Chapitre II. I.

La diversit culturelle dans les entreprises

1. Origines de la diversit dans les entreprises 2. Le contexte de lquipe interculturelle...

II.

Lquipe interculturelle :.
1. Les avantages de la diversit dune quipe A. Sadapter aux contextes locaux.. B. Innover en confrontant les points de vue.. C. Attirer des cadres haut potentiel...

2. Les risques de la diversit dune quipe

a. La communication. b. La cohsion c. La conformit la culture dominante. d. Susciter des incomprhensions e. Accentuer les problmes
3. Le management interculturel

1.1. Le niveau du manager a. b. c. Qute de la confiance Motiver . La gestion des conflits .

1.2.

Le niveau individuel : comment dvelopper sa capacit interculturelle

?............................................................................. 1.2.1. Comptences linguistiques 1.2.2.Capacit douverture et dcoute... 1.2.3. Expriences interculturelles...

Chapitre IV :

I.

Les comptences et aptitudes spcifiques du manager international :

1. les comptences spcifiques du manager international : 1.1. La communication internationale a. Le dveloppement international.

2. les aptitudes comportementales des managers internationaux :. 3. Les principes fondamentaux caractristiques de la mentalit de lexpatri

II. Comment constituer un vivier de managers internationaux ?.............. 1. Une dmarche mthodique pour un vivier de managers internationaux 1.1. La dtection 1.2. La validation 1.3. La formation 1.4. La dcision daffectation. 1.5. La prparation directe. III. le choix des managers internationaux : IV. comment former les managers internationaux ?............................... 1. La sensibilisation au management interculturel... 1.1. Prendre conscience des diffrences culturelles et y reprer ses propres

attitudes 1.2. Dcoder et expliquer les diffrences culturelles............... 1. 3. Adapter son mode de management des situations interculturelles 2. La prparation des managers et de leur famille lexpatriation.. V. Comment grer les missions internationales : 1. La notion dexpatriation volue .. 2. Mettre en place une vritable gestion internationale des carrires et des comptences. 2.1. Un recrutement dimension internationale

2.2. Une gestion anticipe de la mobilit internationale.. 3.4. Une gestion des retours ds le dpart en expatriation 3.5. Une formation elle-mme internationale..

Cas pratique : SIEPF Socit Import Export des Produits Fromagers

Chapitre 1 : Prsentation gnrale de la socit I. Le Groupe Bel :. 1. Historique. 2. Bel Maroc. II- SIEPF la nouvelle filiale Marocaine des Fromageries Bel: 1. Fiche technique.. 2. Lorganisation du SIEPF.. 3. Les produits de la SIEPF: ... 4. Culture de Lentreprise : 5. Stratgie de la SIEPF :

Chapitre II : I.

Etudes sur le management interculturel Enqute : ..

1- Mthodologie de lenqute : ab. 2. Objectifs : La dmarche denqute

Rsultat de lenqute

I.

Lquipe interculturelle :

Il convient tout dabord de dfinir la notion dinterculturel (Meier, 2004)1: cest un processus dynamique dinteraction entre individus et groupes porteurs de reprsentations et de valeurs diffrentes. Une quipe interculturelle est compose dindividus appartenant des groupes culturels diffrents. Elle ne fonctionnera donc pas comme une quipe homogne. Quelles vont tre les diffrences entre les deux? Le manager dquipes interculturelles va sans doute tre confront des complications quil devra grer au mieux pour que le groupe reste efficient.
1. Les avantages de la diversit dune quipe :

Adler (1994) affirme quune quipe interculturelle, grce la diversit de culture de ses membres, dgage un plus grand nombre dides quun groupe homogne. Le fait dexaminer un problme sous des angles diffrents amne plus de solutions.

Les individus qui ont travaill dans un environnement multiculturel ont plus de tolrance et une grande ouverture aux cultures diffrentes. Gauthey (1990) l appelle les clairvoyants de linterculturel : ce sont des personnes ouvertes lextrieur, capables de prendre du recul par rapport leur exprience et dmettre des hypothses quant aux comportements des trangers quils ctoient.

Enfin, pour de nombreux auteurs, la diversit culturelle est de nature augmenter lefficacit et la productivit des quipes interculturelles ( Adler, 1994).
a. Sadapter aux contextes locaux

La diversit culturelle apporte un clairage nouveau et cibl sur les prfrences des consommateurs, en fonction du pays et des volutions de la socit. Elle permet ainsi une entreprise multiculturelle davoir une meilleure connaissance et comprhension de ses marchs, en ayant une pratique des habitudes et usage des populations concernes. Il apparat

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bien souvent essentiel pour pntrer durablement un march tranger que lentreprise ait en son sein des quipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite matrise des traditions et rgles, afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les diffrents partenaires locaux.

b.

Innover en confrontant les points de vue

Les diffrences entre cultures sont un moyen dlargir la base de connaissance dun groupe, en lui permettant daccder dautres croyances, valeurs et normes de conduite. La cration de nouvelles connaissances constitue aujourdhui une ressource stratgique sur laquelle lentreprise peut btir des avantages concurrentiels distinctifs et amliorer sa comptitivit. La ralit interculturelle permet une confrontation des ides et des analyses en faisant merger des nouvelles hypothses fondes sur des connaissances spcifiques issues de contextes culturels diffrents. Elle permet de rduire les risques denfermement li au faux sentiment de scurit que procure le mode de pense unique. La diversit culturelle offre donc un ensemble plus large de solutions pour rsoudre des problmes complexes, en explorant des voies nouvelles.

c.

Attirer des cadres haut potentiel

La diversit culturelle peut servir les intrts de lentreprise en matire de gestion des ressources humaines. Elle peut permettre dattirer les cadres les plus talentueux, en leur offrant des perspectives intressantes dvolution de carrire. Sur de nombreux marchs, la concurrence lembauche de personnel de talent est intense. La solution qui consiste proposer des salaires plus levs nest donc pas toujours suffisante car les employs, dont le niveau de salaire est la seule motivation, nhsiteront pas quitter lentreprise pour des salaires plus levs. De plus, travailler dans un environnement interculturel permet dacqurir une culture gnrale et dapprendre sur les autres mais aussi sur soi. En particulier, les relations interculturelles permettent aux individus davoir une vision largie de leurs mtiers et de leurs environnements. Enfin, travailler dans une entreprise multiculturelle favorise la pratique de langues trangres et permet de mieux comprendre les usages et pratiques de ses diffrents interlocuteurs.

2. Les risques de la diversit dune quipe

Il est beaucoup plus difficile dexploiter les avantages de la diversit et ce pour deux raisons : la premire tient au nombre considrable de situations dans lesquelles les diffrences se manifestent. La seconde est la difficult de prserver la cohsion de lentreprise en mme temps que sa diversit.

a. La communication Le point primordial pour le manager dune quipe interculturelle est sans nul doute la communication. Selon Chevrier (1990), un manager passe en moyenne 70% de son temps communiquer, que ce soit de manire verbale ou non, consciente ou inconsciente. Dans une situation interculturelle, diffrentes interfrences vont se dvelopper : les diffrences de reprsentation dun contexte, qui posent le problme de ce quun groupe culturel peroit travers le mot objectif : pour un Amricain, un objectif est un critre quantifiable et prcis alors que pour un Japonais, un objectif correspond plutt une direction suivre. Le problme de la langue peut venir sajouter. Mme avec des populations francophones, on observe des diffrences non ngligeables dans le sens de certains mots utiliss. Tous ces carts culturels peuvent crer des malentendus au sein dune quipe de travail.

b. La cohsion La cohsion2 est dfinie par Adler (1994) comme tant la capacit des membres du groupe de faire lunanimit chaque fois quelle est ncessaire, de percevoir et dinterprter les choses de la mme faon, de convenir des mmes actions . Larrive de nouveaux employs de cultures diffrentes peut crer des tensions et des rivalits entre les nouveaux et anciens employs. Cette situation a des consquences sur la

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performance des quipes et il existe un risque de dpart de membres du personnel.

c. La conformit la culture dominante Au sein dune quipe de travail, le groupe majoritaire aura tendance imposer ses valeurs et son mode de fonctionnement culturel lensemble de lquipe.

d. Susciter des incomprhensions Lorsque les membres dun groupe partagent la mme culture nationale, les solutions apportes ont des chances dtre plus rapides et naturelles. linverse, la diversit des quipes peut ralentir le processus de ralisation, en suscitant des incomprhensions. Elle peut en effet limiter les flux de communication entre les membres en raison de la difficult comprendre une langue trangre.

e. Accentuer les problmes Des changes interculturels frquents peuvent poser de rels problmes dorganisation, en raison de la difficult comprendre le systme de rfrence de personnes de nationalit diffrente. Lorsquune personne coopre avec une autre, elle va ragir en fonction de son histoire, de sa culture, avec ses spcificits linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses. Les diffrences de nationalits au sein dune entreprise peuvent entraner des oppositions au niveau du management compte tenu des valeurs privilgies par chaque culture.

3. Le management interculturel

Une des grandes volutions consiste aujourdhui dvelopper lentreprise dans un contexte de mondialisation, en matrisant la complexit des organisations et la diversit culturelle. Lorigine du management interculturel vient du constat quil existe des synergies entre cultures qui peuvent aboutir accrotre lefficacit des quipes de travail. Cependant, les relations interculturelles lintrieur et lextrieur des entreprises ne sont pas simples grer. Les perceptions slectives, la peur de la diffrence, les prjugs sont autant dobstacles

sur une ouverture vers lautre. La relation entre groupes culturels distincts prsente par consquent des risques Dans ce contexte de mondialisation, la diversit culturelle simpose comme un lment central du management. Pour les entreprises, cette ralit se rvle trs difficile aborder. Il convient donc den comprendre les avantages et les problmes quelle peut poser.

a.

Le niveau du manager

La gestion des conflits culturels constitue le plus gros enjeu des dirigeants dans leur activit quotidienne, en raison de la complexit des relations multiculturelles. En effet, les pratiques et comportements peuvent savrer tre diffrents en fonction de lorigine culturelle des membres de lentreprise. La clef de la russite du management dquipes multiculturelles se trouve dans la motivation, la qute de confiance et la gestion des conflits.

-Qute de la confiance

La confiance entre quipiers est une condition extrmement importante la russite de toute relation interculturelle. La confiance se situe au niveau du respect de la personne. La reconnaissance des individus est fonde sur lquit ; le respect des personnes est quant lui bas sur le savoir-vivre entre les individus.

-Motiver Lobjectif premier est de parvenir rassembler lensemble des travailleurs autour dun projet en valorisant les capacits de chacun. Les systmes de motivation et de rcompense peuvent rvler des oppositions culturelles selon que lon privilgie les relations humaines ou la valorisation conomique du travail. La motivation des quipes multiculturelles repose sur des facteurs comme la rmunration, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins des individus.

-La gestion des conflits

Trois types de conflits peuvent tre distingus : - Les conflits dobjectifs : lorsque les finalits des parties divergent - Les conflits cognitifs : lorsque les analyses menes par les diffrentes parties font apparatre des incompatibilits au niveau des formulations des hypothses Les conflits ont gnralement pour consquence une perte de temps pour lquipe et des pertes dnergie.

b. Le niveau individuel : comment dvelopper sa capacit interculturelle ?

Les entreprises cherchent de plus en plus des cadres comptence multiculturelle pas seulement pour le cas dexpatriation dans une de leur filiale ltranger mais galement pour collaborer efficacement avec des interlocuteurs trangers. Tout manager dsireux de dvelopper une comptence interculturelle doit correspondre une dmarche personnelle et continue. Cette dmarche sinscrit deux niveaux : intellectuel et affectif et un certain nombre dattitudes doivent tre mises en pratique.

-Comptences linguistiques

Les comptences linguistiques sont indispensables pour communiquer. Il est important dessayer de comprendre lautre partir dlments de la conversation courante telle que les formules dusages. Cette volont de communiquer permet dinstaurer un climat de confiance essentiel pour la poursuite des contacts sur le plan professionnel. -Capacit douverture et dcoute Le manager doit sintresser aux pratiques et coutumes des autres personnes avec qui il est amen travailler. Il va souvrir aux autres cultures en essayant de ne pas tomber dans les strotypes et lethnocentrisme. Il doit prendre conscience de sa propre culture et en simaginant la faon dont elle est perue par les autres.

-Expriences interculturelles

Certaines expriences passes peuvent amener le manager augmenter sa capacit grer les quipes interculturelles. Il peut utiliser ses expriences interculturelles ou celles des autres et en tirer les leons ncessaires pour se prparer son nouveau rle.

Pour amliorer ses aptitudes la communication interculturelle, de nombreuses capacits sont donc dvelopper. Tout individu est conduit, sur le plan professionnel ou social, apprendre grer le changement.

Chapitre IV :

I. Les comptences et aptitudes spcifiques du manager international : Les comptences peuvent sorganiser en deux domaines: la communication internationale et le dveloppement international. 1. les comptences spcifiques du manager international :

1.1. La communication internationale

Pluri-linguisme, management interculturel, transfert de comptences et usage des moyens de communication distance constituent les quatre lments ncessaires la communication internationale. Laspect linguistique

Aujourdhui plus dun milliard de personnes la parlent. Cela devient la langue du monde : celle dinternet, des affaires, de laronautique internationale ; une voie de communication mondiale et daccs mondial la connaissance. Cest devenu un moyen pour des centaines de millions des gens de tous les pays de se parler, de faon remarquable. Effectivement langlais est beaucoup plus quune langue : cest un pont travers les frontires et entre les cultures, une source dunit dans un monde qui volue rapidement. Les uns aprs les autres travers le monde, des gouvernements reconnaissent le rle de langlais, Comme en tmoigne le fait de garantir son enseignement en primaire comme matire de base. Au total, 2 milliards de personnes apprendront ou enseigneront langlais dans le monde dici 2020. Aujourdhui 350 millions de personnes parlent langlais en Inde et encore 300 millions en Chine, avec plus denfants qui tudient langlais dans les coles chinoises que dans les coles britanniques. Sur les continents et dans les pays o il y a plusieurs langues ou dialectes, les gens communiquent souvent en anglais, la langue quils ont en commun. Nanmoins, les malentendus restent frquents si la langue est mal matrise, du fait de formulations maladroites et ambigus. Surtout, le niveau gnral du discours

risque de perdre en prcision et alors lchange perd de son intrt et le projet de sa qualit, car le langage reste linstrument de la pense. Enfin, labsence de nuances nuit aux relations interpersonnelles car les mots utiliss expriment plus ou moins bien la communication recherche, que ce soit dans le sens de la critique ou dans celui de ladhsion. De plus, la possession de la langue internationale ne dispense pas dun effort de communication dans la langue du pays daccueil, voire dans une langue vhiculaire rgionale. Cet effort favorisera non seulement la convivialit des relations, mais souvent aussi le caractre oprationnel du management.

Le management interculturel 3 Cest la capacit adapter sa communication, sa ngociation et son leadership au contexte culturel diffrent dun pays ou dun groupe de pays. La mconnaissance de ce domaine peut entraner des erreurs lourdes de consquences.

La capacit utiliser des outils multimdias: Cest une ncessit spcifique pour grer la distance, notamment entre le sige de la multinationale et la filiale considre. Elle porte sur lutilisation de rseaux Intranet pour laccs des banques de donnes de la multinationale, de la vidoconfrence pour des runions ou sminaires intercontinentaux.

1.2. Le dveloppement international

Il peut requrir des comptences techniques et managriales spcifiques: par exemple, celles du montage doprations internationales, du dmarrage ou de la reprise dentreprises ltranger. - le montage doprations: il regroupe un ensemble dactivits pralables une implantation ltranger. 1. Elles portent dabord sur le montage de partenariats internationaux, concernant des acteurs de la mme profession ou dune profession complmentaire, ou des apporteurs de capitaux.
3

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Ces partenaires peuvent tre eux-mmes de dimension internationale ou des acteurs nationaux du pays vis, dont la collaboration est souvent indispensable du point de vue conomique, culturel, politique ou rglementaire. Le montage de ces partenariats requiert la fois de solides connaissances de droit international.

2. Le montage des financements internationaux peut dpasser le cadre des partenariats, notamment par le jeu des crdits internationaux. Ceci fait souvent appel la connaissance des procdures de financement de projet appliques par les grandes banques commerciales, comme la connaissance des programmes et des procdures dinstitutions telles que la Banque Mondiale ou la Socit Financire Internationale ou dautres banques internationales de dveloppement, rgionales ou europennes.

- le dmarrage ou la reprise dune entreprise ltranger: Ils supposent des grandes aptitudes dorganisateur et de stratge, en particulier dans le cas dune reprise. A partir du jour o lentreprise est juridiquement transfre au repreneur, celui-ci a instantanment la responsabilit dun personnel dont le statut peut tre chang, dun quipement qui peut tre vieilli et peu fiable, dune clientle qui peut tre attache des produits ou services de marque nationale; il est confront une presse et une opinion qui guettent linvestisseur ou le repreneur tranger, un Etat attentif au respect de ses prrogatives et de ses rentres fiscales, ventuellement des cranciers qui jugent le moment venu de se manifester...

Le manager de la reprise doit donc avoir prvu une organisation sans faille, servie par un audit pralable fiable; il doit prendre des mesures rapides pour faire passer les dcisions urgentes dans le contexte de lvnement; il doit imprimer sa marque et si ncessaire, nommer de nouveaux responsables. Cette situation requiert autant desprit de dcision que de doigt diplomatique.

2. les aptitudes comportementales des managers internationaux :

Les comptences4 vues prcdemment peuvent sacqurir par lexprience ou la formation. Il faut par ailleurs dfinir des lments plus qualitatifs, relevant davantage du potentiel et de la personnalit, mme si ces aptitudes peuvent aussi tre dveloppes par lentranement.

- la disposition apprendre, qui se caractrise par une ouverture et une curiosit intellectuelles, une attitude dcoute, et laptitude reconnatre ses erreurs ou ses checs et en tirer des leons, sans dgager sa responsabilit personnelle mais en mettant en place de nouvelles solutions. - la dcision en contexte incertain, quand le manager doit trancher partir dinformations partielles et partiellement vrifies, et assumer les risques encourus par ses choix, par exemple au moment de la conclusion dun accord avec un partenaire tranger, ou de la nomination de nouveaux responsables dans les premiers jours de la reprise dune exploitation. - ladaptabilit: cest laptitude faire face des situations inhabituelles, avec des partenaires aux valeurs et ractions diffrentes des siennes. - la diplomatie: transmettre un message tout en le prsentant autrui ou en sadaptant sa raction de telle faon quil le comprenne et si possible quil y adhre. - la ngociation, en identifiant ses enjeux et ceux de son partenaire, sa marge de main uvre, en mettant en place une stratgie et en assumant une situation conflictuelle sans agressivit. 3. Les principes fondamentaux caractristiques de la mentalit de lexpatri - Il fait preuve dune vive curiosit envers la culture locale. Il agit comme un spcialiste en anthropologie culturelle. Il sintresse srieusement aux coutumes et aux passe- temps des habitants de la ville ou de la rgion dans laquelle il vit et travaille. Il Lit les priodiques locaux et essaye de bien se mettre au courant des tendances les plus rpandues dans lopinion publique du moment. Il Prend connaissance de la culture de son futur pays daccueil avant de se rendre ltranger.

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- Il respecte les coutumes de son pays daccueil. Il sefforce de comprendre les coutumes locales avant dassumer ses nouvelles fonctions. Il continue ses efforts visant se familiariser avec ces coutumes aprs son arrive. Il fait attention aux diffrences, quelles soient culturelles ou autres. Il relve les subtilits dexpression et de pense; il note galement les nouveaux comportements et les attitudes insolites. - Il se rend son travail quotidien avec lintention dapprendre, de comprendre pourquoi les gens se comportent dune certaine manire plutt que de remettre en question lutilit de leurs habitudes et de leur faon dagir. Il noublie jamais quil est comme un invit au sein de lenvironnement culturel dautrui.

- Il vrifie la justesse de ses observations auprs de collgues de confiance pour confirmer la valeur de ses perceptions. Il partage les fruits de son exprience et de ses perceptions avec des pairs locaux et dautres dirigeants trangers travaillant dans le mme environnement culturel. Ce processus lui permettra datteindre un niveau suprieur de comprhension pour prdire avec plus dexactitude les ractions que ses actions provoqueront et aussi pour comprendre comment il pourrait avoir une influence plus positive sur la conduite des affaires.

- Il vite dtre sur la dfensive lorsquil lui faut faire face des critiques, des gnralisations, des strotypes et mme des perceptions ngatives envers la culture de son propre pays et celle de son entreprise. Il fait un effort particulier pour mieux comprendre comment la culture de son pays dorigine est perue par les gens avec lesquels il travaille. Il lit les reportages sur les vnements se droulant dans son pays publis dans la presse locale et il sefforce de bien couter le point de vue et les commentaires de ceux dont lopinion est diffrent de la sienne. Il garde un esprit ouvert et sans parti pris afin de continuer largir ses horizons lchelle mondiale.

- Il est conscient des connaissances qui lui manquent encore et de tout ce qui lui reste apprendre. Plus on en sait au sujet dune culture diffrente, plus il semble quil reste encore beaucoup apprendre. Il shabitue ne pas tre gn par son ignorance; le fait quil provienne dun milieu culturel distinct signifie quil ne pourra jamais partager exactement le mme point de vue que ceux qui lentourent. Cest une constatation qui ramne les gens la ralit et leur

donne un sentiment de grande humilit. - Il apprend se sentir laise avec les paradoxes. En particulier, il est important de pouvoir diriger tout en sachant accepter les ides dautrui. Il doit faire preuve de leadership tout en tant en position dapprentissage. Sil dsire russir en tant que leader, il est important quil apprenne de ceux qui lentourent comment ils souhaitent tre dirigs, tout en sachant quil sagira probablement dun processus distinct de celui pratiqu dans son propre environnement culturel. - Il met en place un processus dintgration et dapprentissage rciproque. Personne napprcie un je-sais-tout dpch par le sige social. Il sait reconnatre quil arrive parfois que dautres dtiennent une meilleure rponse un problme. Il vite dessayer de forcer les autres accepter son point de vue, ou les rgles, rglements et procdures administratives de sa socit. Par contre, il sefforce de crer de solides rseaux entre pairs et shabitue changer des informations et partager la responsabilit aussi bien que lautorit dans la conduite des affaires. - Il est prt modifier sa faon daborder les problmes et les perspectives davenir dans la conduite des affaires. Il sait rajuster son style de ngociation et modifier la manire dont il sexprime, ainsi que son comportement social, selon les situations qui se prsentent. Sans perdre de vue qui il est, la flexibilit est son mot dordre et samuse surmonter les obstacles qui pourraient lempcher de sadapter ou de sintgrer son nouvel environnement.

III. Comment constituer un vivier de managers internationaux ? 1. Une dmarche mthodique pour un vivier de managers internationaux

Globalement, il sagit de dvelopper quantitativement et qualitativement la mobilit internationale des cadres dun groupe, la fois pour mieux rpondre aux postes pourvoir l chelle internationale et pour prparer de faon volontariste de futurs dirigeants en leur donnant une exprience internationale qui leur sera indispensable. Le vivier de managers internationaux vise donc: susciter davantage de candidatures pour la mobilit internationale,

 dvelopper leur qualit en proposant en amont aux candidats un parcours de formation la mobilit internationale, disposer de plus de temps, dopportunits et de moyens pour choisir et prparer soigneusement les managers internationaux en anticipant a priori lurgence probable des affectations ltranger, enfin, aprs la dcision daffectation, prparer de faon prcise leur dpart et celui de leur famille. Pour ce faire, le vivier se situe en amont dune premire mobilit internationale. il consiste pour lessentiel organiser les 5 tapes suivantes dans le parcours dun futur manager international: dtection de candidats: susciter et recueillir davantage de candidatures de cadres pour une mobilit internationale validation des candidatures : analyser et vrifier les aptitudes des candidats des missions internationales formation aux missions internationales: dvelopper les comptences ncessaires une mobilit internationale dcision daffectation : confirmer laccord de toutes les parties engages dans cette mobilit internationale pour effectuer le meilleur choix prparation directe : prparer prcisment le manager choisi et sa famille lexpatriation dcide. 1.1. La dtection

Elle consiste faire exprimer lintrt des cadres pour la mobilit internationale, pendant lentretien dvaluation ou par un questionnaire de manifestation dintrt adress tous, et ventuellement enregistr sur une base de donnes informatises. Lentretien dvaluation peut prvoir de poser systmatiquement chaque anne la question de lintrt ventuel du cadre pour la mobilit internationale. Si cet intrt est exprim, on passe alors la seconde tape : la validation. Autre modalit un questionnaire adress tous les cadres est utilis par certaines entreprises pour faire un recensement des candidats et des ressources potentielles pour une mobilit internationale. Ce questionnaire peut demander chaque cadre intress (qui reste libre de rpondre ou non) son exprience personnelle et professionnelle et ses comptences utiles pour

une affectation ltranger, ses souhaits professionnels et gographiques pour une telle affectation, sa situation et ventuellement ses contraintes familiales prendre en compte pour une expatriation, sec conditions de disponibilit pour celleci (dlais, conditions particulires). Lanalyse des rponses permet galement dengager une procdure de validation pour lentre dans le vivier. Un fichier informatis reprsente une variante du prcdent questionnaire : les candidats potentiels rpondent au questionnaire sur une base de donnes en Intranet, leurs comptences techniques et linguistiques sont valides par leur Direction des Ressources Humaines et portes sur un fichier interne, disposant de critres de tri qui permettent de retrouver le profil recherch pour une mission pourvoir ltranger. Ce systme est davantage utilis comme aide la slection dexperts pour des missions international les, mme de courte dure.

1.2. La validation Il sagit de faire valider, par le candidat et sa famille dune part leur candidature pour une mobilit internationale, par lentreprise dautre part la qualit de la candidature de lintress. La validation par le candidat et sa famille peut seffectuer par deux moyens successifs: un questionnaire sans retour de sensibilisation aux problmes professionnels, familiaux et culturels de lexpatriation : il importe en effet que le candidat et son conjoint puissent mesurer tous les avantages et les inconvnients potentiels dune expatriation pour confirmer leur candidature de principe. Ce questionnaire, qui nest pas retourner lentreprise, vise donc susciter la rflexion du couple sur des questions comme lemploi du conjoint, la scolarit des enfants, le style de vie souhait, les perspectives professionnelles des deux conjoints... etc. un dossier de candidature officiel une mobilit internationale rempli par le cadre sil confirme sa candidature. Lenvoi de ce dossier lentreprise signifie que le candidat, sil est retenu dans le vivier, est prt, tout en gardant provisoirement son poste, se prparer une mobilit internationale par le parcours de validation et de formation prvu dans le vivier, et donner suite une proposition dexpatriation correspondant aux conditions poses.

La validation par lentreprise de cette candidature peut seffectuer par diffrents moyens: un entretien du candidat avec le gestionnaire de carrires permet de prendre acte de la

candidature exprime, den mesurer la motivation et de prciser le projet professionnel du candidat, et de valider son entre dans le vivier des managers internationaux; une valuation managriale du candidat peut porter notamment sur les aptitudes comportementales raliser une mission ltranger, telles que ladaptabilit, la capacit apprendre (y compris de ses erreurs), lanalyse de situations dont les rfrences sont diffrentes, la dcision dans ce contexte incertain, la diplomatie, la ngociation, la matrise de situations conflictuelles...

1.3. La formation Il sagit de mettre en place un cycle de formation modulable pour chaque cadre du vivier. Les formations correspondantes, communes ou personnalises, visent dvelopper des comptences qui seront ncessaires au manager pour des missions internationales. Les formations proposes aux cadres du vivier peuvent tre de trois types et doivent tre adaptes chaque cas individuel linguistiques: en fonction du niveau de dpart du cadre, il sagit de le perfectionner la langue de travail de la zone pressentie ; si une zone gographique nest pas prdtermine lavance, un perfectionnement en Anglais sera trs souvent utile aux cadres non anglophones ; pour les cadres anglophones haut potentiel, un perfectionnement en Franais pourra tre utile dans un groupe franais dans la perspective dune fonction future de dirigeant. culturelles: il sagit ce stade dune sensibilisation au management interculturel, qui doit permettre aux cadres du vivier de mieux prendre conscience des diffrences culturelles, ainsi que de leurs propres attitudes et prfrences culturelles, de disposer de grilles de dcodage de ces diffrences, ainsi que dorientations pour sadapter aux situations de travail interculturelles. I

oprationnelles : il sagit de formations aux oprations internationales, modulables en fonction du type de mtier du candidat: par exemple, le montage de partenariats et de joint venture, les financements internationaux, la conduite daudits ou le dmarrage dune usine ltranger... Ceci suppose donc didentifier les savoir-faire lis aux oprations internationales propres au groupe pour justifier des formations correspondantes dans le vivier.

1.4. La dcision daffectation Le processus de dcision est la fois celui de lentreprise et celui du candidat, ds lors quune affectation prcise peut tre propose (et elle doit gnralement tre dcide rapidement, mme si le projet ltranger a souvent t longuement prpar avant de pouvoir se dclencher).

Dcision par lentreprise: des entretiens avec le candidat (et si possible sa famille) conduits par la hirarchie dorigine, la hirarchie de destination et le gestionnaire de carrires

Dcision par le candidat: un moyen frquemment Utilis par les grandes entreprises est le voyage de reconnaissance sur le lieu de laffectation par le cadre expatrier et son conjoint, pour apprcier lenvironnement local. Il permet galement de rencontrer la hirarchie de destination. Naturellement, la dcision est galement fonction du package contractuel propos au manager. 1.5. La prparation directe Elle a directement pour objet laffectation vise, du point de vue administratif et du point de vue de la gestion des comptences : cest ce dernier point qui est dvelopp ici. Prparation linguistique : le pays daffectation tant maintenant connu et dcid, un apprentissage ou un perfectionnement linguistique est souvent entreprendre ou poursuivre (il nest pas exclu quau perfectionnement une langue internationale comme lAnglais dans la phase de formation sajoute maintenant linitiation une langue nationale comme lHindi dans la phase de prparation). Prparation lexpatriation : il sagit dune formation aux aspects culturels, managriaux et de vie pratique dans le pays daccueil : comme la formation linguistique, cette information sur le pays devrait tre ouverte galement la famille, au moins en ce qui concerne lenvironnement culturel et la vie pratique en expatriation. Prparation au poste: il sagit pour le cadre de se former des aspects techniques du poste ltranger dont il aurait eu une moindre connaissance dans son exprience professionnelle antrieure.

Les modalits du vivier peuvent paratre coteuses, mais il convient de les mettre en regard avec la valeur des oprations internationales, souvent longuement prpares et soudainement conclues, exigeant la mise disposition immdiate de managers internationaux. Il faut ainsi comparer le cot trs relatif du vivier avec le cot dune expatriation et de son chec possible si elle ntait pas soigneusement prpare par le vivier, et a fortiori avec lensemble des cots induits par lchec dune mission internationale. On saperoit alors clairement quen vitant des erreurs et en amliorant lefficacit de la mission internationale par sa prparation, le cot de gestion du vivier est tout fait modr.

III. Le choix des managers internationaux : Les critres daptitude et de slection des managers linternational peuvent tre : Lexprience et la comptence professionnelle, et le niveau de matrise professionnelle : ceci peut tre apprci lexamen du curriculum vitae du cadre, ou lors des entretiens dvaluation.

Les motivations pour une carrire internationale et la situation familiale (ge et tudes des enfants, profession du conjoint, motivations de la famille). Ceci implique que lentreprise sintresse la question familiale, bien quelle soit souvent considre comme relevant dun domaine priv. Cela peut se faire de plusieurs faons : entretien approfondi avec le cadre sur cette question, remise de questionnaires lusage personnel du cadre et de son conjoint les amenant rflchir et prendre position sur toutes les implications, avantages et inconvnients, dune expatriation ; certaines entreprises tiennent de plus rencontrer le conjoint, voire les grands enfants, pour vrifier leur motivation pour lexpatriation.

Des comptences spcifiques aux managers internationaux (notamment dans le champ de la communication, y compris linguistique; et du dveloppement international): ces capacits peuvent tre dveloppes par des formations correspondantes avant le dpart en mobilit internationale: perfectionnement linguistique, sensibilisation au management interculturel, prparation aux oprations internationales...

Des aptitudes comportementales transversales: analyse dune situation complexe, disposition apprendre, dcision en contexte incertain, adaptabilit, diplomatie, ngociation, des conflits ; et des attitudes culturelles pouvant tre positionnes par rapport diffrentes rgions du monde : en termes relation hirarchique, de relation lindividu et la collective relation dans lquipe, de gestion du temps, de gestion information, de gestion dun statut socioprofessionnel.

Il parat important que les entreprises puissent disposer dun instrument dvaluation particulier pour ce dernier type daptitudes internationales. Une solution peut tre fonde sur le principe des assessment centres, cest--dire de mises en situations professionnelles simules et observes par des spcialistes qui valuent les ractions et les solutions mises en uvre par les managers qui se prtent lexercice. IV. comment former les managers internationaux ? On peut citer lexemple dun grand groupe franais qui a organis un cycle spcifique de formation de ses futurs dirigeants internationaux Plusieurs sminaires ont ainsi t organiss dans les deux champs cits ci-dessus: le management interculturel pour travailler ou ngocier avec des partenaires de diffrents pays. le marketing international pour adapter loffre de biens et services au contexte du pays. le montage des partenariats et le financement des projets internationaux.

Par ailleurs, pour faciliter le travail de lauditeur ou de l exploitant ltranger, dans le contexte souvent trs bouscul de laudit pralable, de la reprise ou de la cration de lexploitation, il est souhaitable de lui fournir un outil mthodologique qui laide faire son plan de travail et aller lessentiel, au milieu des multiples sollicitations et urgences contexte dintervention. Cest ainsi que certaines entreprises ont pu capitaliser lessentiel du savoir-faire de management de chaque grande fonction de lentreprise, du commercial au financier en passant par lexploitation technique et la gestion des ressources humaines, pour guider le manager international sur les points-cls analyser et organiser pour chaque fonction dentreprise qui

lintresse. Ce travail de capitalisation des savoir-faire de management est ralis par ou auprs de spcialistes de chaque fonction, sous forme de fiches oprationnelles rsumes, accompagnes de documents dillustration technique, de rfrence (normes et ratios, par exemple) ou dorganisation et de gestion (type tableaux de bord, en particulier). Le savoir-faire ainsi rassembl est alors diffus, au besoin en plusieurs langues, en respectant des procdures de confidentialit (mots de passe, cryptage), sur des supports appropris (CD- M, serveur Intranet...). On propose de dvelopper davantage ici ce qui concerne la formation au management interculturel, qui est une spcificit majeure de la formation des managers internationaux. A cet gard, il faut distinguer deux types de formation: a. si lon sadresse un vivier de futurs managers internationaux, susceptibles de partir dans diffrents pays, ou des cas amens faire des missions successives ltranger dans rgions diffrentes du monde, ou encore des membres dquipes projets de composition internationale, il sagit alors ne sensibilisation transversale au management interculturel visant proposer des cls de dcodage de diffrentes cultures les rgles gnrales de comportement pour sy adapter. b. s-i lon sadresse un groupe de cadres sur le dpart pour une mme mission dans le mme pays, par exemple pour la cration la reprise dune exploitation ltranger, il sagit alors en gnral dune formation qui nest pas spcifiquement centre le management interculturel, mme si on lappelle souvent ainsi par abus de langage. il sagit en ralit de prparer les cadres expatris (et si possible leur famille en mme temps) lenvironnement de ce pays (gographique, historique, conomique, sociologique, politique, religieux...), la vie pratique en expatriation (problmes logement, quipement, achats, sant, scolarit, formalits, scurit, transports, travail du conjoint, loisirs...) et enfin aux relations professionnelles dans ce pays (avec les hirarchiques, les collgues, les collaborateurs, les syndicats, les actionnaires ou les partenaires, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics, les mdia...), y compris alors des lments de management interculturel adapts au pays.

1. La sensibilisation au management interculturel Ce type de formation sadresse aux futurs chefs de projet, experts ou managers amens travailler linternational, souvent dans diffrents pays.

Trois principaux objectifs de formation sont poursuivis dans les sminaires raliss pour diffrentes grandes entreprises internationales.

1.1. Prendre conscience des diffrences culturelles et y reprer ses propres attitudes Droulement possible : -la dfinition des notions de culture et de management interculturel, visant notamment viter les risques de strotypes, -une sensibilisation et louverture du dbat, par exemple par la prsentation et la discussion dun film bref montrant des malentendus importants dans la conduite des affaires entre des managers de cultures nationales diffrentes, -une tude de cas avec implication personnelle: celle- ci peut par exemple demander aux participants dapprcier diffrents profils de cadres, culturellement marqus, et de les rmunrer en consquence: les choix individuels des participants seront ensuite discuts, leur permettant didentifier leurs propres prfrences culturelles. Un premier essai didentification et de classement de diffrences culturelles dans le management peut alors tre men.

1.2. Dcoder et expliquer les diffrences culturelles

-une prsentation synthtique des principaux rsultats des approches scientifiques du management interculturel, mettant en vidence une demi-douzaine de critres discriminants permettant dinterprter une trs large gamme dattitudes de management, en particulier dans les pays dEurope, dAmrique et du Bassin Mditerranen ; ces critres peuvent alors tre appliqus notamment la culture franaise, pour mieux percevoir les spcificits de cette culture sur laquelle les Franais ont en gnral peu de recul danalyse; -pour complter les facteurs explicatifs des diffrences culturelles, et ceci en particulier pour les civilisations orientales, une approche socio-religieuse peut permettre de comparer des religions ou thiques comme lIslam, lHindouisme, le Bouddhisme et le Confucianisme avec les lments mieux connus du Christianisme. On cherche ainsi mettre en vidence les

facteurs thiques qui, dans ces religions (ou philosophies), entranent des comportements professionnels ou managriaux diffrents.

13Adapter son mode de management des situations interculturelles cest lobjectif essentiel dans la mesure o il donne son caractre oprationnel au sminaire en traitant la question: comment travailler avec des partenaires dautres cultures nationales ? -une prsentation rapide des modles du management interculturel issus des approches scientifiques prcdentes et montrant notamment la relativit culturelle du management amricain qui reste le plus couramment diffus dans le monde, mais qui est lui-mme culturellement marqu et non pas universel; -une illustration (par exemple filme) sur la conduite de projets internationaux ou de runions internationales, mettant en vidence llaboration de procdures permettant la coopration interculturelle; -une tude de cas, fonde sur des situations professionnelle de lentreprise ltranger, permettant aux participants de choisir les modes de management et de communication les plus adapts avec des partenaire dun autre pays.

2. La prparation des managers et de leur famille lexpatriation Si lon se place maintenant dans le cas de managers franais que lon souhaite expatrier, on ne saurait trop insister sur limportance dune prparation lexpatriation. Celle-ci concerne autant la famille que les cadres expatris, au moins pour le domaine de la vie culturelle et pratique dans le pays vis, car ladaptation de la famille dtermine aussi le succs de lexpatriation. Or, le conjoint a souvent supporter le choc culturel de lenvironnement quotidien davantage que le cadre expatrie lui-mme, absorb par sa mission dans un environnement professionnel parfois un peu aseptis par les procdures multinationales du Groupe. Les rparations lexpatriation vers un pays donn peuvent organises en trois modules: 1. un module culturel ouvert galement aux conjoints des cadres expatris: -contexte gographique, historique, sociologique, politique et religieux du pays; -les coutumes : vie et relations au quotidien. 2. module vie pratique galement ouvert aux conjoints: formalits administratives, logement

et ventuellement personnel maison, achats et quipement, cot de la vie, scolarit, sant scurit, transports et loisirs, possibilits de travail pour le conjoint expatri. 3. module professionnel rserv aux cadres expatris -cadre institutionnel du pays vis: organisation et fonctionnent des pouvoirs politiques et administratifs.

-management interculturel: modes de relations professionnelles avec des responsables dentreprises et le personnel, les ngociations avec un partenaire du pays... V. Comment grer les missions internationales : 1. La notion dexpatriation volue En Europe, on parle davantage de mobilit, tendant ainsi banaliser le passage des frontires dans lespace de libre circulation des personnes, des biens et des capitaux.

Dautre part, des formes alternatives lexpatriation sont recherches. En Europe galement, on a cherch pendant un temps dvelopper lEurocommuting, consistant pour un cadre maintenir son domicile et sa famille dans son pays et sa rgion dorigine, mais travailler pendant la semaine dans un autre pays dEurope. Les avantages Sont de pouvoir maintenir sans changement le travail du conjoint et la scolarit des enfants et dviter les charges et les formalits lies lexpatriation. Cette formule est cependant souvent considre comme peu satisfaisante sur le plan familial, de la gestion du temps (beaucoup de temps de voyages sur la semaine) et des cots (de voyages et dhbergement dans le pays de travail).

On parle parfois aussi d expatriation virtuelle: cette ide significative que lexpatriation peut tre remplace par la communication distance, par exemple par tlphone, par Internet, par visioconfrences, assortie de voyages brefs niais frquents. Il sagit dune alternative qui peut tre efficace, mais qui se prte plus certaines missions, par exemple d assistance et de conseil, de contrle de gestion, de suivi de projet, plutt qu du management effectif au quotidien, engag dans lexploitation en relation constantes avec tous les interlocuteurs professionnels.

Enfin, on parle frquemment dimpatriation, signifiant dune part que ce qui est de lexpatriation pour les uns est de limpatriation pour les autres (tout comme ce qui est migration pour le pays dorigine est immigration pour le pays daccueil). Mais surtout dautre part, cela signifie que lexpatriation nest plus sens unique : si des cadres franais par exemple partent toujours ltranger, le mme groupe international peut recevoir en France des cadres britanniques ou amricains, voire chinois. Limpatriation de cadres trangers en France dans un groupe dorigine franaise est un indicateur fort de sou degr dinternationalisation.

Par extension, on ne considrera plus le pays dorigine du groupe (par exemple, la France) comme le point de dpart de lexpatriation ou le point darrive de limpatriation. Mais on considrera comme expatri (et donc comme impatri) toute personne affecte en dehors de son pays dorigine, quelle que soit sa nationalit et quel que soit son pays daffectation.

2. Mettre en place une vritable gestion internationale des carrires et des comptences

On examine successivement, du point de vue international, les diffrentes variables dune gestion des comptences et des carrires: gestion des emplois, recrutement, gestion de la mobilit et gestion des retours, formation et communication.

2.1. Un recrutement dimension internationale Les entreprises internationales commencent dvelopper une politique de promotion de lentreprise et de recrutement auprs des universits et grandes coles europennes et amricaines, pour recruter des jeunes cadres de diffrentes nationalits. En France, le statut de CSNE (cooprant du service national en entreprise) a t largement utilis comme modalit de pr-recrutement (un vivier de futurs managers internationaux).

2.2. Une gestion anticipe de la mobilit internationale

On assiste un dveloppement de la mobilit internationale des cadres pour diffrentes raisons :

-des raisons de spcialisation technique : expatriation dun expert pour apporter une technologie un autre pays du Groupe. -des raisons de dveloppement : linitiative du sige de simplanter dans un nouveau pays. -des raisons de formation de jeunes cadres : certaines technologies du Groupe sapprennent surtout dans des pays dtermins (par exemple, pour un groupe ptrolier, dans les filiales des pays o il existe une production ptrolire importante).

-des raisons de formation de futurs dirigeants, dont on estime que, dans le monde global daujourdhui, ils doivent avoir acquis une exprience internationale et interculturelle concrte.

Avant la mobilit les critres de slection doivent tre la fois professionnels et familiaux : il convient dexaminer, outre la comptence et lexprience professionnelle, le potentiel dadaptabilit, dinitiative, de diplomatie, et la situation et le volontariat familiaux (dans de nombreux cas, lemploi et la carrire du conjoint sont un obstacle majeur la mobilit internationale du cadre). Divers modes de prparation de la mobilit sont utiliss par les entreprises : voyages de reconnaissance du cadre et de son conjoint sur le site projet ltranger, rflexion organise avec le cadre et le conjoint sur les avantages et contraintes de lexpatriation (par questionnaires ou entretiens), formation lexpatriation avec le conjoint, etc. il sagit, par une prparation adquate, dabord dviter des checs et des retours prmaturs dexpatriation, mais aussi de gagner du temps dans lorganisation des conditions matrielles et administratives de lexpatriation, et de gagner galement de la qualit relationnelle dans les contacts tablis dans le pays daccueil. Les checs de lexpatriation et les cots correspondants peuvent en effet avoir diffrents types de causes:

- des difficults et des dcouragements, ou au minimum des pertes de temps, peuvent tre entrans par une connaissance insuffisante des conditions matrielles, administratives, fiscales, scolaires, mdicales.., de lexpatriation. Le temps pass et gnralement pris sur le temps de travail en prparatifs et formalits, avant le dpart et Larrive dans le pays daccueil, slve frquemment plus dun mois... Pour pallier ces difficults, le recours des socits de relocation permet lentreprise de faire bnficier lexpatri et sa famille de services dappui pour faciliter le dmnagement, trouver un logement dans le pays daccueil, y rgler les formalits administratives de toutes sortes, inscrire lavance les enfants lcole, etc. Ceci vise, outre conomiser le temps de travail du cadre, scuriser aussi lexpatri et sa famille... labsence ou linsuffisance de prparation culturelle entranent de frquentes difficults relationnelles qui peuvent avoir des consquences professionnelles graves. Des strotypes ou prjugs, des difficults de communication, de ngociation, de direction dquipes locales.., sont souvent dues une incomprhension ou une prise en compte insuffisante des rfrences et des habitudes culturelles du pays daccueil. une mauvaise prparation familiale ou une prise en compte insuffisante du point de vue du conjoint sont souvent lorigine de difficults larrive dans le pays daccueil, qui peuvent aller jusqu obliger un retour prmatur. II se peut par exemple que, pendant que le cadre est absorb par une mission fort dense du matin au soir dans un environnement professionnel dont bien des lments sont pour lui connus davance, le conjoint reoive pour sa part lessentiel du choc culturel dans des relations au quotidien qui ne correspondent en rien ses habitudes, ou quil sennuie dfaut dun nouveau travail, ou mme quil sombre dans la dpression. Les entreprises internationales tentent donc de sorganiser entre elles sur la question du travail du conjoint, par exemple en se communiquant les opportunits demploi qui peuvent tre ouvertes dans leurs diffrents sites en recrutement local. Nanmoins, dans beaucoup de pays, commencer par la France, il existe des fortes protections de lemploi national, tendant en particulier restreindre ou interdire lemploi de conjoints dexpatris (qui ont, eux, reu un permis de travail en raison de leur expertise ou de la ncessit pour lentreprise de les affecter dans le pays). Il faut donc aussi prvoir des activits alternatives pour le conjoint: formation, activit bnvole... ; souvent, ltablissement son propre compte en profession librale ou pour un commerce est plus facilement autoris quun emploi salari, parce quil est susceptible dapporter un investissement dans le pays ou dy crer de nouveaux emplois.

Pendant la mobilit

Le choc culturel larrive du cadre expatri dans le pays daccueil peut tre gr par les entreprises de plusieurs faons: un accompagnement de lexpatri et de sa famille par un consultant dans le pays daccueil pour les aider interprter leur nouvel environnement et prendre des dcisions adaptes; un coaching du cadre expatri dans la structure daffectation pour le conseiller dans son management au cours des premiers mois; des entretiens tlphoniques avec le gestionnaire de carrires du sige ou le parrain (cf. paragraphe 3.4 ci-aprs) pour li faire le point de la situation un mois et six mois aprs larrive dans le pays daccueil. Cependant, la gestion des managers expatris est parfois nglige ; il convient donc de rappeler quatre principes de suivi et de gestion de la mission internationale: la dure de lexpatriation doit tre prvue davance, gre et limite. Si elle est trop courte, elle nest pas rellement efficace: lexpatri est appel repartir au moment o il commence matriser lenvironnement, la culture, la langue et les pratiques du pays. Si elle est trop longue, elle devient dangereuse pour lavenir de lexpatri, trop longtemps coup du sige, ventuellement devenu (dans certains pays dexpatriation moins dvelopps) difficilement rintgrable, ou en voie dtre oubli. On estime souvent que la bonne dure dexpatriation est de lordre de trois ans. la fixation dobjectifs et lvaluation de la mission internationale, suivies en commun par la filiale du pays et par la gestion des carrires du Groupe, avec une dfinition des procdures dvaluation selon des critres et des modalits cohrents entre socit - mre et filiale. la prvision, actualise chaque anne lors dune rencontre de lexpatri au sige, de ses conditions de retour (ou dune nouvelle mission internationale), de telle sorte que la mission ltranger soit perue comme un atout dans la carrire, et non connue une oubliette. la dfinition avec la socit dorigine de la formation du cadre expatri (y compris loccasion des congs dans le pays dorigine par exemple): cette formation auprs du sige est aussi un moyen important pour lexpatri de communication avec ses collgues, dinformation auprs deux et de participation des activits au niveau du Groupe ou de la socit-mre.

3.3. Une gestion des retours ds le dpart en expatriation Aprs lexpatriation, de nombreuses frustrations, voire dmissions, sont souvent enregistres du fait dune rinsertion mal gre, non valorisante ou mme non prvue; il en rsulte un gaspillage des capacits acquises en expatriation, en particulier quand ces acquisitions sont plus difficiles r-exploiter (comme cest souvent le cas des expatriations dans des pays en dveloppement). Pour viter ces situations, une gestion des carrires doit tre effective pour la rintgration des expatris. Lacquisition dexpriences diffrentes, notamment dans les pays mergents ou en dveloppement (exprience importante de management et dinitiative, par exemple), est galement prendre en compte, comme lexprience de ngociation ou lexprience de direction dquipes dune autre nationalit qui sont acquises dans tout pays tranger. Laccompagnement du retour dans le pays dorigine des expatris et de leur famille est souvent un point difficile pour les entreprises. Cet accompagnement, pour tre efficace, repose sur la mise en uvre de plusieurs phases successives : ds le dpart, la mise en place dun parrainage; pendant lexpatriation, des modalits de suivi de lexpatri et la proposition dune rflexion de prparation du retour; au retour dans le pays dorigine, la proposition lexpatri et ventuellement son conjoint de modalits daccompagnement spcifiques.

Mettre en place un parrainage

Ainsi quon la indiqu dans le chapitre 5, lide du parrainage est de restaurer lgalit des chances pour la carrire entre lexpatri et les cadres qui sont rests dans leur entreprise dorigine. Le parrain est un cadre dirigeant de lentit dorigine qui suit lexpatriation de son filleul et ses ralisations ltranger, et assure linterface entre les dirigeants de lentreprise dorigine et lexpatri. Cette interface vise notamment tenir au courant lexpatri des opportunits de carrire qui se dessinent dans lentreprise dorigine et appuyer auprs des dirigeants concerns la recherche dinformations, la manifestation dintrt ou la candidature du filleul expatri.

Assurer le suivi de lexpatri et prparer son retour

Le suivi de lexpatri consiste organiser le retour dinformations vers la Direction des Ressources Humaines du pays dorigine sur les ralisations et lexprience acquise par lexpatri. En plus du rle du parrain cet gard, il sagit dune part de communiquer la DR} {dorigine des lments dvaluation du cadre par la socit daccueil et de les analyser en vue du retour. Ceci doit se conclure par une runion de pr-affectation dans le pays dorigine, plusieurs mois avant Te retour, entre le cadre expatri, le parrain, la DRH de lentreprise dorigine et ventuellement la Direction qui accueillera lexpatri son retour. Dautre part, il sagit de susciter chez le cadre et sa famille une rflexion en vue de prparer leur retour sur les plans professionnel, familial et logistique (scolarit des enfants, logement, emploi du conjoint, dmnagement, formalits fiscales, douanires, etc...). Ceci peut se faire par exemple par la remise lexpatri et son conjoint dun questionnaire dtaill, dont une partie est destine la rflexion personnelle et familiale des intresss, et dont une autre partie vise prparer leur retour avec le concours de lentreprise.

3.4. Une formation elle-mme internationale

Les programmes internationaux de formation sont un moyen dappuyer la mobilit internationale: formations dinsertion dans le groupe, vocation culturelle et / ou technique, pendant les premiers mois du recrutement. formations managriales ou stratgiques pour cadres dirigeants des diffrents pays, visant le perfectionnement des managers dans un environnement interculturel et le dveloppement dune culture de Groupe commune; cette politique peut tre renforce par la mise en place dinstituts du Management au niveau corporate. formations par familles professionnelles (spcialits techniques).

3.5. Une communication au service dun sentiment dappartenance au Groupe La communication internationale est un moyen de rapprocher les managers des diffrents

pays et peut prendre diverses formes: sminaires annuels entre dirigeants par exemple. constitution de rseaux dexperts techniques lintrieur des familles professionnelles. publications de groupe et organisation dvnements (journaux de Groupe, conventions de cadres par exemple).

Cas pratique
SIEPF Socit Import Export des Produits Fromagers

Chapitre 1 : Prsentation gnrale de la socit I. Le Groupe Bel : Avec plus de cent ans dexistence, le Groupe Bel a consolid sa place dans lindustrie fromagre en initiant de nouvelles tendances alimentaires et en communiquant diffremment sur ses produits. Une nouvelle re fromagre Des nouveaux concepts : avec ses produits, Bel a initi des modes alimentaires en crant des fromages se dgustant dautres moments que ceux traditionnels, de vritables styles de vie fromagers . Des nouveaux produits: les fromages en portions et les mini fromages nexistaient tout simplement pas, et les possibilits offertes par ces petits bouts de lait ont surpris petits et grands. Des nouvelles technologies: fabriquer de tels produits signifiaient revisiter la fabrication traditionnelle sans labandonner pour autant pour certains fromages (Baby bel) ou bien crer un procd de toute pice (La vache qui rit)

Fromager et publicitaire En plus dtre fromager, Bel est aussi un pionnier de la publicit. A une poque o la rclame semblait suffire promouvoir un produit, Bel, en lanant La vache qui rit, a tiss un lien motionnel avec un public de consommateurs : publicits originales, un concept aujourdhui encore dissimul (une vache qui rit ?), une marque personnage au ton populaire Aujourdhui, La vache qui rit continue de rire dans plusieurs langues, et est mme devenu un cas dcole pour les apprentis publicitaires

2. Historique

Plus que centenaire (la marque La Vache Qui Rit a ft ses 80 ans), le Groupe Bel a connu, au cours des 30 dernires annes, un fort dveloppement de son activit, de son implantation gographique et de ses rsultats. Son mtier de fromager est dclin en deux principales variantes, qui constituent deux moitis de taille comparable de son activit: Fromages de laiterie, principalement pte presse, pour lesquels la matire premire

est principalement du lait frais Fromages fondus, o la matire premire est compose de fromages et autres produits

laitiers de report ; le Groupe Bel est leader europen en ce domaine, et leader mondial pour les portions triangulaires. Le groupe fonde sa dynamique sur une politique de marques fortes et internationales, qui exige le maintien dun haut niveau de qualit, dans le temps et dans lespace. Sa mission, dans une dmarche collective appele Partageons notre Futur a t diffuse auprs de la totalit des salaris de lentreprise. De mme, que depuis peu, une Identit Corporate est cre afin de permettre au groupe de saffirmer comme acteur majeur de son secteur et renforcer lesprit de famille entre nos produits, les sites, les filiales et tout le personnel du groupe. 2. Bel Maroc La filiale marocaine des Fromageries Bel a t cre il y a 27 ans, pour permettre limplantation de ses marques sur ce march davenir, linstallation dun outil industriel tant ncessaire pour pntrer un march o les barrires douanires rendaient les importations difficiles. Lusine sest dveloppe et a amlior ses performances au rythme de la progression des ventes au Maroc, jusqu ce que les consquences des accords sur le commerce international conduisent le Groupe Bel en faire son principal ple de production pour fournir la rgion Afrique - Moyen Orient : sa capacit de production a t triple depuis 1995. Dans la structure du Groupe Bel, lusine de Tanger est rattache la Direction de Production PECO/MAGHREB/MOYEN ORIENT, dont fabriquer des fromages pour diffrents marchs mondiaux. Pour la ralisation de sa mission, lusine est en connexion directe avec un certain nombre de services du Sige : la mission principale est de

Les responsables Processus Produits veillent ce que les produits et leurs procds de

fabrication conviennent aux exigences des marchs et voluent pour mieux les satisfaire. Le Dpartement Achat Matires Premires (DAMAG) achte les matires premires fromagres (fromages, beurre, poudres) pour lensemble des usines de la Direction. Le Dpartement Achats Groupe (DAG) achte pour les usines trangres les articles

pour lesquels une synergie peut tre trouve, en particulier, les machines, les incorporables, les emballages primaires, La Logistique Groupe quilibre les plans de charge des usines, transmets les

commandes de PF pour les diffrents marchs et effectue les achats de transport correspondants. III. SIEPF la nouvelle filiale Marocaine des Fromageries Bel:

En septembre 2005, Bel a cr une nouvelle filiale Tanger dnomme la Socit Import et Export de Produits Fromagers (La SIEPF). Celle-ci importe les matires premires sous le rgime de ladmission temporaire, les stocke et les transforme chez Bel Maroc pour exporter enfin les produits finis en Afrique et au Moyen Orient. Avant la cration de la SIEPF, lactivit export tait lune des responsabilits de Bel Maroc. La logistique export (La rception et lexpdition des commandes export) tait de ressort du service ordonnancement /conditionnement. Mais pour des raisons internes au Groupe Bel, ce dernier a dcid de faire de cette activit la mission dune entreprise indpendante juridiquement dont tous les actionnaires sont des franais qui sous traite sa production dans les ateliers de Bel Maroc. 1. Fiche technique Raison sociale Socit dImport et dExport des produits fromagers (SIEPF) Sige social Rue de Liban, Rsidence LINA, 3me tage, Appt. n41, Tanger1 Maroc. Forme juridique Date de cration Socit Anonyme. 12 septembre 2005

Capital Effectif N de Tlphone N de Fax Registre de commerce Identification fis.

26.000.000 Dhs 9 personnes 039-32-08-16/17 039-32-08-46 25791

04907845 2.

Lorganisation du SIEPF Directeur administratif et financier Il soccupe de la finance, des ressources humaines ainsi que du respect de lapplication des rglementations et de la lgislation lie lactivit de lentreprise pour laquelle il travaille. Le DAF a pour mission de : Grer la comptabilit Veiller au strict respect de la loi Grer le personnel et le service administratif de la SIEPF Etablir des prvisions budgtaires de la socit Rendre des comptes a la direction Valider les contrats mis par la socit Le directeur administratif et financier collabore avec tous les services de lentreprise. Il est donc rgulirement amen se dplacer et ses horaires sont irrguliers en raison des responsabilits quil doit assumer. Service Comptable Les tches du service comptable de la SIEPF sont effectues par deux personnes : un chef comptable et un aide-comptable.

La mission du chef comptable est de la bonne ou mauvaise sant de lentreprise. Il assure toutes les relations comptables avec les autres agents conomiques : clients, fournisseurs et administrations. Laides comptable est charg de : La facturation, comptabilisation et gestion des relations avec les clients. La comptabilisation et gestion des relations avec les fournisseurs. La gestion des oprations lies a la trsorerie (comptabilisation, prvision, suivi, contrle). Le traitement des oprations en relation avec le personnel et les services et organismes sociaux (paie, gestion administrative du personnel). Le traitement des oprations en relation avec ladministration fiscale (TVA, dclaration de rsultat). La participation aux travaux de fin dexercice.

Service Approvisionnement et import Ce service est partag entre un chef dapprovisionnement et son assistante. Le

responsable dapprovisionnement accomplit les tches suivantes : Il assure lapprovisionnement continu de la production tout en minimisant les ruptures de stock et les dlais. Evalue les besoins de lentreprise, les cots et la qualit des achats afin de visualiser les carts rels avec le prvisionnel. Participe loptimisation de la politique Achat de lentreprise. Travaille en troite liaison avec directeur dusine, directeur technique et le responsable qualit pour la dfinition des matires et produits commander. Lassistance approvisionnement a pour mission de : Passer les commandes dachat de la SIEPF. Grer et suivre les dossiers de commandes dachat de matires premires et emballages (trangers et marocains). Gestion des relations avec les fournisseurs, les transitaires, les transporteurs et les autres services (comptabilit, magasin, qualit)

Service Ordonnancement/Export : Le responsable du service soccupe de la ngociation et la coordination des relations avec les prestataires et les autres lments de la chaine logistique (Fromageries Bel France, fromageries Bel Maroc, les clients). Il gre galement les diffrentes tapes de la prise de commande a la livraison et travaille en troite collaboration avec lusine, les clients, le service marketing et approvisionnement afin de crer une chaine logistique rentable. Lassistance export effectue les oprations administratives denregistrement et llaboration des documents douaniers. Elle participe la constitution des dossiers des marchandises (documents dexpdition et financier) a partir des renseignements et instructions du client. Lassistance entretient aussi des contrats avec les diffrents partenaires extrieurs (transporteurs, transitaires...). 3.Les produits de la SIEPF: Le mtier de la SIEPF est la fabrication par lintermdiaire dun faonnier du fromage au Maroc des produits fromagers et les exporter pour le compte de fromagerie Bel France en Afrique et au Moyen orient. La SIEPF exporte diffrentes marques de produits dont les gammes rpondent de plus en plus aux attentes de ses marchs.

En 1926 c fromage tait invent, cest le premier fromage fondu en portions. Il ny ait aucun quivalent connu jusqualors. Il disponible en portions et en pots.

Premier fromage spcialement destin aux enfants. Il a vu le jour en 1966, il est le fruit de plusieurs annes de recherche pour obtenir un fromage dont le got et la texture conviennent parfaitement aux enfants. Il

disponible en pots et en boites.

Synonyme de confiance, de qualit et de saine alimentation, Picon est non seulement leader incontest sur son march mais surtout numro I dans le cur des libanais. 11 est disponible en portions dans sa fameuse bote rouge et galement en version allge.

Rgal Picon ou Jibnet abul walad, la marque de fromage familial au Moyen Orient. 11 est commercialis depuis prs de quarante ans dans les pays du Moyen Orient. Elle est reconnaissable grce au personnage qui lui a donn son nom et illustre ses tiquettes, un jeune garon sympathique et dynamique.

Les pays vers lesquels exporte : Moyen Orient Oman Jordanie Liban Syrie Iraq Bahren U.A.E Arabie Saoudite (Jeddah) Ymen Sngal Libye Togo Nigeria Gabon Angola Ghana Cameroun Sierra Leone Mauritanie Afrique Ocanie Australie

Kuwait Qatar

Gambie Iles Maurices Guine Equatoriale Rpublique Dmocratique de Congo Rpublique Sud Africaine

4. Culture de Lentreprise : Les rapports aux valeurs, les modes de rgulation, le poids des traditions se manifestent dans certaines pratiques de management, et diffrent dun pays un autre, dune communaut une autre et dune socit une autre. La culture dentreprise est gnralement dfinie comme un ensemble dimages, des reprsentations, des croyances sur lorganisation, sur son fonctionnement, sur ce qui est bien ou mal, sur les faons de sy comporter et agir. De ce fait, la SIEPF dispose dun ensemble de rfrences et de valeurs quelles lui sont propres et dune personnalit qui la distingue des autres.

4. Stratgie de la SIEPF :

La stratgie de lentreprise formant son cadre de rfrence a pour but de mener une analyse pour relever les finalits externes et internes de lentreprise. Sur la base du stage effectu au sein de la SIEPF et les rponses du Directeur Administratif et Financier et le responsable approvisionnement, on a pu dfinir la stratgie globale de lentreprise qui se prsentait de la manire suivante : Sur le plan externe, il sagit de satisfaire au mieux les clients pour prserver le portefeuille clients actuel de lentreprise. Sur le plan interne, il sagit de rduire dune faon continuelle les cots. De ce fait, on dduit donc que lentreprise adopte une stratgie de domination par les cots. Donc pour donner le maximum de chance de russite cette stratgie, lentreprise doit disposer dun systme de mesure prcis et efficace, et ce en accord avec les objectifs dfinis.

Les donnes stratgiques de lentreprise peuvent tre schmatises de la manire suivante :

Finalits de lentreprise Assurer la prennit Raliser des profits

Garder le portefeuille clients

Rduire les cots

Stratgie externe Stratgie interne

Cette analyse de la stratgie permet de formuler les objectifs globaux de lentreprise, et de dterminer les facteurs cls de succs FCS de son activit. Sur le plan interne, ces derniers se focalisent sur une diminution des cots. Cela signifie que lobjectif global est de rduire les cots de revient des produits finis ; donc FCS=Cot.

Chapitre II : I. Enqute :

Etudes sur le management interculturel

1. Mthodologie de lenqute : a. Objectifs : Dans le but daborder la problmatique de notre tude en management interculturel, nous nous sommes atteles tablir un questionnaire dont les objectifs se prsentent comme suit : Evaluer les comptences dun manager interculturel. Dtecter les comptences et aptitudes spcifiques du manager international. Prciser les motivations pour une carrire internationale. Prciser les difficults culturelles du manager par rapport dautres cultures. Connaitre le rle dune quipe multiculturelle au sein de lentreprise. b. La dmarche denqute Prsentation du questionnaire : Notre questionnaire comprend en totalit 18 questions. Les outils La procdure de notre recherche quantitative consiste laborer un questionnaire et dgager aprs la signification des rsultats obtenus. A cet effet, nous avons eu recours au logiciel de traitement de donnes SPHINX . Le mode dadministration Pour administrer notre questionnaire, on a choisi dadopter la mthode face face . Cest une mthode souple qui va nous permettre de poser un grand nombre des questions. Cette dmarche est effectue au sein de la FROMAGERIES BEL MAROC et SIEPF travers une visite guide par lassistante du responsable de personnels de la socit.

 Lchantillon Notre chantillon reprsentatif comprend lensemble des responsables pilotes du processus savoir : Responsable service technique. Responsable marketing. Directeur financier. Responsable ressources humaines. Directeur supply Chain. Contrleur de gestion industriel. Directrice commercial. Responsable import. 3. Rsultat de lenqute Notre chantillon se prsente comme suit :

Pour le sexe :
M 21 I M ascul in Fm inin TOTA L OB S. Nb. ci t. 6 2 8 Frq. 75, 0 % 25, 0 % 100%

MI21

Masculin Fminin 25,0%

75,0%

75% des interrogs sont de sexe masculin et 25% sont de sexe fminin.

Pour lanciennet :

A NC IEN NET: M ns de 10,00 oi De 10,00 1 2, 00 De 12,00 1 4, 00 De 14,00 1 6, 00 De 16,00 1 8, 00 De 18,00 2 0, 00 20, 0 0 et pl us TOTA L OB S.

Nb. ci t. 1 3 1 2 0 0 1 8

Frq. 12, 5 % 37, 5 % 12, 5 % 25, 0 % 0, 0% 0, 0% 12, 5 % 100%

M ni mum = 8, Maximum = 2 i 1 Somme = 10 1 M y o en ne = 12,63 Ecart-type = 4, 21

La dure danciennet varie entre 10 ans et plus de 20 ans ce qui montre que la socit dispose des ressources humaines exprimentes.

Pour lge :
M 22 I Non rpons e Nb. c i t. 1 0 0 1 0 5 1 0 0 8 Frq. 12, 5 % 0, 0% 0, 0% 12, 5 % 0, 0% 62, 5 % 12, 5 % 0, 0% 0, 0% 100%

1. )20-25) 2. )25-30) 3. )30-35) 4. )35-40) 5. )40-45) 6. )45-50) 7. )50-55) 8. )55-60) T OT L A OB S.

MI22

1.)20-25) 2.)25-30) 3.)30-35) 4.)35-40) 5.)40-45) 6.)45-50) 7.)50-55) 8.)55-60)

0,0% 0,0% 12,5% 12,5% 62,5% 12,5% 0,0% 0,0%

Nous avons un chantillon g reprsent par 62% des interrogs ayant un ge compris entre 40 et 45 ans. 25 % ont un ge compris entre 30 et 40 ans et 12% ont un ge entre 45 ans et 50ans.

Pour les services :

Les interrogs travaillent dans des services diffrent : Ressources humaines. Production. Logistique.

Question 1 : quel sont t vos motivations vivre dans un environnement multiculturel ? Objectif de la question : Dtecter les causes qui obligent un manager de quitter son pays pour aller ltranger.

M 4 I ex pri enc e rmunerati on v ol u ion de c a t rrire Ex pl o rat ion d'autres c ult u res TOTA L OB S.

Nb. ci t. 7 3 2 4 8

Frq. 87, 5% 37, 5% 25, 0% 50, 0%

MI4

exprience rmuneration volution de carrire Exploration d'autres cultures 12,5% 25,0% 18,8%

43,8%

Les salaris sont partis ltranger pour plusieurs raisons : 43% partent pour avoir de lexprience 25% partent pour explorer dautres cultures. 18% partent pour des raisons financires. 12% pour voluer leurs carrires.

Les cadres doivent avoir acquis une exprience international et interculturelles.

Question 2: quelles sont les langues utilises au sein de votre entreprise ? Objectif de la question : limportance davoir des comptences linguistiques afin de comprendre lautre partie des lments de la conversation pour restaurer un climat de confiance essentiel pour la poursuite des contacts sur le plan professionnel.

M 20 I Ar abe Fr an ais Anglai s Es pagnol T OT A L OB S.

Nb.

c i t. 5 7 8 4 8

Fr q. 62, 5 % 87, 5 % 100% 50, 0 %

MI20

Arabe Franais Anglais Espagnol 16,7%

20,8% 29,2% 33,3%

La langue anglaise est la langue la plus utilis, elle est la langue du monde ,cest un moyen pour des millions de gens de se parler de faon remarquable.

Question 3 : est ce que vous avez rencontr des difficults par rapport votre intgration ou votre adaptation ? Objectif de la question : est ce que les managers sont capable de sadapter facilement

M 7 I non

Nb. cit. 8 0 8

Frq. 100% 0, 0% 100%

Si oui lesquelles: .. .. . .. .. .. . .. .. . .. .. . TOTA L OB S.

MI7

non Si oui lesquelles:...................... 0,0%

100,0%

Les salaris nont eu aucun souci dintgration jusqu' prsent. Ctait facile pour eux de sadapter facilement.

Question 4 :avez-vous t lobjet dun programme RH dans votre entreprise ?

M 5 I oui non T OT A L OB S.

Nb.

c it. 8 0 8

Frq. 100% 0, 0% 100%

MI5

oui non 0,0%

100,0%

Lensemble des cadres ont t lobjet dun programme RH au sein de leur entreprise par le voyage de reconnaissance et les runions.

Question5 : alors par quel moyen ?

M 6 I Ai de la f ormat ion c ours de langues v oy ages de rec onnais s anc es Reuni on ent ret ien TOTA L OB S.

Nb.

ci t. 2 4 7 5 4 8

Frq. 25, 0% 50, 0% 87, 5% 62, 5% 50, 0%

MI6

Aide la formation cours de langues voyages de reconnaissances Reunion entretien

9,1% 18,2% 31,8% 22,7% 18,2%

Question6 : Avez vous rencontr des difficults par rapport dautres cultures ?
M 9 I Non rponse Habi tudes Langues I ntgrati on et adapt abil it Rel igion M ode de raisonnem ent TOTA L OB S. Nb. ci t. 1 6 0 1 1 4 8 Frq. 12, 5% 75, 0% 0, 0% 12, 5% 12, 5% 50, 0%

MI9

Non rponse Habitudes Langues Intgration et adaptabilit Religion Mode de raisonnement 0,0%

7,7% 46,2%

7,7% 7,7% 30,8%

Le cadre peut rencontrer des difficults dans le pays daccueil comme les habitudes. Question 7 :avez-vous senti des efforts dintgration de la part de votre entreprise ?

M 11 I Non rpons e Ai de la f ormat ion v oy ages Reuni on TOTA L OB S. de rec onnais s anc es c ours de langue

Nb.

ci t. 1 3 3 0 4 8

Frq. 12, 5% 37, 5% 37, 5% 0, 0% 50, 0%

MI11

Non rponse Aide la formation voyages de reconnaissances cours de langue Reunion 0,0%

9,1% 27,3% 27,3%

36,4%

Lentreprise utilise des plusieurs moyens pour prparer le cadre la mobilit international comme le voyage de reconnaissance afin de gagner le temps et de gagner de la qualit relationnelle.

Question8 : Quels sont les avantages votre avis pour une entreprise daccueillir une quipe multiculturelle ?

M 12 I Am eliorat ion de la product iv it L'innov ation Av oir une m eilleur connaissance des m arch s TOTA L OB S.

Nb. cit. 3 6 5 8

Frq. 37, 5% 75, 0% 62, 5%

MI12

Amelioration de la productivit L'innovation Avoir une meilleur connaissance des marchs

21,4% 42,9% 35,7%

Lorsque tous les membres de lentreprise adoptent des valeurs communes, ils sidentifient leur entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la mesure o les salaris intgrent les objectifs de lentreprise. Dautre part, la culture dentreprise permet une augmentation de la comptitivit et de la performance des entreprises.

Question 9 : A votre avis un bon manager interculturel doit :

MI 8 Prendre consience des dif erences cult urelles et y reprer ses propres at tit udes Dcoder et expliquer les dif f rences cult urelles D' dapter son mode de m anagement des situat ions int erculturelles TOTA OB S. L

Nb. cit. 2 4 5 8

Frq. 25, 0% 50, 0% 62, 5%

Un bon manager est celui qui est confiance en lui et qui vrifie la justesse de ses observations auprs des collgues afin de comprendre comment il pourrait avoir une influence positive sur la conduite des affaires.

Question 10 :Aujourdhui en tant que manager est ce que vous seriez prts repartir ?

M 18 I oui non T OT A L OB S.

Nb.

c i t. 3 5 8

Frq. 37, 5 % 62, 5 % 100%

MI18

oui non

37,5% 62,5%

63% des cadres sont contre doccuper un poste ltranger pour une deuxime fois pour des raisons familiale.

Bibliographie

-BENOIT THERY manager dans la diversit culturelle .

-Christophe Barmeyer management interculturel