Rapport Final

PROJET DE FIN D’ÉTUDES
Présenté en vue d’obtenir le
DIPLÔME D’INGÉNIEUR D’ÉTAT

En GÉNIE INDUSTRIEL
Logistique Internationale
Par
Oussama CHERAIBI
Réduction des coûts de transport amont
Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de
Sous la direction de
Mme. Nisrine LAGHMICH et de Mr. Mustapha AHLAQQACH
2011 -2012
Projet de fin d’études
Remerciements
Au terme de la rédaction de mon rapport de projet de fin d’études, il m’est

particulièrement agréable d’exprimer ma profonde gratitude à Mr. FARHATE
Directeur Général de l’ESITH ; Mr. CHOUAR Directeur des Etudes ; le corps
professoral et administratif pour tous leurs efforts déployés en faveur de la
renommée de notre école.
Mes vifs remerciements vont également à mon encadrant pédagogique

Mr. AHLAQQACH pour son encadrement très consistant et pour ses conseils et
directives à chaque fois que j’avais besoin pendant la durée de mon PFE.
Je remercie très chaleureusement Mme. LAGHMICH mon encadrant au sein de

SEWS-Maroc pour son suivi et sa disponibilité tout au long de mon PFE.
Mes reconnaissances vont également à Mr. EZZAOUIA le manager du

département logistique pour son aide et son soutien.
Je présente mes vifs remerciements aux honorables membres de jury qui ont
accepté de juger ce modeste travail.
Il m’est agréable d’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de tous le

personnel du département logistique de SEWS-Maroc.
Enfin que tous qui ont contribué à l’aboutissement de ce travail, trouvent ici
l’expression de ma reconnaissance.
Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 2

Dédicaces
A mes très chers parents,

Aucun mot, aucune expression ne pourra témoigner de ma reconnaissance et ma
gratitude à votre égard, vos sacrifices abondants et votre soutien innombrable
resteront à jamais gravés dans mon cœur et mon esprit ;
A ma sœur Sara,
Merci pour le soutien et l’encouragement que tu m’as donné.
A mes grands parents,
Je ne sais pas comment vous remercier parce que si je suis arrivé à ce stade ce
n’est qu’avec votre soutien tout au long de mon cursus.
A toute ma grande famille,
Merci pour l’intérêt que vous m’avez porté.

A tous mes amis,
Merci pour tous ces moments inoubliables que nous avons passé ensembles.
A tous ceux qui m’aiment…
Je vous dédie ce travail…

Oussama CHERAIBI

Résumé
Ce projet de fin d’études a été effectué à SEWS-Maroc, multinationale du câblage

automobile, durant une période de 3 mois et demi en vue d’optimiser ses coûts de transport en
amont qui ont augmenté considérablement ces dernières années.
La concurrence mondiale actuelle exige aux entreprises une parfaite maîtrise des coûts
ainsi qu’une grande flexibilité de leurs services (production, maintenance, achat et
approvisionnement …).
Le sujet de mon projet industriel de fin d’études au sein de SEWS-Maroc intitulé

« Réduction des coûts de transport amont » rentre dans cette mythique de réduction des
charges financières engendrées par le transport de matière première et composants.
Pour mieux mener cette étude, on a commencé par analyser l’état de gestion actuelle
de l’approvisionnement en calculant le taux de rotation des articles approvisionnés ainsi que
leurs valeurs de consommation annuelle, ensuite on a utilisé la méthode PARETO
multicritères afin de trouver les articles qui seront concernés par l’étude.
Une fois ces articles étaient bien définis, on a proposé de nouvelles méthodes de
gestion des approvisionnements dans le but de réduire les coûts de transport.
Finalement on a calculé une estimation de gains économiques apporté par l’application

de la nouvelle solution.

Abstract
This final project study was conducted at SEWS-Morocco multinational automotive

wiring during a period of 3 months and a half to address the need to optimize its upstream
transportation costs that have increased dramatically in recent years.
The current global competition requires companies with a perfect control of costs as
well as flexibility of their services (production, maintenance, purchasing and supply ...).
The subject of my industrial project graduation in SEWS-Morocco "Reducing

transportation costs upstream" falls into this mythical reduction in financial charges caused by
the transport of raw materials and components.
To better carry out this study, we began by analyzing the current state of management
of supply by calculating the turnover rate of stocked items and their values of annual
consumption, then we used the method of Pareto multicriteria to find the articles to be
included in the study.
Once these articles were well defined, we have proposed new methods of supply
management in order to reduce transportation costs.
Finally we calculated the estimated economic gains made by the application of the
new solution.

Table des matières

Présentation générale de l’entreprise ............................................................................................. 11
1. Groupe Sumitomo : ............................................................................................................... 12
1.1. Introduction : ................................................................................................................. 12
1.1.1. Le réseau Sumitomo :............................................................................................. 12
1.1.2. Présentation SEWS-E : ............................................................................................ 13
1.1.3. Produits du groupe de SEWS-E : ............................................................................. 14
1.1.4. Principaux clients de SEWS-E : ................................................................................ 14
1.2. Présentation de SEWS-KENITRA : ................................................................................... 14
1.2.1. Démarrage de l’usine : ........................................................................................... 15
1.2.2. Fiche d’identité de SEWS-KENITRA : ....................................................................... 16
1.2.3. Les produits et les clients de SEWS-Kenitra :........................................................... 17
1.2.4. Organigramme de l’entreprise :.............................................................................. 19
2. Le département d’accueil : .................................................................................................... 21
2.1. Organigramme du département : .................................................................................. 21
2.2. Les différents services : .................................................................................................. 21
3. Le processus de fabrication : ................................................................................................. 23
3.1. Généralités sur la chaine de production : ....................................................................... 23
3.2. Les composants de câblage : .......................................................................................... 25
3.3. Flux de production d’un faisceau : ................................................................................. 27
3.3.1. La préparation des fils : .......................................................................................... 27
3.3.2. L’assemblage :........................................................................................................ 28
3.3.3. Le contrôle ou le test électrique : ........................................................................... 28
3.3.4. La comparaison : .................................................................................................... 29
3.3.5. L’Audit : ................................................................................................................. 29
3.3.6. L’emballage : .......................................................................................................... 29
3.3.7. Exemples de faisceaux :.......................................................................................... 30
Analyse de la problématique............................................................................................................. 31
1. La problématique : ................................................................................................................ 32
2. Le cahier de charges : ............................................................................................................ 32
3. Le déroulement des travaux : ................................................................................................ 33
4. Méthodologie du travail : ...................................................................................................... 33

Analyse des flux ................................................................................................................................ 34

1. Le juste à temps : .................................................................................................................. 35
2. Modes de pilotage de flux ..................................................................................................... 37
2.1. Flux poussé .................................................................................................................... 37
2.2. Flux tiré ......................................................................................................................... 38
2.3. Flux poussé puis tiré ...................................................................................................... 40
2.4. Différence entre Flux poussé et flux tiré ......................................................................... 40
3. Le flux d’informations : .......................................................................................................... 40
4. Le système d’information : .................................................................................................... 42
5. Le flux physique :................................................................................................................... 43
6. Le magasin : .......................................................................................................................... 45
7. Conclusion :........................................................................................................................... 46
Nouvelles méthodes de pilotage des flux .......................................................................................... 47
1. Hypothèses de base :............................................................................................................. 48
2. Le comportement du système de stockage : .......................................................................... 49
3. La demande effective: ........................................................................................................... 49
4. Le besoin net : ....................................................................................................................... 50
5. Les méthodes de lotissement: ............................................................................................... 51
5.1. Méthode des coûts équilibrés : ...................................................................................... 51
5.2. Méthode du moindre coût unitaire : .............................................................................. 53
5.3. Méthode de Silver-Meal : .............................................................................................. 53
5.4. Méthode de Groff : ........................................................................................................ 54
5.5. Choix de la méthode : .................................................................................................... 55
Application de la nouvelle solution ................................................................................................... 56
1. Introduction: ......................................................................................................................... 57
2. Classification Pareto multicritères: ........................................................................................ 57
3. Mise en place d’un stock de sécurité : ................................................................................... 59
4. Application de la nouvelle solution : ...................................................................................... 60
5. Calcul des coûts de transport : ............................................................................................... 60
6. Chiffrage des gains : .............................................................................................................. 61
7. Conclusion :........................................................................................................................... 65
Conclusion générale……………………………………

Liste des figures :
Figure 1: Le réseau mondial de Sumitomo......................................................................................... 12

Figure 2: Les produits du groupe Sumitomo dans l'Europe. ............................................................... 14
Figure 3: Les principaux clients. ......................................................................................................... 14
Figure 4: Vue satellite de l'usine actuelle de SEWS-KENITRA.............................................................. 15
Figure 5: Plan d'architecture de l'usine. ............................................................................................. 16
Figure 6 : Fiche d’identité de SEWS-Kenitra. ...................................................................................... 16
Figure 7: Les emplacements des faisceaux une fois fixés chez le constructeur automobile. ............... 18
Figure 8: L'organigramme de SEWS-KENITRA. ................................................................................... 19
Figure 9: Organigramme du département logistique. ........................................................................ 21
Figure 10: Les différents secteurs et lignes de production. ................................................................ 24
Figure 11: Le branchement des terminaux dans les connecteurs. ...................................................... 25
Figure 12: Les tubes de protection. ................................................................................................... 26
Figure 13: Les rubans d'isolement. .................................................................................................... 26
Figure 14: Les fusibles. ...................................................................................................................... 26
Figure 15: Les clips. ........................................................................................................................... 26
Figure 16: Flux de production d'un faisceau. ..................................................................................... 27
Figure 17: Les tables de pré-assemblage. .......................................................................................... 28
Figure 18: Exemples de carrousel d'assemblage d'un faisceau. .......................................................... 28
Figure 19: Emballage des faisceaux. .................................................................................................. 29
Figure 20: Les sept zéros à éliminer pour l'amélioration du juste à temps. ........................................ 36
Figure 21 : Flux poussé avec la méthode MRP du pilotage de flux ..................................................... 38
Figure 22 : Flux tiré avec la méthode Kanban du pilotage de flux....................................................... 38
Figure 23 : Flux tiré avec stock initial ................................................................................................. 39
Figure 24 : Flux d'informations. ......................................................................................................... 41
Figure 25 : Flux d'informations .......................................................................................................... 41
Figure 26: Capture écran DHS. .......................................................................................................... 42
Figure 27 : Flux physique. .................................................................................................................. 43
Figure 28 : Localisation des fournisseurs. .......................................................................................... 43
Figure 29 : Flux aval. ......................................................................................................................... 44
Figure 30 : Plan du magasin............................................................................................................... 46
Figure 31 : Demande dynamique sur un horizon fini.......................................................................... 48
Figure 32 : Comportement du système de stockage. ......................................................................... 49
Figure 33 : Courbe du coût pertinent total. ....................................................................................... 51
Figure 34 : Calcul du coût de stockage total sur 4 périodes................................................................ 52

Liste des tableaux :

Tableau 1: Principes de gestion de stock liés à la classification ABC. .................................................. 58
Tableau 2: Classification multicritères. .............................................................................................. 59
Tableau 3: Coûts relatifs à la gestion actuelle des approvisionnements en Euro. ............................... 62
Tableau 4: Coûts relatifs à la nouvelle solution proposée en Euro. .................................................... 63
Tableau 5: Gains économiques réalisés en Euro. ............................................................................... 64
Tableau 6: Estimation des gains. ....................................................................................................... 65

Introduction :
Plus une entreprise est de grande envergure, évoluant dans un domaine où la

concurrence est plus acharnée, plus elle est toujours contrainte de maîtriser parfaitement ses
coûts et de mettre en place un système de gestion flexible permettant de minimiser les prix de
revient tout en répondant aux exigences du marché.
La multinationale SEWS-Maroc, faisant partie des entreprises de renommée

internationale, est consciente de l’importance de l’optimisation de ses coûts, notamment les
coûts de transport amont, sujet de mon étude.
Ma mission au sein de SEWS-Maroc s’est axée sur la réduction des coûts de transport
de matière première et composants. Donc l’analyse pointue des flux physiques amonts tout en
essayant d’apporter de nouvelles solutions permettant d’améliorer le service
approvisionnement et d’optimiser les coûts y afférant.
C’est dans ce cadre que ce présent projet m’a été confié par la direction logistique et
qui s’intitule « Réduction des coûts de transport amont ».
Afin d’atteindre l’objectif prédéfini du projet, on a commencé par analyser le

mouvement des flux amont afin de définir les causes des pertes, ensuite on a proposé de
nouvelles solutions de pilotage en montrant leur impact sur les coûts de transport et en
présentant un chiffrage des gains réalisés.

Chapitre 1
Présentation générale de l’entreprise
Dans cette partie, je vais présenter le cadre général de mon

projet de fin d’études. Je vais commencer par une présentation de
l’entreprise d’accueil SEWS (Sumitomo Electric Wiring Systems),
puis une présentation du département d’accueil, ensuite une brève
présentation du processus de fabrication.
Plan du Chapitre :
1. Le Groupe Sumitomo
2. Le département d’accueil
3. Le processus de fabrication

1. Groupe Sumitomo :
1.1. Introduction :
Sumitomo est l’un des principaux groupements d’entreprises de l’histoire
économique japonaise. L’originalité du groupe Sumitomo est, depuis près de quatre siècles, la
recherche constante entre activités industrielles et activités bancaires. La famille Sumitomo,
est présente dans l’industrie du cuivre depuis le 16ème siècle, fonda en 1875, à Osaka, le
magasin central Sumitomo Honten dont elle détenait toutes les actions.
Dix ans plus tard, le groupe créa la banque d’Osaka, Osaka Shosen. Saionji, l’un des
hommes politiques les plus importants, était le frère du président du groupe Sumitomo.
En 1919, le groupe s’organisa en holding qui contrôlait intégralement les activités de

filiales associées.
Le groupe Sumitomo opère dans plusieurs secteurs, et plus particulièrement dans la

production des systèmes électriques et électroniques et des systèmes de freinage, fabriqués et
distribués par l’intermédiaire d’un réseau mondial présent dans environ 29 pays.
1.1.1. Le réseau Sumitomo :
Figure 1: Le réseau mondial de Sumitomo.

1.1.2. Présentation SEWS-E :

Depuis 1919 le Groupe Sumitomo n’a cessé de se développer en ouvrant des
usines et des bureaux techniques dans différents pays européens tel que la Slovaquie et le
Royaume-Uni jusqu’en 1999 où il a augmenté ses parts à 100% formant de ce fait SEWS-
Europe.
Historique de SEWS-E :
1990 : Établissement Lucas SEI JV

1996 : Ouverture d’usine à Leszno, Pologne
Ouverture du centre technique à Milton Keynes, Royaume-Uni
1999 : Sumitomo augmente ses parts à 100%, formant de ce fait SEWS-E
Ouverture du centre de support clientèle à Swindon, Royaume-Uni
2000 : Ouverture d’usine a Rawicz, Pologne

Ouverture du Bureau technique et commercial de soutien à Paris, France
2001 : Ouverture du Bureau de soutien à Valencienne, France
Ouverture de l’usine Deva, Romanie
2002 : Ouverture du centre de support en Espagne et Belgique
2003 : Établissement de SEWS –AWH en Hongrie
Ouverture d’usine à Orastie, Romanie
Ouverture du centre service clientèle à Istanbul, Turquie

2004 : Ouverture d’usine à Alba Iulia, Romanie
Ouverture du centre service clientèle à Barcelone & Valladolid, Espagne
2005 : Établissement du centre commercial et logistique SEWS-CE à Budapest
2006 : Extension du centre technique de Paris en réponse à la croissance des clients
français.
2007 : Construction de l’usine de fabrication des faisceaux à Kenitra, Maroc
2008: Construction de l’usine de fabrication des faisceaux à AIN AOUDA, Maroc

1.1.3. Produits du groupe de SEWS-E :
Figure 2: Les produits du groupe Sumitomo en Europe.
-Fabrication de câbles : faisceaux de câblages et Boites à fusibles.
-Composants électroniques.
-Câblage automobile.
1.1.4. Principaux clients de SEWS-E :
Toyota Renault Nissan
PSA Honda Volkswagen

Figure 3: Les principaux clients.
1.2. Présentation de SEWS-KENITRA :

L’industrie automobile marocaine représente près de 5% du PIB industriel, assure 14% des
exportations industrielles et constitue un moteur de l’économie marocaine.
Cette activité compte plusieurs entreprises dont près de 85 unités spécialisées entre
constructeurs et équipementiers, employant directement près de 20.000 personnes.
Parmi les principaux équipementiers étrangers présents sur le territoire marocain on trouve:

 Delphi / Lear Automotive (USA).

 Faurecia.
 Matra Automobile Engineering (Italie).
 MS Composites / Sacred (Maroc - France).
 Sunviauto (Portugal).
 Valeo / Tecnum / Svoy Moulage / Crouzet (France).
 Yazaki / Sumitomo (Japon).
1.2.1. Démarrage de l’usine :

La société Sumitomo Electric Wiring Systems,filiale du groupe japonais Sumitomo
Electric Industries est présente au Maroc à travers 5 sites de production de faisceaux de
câbles automobiles, à Casablanca, Berrechid, Tanger, Kenitra et Ain Aouda, qui sont utilisés
par plusieurs constructeurs automobiles internationaux.
L’usine SEWS-Maroc, où j’ai effectué mon stage de fin d’études, est celui de Kenitra.
Ce site de production a commencé ses travaux de construction en Juin 2007 pour les achever à
Mars 2008, tandis que l’activité a démarré dans une usine provisoire à la zone industrielle
SAKNIA.
C’est un bâtiment aux allures futuristes dans le quartier industriel de la ville, une
grande façade de verre, un site de plusieurs milliers de mètres carrés qui emploi environ 4033
personnes en janvier 2010.
L’usine a démarré sur une surface de 30000m² dont 17000m² de bâtiments aménagé
comme suit :
Entrepôt : Il est à la fois magasin de matières premières côté droit et produits finaux côté
gauche.
Cafeteria : Espace où les employés peuvent faire des petites pauses.
Espace de production : Espace ou la matière première est assemblée pour construire le

câblage automobile prêt à être livre au client.
Bureaux : La partie pré-usinage. Cette partie contient plusieurs départements : Ingénierie,

Qualité, Production, Logistique, Maintenance, Finances, Bureau d’études, IT et RH.
Figure 4: Vue satellite de l'usine actuelle de SEWS-KENITRA.

Figure 5: Plan d'architecture de l'usine.
1.2.2. Fiche d’identité de SEWS-KENITRA :
I- Raison sociale : SEWS MAROC

II- Forme juridique :
S.A.R.L
III- Création :
Mars 2007
IV- Chiffre d’affaire
160 Millions de dirhams
V- Effectif :
Environ 4 000 employés
VI- Produits : Faisceaux électriques pour voitures
VII- Les principaux

clients en Europe :
Figure 6 : Fiche d’identité de SEWS-Kenitra.

1.2.3. Les produits et les clients de SEWS-Kenitra :

SEWS-Maroc(Kenitra) produit des faisceaux électriques sous-traités pour le compte
des deux principaux clients Renault & PSA.
Client Renault
 J77 : Modus X 95 : Mégane/Scénic :
.Client PSA
 PSA : Peugeot/Citroën
Un faisceau est un combiné de plusieurs fils ou câbles électriques comblés de terminaux et de

connecteurs et revêtus de différentes sortes de protections contre l’eau, la chaleur et l’usure.
Les différents types de faisceaux sont :
Porte conducteur
Porte de passager.
Porte arrière.
Airbag.
Pièce de moteur.
Compartiment Moteur (câblage moteur et avant moteur).
Compartiment Habitacle (câblage planche de bord, câblage body, volets et coffre).
Batteries.

Figure 7: Les emplacements des faisceaux une fois fixés chez le constructeur automobile.

1.2.4. Organigramme de l’entreprise :

Les pôles administratifs de l’usine sont : la direction générale, le département de contrôle
qualité, le département de production, département de maintenance, département ingénierie,
département logistique et département des finance.
La direction générale est constitué exclusivement du directeur général et des managers de
département leur table ronde est au complet chaque matin et au menu : complications de
productions, réclamations diverses internes et externes, litiges client-fournisseur, ou alors
anticipation de répercutions de crise .Tout ces sujets sont traités au cas par cas selon les
variantes informations évolutives rapportées en temps réel
«In order to know how to deal with It » comme le dirait si bien Mr le directeur du site « Alan
JONES ».
Figure 8: L'organigramme de SEWS-KENITRA.

La structure de l’organigramme est une structure fonctionnelle qui coiffe un ensemble

d’activités diverses, et l’information circule en assurant une certaine coordination qui
minimise le pourcentage des défauts et de dysfonctionnement interne.
 Missions des départements :
- Le département des ressources humaines :
Dispose à temps l’effectif suffisant et en permanence, assure une gestion

performante individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de
facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le
groupe en matière de ressources humaines.
- Le département financier :
Assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développe et implante

les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé
financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de
l’entreprise.
- Le département logistique :
La mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant

une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
- Le département qualité :
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers

l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin
d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
- Le département engineering :
Ce département a pour mission d’adapter les procédés de fabrications conformément

aux règles définies par les Directions Engineering et Qualité du groupe.
- Le département production :
Ce département a pour principale mission la réalisation des programmes de

production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés au
préalable et en optimisant les performances.
- Le département maintenance :
Assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une

fiabilité optimale et une efficacité maximale.

2. Le département d’accueil :
2.1. Organigramme du département :
Figure 9: Organigramme du département logistique.
2.2. Les différents services :

Le département logistique a pour mission la mise a disposition aux moindres coûts du
produit demandé par le client, au bon endroit, au bon moment avec la bonne quantité et en
bon état.

Pour ce faire, ce service est subdivise en quatre sous services :
Réception &
Planification
stockage
Transport & Approvisionn

relation client ement
Les services du département logistique
 Planification :
Le service planning regroupe plusieurs planificateurs, chacun d’eux se charge d’un projet.
En effet le planificateur est responsable de suivre la commande depuis sa réception jusqu’ à
sa livraison et ceci en effectuant plusieurs taches comme : l’analyse de la commande, la
planification de la production selon la demande du client et la préparation du plan
d’embarquement.
 Approvisionnement :
Le service Procurement se compose de plusieurs approvisionneurs, chacun est responsable
d’un groupe de références des composants. Son rôle est d’assurer l’approvisionnement en
bonne quantité et au bon moment selon le planning préétabli. En effet, l’approvisionneur
passe la commande selon la proposition des transactions du MRP.
 Transport et relation client :

Le service transport est subdivisé en deux parties : les responsables import et les
responsables export. Leur rôle est d’assurer l’acheminement de la marchandise depuis les
fournisseurs et jusqu’ aux clients.

Pour ce faire SEWS-MAROC a sous-traité les opérations transport à plusieurs

transporteurs pour optimiser ses coûts en faisant les groupages nécessaires et profiter des
retours vides.
 Réception & stockage :

Le service réception et stockage se compose de plusieurs chefs d’équipe, chacun d’eux
dirige une équipe de magasiniers. Ce service est responsable de la réception de la matière
première jusqu'à son stockage.
3. Le processus de fabrication :
3.1. Généralités sur la chaine de production :
Le système de manufacturing de l’usine est semi-robotisé et monté en chaines selon
les quelles évolue la matière première à travers des étapes complémentaires s’engrenant
l’une avec l’autre pour finir devant un auditeur avant de quitter l’usine ou de refaire le trajet.
L’usine de Kenitra emploi une main d’œuvre de plus de 4000 operateurs repartis sur
un parcours de plusieurs étapes.
Le recrutement se fait par le département des ressources humaines. La présélection se

fait sur étude de dossier comme quoi il ne peut y avoir d’accès à la formation.
Avant l’affectation du poste, un ouvrier reçoit gratuitement une formation théorique et

pratique d’une duré de deux semaines à la fin desquelles il devra passer une série de tests
décisifs pour le jugement d’aptitude ou non-aptitude au poste proposé.
Cette formation première vise à les préparer à la vie d’operateur qu’ils tentent
d’intégrer ainsi qu’à les introduire aux mots techniques et au jargon du milieu.
A la suite de cette formation théorique les aspirants au poste reçoivent leur seconde
phase de la formation, cette fois-ci pratique. Pendant la formation pratique, les formateurs
évaluent les compétences afin d’éliminer les éléments les moins voués à la progression dans
la chaine en présentant ainsi la possibilité de représenter un maillon faible dans la chaine et
de casser le rythme de production par la suite.

Le travail à effectuer par les ouvriers est tout aussi mental que physique. Il exige la
capacité de rester debout pendant de longues périodes, en tenant la concentration et le sens du
détail.
Figure 10: Les différents secteurs et lignes de production.

3.2. Les composants de câblage :

Le schéma ci-dessous montre comment les terminaux avec ou sans sécurité (seal) sont
branchés dans les connecteurs :
Figure 11: Le branchement des terminaux dans les connecteurs.
Fil Conducteur : Conduit le courant électrique d’un point à un autre.
Terminal : Assure une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source
d’énergie, l’autre est un consommateur d’énergie)
Connecteur : Ce sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils permettent de:
- Établir un circuit électrique débranché.
- Établir un accouplement mécanique séparable.
-Isoler électriquement les parties conductrices.
Sécurité : Ce sont des éléments indépendants des connecteurs dont la fonction est
d’assurer l’insertion des terminaux dans le connecteur.
Accessoires : Ce sont des composants pour faire la protection et l’isolation du

câblage.
Les rubans d’isolement et les tubes.

Figure 13: Les rubans d'isolement. Figure 12: Les tubes de protection.
Matériel de Protection (Fusibles) : sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses
éléments de la surcharge du courant qui pourrait
l’endommager.
Figure 14: Les fusibles.
Clips ou agrafes : Les clips sont des éléments qui permettent de fixer le câblage á la
carrosserie de l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible,
le câblage restera détaché provocant des bruits et exposé aux détériorations à cause des
frottements.
Figure 15: Les clips.
Protecteur : Comme son nom l’indique, il sert à protéger le câblage en différents

points de l’automobile, et aide aussi au placement des câbles dans la
voiture.

3.3. Flux de production d’un faisceau :

Suivant les besoins des clients et les modifications apportées aux commandes, le
produit doit avoir passé par plusieurs étapes de fabrication
Avant le commencement des étapes d’ajout de valeurs, le lancement de fabrication

d’un produit se fait dans le département du Bureau d’études qui est en contact direct avec le
client après il entre dans le service IHS qui est responsable de transformer ces données sous
formes de plans délivrés au service ingénierie et sous forme de listes de matières premières
transmises au service logistique pour faire les commandes. Ensuite il entre dans le magasin
de réception de matière première là où on reçoit les commandes lancées de la logistique pour
finalement passer par les étapes de fabrication dans la chaine de production.
Figure 16: Flux de production d'un faisceau.
3.3.1. La préparation des fils :

C’est la première étape de fabrication d’un faisceau. Dans la zone WIP (Work In
Progress) ou bien les encours de production, à la sortie du magasin et l’entrée de la zone
coupe, les bobines de fils électriques sont classées par rangés selon des critères de sélection
tel que la section et la couleur.
On trouve sur cette zone:
 CST : « coupe sertissage automatique » où les bobines sont découpées en plusieurs

fils de longueur bien déterminée, dénudées ou pré dénudées, ainsi que le
sertissage automatique des connexions sur leurs extrémités.
 SUB : «sertissage manuelle » est conçue pour faire les tâches qu’elles s’estiment
non réalisables par les machines de coupe comme le sertissage des fils de
grandes sections et le sertissage des connexions de grande taille après être
coupé et dénudé en CST.
 SPLICE : « epissurage ultra sonique » la où se passe le soudage des fils électriques

suivant la demande du faisceau.

3.3.2. L’assemblage :
Pour soulager l’assemblage et augmenter la production des faisceaux, l’étape de pré-
montage a pour but de préparer des sous éléments sur des tables de pré montage et ceci selon
les cycles de travail et les gammes de montage élaborés auparavant.
L’opération d’assemblage sert à la récupération des fils pour effectuer le câblage qui
se passe au niveau de carrousels tournants. Association de connecteurs aux câbles.
Cela consiste à assembler plusieurs fils servis par le Kitter du Kanban en les connectant à des
connecteurs et à habiller les troncs de fils par des gaines, des agrafes et des passes fils. Elle se
fait généralement sur des carrousels formés de plusieurs planches fixées sur un support
roulant et tournant avec une vitesse et un temps programmé appelé : « le Takt time ».
A tours de rôle, chaque opérateur met un ensemble de fils dans sa propre place en
respectant le « Board plot » sur la planche et ainsi de suite jusqu’à l’assemblage d’un
faisceau complet.
Figure 18: Exemples de carrousel d'assemblage d'un faisceau. Figure 17: Les tables de pré-assemblage.
3.3.3. Le contrôle ou le test électrique :

Pour faire ce test, il y a des appareils, appelés Banc Off
Line, sur lesquelles on trouve les emplacements de chaque
connexion du faisceau comme sur le véhicule à laquelle il est
destiné.

En montant le faisceau sur un B.O.L, le logiciel superviseur donne la commande pour

passer par plusieurs phases de test (selon la référence du faisceau) comme le test de
continuité, des fusibles…
Après il y le test de qualité pour vérifier les mesures et Figure 3.3.3 : Test électrique
la compatibilité des fils et des connecteurs utilisés.
3.3.4. La comparaison :
C’est une opération faite par des opératrices qui consiste à comparer le faisceau avec
un autre faisceau exemplaire.
3.3.5. L’Audit :
C’est un test fait visuellement par le département qualité qui vérifie le
dimensionnement ainsi que toute anomalie non détectable par les autres tests comme l’excès
d’enrubannage, le manque d’une pièce auxiliaire, les connecteurs cassés…etc.
3.3.6. L’emballage :
C’est l’étape où le faisceau est emballé dans un sachet, scanné et puis mis dans le
repack d’expédition.
Cela en positionnant le câblage dans un contenant normalisé (Carton, bague plastique)

afin de le protéger pour finalement le transporter de l’espace de production au magasin dans
des repacks pour les emballer et les livrer aux clients par la suite.
Figure 19: Emballage des faisceaux.

3.3.7. Exemples de faisceaux :
Câblage avant moteur Câblage planche de Board
Câblage porte

Chapitre 2
Analyse de la problématique
Ce chapitre est une présentation du projet. Je vais présenter la

problématique, le cahier de charges, le déroulement des travaux
et la méthodologie du travail.
Plan du chapitre :
1. La problématique.
2. Le cahier de charges.
3. Le déroulement des travaux.
4. Méthodologie de travail.

1. La problématique :
Pour faire face à la concurrence et aux enjeux de la mondialisation qui exigent une
compétitivité de plus en plus accrue, toutes les entreprises nationales et internationales,
notamment la multinationale SEWS-MAROC, cherchent à minimiser leur prix de revient
tout en répondant aux exigences du marché. Dans cette perspective, ils déploient des efforts
insatiables pour améliorer leurs performances et réduire ainsi les coûts de la supply chain.
Dans une industrie aussi compétitive que celle du câblage, la réduction des coûts, aussi
petite qu’elle soit, constitue un gain économique important. C’est dans ce cadre que s’inscrit
mon projet de fin d’études qui consiste en la réduction des coûts de transport de matière
première et composants.
Notre mission au sein de SEWS-MAROC s’est axée sur la réduction des coûts de
transport en amont, donc l’analyse pointue du besoin de chaque catégorie d’articles
approvisionnés tout en essayant d’apporter de nouvelles solutions permettant de réduire la
fréquence d’approvisionnement qui a un grand impact sur les coûts de transport en
amont, sujet de notre étude.
2. Le cahier de charges :
Mission :
o Analyse de la situation actuelle de l’approvisionnement.
o Identification des causes de pertes.
Solutions d’optimisation des coûts de transport en amont :

o Actions d’amélioration.
o Chiffrage des gains.
Objectif :
Réduction des coûts de transport en amont.
Limites du projet :
o Dans le temps : du 05 mars 2012 au 16 juin 2012.
o Dans l’espace : SEWS-MAROC, site de Kenitra.
Equipe de travail :
o Mme Nisrine LAGHMICH : Procurement manager.
o Mr Oussama CHERAIBI : Elève ingénieur d’état en logistique internationale.

3. Le déroulement des travaux :
L’objectif de ce projet est de réduire les coûts du transport en amont (Inbound), afin de
gagner cette différence en marge bénéficiaire de SEWS-MAROC.
Pour ce faire, on va commencer par un diagnostic général de l’état actuel du service
approvisionnement pour pouvoir détecter les points de pertes majeures, proposer ensuite des
solutions et chiffrer leurs gains.
Ce projet de fin d’études va me permettre de compléter et d’enrichir ma formation, ce qui
me facilitera l’intégration dans le domaine professionnel.
4. Méthodologie du travail :
La démarche sur laquelle je vais mener mon étude se présente comme suit :
Analyse de la situation actuelle.

Identification des causes de pertes.
Proposer des solutions.
Chiffrage des gains.

Chapitre 3
Analyse des flux

Dans cette partie, je vais présenter les méthodes de gestion des
flux au sein de SEWS-MAROC. Je vais commencer par une brève
description du flux d’information. Ensuite on va voir l’état actuel de
la gestion des flux physiques en amont et en aval.
Plan du chapitre :
1. Le juste à temps.
2. Les modes de pilotage des flux.
3. Le flux d’informations.
4. Le flux physique.
5. Le magasin.
6. Conclusion.

1. Le juste à temps :
L’APICS (American Production and Inventory Control Society) définie le Juste À

Temps, ou JAT (Just-in-time en anglais) comme « une philosophie basée sur l’élimination de
tous les gaspillages et sur la mise en œuvre d’une stratégie de progrès permanent en terme de
productivité»
Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses matières
premières uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses
produits finis ou sous-ensembles juste-à-temps pour être vendus ou assemblés en produits
finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande.
L’objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon moment,
au bon endroit, en quantité suffisante et à un juste prix.
Le juste-à-temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs gros lots d’un même produit, lesquels sont par la suite entreposés jusqu’à
ce qu’un client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication
de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette
philosophie, en fait, s’appuie sur l‘amélioration continue de la qualité et de la productivité
dans toutes les activités de l’entreprise et est soutenue par deux grands principes, l’élimination
du gaspillage, partout dans l’entreprise, et le respect de la personne.
Le concept du juste à temps paraît donc à première vue simple. Il énonce qu’il faut obtenir
le produit voulu, au moment voulu, dans la quantité voulue, c’est donc un problème de
stock.
De ce fait JAT est une méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au
secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication.
Appelée aussi « flux tendu » ou « 7 zéros » ou encore « zéro-délai », la méthode est issue du
toyotisme, elle consiste à minimiser le temps de passage des composants et des produits à
travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la livraison des
produits finis.

Les sept zéros correspondent à zéro panne, zéro délai, zéro attente, zéro papier, zéro
stock, zéro défaut, zéro frustration.
Figure 20: Les sept zéros à éliminer pour l'amélioration du juste à temps.
Le tout se doit de s’équilibrer, car d’un côté, il y a l’atteinte de façon optimale du zéro-
panne, le zéro-attente, le zéro-délai, le zéro-défaut, le zéro-stock, le zéro-papier et de l’autre le
zéro-frustration. Le déséquilibre d’un des 6 premiers « zéros » apporte une frustration au
niveau de l’entreprise. C’est la raison majeure que cette philosophie doit être entérinée par le
top management, car une anomalie doit être considérée comme un problème d’entreprise et
non un problème d’un département.
L’objectif est donc le respect des zéros olympiques grâce à des concepts :
 Zéro stock = minimum de stock : L’entreprise doit travailler en flux tendus
Exemple : Toyota a une valeur de stocks < 3 jours
 Zéro délai = minimum de délai : L’entreprise doit optimiser ses délais dans
chaque unité de production
 Zéro papier= la qualité de l’information : L’entreprise doit être fluide afin de
s’adapter

 zéro panne = la qualité de la qualité : L’entreprise doit entretenir chaque

étape du processus de production
 Zéro défaut = L’entreprise doit supprimer au maximum les procédures écrites
ou les notes ou les gestions manuelle.
2. Modes de pilotage de flux

Il y a deux modes de base de pilotage des flux de production industrielle : flux tiré,
flux poussé. Naturellement, on peut trouver des combinaisons des deux dans la pratique. C’est
le cas si on élargit la vision à un réseau de clients-fournisseurs, comme l’industrie automobile
et ses équipementiers, de différents ordres.
2.1. Flux poussé

On parle de flux poussés lorsque la production d’un processus est décidée sur la base
d’une anticipation, et non en réponse à une commande passée par l’un de ses processus-
clients. Cette anticipation peut être le fruit d’une prévision portant sur des demandes non
encore formulées (demande potentielle), auquel cas, on est clairement en production pour
stock.
Lorsque la production est déclenchée par des prévisions de vente. Un stock recueille
les produits finis. Les commandes sont honorées à partir de ce stock. On produit donc en
espérant vendre. C’est le cas des productions saisonnières (jouets pour noël, par exemple).
Prévisions
Stock de produits
Système de production
finis
Consommation

Figure 21 : Flux poussé avec la méthode MRP du pilotage de flux
2.2. Flux tiré

Production à flux tirés est une philosophie dans laquelle la production d’un
composant est déclenchée par la demande effective des centres de production demandeurs de
la référence, au lieu de l’être par la demande prévisionnelle de ces centres.
Figure 22 : Flux tiré avec la méthode Kanban du pilotage de flux
La production est donc déclenchée par la consommation des produits finis. Cela
traduit en particulier une volonté de tension des flux et de réduction des stocks. Selon les cas,
on peut tenir un stock minimum de produits finis ou tenter de livrer avec un stock de produits
finis nul (production à la commande).

 Tenue d’un stock minimum :
Ce premier type de flux tirés concerne souvent des produits standard, répétitifs et peu
coûteux. Un stock initial contient les produits finis. Les commandes sont honorées à partir de
ce stock. Dès qu’un produit quitte ce stock (consommé par le client), un ordre de production
est lancé au système de production en amont. La production est ainsi déclenchée par la
consommation d’un produit fini. Le produit consommé doit être remplacé par un nouveau, de
même type.
Consommation
Ordre de fabrication
Système de production Stock de

produits finis
Figure 23 : Flux tiré avec stock initial
On parle parfois de production pour stock (make to stock), même s’il y a un risque de
confusion avec le flux poussé. L e produit fini est ici un produit livré au client final, ou un
produit qui a fini sa gamme dans un sous-système suivant comme client.
 Production à la commande
C’est le second type de flux tirés. La production est déclenchée par la réception d’une
commande du client (MTO : Make to Order). Cela concerne en général des produits spéciaux
ou coûteux.

2.3. Flux poussé puis tiré

Dans la pratique, ces modes peuvent coexister dans le pilotage d’un même système de
production, vu globalement. Par exemple :
- Les composants simples sont fabriqués en flux poussé ;

- Des composants standard sont assemblés pour compléter un stock minimum ;
- Les produits finis complexes sont assemblés sur commande.
Ce type de fonctionnement permet de retarder la diversification-personnalisation des produits
(masse customisation). Cela présente des avantages comme la réduction de stocks, la
réduction du nombre de variantes des produits, la flexibilité…
2.4. Différence entre Flux poussé et flux tiré

Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de
l’avoir tué.»
En revanche, la gestion en flux tiré nous dit : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu
sa peau, cela risque de faire du stock, la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la
vendre».
Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui
existent entre la gestion en flux poussé et celle en flux tiré .Dans le premier cas, on fabrique
puis on vend, dans le second, on vend puis on fabrique
3. Le flux d’informations :
Une entreprise crée de la valeur en traitant de l’information. Ainsi l’information possède
une valeur d’autant plus grande qu’elle contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Le schéma suivant illustre le flux d’informations au sein de SEWS-Maroc (Kénitra) entre

ses clients et fournisseurs :
Figure 24 : Flux d'informations.
La gestion de la demande est la partie la plus importante parce qu’elle a un impact direct sur
l’interaction entre les différents processus présentés comme suit :
Figure 25 : Flux d'informations
Le client envoi chaque jour les données via EDI (Electronic Data Interchange) où il y’a
les spécifications de sa commande.
La confirmation de la commande est faite après avoir traité les données en se basant sur
les données commerciales concernant le nombre de véhicules confirmé par le client dans ses
prévisions.

Le stock disponible au magasin avancé, le stock objectif, la capacité installée et les

prévisions, constituent la base des données d’entrées pour la construction du MPS.
Toutes ces données sont intégrées dans le système d’information pour le calcul du besoin
en composants (MRP).
Chaque début de semaine, le service approvisionnement envoi des commandes fermes aux
fournisseurs des composants ainsi que les prévisions.
4. Le système d’information :
Le système d’information utilisé au sein de SEWS-MAROC est D.H.S (Downsized
Harness System). Ce système, fourni par le groupe Sumitomo, permet de regrouper, de
classifier, de traiter et de diffuser de l’information tout au long de la chaine logistique en se
basant sur la demande des clients. Il permet aussi de :
 Contrôler le niveau de stock de composants et produits finis.

 Traiter les retards de livraison et de production.
 Gérer les livraisons des fournisseurs et des clients.
 Mesurer la performance des fournisseurs.
 Calcul du besoin en composants (MRP).
Figure 26: Capture écran DHS.

5. Le flux physique :
Le flux physique au sein de SEWS-MAROC se présente comme suit :
Figure 27 : Flux physique.
L’importation :
Ou flux physiques amont, sont les flux concernant les livraisons des commandes
fournisseurs (Plus de 70 fournisseurs).
Figure 28 : Localisation des fournisseurs.

Les différents types constatés :
 Tournées de laitiers effectuées par le prestataire SEWS pour collecter les

marchandises depuis les usines fournisseurs (Incoterm EXWORK) et les livrer aux
plateformes de consolidation situées dans 3 pays : France (Paris), Espagne (Cadiz),
Italie (Genova).
 Livraisons effectuées par les fournisseurs aux plateformes de consolidation (Incoterm
FCA Plateforme).
 Livraison directe depuis les fournisseurs au site de production à Kénitra-Maroc
(Incoterm DDU).
Toutes les livraisons sont hebdomadaires.
L’exportation :
Ou flux aval, constitue l’ensemble des départs depuis le site de production à Kénitra vers
les centres de distribution, qui livrent à leur tour les clients.
Figure 29 : Flux aval.

Au total 7 centres de distribution :
 Valladolid (Renault Modus).

 Palencia (Renault Megane).
 Douai (Renault Megane et Grande Scénic).
 Aulnay (C1, C2, C3).
 Poissy (C1, C2, C3).
 Bursa (Renault Megane).
 Maubeuge (Pièces de rechange Renault).
Au départ de chaque expédition, un ASN est envoyé au centre de distribution.
6. Le magasin :
Durant mon stage au sein de SEWS, j’ai été amené à passer une semaine dans le magasin
de stockage de matières premières et composants, afin de pourvoir découvrir de près la
manière dont on réceptionne et on stock la marchandise approvisionnée.
Le magasin de SEWS est composé principalement de :
 Zone de réception : On y dépose les palettes qu’on vient de décharger.

 Zone d’inspection : Pour le contrôle de qualité et quantité.
 Zone d’adressage : Après déchargement et contrôle, les colis sont déposés dans cette
zone avant de les adresser vers la zone de stockage.
 Zone de stockage : Composée de plusieurs rangées de racks pour stockage de matière
première, et une zone pour stockage de caisses de produits finis.
 Deux quais de réception et un seul quai pour l’exportation.

Le plan du magasin se présente comme suit :
Figure 30 : Plan du magasin
7. Conclusion :
Dans ce chapitre, on a présenté une vue générale sur le mouvement des flux tout au long
de la chaine logistique, depuis les fournisseurs jusqu’aux clients finaux, en passant par la
chaîne de production de SEWS-MAROC.
Afin de réduire les coûts de transport, on a décidé d’agir sur la fréquence

d’approvisionnement des composants. On remarque que cette fréquence est hebdomadaire
pour tous les articles, ce qui a un grand impact sur les coûts de transport en amont.
Notre mission alors consiste à réduire cette fréquence pour les articles à faible
rotation en proposant de nouvelles solutions de calcul de lots optimales à commander.

Chapitre 4
Nouvelles méthodes de pilotage

des flux
Dans ce chapitre, on va aborder la gestion des stocks d’articles
ayant une demande non stationnaire et qui varie d’une période à
l’autre. L’approche qu’on va utiliser s’appuie sur des prévisions
explicites de la demande durant un horizon de planification fini et
sur le calcul d’un plan d’approvisionnement sur cet horizon.
Plan du chapitre :
1. Hypothèses de base.
2. Le comportement d’un système de stockage.
3. La demande effective.
4. Le besoin net.
5. Les méthodes de lotissement.

Plus spécifiquement, on va voir de nouvelles méthodes de pilotage des flux basées sur la
planification des besoins durant un horizon de planification prédéterminé et aussi sur la notion
du besoin net pour déterminer quand commander. On va proposer par la suite quelques
méthodes de lotissement pour le calcul de la quantité économique à commander en tenant
compte des coûts engendrés. Ces méthodes de ravitaillement sont une des composantes
fondamentales des systèmes MRP (Manufacturing Resource Planning).
L’objectif est donc de préparer des plans de ravitaillement qui visent la minimisation des
coûts encourus, dont les coûts de transport, sujet de l’étude.
1. Hypothèses de base :
Le contexte des décisions de ravitaillement étudiées peut être caractérisé par les
hypothèses suivantes :
 La demande est connue pour toutes les périodes de l’horizon de planification.

 Le coût des articles est indépendant de la taille des commandes, donc il n’y a pas
d’escomptes de quantité.
 Le délai de livraison est connu et constant et il est un nombre entier de périodes.
 Tous les articles commandés chez un fournisseur sont livrées en même temps après un
délai de livraison, ce qui suppose que le fournisseur a un stock infini.
 Les pénuries ne sont pas permises.
 Les articles commandés sont payés seulement après leur réception. Donc il n’y a pas
de coûts de possession pour les articles en transit.
Figure 31 : Demande dynamique sur un horizon fini.

2. Le comportement du système de stockage :

Le comportement du système de stockage est illustré dans la Figure32. On remarque
que le niveau du stock augmente à chaque foi qu’une commande est reçue, et qu’il
diminue, durant chaque période, d’une quantité égale à la demande xt de cette période.
Pour les périodes correspondant au délai de livraison, les réceptions échappent à notre
contrôle car ce sont des commandes planifiées avant le début de l’horizon de planification.
Figure 32 : Comportement du système de stockage.
Il faut noter que dans le calcul du coût d’immobilisation des stocks, on tient compte
seulement du stock net à la fin des périodes. Comme on le voit sur la figure précédente, les
stocks requis pour satisfaire la demande d’une période donnée ne sont pas comptés parce
qu’ils sont consommés durant la période.
3. La demande effective:
Evidemment, pour les périodes sous notre contrôle dans un horizon de planification
donné, on voudrait idéalement trouver un plan de ravitaillement réalisable qui minimise le
coût pertinent total CPT :
Avec :
- Ht : Coût d’immobilisation des stocks pour la période t.

- It : Nombre d’articles en stock à la fin de la période t.

- A(t+ τ) : Coût de commande d’un lot de ravitaillement au début de la période t.

- ct : Coût d’un article commandé au début de la période t.
- Qt : Quantité d’articles commandés au début de la période t.
- δt: variable 0-1 utilisée pour s’assurer que les coûts de commande sont comptés
seulement lorsqu’une commande est passée.
- τ: Délai de livraison d’une commande.
- : Coûts d’immobilisation des stocks.
- : Coûts de commande (réception).
- : Coûts d’achat.
Pour que ce plan soit réalisable, il faut qu’il satisfait la demande des périodes t= τ+1,…,T.
On simplifie la solution du problème en utilisant la demande effective xt, au lieu de xt, soit la
demande qui ne peut pas être satisfaite avec le stock en main au début de l’horizon de
planification :
Où Iτ est le stock net qui sera disponible à la fin du délai de livraison. Compte tenu du
stock initial, des réceptions cédulées et des demandes durant le délai de livraison soit :
Avec Rt la quantité d’articles commandés au début de la période t.
4. Le besoin net :
En commençant au début de l’horizon de planification, on se demande quand on
devrait placer la prochaine commande. Une fois cette décision prise, on détermine
combien on devrait commander. On procède ensuite ainsi séquentiellement jusqu’à ce que
la fin de l’horizon de planification ait été atteinte.
Pour déterminer quand commander, on a recours à la notion de besoin net. La

définition des besoins nets est très similaire à celle des demandes effectives. Si on a passé
des commandes avant le début de l’horizon de planification, les réceptions R1,…,Rτ sont
cédulées et que l’on a déjà planifié des réceptions Rτ+1,…,Rt-1pour les premières t-1
périodes de l’horizon de planification, le besoin net pour la période t est alors donné par la
relation suivante :
Nt = max ( Xt – It-1 ; 0)

Maintenant que l’on sait comment déterminer quand commander, il faut décider
combien commander. Plusieurs méthodes de lotissement sont disponibles pour répondre à
cette question.
5. Les méthodes de lotissement:

Wagner et Whitin (1958) ont démontré que le plan optimal du problème de
lotissement a les propriétés suivantes :
 La demande effective d’une période doit toujours être affectée à une seule
commande.
 Si le stock net au début d’une période est positif, alors on ne doit pas planifier de
réception pour cette période t donnée, on a toujours It-1.Rt = 0 .
5.1. Méthode des coûts équilibrés :

En examinant le graphe qui illustre la courbe des coûts pertinents associés à la taille des
lots de ravitaillement pour le cas d’une demande constante, on observe que la solution qui
minimise le coût total se trouve au point où le coût de stockage est égal au coût de commande.
Figure 33 : Courbe du coût pertinent total.
C’est cette observation de base que la méthode des coûts équilibrés exploite pour
déterminer combien commander. Etant donné que la première propriété d’optimalité de
Wagner-Within indique que la demande effective d’une période doit toujours être affectée à
une seule commande, l’approche utilisée pour trouver le lot optimal est d’inclure la demande

effective des périodes dans la commande séquentiellement tant que le coût de stockage qui
résulte ne dépasse pas le coût de commande.
Pour implanter cette méthode, il faut être en mesure de calculer le coût de stockage total
engendré par l’inclusion de la demande effective des L périodes qui viennent dans le lot
commandé. L’idée de base derrière le calcul est que la demande effective de la période t doit
être gardée en stock durant (t-1) périodes avant qu’elle soit requise, ce qui coûte h(t-1)xt. En
additionnant ce coût pour les L périodes couvertes par le lot, on obtient le coût de stockage
total :
Figure 34 : Calcul du coût de stockage total sur 4 périodes.
La méthode des coûts équilibrés peut être résumée par l’algorithme suivant :
L=1, CST=0
Tant que CST < A, calculer :
L=L+1
CST=CST + h(L-1)xL
Poser L=L-1, R=

5.2. Méthode du moindre coût unitaire :

Comme toutes les méthodes qui cherchent à minimiser les coûts, la méthode du moindre
coût unitaire spécifie la taille du lot à commander en calculant le nombre L de périodes de
demande effective à couvrir à partir du début de l’horizon considéré. Dans ce cas, le critère
utilisé pour calculer L est la minimisation du coût pertinent total par unité commandée. Les
coûts pertinents sont les coûts de commande et d’immobilisation des stocks, et ils sont
calculés avec l’expression :
L’objetctif est donc de trouver la valeur de L qui minimise (CPC/R). Cette valeur et la
taille du lot qui y est associée sont obtenues en calculant (CPC/R) pour des valeurs de L
croissantes, jusqu’à ce que le coût unitaire (CPC/R) ne diminue plus.
L’approche conduit à l’algorithme suivant :
L=1, CPC=A, R=x1
Répéter
Min=CPC/R
L=L+1, R=R+xL
CPC=CPC+h(L-1)xL
Jusqu’à ce que
CPC/R > Min
Poser L=L-1, R=
5.3. Méthode de Silver-Meal :

L’algorithme développé par Silver et Meal (1973) s’appuie sur l’objectif de minimisation
du coût pertinent total par période. Ce coût est obtenu en divisant le coût pertinent par le
nombre de périodes de la demande L couvertes par le lot de réapprovisionnement, c'est-à-dire
en calculant CPC/L.

Cette méthode de calcul est donc très similaire à la précédente, la seule différence est que
l’on divise CPC par L au lieu de R. L’algorithme est le suivant :
L=1, CPC=A, R=x1
Répéter
Min=CPC/L
L=L+1, R=R+xL
CPC=CPC+h(L-1)xL
Jusqu’à ce que
CPC/L > Min
Poser L=L-1, R=
5.4. Méthode de Groff :

L’approche proposée par Groff (1979) part du même critère que celle de Silver-Meal,
mais elle aboutit à des calculs qui sont un peu plus simples. Elle s’appuie sur un raisonnement
basé sur la notion du coût marginal, c'est-à-dire sur la variation de coût qui résulte de
l’augmentation de la taille du lot d’une unité. Examinons la courbe des coûts pertinents
obtenue pour la quantité économique à commander (Figure33). Prenons un point Q<Q* en
abscisse, on voit sur le graphique qu’à gauche de Q*, lorsqu’on passe d’une taille de lot de Q
à Q+1, l’économie en coût réalisée est plus élevée que l’accroissement du coût de stockage
engendré. Donc c’est économique d’augmenter Q. Par contre lorsqu’on fait le même
raisonnement à partir d’un point Q>Q*, on se rend compte qu’il n’est pas économique
d’augmenter Q.
S’appuyant sur cette observation, la méthode de Groff ajoute la demande d’une période au
lot de ravitaillement, jusqu’à ce que l’augmentation marginale des coûts de stockage moyens
par période excède l’économie marginale de coût de commande par période. Groff montre
que pour une période L donnée, l’accroissement marginal du coût de stockage est hxL/2 et la
diminution marginale du coût de commande est A/[L(L-1)].

Partant de là, on obtient l’algorithme suivant :
L=1
Tant que xL< 2A/[hL(L-1)], calculer :
L=L+1
Poser L=L-1, R=
5.5. Choix de la méthode :

La plupart des méthodes de lotissement qu’on vient de présenter sont disponibles dans les
progiciels commerciaux de gestion de ravitaillement les plus modernes comme le SAP. Ces
méthodes sont robustes et fournissent généralement des solutions qui sont très proches de
l’optimum. On a choisit la méthode de Groff parce qu’elle se distingue en plus par sa
simplicité et son efficacité numérique, afin d’établir de nouveaux plans d’approvisionnement
optimales pour différents fournisseurs.

Chapitre 5
Application de la nouvelle solution

Dans cette partie, on va voir comment on a appliqué la nouvelle
méthode proposée et son impact sur les coûts de transport en
présentant un chiffrage des gains réalisés.
Plan du chapitre :
1. Introduction.
2. Classification Pareto multicritères.
3. Mise en place d’un stock de sécurité.
4. Application de la nouvelle solution.
5. Calcul des coûts de transport.
6. Chiffrage des gains.

1. Introduction:
Après avoir choisit la méthode de Groff pour l’élaboration de nouveaux plans
d’approvisionnement, la question qui se pose est : Quel est le taux des articles qui seront
concernés par ce changement ?
La nouvelle solution proposée aura un grand impact sur les articles à faible rotation et qui
sont approvisionnés chaque semaine. Donc on a élaboré une classification Pareto selon le taux
de rotation des articles. Le problème qu’on a rencontré est que, pour les articles de faible taux
de rotation, la nouvelle solution génère une augmentation considérable du coût
d’immobilisation des stocks pour les articles dont la valeur de consommation annuelle est
élevée. Donc on a été amené à établir une classification Pareto multicritères.
Actuellement, tous les articles sont approvisionnés chaque semaine, l’objectif est de
diminuer cette fréquence à une fois par mois, donc on doit s’approvisionner la quantité
suffisante pour couvrir le besoin d’un mois seulement. C’est la fréquence minimale qu’on
pourra atteindre vu la capacité de stockage qui ne permet pas de stocker le besoin de plusieurs
articles sur une longue durée. En plus de cela, les articles correspondants à un fournisseur
donné, doivent avoir la même date d’enlèvement, c'est-à-dire qu’on doit faire un seul aller-
retour par mois, entre plateformes de consolidation et fournisseurs concernés, au lieu d’en
faire quatre, afin de réduire les coûts de transport des marchandises approvisionnées.
2. Classification Pareto multicritères:

Au sein de SEWS-Maroc, on possède un nombre élevé d’articles en stock. Une
amélioration de la gestion des stocks passe par une classification de ces articles en fonction de
leur importance relative. Le système de la classification ABC des stocks permet ainsi de
déterminer l’importance relative de chacun des articles stockés.
La valeur de la consommation annuelle est le critère le plus généralement utilisé, mais

d’autres critères peuvent être choisis, comme le nombre de mouvements en stock et le volume
de ventes…
La classification ABC consiste à définir trois classes d’articles, notées A, B et C, en

fonction du critère choisi.
A chacune des classes d’articles ainsi spécifiées, on applique des principes spécifiques de
gestion de stocks. Le tableau ci-après en donne une présentation synthétique :

Classes A B C
% du nombre total des 10 à 20% 30 à 40% 40 à 50%
articles
% de la valeur cumulée des 70 à 80% 15 à 20% 5 à 10%
articles en stock
Niveau de contrôle Rigoureux Normal Simple
Stock de sécurité Bas Modéré Important
La fréquence de Elevée Normale Faible
réapprovisionnement
Taux de rotation des stocks Elevé Normal Faible
Tableau 1: Principes de gestion de stock liés à la classification ABC.
Pour la répartition des articles en classes homogènes, nous avons procédé à l’application
des critères suivants :
 Le taux de rotation des stocks : Afin de dégager les articles de faible rotation et leur
porter des améliorations.
 La valeur de la consommation annuelle : Afin de dégager les articles dont la valeur de

la consommation annuelle n’est pas élevée, donc qui ne vont pas générer des coûts
d’immobilisation énormes.
La démarche à suivre pour faire une classification ABC selon ces deux critères :
 Etablir les données du taux de rotation comme pour la méthode standard.

 Assigner par la suite à chaque article le niveau de criticité A, B ou C, relatif à la
classification selon la valeur de la consommation annuelle.
 Ceci va créer 9 catégories d’articles (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC)

 Assigner les articles aux nouveaux groupes multicritères comme le présente le tableau
suivant :
Valeur de la consommation annuelle
Taux de rotation A B C
A AA AA BB
B AA BB CC
C BB CC CC
Tableau 2: Classification multicritères.
Sur 1180 articles (70 fournisseurs) sur lesquels on a élaboré cette classification ABC
multicritères, seuls les articles de la classe CC (BC, CB, CC) seront concernés par l’étude.
Vu que le but est de faire un seul aller-retour par mois pour les fournisseurs de ces
articles, on doit chercher les fournisseurs qui ne livrent que les articles de la classe CC.
Au total, on trouve 25 fournisseurs concernés parmi 70. La liste de ces fournisseurs est
présentée dans la partie des annexes.
Finalement, le nombre d’articles sur lesquels on va appliquer la nouvelle solution

proposée est de 115 articles, donc le taux d’articles concernés est de 10%.
3. Mise en place d’un stock de sécurité :

Pour les articles de la classe CC, la mise en place d’un stock de sécurité est très
importante. C’est un stock dont l’utilité réside dans la couverture des risques d’incertitudes
des délais de réapprovisionnement, des quantités réellement livrées et surtout la variation de
la demande. Il sert à assurer le besoin de la chaine de production. Il est donc indissociable du
taux de service.
La formule de calcul du stock de sécurité est la suivante :
Avec :
- σ : Ecart type de la demande hebdomadaire sur un horizon de planification.

- D : Délai de livraison en semaine.
- K : Niveau de satisfaction correspondant au taux de service souhaité.
On prend K=1,65 pour un taux de service de 95,05%.

En mettant en place ce stock de sécurité, ce dernier doit être pris en compte dans le calcul
du besoin net au début de chaque période, le besoin net devient :
Nt = max ( Xt + Ss – It-1 ; 0 )
4. Application de la nouvelle solution :

Afin d’établir de nouveaux plans d’approvisionnement qui visent la réduction des coûts de
transport, on a utilisé la démarche suivante :
 Calcul du stock de sécurité à partir du besoin explicite sur un horizon de planification.

 Calcul du besoin net au début de cet horizon pour savoir quand commander.
 Calcul du lot de ravitaillement couvrant le besoin de L=4 périodes.
 Refaire l’opération séquentiellement jusqu'à la fin de l’horizon de planification.
On a choisi 5 fournisseurs parmi 25, et on a établi leurs plans d’approvisionnement

suivant cette démarche. (Voir annexes).
5. Calcul des coûts de transport :

Après avoir établi les plans d’approvisionnement pour les fournisseurs concernés, on va
calculer les coûts de transport pour ces nouveaux plans.
Trois transporteurs principaux sont chargés du transport des marchandises entre

fournisseurs et plateformes de consolidation :
- GEODIS : Le coût de transport est obtenu en multipliant le poids de la marchandise

transportée par un coefficient SCAR prédéfini pour chaque fournisseur, et qui dépend
de la fréquence d’approvisionnement. Cette dernière fréquence, plus elle est faible,
plus ce coefficient diminue.
- STC et GLT : Le coût de transport est facturé à la palette selon le fournisseur, plus les
frais de dossier (40 €/Dossier), les frais de douane et le BAF (100€/Dossier).

6. Chiffrage des gains :

Dans cette partie, on va présenter les gains économiques réalisés en appliquant la nouvelle
solution proposée pour 5 fournisseurs.
Les tableaux suivants représentent les résultats de calcul des coûts relatifs à l’état actuel
de l’approvisionnement, les coûts relatifs à la nouvelle solution proposée et les gains
économiques réalisés, sur l’horizon de planification du 19-mars-2012 au 18-mars-2013.

Etat actuel
Nombre de Coût de Immobilisation Quantité
Fournisseur Transporteur Article Classe Fréquence
commandes commandes financière commandée Poids(Kg) SCAR Coût de transport
13500265 CC 4,97 18000 weekly 27 54,09
14001071 CC 14,90 54000 weekly 45 90,14
14002119 CC 30,21 15000 weekly 13,95 27,94
DELPHI 14002120 CC 39,67 25000 weekly 24,3 48,68
GEODIS 31 1550 2,00316
HUNGARY 14002121 CC 37,71 25000 weekly 25,875 51,83
14005602 CC 18,86 20000 weekly 20,48 41,02
69112925 CC 90,48 26688 weekly 319,7 640,41
69234842 CC 130,16 26600 weekly 8873 17774,04
13008509 CC 29,31 51000 weekly 265,2
13008505 CC 16,44 30000 weekly 87,5
FCI ITALY STC 13008511 CC 32 1600 11,70 17000 weekly 81,6 - 7000,00
13101289 CC 12,36 14500 weekly 76,85
13008510 CC 8,24 7000 weekly 35,7
14001791 CC 17,95 225000 weekly 150
LEAR SPAIN GLT 14001792 CC 24 1200 9,78 105600 weekly 96 - 7202,70
14001790 CC 16,90 63000 weekly 36
64001028 CB 129,03 26640 weekly 3552
DELPHI SPAIN GLT 13102903 CC 33 1650 72,53 16416 weekly 2736 - 7202,70
69182932 CC 11,09 18000 weekly 18
13103369 BC 3,92 14700 weekly 490 1500,46
14005674 BC 38,57 396000 weekly 220 673,68
14004179 BC 14,82 954000 weekly 530 1622,95
14005682 CB 88,04 464000 weekly 290 888,03
14001756 CC 8,58 306005 weekly 170,0027778 520,58
FCI GERMANY GEODIS 47 2350 3,062172
14005836 CC 15,41 272000 weekly 170 520,57
14001534 CC 19,13 31200 weekly 56 171,48
14001532 CC 79,31 151200 weekly 140 428,70
14001484 CC 36,53 24000 weekly 14 42,87
14002413 CC 204,14 144000 weekly 105 321,53
Tableau 3: Coûts relatifs à la gestion actuelle des approvisionnements en Euro.

Méthode proposée
Fournisseur Transporteur Article Classe Nombre de commandes Coût de commandes Coût de stockage Qté commandée Fréquence Poids(Kg) SCAR Coût de transport
13500265 CC 14,25 16000 monthly 24 24,04
14001071 CC 33,77 48000 monthly 40 40,06
14002119 CC 34,45 10000 monthly 9,3 9,31
DELPHI 14002120 CC 44,39 10000 monthly 9,72 9,74
GEODIS 8 400 1,00158
HUNGARY 14002121 CC 44,78 15000 monthly 15,525 15,55
14005602 CC 22,10 10000 monthly 10,24 10,26
69112925 CC 232,04 20413 monthly 243,8 244,19
69234842 CC 231,03 17903 monthly 5968,26 5977,69
13008509 CC 64,82 42000 monthly 218,4
13008505 CC 28,43 26400 monthly 77
FCI ITALY STC 13008511 CC 8 400 21,80 14000 monthly 67,2 - 1600,00
13101289 CC 16,06 11000 monthly 58,3
13008510 CC 9,68 6000 monthly 30,6
14001791 CC 42,18 171000 monthly 114
LEAR SPAIN GLT 14001792 CC 8 400 30,57 92400 monthly 84 - 1087,20
14001790 CC 29,32 52500 monthly 30
64001028 CB 652,64 20840 monthly 2778,666667
DELPHI SPAIN GLT 13102903 CC 8 400 194,28 12024 monthly 2004 - 2285,05
69182932 CC 14,39 12000 monthly 12
13103369 BC 81,63 13860 monthly 462 707,36
14005674 BC 316,63 396000 monthly 220 336,84
14004179 BC 119,57 936000 monthly 520 796,16
14005682 CB 368,69 448000 monthly 280 428,70
14001756 CC 59,07 306000 monthly 170 260,28
FCI GERMANY GEODIS 12 600 1,531086
14005836 CC 49,86 224000 monthly 140 214,35
14001534 CC 46,55 27300 monthly 49 75,02
14001532 CC 131,33 140400 monthly 130 199,04
14001484 CC 49,36 24000 monthly 14 21,44
14002413 CC 198,66 115200 monthly 84 128,61
Tableau 4: Coûts relatifs à la nouvelle solution proposée en Euro.

Gains
Gains par
Immobilisation
Fournisseur Transporteur Article Classe Coût de commande Coût de transport Total fournisseur
financière
13500265 CC 30,05 -9,28 1170,77
14001071 CC 50,08 -18,87 1181,21
14002119 CC 18,63 -4,24 1164,39
DELPHI 14002120 CC 38,94 -4,72 1184,22
GEODIS 1150 12397,32355 13538,04
HUNGARY 14002121 CC 36,28 -7,08 1179,20
14005602 CC 30,77 -3,24 1177,52
69112925 CC 396,23 -141,56 1404,67
69234842 CC 11796,35 -100,87 12845,48
13008509 CC -35,51
13008505 CC -11,99
FCI ITALY STC 13008511 CC 1200 5400,00 5400 -10,10 6662,74 6564,49
13101289 CC -3,70
13008510 CC -1,44
14001791 CC -24,23
LEAR SPAIN GLT 14001792 CC 800 6115,50 6115,5 -20,79 6891,27 6891,27
14001790 CC -12,43
64001028 CB -523,61
DELPHI SPAIN GLT 13102903 CC 1250 4917,65 4917,65 -121,75 5644,04 5644,04
69182932 CC -3,30
13103369 BC 793,10 -77,71 2465,39
14005674 BC 336,84 -278,05 1808,79
14004179 BC 826,79 -104,75 2472,03
14005682 CB 459,33 -280,65 1928,67
14001756 CC 260,29 -50,49 1959,81
FCI GERMANY GEODIS 1750 3523,037024 5195,33
14005836 CC 306,22 -34,45 2021,76
14001534 CC 96,46 -27,42 1819,04
14001532 CC 229,66 -52,02 1927,64
14001484 CC 21,44 -12,83 1758,61
14002413 CC 192,92 5,48 1948,40
Tableau 5: Gains économiques réalisés en Euro.

7. Conclusion :
Dans cette partie, on a vu l’influence de la réduction de fréquence d’approvisionnement
sur les coûts de transport en amont. Pour les 5 fournisseurs étudiés, on a réalisé un gain en
coûts de transport de 32 335 €, et de 6150 € en coûts de commandes.
Le tableau suivant présente une éstimation des gains réalisés pour les 25 fournisseurs
concernés par l’étude sur la période du 19 mars 2012 au 18 mars 2013 :
Coût de commande Coût de transport Total

Etat actuel 8 350,00 € 46 824,41 € 55 174,41 €
Solution proposée 2 200,00 € 14 470,90 € 16 670,90 €
Gains réalisés 6 150,00 € 32 353,51 € 38 503,51 €
22 500,00 € 145 032,98 € 167 532,98 €
Estimation des gains
247 500,00 MAD 1 595 362,76 MAD 1 842 862,76 MAD
Tableau 6: Estimation des gains.

Conclusion générale
Le présent travail effectué au sein de SEWS-Maroc consiste à optimiser les coûts de

transport amont pour maintenir les prix dans une marge compétitive par rapport aux
concurrents.
Le besoin en matière première et composants est livré chaque semaine au magasin de

SEWS-Maroc, ce qui augmente considérablement les coûts de transport amont. C’est ainsi
que nous avons commencé par l’analyse du besoin de chaque article avec une classification
multicritères, ensuite on a proposé de nouvelles méthodes de lotissement économique qui
visent la réduction des fréquences de réapprovisionnement et par la suite minimiser les coûts
de transport.
Cette nouvelle solution doit être implantée sur le système d’information le plus vite
possible pour améliorer le service d’approvisionnement et éviter les surcoûts engendrés par le
transport.
Ce projet de fin d’études, m’a été d’une grande utilité. J’espère par ce modeste travail
avoir contribué à amener une valeur ajoutée au fonctionnement du service approvisionnement
de SEWS-Maroc, en exploitant ainsi ce que j’ai acquis durant mon cursus de formation à
l’ESITH.

Bibliographie
[1] Pilotage des flux : Alain MARTEL, Université Laval.
[2] Logistique amont : Mr. Ben Abdelouahab.
[3] Documentation technique de SEWS-Maroc.
Webographie
[1] www.logistiqueconseil.org
[2] www.cat-logistique.com
[3] www.free-logistics.com

Annexes

Liste des annexes :
Annexe 1 : Classification des articles concernés par l’étude.
Annexe 2 : Liste des fournisseurs concernés par l’étude.
Annexe 3 : Nouveau plan d’approvisionnement DELPHI Hungary. Annexe 1
Annexe 4 : Nouveau plan d’approvisionnement FCI Italy.
Annexe 5 : Nouveau plan d’approvisionnement LEAR Spain.
Annexe 6 : Nouveau plan d’approvisionnement DELPHI Spain.
Annexe 7 : Nouveau plan d’approvisionnement FCI Germany.

Annexe 1: Classification des articles concernés par l'étude avec leurs fournisseurs
Valeur de la
Taux de Prix unitaire
Articles Supplier consommation Classe T.R Casse P.U Classe
rotation en Euro
annuelle(Euro)
68105667 ARAY 39,01129 0,168 125869,968 C B CB
68105186 ARAY 35,60043 0,1482 6559,9248 C B CB
68105243 ARAY 30,30104 0,098 46009,628 C B CB
68105686 ARAY 29,62817 0,1515 10239,1275 C B CB
69103184 ARAY 24,71156 0,08222 2263,68104 C B CB
69102698 ARAY 21,68104 0,13386 4171,61304 C B CB
63563668 ARAY 19,41985 0,11074 3451,10136 C B CB
68103600 ARAY 44,84931 0,0459 77488,2882 C C CC
68105618 ARAY 42,73474 0,064 289458,88 C C CC
68104958 ARAY 19,20865 0,0259 3622,633 C C CC
69120327 ARAY 19,13506 0,0249 4816,656 C C CC
68106097 ARAY 0,00068 0,029 0,058 C C CC
13009583 BOSG 89,48355 0,285 16233,03 B C BC
69112214 BOSG 68,72943 0,825 17119,575 B C BC
13007660 BOSG 73,84224 0,2499 11062,3233 B C BC
71651353 BOSG 91,58252 0,0096 18091,9584 B C BC
14003896 BOSG 77,28593 0,0279 4940,1972 B C BC
69112507 BOSG 46,96797 1,18 8001,58 C B CB
13007887 BOSG 45,96601 0,84 17430,84 C B CB
13008737 BOSG 19,60044 1,245 8442,345 C B CB
14001786 BOSG 38,16614 0,013 4642,3 C C CC
14001785 BOSG 5,952741 0,013 715,832 C C CC
69112925 DELH 21,98839 0,4574 12593,1368 C B CB
69234842 DELH 18,22128 0,5222 14377,2104 C B CB
13500265 DELH 14,56045 0,2145 3618,186 C B CB
14005602 DELH 6,326374 0,1128 2945,8848 C B CB
14001071 DELH 14,56045 0,0243 1229,6772 C C CC
14002119 DELH 6,044778 0,0371 968,9036 C C CC
14002121 DELH 5,725811 0,0409 1142,3779 C C CC
14002120 DELH 5,456903 0,0409 1142,3779 C C CC
71650521 DELH 3,304572 0,0127 468,63 C C CC
71651385 DELW 141,5005 0,0046 18704,934 B C BC
71650488 DELW 12,76348 0,00587 297,04548 C C CC
41154208 EARL 46,17753 0,011248688 10594,23894 C C CC
44115851 EARL 36,11765 0,006329728 7578,677848 C C CC
44239448 EARL 31,36052 0,012472185 27294,94085 C C CC
99941636 EARL 26,10164 0,009588226 10259,93928 C C CC
44239447 EARL 16,66494 0,012472185 6618,839035 C C CC

41154434 EARL 12,95101 0,006541967 2193,037439 C C CC

13101668 FEPZ 0,003649 0,22 0,88 C B CB
71052738 FIBX 37,0883 1,1969 32953,0508 C B CB
13103369 FRAG 110,0779 0,53 8111,12 B A BC
14005674 FRAG 77,80481 0,07972 31785,40036 B B BC
14004179 FRAG 121,8035 0,01467 13859,65854 B C BC
14005682 FRAG 55,28091 0,07972 36326,17184 C B CB
14001756 FRAG 61,4139 0,01493 4534,04691 C C CC
14005836 FRAG 34,28339 0,01397 3787,07142 C C CC
14001534 FRAG 18,67612 0,07308 2236,83264 C C CC
14001532 FRAG 12,17051 0,03245 5492,6168 C C CC
14001484 FRAG 4,96282 0,03299 1009,75792 C C CC
14002413 FRAG 4,824006 0,03314 5365,16716 C C CC
71651357 FRAG 0,664188 0,01711 523,70288 C C CC
71651010 FRAG 0,451932 0,00755 542,9356 C C CC
71651186 FRAG 0,307692 0,0064 0,1536 C C CC
14005123 FRAG 0,020014 0,05792 1,39008 C C CC
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Annexe 2: Liste des fournisseurs concernés par l'étude
Code fournisseur Nom fournisseur Tranporteur Delivery terms Pays

ARAY A. RAYMOND JABLONEC S.R.O Geodis EX WORKS CZECH REP
BOSG ROBERT BOSCH GMBH Geodis EX WORKS Germany
DELH DELPHI HUNGARY KFT. Geodis EX WORKS Hungary
DELS DELPHI PACKARD ESPANA S.A. GLT EX WORKS Espagne
DELW DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS GMBH Geodis EX WORKS Germany
EARL EARLSMERE ID SYSTEMS LTD Geodis EX WORKS UK
FEPZ FEP FAHRZEUGELEKTRIK PIRNA GMBH Geodis EX WORKS Germany
FIBX FIBRAX LTD Geodis EX WORKS UK
FRAG FCI GERMANY Geodis EX WORKS Germany
FRAH FCI HUNGARY Geodis EX WORKS Hungary
FRAI FCI ITALY GLT EX WORKS Italy
KOST KOSTAL GMBH & CO KG Geodis EX WORKS Germany
LANG LANGENDORF TEXTIL GMBH & CO. KG Geodis EX WORKS Germany
LEAR LEAR AUTOMOTIVE (EEDS) SPAIN S.L GLT EX WORKS Espagne
OMRO OMRON AUTOMOTIVE ELECTRONICS ITALY S.R.L STC EX WORKS Italy
PIOL PIOLAX LTD Geodis EX WORKS UK
SACR SACRED Geodis EX WORKS France
SENK EURO SENKO BV Geodis EX WORKS Netherlands
SOFP DELFINGEN PT-PORTO STC EX WORKS Portugal
SORA SOFRASAR Geodis EX WORKS France
SWSE SEWS - COMPONENTS EUROPE Geodis EX WORKS Hungary
TESA TESA TAPES Geodis EX WORKS Germany
TEXT LISI AUTOMOTIVE RAPID PUISEUX Geodis EX WORKS France
TRAM TRAMICO Geodis EX WORKS France
WOCO WOCO INDUSTRIETECHNIK GMBH Geodis EX WORKS Germany

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Commande planifiée(1) 10000
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Besoins bruts (Gt) 1020 540 600 540 420 1200 1020 720 900 810 840 540 600 690 720 780 750 570 690 630 257 0 0 1848 2216 1354 1128 1128 1354 680 680 337 563 563 563 680 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Stock en main 3980 3440 2840 7300 11880 10680 9660 8940 8040 7230 11390 10850 10250 9560 8840 8060 7310 6740 6050 5420 5163 5163 5163 3315 11099 9745 8617 7489 6135 5455 4775 4438 3875 3312 2749 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069 2069
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Commande planifiée(1) 10000
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Besoins bruts (Gt) 1020 540 600 540 420 1200 1020 720 900 810 840 540 600 690 720 780 750 570 690 630 257 0 0 1848 2216 1354 1128 1128 1354 680 680 337 563 563 563 680 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Commande planifiée(3) 5000 5000 5000
Annexe 3: Nouveau plan d'approvisionnement DELPHI Hungary.

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Besoins bruts (Gt) 1580 1440 1580 1340 850 1830 1610 1690 1770 1900 2320 2210 2480 1500 1780 2110 2360 2308 2407 6 214 0 0 1303 1563 1197 1000 1000 1197 1318 1318 660 1270 1270 1099 1318 1031 1031 344 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Stock en main 2920 1480 1400 5060 4710 7880 6270 4580 2810 9910 7590 5380 2900 9400 7620 5510 3150 5842 3435 3429 3215 6215 6215 4912 3349 6152 5152 4152 2955 6137 4819 4159 2889 5119 4020 2702 1671 640 296 296 296 296 296 296 296 296 296 296 296 296 296 296 296
Besoin Net 1584 3164 3004 0 184 0 0 254 2154 0 0 164 1664 0 0 0 2222 0 0 0 0 0 0 0 912 0 0 109 1427 0 0 175 1445 0 362 1393 2424 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768 2768
Commande planifiée 5000 9000 8000 5000 3000 4000 4500 3500
13008505 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 675 630 690 750 540 1170 1020 780 780 780 780 780 780 660 660 780 780 780 780 780 271 0 0 1948 2336 1427 1188 1188 1427 715 715 356 593 593 593 715 742 742 240 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 1725 1095 1605 2055 1515 3945 2925 2145 1365 4185 3405 2625 1845 3585 2925 2145 1365 2985 2205 1425 1154 5954 5954 4006 1670 5043 3855 2667 1240 2925 2210 1854 1261 3068 2475 1760 1018 276 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Besoin Net 809 1499 1049 389 1559 0 0 539 1319 0 0 59 719 0 0 539 1319 0 479 750 750 0 0 234 1661 0 0 664 1379 0 50 643 1236 0 144 886 1628 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868 1868
13008511 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 510 390 450 390 270 750 600 420 570 450 480 390 390 450 390 510 450 390 420 390 168 0 0 1204 1443 882 734 734 882 442 442 220 366 366 366 442 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 990 600 150 1260 1990 2740 2140 1720 1150 2200 1720 1330 940 1990 1600 1090 640 1750 1330 940 772 3272 3272 2068 625 3243 2509 1775 893 2451 2009 1789 1423 1057 691 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249
Besoin Net 606 1056 1446 216 0 0 0 56 506 0 0 266 716 0 116 566 956 0 266 434 434 0 0 581 1463 0 0 313 755 0 0 0 149 515 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957 957
Commande planifiée 1500 1500 1500 1500 2500 3500 2000
13101289 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 510 330 360 300 210 660 540 360 510 420 390 300 300 360 390 420 360 300 330 330 131 0 0 941 1129 690 575 575 690 346 346 172 287 287 287 346 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 490 160 300 1000 1790 2130 1590 1230 720 1800 1410 1110 810 1950 1560 1140 780 1480 1150 820 689 2689 2689 1748 619 2429 1854 1279 589 1743 1397 1225 938 651 364 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Besoin Net 811 1171 971 181 0 0 0 251 671 0 0 161 521 0 0 191 491 0 151 282 282 0 0 352 1042 0 0 382 728 0 0 33 320 607 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953 953
13008510 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 90 90 180 180 60 180 300 210 180 150 270 150 150 180 120 180 180 120 180 120 69 0 0 498 596 364 303 303 364 183 183 90 151 151 151 183 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 410 320 140 460 400 1220 920 710 530 880 610 460 310 1130 1010 830 650 1030 850 730 661 1161 1161 663 67 1203 900 597 233 1050 867 777 626 475 324 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141
Besoin Net 176 356 536 96 276 0 0 0 116 0 36 186 366 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 429 793 0 0 263 446 0 0 0 21 172 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355
Annexe 4: Nouveau plan d'approvisionnement FCI Italy.

14001790 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 1695 1530 1590 1290 1020 2430 2040 1920 2160 1920 1860 2160 2100 1440 2100 2400 2580 2580 2580 780 431 0 0 2750 3298 2389 1990 1990 2389 1677 1677 838 1555 1555 1395 1677 1704 1704 562 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Réceptions cédulées 10500 0 0 0 0 10500 0 0 0 10500 0 0 0 0 0 0 0 10500 0 0 0 10500 0 0 0 0 0 0 0 10500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 8805 7275 5685 14895 13875 11445 9405 7485 5325 13905 12045 9885 7785 16845 14745 12345 9765 7185 4605 3825 3394 13894 13894 11144 7846 15957 13967 11977 9588 7911 6234 5396 3841 12786 11391 9714 8010 6306 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744 5744
Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 0 248 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 259 259 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1367 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Commande planifiée 10500 10500 10500 10500 10500
14001791 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 5415 5730 5790 4710 2970 7380 6450 5790 6450 6240 7260 8070 8520 7020 7440 9090 9180 9180 9180 780 1088 0 0 6054 7259 6350 5294 5294 6350 5638 5638 2822 5516 5516 4699 5638 5665 5665 1889 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Réceptions cédulées 9000 18000 9000 9000 9000 0 0 0 27000 0 0 0 36000 0 0 0 18000 0 0 0 18000 0 0 0 18000 0 0 0 18000 0 0 0 27000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 410 3680 15890 20180 26210 27830 21380 15590 9140 29900 22640 14570 6050 35030 27590 18500 9320 18140 8960 8180 7092 25092 25092 19038 11779 23429 18135 12841 6491 18853 13215 10393 4877 26361 21662 16024 10359 4694 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805
Besoin Net 14320 11110 0 0 0 0 0 0 6100 0 0 2950 9970 0 0 0 8860 40 820 1908 1908 0 0 0 3571 0 0 2509 8147 0 0 4123 9639 0 0 0 4306 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195 6195
14001792 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 2385 2190 2370 2430 1770 3960 3450 2670 2850 2760 2700 2850 2820 2220 2400 2850 2940 2940 2940 2340 862 0 0 6090 7303 4576 3810 3810 4576 2440 2440 1216 2074 2074 2025 2440 2521 2521 819 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Réceptions cédulées 6600 6600 13200 0 0 0 13200 0 0 0 6600 0 0 0 13200 0 0 0 13200 0 0 0 13200 0 0 0 6600 0 0 0 13200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 2015 6425 10655 8225 6455 15695 12245 9575 6725 17165 14465 11615 8795 13175 10775 7925 4985 15245 12305 9965 9103 22303 22303 16213 8910 17534 13724 9914 5338 9498 7058 5842 3768 14894 12869 10429 7908 5387 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568 4568
Besoin Net 6358 2128 0 0 3688 0 0 0 2218 0 0 0 0 0 0 1198 4138 0 0 0 0 0 0 0 1849 0 0 845 3285 0 341 2415 4489 0 0 0 796 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615 1615
Annexe 5: Nouveau plan d'approvisionnement LEAR Spain.

13102903 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 510 360 480 360 210 660 600 450 540 450 450 390 360 390 390 450 420 330 390 330 159 0 0 1139 1365 834 694 694 834 419 419 207 346 346 346 419 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 498 570 378 738 1968 2172 1572 2778 2238 1788 1338 2460 2100 1710 1320 2526 2106 1776 1386 1488 1329 1329 1329 4222 2857 2023 1329 3011 2177 1758 1339 1492 1146 800 454 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
Besoin Net 1213 1261 1333 823 43 0 229 0 0 13 403 0 0 31 481 0 0 0 295 22 22 22 1161 0 0 22 716 0 0 12 219 205 551 897 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316 1316
64001028 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 720 720 720 720 450 870 720 840 930 990 1050 1110 1260 720 720 840 1230 1290 840 720 126 0 0 637 766 766 637 637 766 766 766 381 637 637 637 766 766 381 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 840 1320 1800 1320 2550 2760 2040 4800 3870 2880 1830 4440 3180 2460 1740 5100 3870 2580 1740 1860 1734 1734 1734 3977 3211 2445 1808 4051 3285 2519 1753 3652 3015 2378 1741 1415 649 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268
Besoin Net 1662 1182 702 912 102 0 582 0 0 0 1062 0 0 42 882 0 0 42 762 48 48 48 685 0 0 0 611 0 0 29 410 0 0 41 807 1133 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514 1514
69182932 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 2 1 0 5 7 11 0 7 12 23 16 15 30 14 36 69 103 154 189 186 43 0 0 222 283 309 279 300 386 386 386 206 358 393 415 532 583 618 652 572 0 475 615 764 789 815 679 815 841 841 858 858 715
Réceptions cédulées 6000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6000 0 0 0 0 0 0 0 6000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 5998 5997 5997 5992 5985 5974 5974 5967 5955 5932 5916 5901 5871 5857 5821 5752 5649 5495 5306 5120 5077 5077 5077 4855 4572 4263 3984 3684 3298 2912 2526 2320 1962 1569 1154 6622 6039 5421 4769 4197 4197 3722 3107 8343 7554 6739 6060 5245 4404 3563 2705 1847 1132
Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 174 706 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 196
Commande planifiée 6000 6000
Annexe 6: Nouveau plan d'approvisionnement DELPHI Spain.

14002413 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 300 660 450 1260 210 210 300 210 210 210 180 330 330 240 240 240 240 240 240 240 817 0 0 4227 5240 5407 4645 4714 5741 5825 5825 2912 4853 4853 4853 5825 5825 5825 5825 4853 4853 3883 4853 5825 5825 5825 4853 5825 5825 5825 4905 4905 4087
Réceptions cédulées 9600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19200 0 0 0 9600 0 0 0 19200 0 0 0 19200 0 0 0 28800 0 0 0 19200 0 0 0 0
Stock en main 40500 39840 39390 47730 47520 47310 47010 46800 46590 46380 46200 45870 45540 45300 45060 44820 44580 44340 44100 43860 43043 43043 43043 38816 33576 28169 23524 18810 32269 26444 20619 17707 22454 17601 12748 6923 20298 14473 8648 3795 18142 14259 9406 3581 26556 20731 15878 10053 23428 17603 12698 7793 3706
Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2322 0 0 0 4478 0 0 0 5664 0 0 0 0 0 0 0 0
Commande planifiée 19200 9600 19200 19200 28800 19200
14001484 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 780 540 420 540 540 420 300 720 720 360 660 480 540 660 420 600 720 720 1106 522 104 0 0 528 642 654 552 566 698 706 714 362 608 608 608 730 730 730 730 608 608 486 608 730 730 626 522 626 626 626 626 626 522
Réceptions cédulées 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock en main 11220 10680 10260 9720 9180 8760 8460 7740 7020 6660 6000 5520 4980 4320 3900 3300 2580 1860 754 232 12128 12128 12128 11600 10958 10304 9752 9186 8488 7782 7068 6706 6098 5490 4882 4152 3422 2692 1962 1354 12746 12260 11652 10922 10192 9566 9044 8418 7792 7166 6540 5914 5392
Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 171 275 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Commande planifiée 12000 12000
14001532 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 1220 930 270 1620 1140 1140 720 1140 1140 1140 420 780 780 210 210 210 210 210 210 210 817 0 0 4227 5240 5407 4645 4714 5741 5825 5825 2912 4853 4853 4853 5825 5825 5825 5825 4853 4853 3883 4853 5825 5825 5825 4853 5825 5825 5825 4905 4905 4087
Stock en main 23080 22150 32680 31060 29920 28780 28060 26920 25780 24640 24220 23440 22660 22450 22240 22030 21820 21610 21400 21190 20373 20373 20373 16146 21706 16299 11654 6940 22799 16974 11149 8237 24984 20131 15278 9453 25228 19403 13578 8725 25472 21589 16736 10911 26686 20861 16008 10183 25958 20133 15228 10323 6236
Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2221 0 0 0 36 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14001534 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 780 540 420 540 540 420 300 720 720 360 660 480 540 660 420 600 720 720 1106 522 104 0 0 528 642 654 552 566 698 706 714 362 608 608 608 730 730 730 730 608 608 486 608 730 730 626 522 626 626 626 626 626 522
Réceptions cédulées 3900 0 0 0 0 3900 0 0 0 3900 0 0 0 0 0 0 0 3900 0 0 0 0 0 0 0 3900 0 0 0 3900 0 0 0 0 0 0 0 3900 0 0 0 3900 0 0 0 0 0
Stock en main 1820 1280 860 320 3680 3260 2960 2240 1520 1160 500 3920 3380 2720 2300 5600 4880 4160 3054 2532 2428 2428 2428 5800 5158 4504 3952 3386 2688 1982 1268 4806 4198 3590 2982 6152 5422 4692 3962 3354 2746 2260 1652 4822 4092 3466 2944 6218 5592 4966 4340 3714 3192
Besoin Net 0 0 492 1032 0 0 0 0 0 312 792 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14005836 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 6570 4560 5340 4770 4860 4350 3720 4440 4770 4680 5010 4860 5010 4080 4200 4920 6659 6599 10308 4616 923 0 0 4681 5696 5774 4879 5009 6170 6252 6330 3206 5383 5383 5383 6463 6463 6463 6463 5383 5383 4308 5383 6463 6463 5538 4616 5538 5538 5538 5538 5538 4616
Stock en main 5430 16870 27530 22760 17900 29550 25830 21390 32620 27940 22930 18070 29060 24980 20780 15860 25201 18602 8294 3678 18755 18755 18755 14074 24378 18604 13725 8716 18546 12294 5964 2758 29375 23992 18609 12146 21683 15220 8757 3374 29991 25683 20300 13837 23374 17836 13220 7682 18144 12606 7068 1530 12914
Besoin Net 6537 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3729 4652 0 0 0 0 0 0 0 4861 0 1443 4649 10032 0 0 0 1724 0 0 4033 9416 0 0 0 33 0 0 0 5263 0 339 5877 10493
Commande planifiée 16000 16000 16000 16000 16000 16000 32000 16000 32000 16000 16000 16000
14001756 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 18 54 15 54 72 114 0 69 117 231 162 210 198 156 450 1011 1614 2445 3201 3300 696 0 0 3195 4644 4962 4593 5142 6879 7551 8277 4554 8241 8799 9336 11634 11913 12228 12468 10524 5835 8526 10791 13110 13326 13431 11193 13431 13431 13431 13431 13431 11193
Stock en main 1782 1728 1713 1659 1587 1473 1473 1404 19287 19056 18894 18684 18486 18330 17880 16869 15255 12810 9609 6309 5613 5613 5613 2418 33774 28812 24219 19077 30198 22647 14370 9816 37575 28776 19440 7806 49893 37665 25197 14673 44838 36312 25521 12411 53085 39654 28461 15030 55599 42168 28737 15306 4113
Besoin Net 8411 8426 8480 8552 8666 8666 8735 8852 0 0 0 0 0 0 0 0 0 530 3830 4526 4526 4526 7721 12365 0 0 0 0 0 0 323 8564 0 0 2333 14246 0 0 0 1301 0 0 0 11054 0 0 0 8540 0 0 0 6026
14005682 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 32 80 24 64 104 152 0 96 160 320 224 240 240 176 608 1552 2592 3944 5392 5704 1144 0 0 5184 7672 8088 7608 8472 11200 12136 13072 7000 12448 13224 14176 17736 18048 18464 18672 15560 15560 12448 15560 18672 18672 18672 15560 18672 18672 18672 18672 18672 15560
Stock en main 15968 15888 15864 15800 15696 15544 15544 15448 15288 14968 14744 14504 14264 14088 13480 11928 25336 21392 16000 10296 9152 9152 9152 3968 28296 20208 12600 4128 40928 28792 15720 8720 60272 47048 32872 15136 61088 42624 23952 8392 56832 44384 28824 10152 55480 36808 21248 2576 63904 45232 26560 7888 8328
Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1170 0 0 210 1354 1354 1354 6538 14210 0 0 6378 17578 0 0 1786 14234 0 0 0 13418 0 0 2114 17674 0 0 354 19026 0 0 7930 26602 0 0 2618 18178
Commande planifiée 16000 32000 48000 64000 64000 64000 64000 80000 16000
14004179 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 58 144 40 184 248 392 0 240 408 800 560 680 768 528 1488 3248 5128 7752 10048 10288 2200 0 0 10296 14648 15704 14480 16112 21432 23224 25160 13792 24840 26608 28216 35280 36432 37552 38464 32640 15560 26536 33696 41072 41848 42336 35280 42336 42544 42544 42680 42680 35568
Stock en main 17942 17798 17758 17574 17326 16934 16934 16694 16286 15486 14926 14246 13478 12950 11462 8214 39086 31334 21286 10998 26798 26798 26798 16502 55854 40150 25670 9558 78126 54902 29742 15950 99110 72502 44286 9006 116574 79022 40558 7918 118358 91822 58126 17054 137206 94870 59590 17254 136710 94166 51486 8806 9238
Besoin Net 0 0 0 0 0 0 0 87 887 1447 2127 2895 3423 4911 8159 13287 0 0 5375 7575 0 0 0 14519 0 0 6815 28247 0 0 423 25263 0 0 7367 43799 0 0 8455 24015 0 0 0 41167 0 0 0 41663 0 0 7567 43135
Commande planifiée 36000 18000 54000 90000 108000 144000 126000 162000 162000 36000
14005674 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 28 70 21 56 91 133 0 84 140 280 196 210 210 154 532 1358 2268 3451 4718 4991 1001 0 0 4536 6713 7077 6657 7413 9800 10619 11438 6125 10892 11571 12404 15519 15792 16156 16338 13615 13615 10892 13615 16338 16338 16338 13615 16338 16338 16338 16338 16338 13615
Stock en main 4472 4402 4381 4325 4234 4101 4101 4017 3877 3597 3401 3191 2981 2827 2295 937 16669 13218 8500 3509 20508 20508 20508 15972 27259 20182 13525 6112 32312 21693 10255 4130 47238 35667 23263 7744 63952 47796 31458 17843 58228 47336 33721 17383 55045 38707 25092 8754 64416 48078 31740 15402 1787
Besoin Net 4791 4812 4868 4959 5092 5092 5176 5316 5596 5792 6002 6212 6366 6898 8256 10524 0 693 5684 6685 0 0 0 0 0 0 3081 12881 0 0 5063 15955 0 0 1449 17241 0 0 0 4965 0 0 0 8148 0 0 439 16777 0 0 0 7406
Commande planifiée 18000 18000 18000 36000 54000 72000 54000 54000 72000
13103369 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Besoins bruts (Gt) 390 270 210 270 270 210 150 360 360 180 330 240 270 330 210 300 360 360 553 261 52 0 0 264 321 327 276 283 349 353 357 181 304 304 304 365 365 365 365 304 304 243 304 365 365 313 261 313 313 313 313 313 261
Réceptions cédulées 420 0 210 210 210 1260 0 0 0 1050 0 0 0 1260 0 0 0 840 0 0 0 840 0 0 0 1260 0 0 0 1260 0 0 0 1470 0 0 0 1050 0 0 0 1470 0 0 0 1050 0 0 0 1050 0 0
Stock en main 450 600 390 330 270 270 1380 1020 660 480 1200 960 690 360 1410 1110 750 390 677 416 364 364 1204 940 619 292 1276 993 644 291 1194 1013 709 405 1571 1206 841 476 1161 857 553 310 1476 1111 746 433 1222 909 596 283 1020 707 446
Besoin Net 196 0 256 316 316 256 0 0 0 226 0 0 16 226 0 0 0 539 0 12 12 12 0 0 84 360 0 0 85 442 0 0 0 275 0 0 0 265 0 0 66 370 0 0 0 204 0 0 93 406 0 0
Commande planifiée 1260 1050 1260 840 840 1260 1260 1470 1050 1470 1050 1050
Annexe 7: Nouveau plan d'approvisionnement FCI Germany.

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PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Présenté en vue d’obtenir le

DIPLÔME D’INGÉNIEUR D’ÉTAT

Réduction des coûts de transport amont

Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de

Mme. Nisrine LAGHMICH et de Mr. Mustapha AHLAQQACH

Au terme de la rédaction de mon rapport de projet de fin d’études, il m’est

Mes vifs remerciements vont également à mon encadrant pédagogique

Je remercie très chaleureusement Mme. LAGHMICH mon encadrant au sein de

Mes reconnaissances vont également à Mr. EZZAOUIA le manager du

Il m’est agréable d’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de tous le

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 2

A mes très chers parents,

A mes grands parents,

A toute ma grande famille,

Merci pour l’intérêt que vous m’avez porté.

Je vous dédie ce travail…

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 3

Ce projet de fin d’études a été effectué à SEWS-Maroc, multinationale du câblage

Le sujet de mon projet industriel de fin d’études au sein de SEWS-Maroc intitulé

Finalement on a calculé une estimation de gains économiques apporté par l’application

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 4

This final project study was conducted at SEWS-Morocco multinational automotive

The subject of my industrial project graduation in SEWS-Morocco "Reducing

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 5

Table des matières

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 6

Analyse des flux ................................................................................................................................ 34

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 7

Liste des figures :

Figure 1: Le réseau mondial de Sumitomo......................................................................................... 12

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 8

Liste des tableaux :

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 9

Plus une entreprise est de grande envergure, évoluant dans un domaine où la

La multinationale SEWS-Maroc, faisant partie des entreprises de renommée

Afin d’atteindre l’objectif prédéfini du projet, on a commencé par analyser le

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 10

Présentation générale de l’entreprise

Dans cette partie, je vais présenter le cadre général de mon

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 11

En 1919, le groupe s’organisa en holding qui contrôlait intégralement les activités de

Le groupe Sumitomo opère dans plusieurs secteurs, et plus particulièrement dans la

1.1.1. Le réseau Sumitomo :

Figure 1: Le réseau mondial de Sumitomo.

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 12

1.1.2. Présentation SEWS-E :

1990 : Établissement Lucas SEI JV

2000 : Ouverture d’usine a Rawicz, Pologne

Ouverture du centre service clientèle à Istanbul, Turquie

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 13

1.1.3. Produits du groupe de SEWS-E :

Figure 2: Les produits du groupe Sumitomo en Europe.

-Fabrication de câbles : faisceaux de câblages et Boites à fusibles.

1.1.4. Principaux clients de SEWS-E :

Toyota Renault Nissan

PSA Honda Volkswagen

1.2. Présentation de SEWS-KENITRA :

Oussama CHERAIBI – Ingénieur d’Etat en Logistique Internationale Page 14

 Delphi / Lear Automotive (USA).

1.2.1. Démarrage de l’usine :

Cafeteria : Espace où les employés peuvent faire des petites pauses.

Espace de production : Espace ou la matière première est assemblée pour construire le