GESTION DE LA PRODUCTION ET LOGISTIQUE

Présentation
Le cours vise à initier les étudiants à l'analyse des organisations modernes, à partir de l'examen
d'un certain nombre de fonctions liées à la logistique : approvisionnement, entreposage, transport,
gestion de la production. Son ambition est à la fois descriptive (définition des concepts et
évolution des fonctions) et explicative (initiation aux grands débats théoriques de la théorie
contemporaine des organisations, à travers l’examen). Il recourt à de nombreuses études de cas
afin de concrétiser le propos.
Objectifs
Les principaux objectifs assignés au cours sont les suivants:
- proposer une initiation critique à un ensemble de notions et de méthodes de gestion de plus en
plus utilisées en gestion des organisations (notamment de la production);
- amener les étudiants à appliquer ces notions et modèles au diagnostic de situations
organisationnelles concrètes.
Supports
Le support théorique du cours est l'ouvrage de Alain COURTOIS, Maurice PILLET et Chantal
Martin BONNEFOUS : Gestion de production, Edition d’organisation, 4ième Edition, Paris 2003.
Par ailleurs, le syllabus ci-joint, contient certains compléments théoriques et d'exercices en travaux
dirigés.
Les deux supports (livre et syllabus) permettront l’assimilation du cours.
Évaluation
Un examen écrit est organisé à la fin du cours. Il est centré sur les exercices faits en travaux
dirigés d’une part et d’autre part sur le cours théorique.
Plan du cours
INTRODUCTION (syllabus)

Chapitre 1 : Fondements théoriques de la logistique et de la gestion de la production

Chapitre 2 : Définition des concepts et évolution de la gestion de la production

Chapitre 3 : Les outils de gestion de la production (le LEAN Management)

Chapitre 4 : Le Management des Ressources de la Production (le MRP 2)

INTRODUCTION
Depuis le milieu du 20ième siècle, on peut distinguer plusieurs phases d’évolution
dans l’environnement de l’entreprise. Selon son secteur d’activité, l’enchaînement
de ces différentes phases dans le temps peut varier sensiblement.
- La première phase représente une période de forte croissance avec un marché
porteur, des marges confortables et une offre de biens inférieure à la demande.
- Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons une deuxième
phase où le client a le choix du fournisseur. Pour l’entreprise, il faut alors
produire ce qui sera vendu. Il devient alors nécessaire de faire des prévisions
commerciales, de maîtriser l’activité de production, d’organiser les
approvisionnements, de réguler les stocks et de fixer les échéances.
- Très rapidement, on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée la
concurrence entre les entreprises face à un client qui devient exigeant. Cette
compétitivité contraint l’entreprise à :
• la maîtrise des coûts ;
• une qualité irréprochable ;
• des délais de livraison courts et fiables ;
• de petites séries de produits personnalisés ;
• un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est
raccourcie ;
• l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des
produits et des techniques de fabrication...

Le challenge de la fin du 20 ième et du début du 21ième s’oriente vers des logiques

d’amélioration globales et de réflexion inter-entreprises, voire inter-groupes. En
effet, face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure, des délais
toujours plus courts, une fiabilité accentuée, des prix toujours plus bas, un temps de
réponse au marché sans cesse amélioré, des méthodes de gestion se sont améliorées.
Les démarches telles que Lean Production le juste-à-temps, le six sigma permettent
aux entreprises d’améliorer leurs processus de production internes, leurs processus
d’approvisionnements directs et leurs processus de distribution directs.
Cette amélioration globale part souvent du premier fournisseur dans le processus de
réalisation du produit jusqu’au client ultime. C’est ce qu’on appelle la logique
supply chain ou plus précisément chaîne logistique intégrée, chaîne logistique
étendue.

Que l’on soit dans une démarche de logistique intégrée ou non, l’entreprise doit
organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité, avec une
grande diversité et au plus juste coût.
CHAPITRE 1 : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA LOGISTIQUE ET LA GESTION
DE LA PRODUCTION

I – LA FONCTION LOGISTIQUE

La logistique est issue du génie militaire, responsable de l'approvisionnement des troupes afin
qu'elles conservent leurs capacités opérationnelles dans la durée. Les deux métiers de base de la
logistique étaient donc la gestion des stocks de marchandises et d'armes puis leur transport. Ceci
explique que la logistique moderne soit née chez les transporteurs et chez les grossistes.

La logistique regroupe ainsi l’ensemble des opérations liées à la gestion des flux. Flux physiques,
flux d’informations et flux financiers. Elle a deux objectifs principaux pour les entreprises
aujourd’hui :
- Minimiser les coûts
- Améliorer la qualité des services

I.1 – Évolution de la logistique

A - Au XIXème siècle

- En 1806, l'Empereur Napoléon 1er crée les premiers éléments militaires du personnel
d'administration [5] Selon le Ministère de la défense, dans sa revue Armée de terre « Il s'agit
de compagnies d'ouvriers d'administration rattachées à la garde impériale, constituées de
boulangers, bouchers et artisans ».
- Destinées à assurer le ravitaillement en vivres des armées napoléoniennes puis royales,
dotées de statuts et d'uniformes propres (" habit veste en drap gris... "), ces compagnies se
sont illustrées au cours de toutes les campagnes napoléoniennes entre 1806 et 1815
(Espagne, Allemagne, Russie, Saxe, France et Belgique) et des expéditions ultérieures :
Espagne 1823, Corée 1828, Algérie de 1830 à 1839 et Italie 1849.
- Par décret impérial du 14 août 1853, le bataillon d'ouvriers d'administration est supprimé ;
il est remplacé par sept compagnies d'ouvriers d'administration"

B - Apparition de la logistique moderne au XIXième et au XXième siècles

- Enfin le troisième mode d’agents logistiques dans l’administration correspond à celui

apparu vers les années 1870 et s’appuyant sur une industrialisation des approvisionnements
à partir des bases arrières de plus en plus lointaines. De nombreux facteurs viennent
expliquer cette évolution : des facteurs technologiques comme l’apparition du chemin de
fer. À partir de 1917, l’automobile et le poids lourd font apparaître une alternative
beaucoup plus souple au chemin de fer et la traction motorisée se substitue rapidement à la
traction hippomobile. Mais dès lors, le carburant devient la ressource sensible. Pour
approvisionner les armées, la création d’un service, le service des Essences, fut nécessaire
pour prendre en charge la logistique des carburants.

- Au cours des siècles, si la nécessité de maîtriser correctement les flux a toujours été claire,
la façon de l’aborder a été très variée. Dans chaque étape de son évolution, nous devons
voir des réponses aux contraintes imposées par la complexité de la gestion des flux et par
les moyens de déplacement des armées.
 - Ainsi pour Vauban " l’art de la guerre c’est l’art de subsister ". C’est pour cela que la
logistique a pris une place croissante dans la pensée militaire au cours de l’histoire.
L’institution militaire a aussi constituée un premier corps de connaissance dans ce domaine
de la gestion de flux.

- La pensée de la logistique civile s’est donc construite en parallèle à la pensée de la

logistique militaire du fait de finalités différentes. Cependant les problèmes de base restent
les mêmes. L’institution militaire a insufflé de façon périodique des avancées significatives
en logistique qu’elle soit militaire ou civile. Au cours de la Seconde Guerre mondiale, les
travaux structurant la recherche opérationnelle se sont développées, permettant ainsi aux
entreprises, dès la période de l’après-guerre, d’adopter un premier traitement de la
logistique par la voie quantitative".

C - Extension de la fonction jusqu'à la production et la distribution : la supply

chain

- La performance logistique se détermine par le respect du cahier des charges rédigé par les
industriels ou les distributeurs. Ce cahier des charges définit où et quand la marchandise
doit être livrée, et dans quel état.
- C’est pourquoi, la logistique rassemble les activités qui organisent le transfert des produits
d’un agent économique à l’autre au bon moment, au bon endroit, au bon prix, dans le bon
état.
- les parties prenantes à la fonction ont étendu leurs domaines d'interventions en "amont"
(gestion des flux de matières, vers le lieu de stockage) et en "aval" (gestion des flux
matières du lieu de stockage, vers le lieu de distribution). A cela s’ajoute la gestion de la
production (logistique interne).

On appelle ainsi "chaîne logistique" l'ensemble des maillons relatifs à la :

- L'approvisionnement : achats, approvisionnement, gestion des stocks, transport,

manutention, ... elle prend en compte l'ensemble des fournisseurs et de leurs sous-traitants.
On parle de « logistique amont »
- La production : La chaîne logistique est entendue au sein de l'entreprise mais également
au travers du système de production : on parle de Gestion de la production ou logistique
interne
- Au réseau de distribution : Logistique Aval

Dans ce sens étendu et moderne, la chaîne logistique est aussi dénommée supply chain ou chaine
logistique globale, chaine d’approvisionnement d’un produit ou encore chaine logistique intégrée.

I.2 - La logistique comme fonction stratégique

 Garantir au producteur et au distributeur la qualité, c’est-à-dire la conformité du service

logistique avec ce qui figure au cahier des charges, leur donne un avantage concurrentiel,
opposable à leurs compétiteurs sur le marché. L'optimisation de la qualité du service
permet par conséquent d'augmenter les ventes et / ou les parts de marché.
 Le faire à moindre coût permet d'améliorer la marge bénéficiaire de l'entreprise.
 Y parvenir en garantissant l'intégrité des personnes, et de l'environnement, c’est-à-dire la
sécurité et la sûreté permet à l'entreprise de rester présente sur le marché, d'une part en
évitant les sanctions, d'autre part en communiquant sur des thèmes actuels, comme le
"développement durable", les "produits et les services éthiques", le "respect de
l'environnement" ...
Au moins ces trois paramètres (qualité, productivité, sécurité) et dorénavant la sûreté, dépendants
les uns des autres, pourraient expliquer l'importance stratégique de la fonction logistique pour de
nombreuses entreprises ; par conséquent des directeurs logistiques (ou des directeurs de la supply
chain) sont appelés à siéger dans les comités de direction et rapportent directement aux
représentants des actionnaires des entreprises. Plus globalement, dans ce cas, c'est la pression de
l'environnement qui a créé la fonction.

Au-delà de ce caractère stratégique, la fonction logistique a pris une importance telle qu'elle a
donné lieu à l'apparition d'un métier à part entière, et d'entreprises dont l'objet est justement et
uniquement de réaliser les opérations qui appartiennent à la logistique, pour le compte de clients,
industriels ou distributeurs, dans le cadre d'un contrat de sous-traitance.

Les domaines de responsabilité des logisticiens s'étendent de la décision immédiate, en réaction à

un événement, en passant par la mise en place de tactiques (organisation de l'entreprise), pour
toucher à la planification (organisation des systèmes de prévisions), enfin à la réflexion stratégique
(prospective, strategic plans, ...)

II – LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
II.1 - Les coûts logistiques
Les coûts logistiques associés aux activités proviennent de :
- La possession des stocks
- Le traitement des commandes
- L’entreposage
- Le transport
- Les temps improductifs dans le système de production
II.2 - La minimisation des coûts
La réduction des coûts doit être faite sur les trois maillons du processus logistique intégré:
La logistique amont : au niveau de l’approvisionnement, il s’agira de :
- Réduire le nombre fournisseurs (évaluation des fournisseurs) et le nombre de commandes
ou les quantités commandées (rechercher la quantité économique à commander)
- Mettre en place un système de gestion efficace des stocks
- Optimiser le transport et l’entreposage
- Mettre en place un système d’information performant afin d’assurer une circulation des
données fiables entre les fournisseurs et l’entreprise
La logistique interne, la production ou encore la transformation
- Réduire les temps de changements d’outils et de réglage des machines (le SMED)
- Réduire les stocks des encours
- Rationaliser la circulation des flux
- Réaliser une maintenance préventive des équipements (TPM)
La logistique aval regroupe les activités liées à la distribution des marchandises
- Rationaliser les modes de livraison
- Mettre en place un système d’information performant afin d’assurer une circulation des
données fiables entre les fournisseurs et l’entreprise
II.3 - Minimisation des coûts et qualité de service
La minimisation des coûts ne doit pas se faire au détriment de la qualité des services offerts aux
clients. La qualité du service et du service après-vente représente un avantage concurrentiel
important dans l’offre de l’entreprise. La performance de la fonction logistique s’évaluera à
travers sa capacité à :
- mettre rapidement le produit à la disposition du client (livraison et mise en service),
- Maintenir efficacement le produit en état de fonctionnement sur toute sa durée de vie.

II.4 - La gestion des flux

La fonction logistique gère directement les flux matières, et indirectement les flux associés
immatériels : flux d'informations et flux financiers. Elle gère les flux amont vers aval (de la
matière première à la commercialisation du produit fini) et le flux retours (reverse logistics), (du
consommateur au recycleur ou au destructeur)

L'infrastructure logistique est constituée d'entrepôts et de voies de communication et de transport.

Elle a pour objet de mouvementer les flux matières, pour les acheminer des fournisseurs jusqu'aux
lieux de transformation, puis des lieux de transformation vers les clients. Ces trois lieux sont
généralement distants.

 Lorsque cette production peut être acheminée directement vers le lieu de consommation,
sans constitution de stock, le flux est dit "tendu". À l'inverse, le flux est dit "stocké".
 Si la production décide de la quantité de marchandise transportée, le flux est dit poussé. Au
contraire, si la consommation décide de la quantité de marchandise transportée et produite,
le flux est dit tiré

Les flux tirés et tendus sont des outils de la méthode du juste à temps.

Pour conclure, il faut noter que la performance logistique est fortement dépendante de rapidité et la
fiabilité des systèmes d’informations reliant l’entreprise et ses différents partenaires (fournisseurs,
sous-traitants, clients, etc.) d’où le concept de Échanges des données Informatisées (EDI).
CHAPITRE 2 : DEFINITION DES CONCEPTS ET ORGANISATIONS DE LA
PRODUCTION

I. DEFINITIONS

I.1 La gestion de la production

La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour objet la conception, la

planification des ressources (matérielles, financières ou humaines), leurs ordonnancements et le
contrôle des activités de production de l’entreprise.
La conception porte sur la définition des caractéristiques des produits et des systèmes productifs
(capacités, localisation, technologies, etc.).
La planification décrit l’utilisation projetée du système productif dans l’optique de satisfaire la
demande. En d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacité disponible avec la
demande.
L’ordonnancement consiste à lancer les ordres d’achats, de fabrication aux dates prévues et aux
services concernés.
L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par rapport au plan
établi..
L’objectif est d’améliorer de façon continue la gestion des flux et des stocks inclus dans la chaine
de travail qui débute en amont avec les fournisseurs et se termine en aval chez le/les clients
intermédiaires ou finaux.

I.2 Le système de production

Un système de production comprend

- En amont : les facteurs de production (matériels, main d’œuvre, et dans certains cas des
matières premières à transformer.) ;
- En aval : les biens et services produits ;
- Entre les deux étapes : il y a un processus de transformation industrielle ou une
succession d’activités dont le résultat est immatériel (prestation de services).
On peut donc conclure comme Boyer et al. 2001 que tous les systèmes, sont des processus
de transformation de ressources en produits ou en services.

I.3 La gestion des flux

La gestion de la production fait constamment référence à la notion de flux : flux poussé, flux tiré,
flux tendu, etc. La notion de flux est synonyme de mouvement, de circulation, de rapidité et donc
d’efficacité.
Les cycles de fabrication induisent (figure 1.1) des circulations, le déplacement, le mouvement :
  d’hommes, d’articles, de pièces, de fluides ;
 d’ordres, de consignes, d’informations.
Il s’agit donc de flux physiques et de flux d’informations.

Figure 1.1 Flux physiques, d’informations et financiers

FOURNISSEURS ENTREPRISE DISTRIBUTEURS CLIENTS

FLUX DE PRODUITS ET SERVICES

FLUX D’INFORMATIONS

FLUX FINANCIER

Sources : NAKHLA (2009)

L’objectif de la gestion de production étant la satisfaction des clients avec le meilleur cout et la
meilleure qualité, nous pouvons aisément percevoir l’importance de la maitrise de ces flux
(rapidité, volume, stocks, encours, etc.) et leurs implications financières.

Pour cela, la gestion de production doit s’atteler à :

 Simplifier les flux physiques ;

 fluidifier et accélérer les flux physiques ;
 simplifier et synchroniser les flux d’informations avec les flux physiques.

Différentes méthodes sont utilisées pour gérer les flux :

- Les flux poussés : dans le domaine de la production, lorsqu’une étape de production d’un bien est
terminée, le produit est poussé vers l’étape suivante. C’est la disponibilité du produit venant de
l’amont qui déclenche l’étape suivante de fabrication. Cette méthode implique le stockage d’une
part de produits semi-finis entre deux étapes de production, et d’autre part de produits finis entre
la production et la commercialisation.
- Les flux tirés : dans ce cas-là, le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se
faire que s’il y a une demande par l’étape suivante. Avec la méthode des flux tirés, c’est l’aval qui
commande l’amont (sur le plan commercial, c’est le client qui commande le fournisseur).
- Les flux tendus : le travail en flux tendus est équivalent au travail avec le minimum de stock et
d’en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tires, cette méthode peut tout aussi bien
 s’appliquer aux flux poussés qu’aux flux tirés. Elle repose essentiellement sur deux principes
directeurs :
o La réduction au minimum des en-cours et des stocks intermédiaires qui jusque-là
étaient nécessaires pour absorber les dysfonctionnements de production entre les
différentes phases doivent disparaître afin de produire le juste nécessaire.
o La transformation des relations internes du processus de fabrication 1. Chaque phase
est à la fois client de la phase Amont et fournisseur de la phase Aval. En tant que client du
processus amont, elle doit établir des ordres de fabrication précis au poste amont. En tant
que fournisseur du processus aval, elle doit fournir, selon l’ordre de fabrication qui lui
aura été transmis, les produits correspondants dans le respect des quantités, de la qualité
et des délais demandés. Ce processus permet de produire juste à temps ce dont le poste
suivant aura besoin.

Les méthodes de flux tendus s’inspirent largement des méthodes développées chez Toyota par
Taiichi Ohno relative à la gestion en Juste-à-temps dans les années 60. Expérimentée initialement
par les industries du secteur de la chimie, de la cimenterie et des énergies, cette méthode est
aujourd’hui généralisée à presque tous les secteurs d’activité et même dans le secteur des services
tels que la restauration rapide et les centrales d’appel.

II. LA CLASSIFICATION DES SYSTEMES DE PRODUCTION

On peut classer les différents systèmes de production en fonction de plusieurs critères qui sont
entre autres l’organisation des flux de production, la relation avec les clients et enfin la quantité
fabriquée.

II.1 La classification selon l’organisation des flux de production.

Ce critère distingue 3 grands types de production : la production en continu, la production en

discontinu et la production par projet.

II.1.1 La production en continu (production en ligne)

Elle est retenue lorsqu’on a affaire à des quantités importantes d’un produit ou d’une famille
de produits. L’implantation est généralement réalisée en ligne de production, ce qui rend le flux
du produit linéaire. On dit qu’on est qu’on est en présence d’un atelier à flux appelé dans le
langage anglo-saxon « flow-shop ». Dans ce type de production, les machines ou les installations
sont dédiées aux produits à fabriquer, ce qui en général ne permet pas une grande flexibilité. En
règle générale, ce type de production est accompagné d’une automatisation poussée des
processus de production et de manutention. Cette automatisation est rendue nécessaire par le
besoin d’obtenir des coûts de revient bas, un niveau de qualité élevé et stable. On note comme
les entreprises qui utilisent ce type de production les cimenteries, les entreprises de pétrochimies,
la fabrication et le conditionnement de Coca-Cola.

1
Le terme production est plus large que la fabrication
II.1.2 La production en discontinu

Ce type de production est retenu lorsqu’on traite des quantités relativement faibles pour des
produits variés. L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les
machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent. On dit qu’on est en présence d’un atelier à
tâches aussi appelé « job-shop ». Dans ce type de production, les machines ou les installations
sont capables de réaliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont donc pas spécifiques à un
produit, ce qui donne une très grande flexibilité. Cependant, il est très difficile d’équilibrer les
tâches dans une production en discontinu, ce qui génère des stocks. Les entreprises de
confection (de vêtements) sont des entreprises de ce type.
II.1.3 La production par projet
Dans ce type de production, le produit est unique. Le principe de ce type de production consiste à
enchainer toutes les opérations conduisant à l’aboutissement du projet en minimisant les temps-
morts afin de livrer le produit dans les délais convenus.

II.2 La classification selon la relation avec le client

Chaque entreprise choisit la façon dont la politique de production s’articule avec la demande des
biens ou des services de ses clients. Cette articulation est modulée selon plusieurs formules.
II.2.1 La fabrication à la commande
Elle repose sur l’existence d’un lien entre le client et l’exécution de la production. La production
à la commande ne commence que si l’on dispose d’un engagement ferme du client. On évite
alors sauf en cas d’annulation les stocks de produits finis. Cette organisation est intéressante pour
les produits non standards et lorsque les délais de mise à disposition, c’est-à-dire les délais de
production sont acceptés par les clients. Exemple : Les gâteaux, la construction navale, les
ordinateurs de marque DELL.
II.2.2 La fabrication sur stock
Le client achète le produit existant dans le stock créé par l’entreprise. Ce type de production
est retenu lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison accepté ou réclamé par
le client. Il faut donc produire à l’avance pour satisfaire la demande du client en s’appuyant sur des
prévisions.

II.2.3 L’assemblage à la commande

Ce type de fabrication se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock les sous-
composantes standards qui seront assemblées en fonction des commandes client. Cette
organisation permet de réduire le délai entre la commande et la livraison d’un produit. Elle
réduit également les stocks et permet de personnaliser les produits finis en fonction des
commandes client.

II.2.4 La différentiation retardée.

Elle consiste à stocker les produits sous forme d’en-cours, mais des encours relativement
élaborés qui ne seront finalisés qu’à la commande effective du client. Ce procédé permet une
personnalisation de dernière minute en fonction d’une demande particulière du client. On
voit ce procédé généralement dans la construction automobile par l’ajout d’options.
II.3 La classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité.

C’est une des premières distinctions qu’on remarque entre les entreprises portant sur l’importance
de la production. Ainsi, les quantités peuvent être lancées de plusieurs façons.
II.3.1 Lancement en production unitaire
La production unitaire correspond à la production par projet. Dans le cadre des travaux publics, il
s’agit des productions non répétitives. Dans le cadre des entreprises produisant des avions par
exemple, on assiste à des productions répétitives.

III. GESTION DE LA PRODUCTION ET SYSTEMES D’INFORMATION

La gestion de la production manipule un nombre très important de données. Elle est donc
intimement liée aux systèmes d’information de l’entreprise et par ricochet à l’offre de logiciels sur
le marché qui a considérablement augmentée au cours de ces dernières années. Cette augmentation
correspond à une évolution des fonctions de base intégrées dans les logiciels de GPAO, mais
également à une intégration des fonctionnalités connexes.
Cette intégration s’est réalisée sous forme verticale, c’est-à-dire depuis la gestion du poste de
travail jusqu’aux planifications stratégiques, mais aussi de façon horizontale par la prise en compte
des contraintes multisites et des relations clients-fournisseurs. Cette intégration horizontale a pris
un essor considérable avec le développement de l’e-commerce qui demande un raccourcissement
extrême du délai entre la commande du client et le début de la chaine logistique.

III.1 Les rôles du système d’informations

Globalement le rôle du système d’informations est de :

- Permettre d’effectuer sans erreur les calculs complexes dans un laps de temps extrêmement
court ;
- Stocker des quantités importantes d’information par l’organisation des bases de données ;
- Gérer la circulation des informations à travers les réseaux de l’entreprise.

Traditionnellement la GPAO couvre essentiellement les différents niveaux des PDP. Pendant que
les logiciels d’ordonnancement organisaient les travaux dans les ateliers de production, les
logiciels de suivi servaient d’interface entre le système physique et le système d’information de
l’entreprise. Les évolutions enregistrées tendent à intégrer différentes fonctions dans un même
système de gestion d’information. C’est ainsi qu’apparurent les ERP, les MES, les APS, les SGDT
(système de gestion des données techniques)

III.2 Les ERP (Entreprise Resources Planning)

Un ERP est un progiciel de gestion intégré destinée à la gestion globale des différents flux de
l’entreprise aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel. Il met en commun pour les
diverses entités et fonctions l’ensemble des données nécessaires à cette gestion dans une base de
données unique. L’APICS (American Production Inventory Control Society) considère qu’un ERP
est un système d’informations orienté comptabilité permettant de gérer toutes les ressources
nécessaires pour satisfaire les besoins du client. Il correspond à une extension des systèmes MRP 2
comportant plusieurs autres technologies (bases de données relationnelles, interface homme-
machine, architecture client-serveur, etc.). Ces définitions ne donnent pas de précisions sur les
aspects fonctionnels, mais permettent d’identifier clairement 5 domaines de compétence qui sont :
- La gestion de la production ;
- La gestion comptable et financière ;
- La gestion commerciale
- La gestion des ressources humaines ;
- La gestion des stocks et des approvisionnements.

Il s’agit de gros logiciels couvrant l’ensemble des fonctions permettant de gérer l’entreprise. La
plupart du temps, ils sont partis d’un noyau dur relatif à une application particulière telle que la
production, la finance, ou autres et ont gonflé leur offre par le développement d’autres applications
ou par l’intégration d’applications existantes. En général, on s’attend à ce que l’unicité de
l’information soit assurée par une base de données unique commune aux divers modules. On peut
cependant retenir que la nature de l’intégration peut être plus ou moins profonde en fonction des
besoins des entreprises.

III.3 Les MES (Manufacturing Execution System)

Il s’agit d’une intégration au niveau de l’atelier. En effet, au niveau de l’atelier, les nombreuses
fonctions qui se sont développées ont donné lieu à des applications informatiques ; par exemple :
l’ordonnancement de la production, le suivi de la production, le suivi des heures et des personnes,
la gestion de la qualité, le suivi statistique de la qualité, la gestion de la maintenance, la gestion de
la documentation et des données techniques, etc. Les MES se situent au niveau opérationnel des
entreprises. Cependant, leurs modes de fonctionnement sont assez divers. Certains éditeurs de
MES se sont spécialisés dans une fonction particulière du MES comme la maintenance, on les
appelle les GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ; d’autres dans la qualité, on
les appelle les GQAO (Gestion de la Qualité Assistée par Ordinateur) ; et enfin d’autres encore ont
visé un type de process ou un secteur industriel et propose une offre transversale plus ou moins
complète. Dans ce cas, les progiciels ont tendance à déborder de la gestion de l’atelier vers le
niveau de l’entreprise

III.4 Les APS (Advanced Planning and Scheduling)

Les APS ont commencé à apparaître au niveau des années 90. Par rapport aux progiciels de la
gestion industrielle, ils vont introduire la prise de décision. En effet, ils permettent de modéliser les
contraintes, d’exprimer des fonctions de coûts, de rechercher les valeurs des variables de décision
qui optimisent les critères. L’optimisation est réalisée grâce à des moteurs de résolution basés sur
la programmation linéaire. Ainsi, l’APS pourra par exemple proposer les meilleurs choix de
gamme, les meilleures affectations des ressources, les sous-traitants appropriés selon les critères
choisis, etc. Ils pourront être utilisés non seulement au niveau interne à l’entreprise (i.e.
ordonnancement, calcul des besoins ou autres) mais aussi au niveau global de la chaine logistique.

III.5 Les SGDT (systèmes de gestion des données techniques)

Les PDM (Products Data Management) ou SGDT sont issus de la CAO (Conception Assistée par
Ordinateur). Ils fournissent un référentiel de données produit-process partagé par les acteurs de
l’entreprise qu’ils soient créateurs ou utilisateurs d’informations sur les produits. Ils constituent
donc un support aux systèmes d’informations centrées autour du produit et du process.
CHAPITRE 3 : LES OUTILS ET METHODES DE GESTION DE LA
PRODUCTION (LE LEAN MANAGEMENT)

Dans une économie de marché, la survie d’une entreprise est déterminée par sa capacité à
maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. L’environnement concurrentielle ne leur
permet cependant pas de le faire en augmentant les prix aux consommateurs, elles sont
donc obligées de dépenser moins en agissant sur les coûts pour un niveau de qualité
acceptable et accepté par le client. C’est ainsi que plusieurs concepts de gestion se sont
développés tournant autour du « lean management ».
Lean Management se traduit littéralement par « management minceur », « management au
plus juste ». Un système de lean management sera un système de management svelte,
agile, athlétique, capable de s’adapter rapidement à tout changement de son environnement
en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage. Le concept de Lean Management
peut être vu comme une évolution des concepts de production aux plus justes développés
dans nos entreprises à la fin du XXe siècle.
Les principes du Lean Management sont les suivants :

• la suppression de tous les gaspillages (exemple les 5 S),

• une production en flux tendus (avec un développement de l’utilisation du Kanban dans les
entreprises),
• une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue (le Kaizen) et l’amélioration
par percée (le six sigma),
• la réduction des cycles de développement des produits,
• une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

I – LA RÉDUCTION DES GASPILLAGES

Pour dépenser moins, il faut se rapprocher le plus possible de l’optimum c’est

1 – les 5 S
Les 5 S représentent le préalable au juste-à-temps ou plus généralement au Lean
Management. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste-à-
temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S.
Une campagne 5 S s’articule autour de deux phases :

1. Mise à niveau
a. Seiri,
b. Seiton,
c. Seïso.
2. Maintien de l’acquis
d. Seïketsu,
e. Shitsuke.

La méthode des 5S, d'origine japonaise, est l’acronyme de Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke. Créée pour la production des usines Toyota, cet outil a été inventé pour les ateliers mais
s’applique aussi bien dans les services, les bureaux et les magasins.
Cette méthode permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en
assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail.

o Application de la méthode des 5S à un magasin de stockage

Expressions Significations Les actions

Japonaises Françaises
Seiri Débarrasser, Trier, L'idée est de se débarrasser des matériels
Supprimer (l’inutile) défectueux jugés irrécupérables. Les matériels hors
services doivent être mis hors du stock en bon état.
Seiton Ranger, Classer, Disposer d’un espace de stockage efficace où
Ordonner chaque chose à une place bien définie facilitant son
utilisation. Les matériels doivent être rangés selon
leurs familles avec étiquetage.
Seiso Dépoussiérer, Nettoyer La propreté est un élément important du principe. Il
faut tenir le magasin de stockage propre. Le
nettoyage permet d'éviter des dysfonctionnements
pour ce qui concerne les matériels fragiles, sécurise
les lieux et rend le cadre de stockage sein.
Seiketsu Maintenir l’ordre Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il
convient de maintenir ce nouvel ordre.
Shitsuke Être rigoureux Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes
illustrés par les 4S précédents sont respectés. C'est
le sens de ce 5ème S.

L'ordre des actions est important. On commence par trier, débarrasser ou supprimer (Seiri) les
matériels hors services pour finir par le maintien de la rigueur concernant les bonnes habitudes
nouvellement acquises (Shitsuke). Il faudra donc transmettre ces bonnes pratiques et y associer les
personnes concernées (généralement les administrateurs systèmes et le support technique interne).

o Les enjeux de la méthode 5S

La méthode 5s permet :
- D’améliorer les conditions de travail de l’équipe logistique puisqu’il est préférable de
travailler dans un lieu propre et bien rangé.
- De gaspiller moins de temps et d’énergie dans les recherches de matériels ;
- Et de réduire les risques d’accidents et perte de matériels.
II - LA GESTION DES FLUX DANS LE LEAN MANAGEMENT

Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir
tué. » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir
vendu sa peau, cela risque de faire du stock, la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de
la vendre ! ». Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales
qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier cas, on
fabrique puis on vend, dans le second, on vend puis on fabrique. En revanche, il faut
organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui soit acceptable par le
client. Le Lean Management consiste en une production en flux tendus.
La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses
cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. Cette tension des
flux s’accompagne d’une accélération de la vitesse de circulation des produits sur le site de
production.

2 - Le Kanban

Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. C’est le juste à temps avec des
étiquettes. La méthode Kanban a été créée par Taiichi Ohno chez Toyota dès 1958 et s'est
développée au Japon particulièrement après la seconde guerre mondiale. L'objectif
principal de cette méthode est d'éviter la surproduction en permettant de produire :

 Le produit demandé (caractéristiques spécifiques)

 Au moment où il est demandé (ni avant ni après)
 Dans la quantité exacte requise (ni plus ni moins).

Au niveau de la production, la méthode Kanban se traduit par le principe que chaque poste
ne doit produire que ce qui est requis par le poste directement aval, ce dernier agissant de
même en ne produisant que ce qui est requis par le poste le suivant directement et ainsi de
suite jusqu'à la fin du processus de fabrication.

Cependant, pour être en mesure de produire le juste nécessaire au poste aval, il était
indispensable d'imaginer un système de communication et d'informations entre les
différents postes de travail. La méthode Kanban, basée sur un système d'étiquetage a été
mise en place dans cet objectif.

La méthode Kanban est aussi bien applicable en interne pour piloter la production de
l'ensemble des postes de travail de la ligne de fabrication qu'au niveau externe pour gérer
avec les fournisseurs les besoins en approvisionnements de matières premières, pièces de
rechanges, composants et en aval de la production pour la distribution des produits finis
vers les différents clients et revendeurs.

Au niveau d’une ligne de production constituée de plusieurs postes de travail successifs, le

Kanban selon le schéma suivant :

Schéma 1 : représentation du Kanban

Laetitia LEVEILLE

En fonction des besoins de l'entreprise, la méthode Kanban se décline selon deux types
principaux :

· Le kanban spécifique

· Le kanban générique

3 - La convivialité MRP-Kanban

On peut établir le constat suivant qu’une des limites du Kanban, c’est qu’il correspond à un
système de pilotage d’atelier, et donc de gestion d’atelier court terme, et ne peut à ce titre
intégrer des informations prévisionnelles. Il n’est donc pas adapté pour déclencher des
approvisionnements ou des productions quand le délai d’anticipation est trop grand. Cela
représente un problème quand la demande fluctue beaucoup, ce qui est le cas dans la
plupart des entreprises aujourd’hui.
Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de situation ?
Non ! On va utiliser l’outil de planification MRP pour pallier cette lacune. Cet outil va
permettre de lisser la charge de l’atelier. Le fonctionnement de l’atelier ne sera plus alors
fondé sur la demande réelle mais sur une demande régularisée. L’outil MRP va pour ce
faire établir des programmes prévisionnels de production, assurant l’équilibre entre la
charge et la capacité des ateliers et prévoyant l’utilisation prévisionnelle des machines, de
la main-d’œuvre, le doublement éventuel des équipes, l’appel à la sous-traitance...
Il existe par ailleurs des possibilités d’ordonnancement simultané MRP-Kanban, certains
ateliers pouvant fonctionner en Kanban, d’autres en MRP.

III - LA GESTION DE LA QUALITE

1 - Le six sigmas :

La démarche « six sigmas » a pour objectif l'amélioration globale de la performance

industrielle et des services rendus aux clients. Elle doit permettre une meilleure satisfaction
des clients donc un accroissement de la rentabilité de l'entreprise. Elle repose sur :

· La diminution des rebuts, des retouches et des coûts de « non qualité »

· L'amélioration de la disponibilité des machines et du TRS

· L'accroissement des parts de marché via l'amélioration de la qualité des produits.

Cette démarche est donc bien complémentaire avec la démarche Lean. L'approche six
sigmas se décline de plusieurs façons :

· Une philosophie tournée vers la satisfaction totale du client

· Un indicateur de performance qui permet de situer l'entreprise en matière de qualité

· Une méthode de résolution de problèmes qui doit permettre de diminuer la variabilité de

la qualité des produits structurée autour de cinq étapes :

 Définir. C'est-à-dire être capable de justifier les investissements nécessaires par

des gains de rentabilité.
 Mesurer. Chercher à mesurer le problème pour permettre d'évaluer les gains
potentiels réalisables via la mise en place de dispositifs d'amélioration.
 Analyser. Rechercher les causes des problèmes identifiés, mettre en évidence
les relations de causes à effets.
 Améliorer. Mettre en œuvre les actions d'amélioration et mesurer les résultats
obtenus afin de prouver l'efficacité des actions menées.
 Contrôler. Mettre en œuvre un système permettant de pérenniser les effets des
actions menées et les améliorations dans le temps.

La méthode « Six sigmas » implique de faire conduire cette démarche d'amélioration selon
une méthodologie de résolution de problèmes précise présenté précédemment par une
organisation dédiée de la même manière que l'on gèrerait un projet dans le cadre d'une
gestion de projet technique.

2 – Le Kaizen
Le Kaïzen, le moteur de l’amélioration continue. L’inertie d’un système repose sur la
somme de très nombreux facteurs de variabilité tout au long du processus. Toutes les
petites améliorations apportées semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux
stratégiques de l’entreprise. Pourtant, l’addition de petites améliorations, mais en nombre
très important, contribue à diminuer les facteurs de variabilité du processus et agissent
finalement de façon considérable sur les coûts et sur les délais.
En outre, ces petites améliorations sont souvent sans coût voire contribuent à la diminution
des coûts et des gaspillages.
Le plus à même d’améliorer le poste de travail est souvent l’opérateur lui-même. C’est le
principe du Kaïzen : mettre en œuvre un processus d’amélioration permanente en utilisant
les réflexions et les énergies de tous les personnels. « Lorsqu’on emploie un collaborateur,
on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez
d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! » Cette réflexion, faite par un responsable de
l’entreprise Suzuki au Japon, est révélatrice d’une grande différence dans la façon de
concevoir le rôle du personnel opérationnel entre une entreprise Lean et une entreprise
traditionnelle.
CHAPITRE 4 : MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION : LE MRP 2
Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme. On
peut noter plusieurs générations de MRP :
 Material Requirement Planning mis au point en 1965 par l’américain d’origine tchèque
Joseph ORLICKY. A ce stade le MRP permet de décrire toutes les étapes de fabrication
d’un produit, la nature et les quantités des composantes utilisées. C’est en quelque sorte la
nomenclature de produit telle que décrit dans le schéma suivant :

B (2) C (3)

D (1) E (1) F (2) G (5)

H (1) I (2) J (3) K (4) L (1) M (1)

Le niveau 0 qui est le niveau le plus haut correspond au produit fini. Le niveau 1 correspond aux
assemblages principaux. Tous les autres niveaux présentent les sous-produits qui rentrent
successivement dans la production du bien final. A partir de la nomenclature ORLICKY définit
deux types de besoin :
 Les besoins indépendants encore appelés besoins externes sont des produits finis ou pièces
de rechange achetés par les clients de l’entreprise
 Les besoins dépendants appelés encore besoins induits ou internes qui sont les sous-
ensembles, les composants et les MP qui entrent dans la composition des produits vendus.
Le MRP a subi de nombreuses évolutions. Après le MRP 0 on est passé au MRP 1 qui porte sur
l’éclatement des nomenclatures des quantités en composantes nécessitées par le carnet de
commande et la suggestion des quantités à approvisionner.
 Le MRP 2 comprend le MRP 1 plus la planification des charges de production et donc
impose la mise en place d’un plan valorisé d’approvisionnement et de charges
 Le MRP à délai court est associé avec la production du JAT. Il est principalement utilisé
dans les entreprises japonaises. Globalement on se rend compte que le MRP 2 va au-delà
des unités de production pour inclure des aspects financiers il devient donc une
planification de la production avec un plan de financement associé.
 I. LE PLAN DIRECTEUR DE LA PRODUCTION
Les méthodes MRP et MRP 2 s’inscrivent au cœur d’un système global de prévision et de gestion
de la production. Ce système débute par une prévision à moyen et long terme des ventes puis se
précisent jusqu’à la définition et la planification des ordres de fabrication et des ordres d’achat.
 Plans commerciaux PLAN STRATEGIQUE INDUSTRIEL
II. LE CALCUL DES BESOINS
A partir des besoins indépendants le calcul des besoins s’attache à définir l’ensemble des besoins
Prévisions commerciales
 calcul
indépendants. Plusieurs éléments sont pris en compte dans le PLAN des
DIRECTEUR DE sont regroupés
besoins qui
PRODUCTION
dans le tableau du PBM (Plan des Besoin de Matières). Ce tableau comprend plusieurs lignes:
Planification globale des  plan industriel commercial
 Leressources
besoin brut c.à.d. la demande indépendante  programme directeur de
 La réception prévue ou réception programmée. Il s’agitproduction
de la quantité d’articles qui a
déjà fait l’objet d’une commande mais qui n’a pas encore été livrée et qui le sera dans la
période considérée
 L’état des stocks renseigne l’entreprise sur la quantité des matières qu’elle possède et sur
Nomenclature CALCUL DES BESOINS NETS EN
le stock de sécurité désiré. Il informe également l’entreprise sur les délais de livraison et
COMPOSANTS (PBM)
sur les contraintes relatives à chaque commande de composantes.
 Les besoins
Achats nets : c’est la demande ajustée en fonction des stocks
industriels
 La réception planifiée : c’est la quantité queGESTION
l’on planifie
DU PLANdeDErecevoir
CHARGEétant donné les
délais de livraison
 La passation de commande : c’est à ce niveau queLancement des OF à quel moment et à
l’on doit décider
quelle quantité on doit lancer la commandeOrdonnancement
d’achat des matières ou de fabrication des
« file d’attente »
différents produits.
Il est possible que le fournisseur ait des contraintes Suivi des fabrications
qui l’obligent à livrer par lot Minimum.
Cela signifie par exemple que son système de production est rentable à partir d’une
quantité donnée par exemple 200 unités. Alors si vous avez besoin de 150 unités, vous êtes
obligé de commander 200.

Exemple :
Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoins bruts BB
Réception prévues RPp
Stocks en main S
Besoins nets BN
Réceptions planifiées RPl
Lancement planifié (la passation de commande)

Formules:
BN = BB- (RPp +S)
Les RPl dépendants de ceci : lorsque le stock peut couvrir BB alors BN = 0
Le lancement planifié dépend du délai de livraison. On lance la commande de sorte qu’elle soit
livrée à la semaine de consommation (réception planifiée). Par exemple lorsque le besoin net (BN)
est égal à 20 unités pour la semaine 3, cela signifie que la réception planifié est de 20 à la semaine
3. Si en outre le délai de livraison est de 2 semaines. Alors le lancement planifié se fera à la
semaine 1.
Le stock en main comprend souvent le stock de sécurité, sinon, une autre ligne sera prévue pour le
stock de sécurité.
TD 1 Le MRP 2

Exercice 1

Le plan directeur du produit fini se présente comme suit :

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
1
Quantités 5 25 20 25 20 25 20 25

La nomenclature du produit est : A comprend un composant B et 2 C qui

comprennent respectivement 3 matières D (dans le cas de B) et 2 D et 3 E
(dans le cas de C).

Les délais d’approvisionnement et de production sont :

Produits A B C D E 2
Délai d’approvisionnement 1 1 2 2 3

Le stock en main et le stock de sécurité désirés sont :

Produits A B C D E
Stock en main 10 15 80 110 160 3
Stock de sécurité 0 0 0 0 0

Finalement les réceptions programmées doivent s’échelonner comme suit :

Produits A B C D E
Quantité 0 50 0 400 300
Semaine - 1 - 2 2

Tache à Faire : déterminer le PBM en tenant compte d’un horizon de

planification de 8 semaines.
Correction :

Pour la semaine 1 on a besoin de produire 5 quantités de A qui est le produit

finis.

Pour le produit A

Périodes
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts 5 25 20 25 20 25 20 25
Réceptions prévues 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocks 10 5 0 0 0 0 0 0
Besoins nets -5 20 20 25 20 25 20 25
Réception planifiée 0 20 20 25 20 25 20 25
Lancement planifiée 20 20 25 20 25 20 25

Pour le produit B

Périodes
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts 20 20 25 20 25 20 25
Réceptions prévues 50
Stocks 15 45 25 0 0 0 0
Besoins nets -45 -25 0 20 25 20 25
Réception planifiée 20 25 20 25
Lancement planifiée 20 25 20 25

Pourle produit C

Périodes
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts 40 40 50 40 50 40 50
Réceptions prévues
Stocks 80 40 0 0 0 0 0
Besoins nets -40 0 50 40 50 40 50
Réception planifiée 50 40 50 40 50
Lancement planifiée 50 40 50 40 50
 Périodes
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts 100 80 160 155 160 75
Réceptions prévues 400
Stocks 110 10 330 170 15
Besoins nets -10 -330 -170 -15 145 75
Réception planifiée 145 75
Lancement planifiée 145 75

Pour le produit E

Périodes
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts 150 120 150 120 150
Réceptions prévues 300
Stocks 160 10 190 40 0
Besoins nets -10 -190 -40 80 150
Réception planifiée 80 150
Lancement planifiée 80 150

25
Exercice 2

Le plan directeur du produit fini se présente comme suit :

Produits Délai de livraison Stock en main

A 1 10
B 2 50
C 3 100
D 1 0
E 2 0
F 1 50

La nomenclature du produit A est :

2D
3B
A 2E
C
3F

26
 Correction

Pour le produit A

Périodes
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts 50 30
Réceptions prévues 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocks 10 10 10 10 10 0 0 0
Besoins nets -10 -10 -10 -10 40 0 0 30
Réception planifiée 40 30
Lancement planifiée 40 30

Pour le produit B

Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts BB 120 90
Réception prévues RPp 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocks S 50 50 50 50
Besoins nets BN -50 -50 -50 70 90
Réceptions planifiées RPl 70 90
Lancement planifié 70 90

Pour le produit C

Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts BB 40 30
Réception prévues RPp
Stocks S 100 100 100 100 60 60 60 30
Besoins nets BN -100 -100 -100 -60 -60 -60 -30
Réceptions planifiées RPl
Lancement planifié

27
 Pour le produit D

Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts BB 140 180
Réception prévues RPp
Stocks S 0 0 0 0 0 0 0 0
Besoins nets BN 0 140 180
Réceptions planifiées RPl 140 180
Lancement planifié 140 180

Pour le produit E

Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts BB 140 180
Réception prévues RPp
Stocks S 0 0 0 0 0 0 0 0
Besoins nets BN 0 140 0 0 0
Réceptions planifiées RPl 0 140 0 0 180
Lancement planifié 0 0 180 0 0 0 0 -

Pour le produit F

Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts BB 0 0 0 0 0 0 0 0
Réception prévues RPp 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocks S 50 50 50 50 50 50 50 50
Besoins nets BN -50 -50 -50 -50 -50 -50 -50 -50
Réceptions planifiées RPl
Lancement planifié

28
29