourner au tableau principal.

33
 Par exemple concernant les modifications défavorables on peut seulement
sélectionnées la semaine qu’on veut et automatiquement il apparait dans le graph
toutes les modifications qui ont été traités à cette semaine.

Figure 29 : LES ETAT DES MODIFICATION

Figure 30: Les modifications défavorables

Figure 31: Les pilotes

34
II. Tableau pour suivi des versions dérivée
Ce tableau est une application d’organisation qui permet de suivre les versions dérivées, il
aide les responsables de prendre les meilleures décisions au niveau des jalons en cours. Le but
majeur de cette application est de collecter les données pour chaque version dérivée.

Figure 32: Les versions dérivées et ses propriétés

Figure 33: Les jalons prévisionnels et les jalons réels

35
III. La démarche Qualité
III.1 La réclamation SOMACA
En qualité série, le sujet qui nous avons été affecté c’est un problème de déformation
sur une longueur de 28mm de la pièce cote de caisse droite de la zone du feu arrière
de "BJI" à cause d’une réclamation client chez SOMACA.

Ce problème s’inscrit au sein du département « Emboutissage » de Renault

Tanger Exploitation.

Figure 34: La côte de caisse droite de BJI.

III.1.1 La démarche adoptée :

Afin de cerner notre problème de la qualité série, nous avons suivi une démarche
assez robuste permettant de Résoudre d’un problème de déformation sur le CDC
droite de BJI.

La démarche dont nous parlons est la méthode : QC STORY (Quality Control Story),
l’une des performantes en matière de résolution de problèmes industriels (Voir l’
annex1)

36
III.1.2 Pourquoi QC-STORY?
La méthode Quality Control Story est considérée comme un outil de base de résolution
des problèmes dans le système de production Renault.

Les deux missions de base du département emboutissage sont : d’une part, garantir la
fabrication en qualité, coût et délai et d’autre part, améliorer en continu la qualité, le
coût et délai de cette fabrication.

Le choix de la méthode QC STORY est justifié par deux raisons : premièrement, l’outil
QCS est primordial dans le Système de production Renault. Deuxièmement, cet outil
s’adapte d’une meilleure façon à la thématique de notre projet de fin d’études car il
offre :

• Une plus grande robustesse dans l’amélioration continue par l’utilisation d’une
méthodologie rigoureuse, connue et pratiquée par tous.

• Une meilleure communication autour des problèmes et par la même une aide à la
standardisation et capitalisation

III.1.3 Les 9 étapes du QC STORY

QC Story a un processus standard appelé «les 9 étapes de QC Story», fondé sur le
cycle P-D-C-A. Conserver ce processus est très important, n’omettez pas une étape.
Cela rendra votre travail plus facile, d’autant plus si l’activité doit durer longtemps
(quelques semaines) ou nécessite de travailler en groupe. Dans la pratique, il est
parfois nécessaire d’ajouter des informations dans des étapes précédentes alors que
l’on est bien avancé dans le QC story. Par exemple, l’étape d’analyse (étape 5) peut
permettre de compléter l’étape de compréhension de la situation actuelle (étape 3)
en récupérant de nouvelles informations.

Figure 35: Les 9 étapes du QC STORY.

37
III.2 Presentation du travail réalisé
III.2.1 PHASE « PLAN » du PDCA :

❖ Première étape de la méthode QCS : le choix du sujet

C’est la première étape de la méthode QCS. Pour avoir une vision globale pour le
problème de la qualité série, nous avons choisi d’employer une analyse « QQOQCCP ».
Cette dernière sera mieux détaillée.

Elle se présente comme la succession des questions QUOI ? QUI ? OÙ ? QUAND ?

COMMENT ? COMBIEN ? POURQUOI ?

• Quoi ? Quelle est la nature du problème ? Quelles en sont les conséquences, les
quantités et les coûts impliqués ?

• Qui ? Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ?

• Où ? En quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste de

travail le détecte-t-on ?

• Quand ? A quel moment le problème a-t-il été découvert ? Quelle est la fréquence de
son apparition ?

• Comment ? De quelle façon arrive le problème ? Quel matériel, manière ou

procédure sont concernés,

•Combien ? Combien du cout cela représente-il ? Quel cout représente l’action

corrective ? Combien de pièces incriminées ?

• Pourquoi ? C'est la question que l'on doit poser après chacune des autres questions.
Elle permet de confirmer chacune des réponses.

38
L’analyse QQOQCCP de notre sujet c’est comme suit :
Quoi ?
Quel est le problème ? Le problème de la déformation sur la CDC droite de la zone feu
arrière de "BJI"
Qui ?
Qui est concerné par le problème ? Le service SAVES de SOMACA

Où ?
En quels lieux le problème Département Emboutissage de Renault Tanger Exploitation
apparaitre ?
Quand ?
Quand ce problème a eu lieu ? De la semaine 19 a la semaine 22 de 2022.
Comment ?
Comment peut-on arriver à Mettre en place la méthode QC Story
l’objectif souhaité ?
Combien ?
Combien de pièces incriminées ? 400 pièces non conformes
Pourquoi ?
Quelles sont les raisons qui Pour satisfaire le client et éradiquer le défaut
poussent à résoudre le problème ?

Tableau 3: Analyse QQOQCCP du projet

Alors nous avons choisi un titre de « Résoudre le problème de déformation sur la

pièce CDC droite de la zone du feu arrière de "BJI" suite à l'alerte client SOMACA de
S19 à S22 de 2022 »

Figure 36:: Photo explicative de la déformation de la pièce.

39
 ❖ Deuxième étape de la méthode QCS : les raisons du choix
À ce stade, il faut connaitre le problème précisément. Pour cela, il a fallu collecter autant
de données que possible et essayer de présenter le problème sous forme de graphes.

 La réclamation client de SOMACA :

SOMACA est le seul client avec lequel notre entreprise traite depuis l’intérieur du
Maroc, qui occupe une position très importante chez Renault. Par conséquent,
lorsqu’une réclamation apparait, elle doit être résolue dans les plus brefs délais.
Et voici au-dessous l’image de la réclamation qui nous est venu :

Figure 37: L’image de la réclamation client de SOMACA

 Les Indicateurs affectés par le problème :

• Problème du nombre de pièces mises en retouche :
Le projet a débuté pendant la semaine 19 du calendrier de l’entreprise, semaine pendant
laquelle le total des pièces fabriquées en la gamme de CDC droite est de 400 pièces et le taux
moyen des pièces retouchées a atteint 70%, il a été calculé en divisant le total de pièces
retouchées pendant la semaine sur le nombre total de coups frappés dans la même semaine.
(Voir l’annexe2)

Le problème qui se pose c’est que le taux de retouche global est très haut, et supérieur au
taux de retouche objectif du département, qui est défini à 4% même s’il le dépasse parfois
avec quelques degrés.
40
Le graphique ci-dessous montre la variation du taux de retouche sur les 4 dernières semaines avant le
début du stage.

Taux de retouches -NPAD-

70%

6% 8% 8%

Figure 38: Le taux moyen des pièces retouchées de la gamme CDC droite

• Problème du temps d’arrêt d’intervention :

Le temps d'arret d'intervention -NRO-

37min

7min 9min 9min

Figure 39: Le temps d’arrêt d’intervention.

41
 ❖ Troisième étape de la méthode QCS : La compréhension de la situation actuelle :
• Mise en situation :
Cette étape est primordiale de notre démarche QC Story,
avec un impact direct sur le résultat final de l’analyse. En
effet, cette étape a une relation directe avec la cinquième
étape (l’étape de l’analyse).
• Observation du problème :
À ce stade, il a fallu faire une observation précise du problème, et cela a consisté à faire
des visites fréquentes aux endroits où il apparait.
Ces visites nous ont permis de voir de près tout ce qui est en relation avec le problème
au département emboutissage de Renault.
Pour définir les principales catégories du problème et après un Brainstorming nous
avons divisé tous les cas possibles par la méthode des 4M.
Méthodes : Règles de travail, procédures, protocoles, fiabilité des résultats, ...
Moyens : Machine, outillage, maintenance, capacité, ...
Matière : Matières premières, documents, données information, traçabilité ...
Main d’œuvre : Qualification, formation, motivation, définition des missions ...
A. Méthode
• Le PMP est faite le 11/04/2022 :

• Voir l’annexe3.
• La FOP et la FOS ils sont existées et à jour :
• La fiche de paramètre KM0 d’outil OP30 est appliquée :
• Le jeu de tombage entre la lame et la partie inferieur de la coiffe non conforme :

Figure 40: L’image du jeu de tombage entre la lame et la coiffe 42

 • Vérification de la trajectoire de robot :
Après la vérification du robot qui déplacer les pièces d’un outil à l’autre, nous
n’avons trouvé aucun problème.

Alors pour les méthodes nous notons que nous avons trouvé un seul
problème, qui est le jeu de tombage entre la lame et la coiffe

B.Les moyens :
Moyen: OK NON.OK

Vérification de parallélisme de la presse P52. X

La lame de tombage est dégradée. X

Le passage de lame avec le presseur est non conforme. X

Tableau 4: les moyens qui peut causer la déformation

OK : il signifie (pas de problème)

NON.OK : il signifie (parmi les causes racines de problème)

Figure 41:Photo explicative de la dégradation de lame de tombage avec le presseur

43
 A. La matière:
La matière de la pièce c’est une matière galvanisée de la référence de R100786073 par
le fournisseur (ARCELOR MITTAL). Et on a vérifié le remplissage de la DQL de
bobine et nous n’avons trouvé aucun problème a cause de matière première (Voir
l’annexe4)

A. Main d’œuvre:
Main d'œuvre: OK N.OK

Contrôle en entrée de ligne. X

L’outilleur est de L X

❖ Quatrième étape de la méthode QCS : Le choix des cibles

Cette étape consiste à mettre en valeur un but à atteindre à la fin de notre étude pour avoir une
vision claire de l’amélioration entre l’état actuelle et après application des actions correctives
élaborer à la fin de notre travail.
Alors notre objectif principal est de diminuer le taux de retouche de 70% au taux efficace de
l’entreprise qui est estimé à 4%.

Le taux de retouche
80%
70%
70%

60%

50%

40%

30%

20%

10% 4%
0%
S19 S22

Figure 49 : taux de retouche ciblé par le département

44
III.3 PHASE « DO » du PDCA :

❖ Cinquième étape de la méthode QCS : L’analyse

Une fois la cible a été décidée, l’étape suivante est d’analyser les causes. C’est l’étape la plus
importante dans la démarche.
Avoir une idée claire sur les causes racines du problème nous facilite la tâche lors de la
recherche et de la mise en place des solutions pour remédier à notre problème.
Analyser les causes signifie rechercher les facteurs principaux qui créent des problèmes et qui
apparaissent influencer les résultats du process.
Ce qui nous oblige à suivre une méthode qui assure la liaison entre cause et effet, suite à la
démarche QC story que nous suivons, nous avons le choix entre l’outil des 5 pourquoi ou le
diagramme d’ISHIKAWA, pour notre étude, et puisque ce problème est grand et compliqué,
nous avons trouvé que c’est mieux convenable d’utiliser le deuxième outil.

Figure 42: le diagramme d’ISHIKAWA de la déformation de pièce

45
❖ Sixième étape de la méthode QCS : Mise en place des solutions :

Cette étape est en relation direct avec la précédente. En effet, c’est aux niveaux de
cette partie ou on va mentionner les différentes améliorations et solutions mises en
place pour corriger les causes racines élaboré précédemment qui déforme les pièces
de la cote de caisse droite de BJI.
Avant d’appliquer les solutions possibles pour résoudre notre problème, nous devons
d’abord faire un plan d’action spécial pour protéger les clients. (Voir le tableau ci-
dessous)

• Plan d’action pour la protection client :

Tableau 5: Plan d’action pour la protection client

• Plans d’action pour la mise en place de solutions :

46
Tableau 6: Plans d’action pour éradiquer le problème
✓ Pour la réparation de lame de tombage :

Figure 43: La réparation de la lame de tombage

✓ Une comparaison sur la pièce avant la mise en œuvre de plan d’action et après :

Figure 44: La pièce après la mise en œuvre de plan d’action

47
III.4 PHASE « CHECK » du PDCA :
❖ Septième étape de la QCS : Confirmer les effets :
Apres la mise en œuvre du plan d’action, nous passons par l’étape de la confirmation
des effets, alors on comparer avec les conditions initiales (étape 2) à l’aide des données
proposées et
est-ce que le cible est-il atteint :
• Pour le taux de retouche on remarque que lorsque le problème est apparu à la
19eme semaine, le taux de retouche était très élevé et atteint à 70%, Mais après
la mise en œuvre du plan d’action et le terminer dans la semaine 22, le taux à été
réduit à 3% même si notre taux ciblé était de 4%. (voir la figure ci-dessous)

Figure 45: Amélioration du taux de retouche

• Puisque le taux de NONPAD a diminué cela réduit également automatiquement le temps

d’arret qui est essentiellement lié avec le temps de retouche, Alors on a atteint l’objectif de
l’entreprise qui est fixé à 5min.

Le temps d'intervention
37min

11min
8min
5min

Figure 46: Amélioration du temps d’intervention

48
III.5 PHASE « ACTION » du PDCA :
❖ Huitième étape de la QCS : Standardiser
L’action corrective doit être standardisée pour éviter que les erreurs arrivent encore, donc il faut :
Réviser au PMP les zones des assises de tous les lames de tombage et l'état des rayons.
Réduire La fréquence du PMP en (3mois) est pas (6mois)

❖ Neuvième étape de la QCS : Faire le bilan et planifier les actions

futures :
Après les résultats qu’on a obtenus, nous avons remarqué qu’il faudra :
• -Vérifier et valider dans les prochains projets les assises des lames avec le bleu à avoir un
pourcentage de 90%. Et pas seulement 80% comme les projets précédant.
• -Appliquer la solution et même PMP aussi sur la gamme de la CDC gauche de BJI.

49
 Conclusion
D’un point de vue global, le secteur automobile est en constante mutation, par
conséquent il demande une forte capacitée d’adaptation pour pouvoir gérer les
activités quotidiennes et les pressions inhérentes aux impératifs exigés par la
Production.

Les équipes Qualité jouent un rôle fondamental dans l’organisation de

l’environnement du travail. En effet, ils portent la voix et l’exigence de leurs clients,
mais aussi ils donnent une envie à toutes les équipes de se mobiliser ensemble à leur
service.

Ce projet comporte une étude et une analyse lié à une déformation cotée de caisse
droite zone de montage feu arrière en suivant une méthode standard de résolution
des problèmes chez Renault le QC Story.On a fait un diagnostic de l’état actuel on a
obtenu les résultats qui ont permis d’entamer une analyse profonde à l’aide des outils
PARETO, ISHIKAWA, 5 POURQUOI, pour détecter les dysfonctionnements et les causes
racines de la non-qualité.

Aussi le problème de suivi des dernières mises à jour et modifications de projets qualité
peut être fastidieux et prendre du temps, car ils ont enregistré dans des nombreux
fichiers qui ne sont pas structurés et bien ordonné. C’est pour ça que nous avons créé un
Tableau de bord qui facilite la collecte, la consolidation et l’analyse des données, le tout
sous un même toit, afin que vous puissiez tirer la meilleure décision d’après vos
données recueillies sur le tableau de bord.

Cette période nous a permis aussi de développer une méthodologie rigoureuse et

efficace pour mener à bien un projet industriel, aussi on a pris conscience de
l’importance du savoir-être qui est très important au niveau des relations humaines,
ainsi qu´ on a appliqué et introduit nos connaissances théoriques au cours de notre
période de stage.

A la fin on voudra affirmer que ce projet d’étude nous a beaucoup apporté des
perspectives prometteuses au niveau personnel et professionnel.

50
 Bibliothèque
BIBLIOGRAPHIE :

[1]: Document interne de Renault_Tanger_Nissan.

[2]: Document propre à RENAULT « Module de Sensibilisation au processus emboutissage ».
[3]: Formation QC STORY, Standard Renault.
[4]:Barème de cotation Caisse en Blanc 2002, Standard AVES 2019.
[5]:Standard Cotation Sectorielle Emboutissage - Aspect Caisse en Blanc 2019.

WEBOGRAPHIE:

[1]: Le site officiel du système de production Renault,

URL http://declic.intra.renault.fr/wps/portal

[2]: Le site officiel RENAULT MAROC,

URL https://www.renault.ma/decouvrez-renault/le-groupe-renault.htm

[3]: Le site Officiel Groupe Renault, URL https://group.renault.com

[3]: https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/ishikawa-5m

51
Annexe 1 : Notre QC Story
A. (Etat des lieux)

52
B. Analyse/plan d'actions/résultats

53
Annexe 2 : Le DQL de la ligne de fabrication de la pièce cote de caisse droite de BJI

54
Annexe 3 : Le PMP d’outil OP30

55
Annexe 4 : Le DQL de la ligne de découpe flan de la pièce cote de caisse D de BJI

56