Rapport Final A.E Au Sein VM

Projet de Fin dEtude A.U 2013/14 F.S.
T / VIRMOUSIL

Ralis par Ez-zouhra et Najib Page 1

Remerciement

Nombreux sont ceux qui ont contribu ce que notre projet de fin dtudes
se droule dans les meilleures conditions. A ce titre, nous tenons remercier
vivement tout le personnel de Virmousil Maroc, qui a contribu de loin ou de
prs la ralisation de ce prsent travail.
Nous tenons exprimer nos vifs remerciements M.Youssef
ELMOUSSAOUI, notre encadrant industriel, pour limportance et le soutien
quil a accord notre travail.
Nous exprimons notre profonde gratitude notre encadrant pdagogique
M.BEN ABDELLAH Abdellatif , pour son encouragement, ses directives et
ses prcieux conseils tout au long de notre projet de fin dtudes.
Nous remercions M. IBRAHIMI Mohammed et M. Driss ELHAYANI, qui
nous ont pilot et inform avec beaucoup de gentillesse et de patience.
Nous tenons galement adresser nos sincres remerciements lensemble du
corps enseignant de la FSTT , pour avoir port un vif intrt notre formation,
et pour avoir accord le plus clair de leur temps, leur attention et leur nergie et
ce dans un cadre agrable de complicit et de respect.
Nos remerciements vont aussi aux membres de jury de notre soutenance Mr
OUARDOUZ Mustapha et AZOUZI Hamid pour leur participation
lvaluation de notre travail.
Enfin, nous tenons remercier tous ceux qui ont contribu, de prs ou de loin,
laccomplissement de ce projet.

Projet de Fin dEtude A.U 2013/14 F.S.T / VIRMOUSIL


Ddicaces
mes trs chers parents qui mont aid surmonter les
difficults et mont encourag pour arriver jusquau bout,
dans les meilleures conditions possibles. Que Dieu leur
procure bonne sant et longue vie.
mes chers frres et A mes chres surs: Les personnes les
plus proches du cur. Je vous aime beaucoup.
ma chre nice Wissam : En tmoignage de
lattachement, et de lamour que je porte pour elle.
toute ma famille, et toutes mes amies.
M. IBRAHIMI Mohammed qui ma soutenue tout au
long de ce projet.
toute personne ayant particip de prs ou de loin pour la
ralisation de ce modeste rapport.
tous ceux qui mont toujours port dans leur cur.
Je vous ddie ce modeste travail
AHADOUT EZ-ZOUHRA




Ddicaces

En tmoignage de mes reconnaissance envers le soutien, les
sacrifies et tous les efforts quils ont consentis pour russir mon
parcours dtude.
Que Dieu le tout puissant vous protge et vous donne sant et
bonheur.

Pour leur amour, affection, comprhension et patience.

Pour leur encouragement, soutien et engagement.

Tous ceux qui ont particip de prs ou de loin la ralisation de
ce travail.

ABDELHAK NAJIB



Sommaire
Remerciement ............................................................................................................................. 1
Ddicaces ................................................................................................................................... 2
Rsum ....................................................................................................................................... 5
Abstract ...................................................................................................................................... 6
Liste des abrviations ................................................................................................................. 7
Liste des figures ......................................................................................................................... 8
Liste des Tableaux ...................................................................................................................... 8
Introduction ................................................................................................................................ 9
CHAEPITRE :ENVIRONNEMENT DU PROJET ................................................................. 10
I. Prsentation de la socit VIRMOUSIL MAROC ................................................................. 11
1. La localisation Gographique de VIRMOUSIL MAROC ................................................ 11
2. Fiche Signaltique ............................................................................................................. 12
3. Organisation gnrale de VIRMOUSIL MAROC ............................................................ 12
4. Enjeux de Virmousil ......................................................................................................... 14
5. Les valeurs de "VIRMOUSIL " ......................................................................................... 14
a. Dans quel but ................................................................................................................... 15
b. La politique de "VIRMOUSIL" ......................................................................................... 15
II. Processus de fabrication .......................................................................................................... 16
1. Flux de production ............................................................................................................. 16
2. Flux de montage et Description des postes de travail ...................................................... 17
CHAPITRE II : ......................................................................................................................... 19
I. Prsentation du sujet ................................................................................................................ 20
1. Brainstorming ................................................................................................................... 20
2. QQOPCQ .......................................................................................................................... 21
II. Etudes de lexistant .................................................................................................................. 22
1. Organisation du poste ....................................................................................................... 23
2. Slection des projets critiques ........................................................................................... 28
3. DPU .................................................................................................................................... 31
4. Modlisation des causes :ISHIKAWA ............................................................................. 37
5. La mesure du temps .......................................................................................................... 45
6. Identification des gaspillages ............................................................................................ 47
CHAPITRE III ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
I. Le plan daction ....................................................................................................................... 50
II. Les solutions proposes ............................................................................................................ 57
Conclusion ................................................................................................................................ 58
ANNEXES ............................................................................................................................... 59



Rsum

Les entreprises sont des machines faire de largent mais au-del de la ncessit de faire
du profit, son activit quotidienne est guide par un souci defficacit. Cette dernire est lie
lefficience qui est un paramtre fondamental de performance industrielle.
Cependant les entreprises ne rpondant pas ces exigences, dploient tous les moyens
ncessaires que ce soient en ressources humaines, financires ou matrielles pour corriger son
efficience en cas de baisse et le bonifier en cas daugmentation.
Nanmoins il existe toujours des entreprises dont lefficience reste dsirer. Cest ainsi
que des tudes effectues ont rvl au sein de lentreprise VIRMOUSIL une efficience plus
ou moins faible do la ncessit de lamliorer jusqu 80%.
Lefficience dpend de quatre paramtres dont deux sont fixes (le temps standard et le
nombre dheures travailles) et deux variables (le nombre doprateurs et la quantit).
Amliorer lefficience reviendrait agir prioritairement sur la production et les
oprateurs do le choix des outils de performance que nous allons utiliser.
Cest dans cet ordre dides que notre sujet justifie son existence et vise minimiser les
facteurs et amliorer la disponibilit des quipements.
Aprs une prsentation gnrale de lentreprise et de flux de production tudi, nous
aborderons les diffrents travaux auxquels nous avons pu participer tout au long de notre
Projet de Fin dtude.



Abstract

Companies are machines to make money, but beyond the need to make profit,
daily activity is guided by the interests of efficiency. The latter is related to the
efficiency which is a fundamental parameter of industrial performance.
But companies do not meet these requirements, deploy all necessary means be it
human, financial and material resources to correct its efficiency when it drops and
improve when increasing.
Nevertheless there are still companies whose efficiency is poor. Thus, the
studies revealed within the business efficiency VIRMOUSIL a more or less low, hence
the need to improve to 80%.
The efficiency depends on four parameters, two of which are fixed (the standard
time and the number of hours worked) and two variables (the number of operators and
quantity).
Improve efficiency would be to act primarily on the production and operators
where the choice of performance tools that we will use.
It is in this context that our subject justifies its existence and aims to minimize the
factors and improve equipment availability.
After an overview of the business and workflow study, we discuss the different
jobs that we could participate throughout our Final Project Studies.



Liste des abrviations

LQC : Line control quality
LL :Leader line
Be to Be : Deux boxes (on remplit le premier pour une rfrence et le deuxime pour
lautre rfrence, dans le cas de changement de la rfrence, on remplace box par rapport
lautre).
Box : Boite pour les matires premires
twist : Deux fils twists
SLID : Outil on lutilise pour faciliter linsertion des COT
PVC : Scotch
COT : accessoire, on lutilise pour protger les fils
JIG : tableau de montage.
DPU: dfaut par unit :

TE : test lectrique
MQ : Mur qualit
CC : Clip checker
Lay out : Dessin, schma de cble
rework : rectification ou reproduction du cble ou dune partie du cble lors de la
dtection dune anomalie.



Liste des figures

Fig.1.Plan daccs VIRMOUSIL MAROC
Fig.2.Rpartition du personnel & volution deffectif.
Fig.3.Organigramme Gnral
Fig.4.Flux de production.
Fig.5.Organigramme de Flux de montage.
Fig.6.QQOPCQ de problmatique.
Fig.7.Problmatique du sujet VIRMOUSIL Maroc
Fig.8.Histogramme de lefficience pour chaque chaine pour les mois Fvrier, Mars et Avril.
Fig.9.Variation de lefficience vis--vis plusieurs facteurs.
Fig.10..Pourcentage des dfaut.
Fig.11. Pareto des dfauts par projet.
Fig.12.Diagramme des dfauts pour chaque operateur pour les trois mois passs.
Fig.13.Pareto des dfauts de la chaine INST du mois Mai.
Fig.14.Variation du DPU de la chaine INST.
Fig.15.Des dfauts pour chaque operateur pour les trois mois passs.
Fig.16. Diagramme Ishikawa (causes effet).
Fig.17.Schma du cble cach.
Fig.18.Quelques photos qui illustrent le travail hors-process.
Fig.19.tat des quipements.
Fig.20.Exemple de non application des 5S.
Fig.21.Chronomtrage des temps de travail du chaque poste.

Liste des Tableaux

Tab.1.Organisation des postes de la chine INST.
Tab.2.Efficience de divers chaines de production.
Tab.3.Base de donn dhistorique des dfauts.
Tab.4.Quantit dfauts par projet.
Tab.5.Nombre de dfaut pour chaque oprateur.
Tab.6.Tableau de chronomtrage des temps de travail du chaque poste.



Introduction

Lindustrie automobile est un secteur porteur au Maroc qui bnficie, depuis toujours, dune
attention particulire des sphres politiques et conomiques. Cest lun des secteurs les plus
structurs et les plus productifs au Maroc qui se caractrise par lintervention de plusieurs
entreprises dans diffrents domaines de comptences.
Virmousil Maroc lune des grandes entreprises ayant pour activit la fabrication des faisceaux
lectriques destins la branche automobile. Ainsi elle cherche constamment amliorer la
qualit de son produit, sa performance et son systme de production dans le but daugmenter
la productivit.
Nous avons eu lopportunit dintgrer cette socit afin deffectuer un stage de fin
dtudes qui reprsente une priode trs importante dans notre vie professionnelle. Il sagit
dune opportunit qui soffre tous les tudiants. Il permet en effet de mettre en pratique les
acquis acadmiques, de mieux sadapter dans le monde du travail et dacqurir des valeurs
ajoutes en savoir-faire ainsi quen savoir tre.
Pendant une priode de deux mois nous avons trait un sujet sous le thme de
lamlioration de lefficience du projet F91A de la ligne de montage INST.
Ce projet a consist, dans un premier temps, faire une tude exprimentale des
gaspillages majeurs dtects, tudier lquilibrage de la chaine et de participer dans
lamlioration du processus de production dans le but de minimiser les gaspillages.
Notre mission tait la contribution au diagnostic permettant de dgager les risques qui
vont apparaitre lors de la production en srie. Dans ce prsent rapport nous proposons une
multitude de solutions et actions effectuer pour lamlioration de la production.
Le prsent rapport contient trois chapitres :
Un premier consacr la prsentation de lorganisme daccueil ainsi que le processus de
fabrication, un deuxime ddi prsenter la problmatique ainsi que lanalyse de la situation
actuelle dans le but de proposer des solutions, un troisime conu pour dvelopper les
solutions proposes, et finalement nous clturons ce rapport par une conclusion gnrale .



CHAEPITRE :
Dans ce premier chapitre, nous prsentons de manire gnrale la Socit Virmousil Maroc
(V.M) en tant quorganisme daccueil au sein duquel nous avons ralis ce projet de fin
dtude.



I. Prsentation de la socit VIRMOUSIL MAROC :
Depuis sa cration en 2004 la socit VIRMOUSIL MAROC sest spcifie
dans la fabrication et La sous-traitance pour la petite et moyenne srie (5 6 000 000
Pices/an) sur la gamme des Produits suivants : Faisceaux lectriques, systmes
dessuies glace, systme de scurit Habitacle, systme dattache, et autres.
1. La localisation Gographique de VIRMOUSIL MAROC :
Virmousil Maroc est installe la Zone Franche aroportuaire d'exportation de
Tanger (gre par la socit Tanger Free Zone) permettant d'avoir une bonne situation
gographique, 100m de l'Aroport international de Tanger et de 10 Km de centre-
ville, en plus la position stratgique de Tanger situe au Nord de Maroc juste 15 Km
du Sud de l'Europe (Tarifa-Espagne).

Fig.1.Plan daccs VIRMOUSIL MAROC.



Ainsi que VIRMOUSIL MAROC possde galement une extension situe 116KM
de la zone franche dexportation aroportuaire du Tanger. Ce site de production est un site
trs comptitif, il rpond aux procds dinternationalisation des besoins de ses clients.
2. Fiche Signaltique :
Raison sociale : VIRMOUSIL MAROC
Forme juridique : S.A.R.L
Capitale Social : 10/50 Mdh
Date de cration : 2004
Activit : la production des cbles lectrique pour voiture Cblage principale
(Main), Cblage moteur (Engine) Cblage sol (Body) Cblage porte (Door),
Cblage toit (Roof).
DG : M. Taoufiq AbbadAndaloussi.
Effectifs : 235
Superficie de lusine :
Adresse : Lot29, Zone Franche d'exportation Aroport de Tanger, 90000
Maroc.
Tl : 0539 394 434/381
Fax : +212539394381
Certification : ISO TS 16 494 V2009
3. Organisation gnrale de VIRMOUSIL MAROC :
Virmousil Maroc dispose dun effectif hautement qualifi (220 personnes avec un
moyen d'ge 23 ans) et opre sur une surface de 5000m rpartie sur 2 units de production.
La gestion est assure par un staff technique trs expriment (entre 18 et 10 ans
dexprience) permettant l'Entreprise d'avoir un haut niveau du savoir-faire
dans son domaine d'activit.



Fig.2.Rpartition du personnel & volution deffectif.
Cet effectif est rpartis sur quatre dpartements cls : Dpartement production et
logistique, Dpartement qualit, Dpartement administratif et ressources humaines et le
Bureau Technique chapeaut par la direction gnrale.

II.
III. Fig.3.Organigramme Gnral
Fig.3.Organigramme Gnral.



4. Enjeux de Virmousil :
VIRMOUSIL MAROC a adopt une forme dorganisation qui vise amliorer ses
performances pour mieux satisfaire ses clients. Cet objectif exige non seulement une
organisation flexible et ractive offrant un produit dune qualit irrprochable, mais aussi une
grande matrise des cots et une gestion raisonne du personnel.
Afin dassurer au mieux lorganisation et la gestion de ses lignes de production
VIRMOUSIL MAROC dispose doutils performants :
Un transport assurant les expditions et les livraisons entre le site VIRMOUSIL
MAROC et ses clients.
Une interconnexion des sites en technologies ADSL haut dbit assurant une
circulation en temps rel des donnes de production, qualit, et administratif.
Un bureau technique regroupant toutes les comptences pour analyser les besoins et
dfinir les meilleures rponses toutes les demandes techniques et assure aussi la
faisabilit et la fiabilit des produits avant la fabrication des sries.
Les donneurs dordre bnficient de nombreux avantages en sous-traitant la fabrication de
leurs produits Virmousil Maroc :
Cot de main duvre comptitif.
Aucun souci la gestion de personnel.
Aucun investissement en local de production.
Longue exprience du personnel de Virmousil Maroc en industrie automobile.
Garantie de la productivit.
La bonne situation gographique.
Accrotre la satisfaction de ses clients en garantissant une qualit suprieure des
produits et services.
Offrir des produits avec des prix trs comptitifs.
Apporter un haut niveau de savoir-faire aux produits de ses clients.
Amliorer en continue ses cots.
5. Les valeurs de "VIRMOUSIL ":
La socit "Virmousil" a adopt un nouveau systme de gestion pour atteindre une meilleure
qualit, cots minimales, et dlais de livraison les moins courts tous en liminant les pertes
qui peuvent tre : lexcs de stock dans certains cas, le flux de processus dans dautres cas et
des produits dfectueux dans en tous cas.


a. Dans quel but :
Lenvironnement de lindustrie automobile change dune manire permanente, avec des
partenariats entre diffrents constructeurs automobiles (Renault, Nissan, Ford) une dure de
vie, des Modles de plus en plus court, une augmentation de variance de produits par model,
fluctuation des volumes, et si nous ne sommes pas suffisamment crative et ractive pour
pouvoir poursuivre le dveloppement et changements nous ne pouvons pas tre comptitive.
b. La politique de "VIRMOUSIL":
Le concept adopt cest damliorer le pouvoir de ragir tous ces changements rapides fait
par le client en terme de quantit et varit des produits, et cela peut tre atteint avec des
amliorations continue pour atteindre une bonne qualit avec moins de cots, plus
defficience, dlais de livraison plus courts, avec plus de scurit et moins deffort.
Donc ce nest pas un Fade mais une manire de vivre, une manire de penser et de diriger des
affaires et processus.
Cest alors un engagement de chacun de nous : tous les devisions et services (Achats,
production, et Indirectes) et tous les employs (Du prsident, managers, les indirectes
jusquaux oprateurs)...
La priorit de Virmousil est la Qualit & la satisfaction des clients.
La devise de "VIRMOUSIL" est la suivante :



II. Processus de fabrication :

Les commandes viennent de YAZAKI, et contiennent le nom du client, la quantit et le dlai.
Aprs la rception dune commande le lancement ce fait a base du stock existant.
(exemple du PDP, annexe6)
Lors de la livraison des autocollants (voir annexe7) par YAZAKI, le service de production
vrifie ces derniers sils contiennent des erreurs, et sont colls sur les caisses demballage et
sur lesquels sont inscrits la quantit, le destinataire, la rfrence, le client, la date et le numro
de la caisse etc.
1. Flux de production:
Quand on parle de la production dans les entreprises, on fait constamment rfrence des
notions de flux. Cette notion est synonyme de mouvement. Ainsi il est ncessaire de prciser
le flux de production ainsi que le flux de montage qui constitue un rouge de ces derniers.

Fig.4.Flux de production.

Comme le montre si bien le schma ci-dessus, on fait la rception des approvisionnements qui
sont soumis un contrle qualit pour la vrification de la conformit .De surcrot, on fait le
stockage puis lachalandage au niveau des postes daccessoires pour le montage.
Enfin, le produit ralis passe par une srie de tests de vrification de sa
conformit avant dtre emballer pour lexpdition.
Rception
Magasin
Coupe (Yazaki)
Montage
Expdition


2. Flux de montage et Description des postes de travail :

Le montage des cbles se fait travers les diffrents postes suivants :
Postes dinsertion :
Postes sur lesquels se fait linsertion en utilisant les diffrents composants du cble
(filaments, connecteurs,...).
Postes denrubannage :
Postes sur lesquels se fait la protection du cble par lutilisation des Tubes et des PVC.
Test lectrique :
Cest un test qui se fait pour vrifier la continuit lectrique et la conformit des composants
du faisceau. Dtecter la prsence de quelques lments non lectriques : Passe fil
Clips-checker :
Cest un poste dans lequel se fait linsertion des clips qui serrent fixer le cble dans la
carrosserie du vhicule.
2me visuelle :
Test visuel de la conformit des cbles avec le plan du faisceau (schma du cble), test 100%.
3me visuelle :
Vrification rigoureuse du travail du 2me visuelle, Test visuel de la conformit des cbles
avec le plan du faisceau seulement ce test est plus minutieux. , cest un personnel non direct
car il est attach Yazaki.
Emballage :
Cest ltape finale de la production. Cest dans cette phase que se fait le regroupement des
cbles conformes pour la livraison.



Lorganigramme suivant illustre bien limage du flux de montage :

Fig.5.Organigramme de Flux de montage.



CHE II :
Ce chapitre prsente une vue gnrale de notre projet de fin dtude intitul Amlioration de
lefficience du projet F91A de la ligne de montage INST .
Dans un premier temps, nous diagnostiquons la situation actuelle du projet afin de recenser les
causes de la faiblesse de ce dernier et la stratgie damlioration adopte.



I. Prsentation du sujet :

notre arrive (Avril 2014), la chaine de production INST reprsentait le point faible de la
socit. savoir, une efficience trs baisse.
Dans sa plus simple expression, lefficience indique loptimisation des outils mis en uvres
pour parvenir un rsultat. Elle est donc un concept ax sur les ressources, les biens et
services et le rythme auquel nous utilisons ces ressources pour produire ou offrir ces biens et
services (productivit). Elle se mesure sous la forme d'un rapport entre les rsultats obtenus et
les ressources utilises :

.
Pour bien aborder la problmatique nous avons constitu une quipe pluridisciplinaire, cette
quipe se compose dun LQC, une Chef de ligne, un LQC rsident (LQC YMO), un agent de
maintenance, un magasinier, un coordinateur de la qualit et un agent de formation dont nous
tions les leaders de cette quipe.
Durant les deux premires semaines, nous avons effectus plusieurs brainstormings dune
dure dune heure amens par lquipe on est arriv poser les piliers dune dmarche de
travail.
1. Brainstorming :

ELHAYANI
Driss
LQC
respecter les normes
assurer la politique qualit :
Zro dfaut
zro panne
zro stock (chariot)
zro mlange
zro rclamation
Abdsallam El
Hazgouri
Coordinateur
Qualit
assurer les techniciens qualifis / les pices de rechange
appliquer le systme KANBAN
assurer le stock de scurit
insister sur le fournisseur dassurer la conformit de
Bonder
sparer bien les fils au poste dinsertion
ELBOUHLI
Faouzia

Chef de ligne
pour amliorer lefficience :
travail doit tre stable
assurer la maintenance des machines du contrle
assurer la prsence des kits au stock
le temps standard de la rfrence inapproprie
ZIYANI
Khaili
Agent de
maintenance
assurer le bon fonctionnement dquipement
viter les panne des testes
la maintenance corrective et prventive soit bien ralise
FARTOUT
Rachid
magasinier
Labsence des operateurs
Labsence dingnierie de YAZAKI au moment de


changement du Rf.
Manque des composants
Tarik Es
Saidi
Coordinateur
qualit

Ingalit au niveau du poste
Mauvais choix doprateur dans un poste convenable
Problme au niveau de la matire premire (par
exemple Bonder)
Rclamation officielle au coupe YAZAKI pour viter
les anomalies (terminal de Bonder)
Une runion journalire de LL et LQC pour sensibiliser
les oprateurs de la gravite dutilisation des contres
pices non conforme
Lingnierie doit vrifier chaque mois la mthode du
travail (les normes)
Les oprateurs ne respectent pas lacheminement des
cbles
Youssef El
Moussaoui
Ingnierie
Mauvaise organisation des postes.
Dplacement des operateurs
Manque des comptences
Ingalit au niveau du poste

2. QQOPCQ :

Afin de mieux comprendre la problmatique (voir la Fig. 7 ci-dessous), nous avons adopt
une analyse par la mthode de QQOPCQ.

Fig.6.QQOPCQ de problmatique.


Fig.7.Problmatique du sujet VIRMOUSIL Maroc.
II. Etudes de lexistant :
Comme explicit prcdemment, VIRMOUSIL MAROC propose une grande varit
de fabrication des Faisceaux lectriques avec des niveaux de ralisme diffrents
codifis par des normes et des directives. Cest dans le cadre de lamlioration de la
productivit de lentreprise, nous avons fait une tude des divers indices de
performance. En effet on distingue principalement llment principal constituant la
productivit : l efficience ayant pour rle de valoriser le gain, par lintermdiaire
dliminations des divers sources de gaspillage, tel que :
Production excessive.
Les temps dattentes.
Transport et manutention inutiles.
Mouvements inutiles.
Stocks.
Taches inutiles.
Production dfectueuse.
Cest lensemble de ses lments qui reprsente la source de diminution de lefficience.
Efficience est en dessous de
lobjectif actuel 60% avec
une affectation des
ressources mal organises
Augmentation jusqu
80% lefficience de projet
F91A
Ecart
Etudes et mis en place des
outils damlioration
Situation
actuelle
Actuelle
Situation
souhaite

Objectif


1. Organisation du poste :

Avant dentamer notre sujet, nous avons dcouvert le processus de chaque poste de la
chaine INST avec les oprateurs. Comme le montre le tableau suivant :
N Opration Organisation du Poste Cas danomalie
ok N-ok Commentaires

1

Insertion
Accessoires
utiliss :

Connecteurs,
Tubes
GROMMET,
Fils avec terminal
ayant des
bouchons,
VIS,
scurit ...
- 5S :
Structure
Schma de
Sub-Montage
Fil

terminal

Connecteur
Tube

Grommet
Bouchons
- Be to Be :
Box

X
X

X
X

X
X

X

X

Manque de
traabilit +
KANBAN

- AZ11
- couleur erron
- Shrink erron
- sans terminal

- Sertissage
-manque
bouchon
- erron
-torse

-Endommag
- plier
-AZ11
- AJ10
- diamtre erron

.

2

Insertion
Accessoires
utiliss :

Connecteurs, Fils
simple et Joint,
Tube, scurit,
Grommet ...
- 5S :
Structure
Schma de
Sub-Montage
Fil
Connecteur
Tube
Grommet

Be to
Be :box

X
X

X
X
X

X

Joint :
problme de
bouclage

- AZ11.
-Shrink mal
chauff.
-sertissage.
-AB39/AB2/
AB36.
- Tube pli.
- tube
endommag.

-Grommet
endommag.

3

Insertion
Accessoires
utiliss :

Fil, joint,
connecteur, clip,
tube, Vis...
- 5S :
Structure
Schma de
Sub-Montage
Fil
Connecteur

X
X
X
X
X

- Fil sans.
terminal /directio
n erron.
- terminal


Tube
Grommet
Clip
Bouchon

- Be to Be :
Box

X

X

endommag
- connecteur
endommag
-scurit
endommag

-VIS
endommag

-Hors tolrance
des tubes.

4

Insertion
Accessoires
utiliss :

Fil, Joint, tube,
connecteur.
Vis. Twist.

- 5S :
Structure
Schma de
Sub-Montage
Fil

Connecteur
Tube
Grommet
Clip
Bouchon
- Be to Be :
Box

X
X

X
X

X

X

Problme de
bouclage de
twist

Box non
identifi

- Fil sans
terminal ;

-Shrink
dfectueux;

-Tube pli /
Mesure hors
tolrance.
- terminal
endommag
- sertissage
dfectueux
-connecteur
endommag

5

Insertion
Accessoires
utiliss :

Bouchon,
Grommet,
connecteur, fil,
joint, scurit, tube,
- 5S :
Structure
Schma de
Sub-Montage

Bouchons
Fil

Tube
Grommet
- Be to Be :
Box

X
X

X

X
X

X

X

Joint :
problme de
bouclage
encours de
tirage

Box non
identifi

- Shrink erron
- Connecteur
cassable
port par
scurit
- Tube :
mesure
incorrecte/dia
mtre erron
- Terminal
erron

6/7

Insertion
Accessoires
utiliss :

fil, Joint
bouchon, tube,
connecteur,
scurit,
- 5S :
Structure
Schema de
Sub-Montage
Jig

scurit

X

X

X

X

Dfaut des
rfrences

-mlange des
connecteurs
- Sertissage
dfectueux
- Mesure hors
tolrance des


- Be to Be :
Box

X

tubes. /plier
- terminal erron
- bouchon erron

8/9

Insertion
Accessoires
utiliss :

fil, shildwire,
connecteur,
scurit, tube,
- 5S :
Structure
Schema de
Sub-Montage
Fil/shildwire
Connecteur
- Be to Be :
box

X
X
X
X
X

-sertissage
-terminal
endommag
- fil sans terminal
-connecteur avec
scurit ferm
- Branche hors
mesure.

10

Insertion
Accessoires
utiliss :

Fil/joint/twist,
Bonder,
connecteur,
Bouchon ,tube ,
scurit

-Structure
-Schma de
Sub-
Montage
-Jig
-Box
-connecteur
-tube
Scurit
X
X
X

X
X
X

X

Box non
identifi
- fil manquant
-jonction
erron/dfectueu
x
-Shrink mal
chauff
-fil sans terminal
-terminal erron
-sertissage
dfectueux
-scurit
endommag
- Tube hors
tolrance.
11 Enrubannage
Accessoires
utiliss :
Grommet, SLID-
JIG, PVC,
COT,

- Structure
-Schma de
Sub
Montage
-Box
-JIG/contre
pice
X
X

X

X

Manque des
box de la base
LC62D
.mesure des fils
-sparation des
fils
-Problme de la
coupe de PVC
-contre pice non
conforme cass/
erron
-position de
Grommet
incorrecte
-manque des fils
- fils sous tension

12 Enrubannage
Accessoires
utiliss :
Grommet, SLID-
JIG, PVC,
COT

- Structure
-Schma de
Sub
Montage
-Box
-JIG/Lay out
X
X

X

X

Manque des
box
-position de
Grommet erron
- contre pice
broquette
-bouclage des
fils

13 Enrubannage
Accessoires
utiliss :
- Structure
X

-bouclage des
fils


Grommet, SLID-
JIG, PVC,
COT

-Schema de
Sub
Montage
-Box
-JIG/Lay out
X

X
X
-Contre pice
non
conforme/erron
-fil sous tension
-problme de
sparation des
fils
-problme de
retard des postes
prcdents

14 Enrubannage
Accessoires
utiliss :
Grommet, SLID-
JIG, PVC,
COT

- Structure

-Schema de
Sub
Montage
-Box
-JIG/Lay out
X

X

X

X

Manque des
box
-Fil sous tension
-problme de
non respect des
tours de travail
des postes
-problme de
difficult de
montage des
nuds
-bouclage des
fils
-la matire de
PVC non
conforme

15 Enrubannage
Accessoires
utiliss :
Grommet, SLID-
JIG, PVC,
COT

- Structure

-Schema de
Sub
Montage
-Box
-JIG/Lay out
X

X

X

X

Des box
manquant
-Fil sous tension
-retard des postes
prcdents
-le Tac Time de
la chaine
-problme de
dtection des fils
non fixs au
retard
16 Enrubannage
Accessoires
utiliss :
Grommet, SLID-
JIG, PVC,
COT

- Structure

-Schema de
Sub
Montage
-Box
-JIG/Lay out
X

X

X

X

Des box
manquant
- Fil sous tension
-fil longueur de
plus
-Tac-time de la
chaine
-fil non fix
- problme des
contre pices non
conforme
T.
E
Test
lectrique
Accessoires
utiliss :
Un ordinateur,
marqueur,
tiquette,
bouchons,
- La
machine
de test
- Chariots
- Box
X
X
X

-manque des
composants :
scurit,
connecteur, vis,
bouchon,
- connecteur


scurit, .

endommag
- sertissage
dfectueux
- push out mal
positionn
-terminal erron
-bronche avec
mesure incorrect
- circuit plus
- filament mal
positionn
T.
C
Test clip
Accessoires
utiliss :
Clips, pistolet,
Chariot.

Structure
Jigchecker
Systme
Contre pice

Check Sheet
X
X
X
X
X

-bronche tronc
MHT
-PVC ouvert
/non conforme
- position de
protecteur
- sorties des
bronches
-clip erron
-mouvement des
contre pices
-tiquette
formation
incorrecte
-position des
nuds errons
.
A Atomaki
Accessoires
utiliss :
- Dessin de M.Q
- PVC

-Table de
Mur Qualit
-Dessins
-
X
X

-connecteur
erron
- bronche mesure
incorrecte
- sortie erron
- fil sous tension
-scurit
ouvert
M.
Q
Mur
Qualit
Accessoires
utiliss :
Mtre ruban

Table de mur
qualit
Dessin
Systme
Sortie des
caisses
Norme de
tolrance
X
X
X
X
X

- mesure HT
-composant
endommag
- clip erron
- manque clip
- manque
composant

Tab1. Organisation des postes de la chine INST.



2. Slection des projets critiques :
Des tudes faites au sein de lentreprise ont permis de constater une certaine variation de
lefficience, fluctuation que nous allons prsenter graphiquement et interprter.

Tab2. Efficience de divers chaines de production.

Fig.8. Histogramme de lefficience pour chaque chaine pour les mois Fvrier, Mars et Avril.
Interprtation :
La variation de lefficience est vis-vis aux plusieurs facteurs tant donn les carts
constats comme il est montr dans le schma suivant ainsi que lhistorique reprsent dans
la base des donns ci-aprs :
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
INST DOOR'S
A
SMALL'S
A
Back
door's
SMALL'S Room
lamp
X61B KPU
eff du FEV
eff du MARS
eff d'AVRIL
Famille
Efficience du
Fvrier
Efficience du
MARS
Efficience
d'AVRIL
INST 55% 56% 56%
DOOR'S A 84% 81% 84%
SMALL'S A 58% 56% 60%
Back door's 65% 65% 76%
SMALL'S 56% 56% 61%
Room Lamp 64% 68% 72%
X61B 83% 80% 74%
KPU 78% 77% 76%


Fig.9.Variation de lefficience vis--vis plusieurs facteurs.
Les carts
constats
Efficience
trs basse
5S non
respecter
Problme au
niveau de
changment de la
rfrence
pce
dfecteuse
les 7 Mudas


Tab.3. Base de donn dhistorique des dfauts.

Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5
date
Quantit
emball
Dfaut Date
Quantit
emball
dfaut date
Quantit
Emball
Dfaut date
Quantit
emball
dfaut
01-Fvrier 38 1 03-Mars 33 1 01-Avril 40 2 05-Mai 45 0
27-Fvrier 47 1 31-Mars 41 0 28-Avril 41 0
28-Fvrier 36 0 29-Avril 47 1
30-Avril 43 2
nombre total 3836
Dfaut total 191
pourcentage de dfaut 5%


Fig.10.. :Pourcentage des dfauts.
Cette figure nous montre que 5% des cbles sont dfectueux alors pour 40 on a 2 cbles
retouchs, chaque cble passe presque 170min dans la chaine alors par un simple calcule on
trouve quon perd 340 min ou bien plus, car le Rework est plus difficile.
3. DPU:
Le DPU (dfauts par units) est parmi les causes critiques qui conduisent une diminution
defficience. La non-qualit gnre des pices dfectueuses, ncessitant d'autres actions
chronophages (Contrle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer, et aussi cela
influence la production, par un retard qui est le rsultat des actions chronophages.
On a fait un Pareto des dfauts les plus frquents, aprs on a fait une tude des dfauts qui
sont frquents et qui influencent le temps de production. Pour cela, on a cr une base de
donnes des dfauts des deux dernier mois pour pouvoir trouver les postes qui crent plus de
dfauts.
Chaine Quantit dfauts % % Cumul
INST 191 31,4662273 31,4662273
SMALLS A 90 14,8270181 46,2932455
X61B 89 14,6622735 60,9555189
RAMP LAMP 79 13,014827 73,970346
BACK DOORS 68 11,2026359 85,1729819
KPU 50 8,23723229 93,4102142
SMALLS 40 6,58978583 100
DOOR'S A 0 0 100
Tab4.Quantit dfauts par projet.
5%
95%
nbr dfaut
quantit embal


Fig.11. Pareto des dfauts par projet.

Le Pareto des dfauts pour chaque projet nous donne une vision prcise pour les trois chaines
qui reprsentent le taux le plus lev de DPU, donc lintersection des rsultats nous permet de
dire que les chaines INST, SMALLS A et X61B qui reprsentent le point critique pour
lusine.

Personnel non engag et non-motiv.
On a remarqu durant le stage que le personnel nest pas motiv pour travailler cause de :
Labsence des primes.
La non-reconnaissance en vue du travail effectu par les oprateurs.
Les horaires chargs du travail.
Le manque dimplication et dexpression des avis.
Les promotions sont rares.
Le turnover est trs lev.
Labsence de lhomognit entre les oprateurs.

0
20
40
60
80
100
120
0
50
100
150
200
250
quantit dfauts
% cumul


Nombre de dfaut pour chaque oprateur :

Fig.12.Diagramme des dfauts pour chaque operateur pour les trois mois passs.

Fig.13. Pareto de nombre dfauts pour chaque oprateur.

Aprs un suivi de trois mois, on a constat que les poste P11, P13 et P8 qui font plus de
dfauts, et cela due aux manque de concentration, et de rigueur du travail d la non-
implication et la non-motivation.

0
2
4
6
8
nbr dfaut
nbr dfaut


Tab.5.Nombre de dfaut pour chaque oprateur.

Matricule 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3
1
Total
2002 AB36 AZ11 AZ11 AZ11
AZ11
= 2
AZ11 AZ11
8
2508
AW2
6

AW2
6

2
3087
AG3
9

1
1618
Aw2
6

1
279 AZ11
1
2957 AG2
1
2768 AZ11 AZ11 AZ11
3
394 AG2 AG2
2
3027
AW4
0

1
279 AZ11 AZ11
2
2025
AZ1
1

1
147 AG2
1
2321 AZ11
1
V0966 AZ11 AZ11 AZ11
3
2719 AJ2
2
2957 AA1
1
1644 AG2
1
V946 AZ11
1
66
0
66
0
1618
0
1264
0
573
0
3027
0
1808
0
2010
0
1644
0
147
0
1922
0


Pareto des dfauts les plus frquents pour la chaine INST :
Dfauts Nbr dfauts % Dfauts % Cumul
AZ11 25 47,16 47,16
AG2 9 16,98 64,15
AB2 5 9,43 73,58
AW26 4 7,54 81,13
AJ11 2 3,77 84,90
AA2 2 3,77 88,67
AB36 1 1,88 90,56
AW40 1 1,88 92,45
AG32 1 1,88 94,34
AB38 1 1,88 96,23
AA1 1 1,88 98,11
AJ2 1 1,88 100

Fig.13. Pareto des dfauts de la chaine INST du mois Mai.

Interprtation :
Lanalyse de la Fig.12.nous montre que les dfauts les plus frquents sur la chaine INST
sont :
AZ11 : Branche/Tronc mesure incorrecte.
AG2 : connecteur endommag.
AB2 : terminal endommag.

0
20
40
60
80
100
120
0
5
10
15
20
25
30
nbr dfauts
% cumul


Lhistorique de la variation du DPU des lignes de montage au cours des
trois derniers mois de lanne 2014 :
Nous allons prsenter la variation du DPU des trois mois passs de la chane critique.

Fig.14. Variation du DPU de la chaine INST
Analyses et interprtations de la variation du DPU
Les diagrammes de Pareto nous a permet de dterminer les dfauts les plus frquent, et
nous avons tudi ceux quont une influence directe sur lefficience :
- AZ11 : Branche/Tronc mesure incorrecte.
- AG2 : connecteur endommag.
Ces deux dfauts exigent des rectifications qui demandent beaucoup du temps et des fois
presque tous les oprateurs, cest un gaspillage au niveau du temps au niveau despace (on
monte le cble sur un JIG) et au niveau de main-duvre.
Interprtation globale des graphes :
Ces rsultats rvlent quil existe vritablement des problmes dont on ignore les causes et
auxquels il faut remdier en faisant une analyse de ses causes et en proposant des solutions
ralisables et durables. Vu le taux de production de INST (des trentaines des cble par shift),
ainsi la complexit de son processus (un peu prs de 250
circuits/fils/bonder/twist/jointdivers accessoires : COT, TUBE, CONNECTEUR) et aussi
0
10
20
30
40
50
60
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66
variation du DPU de la chaine INST des 3
derniers mois
DPU


la taille et le temps de production de cble qui reprsente obstacle au cas du retouche, ainsi
que le cot de cble et aussi lexigence des clients.
4. Modlisation des causes : ISHIKAWA :
Nous proposons ici didentifier les causes possibles du problme qui est la baisse de
lefficience dans la chaine INST, pour ensuite agir sur ces causes pour corriger le dfaut en
mettant en place des actions correctives appropries. Lune des mthodes utilises est
llaboration du diagramme dIshikawa, outil qui permet didentifier les causes possibles dun
effet constat et donc de dterminer les moyens pour y remdier. Les causes potentielles sont
regroupes en familles, appeles communment les cinq M (dans le cas de Virmousil ; on
ignore le milieu ; le cble nest pas affect par le milieu).
Nous avons inventori les causes les plus vraisemblables en concertation avec les diffrents
intervenants de la chaine INST et nous les avons classs comme il est montr dans le
diagramme suivant :



Fig. 16. Diagramme Ishikawa (causes effet).


Lobjectif du projet est lAmlioration de lefficience de la chaine de production.
Travail Demand :
Connatre la mthodologie de travail et les normes qui le rgissent au sein de
lentreprise.
Comprendre le flux de production
Dterminer lensemble des causes potentielles pouvant affecter le taux defficience.
Analyser et dtecter les points de faiblesse et les problmes qui baissent lefficience.
Etudier le mode et les effets de chaque problme.
Utiliser des mthodes et des outils damlioration de la performance industrielle.
Proposer des actions capables damliorer lefficience.
Donnes disponibles:
La norme ISO TS 16949 V2009.
Lhistorique de lefficience.
Les procdures et les processus suivis.
Manuel qualit.
Ralisation du produit.
Acceptation du produit.
Suivi des indicateurs des processus.
Lhistorique des anomalies.
Contrle de production.
Registre de rectification.
Stratgie adopte :
Aprs avoir effectu une analyse de lexistant, nous avons men notre travail en deux phases.
La premire tait llaboration dun premier plan daction qui a man de la premire runion
de lquipe du projet. Le travail consistait faire une tude des temps et des mouvements au
niveau des postes de travail et de facteur de baisse de lefficience et de mener une rflexion
sur lorganisation de la ligne de fabrication actuelle. La deuxime phase tait la ralisation du
deuxime plan daction manant de la deuxime runion de lquipe projet et qui consistait en
une tude de la nouvelle organisation. Selon les causes racines des carts.



La dmarche adapte est la suivante :
Tab.1: Phase 1 : Prparation du lancement du projet
1) Observer et sentretenir avec les oprateurs de la ligne du produit INST: le droulement du
travail et la reprsentation de loprateur sur son propre poste ;
2) Prsenter lobjectif damlioration : Les objectifs se traduisent principalement par le gain
en termes rendements.
3) Faire lorganigramme de processus et observer les gaspillages : cette tape savre
indispensable dans lapprhension du processus de production afin de dtecter les gaspillages
existants et y remdier par des actions efficaces.
4) Mesurer le temps total de fabrication : faire le chronomtrage pour chaque poste.
5) Elaborer un planning prvisionnel des actions du chantier : il sagit de planifier les actions
mettre en place avec les dures prvues de ralisation.
1) Phase 2 : Mise en place des actions damlioration.
Les actions damlioration peuvent tre nombreuses et de natures diffrentes.
Actions techniques :
Qui visent amliorer la performance technique et la fiabilit des quipements, optimiser
lefficacit du processus et par suite, amliorer le temps de fabrication.
Actions de management :
- Equilibrer les postes avec les oprateurs (histogramme) : quilibrer les charges entre postes
si les dsquilibrages persistent aprs les modifications tablies.
- Proposer des mesures damlioration des postes avec une dmarche ergonomique.



Travail effectu :
On va traiter chaque cause sparment :
Dfaut dans la matire premire (Bonder) :

Bonder est un lment compose de plusieurs circuits, au cas danomalies ncessite un temps
important pour dmonter le cble. Alors il prsente beaucoup de problmes la chaine de
production.
Schma de cble cach ou bien dans un mauvais tat :

Fig.17.Schma du cble cach.

Loprateur ne peut voir la partie du cble quil doit travailler alors il se restreint seulement
sa mmoire ou bien il se base de ce que les oprateurs prcdent ont fait. Comme a si
quelquun deux a commis une erreur automatique celui qui le suit commet une autre.



Non-respect des normes du travail :

Fig..18. Quelques photos qui illustrent le travail hors-proces.

Voil alors quelques photos qui montrent le travail hors-process, cet effet loperateur qui le
suit doit faire plus deffort et plus de temps pour quil remette les files leur position pour
quil arrive de faire son travail.
Equipement en tat de la vieillesse :

Fig.19. tat des quipements.



Comme la photo nous montre sur tout pour le test lectrique, qui demande beaucoup deffort
fin de russir le contacte entre les contres pices et les connecteurs.
Les Jigs dans un tat veille, il prsent des mouvements vibratoire ainsi que les fourches
quand loperateur travail ce qui loblige de faire plus deffort et plus de temps, ca gnre la
fatigues pour les oprateurs et il commence de travailler horsprocess.
Non application rigoureuse des 5S :

Fig.20. Exemple de non application des 5S.
Figures des files et des PVC non organiss des boxes pleines de rfrence divers des files,
des files mont dans des cases dautres rfrences. Tout cela causes un gaspillage despace et
du temps et causes des fatigues pour loperateur.



Les mauvaises actions (rouge):
Les dplacements/gestes inutiles.

Excs denrubannage.

Concentration doprateurs sur un seul poste.

Le retard ou bien lavance de quelque operateur.

Rework.


Dplacement des oprateurs vers le mur Qualit ou bien vers TE pour rectifier le
dfaut.
Alimentation des postes en cours de la production.
Attente sur tout pour le TE.
Travailler avec la mmoire, ou bien selon les tacher des postes prcdents.

Bonne-action (vert):
Distributeurs.
Rpartition des oprateurs selon le volume du travail.
Autocontrle.
5S.
La prsence des agents de la qualit lors du travail.
Activit de la polyvalence.
Actions rouges/vertes :

Toutes les oprations de la gamme.
Les dplacements des oprateurs des fils pour le TE.
Alimentation des postes en dhors de production.
Repasser les fils par leur trajectoires parce que les postes prcdents ne le fait
pas.
5. La mesure du temps :
Le moyen que nous avons utilis afin de mesurer le temps du cycle de chaque poste est le
chronomtrage. Evidement, aprs avoir pris connaissances de caractristiques suivantes :


Les accessoires utiliss (voir tableau dorganisation des postes).
Les normes de travail.
Les postes (insertion, inspection de terminal, enrubannage, Test lectrique, Test clip,
Atomaki et Mur Qualit.)et le nombre doprateurs existant (insertion : 9, inspectrice : 1,
enrubannage : 6, TE : 2, TC : 3, Atomaki : 1, MQ : 1.).
Le chronomtrage nous a aids trouver le temps dune mesure relle qui reflte le
rythme du travail sur le terrain, aussi, nous avons procd par un relev de chronomtrage
de 3 essaies (8h30 ; 10h30 et 12h30) pour chaque poste. Dans le but dtudier, diminuer et
liminer le temps improductif.
Le tableau ci-dessous reprsente les rsultats trouvs aprs lopration du chronomtrage
de travail.
Instant

Poste
Instant 1 : 8h30 Instant 2 :10h30 Instant 3 : 12h30
T
moyen
(min)
T1
(min)
T2
(min)
T3
(min)
T1
(min)
T2
(min)
T3
(min)
T1
(min)
T2
(min)
T3
(min)
P1 9,13 9,18 9,46 10,2 9,38 10,54 10,23 10 9,58 9,74
P2 8,29 9,33 9,45 9,58 8,3 9 10,11 10,57 10,34 9,44
P3 8,13 9,07 8,39 9,23 8,12 10,44 10,16 9,52 11 9,34
P4 10,11 9,05 9,47 10 9,35 9.55 9,39 10,12 10,09 9,69
P5 9,3 9,35 9,56 9,45 8,47 10 9,37 9,49 10,09 9,45
P6 8,25 9 9,38 9,4 8,14 9,35 10,34 10,12 9,58 9,28
P7 9,2 10,3 10,58 10,29 10,24 10 10,37 10,45 10 10,16
P8 10,12 8,19 9,59 9,31 9,19 9,42 10,04 10,57 9,56 9,55
P9 12,07 10,35 11,33 11,25 11,05 10,37 9,45 10,15 9,55 10,62
L'inspection 6,13 5,48 5 6,07 7,3 6,12 5,36 5,08 6,34 5,87
P11 7,55 8 7,34 7,45 7,5 7,12 7,29 7 7,09 7,37
P12 7,3 6,4 6,59 7,23 7 7,34 7,17 7,45 6,59 7,01
P13 9 9,45 8,34 8,58 9,3 9 9,03 9,49 9,08 9,03
P14 8,2 9 8,45 8,36 8,5 8,14 8,45 9,04 8,57 8,52
P15 8,2 8,55 7,58 8 8,1 9,16 9,26 8,56 8,27 8,41
TE 7,4 8,5 7,23 7,59 7,3 8 8,24 8,14 8,56 7,88
CC 7,2 7,3 7,46 7,19 7,24 7 7,45 8,03 7,36 7,36
Atomaki 7,3 7,15 7,43 7,23 7,53 7,12 7,29 7 7,24 7,25


Tab .6.Tableau de chronomtrage des temps de travail du chaque poste.

Fig.21. chronomtrage des temps de travail du chaque poste.

On utilisant le contrle de production de la chaine INST (Annexe) dun jour (le 16 Mai 2014)
et on trouve les temps darrt suivant :
Date Rfrence
Quantit
emballs
Temps
standard
Temps darrt efficience

16/05/2014
13LC64E 24 3,3117

1 er arrt : 6h
=>8h40

2eme arrt :
12h20 =>14h 30

61%
13LC67A 8 2,6950
13LC66D 8 3,185

6. Identification des gaspillages :
Pour lidentification des gaspillages nous avons choisi loutil 7 MUDA afin danalyser
systmatiquement les processus pour reprer les activits qui sont les sources de gaspillage.
Celles-ci sont classes en sept catgories (Production excessive, Les temps dattentes,
Transport et manutention inutiles, Mouvements inutiles, Stocks, Tches inutiles, Production
dfectueuse) ltude des sources de chaque gaspillage est le point de dpart pour lliminer.
a. Dplacements inutiles :
Daprs des analyses faites sur le terrain, il sest avr que pour dtecter les facteurs qui
contribuent loccurrence dun gaspillage prcisment les dplacements inutiles, il faut tenir
compte des points suivants :
Dplacement des oprateurs vers le mur Qualit ou bien vers TE pour
rectifier le dfaut. Ces mouvements peuvent prendre plus de 2 minutes.
0
5
10
15
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
P
6
P
7
P
8
P
9
L
'
i
n
s
p
e
c
t
P
1
1
P
1
2
P
1
3
P
1
4
P
1
5
T
E
C
C
A
t
o
m
a
k
i
M
Q
T moyen (min)
T moyen (min)
MQ 7,5 7,07 7,19 7,24 7,42 7,54 7,13 7,39 7,48 7,33


b. Temps dattends :
Au sein de la chaine INST, les temps dattentes que nous avons pu distinguer sont :
Dans un premier temps le fait dalimentation, des kits/composants, lors de changement de la
rfrences provoque automatiquement larrt de la chaine.
Dans un second temps, le rythme de la chaine varie. Nous pouvons envisager deux cas :
La vitesse de la chaine est suprieure la capacit des oprateurs, ceci entraine
lavance de la chaine, avant que loprateur puisse excuter sa tche.
La vitesse de la chaine est infrieure la capacit des oprateurs ce qui pousse
loprateur attendre la chaine.
Daprs une longue observation nous avons distingu que cette variation est caus par les
oprateurs qui changent la vitesse une fois que le chef dquipe est occup.
c. Production dfectueuse :
Cest lensemble de la production qui ne respecte pas les spcifications du client. Quelques
problmes sont dtects tard dans le processus de montage. Ces problmes sont dus le plus
souvent une mauvaise opration au niveau des postes dinsertion et denrubannage. En
effet, on a constat que les causes de la plupart des anomalies proviennent de ces postes et
sont dans la plupart des cas trs divers.
Daprs notre observation, les dfauts quon a pu relever au niveau de cette chaine sont :
Parfois la mthode adapt par les oprateurs pendant le bandage ne respecte pas la
norme ce qui reprsente une sorte de gaspillage au niveau du temps et de lespace.
Changement de lordre du travail dun poste pendant linsertion des connecteurs due
linverse des fils ou bien le manque de certain composants.

d. Mouvements et gestes inutiles :
Le mouvement inutile correspond au mouvement humain, chaque fois un humain au travail
fait des gestes qui ne sont rellement pas ncessaire et reprsentent une sorte de gaspillage
physique et de temps. Pour la chaine INST on trouve ce gaspillage lorsque :
Une opratrice retourne pour prendre un connecteur ou une scurit oublie.
Lopratrice marche trs doucement vers le JIG.



Dans ce chapitre, nous prsentons les actions menes afin daboutir des rsultats
satisfaisants et atteindre notre objectif principal de rendre le projet a un meilleur niveau de
performance.

PDCA :
Pour remdier aux causes mis en ISHIKAWA, nous avons eu recours la mthode PDCA qui
va nous permettre de reprer les tapes suivre pour pouvoir les liminer.



I. Le plan daction :
Items Problmes Causes Actions Resp Due Date
Suivi des actions
25% 50% 75% 100%
Main
duvre
Absence des agents de
maintenance experts
Turn over (rotation
des personnels de la
maintenance) lev
Motiver les agents de
maintenance
Maint /
RH
W30
Absence des oprateurs
Retard des oprateurs.
Loprateur en
recherche dune autre
socit.
Affaire personnel
(maladie).
Revoir la politique de
motivation des
personnels productifs
Prd /
RH
W22 x
Mouvement inutiles souvent
rcurrents
D surtout aux
oprateurs qui sont ont
avancs dans leur
travail
Sensibiliser les
personnels sur
limportance de la
collaboration entre eux
dans le cas de retard ou
davance dun oprateur
Prd W22 x
Manque de motivation et
dimplication de personnel
Gaspillage de temps
-Donner des primes
pour les oprateurs
ponctuels afin de
motiver tout le
personnel pour donner
le meilleur deux
mme.

RH W30


Inattention
Malade, la fatigue,
Les heures
supplmentaires.
Mieux que les heures
supplmentaires, on
ajoute des oprateurs
pour assurer la quantit
demand 8 heures.
RH
+
DP
W30
Poste difficile pour loprateur
Accumulation des
contres pices.
Problme de tirage des
joints (bouclage).
Diminue la charge des
postes difficiles.
Sparation des joints
chez la coupe.
La
coupe
W22 x
Formation des oprateurs (dure
de 19 jours est insuffisante)
Dure insuffisante
Prolonger la dure de
formation thorique et
pratique.
RH W30
Dplacement des oprateurs vers
le mur Qualit ou bien vers TE
pour rectifier le dfaut
Gaspillage de temps
Sensibiliser les
oprateurs faire
lautocontrle lhors de
linsertion et
lenrubannage, et avant
de passer au poste
suivant pour viter au
max les Rework.
Prd W22 x
Les dplacements/gestes inutiles
Manque assemblage
des sous-ensembles au
niveau dinsertion.
Dplacement entre
JIG et structure dans
chaque insertion dun
fil/joints.
Faire les sous-
ensembles pour se
dplacer une fois entre
structure et JIG.
Prd W22 x
Le retard ou bien lavance de
quelques oprateurs.
Dsquilibrages des
postes.
Dconcentration et
distraction des
-Equilibrer les postes
selon le volume du
travail et la complexit
du produit. Par
Ingnie
rie
W22 x


oprateurs.

exemple, si le bondage
est le procd le plus
difficile, il serait
prfrable de
redistribuer les taches
des oprateurs pour
viter les retards de
production.
-Si les oprateurs du TE
sont en avance, ils
aident les CC et aussi le
dernier poste.

Matire
Dfaut au niveau de la MP
Problme de
fournisseur.
Insister sur le
fournisseur dassurer la
conformit des matires
premires (surtout
bonder).
QA W22 x
Joint (problme de dimension et
longueur incorrecte)
Problme de
fournisseur.
Insister sur le
fournisseur dassurer la
conformit des joints.
QA W22 x
Commande reu insuffisante
Retard au niveau de la
livraison coupe /
Montage
Assurer un stock de
scurit (3 jrs avant)
pour viter larrt de la
chaine au cas de
recevoir de la
commande insuffisante.
Mag W 30 x
Bouclage des fils du joint
encours de prparation de sous
ensemble

Joint reu avec
longueur
incorrecte
Sparation des joints
chez la coupe
(YAZAKI).

Prd W23 x


Mthode
Travail hors process
Indiffrence des
oprateurs.
-Sensibiliser les
oprateurs de ne pas
ouvrir les inverses avec
les terminaux, cela
endommage les
terminaux.

- Sensibiliser les
oprateurs de ne pas
ouvrir les scurits par
les fourches.
- Sensibiliser les
oprateurs de ne pas
ouvrir les scurits par
les mains.

QA /
Prd
W22 x
Non- respect des normes
dopration
Indiffrence des
oprateurs de
limportance des
normes
Sensibiliser les
oprateurs de
limportance de respect
des normes et les
contrler dune faon
journalire.
QA/Prd W22 x
Changement de lordre du travail
dun poste
Manque de
sensibilisation de
limportance de
travailler selon lordre
Sensibiliser les
oprateurs de
limportance
dorganisation de
lordonnancement du
travail, et viter de
changer lordre des
oprations pour assurer
la qualit et la
production sans manque
Prd W22 x


des composants et sans
retard.
Rework
Inattention ,
distraction et
dconcentration des
oprateurs.
Reworker en dehors de
la chaine pour viter les
retards de production, et
cela sera fait par la
polyvalente et le chef
de ligne.

Prd W23 x
DPU trs lev
La mthode utilise
est hors-process
- Contrler de manire
permanente le process
(LQC et chefs de ligne)
pour minimiser les
Rework.

Prd
/QA
W22 x
Schma de cble cach ou bien
dans un mauvais tat
Standards mal
positionn
Amliorer ltat du
schma.
Ing W24 x
Dsquilibrages des postes
le poste dinsertion N
9 est trop charg, ce
qui fait que
loprateur est
toujours en retard par
rapport au rythme de
la chaine. (bonder
compose de plusieurs
circuits).
Refaire la division des
postes dinsertion de la
chaine. En effet les
postes dinsertion
prcdents sont moins
chargs, ce qui fait que
si on redistribue la
charge du poste N9
entre les postes
prcdents, cela
viterait les retards de
production.

Ing

W23

x

Alimentation des postes en cours
de la production.
Structures pas
suffisantes pour tous
Lors de changement de
rfrence, chef de ligne
Mag /
Prd
W30


les produits. et les polyvalent font
lalimentation des
postes depuis le premier
poste jusquau dernier.
-Travailler selon BE
TO BE pour viter
lalimentation lors de la
production.

Non application rigoureuse des
5S
composants parpills
et mal rangs dans les
structures,
encombrement de la
chaine
Veiller lapplication
des 5S.
Prd W22 x
Matriel
Vibration des contres pices
Les contres pices
anciennes.
Les oprateurs
utilisent et accrochent
les sachets de la MP
sur les fourches.
Interdire aux oprateurs
de ne pas accrocher les
sachets de la MP sur les
fourches, cela entraine
le mouvement des
contre pices.

Prd W22 x
Panne de machine
- Maintenance
corrective/Prventive
mal fait

-Faire une inspection
technique du TE aprs
chaque jour (pression,
contreparties,..) afin de
diminuer les
dfaillances en cours de
production.
(maintenance
amliorative du TE)
-Pratiquer une
maintenance
Maint W23 x


prvisionnelle et
amliorative des
moyens de production
pour prvenir les
dfaillances.

Accumulation des contres pices
JIG contient trois
rfrences.
Demander au client de
redfinir LAY-OUT.
Ing W30
Maintenance prventive trs
espace et souvent mal faite
intervalle de temps un
peu grand et
maintenance souvent
mal faite.

Revoir avec YMO, le
planning de la
maintenance prventive
et son excution.
Maint W30
Dgradation de la chaine Chaine est ancienne.
Remettre en tat les
JIGS qui sont dans une
phase de dgradation
progressive (ex :
resserrer les contres
pices, rparer les
supports).

Maint W30
Equipements en tats de
vieillesse
les chaines sont
anciennes.
Revoir avec YMO de
renouveler les
quipements.
Maint W35


II. Les solutions proposes:
Voici les solutions que nous avons proposes et qui sont en cours dtude pour pouvoir les
appliquer au sein de la socit :

Ajouter des camras de surveillance au terrain de travail.
Ajouter des tapis confortable pour que les oprateurs travail laise tous les heures du
travail.
Ajouter le dtecteur du bruit.
Crer une base de donnes pour une meilleure gestion de stocks. Cette application va
indiquer ltat instantan du stock et permet en consquence dviter les manques de
composants qui arrtent la chaine.
Rendre les documents standard et bilingue.
Crer des boxes de suggestions et de propositions damlioration du milieu de travail,
des mthodes pour et par les oprateurs et ainsi fournir une prime spciale pour la
meilleure ide. Une Ide dAmlioration est une ide mise par une ou plusieurs
personnes accompagne dune solution, contribuant amliorer les standards,
processus, produits ou systmes en place (Scurit, Ergonomie, Mthodes,
Maintenance , Qualit , Productivit , ), qui permet de progresser que ce soit dans
un atelier ou un service, damliorer les procds de travail de chacun et de l quipe.
Favoriser lesprit dquipe en crant des comptitions en dehors du travail, par
exemple des jeux collectifs, des excursions...
Essayer toujours de rester dans le stratge du flux tir, Cest--dire si loprateur ne
doit pas toujours commencer son travail sauf si celui qui prcde a termin ou bien
presque terminer son travail.
Lorsquun responsable ou un chef de ligne blme ou critique un oprateur, il est
prfrable de le faire loin des autres oprateurs.


Rapport de projet de Fin dEtudes ralis par Zouhra et Najib
Anne universitaire 2013/2014 Page 58

Conclusion
En vue daugmenter lefficience et la productivit des chanes de production, nous avons
opt pour la mise en uvre de plans dactions ainsi que leur ralisation. Aprs une tude
complte, commenant par une analyse des problmes critiques et une recherche de leurs
causes laide des outils Brainstorming, Ishikawa et Pareto nous avons propos des
solutions.
Aprs cette exprience concluante, il reste la direction de prendre conscience des
problmatiques, de les hirarchiser, de rechercher les meilleures solutions, de dlguer les
responsabilits, de mettre en pratique les solutions et des indicateurs pouvant juger le degr
defficacit de chaque outil de performance.
Apres la prsentation du projet lentreprise tous les outils damlioration ont t
retenus et leur application sera faite dans les plus brefs dlais.
Malgr le temps rduit que nous avons pass au sein de la socit nous avons pu avoir
une ide sur le domaine pratique et professionnel.
En effet, nous avons pu nous familiariser avec le monde du travail en faisant un
paralllisme entre la thorie et la pratique, et surtout avoir un esprit dquipe ce qui est trs
important dans la vie professionnelle, donc, nous pouvons conclure que notre stage tait
vraiment bnfique.



ANNEXES

Annexe 1 : Constituant dun cble :

fil lectrique
Est le principal composant du cblage. Il est utilis pour conduire le courant lectrique dun point un
autre avec la perte minimum possible

terminaux:

connecteurs:

accessoires:

Les terminaux sont les pices
responsables dassurer une
bonne Connexion entre les
cbles et la Source dnergie.

Les connecteurs sont
des pices ou les
terminaux sont
Insrs.
Fusibles

CLIPS

Ce sont des composants pour faire la protection, la fixation et
lisolation du cblage

LES PVC

LES COTES



VIRMOUSIL Maroc a pour activit la production des cbles lectrique pour voiture :

fig.1: Cble pour poids lourd.

Types des cbles :
cblage principale (Main).
Cblage moteur (Engine).
Cblage sol (Body).
Cblage porte (Door).
Cblage toit (Roof).

fig.2: Type de cble.
Annexes2 : Prsentation des outils et concepts
1. Diagramme dIshikawa :
Le diagramme d'Ishikawa est un outil permettant lidentification des causes potentielles dun
dysfonctionnement constat. Ces causes sont ensuite classes par type et criticit. En agissant
sur ces causes, on peut dterminer les moyens mettre en uvre pour remdier au problme.
Ce diagramme se prsente sous la forme dartes de poisson classant les catgories de causes
inventories selon la loi des 5 M :


7.
fig.1: Diagramme Ishikawa

2. 5S :
Mthode Japonaise utilise pour fixer des objectifs de qualit en adoptant 5 principes
simples mais dont les rsultats sont rapidement visibles. Ces principes nous parlent
essentiellement de bon sens. La mthodologie des 5S permet l'entreprise de gagner :
En scurit.
En espace.
En temps.
En efficacit.
Sur le nombre de pannes.
et sur la confiance des clients.
Seiri signifie "dbarrasser" :
- Distinguer ce qui est utile et ce qui ne l'est pas en triant et en liminant.
- Nouvelle faon de stocker des lments qui sont ncessaires mais non
utiliss quotidiennement.
- Prendre des mesures afin d'viter d'accumuler le non ncessaire.
Seiton signifie "ranger" :
- Dterminer la place de tous les articles "utiles".
- Mettre chaque chose sa place puis partager l'information.
- Dterminer le nombre de pices par articles stockes chaque endroit
(exemple: trait des box, kits,).
- Chacun doit facilement trouver, utiliser et remettre les articles leur place.
- Utiliser des quipements standardiss.
- Dvelopper des techniques d'affichage sous forme d'exemple.


Seisosignifie "nettoyer" :

- Les quipements, les outils et l'ensemble du lieu de travail doivent tre
nettoys.
- Eviter l'accumulation dlments pour que le lieu de travail soit propre
et sans danger.
- Le nettoyage devient une forme d'inspection. Le nettoyage met en
vidence les conditions anormales et permet de raliser du prventif.
- Le nettoyage fait partie des tches de maintenance quotidienne de tous
les oprateurs.
Seiketsu signifie "ordonner" ou "nettet" :
Permet de maintenir les 3 premiers "S" par :
- Le partage de l'information pour faciliter la recherche. Les informations
doivent tre visuellement et facilement disponibles.
- Rendre visible les standards adopts pour identifier le plus facilement
possible toutes les anomalies.
- Mise au point de mthodes permettant de maintenir cet tat, et d'viter
les dviations.

Shitsuke signifie "rigueur" :
- Le maintien continuel de procdures correctes.
- Donner les moyens adquats tous les oprateurs de raliser ce qui est
demand.
- L'implication de la part de tous les travailleurs est ralise.
- Le lieu de travail est bien ordonn et gr selon des procdures
valides.
L'engagement de l'encadrement est primordial pour la bonne marche de cette
pratique.



5S N Point Audit Note Rsultat Observations
Eliminer S1
Il y a des vtements des oprateurs
dans les structures (les gants, sac,
tricot,.etc.)
1 1
Eliminer S1
Existe-il des composants et des fils
inutilisable au poste
1 0,5
Ranger S2
Tous les fils identifis avec leur ordre
de fabrication
1 0,5
Nettoyer S2
Il y a du respect du matriel dans la
ligne (pas des composants par terre et
hors les caisses, terminaux touchant le
sol)
1 0,5
Ranger S2
Les composants sont tous identifis
avec leur code article
1 0,5
Ranger S2
Pas de mlange de composants dans
les box et dans le magasin
1 0,5
Ranger S2
Les composants sont identifis et les
tiquettes qui ont leur traabilit sont
conserves (N lot, date production...)
1 0,5
Discipline S5
Les inspecteurs sont identifis (T .E,
Terminaux, 1r et 2
me
visuel)
1 1
Discipline S5
Chaque operateur porte sa blouse, son
badge et a une qualification conforme
avec le poste qui occupe
1 0,5
Ranger S2
Identification de la ligne
1 1
Ranger S2
N de la chaine
1 0 Manque N de la
chaine
Ranger S2
Nom de produit
1 1
Ranger S2
La zone de rception de la matire
premire est bien organise
(marquage, mlange des termes,)
1 0,5
Ranger S2
La zone dexpdition est bien
organise (marquage, mlange des
rfrence, produit semi fini,..)
1 0,5
Ranger S2
Existent dans la ligne une caisse pour
les composants endommags et une
pour les fils rectifier
1 0,5


Ranger S2
Les alles pour les produits finis sont
bien clair et suffisamment larges
1 0,5
Ranger S2
Les caisse sont compatibles avec les
volumes et les quantits des
composants et sont de la mme
couleur
1 0,5
Ranger S2
Les informations sur le tableau
daffichage sont tous jour
1 0,5
Nettoyer S3
Existe-il la poussire sur les boites,
structure, terre, jig,.etc.
1 0,5
Nettoyer S3
Il y a un balais et ple a poussire
dans la chaine
1 0,5
Ranger S2
Tous les moyens VM son codifis
1 1
Discipline S5
Est-ce que les personnes portes des
chaussures qui rependent au
rglement interne prdfinis
1 0,5
Discipline S5
Le badge de dplacement est utilis
par les diffrents personnels de la
chaine
1 0,5
Total 23 14

3. Le Brainstorming
1. Pourquoi pratiquer?
Produire un maximum dides en un minimum de temps.
Rechercher des causes et des solutions.
2. De quoi s'agit-il ?
Cest un outil de crativit, qui se pratique dans le cadre dun groupe de travail.
Sur un thme donn, le brainstorming se droule en respectant des rgles :
Tout dire En dire le plus possible (la quantit prime sur la qualit).
Ne pas commenter, ne pas censurer, ne pas critiquer les ides mises.
3. Comment procder ?
Choisir le thme. Constituer le groupe de travail. Prsenter le thme :
Fixer un objectif, par exemple : 100 ides en 30 minutes.
4. QQCOQPC
1. But

Le QQCOQCP sert identifier le problme dans son ensemble partir de 6 questions.
Il permet d'avoir sur toutes les causes du problme, des informations suffisantes pour
dterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent bases


sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enqutes. Cela permet d'identifier
les aspects essentiels du problme.

2. Analyse de linformation?

5. La loi de Pareto
1. Objet
Une courbe de Pareto met en vidence des faits qui sont ncessaires pour
tablir des priorits (Loi des 80-20).
2. Quand lutiliser ?
Une courbe de Pareto aide se concentrer sur les causes dun problme.
En plaant les lments par ordre de frquence dcroissant, il est facile de
discerner les efforts fournir.
3. Comment lutiliser ?
a. Suivre la dmarche suivante :
i. Elaborez la liste des problmes, lments, causes comparer.
ii. Dterminez une mesure standard pour comparer ces lments.
iii. Choisissez une priode.
iv. Recueillez les rsultats et tablissez les pourcentages.
6. Muda (gaspillage)
Gaspillage en japonais, ce terme englobe toutes les activits qui consomment les ressources sans aucune valeur
ajoute. Selon le TPS (Toyota Production System), il existe sept types de gaspillages


Les dfauts de produits ou de pices consomment la matire et requirent un temps de
production et de correction additionnel.
La surproduction est la production ou lacquisition darticles a dessus de ce qui est rellement
requis. Dans ce cas : un capital dinvestissement additionnel est ncessaire ; et les cots
augmentent tandis quun espace de stockage additionnel est requis, tout cela sans aucune valeur
ajoute. La surproduction gnre aussi une manutention excessive avec les risques qui
laccompagne.
Le gaspillage en transport est tout dplacement inutile dun produit dans le processus. A
chaque dplacement dun produit, il ya un risque additionnel de dfaillance du produit, des
quipements ou des installations, en plus dun risque de blessures pour le personnel. Dans le
processus de dplacement, le produit remplit un espace prcieux et consomme du temps sans
aucune valeur ajoute.
Les attentes rfrent aussi bien au temps improductif perdu par les travailleurs qui attendent
larrive de la matire ou des composants quau temps requis par lexcs de production pour se
dplacer travers le systme.
Les stocks en excs requirent un capital investi additionnel et gnrent un gaspillage en
espace de stockage et en temps de manutention.
Les Mouvements rfrent au temps et aux mouvements improductifs des travailleurs quand le
processus est gnant, inefficace et inutile. Ce qui implique que le processus peut tre aussi
dangereux.
Le gaspillage dans le processus de fabrication signifie lutilisation de ressources prcieuses
plus chres ou bien pour une autre application que ce qui est strictement requis pour la tche.
Ceci inclut aussi les retouches couteuses.


fig.1: les 7 MUDAS

7. PDCA :
Le PDCA est une mthode squentielle de conduite et damlioration de projet qui permet
dexcuter un travail (par exemple un projet damlioration de la qualit) de manire efficace et
rationnelle.
Elle comprend 4 tapes :
Plan : planifier les actions et les rsultats attendus.
Do : les mettre en uvre.
Check : vrifier les rsultats.
Act : prendre des mesures correctives si besoin.


Annexe 3 : Dfinition et lobjectif defficience :
Quest-ce que lefficience :

Dans sa plus simple expression, lefficience indique quel point une organisation utilise bien
ses ressources pour produire des biens et des services. Lefficience est donc un concept ax sur
les ressources (intrants), les biens et services (extrants) et le rythme auquel on utilise les
intrants pour produire ou offrir les extrants (productivit). Pour vraiment comprendre le
concept defficience, il faut comprendre les expressions intrants, extrants (aspects quantit et
qualit), productivit et niveau de service.
Les intrants sont des ressources (p. ex., ressources humaines et financires, quipement,
matriel, installations, information, nergie et terrains) utilises pour produire des
extrants.
Les extrants sont des biens et des services produits pour rpondre aux besoins dune
clientle. Les extrants se dfinissent en termes de quantit et de qualit et sont livrs
en fonction de paramtres relatifs au niveau de service (voir figure 1).



Extrants

Les extrants se mesurent en quantit et en qualit. Les extrants sont livrs une clientle interne ou externe, en
respectant des paramtres relatifs au niveau de service.

Lefficience est un concept relatif. Elle se mesure en comparant la productivit obtenue ce
que lon vise comme norme, objectif ou critre. La quantit et la qualit des extrants obtenus
et le niveau de service offert sont aussi compars des normes ou objectifs, afin de
dterminer dans quelle mesure ils ont pu provoquer des changements dans lefficience.
Lefficience samliore lorsque plus dextrants dune qualit dfinie sont produits avec les
mmes intrants en ressources ou moins, ou lorsque lon produit la mme quantit dextrants
avec moins de ressources.
Principaux lments de lefficience

Lefficience indique quel point un organisme utilise bien ses ressources pour produire des
biens et services acceptables en regard dune norme, dun objectif ou dun critre.

Bien

Services
Quantit
Qualit
Clientle

Externe

Interne

Intrants en ressources
Ressources
humaines
Ressources
financires
quipement
Matriel
Installation
Information
nergie
Terrains
Utilisation des ressources pour
produire des biens et des services
Quantit voulue
Qualit voulue
Plus bas prix
Procds de travail
productifs
Extrants de biens et de
services
Acceptable
selon les
critres de :
Productivit

Quantit
Qualit
Niveau de
service


Les objectifs d'efficience :
Les objectifs d'efficience de la gestion expriment les gains de productivit attendus dans
l'utilisation des moyens employs. Ils rapportent l'activit des services aux ressources
consommes.
Un objectif est d'optimiser la gestion des projets immobiliers en valuant le pourcentage de
projets en retard ou encore le pourcentage de dpassement de cot.
Annexe 4 : ISO/TS 16949 :2009 :

L'ISO/TS 16949 est la norme concernant la dmarche Qualit dans l'industrie automobile. Elle
a t labore par lIATF (International Automotive Task Force), lISO l'ayant valid et publi
sous forme de spcification technique (TS pour Technical specification).
Cette norme dcrit les processus pour le dveloppement et la fabrication de composants pour
l'automobile.
Pour respecter cette norme, les fournisseurs doivent suivre certaines procdures propres la
construction d'automobiles, par exemple concernant les chantillons. Des outils de gestion de la
qualit comme lAMDEC sont aussi recommands, particulirement en vue d'assurer le
contrle permanent des produits. Le Measurement System Analysis (MSA) est un exemple de
systme offrant ces possibilits.
Publie en 1999, la premire version de l'ISO/TS 16949 a ralis la synthse de quelques
normes nationales : amricaine avec QS9000, franaise avec EAQF 94, allemande avec VDA
6.1 et italienne avec l'AVSQ 94.
La dernire version (ISO/TS 16949:2009) est une copie de la norme ISO 9001:2008 complte
d'exigences spcifiques.
LIATF a galement mis en place un schma de certification propre l'industrie automobile,
garantissant la reconnaissance des certificats ISO/TS 16949 dans l'ensemble de la filire,
supprimant ainsi progressivement le recours aux certificats spcifiques nationaux pr-existant
dans le secteur automobile et vitant le besoin de certifications multiples et redondantes pour
les fournisseurs internationaux.



Annexe5 : Manuel qualit :

Le manuel qualit : est un document spcifiant le systme de management de la qualit d'un
organisme.
Il prsente :
- le systme de management de la qualit,
- la politique qualit,
- les processus et leurs interactions,
- la documentation mise en place pour garantir lefficacit du systme
Annexe 6 : Exemple dun plan de production :
24015LC61A 0 5 -5 5 -10 10 -20 5 -25 10 -35
24015LC61B 1 5 -4 5 -9 5 -14 0 -14 5 -19
Tail

35 -24 45 -49 45 -79 50 -114 55 -159
24075MB40B 0 0 0 100 -100 0 -100 0 -100 0 -100
24075LC10A 0 0 0 0 0 100 -100 0 -100 100 -200
24075LC10B 0 0 0 0 0 100 -100 0 -100 100 -200
24036LC60A 0 60 -60 0 -60 60 -120 0 -120 60 -180
Smalls

60 -60 100 -160 260 -420 0 -420 260 -680
24124LC60A 0 25 1 50 -50 25 -75 50 -125 50 -175
24124LC61A 1 0 25 25 -24 0 -24 0 -24 25 -49
24125LC60A 0 25 1 50 -25 25 -50 50 -100 50 -150
24125LC61A 1 0 0 25 -24 0 -24 0 -24 25 -49
Doors

50 0 150 -123 50 -173 100 -273 150 -423
24160MD10A 0 0 0 50 -50 0 -50 50 -100 0 -100
24160MD10C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 -50
Room Lamp

100 0 50 -50 0 -50 50 -100 50 -150



Annexe 7 : Exemple dun autocollant :

Annexe 9 : Diagramme de Gantt de droulement de
PFE :

Annexe10 : Diagramme de Pert du PFE :





Annexe 11 : FORMATION AU POSTE DE TRAVAIL

Client Produit Famille N Poste Matricule Nom et Prnom doprateur Date dbut au Poste
NMISA INST F91A 1 66 HALIMA 01/11/2005
NMISA INST F91A 2 1618 Hanane OUGHRIS 19/05/2009
NMISA INST F91A 3 1264 . Halima LATRACH 19/06/2008
NMISA INST F91A 4 573 Ilham EL ALOUSSI 26/09/2006
NMISA INST F91A 5 139 Najat GRAINI 01/11/2005
NMISA INST F91A 6 3027 SYOU KHALID 11/12/2012
NMISA INST F91A 7 2508 Leila SGHIR 07/10/2010
NMISA INST F91A 8 2957 NISRIN BARAKA 10/01/2012
NMISA INST F91A 9 3085 Nabil BOUKOULLO 21/03/2014
NMISA INST F91A 10 2025 HAMID KOUDAD 27/10/2009
NMISA INST F91A 11 2002 SOLAYMAN 24/10/2003
NMISA INST F91A 12 2321 ABDELSAMAD 17/06/2010
NMISA INST F91A 13 2768 ZOUHIR 03/02/2011
NMISA INST F91A 14 279 IBRAHIM HAMZA 20/07/2006
NMISA INST F91A 15 1808 AHMED RAHMOUNE 01/09/2009
NMISA INST F91A T.E 2010/1644 YOUNES/YOUSSEF 08/04/2007
NMISA INST F91A T.C 147/1922/726 HABIBA/HICHAM/AHMED 01/11/2005
NMISA INST F91A ATOMAKI 3087 ZINEB CHENTOF 25/03/2014
NMISA INST F91A M.Q 394 LEILA 25/03/2014

FORMATION AU POSTE DE TRAVAIL



Base de Formation Oprateur Chef Ligne et LQC
N Type
dOpration
Plan de
Contrle
Normes dOpration Autres
Date
Formation
Signature
Nom et
Prnom
Signature
1
Insertion
OK

OK

LL
LQC
2

Insertion

OK

OK

LL
LQC

3
Insertion
OK

OK

LL
LQC
4
Insertion
OK

OK

LL
LQC
5
insertion
OK

OK

LL
LQC
6
insertion
OK

OK
- dfaut des rfrences sur le schma de
Sub-montage 60A =>OK ; 62D => NG

LL
LQC
7
Insertion
OK OK
- dfaut des rfrences sur le schma de
Sub-montage 60A =>OK ; 62D => NG

LL
LQC
8
insertion
OK

OK

LL
LQC
9

Insertion

OK

OK

LL

LQC

10

Insertion

OK OK

LL

LQC

11
Enrubannage

OK

Manque de la
norme dopration

LL

LQC

12
LL


Enrubannage OK Manque de la
norme dopration

LQC
13
Enrubannage OK
Manque de la
norme dopration

LL

LQC

14

Enrubannage OK
Manque de la
norme dopration

LL

LQC

15
Enrubannage
OK
Manque de la
norme dopration

16 Enrubannage
OK
Manque de la
norme dopration

T.E

Test Electrique

OK

OK
- Norme dinspection /des outils
- Registre des faiscaux
- Check Sheet
- Dbut Travail
- Maintenance Corrective : Registre
dintervention sur les machines
- Codification
- Lay-out Sheet

LL

LQC

C.C

Clip checker

- JIG-checker
- Check Sheet
- Dbut travail

LL

LQC

A

ATOMAKI
OK OK - Dessin
LL
LQC

M.
Q

Mur Qualit

OK

OK
- Dessin
- Aide visuelle
- Norme de tolrance
- Sortie des caisses
- Codification des dfauts
- Registre de rectification
- Check Sheet
- Check List
- Document demballage incomplet
LL


Annexe 12 : Base de donn dhistorique defficience :

Mois 2 Mois 3 Mois 4
date
Quantit
emball
efficience date
Quantit
emball
efficience date
Quantit
emball
efficience
01-Fvrier 38 60% 03-Mars 33 54% 01-Avril 40 62%
28-Fvrier 36 50% 29-Avril 47 70%
30-Avril 43 64%


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Moins 2 60 60 58 62 64 50 60 64 64 61 63 60 57 58 60 60 62 62 62 58 57 60 60 54 60 61 60 50
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
E
f
f
i
c
i
e
n
c
e

Mois 2
Objectif
65%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Moins 3 0%0%54 61 60 60 60 60 60 60 64 60 64 63 60 60 60 58 60 60 59 59 59 60 60 60 63 61 63 63 62
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
E
f
f
i
c
i
e
n
c
e

Mois 3
Objectif
65%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Mois 4 62 62 62 59 60 63 64 62 61 60 67 65 65 61 63 61 62 67 67 65 68 64 64 70 64
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
E
f
f
i
c
i
e
n
c
e

Mois 4
Objectif


Annexe13 :Registre de rectification

date
poste de
dtection
produit dfaut
lieu de
dfaut
chaine matricule rectification
01/02/2014 MQ 13LC60C AZ11 CH INST 969 non
03/02/2014 TE 13LC60C AB2 CH INST 807 non
06/02/2014 CC 13LC62D AZ11 CH INST 1919 non
06/02/2014 MQ 13LC60C AG2 CH INST 1610 non
07/02/2014 CC 13LC62D AJ11 CH INST 969 non
07/02/2014 CC 13LC62D AJ11 CH INST 2010 non
13/02/2014 TE 13LC68A AB2 CH INST 1919 non
13/02/2014 TE 13LC60C AB2 CH INST 739 non
15/02/2014 MQ 13LC68A AG2 CH INST 3057 non
17/02/2014 MQ 13LC60C AB5 CH INST 100 non
22/02/2014 MQ 13LC62D AA2 CH INST 1910 non
24/02/2014 TE 13LC60C AW26 CH INST 2567 non
24/02/2014 CC 13LC60C AZ11 CH INST 2010 non
28/02/2014 CC 13LC67B AZ11 IN INST 201 non
05/03/2014 CC 13LC61D AG39 TE INST 2167 non
10/03/2014 MQ 13LC68A AB38 IN INST 201 non
18/03/2014 Autre 13LC62D AZ11 CH INST 2010 non
25/03/2014 MQ 13LC68A AG2 IN INST 1610 non
26/03/2014 MQ 13LC68A AG2 IN INST 1919 non
01/04/2014 MQ 13LC60C AB36 CH INST 3057 non
01/04/2014 MQ 13LC68A AZ11 IN INST 1610D non
01/04/2014 Autre 13LC60C AG2 IN INST 1610 non
01/04/2014 MQ 13LC62D AZ11 CH INST 1919 non
02/02/2013 MQ 13LC67A AG2 CH INST 2961 non
04/02/2013 CC 13LC67A AZ11 CH INST 3001 non


Annexe14 :Tableau de bord :
jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
total
l
Tableau de bord Fvrier INST
Test
lectrique
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 4
Clip
checker
0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 6
Mur
qualit
1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 9
Qt totale des
dfauts
1 1 0 0 2 2 0 0 0 1 2 0 1 1 1 0 0 0 1 2 1 2 1 0 19
Qt totale des
cbles emball
38 36 40 42 30 40 43 41 40 34 37 30 40 40 41 37 35 43 33 30 41 38 47 36 912
DPU
26,
3

27,
7
0 0
66,
6
50 0 0 0 29 54 0 25 25
24,
3
0 0 0
30,
3

66,
6
24,
3
52,
63
21,
2
0
523,0
1
Tableau de bord Mars INST
Test
lectrique
0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3
Clip
checker
1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5
Mur
qualit
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 6
Qt totale des
dfauts
1 0 2 2 2 1 0 0 1 0 0 0 1 2 0 0 0 1 1 0 2 0 0 14
Qt totale des
cbles emball
33 42 40 38 40 43 37 40 38 37 39 38 40 40 41 39 24 63 42 33 39 42 41 909
DPU 30 0 50 52 50 23 0 0 26 0 0 0 25 25 0 0 0 15 23 0 51 0 0
373,0
8
Tableau de bord Avril INST
Test
lectrique
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Clip
checker
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3
Mur
qualit
1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 5
Qt totale des
dfauts
2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 8
Qt totale des
cbles emball
40 31 40 39 43 38 41 36 38 39 42 42 43 39 38 37 40 41 44 41 43 40 41 47 43 1007
DPU 50 0 0
25,
64
0 0 0 0 0 0
23,
8
0 0 0 0
27,
02
0 0 0 0 0 0 0
21,
2
46,
5

194,2
4



Annexe15 : Codification de dfaut
Fil
AA
0 Oxyd
1 Coup
2 Endommag
12 Marquage identifiant incorrect/manquant
15 Longueur incorrecte
16 Orientation incorrecte (twist)
17 Position incorrecte
24 Fils avec nud
35 Dnudage erron
39 Fils erron
50 Additionnel (de plus)
terminal
AB
0 Oxyd
2 Endommag
5 Dform
7 Prsence de corps tranger
14 Insertion incorrecte
26 Manquant
36 Dtach
38 Ouvert
39 Erron
41 Avec bavure
42 Ligament excessif
sertissage
AC
3 Dfectueux
9 IDC dfectueux
37 Conducteur/isolement mal positionn
43 Filaments dtach
44 Boca de sino
45 Isolant dans le Mae-Ashi
46 Filaments coup
48 Sertissage sans filaments
52 Mae-achi (connecteur) dform
53 Atoashi dform
54 Incorrecte position du fil dans le double sertissage
55 Bocca de sino dform
bouchon
AD
2 Endommag
25 Desserr
26 Manquant
39 Erron
Epissure
AE
0 Oxyd
3 Dfectueux
4 Isolant dfectueux
11 Hors tolrance
23 Epissurage insuffisant
34 Filaments spars
39 Combinaison erron


47 Filaments bruls
56 Test de traction/peeling non ok
Etamage
AF
6 Soudure excessive
23 Soudure insuffisante
Connecteur
AG
2 Connecteur endommag
6 Connecteur en plus
12 Marquage identifiant incorrecte/manquant
26 Connecteur manquant
27 Elments manquant
30 Connecteur mal insr
32 Connecteur ouvert
39 Connecteur erron
Enrubannage/
Croisement/
Aromaki
AH
2 Endommag
6 Excessif
11 Hors tolrance
16 Orientation incorrecte
23 Insuffisant
25 Desserr
26 Manquant
31 En dsaccords avec la spcification
39 Erron
Cble verrous
secondaire
AI
2 Endommag
5 Dform
26 Manquant
32 ouvert
39 Type erron
Tube(tube
shrink, cot
fendu)
AJ
2 Endommag
10 Coupe incorrecte
11 Mesure hors tolrance
25 Flottant/ pas bien chauff
26 Manquant
32 ouvert
39 Erron
Clip
AK
2 Endommag
20 Mal mont
25 Desserr
26 Manquant (de moins)
32 Ouvert
39 Erron
51
Mal coup (coupe incorrecte, bout du clip long ou
court)

2 Endommag


Protecteur

AL
26 Manquant
32 Ouvert
39 Erron
Grommet
AM
2 Endommag
5 Dform
25 Flottant
26 Manquant
39 Erron
Graisse/Gel
AN
6 Excessive
23 Insuffisant
26 Manquant
Fusible/Boite
fusible
AO
2 Endommag
26 Manquant
30 Mal insr
39 Erron
Relais
AP
2 Endommag
26 Manquant
29 Non fonctionnel
30 Mal insr
39 Erron
Busbar
AR
0 Oxyd
2 Endommag
11 Dimension incorrecte
26 Manquant
39 Erron
Moulage
AS
2 Endommag
5 Dform (non compact/ferme, poreux lors dune coupe)
6 Excessif
8 Moulage court
23 Moulage insuffisant
Vis/Ecrous/
Rondelle
AU
0 Oxyd
2 Endommag
21 Mal insr
26 Manquant
39 Erron
Bracket
AV
0 Oxyd
2 Endommag
16 orientation incorrecte
26 Manquant
39 Erron
Circuit
AW
32 Ouvert


40 Crois
Branche/Tronc

11 Mesure incorrecte
19 Position d nud incorrecte
Emballage
BA
2 Endommag
18 Quantit incorrecte
26 Manque sparateur/protection
28
Mlange de plusieurs niveaux/ diffrents PN dans la
mme caisse
39 W/H non pli correctement
Elment
identifiant
(tiquette)
BB
2 Endommag
13 Information incorrecte
20 Montage incorrecte
26 Manquant
33 Illisible
39 Erron
Couvercle
BC
2 Endommag
26 Manquant
32 Ouvert
39 Type erron
Sous ensemble
BD
15 Longueur incorrecte
26 Manquant
39 Type erron
Mousse
BE
15 Dform
Isociante/Polyole
BG
6 Adhsif excessive
23 Insuffisant/coulure
26 Manquant
Joint de
connecteur/
Bouchon de
connecteur
BH
2 Endommag
39 Erron
CFM errons
BI 49 CFA
Machine de
traction
BF 56 Test de traction (sertissage) non ok



Annexe 16 : Les fichiers de travail :
Check sheet :





Dfaut par unit (DPU) :





Graphique efficience :



I shikawa





Les normes :





SERD :



Plan de production :

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