Rapport Final Imane 2019

Dédicace
Je dédie ce travail
A toute la famille MOUFID
 A mes parents, pour l’amour qu’ils me portent, pour leur
soutien,
leurs affections et leurs encouragements précieux et
inconditionnels.
A mon frère Mohammed Amine, ma sœur Oumniya, Vous êtes
ma source de joie et de bonheur.
A mes professeurs pour l’effort qu’ils ont fourni durant la
période de ma formation.
 A toute personne que je connais et avec qui j’échange des
sentiments
d’amitié et de respect.
A mes encadrants
Aux responsables et personnels de SNOP Tanger
Imane
Remerciements
Mes remerciements et mon grand respect à M. BENNIS Idriss étant mon encadrant pédagogique pour son
soutien et son suivi durant toute la période du stage. Ainsi que tous le corps professoral de la filière Génie
Industriel et logistique pour cette expérience éducative.
Mes sincères remerciements à mon encadrant M. ELACHIRI Brahim responsable flux physique &
réception, pour sa serviabilité et pour tout le temps et les efforts qu’il m’a accordés pendant l’élaboration de
ce projet.
Ainsi, je tiens à remercier vivement Mlle. ZAOUI Halima qui a suivi de près mon avancement avec un grand
intérêt, et qui m’a procuré tous les moyens nécessaires à la réalisation de ce projet. C’est grâce à ses qualités
scientifiques, professionnelles et humaines que ce travail est bien mené à terme.
Je remercie également Monsieur DAMMOU Yassine, Monsieur IMRANE Soufiane, Monsieur OUAZI
Mohammed, Monsieur IBOURKI Aziz, Mlle ASSABANE Hajar ainsi que tout le personnel du
département logistique pour leur écoute, leur sympathie, leur disponibilité et leur contribution au succès de
mon PFE.
Mes sincères remerciements à toute l’équipe de société SNOP- Tanger ainsi qu’à tous les opérateurs de
l’entreprise pour leur grande contribution dans la réalisation de mon stage de fin d'études.
Résumé
Dans le cadre de l’amélioration continue, SNOP-TANGER vise à assurer la logistique de son client en
gérant les risques de sa chaîne logistique.
Ce rapport est le travail réalisé dans le cadre de l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat en Génie
Industriel et Logistique à l’Ecole Normal Supérieure de l’Enseignement Technique de Mohammedia,
effectué au sein de la Société Noiséenne d’Outillage et de Presse (SNOP) de Tanger dans le département
Logistique.
La finalité de ce projet est l’amélioration de la chaîne logistique en amont par la gestion des risques
menaçant cette dernière en se basant sur le management visuel, en vue d’atteindre cet objectif j’ai suivi la
démarche PDCA qui nous aidera à assurer une bonne gestion du projet par la mise en place des solutions qui
vont nous permettre d’atteindre nos objectifs cibles.
Une description du service Logistique ainsi qu’un diagnostic a été faites, afin de bien comprendre et situer la
problématique posée.
Pour se faire, une analyse a été d’abord menée, après la détermination des causes racines du problème, des
propositions d’amélioration ont été suggérées, validées et visualiser.
Enfin, une synthèse a été portée sur les indicateurs d’efficacité et l’évaluation des gains obtenus après la
mise en place des modifications et actions d’amélioration.
Ce document présente une description détaillée du travail effectué lors de la réalisation du projet
Abstract
As part of continuous improvement, SNOP-TANGIER aims to ensure the logistics of its customer by
managing the risks of its supply chain.
This report summarizes the work carried out as part of the obtaining the engineering degree in industrial
engineering and logistics at ENSET Mohammedia. This project was accomplished within the Noisean
Society of Tools and Press (SNOP ) OF Tangier in the logistics Department .
The purpose of this project is to improve the supply chain upstream by managing risks based on visual
management, to achieve this goal, I followed PDCA approach that will help us the ensure a good project
management by putting in place solutions that will enable us to reach our target objectives.
A description of logistics service and a diagnosis were made to understand and situate the problem.
An analysis was first conducted, after determining the causes of the problem, suggestions for improvement
were suggested, validated and visualized.
Finally, a summary was given of the efficiency indicators and the evaluation of the gains obtaines after the
implementation of the modifications and improvement actions.
This document presents a detailed description of the work done during the project.
Table des matières
Dédicace .................................................................................................................................................. 1
Remerciements ........................................................................................................................................ 2
Résumé .................................................................................................................................................... 3
Abstract ................................................................................................................................................... 4
Listes des figures ...................................................................................................................................... 7
Liste des tableaux ..................................................................................................................................... 9
Abréviations ........................................................................................................................................... 10
Introduction générale ............................................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet .................................................... 2
I- Présentation de l’entreprise : ..................................................................................................................... 3
1- Présentation Groupe FSD : .............................................................................................................................. 3
2- Présentation SNOP Tanger : ............................................................................................................................ 5
2-1 Pièces fabriquées au sein de SNOP TANGER : ................................................................................................... 7
2-2 Les fournisseurs de SNOP-Tanger : .................................................................................................................... 8
2-4 : Structure organisationnelle de SNOP Tanger : .............................................................................................. 11
3- Présentation du Service Flux physique : ....................................................................................................... 11
3-1 Flux physiques : ............................................................................................................................................... 11
3-2 : Missions des membres du services Flux Physique : ....................................................................................... 13
3-3 Problématique et cahier de charge : ............................................................................................................... 14
3-4 Cadre du projet : .............................................................................................................................................. 14
3-5 Acteurs du projet : ........................................................................................................................................... 14
3-6 Problématique : ............................................................................................................................................... 15
3-7 : Objectifs du projet : ....................................................................................................................................... 15
3-8 Analyse des risques : ....................................................................................................................................... 15
3-9 : Démarche du projet : PDCA : ......................................................................................................................... 17
3-10: Planification du projet : Diagramme GANTT ................................................................................................ 17
4- Méthode et outils de travail : ........................................................................................................................... 18
4-1 : Gestion des risques : ..................................................................................................................................... 18
4-2 : Méthode QQOQCP : ...................................................................................................................................... 18
4-3 : Démarche PDCA : .......................................................................................................................................... 18
4-4 : Diagramme d’ISHIKAWA : .............................................................................................................................. 19
4-5 La méthode FIFO : ........................................................................................................................................... 20
4-6 Gestion des stocks par FIFO : ........................................................................................................................... 20
Chapitre II : État des lieux, analyse du problème et proposition d’un plan d’action ................................. 21
I- Analyse de l’existant : ............................................................................................................................... 22
1- Réception MP : .............................................................................................................................................. 22
1-1 Procédure de réception : ................................................................................................................................. 22
1-2 Risques au niveau de la réception MP : ........................................................................................................... 22
2- Réception COMP : ......................................................................................................................................... 23
2-1 Procédure de réception composant : .............................................................................................................. 23
2-2 Risques au niveau de la réception COMP : ...................................................................................................... 24
3- Réception MP et Réception COMP : ............................................................................................................. 24
4- Magasin de stockage SF : .............................................................................................................................. 25
4-1 : Risque au niveau du magasin SF : .................................................................................................................. 26
II- Collecte des données : ............................................................................................................................... 26
1- Réception de la Matière première : ................................................................... 26
2- Réception des Composants : ......................................................................................................................... 27
2-1 Les fournisseurs composants : ........................................................................................................................ 28
2-2 Cartographie du rayonnage : ........................................................................................................................... 28
3- Réception MP et Réception COMP : ............................................................................................................. 33
3-1 Litige BL : ......................................................................................................................................................... 33
3-2 Standard de travail : ........................................................................................................................................ 33
3-3 Les 5S : ............................................................................................................................................................. 34
3-4 Les zones à vérifier : ........................................................................................................................................ 34
4- Stockage SF : ................................................................................................................................................. 35
III- Analyse des risques du projet ................................................................................................................ 38
IV- Analyse des problème et causes possible : ............................................................................................ 41
1- Causes liées à la Matière : ............................................................................................................................. 42
2- Causes liées à la Main d’œuvre ..................................................................................................................... 43
3- Causes liées au Milieu : ................................................................................................................................. 43
4- Causes liées au Moyens : .............................................................................................................................. 43
5- Causes liées à la Méthode : ........................................................................................................................... 44
Chapitre III : Élaboration du plan d’action et évaluation des gains .......................................................... 45
I- Plan d’action : ........................................................................................................................................... 46
1- Définition d’un plan d’action : ...................................................................................................................... 46
2- Mise en œuvre du plan d’action : ................................................................................................................. 46
3- Elaboration d’indicateurs de suivi d’action : ................................................................................................. 66
Annexes ................................................................................................................................................. 73
Conclusion ............................................................................................... Erreur ! Le signet n’est pas défini.
Listes des figures
Figure 1 : Filiales du groupe FSD ...................................................................................................................... 3
Figure 2 : Différents sites du groupe.................................................................................................................. 4
Figure 3 : Implantations du groupe FSD............................................................................................................ 4
Figure 4 : Caisse blanc ....................................................................................................................................... 5
Figure 5 : Pièces moteurs et composants ........................................................................................................... 6
Figure 6 : Pièces techniques équipementiers en acier ........................................................................................ 6
Figure 7 : Usine SNOP Tanger .......................................................................................................................... 7
Figure 8 : Organigramme SNOP- Tanger ........................................................................................................ 11
Figure 9 : Organigramme Flux Physique ......................................................................................................... 12
Figure 10 : Fiche PDCA .................................................................................................................................. 17
Figure 11 : Roue de Deming ............................................................................................................................ 19
Figure 12 : Zone de stockage MP 1 Figure 13 : Zone de
stockage MP 2 .......................................................................................................................................... 22
Figure 14 : Zone de stockage composants ....................................................................................................... 24
Figure 15 : Une des zones de stockage SF ....................................................................................................... 25
Figure 16 : Cartographie Parc MP ................................................................................................................... 26
Figure 17 : Diagramme des bobines non identifiées Figure 18 : Bobine
non identifiée ........................................................................................................................................... 27
Figure 19 Tableau FIFO dégradé ..................................................................................................................... 28
Figure 20 : Rayonnage I : 1.............................................................................................................................. 29
Figure 21 : Rayonnage I : 2.............................................................................................................................. 30
Figure 22 : Rayonnage II : 1 ............................................................................................................................ 30
Figure 23 : Rayonnage II : 2 ............................................................................................................................ 31
Figure 24 : Rayonnage III : 1 ........................................................................................................................... 31
Figure 27 : Diagramme de l'historique de litiges des composants Figure 28 : Diagramme de
l'historique des litiges de la matière première .......................................................................................... 33
Figure 29 : Diagramme d'ISHIKAWA ............................................................................................................ 41
Figure 30 : Cisaille placée sur une bobine ....................................................................................................... 42
Figure 31 : Plan du Tableau FIFO COMP ....................................................................................................... 48
Figure 32 : Tailles des étiquettes et des jetons COMP .................................................................................... 48
Figure 33 : Plan du tableau FIFO MP .............................................................................................................. 49
Figure 34 : : Tailles des étiquettes et des jetons MP ........................................................................................ 49
Figure 35 : Table SPS sans instructions Figure 36 : Table SPS avec
instructions ............................................................................................................................................... 51
Figure 37 : Feuille Excel Etat de PROD .......................................................................................................... 52
Figure 38 : Fenêtre SAP................................................................................................................................... 53
Figure 39 : Fenêtre d'affichage du stock magasin............................................................................................ 54
Figure 40 : Fichier EXTRACTION PROD ..................................................................................................... 54
Figure 41 : ETAT PROD vide ......................................................................................................................... 55
Figure 42 : Exemple ETAT PROD remplie : COMP ...................................................................................... 55
Figure 43 : Extension en cours de construction ............................................................................................... 56
Figure 44 :Bobine placées sans racks Figure 45 : Implantation des racks provisoires pour
bobine....................................................................................................................................................... 57
Figure 46 : Implantation des supports cisaille ................................................................................................. 65
Figure 47 : Bobine stockée non identifiée Figure 48 : Bobine avec
étiquette ' attente de saisie ' ...................................................................................................................... 65
Figure 49 : indicateur litiges BL .............................................................................. 67
Figure 50 : Suivi chemin 5S............................................................................................................................. 67
Figure 51 : Les retards d'alimentation.............................................................................................................. 68
Figure 52 : diagramme respect FIFO ............................................................................................................... 68
Figure 53 : Fiche PDCA du projet ................................................................................................................... 70
Liste des tableaux
Tableau 1 : Liste des projets SNOP Tanger ....................................................................................................... 8

Tableau 2 : Liste des fournisseurs composants ................................................................................................ 10
Tableau 3 : QQOQCP du projet ....................................................................................................................... 15
Tableau 4 : PROD MP ..................................................................................................................................... 36
Tableau 5 : PROD COMP................................................................................................................................ 36
Tableau 6 : PROD SF ...................................................................................................................................... 37
Tableau 7 : Tableau des transactions SAP ....................................................................................................... 38
Tableau 8 : Indice de fréquence de risque ....................................................................................................... 39
Tableau 9 : Indice de gravité du risque ............................................................................................................ 39
Tableau 10 : Indice de détectabilité du risque ................................................................................................. 39
Tableau 11 : AMDEC des risques ................................................................................................................... 41
Tableau 12 : Tableau de réception composant ................................................................................................. 50
Tableau 13 : Rayon I des composants.............................................................................................................. 59
Tableau 16 : Tableau des différents fournisseurs composants avec références ............................................... 61
Tableau 17 : Avantages et inconvénients du classement par fournisseurs ...................................................... 61
Tableau 18 : Avantage et inconvénients du classement par secteurs............................................................... 62
Tableau 19 : Références classées dans le Rayon I par fournisseur .................................................................. 64
Tableau 22 : Liste des indicateurs d'évaluation de performance Flux Physique ............................................. 66
Abréviations
AQP : Assurance Qualité Produit
BL : Bon de Livraison
CMR : Contrat de transport international de Marchandises par Route

COMP : Composants
EM : Entrée de Marchandise
EPI : Équipement de Protection Individuel
FIFO : First In First Out

FSD : Financière SNOP-Dunois
JAT : Just à Temps
MP : Matière Première
PDCA : Plan Do Check Act

PF : Produit Fini
SAP : Systèmes, Applications et Produits

SF : Semi-Fini
SMOM : Société de Mécanique et d’Outillage
SNOP : Société Noiséenne d’Outillage de Presse
SNWM : Société Nouvelle Wagon Manufacturing
Introduction générale
Au fil des années, la logistique est devenue une discipline à part entière du management et ce, grâce à son fort
potentiel pour apporter des améliorations significatives aux processus et à l’organisation des entreprises, des
améliorations qui se traduisent en économie de temps de coûts et de ressources.
La fonction logistique occupe une place de plus en plus importante au sein des organisations, en effet elle doit
coordonner tous les processus organisationnels, administratifs et de gestion afin d’assurer qu’un produit ou un
service sera livré ou mis à disposition pour le bon destinataire, dans les meilleurs délais, en bonne qualité et
avec le coût le plus compétitif Pour ce faire la logistique doit donc couvrir des actions qui vont de l’achat
( gestion des fournisseurs ) en passant par l’entreposage ( gestion des stocks et des entrepôts) jusqu’au
transport à la destination finale ( livraison ) .
Depuis son implantation à Tanger (Maroc) ; SNOP ; filiale du groupe FSD, le leader européen dans l’industrie
automobile a vécu une évolution qui lui a permis de devenir le principal fournisseur des pièces métalliques de
carrosserie ; livrés au départ à Renault sur le plan international et actuellement pour le groupe PSA. Le flux
logistique à l’intérieur de SNOP comporte des centaines de pièces, la chose qui le rend complexe et demande
à chaque fois des améliorations pour assurer la bonne gestion des flux physique et informationnel au sein de
l‘entreprise.
La contribution que nous espérons apporter par ce modeste travail, est de montrer dans la première partie le
contexte général du projet, son cahier des charges ainsi que la démarche de travail que nous allons suivre.
Dans la deuxième partie, nous allons élaborer un diagnostic et un état des lieux par la décortication du
problème ainsi que la collecte de données
La troisième partie va entamer une analyse du problème avec une proposition des plans d’actions
La dernière partie, consiste à élaborer un état des lieux des actions d’améliorations qui serons contrôlé
par des indicateurs de performance afin d’évaluer l’efficacité de notre projet et l’évaluation du plan d’actions
avec les indicateurs d’efficacité.
L’idée de notre problématique est de diminuer les risques dans la chaîne logistique en amont tout en utilisant
des moyens et des outils du management visuel.
CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 1

Chapitre I : Présentation de
l’organisme d’accueil et cadrage
du projet
Ce chapitre sera consacré essentiellement à la

présentation de l’environnement dans lequel le projet
a été effectué. Il décrit aussi le cadre du projet en
mettant l’accent sur le cahier des charges, les
objectifs et les acteurs du projet, la démarche suivie
et le planning du travail réalisé

I- Présentation de l’entreprise :
1- Présentation Groupe FSD :
FSD (Financière SNOP-NOP-Dunois) est un équipementier automobile français, créé en 1991, spécialisé dans
le découpage et l’emboutissage de pièces métalliques (SNOP), ainsi que la conception et la réalisation
d’outillage de presses (SMOM).
Spécialisé dans la sous-traitance automobile, FSD est un groupe français qui se distingue par l'innovation de
ses procédés de fabrication et la standardisation de ses usines. S’appuyant sur les compétences des équipes de
sa filiale SNOP (Société Noiséenne d'Outillage de Presse) en matière de découpage et d'emboutissage de pi
èces métalliques, le groupe a renforcé sa position de leader européen par l’intégration de SMOM (Société de
Mécanique et d’Outillage Mothaise).
Figure 1 : Filiales du groupe FSD
Il emploie 4.200 personnes réparties sur 26 usines dans huit pays (France, Espagne, République Tchèque,
Grande-Bretagne, Italie, Turquie, Maroc et Chine).

Figure 2 : Différents sites du groupe
Le groupe FSD a réalisé, durant les cinq premiers mois de 2011, un chiffre d'affaire de 678 millions d'euros.
Il emploie 4500 personnes réparties sur 36 usines dans onze pays : 17 en France, 2 en Allemagne, 3 en
République Tchèque, 1 en Turquie, 1 en Angleterre, 2 au Maroc, 3 en Chine, 1 en Italie, 4 en Espagne, 1 en
Russie et 1 au Japon. (Voir la Figure 3 ci-dessous)
France
Allemagne
République
Tchèque
Turquie
Angleterre
Maroc
Chine
Italie
Espagne
Russie
Japon
Figure 3 : Implantations du groupe FSD
Ce groupe est spécialisé dans la sous-traitance automobile, ses deux métiers sont :
ü Le découpage et l’emboutissage de pièces métalliques de carrosserie SNOP.

ü La conception et la réalisation d’outillage de presse SMOM.

L’intégration de SNWM permet au Groupe d’acquérir des compétences nouvelles dans le domaine du
Profilage et du Cintrage. D’autre part, la fin juillet 2009, le Groupe décidait de prendre une participation
majoritaire au sein du capital du principal fabricant de presse du Groupe : BALCONI.
2- Présentation SNOP Tanger :
Etalée sur une superficie de plus de 6 ha, l'usine « SNOP-Tanger », première implantation du groupe FSD sur
le continent africain, a nécessité un financement de 300 millions de DH.
L’implantation du groupe français au Maroc a nécessité plus de 6 millions de d’euros, ses bâtiments
plus de 15000 mètres carrés avec en projet une extension sur plus de 53 000 mètres carrés.
Les principaux secteurs d’activité de SNOP sont la caisse en blanc, les pièces d’organes mécaniques,
les pièces de sièges et de sécurité passive. Au-delà de la valeur investie, cette unité industrielle contribuera à
un meilleur positionnement du Maroc dans les métiers liés à l'automobile, qui représentent l'un des grands
axes de la stratégie industrielle nationale. En effet, l’usine « SNOP Tanger » est spécialisée dans le découpage
et l’emboutissage de pièces de carrosserie (structures, soubassement et ouvrants) et de pièces d’organes
mécaniques (composants moteurs).
• Caisse en blanc :
L’emboutissage de nombreux éléments ajustés par des points de soudure constituent la caisse en blanc.
Figure 4 : Caisse blanc
• Pièces d’organes mécaniques :

La connaissance technique dans les processus de découpage automatique permet de
concevoir et d’industrialiser des pièces complexes dans tous types de matériaux (aciers, inox, aluminium).
Figure 5 : Pièces moteurs et composants
Figure 6 : Pièces techniques équipementiers en acier
L’usine dispose de sept presses « 315T, 3 presses de 630T (3) et 3 autres de 1200T(3) » qui produisent des
pièces métalliques de différentes références. La production démarre en plaçant une bobine sur le dérouleur
dont le mandrin assure le serrage et la rotation. A ce niveau, on obtient soit des pièces finies acheminées à la
zone douane (contrôle qualité), soit des pièces semi-finies servant à alimenter le poste de soudage suivant
(PRP) en fonction des ordres de fabrication. Après soudage, on obtient aussi des pièces finies ou d’autres
nécessitant le passage par les ilots avant d’être expédiées à la zone douane.

Figure 7 : Usine SNOP Tanger

2-1 Pièces fabriquées au sein de SNOP TANGER :
SNOP Tanger produit différentes références pour différents projets de Renault comme J92 - KF67 – X52 -
X87 et d’autres (voir tableau ci-dessous).

Liste des Projets Renault
Projets Pays
Maroc
J92 Inde
KF67 Maroc
Maroc
X52 Brésil
Colombie
X87 Espagne
Colombie
H79 Romanie
HHA Russie
XGA Russie
Tableau 1 : Liste des projets SNOP Tanger
2-2 Les fournisseurs de SNOP-Tanger :
• Matières premières :
Les bobines représentent la source essentielle au niveau du processus de production au sein de la société
SNOP– Tanger. C’est l’élément qui alimente la chaîne productive afin d’avoir un produit qui va répondre
au besoin de notre clientèle.

Afin de respecter la clause de transformation des matières premières, la société
SNOP – Tanger dispose pour son approvisionnement un seul fournisseur Espagnol : la société BAMESA
situé à la zone franche Tanger à proximité du site SNOP - Tanger.
Le groupe espagnol BAMESA est un sous-traitant pour le compte de l’usine Renault – Melloussa le client
de référence de notre société SNOP – Tanger, spécialisé dans la découpe d’acier plat au carbone avaient d
ébuté en Mars 2012.
Le besoin en matières premières est exprimé sous forme d’un planning s’étalant sur 14 semaines (2semaines
ferme et 12 semaines de prévisions) communiqué à notre fournisseur BAMESA tous les jeudis.
• Composants :
L’approvisionneur des composants (tubes, écrou, ...) communique ses commandes aux fournisseurs tous les
mercredis après une analyse minutieuse des niveaux de stocks.
Plusieurs facteurs rentrent en jeu pour déterminer les quantités à approvisionner, telle la proximité du
fournisseur, le type de contrat d’achat (EXW, DDP...), le prix des composants, ...
Ci-dessous les différents fournisseurs composants de SNOP-TANGER :
FOURNISSEUR FRÉQUENCE DE LIVRAISON
GMD 2 livraisons par semaine

FOURNISSEUR
LOCAUX
SOFIMED 1 livraison par semaine
TUYAUTO 1 livraison par semaine
RESTAGRAF 1 livraison par semaine
AURIOL 1 livraison par mois

FOURNISSEURS
MONDIAUX
LACHANT 1 livraison par semaine
TUHEWI. S. L 2 livraisons par mois

SILDVB 1 livraison par semaine
MOELSI S.A. 1 livraison par semaine
GGB 1 livraison par semaine
ARATUBO 1 livraison par semaine
SINFA CABLES 1 livraison par semaine
SCTI 1 livraison par mois
APNYL 1 livraison par mois
INDECO 1 livraison par mois
DIACE 1 livraison par semaine
SOGAPLAST 1 livraison par semaine
INDUSTRIAS GOL 1 livraison par semaine
AXSON France SAS 2 livraisons par mois
PECOL AUTOMOTIVE 1 livraison par semaine
SAVIPLAST 1 livraison par semaine
ATELIERS MECANIQUE DE
1 livraison par semaine
SAUCOURT
CGR 1 livraison par semaine
SNOP ESTAMPACION 1 livraison par semaine

LES INTERSITES
FOURNISSEURS
SNOP
SNOP BRIOUDE 1 livraison par mois
Tableau 2 : Liste des fournisseurs composants
2-3 : Fiche descriptive de SNOP-Tanger :

Nom SNOP Tanger
Statut juridique Société anonyme

Adresse Zone franche d’exploitation Lot 65 /66 -Tanger
Date de création Juin 2011
Capital 550 Millions DHs
Effectif 534
Superficie 19 000 m²
Activité Emboutissage, Assemblage, Profilage et Cintrage des pièces automobile.
Tableau 3 : Tableau descriptif de SNOP-Tange
2-4 : Structure organisationnelle de SNOP Tanger :
Direction
générale
Assistante de
direction
Direction
Direction du site Direction RH
finance
Département Direction de Direction Département

Direction QSE
Achat production méthodes logistique
S. projet S. expédition et S. coordination

S. ordo/appro
logistique flux physique client
Figure 8 : Organigramme SNOP- Tanger
3- Présentation du Service Flux physique :
3-1 Flux physiques :

Mon stage s’est déroulé au sein du département logistique & Achat exactement dans le service Flux
Physique. Ce service est considéré comme le moteur de l’activité de l’usine ; il s’occupe de la gestion de
plusieurs processus, parmi ces derniers on trouve la réception, l’alimentation des matières premières
(bobines) et des composants (vises, écrou…), la gestion des magasins des stockage en se basant sur des diffé
rents indicateurs pour assurer l’adéquation entre flux physique et flux d’information.
Les opérations physiques réalisées recouvrent principalement le transport, la manutention, le stockage et la

différentiation des produits.
Responsable Flux
physique/ Expédition
M.ELACHIRI
Coordinatrice Flux
Physique
Mme. Halima
Chef d'équipe Chef d'équipe Chef d'équipe
M.SOUFIANE M.YASSINE M.ZAKARIA
Pontier
Agent de Réception composants
2 Caristes
2 MIZU
Figure 9 : Organigramme Flux Physique

3-2 : Missions des membres du services Flux Physique :
Ø Coordinatrice Flux Physique :
• Anime l’équipe logistique afin d’atteindre les objectifs usine de son secteur
• Gère et anime les équipes en termes de motivation de promotion et sanction
• Participe et anime les groupes de travail
• Réalise les entretiens d’évaluation de son équipe
• Détermine les besoins de formation de son équipe
• Veille à la formation interne et polyvalence du personnel
Ø Chef d’équipe Réception :
• Coordonne les activités de réception et de stockage des matières premières

• Suivi du taux de service du fournisseur
• Anime l’équipe de la réception et veille à leur respect des consignes.
Ø Pontier :
• Décharge les camions d’arrivage de la matière première

• Gère le magasin de stockage MP
• Saisie les bons de livraison et réalise des entrées marchandise sur le système
• Alimente les rouleaux de la matière sur les dérouleurs des presses
• Remplis le suivi des déchargements et réclame les retards d’arrivages
• Réalise des inventaires journaliers dans le parc de la matière première
Ø Agent de Réception des composants :
• Range la matière dans le magasin en respectant les emplacements définis

• Surveille la qualité des livraisons, prévient son responsable et rédige les litiges
• Effectue les inventaires de stock
• Responsable du chargement et déchargement de tous les véhicules transportant de la
matière les outillages de presses.

Ø Agent MIZU :
• Alimente le supermarché des composants

• Alimente les postes de travail PRP, MAG, ILOTS SR et Mécanisme
3-3 Problématique et cahier de charge :
Une société peut être la meilleure dans son domaine, mais préserver ce classement est moins facile que d’y
arriver. C’est pourquoi la société SNOP Tanger s’acharne à mener des projets d’amélioration pour devenir
de plus en plus compétitive dans un marché toujours croissant et imprévisible.
Dans cette partie, nous allons faire une description du cahier des charges, une présentation de l’équipe, de la
démarche adoptée et de l’ordonnancement des tâches de notre projet.
3-4 Cadre du projet :
Ce travail sera mené dans le cadre du projet de fin d’études programmé dans le cursus d’ingénieur d’Etat
en Génie Industriel et logistique de l’ENSET Mohammedia. L’objectif principal est de mettre en exergue
nos compétences pour résoudre l’ensemble des risques, et apprendre les notions basiques et les instructions
aidant pour la réalisation d’un projet complet en situation professionnelle d’ingénieur.
Le traitement du sujet de stage nécessite une stratégie s’appuyant sur les démarches de gestion d’un projet.
Ces démarches visent à suivre et organiser étape par étape le bon déroulement.
3-5 Acteurs du projet :
• Maître d’ouvrage :
Le maître d’ouvrage est M. Brahim ELACHIIRI Responsable Expédition et Flux Physique à SNOP-TANGER.
• Maître d’œuvre :
Le maître d’œuvre est l’Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique de Mohammedia, représentée
par Mlle. Imane MOUFID, élève ingénieure en Génie Industriel et Logistique.
• Tuteur pédagogique :
M. Idriss BENNIS professeur à ENSET Mohammedia.

3-6 Problématique :
Pour définir la problématique, nous allons utiliser la méthode QQOQCP qui permettra d’avoir une vue
globale sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses
aspects essentiels.
Cette méthode adopte une démarche d’analyse critique constructive basée sur le questionnaire systématique
suivant :
Quoi ? Gestion des risques de la chaîne logistique en amont
Le département logistique (Flux Physique) de SNOP-TANGER

Qui ?
Où ? Réception Matière première et Réception Composants
Lors du processus de réception

Quand ?
Détecter les risques et mettre en place un plan d’action convenable en se basant

Comment ? sur le management visuel
Pourquoi ? Diminuer les risques menaçant la chaîne logistique en amont
Tableau 3 : QQOQCP du projet
3-7 : Objectifs du projet :
Les principaux objectifs de ce projet sont :
ü L’étude et l’analyse de la chaîne logistique en amont

ü Détecter les différents risques menaçant la chaîne logistique en amont.
ü Élaborer un plan d’action pour
ü Vérifier l’efficacité du plan d’action à l’aide des indicateurs d’efficacité
3-8 Analyse des risques :
Le bon déroulement de ce projet dépend d’une bonne évaluation des risques tout au long de la période de
stage. Pour cette raison, nous avons mis en place une analyse des risques pour prévenir et maîtriser les
risques projet, aussi bien au niveau organisationnel qu’au niveau technique.

Prendre contact avec
Mauvaise tous les services et
Parcours
compréhension s'informer de les données
d'intégration
de l'entreprise d'entrées et sorties de
leurs processus
demande de
Mal
renseigneiments auprès
Etude de la chaîne compréhension de
du personnel du
logistique certaines étape de
département logistique
la chaîne
de SNOP Tanger
Autodiagnostic de indisponnibilité Prendre des rendez vous

l'existant du personnel et plannifier des points
Difficulté à Benchmarking et
Elaboration du plan
répondre à encadrement du
d'action
certaines actions personnel SNOP Tanger
Manque de temps
Mise en place et
pour mise en Prioriser les actions et
suivi du plan
place du plan déléguer quelques unes.
d'action
d'action
consulter régulierement
Respect du planning durée insuffisante
le planning et le
du projet du projet
respecter

3-9 : Démarche du projet : PDCA :
Figure 10 : Fiche PDCA
L’analyse de ce projet se fera par la démarche PDCA qui a une forme standardisée à SNOP comme
illustré dans la fiche ci-dessus, Cette fiche se compose de 4 parties :
- Partie Evolution : Dans cette partie on pose les histogrammes ou les indicateurs qui nous montrent
l’origine des problèmes qu’on doit traiter
- Partie Analyse : Dans cette partie on utilise un diagramme pour décortiquer le problème à travers un
diagramme d’ISHIKAWA
- Partie Plan d’action : On pose nos plans d’actions par les suggestions des solutions pour les
problèmes traiter dans la partie Analyse, leur durée et le responsable pour chaque action.
- Partie Indicateurs : Dans cette partie on suit l’évolution de nos plans d’actions à travers des
indicateurs de suivi d’action, et on évolue lors efficacité par des diagramme de suivi d’efficacité.
3-10: Planification du projet : Diagramme GANTT
Pour atteindre les objectifs fixés, la planification est une phase indispensable pour avoir une vision d’ensemble
sur le déroulement du projet et permet de juger sur l’avancement et gérer le temps et les ressources allouées
au projet. Parmi les outils de planification de projet, nous avons utilisé le diagramme de GANTT. C’est un
outil qui permet de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.

4- Méthode et outils de travail :
4-1 : Gestion des risques :
La gestion des risques, ou management du risque est la discipline qui s’attache à identifier, évaluer et
prioriser les risques relatifs aux activités d’une organisation, quelle que soient la nature ou l’origine de ces
risques, pour les traiter méthodiquement de manière coordonnée et économique, de manière à réduire et
contrôler la probabilité des événements redoutés, et réduire l’impact éventuel de ces événements.
Les risques sont présents dans presque toutes les activités des entreprises et le processus d’identification,
d’évaluation et de gestion de ces risques fait partie du développement stratégique de l’entreprise et doit être
conçu et planifié.
4-2 : Méthode QQOQCP :
La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
4-3 : Démarche PDCA :
Mener une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problèmes selon le cycle du PDCA permet
d’avoir une méthode structurée et de mettre en œuvre les solutions les plus adaptées et pérennes.
Le PDCA est une démarche symbolisée par la roue de Deming :

Figure 11 : Roue de Deming
Il signifie :
P : Plan = Planifier :
Cette étape est très importante, car elle consiste à bien définir le sujet ou le problème, afin d’identifier des
solutions pérennes, cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et es acteurs.
D : Do = Réaliser :
Cette étape consiste en la mise en œuvre des étapes définies précédemment.
C : Check = Vérifier :
Il s’agit de vérifier l’efficacité des action menées. Ceci peut se faire par le biais de mesures, d’indicateurs,
ou d’observations. Un délai peut- être défini selon la nature de l’action.
A : Act = Assurer et améliorer :
Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des actions mises en
œuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents, tels que procédures, processus,
guides de bonnes pratiques, ou formulaires.
Il s’agit également d’identifier des améliorations, en revenant à l’étape P pour les mettre en œuvre.
4-4 : Diagramme d’ISHIKAWA :
Le diagramme causes / effets d’ISHIKAWA est un diagramme qui sert à comprendre les causes d’un défaut
en analysant et en visualisant le rapport existant entre un problème et toutes ses modalités possibles. Ce
diagramme permet de
• Classer les causes liées au problème posé.
• Faire participer chaque membre à l’analyse
• Limiter l’oublie des causes par le travail de groupe
• Fournir des éléments pour l’étude des solutions
Sa construction est basée principalement sur un brainstorming en émettant nos idées librement sur les aléas
possibles et en les classifiant selon les 5M :

• Matière. Les différents consommables utilisés, matières premières, faire le point sur les
manutentions et les conditionnements…
• Milieu. Le milieu de travail, son aspect, son conditionnement physique (5S), les paramètres du
milieu (température…) si ceux-ci peuvent avoir une influence sur le produit/process…
• Méthodes. Les processus de fabrication, de manutention, de contrôle, le flux d’informations…
• Matériel. Les équipements, machines, outillages, pièces de rechange.
• Main d’œuvre. Les ressources humaines, les qualifications, la performance de la personne.
4-5 La méthode FIFO :
La méthode du premier entré, premier sorti, aussi désignée par son acronyme PEPS ou leurs équivalents en
anglais First In, First Out ou FIFO est employée en gestion pour désigner une méthode de gestion des
stocks, et en comptabilité une méthode de valorisation d'actifs.
En comptabilité, cette méthode s'oppose à celle du « dernier entré, premier sorti » (LIFO) et celle du coût
unitaire moyen pondéré. En logistique, elle s'oppose entre autres à la méthode FEFO.
4-6 Gestion des stocks par FIFO :
Dans l'industrie, l'organisation des stocks en « premier entré, premier sorti » permet une gestion simple,
mais impose une méthode de rangement adéquate. Si on utilise des étagères, le chargement doit se faire d'un
côté, et le service de l'autre, ce qui implique qu'on puisse circuler des deux côtés. Si l'étagère n'est accessible
que d'un côté, le stock sera, à moins d'avoir un dispositif mécanique comme un plateau tournant, du
type LIFO (dernier entré, premier sorti) ce qui a pour effet de laisser inutilisée pour toujours la quantité
constituant le minimum, ce qui n'est généralement pas souhaitable. Si le processus n'est pas continu, mais
que la production se poursuit jusqu'à épuisement du stock, le coût additionnel du FIFO n'a pas d'intérêt.
Cette méthode est également très utilisée en comptabilité analytique, et d'une manière générale dans les
techniques de gestion des stocks. Elle est dans ce cas souvent traduite par PEPS pour « Premier entré,
premier sorti »1. En pratique le produit qui est arrivé le premier dans le stock sera le premier à sortir du
stock (pour être vendu, utilisé ou comptabilisé).

Chapitre II : État des lieux,
analyse du problème et
proposition d’un plan d’action
Dans ce chapitre on va essayer de présenter les

zones concernées par ce travail ainsi que les
risques liés à ces derniers, puis on va faire une
analyse des risques pour pouvoir proposer un
plan d’action

I- Analyse de l’existant :
1- Réception MP :
1-1 Procédure de réception :
Lors de l’arrivée du camion de BAMESA, l’agent de réception note son arrivée récupère le BL et le dirige
vers la zone de balance, après le pesage du camion à lourd il lui autorise l’accès à l’usine en contrôlant les
EPI du chauffeur, une fois le camion est bien placé, l’agent de réception contrôle l’état des bobines
réceptionnées, remplit le relevé de contrôle de qualité et procède au déchargement et finalement on rend une
copie cachetée du BL au chauffeur.
Figure 12 : Zone de stockage MP 1 Figure 13 : Zone de stockage MP 2
Au niveau de la réception matière première on a une zone de stockage qui est destinée à stocké les outils et
la matière première réceptionnés pour assurer l’alimentation des presses dans la phase d’emboutissage et
SNOP Tanger suit une stratégie du JAT au niveau de la gestion de leur stock de réception des matières
premières suivant un planning hebdomadaire.
1-2 Risques au niveau de la réception MP :
- Capacité de stockage :

Cette zone de stockage est destinée à stocker les bobines pour l’alimentation des presses en cas de besoin, la
superficie de cette zone de stockage n’est plus suffisante ainsi que les racks de bobines avec l’arrivage des
nouveaux projets ce qui risque d’engendrer l’encombrement en niveau du parc matière.
- Management Visuel :
La réception de la matière première manque de management visuel ce qui a été remarqué par plusieurs
auditeurs, on n’a pas un indicateur visuel ni pour l’état du stock parc matière ni pour les bobines
stockées au parc en attente de saisie.
2- Réception COMP :
2-1 Procédure de réception composant :
Après la récupération des documents nécessaires BL et CMR, on vérifie si la commande reçue est prévue
pour le jour même puis on procède au contrôle des palettes après la vérification des EPI du chauffeur. Après
le déchargement on rend une copie cachetée du BL, et on vérifie si on a reçu une référence qui figure dans
l’AQP, si c’est le cas on fait un contrôle de qualité, on saisit les BLs su SAP avec la date d’EM et on édite
les étiquettes (chaque palette doit contenir plusieurs cartons mais avec une seule référence) et pour finir
l’agent de réception stocke les palettes dans la zone de stockage et remplit le tableau FIFO.

Figure 14 : Zone de stockage composants
2-2 Risques au niveau de la réception COMP :
- Tableau FIFO COMP :
Le tableau FIFO situé dans la zone composants n’est plus adéquat à la situation actuelle puisqu’il contient
des références qui ne sont plus au stock et ne contient pas les nouvelles références ainsi que les jetons de
ces derniers peuvent tomber par la simple secousse, et ce tableau ne peut pas nous indiquer si une référence
est en rupture ou non, cela peut nous causer une rupture ou un sur stockage.
- Capacité de rayonnage :
La capacité de rayonnage des composants a été déterminé par 1800KG, mais cette capacité est dépassée la
plupart de temps ce qui peut engendrer des graves problèmes sur la vie du personnel.
3- Réception MP et Réception COMP :
- Saisie du BL :
Les agents de réception causent des problèmes au niveau de la saisie soit des faux N° de BL ou des quantité
s erronées et cela engendre un risque au niveau du payement de facture.
- Minimisation de nombres d’instructions :
Le réceptionniste se trouve devant plusieurs instructions qui ne les voit pas et donc ne les respecte pas,
donc il nous faut des instructions bien claires, réduites, visés et respectées pour ne pas pousser le ré
ceptionniste à les ignorer.
- Les 5S :
Dans la réception de MP, il se peut qu’on trouve des bobines non identifiées, en attente de saisie avec é
tiquette perdue ou sans support ainsi que la cisaille jetée par terre, et les déchets ce qui dit le non-respect des
5s et qui peut engendrer des risques d’accidents au niveau du parc.
4- Magasin de stockage SF :
Cette zone est constituée de plusieurs magasins dispersés dans toute l’usine et cela dans le but de rapprocher
les pièces semi-finies des postes de travail.
Figure 15 : Une des zones de stockage SF
C’est à partir de ces magasins de stockage (SF) que s’alimentent toutes les zones de production. Il s’agit
d’un stock intermédiaire situé au milieu de l’usine.

Actuellement le service Flux Physique ne se charge que de l’alimentation des matières premières. Du coup
la gestion des autres magasins est dans les mains du département de la production qui se charge des deux
processus d’alimentation des postes de travail de l’usine et du stockage des produits, sauf pour le service
Expédition qui possède la gestion de ses magasins.
4-1 : Risque au niveau du magasin SF :
- PROD MP, COMP et SF :
Quand on fait l’extraction de PROD sur système on obtient des quantités par pièces, donc on ne peut pas
savoir si cette quantité égale à un carton, une bobine ou un bac, et le calcul des écarts et les références
en attente de saisie ne se fait pas automatiquement ce qui n’est pas pratique pour la coordinatrice Flux
Physique.
II- Collecte des données :

1- Réception de la Matière première :
Pour le stockage de la matière première on a commencé par faire une cartographie du parc MP comme dé
signé ci-dessous (figure 15):
Figure 16 : Cartographie Parc MP

On a distingué deux zones provisoires, une zone avec des racks et une zone où on
stocke des bobines sans support ce qui risque de provoquer des accidents au niveau du parc.
Toujours dans la zone de stockage de la matière première, on distingue des bobines non identifiées, on a fait
un contrôle des bobines pendant 10 jours et on a obtenu le diagramme ci-dessous, ces dernières peuvent être
soit des bobines qui ont perdu leur étiquette ou des bobines qui sont en cours de saisie
NOMBRE DE BOBINE
NON IDENTIFÉES PAR
JOUR
10
0
0 2 4 6 8 10 12
Figure 17 : Diagramme des bobines non identifiées Figure 18 : Bobine non identifiée
2- Réception des Composants :
Dans la zone de réception composants on a un tableau FIFO dégradé (voir la figure 18 ci-dessous) qu’on
utilise pas car il n’y a pas une mise à jour des références et on n’a plus d’espace pour les nouvelles
références.

Figure 19 Tableau FIFO dégradé
Et on a un rayonnage de palettes dynamique, on n’a pas un critère selon lequel on stocke les palettes et on
trouve des emplacements qui se répètent à chaque fois, ces derniers ne suivent pas un ordre alphabétique
bien défini.
2-1 Les fournisseurs composants :
Pour commencer, on a établi un tableau où on a collecté les différents fournisseurs, les références qu’ils
nous livrent, le nombres de pièces par carton, le poids du carton, le poids des palettes, le nombre de carton
par palette, et la fréquence de livraison de chaque fournisseur pour qu’on puisse refaire le tableau FIFO de
manière qu’il puisse regrouper toutes les références placées au rayonnage.
2-2 Cartographie du rayonnage :

En parallèle avec la collecte des données nécessaires pour le tableau des fournisseurs, on a fait une
cartographie du rayonnage composants pour réorganiser le rayonnage de manière qu’il soit statique et
suivant un ordre alphabétique.
Rayon I
Figure 20 : Rayonnage I : 1

Figure 21 : Rayonnage I : 2
Rayon II
Figure 22 : Rayonnage II : 1

Figure 23 : Rayonnage II : 2
Rayon III
Figure 24 : Rayonnage III : 1


3- Réception MP et Réception COMP :
3-1 Litige BL :
Les agents de réception de la matière première ainsi que des composants commettent des erreurs au niveau
de la saisie des BL ce qui nous provoque des problèmes au niveau du payement des facture, ces litiges sont
illustrés dans les figures ci-dessous :
15 LITIGE COMP
80 LITIGE MP
10 60
40
5
20
0 0
2010 2012 2014 2016 2018 2020 2010 2012 2014 2016 2018 2020
Figure 27 : Diagramme de l'historique de litiges des composants Figure 28 : Diagramme de l'historique des litiges de la matière
première
Les causes de ces litiges sont :

• Des erreurs de frappe à cause de la charge de l’agent de réception
• La saisie des données erronées sur système (Ne pas faire attention si des références appartiennent au
même BL ou non)
• La réception d’un BL avec un Nº de commande qui n’existe pas
3-2 Standard de travail :
Le standard de travail est forcément évolutif, il change au fil des correctifs apportés grâce à l’activité de
résolution de problème menés par toute une équipe. Le standard de travail est tout sauf un document
immuable, c’est un support vivant, régulièrement mis à jour, et parfaitement clair et lisible afin de laisser le
minimum de place possible aux risques de mauvaises interprétations et d’erreurs. C’est un outil de formation
de tout premier ordre et doit permettre, à cet égard de guider les nouveaux arrivants sur un poste de manière
efficiente.

Dans notre cas les standards de travail à SNOP Tanger nécessitent une mise à jour ainsi que des instructions
claires et bien réduite, donc on a commencé par collecter les instructions de travail des deux réceptions pour
pouvoir les étudier et les refaire de manière qu’elles soient appliquées par les opérateurs.
3-3 Les 5S :
C’est un outil qualité d’amélioration continue importé du Japon, permettant d’optimiser l’organisation et
l’efficacité d’un poste de travail, d’un service, d’une entreprise. Il est basé sur la participation du personnel
qui prend en charge et organise on espace de travail. Le nom 5S vient des initiales des mots clés de la
méthode :
• Seiri / Débarasser : Éliminer ce qui est inutile
• Seiton / Ranger : Classer et ordonner ce qui est utile
• Seiso / Nettoyer : Tenir propre les outils, les équipements, l’usine …
• Seiketsu / Organiser : Établir et formaliser de règles
• Shitsuke / Maintenir la rigueur : Respecter les règles
La check-list des 5S chez SNOP-Tanger est sous forme d’un papier qu’on imprime chaque jour, dans lequel
on a mentionné les différentes zones à vérifier et une case où on coche oui si la zone est bien ranger, sinon
on coche le non.
3-4 Les zones à vérifier :
- BUREAU (bureau bien rangé, pas de papier sur bureau)

- ZONE PRÉPA K9 (cette zone doit être vide et ne doit contenir aucune palette ou bac)
- PARC MP (le parc doit contenir des bobine bien rangée et identifiée, ainsi qu’on ne doit pas trouver
de déchets jetés par terre ni une cisaille sur une bobine)
- ZONE LITIGE EMB (cette zone ne doit contenir aucun bac)
- STOCK SF (les bacs stockés dans le stock PF doivent être identifié par leur étiquette et les bacs ne
doivent pas dépasser la ligne jaune)
- ZONE INC PF (les bacs stockés dans le stock INC PF doivent être identifié par leur étiquette et les
bacs ne doivent pas dépasser la ligne jaune)
- ZONE PRISON QUALITÉ (les bacs destinés à la zone prison doivent être dans la zone prison et
non pas devant cette dernière)

- EXTENSION (l’extension de l’usine ne doit pas contenir des bacs qui
n’appartiennent pas à cette zone)
- PARC COMP (le passage au parc composant doit être vide pour que les engins peuvent circuler, on
ne doit pas avoir de palettes par terre)
- ZONE STOCKAGE EMB VIDE (les emballages vides doivent être bien organiser)
- LOCAL BATTERIE (on ne doit pas avoir plusieurs engins dans le local batterie)
- ZONE DE STOCKAGE CARTON (les cartons stockés dans cette zone doivent être classés
soigneusement, non déchiré et pas de déformation)
4- Stockage SF :
® Magasin PROD :
Pour protéger et garder la fiabilité du stock physique, le système ne peut consommer directement des
magasins de stockage. C’est pour cela que la société a créé un magasin virtuel qui doit être rempli avec le
juste ce qu’il faut pour alimenter au maximum deux équipes. Il s’agit du magasin « PROD ». C’est un
magasin qui n’existe qu’au niveau du système et qui joue le rôle d’un supermarché virtuel.
® Extraction PROD :
L’extraction du PROD SUR SAP par la fonction mb52 nous donne un fichier EXCEL dans lequel on trouve
soit le nombre de pièces pour une telle référence, on ne peut pas savoir si ce nombre est un bac ou un carton
ou une bobine.
D’abord on a commencé par faire un fichier EXCEL où on va affecter toute les références au niveau du
PROD

Tableau 4 : PROD MP
Tableau 5 : PROD COMP

Tableau 6 : PROD SF
Ces données collectées vont nous permettre de calculer les différentes quantités de PROD en prenant en
considération l’extraction qui se fait sur SAP
® Définition du SAP :
SAP est la première société mondiale dans le domaine des logiciels de l’entreprise. Son siège se trouve à
WOLLDORF, en Allemagne. Le développement de SAP suivit le concept de l’intégration, qui comprend les
finances, les ressources humaines, la fabrication, la production, la vente et la gestion des stock.
® Rôle de SAP dans une entreprise :

La capacité de l’entreprise à s’adapter rapidement aux nouvelles demandes du client et aux opportunités du
marché peut être un avantage de compétitif ou un handicap. Cette constatation s‘applique particulièrement à
la chaîne logistique. L’entreprise a besoin d’un système logistique adaptable rapidement pour les
approvisionnements, la production, la vente et la distribution des produits et services.
® Modules SAP :
Les transactions du SAP sont réparties par des modules qui sont comme suit :
CO : Contrôle de Gestion.
EC : Contrôle de gestion d'entreprise.
FI : Finance.
IM : Gestion des investissements.
MM : Gestion des Articles.

PD : Gestion du personnel.
PM : Maintenance.
PP : Production.
QM : Management qualité.
RE : Gestion des biens immobiliers.
SD : Administration des Ventes.
TR : Trésorerie.
® Transaction du SAP- Gestion des stocks et article :
Transactions Utilisation
MB51 Liste des documents articles issus des mouvements des stocks
durant une période (gestion des stocks en quantité)
MB52 Vue générale de Stock / article / magasin virtuel PROD.
Permet de gérer tout type de mouvement de stock.
MIGO Renseignement du type d’opération et du code de mouvement
approprié.
COGI Permet le traitement manuel d'enregistrements de sortie de
marchandises erronés.
MD04 Ecran d’analyse (pour un article) des besoins et des ressources
avec entités de stockage et numéro des documents associés.
LS24 Permet de connaître également les quantités transférées dans le
magasin
LM01 Permet d’ouvrir la fenêtre du pistolet à partir du SAP
LX03 Vue synoptique du magasin selon un emplacement défini
HUMO Permet l’interrogation d’une HU (élément d’emballage d’une
livraison)
C’est un outil de gestion de rapports qui permet de concevoir et
SQ01 de gérer diverses formes de tableau d’analyse et tableaux
statistiques.
CO01 Création d’Ordre de Fabrication
CO02 Annulation d’Ordre de Fabrication
Tableau 7 : Tableau des transactions SAP
III- Analyse des risques du projet

Pour s’assurer que le projet restera toujours atteignable, et qu’un éventuel risque ne bloquera pas son
avancement, nous avons effectué une étude AMDEC qui va nous permettre de maîtriser les risques, de
mener des actions préventives et curatives et de résoudre les problèmes avant que ceux-ci ne se présentent.
Pour ce faire, nous avons procédé aux étapes suivantes :
a) Inventaire des risques :

L’inventaire des risques constitue la première étape de cette étude, il consiste
à recenser l’ensemble des risques probables (humains, financiers, organisationnels ou technologiques).
b) Evaluation des risques :
La deuxième étape permet de valoriser l’impact de chaque risque sur le déroulement du projet en
calculant la criticité de chaque risque :
La criticité C des risques est calculée par la formule suivante :
C=FxGxD
Avec :
• F : indice de fréquence
• G : indice de gravité
• D : indice de détectabilité
La détermination de ces indices se fait selon l’échelle suivante :
Valeur Niveau Définition

La probabilité d’apparition de l’événement dans le projet est
1 Rarement rencontré
faible
Rencontré La probabilité d’apparition de l’événement dans le projet est non
2
régulièrement négligeable.
La probabilité d’apparition de l’événement dans le projet est
3 Fortement rencontré
forte
Tableau 8 : Indice de fréquence de risque

1
Mineure Faible désagrément par l’équipe
2
Majeure ou grave Désagrément important de l’équipe
3
Catastrophique Gravité très importante
Tableau 9 : Indice de gravité du risque

1
Fortement détectable Impossible de ne pas les détecter
2
Détectable Détectable par un système de détection
4
Non détectable Il n’existe aucun signe pour les détecter
Tableau 10 : Indice de détectabilité du risque
c) Tableau AMDEC :

NIVEAU DE CRITICITÉ VALEUR
Négligeable 1<C<8
Moyen 14<C<27
Elevé 27<C
Analyse des risques de la chaîne logistique en amont et évaluation de

leur criticité
5M RISQUE CAUSE EFFET F G D C SOLUTION
Charge des
réceptionnistes Problèmes au niveau du Répartition des EM
Litige BL 2 5 5 50
lors de payement de facture entre les 3 pontiers
l'atterrissage
Main Déséquilibre
d'œuvre Perturbation des arrivages
BACK UP des
Perte de temps et décalage au moyens de
au niveau de du mois et 5 2 5 50
l'Incapacité des niveau du planning manutention et de
la réception
moyens de déchargement
manutention
MEP d’un
Dégradation et Management visuel
Rupture ou Pas de moyen visuel pour le
Moyens sur stockage
manque des
niveau de stock
(Tableau de
indicateurs réception, Tableau
visuels 5 5 2 50 FIFO)
MAJ et MEP
Instruction non
Ambiguïté au d'instructions
standardisé et
Méthode niveau des
liste 5S non
Non-respect des instructions standards de travail et
standards MAJ de la check liste
détaillé
1 1 2 2 5S
Implantation des
Accidents au Manque de équipements
niveau du support de Cisaille placée sur les bobines nécessaires à la
parc MP cisaille réception (support
2 2 1 4 cisaille, ..)
Matière Pas de
Établissement
Avoir des Confondre entre les d'étiquettes standards
management
marchandises marchandises en attente de ' ATTENTE DE
visuel pour les
non saisie et les marchandises SAISIE ' pour la
Marchandises
identifiées avec étiquette perdue marchandise en cours
en cours d'EM
5 1 1 5 d'EM
Saturation du Arrivée des Encombrement au niveau du
Milieu parc matière nouveaux parc matière Réaménagement du
projets 5 2 2 20 parc MP

Réaménagement du
rayonnage
Sécurité du Non-respect de Rayonnage dépassant sa composants /
personnel la capacité du capacité (1800KG) nouvelle implantation
rayonnage avec respect de la
2 5 2 20 capacité
Tableau 11 : AMDEC des risques
IV- Analyse des problème et causes possible :

Le but de cette partie est d’analyser les causes racines qui impactent la chaîne logistique en amont de SNOP-
Tanger. Pour cela, nous avons pensé à élaborer un diagramme d’ISHIKAWA pour détecter ces risques liés
au service Flux Physique au niveau des deux réceptions. Cet outil simple et synthétique permet de
diagnostiquer les causes possibles de ces problèmes ainsi que les effets de ces risques
Figure 29 : Diagramme d'ISHIKAWA
Ce schéma synthétise les menaces qui entravent à la fiabilité de la chaine logistique en amont.
Explicitons point par point ces menaces afin de mieux mesurer leur impact :

1- Causes liées à la Matière :
Le succès d’une chaîne logistique est déterminé, entre autres, par sa capacité de proposer le bon produit, au
bon moment, au bon endroit et en bonne état donc une gestion de la matière contribue à cet objectif stratégique
et un management visuel des matières premières permettra à l’entreprise d’avoir une vision globale sur le
stock.
La réception de la matière première décharge les bobines et les stockent dans le parc matière. Avant la saisie
sur SAP, les bobines sont stockées au parc MP sans étiquette d’entrée de marchandises donc elle n’est pas
identifiée, et en passant par la parc MP on trouve des bobines sans étiquette et on ne peut pas savoir si la
bobines a perdu son étiquette ou elle est en attente de saisie.
Toujours dans le management visuel, la réception de la matière première n’a pas un tableau qui indique la
situation au stock (les références qui occupent le stock MP, leur emplacement, …)
Pour détacher la bobine après être placée dans l’outil de la presse il nous faut une cisaille, pour le moment la
réception n’a pas d’emplacement pour cette dernière, donc la cisaille est placée soit dans la table SPC du
service production, soit sur les bobine ce qui risque de provoquer des accidents dans le parc matière.
Figure 30 : Cisaille placée sur une bobine

2- Causes liées à la Main d’œuvre
Dans un contexte concurrentiel, les entreprises cherchent à véhiculer une bonne image sur le marché. De ce
fait, l’entreprise doit travailler sur les trois axes de performance : Qualité/ Cout/ Délai.
Pour réaliser ces trois rapports, c'est-à-dire, d’assurer une bonne qualité en optimisant les couts dans un délai
très court, il faut motiver et bien encadrer le personnel dans leurs activités et tâches,
La main d’œuvre joue un rôle très important pour réaliser une ou plusieurs tâches de façon efficace et
maitrisable, puisque si on a une bonne coordination entre ces mains d’œuvres, un respect des instructions
standards de travail, des formations spécifiques sur les postes ; une disponibilité des mains d’œuvres, on
aura une équipe homogène et performante.
La main d’œuvre de SNOP-Tanger a besoin d’une mise à jour au niveau de la formation, puisqu’un
opérateur qui n’a pas des données ou des instructions mise à jour ou un opérateur sous charge risque de
poser des problèmes au niveau de l’exécution de son travail.
3- Causes liées au Milieu :
La disponibilité des emplacements au parc matière nous garantit la réactivité et la qualité mais aujourd’hui
on se trouve devant un parc de matière première saturé et la seule cause qui provoque cette saturation c’est
l’arrivée des nouveaux projets, car le parc MP est conçu pour stocker les bobines en série et pour le moment
les bobines projets sont stockés dans le même parc que les bobines série.
Le magasin des composants est un endroit où on reçoit les pièces achetées par l’entreprise SNOP-Tanger,
pour cela l’organisation de ce dernier doit obéir à certains principes de classement qui dépend des
caractéristiques des palettes stockées (type, références, emplacement dédié...), mais ce dernier est un
rayonnage dynamique donc il n’est pas classé suivant un critère bien précis, ce stockage facilite la tâche de
réception puisque l’agent de réception classe les palettes dans les emplacements vides mais de façon visuel
il n’est pas organisé ainsi que l’emplacement dynamique des palettes nous cause le dépassement de la
capacité du rayonnage, car la charge de l’agent de réception ne lui permet pas de faire un calcul avant de
placer les palettes.
4- Causes liées au Moyens :
L’ensemble des risques existant au niveau du processus approvisionnement qui entravent le bon
fonctionnement sont liés moyens de manutention.

Une panne ou un arrêt complet des moyens de déchargement engendre un ensemble des problèmes qui
influencent le processus de production de la société SNOP-Tanger, par exemple :
® Arrêts des presses à cause de non disponibilités d’un pont d’alimentation de presse (on a un seul
pont qui fait le déchargement et qui alimente les presses). 
® Ainsi que, la non disponibilité des moyens de manutention ou de trouver des difficultés sur ces
moyens qui peuvent charger/décharger ou stocker des matières premières ou des composants.  
5- Causes liées à la Méthode :
Lorsqu’on parle des méthodes au niveau des 5M, on parle des modes opératoires, instructions, manières de
travailler….
Dans notre cas, on se trouve devant un manque de management visuel au niveau des deux réceptions à cause
du tableau FIFO qui est dégradé et qu’on n’utilise pas pour le moment ainsi que les instructions qui ont
besoin d’une MAJ et affichage sur terrain, on distingue aussi la cartographie du chemin 5S qui n’est pas
assez clair.
Au niveau de la manière de travailler, on se trouve devant une ignorance du relevé de contrôle de qualité qui
est un document exigé par le service qualité et qu’on doit remplir à chaque livraison, ainsi que lors de
l’extraction du PROD (Composants, Matière première ou SF), la coordinatrice flux Physique doit calculer à
chaque fois le nombre de bacs, cartons, bobines dans le stock PROD, puisque l’extraction lui donne que
quantité en pièces et cela engendre un gaspillage de temps et d’énergie.

Chapitre III : Élaboration du
plan d’action et évaluation des
gains
Dans ce chapitre, on va présenter les

différentes actions d’amélioration et leur
mise en œuvre, ainsi que le suivi des
indicateurs de suivi et d’efficacité d’actions

I- Plan d’action :
1- Définition d’un plan d’action :
Un plan d’action est un document interne aux entreprises, il définit une stratégie à appliquer pour arriver à
un résultat voulu. Il s’inscrit dans un processus en trois temps comprenant une phase d’élaboration, une
phase de mise en œuvre et une phase de suivi et d’évaluation.
Le plan d’action peut toucher toutes les problématiques identifiées par une société. Par exemple, il peut
concerner des problèmes organisationnels, la prévention des risques, un but commercial…
2- Mise en œuvre du plan d’action :
Le plan d’action de ce projet portera sur la proposition des actions amélioratrices pour réduire les risques
menaçant la chaîne logistique en amont en se basant sur le management visuel au niveau des deux réception
• Au niveau de la main d’œuvre :
Problèmes Solutions proposées

Charge des réceptionnistes et besoin des MAJ Recalcule de la charge des agents Flux
au niveau de leur formation Physique et MAJ de leur formation.
• Réalisation :
Pour mettre à jour la formation des agents Flux Physique, on a préparé un programme de formation qui
inclue :
- La saisie du BL
- L’utilisation du Pistolet pour flashage
- Traitement COGI
• Au niveau du moyen :

Incapacité des moyens de déchargement Back up des moyens de déchargement
• Réalisation :

Le service Logistique, après une étude en collaboration avec le département Méthode et d’après une
présentation pour le comité de direction, on aura un nouveau pont de déchargement avec l’ouverture de
l’extension de l’usine. Pour le moment, et avec l’arrivée de nouveaux projets on a placé de nouveaux racks
pour les bobines pour éviter l’encombrement au niveau du parc matière.
• Au niveau de la méthode :

-Dégradation et manque des indicateurs visuels - MEP d’un macro Excel
- Ignorance du relevé contrôle de qualité - MAJ de la check-list 5S
- Manque de tableau calculant la quantité - Etablir un nouveau Tableau FIFO
PROD - Etablir un tableau de réception
• Réalisation :
® Etablir un nouveau tableau FIFO COMP :

La réception composants à un tableau FIFO dégradé qu’on utilise pas à cause de :
- L’existence des références dans le tableau mais qu’on ne reçoit plus alors qu’on a de nouvelles
références qui ne sont pas mentionnées
- Avec un simple secousse les jetons des emplacements tombent
- La désignation du tableau ne nous permet pas d’ajouter de nouvelles références ou emplacements
Pour cela on va faire la conception d’un nouveau tableau, ce dernier va contenir :

- Des jetons des différentes références et des jetons des emplacements en prenant en considération la
largeur de l’espace réservé pour ces derniers pour qu’ils soient facile à glisser et en même temps bien
attachés
- Des emplacements pour les jetons des références en rupture et des emplacements vides
- Des couleurs désignant le stock de sécurité et le stock d’alerte

Figure 31 : Plan du Tableau FIFO COMP
Le tableau FIFO sera présenté comme désigné ci-dessus (Figure 31), on a établi ce tableau avec 186
références, alors qu’on a que 89 références au total, car avec l’arrivée des nouveaux projets on doit avoir des
emplacements pour les références de ces derniers.
La figure 32 nous montre la taille des jetons et des étiquettes des emplacements de façon qu’ils soient
adéquats au tableau et bien maintenu
Figure 32 : Tailles des étiquettes et des jetons COMP
® Etablir u tableau FIFO MP :

La réception de matière première a besoin d’un indicateur visuel montrant la situation du parc matière pour

cela, on a établi un autre tableau FIFO pour la matière première
Figure 33 : Plan du tableau FIFO MP
Figure 34 : : Tailles des étiquettes et des jetons MP
® Etablir un tableau de réception composants :

Dans la réception composants on a besoin d’une planification visuel comme la planification hebdomadaire

qu’on reçoit chaque semaine, cette planification sera sous la forme d’un tableau de réception ce dernier va
contenir les heures de travail ainsi que les jours de la semaine, et on aura des jetons des fournisseurs
composants et des jetons divers (OK, NOK, ENC...), le but de ce tableau c’est avoir une communication
entre les shifts des différentes réceptions de la semaine et c’est visuel pour les responsables.
Le tableau de réception sera illustré comme suit :
Tableau 12 : Tableau de réception composant
® MAJ de la check-list 5S :
La check-list du chemin 5S se faisait par une feuille qu’on imprime chaque jour et dans laquelle est
mentionnée les différentes zones à vérifier, la nouvelle check-list va avoir des photos de chaque zone OK et
NOK pour faciliter la tâche au nouveaux opérateurs, stagiaire, …. Ainsi que pour cette dernière on aura plus
besoin d’imprimer à chaque fois une feuille car elle sera plastifiée et rempli par un marqueur, une fois on
saisit les données sur Excel, on efface la check-list. ( voir Annexe 10 )
® MAJ et MEP des fiches d’instructions de travail :

Les standards de travail peuvent être assimilés à des normes de travail et constituent, à ce titre, une sorte de
cadre dans lequel évoluent les opérateurs et leur évite de dévier à un moment ou un autre dans l’exécution de
leurs tâches. Ainsi, lorsque de nouveaux collaborateurs arrivent, on peut se baser sur le standard de travail
pour les former, ce qui permet de ne pas faire diminuer la qualité de travail et même de l’améliorer. Cela
donne également la possibilité d’améliorer les délais et la productivité.
Les standards de travail de la réception de matière première à SNOP-TANGER ne sont pas mises à jour
depuis 2015, il n’existe que sur système, donc l’opérateur ne les consulte qu’en cas de besoin urgent, donc
on a fait une mise à jour des instructions on les a mis en place dans la table SPS de la réception MP (voir les
instructions en annexes)
Figure 35 : Table SPS sans instructions Figure 36 : Table SPS avec instructions
® MEP d’un macro Excel :

Après avoir collecter les références et les quantités par bac, carton et par poids de bobine on a créer un
dossier sur système nommé ETAT PROD dans lequel on trouve un fichier Excel qui contient les 3 feuilles
comme illustré ci-dessous :

Figure 37 : Feuille Excel Etat de PROD
Après on a créé un autre fichier Excel dans lequel on enregistre directement l’extraction faite su SAP
d’auprès la transaction mb52

Figure 38 : Fenêtre SAP
Après la sélection de la transaction mb52 qui affiche les stocks du magasin, dans la fenêtre qui suit on écrit
PROD dans le magasin et on ne précise pas le type d’article (MP, COMP, SF), pour qu’on puisse avoir
l’extraction de tout le magasin

Figure 39 : Fenêtre d'affichage du stock magasin
Et on valide, puis on enregistre l’extraction dans le fichier EXTRACTION qu’on a créée dans le même
dossier que ETAT PROD
Figure 40 : Fichier EXTRACTION PROD
Une fois le fichier enregistré on ouvre le fichier ETAT PROD on démarre en appuyant sur le bouton ETAT
Figure 41 : ETAT PROD vide
Et finalement on reçoit les quantités de PROD (MP, COMP, SF) de chaque référence, et on marque en rouge
les références qui dépassent la quantité autorisée pour pouvoir les étudier.
Figure 42 : Exemple ETAT PROD remplie : COMP
• Au niveau du milieu :

- Saturation du parc matière et rayonnage -Réaménagement du parc matière composants
composants non organisé -Identification du rayonnage composants
• Réalisation :
® Parc MP :
Pour le moment, et avec l’arrivée de nouveaux projets on ne peut rien faire qu’a placé de nouveaux racks
pour les bobines pour éviter l’encombrement au niveau du parc matière, car le parc matière actuellement
regroupe les bobines séries et les bobines projet mais après l’ouverture prochaine de l’extension, on aura la
zone de stockage des bobines projets.
Figure 43 : Extension en cours de construction

Figure 44 :Bobine placées sans racks Figure 45 : Implantation des racks provisoires pour bobine
® Parc COMP :
- Définition des nouveaux emplacements :

Comme illustré dans la partie Collecte de données dans le Chapitre II : Diagnostic et état des lieux, la
cartographie du rayonnage composants nous montre que les emplacements au niveau de ne suivent pas un
ordre précis et il se peut qu’on trouve 2 emplacements différents avec même identification, pour ce fait on a
élaboré une nouvelle implantation des emplacements comme suit :
Les emplacements du rayon I sont destinés à classer les palettes de moyennes taille pour qu’on puisse
classer 4 palettes dans chaque étage du rayon (tableau 13)
Les emplacements du rayon I sont destinés à classer les palettes de moyennes taille pour qu’on puisse
classer 4 palettes dans chaque étage du rayon ce dernier sera composé de 115 emplacements dont 1 rayon de
12 emplacements, 2 rayons de 23 emplacements et 3 rayons de 19 emplacements.
RAYON Ancienne implantation Nouvelle implantation

S
B51 B52 B53 B54 A31 A32 A33 A34

A21 A22 A23 A24
Rayon I-A
B41 B42 B43 B44

B31 B32 B33 B34 A11 A12 A13 A14

C41 C42 C43 C44 B61 B62 B63 B64
H51 H52 H53 H54 B51 B52 B53 B54
H41 H42 H43 H44 B41 B42 B43 B44
Rayon I-B
I51 I52 I53 I54 B31 B32 B33 B34

I21 I22 I23 I24 B21↑B11 B22↑B12 B23 B24↑B13
I11 I12 I13 ↓ ↓ ↑ ↓
H21 H22 H23 H24 C61 C62 C63 C64

I41 I42 I43 I44 C51 C52 C53 C54
Rayon I-C
I51 I52 I53 I54 C41 C42 C43 C44

I31 I32 I33 I34 C31 C32 C33 C34
B21 B22 B23 B24 C21↑C11 C22↑C12 C23 C24↑C13
↓ ↓ ↑ ↓
E51 E52 E53 E54 D51 D52 D53 D54

E41 E42 E44 E45 D41 D42 D43 D44
Rayon I-D
E31 E32 E33 E34 D31 D32 D33 D34

E21↑E11↓ E22↑E12↓ E23 E24↑E13↓ D21↑D11 D22↑D12 D23 D24↑D13
↓ ↓ ↑ ↓
F51 F52 F53 F54 E51 E52 E53 E54

F41 F42 F43 F44 E41 E42 E43 E44
Rayon I-E
F31 F32 F33 F34 E31 E32 E33 E34

F21 F22 F23 F24 E21↑E11↓ E22↑E12↓ E23↑ E24↑E13↓

G51 G52 G53 G54 F51 F52 F53 F54
G41 G42 G43 G44 F41 F42 F43 F44
Rayon I-F
G31 G32 G33 G34 F31 F32 F33 F34

G21↑G11↓ G22↑G12↓ G23 G24↑G13↓ F21↑F11↓ F22↑F12↓ F23↑ F24↑F13↓
Tableau 13 : Rayon I des composants
Le Rayon II est composé de 40 emplacements et 2 étages dans chaque rayon, on a 5 rayon et chaque rayon
se compose de 8 emplacements destiné à classer 4 palettes de moyenne taille dans chaque étage de ce
dernier ( Voir Annexe 1)
Le rayon III va être composé de 42 emplacements et 2 étages, dans chaque étage on classera 3 palettes de
grandes tailles ( Voir Annexe 2 )
- Implantation d’un rayonnage fixe :
Pour pouvoir réorganiser un rayonnage, on doit tout d’abord savoir les différents fournisseurs de
composants de SNOP-Tanger, les références livrés, la fréquence de leur livraison, et le poids de chaque
palette livrée.

Tableau 14 : Tableau des différents fournisseurs composants avec références
Après avoir collecter les informations nécessaires des différentes références qu’on stocke au rayonnage
composant, on a procédé à la planification des différents emplacements pour avoir un rayonnage fixe.
Pour avoir un rayonnage fixe on doit le classer selon un critère donné, on fait l’étude de deux cas :
® 1er cas : Classement par fournisseurs :
Avantages Inconvénients
- Faciliter l'emplacement des composants - Nuire l'espace de stockage (on peut avoir un
pour l'agent de réception rayon vide mais on ne peut pas classer
d'autres références à part ceux du
- Avoir un aspect visuel clair (chaque rayon fournisseur pour lequel le rayon est réservé)
regroupe les références d'un fournisseur)
- Perte de temps : Pour alimenter les postes
internes on doit faire le tour du rayonnage
pour chaque secteur.
Tableau 15 : Avantages et inconvénients du classement par fournisseurs
® 2ème cas : Classement par secteurs (client interne) :

Avantages Inconvénients
- Avoir une visibilité sur le stock de chaque - Charge pour l'agent de réception (Nécessité
secteur de faire un tri lors de la réception pour
- Optimisation des flux (alimentation des placer chaque référence
postes) - Perte de temps lors de la réception
Tableau 16 : Avantage et inconvénients du classement par secteurs
Après l’étude des deux cas avec le responsable et la coordinatrice Flux Physique ainsi que l’agent de
réception des composants, on a planifié un rayonnage fixe classé par fournisseur car le but de cette
implantation est de faciliter la tâche à l’agent de réception et diminuer sa charge.
Exemple du Rayon I : ( tableau 19)
FOURNISSEURS
RAYONS
NOUVELLE IMPLANTATION
AUTOMOTIVE
PECOLE
105564/D 105573/C 108049 108049

(80KG) (100KG) (300KG) (300KG)
Rayon I-A
108049 108058 108058 108649

(300KG) (650KG) (650KG) (165KG)
108058 108649 108706/A 108706/B
(650KG) (165KG) (560KG) ↑ (70KG)

SNOP ESTAMPACION
SOFIMED
RESTAGRAF
AXSON France,
7703042100 109365/B 7703042065 29774/D
(864KG) (200KG) (210KG) (150KG)
106006/A (211) 7703042100 7703011177 7703011221
(864KG) (369KG) (200KG)
17213 (50KG) 7705098159 7703042100 7703011044
RAYON I--B
(500KG) (706KG) (200KG)
29774/D 7703011044 106006/A (211) 7703042100

(150KG) (200KG) (807)
7703011229 7703011229 108650 7703011221
(70KG) ↑ (70KG) ↑ (30KG) ↑ (200KG) ↑
S-109017-MA↓ S-109016-MA↓ MOLYKOTE
BETAGUARD PG65 ↓
PF250 ↓
SNOP BRIOUDE
RESTAGRAF
7703042086 7703042065 105577/B 105574/B

(720KG) (840KG) (100KG) (200KG)
7703011303 7705098159 7703011313 7703042086
(200KG) (567KG) (200KG) (720KG)
32182 (30KG) 32301 (100) 7703042086 7703011294

(720KG) (750KG)
RAYON I-C
7703611016 7703042086 7703011303 7705098159

(30KG) (720KG) (200KG) (567KG)
7703042100 7703011313 105574/B 17213 (50KG)

(800KG) ↑ (200KG)↑ (200KG) ↑ ↑
S- S- S-
104998/CMO 104998/CMO 104998/CMO
(394KG) (394KG) ↓ (394KG) ↓

SNOP BRIOUDE
RESTAGRAF
106130/B 12640 (10KG) 12640 (10KG) 105574/B
(10KG) (10KG)
7703026055 109018/A 108650 (30KG) 109368(20KG)
(10KG) (10KG)
RAYON I-D
22548(20KG) 22548(20KG) 22548(20KG) 7705098159

(500KG)
7703011177 7705098159 7705098159(340KG) 108650

(369KG) (500KG) ↓ ↓ (30KG)↓
S- S- S-
105024/FMO↓ 105024/FMO↓ 105024/FMO↓
APNYL
CGR
SINFA CABLES
N-788268246R N-788269508R N-788268246R 32240

(100KG) (20KG) (100KG) (432KG)
N-788269508R N-788268246R N-788269508R 32240

RAYON I-E
(20KG) (100KG) (20KG) (432KG)
20702-0207R 108065/C 105996/E 20702-0207R

(380KG) (380KG)
108064 20702-0207R 105996/E 105996/E
(380KG)
N-824409704R N-824409704R N-824446669R N-824419751R

SCTI
(492KG) (492KG) (320KG) (70KG)
N-824446669R N-824419751R N-824464398R N-824462588R

(320KG) (70KG) (250KG) (100KG)
RAYON I-F
N-824462588R N-824464398R N-905204078R N-905205726R

(100KG) (250KG) (100KG) (KG)
105035 105031 105032 105041

(400KG) ↑ (210KG) ↑ (210KG) ↑ (25KG)
ZONE PRISON ↓
Tableau 17 : Références classées dans le Rayon I par fournisseur

L’implantation présentée dans le tableau ci-dessus respecte la capacité du rayonnage (1800KG), ainsi que la
taille des palettes de chaque référence, les implantations des rayons II et III est disponible en Annexes
(Annexe 3 et Annexe 4)
• Au niveau de la matière :

-Manque d’équipement et marchandises en -Etablissement des étiquette attente de saisie
attente de saisie non identifié - Implantation des support cisaille pour la
réception
• Réalisation :
® Support cisaille pour réception :
Figure 46 : Implantation des supports cisaille
® Étiquettes ‘ attente de saisie ‘ pour bobines :
On a établi ces fiches ‘ attente de saisie’ pour que le pontier les place sur la bobine en attendant qu’il la saisit
et les enlever que lorsqu’il imprime l’étiquette d’EM, visuellement en passant par le parc matière on saura si
la bobine est en attente de saisie ou a perdu son étiquette.
Figure 47 : Bobine stockée non identifiée Figure 48 : Bobine avec étiquette ' attente de saisie '

II- Elaboration d’indicateurs de suivi d’action :
Pour suivre l’efficacité des solutions proposées nous avons choisi un :
ü Indicateur Global de Performance de toute l’équipe du Flux Physique.
Il s’agit d’un indicateur qui donne la moyenne de la performance des trois équipes (A, B et C)
Et cela à travers d’autres indicateurs qui sont :
Tableau 18 : Liste des indicateurs d'évaluation de performance Flux Physique
Après la collecte des informations, nous avons pu obtenir le graphe suivant :
ILUO Flux Physique

80%
51% 55% 50% 50% 50% 50%
60%
40% 31%
25% 25% 25% 20% 25% 25% 25% 25% 25%
18% 13%
20% 6% 1,00% 0,00% 5% 0% 0%
0%
2018 Janvier Février Mars Avril Mai

#REF! #REF! #REF! #REF!
D’après les résultats de ce graphe nous pouvons déduire une amélioration au niveau de la performance
de l’équipe Flux Physique.
La performance de l’équipe Flux Physique se résume dans :
ü La diminution des litiges BL dans les derniers trois mois
5
LITIGES BL MP & COMP
4
0
Mars Avril
Figure 49 : indicateur litiges BL Mai
ü L’augmentation au niveau du pourcentage de suivi du chemin 5S
SUIVI CHEMIN 5S
80%
75%
70%
65%
60%
Février Mars Avril Mai
Figure 50 : Suivi chemin 5SC
ü Les courbes ascendantes des retards d’alimentation :

Retard d'alimentation
10
0
Février Mars Avril Mai
MP COMP
Figure 51 : Les retards d'alimentation
ü Le respect FIFO des MP et COMP :
RESPECT FIFO
100%
80%
60%
40%
20%
0%
janvier février mars Avril Mai
COMP MP
Figure 52 : diagramme respect FIFO

Et pour avoir une vue globale sur le projet d’après la démarche PDCA, on a établi une fiche PDCA (figure
53) qui a une forme standard à SNOP-TANGER et qui nous montre l’analyse effectuée (ISHIKAWA), les
plans d’actions suggérés et leurs indicateurs de suivi d’action et d’efficacité.

Figure 53 : Fiche PDCA du projet
ü Calcul des gains :

Pour le moment les formations qu’on a fait pour l’équipe Flux physique, et les améliorations qu’on a
élaborées, on a réussi à avoir une amélioration au niveau des coûts dégâts des litiges qui ont diminué de 70%
Coûts litiges en 2018 : 140 000 euro

Coûts litiges en 2019 : 98000 euro
ü Gains indirects :
Notre projet nous a aussi permis d’avoir des gains indirects au niveau de :
ü L’organisation du magasin PROD
ü La disponibilité des fiches d’instruction sur terrain
ü Le développement du Management visuel des deux réceptions

Conclusion générale :
Ce projet, effectué au sein de la Société Noisiénne de l’Outillage de Presses, a eu comme objet la gestion des
risques de la chaîne logistique en amont en suivant la démarche PDCA. Ainsi, Nous allons dresser un bilan
du travail réalisé durant la période du stage.
A cet effet, une phase préliminaire a été effectuée dans le but de définir notre problématique et les objectifs
visés.
Nous avons ensuite présenté le lieu de déroulement de stage, et dans la même partie nous avons cité toutes les
méthodes et outils utilisés dans l’analyse et l’élaboration de notre travail. Tout ceci nous a permis par la suite
d’identifier les différents problèmes existants.
La deuxième partie a été consacré à l’analyse de l’existant par le Brainstorming et les échanges d’idées et de
propositions afin de cibler les problèmes dont on peut éliminer ou au moins optimiser en prenant en
considérations les contraintes liées au projet.
Dans la dernière partie, nous avons mis en place les actions correctives pour traiter. Ces actions étaient
simultanément contrôlées par des indicateurs de performance qui évaluaient l’efficacité de nos actions
d’améliorations.
Enfin, ce stage m’a permis d’exploiter les méthodes et les connaissances acquises pendant mes études,
ce fut sans doute une expérience riche d’un point de vue personnel et professionnel.

Bibliographie et webographie :
Logistique : Livre – Gestion des opérations en Production et Logistique
Outils informatiques : Livre de Joel Sohier & Devan Sohier – Logistique
Méthode QQOQCP : http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-
performant/
Diagramme ISHIKAWA : Comment appliquer le diagramme d’Ishikawa à la gestion du projet ?
http://www.blog-gestion-de-projet.com/comment-appliquer-le-diagramme-ishikawa-a-la-gestion-de-projet/
Phillippe Norigeon, Système d’information SAP projet d’entreprise. Projet d’entreprise et conduite de
changement.
Joseph Khelada. L’AMDEC.
Fiche PDCA : Manuel de SNOP Tanger

Annexes
Annexe 1 : Rayon II des composants
RAYONS Ancienne implantation Nouvelle implantation

RAYON II-G
G21 G22 G23 G24

H9-H10-H11-H12
H13-H14-H15-H16 G11 G12 G13 G14
RAYON II-H
H21 H22 H23 H24

H17-H18-H19-H20
H21-H22-H23-H24 H11 H12 H13 H14
RAYON II-I
I21 I22 I23 I24
H25-H26-H27-H28 I11 I12 I13 I14

H29-H30-H31-32
J21 J22 J23 J24

RAYON II-J
D21-D22-D23-D24
J11 J12 J13 J14
D31-D32-D33-D34

K21 K22 K23 K24
D41-D42-D43-D44
RAYON II-K
D51-D52-D53-D54 K11 K12 K13 K14
Annexe 2 : Rayon III des composants
RAYONS Ancienne implantation Nouvelle implantation

Y1
L21 L22 L23
RAYON III-L
Y8
L11 L12 L13
Y2 M21 M22 M23

RAYON III-M
Y9 M11 M12 M13

RAYON III-N
Y3 N21 N22 N23
Y10 N11 N12 N13

RAYON-O
Y4 O21 O22 O23
Y11 O11 O12 O13

P21 P22 P23
RAYON III-P
Y6
Y13 P11 P12 P13

RAYON III-
Q21 Q22 Q23

Y5
Q
Q11 Q12 Q13

Y12
RAYON III-
Y7 R21 R22 R23

R
Y14 R11 R12 R13
Annexe 3 : Références classées dans le Rayon II par fournisseur

FOURNISSEURS
RAYONS

AMS
LACHANT
GGB France
12638 12638 105039 105029
(290KG) (290KG)
RAYON II-G
32212/B 105549/A 109364/A 109364/A
(200KG) (450KG) (200KG) (200KG)

SAVIPLAST
TUHEWI
AURIOL
105040 104973 12391 105030
(100KG) (170KG) (135KG)

RAYON II-H
N-765E86291R N-765E86291R 8200277672 109362/C
(55KG) (55KG) (1530KG) (50KG)

AMS
MOELSI
RAYON II-I
108069/B 109365/B 109365/B
N-8200506720 108493/C 108493/C

MOELSI
TUYAUTO
275236476R 678839936R 681730497R

RAYON II-J
(352KG) (444KG)
N-8200821904 N-8200821904 681730497R
(320KG) (320KG)

SNOP BRIOUDE
S-7322011/FMO S-105023/FMO S-105023/FMO
RAYON II-K
(366KG) (297KG) (297KG)
S-105023/FMO S-105023/FMO S-105023/FMO
(297 KG) (297KG) (297KG)
Annexe 4 : Références classées dans le Rayon III par fournisseur

FOURNISSEURS
RAYONS
SINFA CABLES
RAYON III-L
N-788268246R N-788269508R N-788268246R

(100KG) (20KG) (100KG)
N-788269508R N-788268246R N-788269508R

(20KG) (100KG) (20KG)
SILDVB
TUYAUTO
RAYON III-M
275225954R 285390904 N-824769216R

(132KG) (150KG) (1064KG)
275225954R 285390904 8200271841
(132KG) (150KG) (1023)
INDECO
RAYON III-N
105038

O21 O22 O23
RAYON III-O
O11 O12 O13
P21 P22 P23

RAYON III-P
P11 P12 P13

TUYAUTO
678839936R 275236476R 275236476R

RAYON III-Q
(444KG) (352KG) (352KG)

678839936R
(444KG)
SNOP BRIOUDE
S-105024/FMO S-105024/FMO S-105024/FMO

RAYON III-R
S-104998/CMO
(394KG)
Emplacement vide

Annexe 5 : Fiche d’instruction RÉCEPTION ET
DÉCHARGEMENT CAMION :

Annexe 6 : Fiche d’instruction SAISIE SAP

Annexe 7 : Fiche d’instruction EMBALLAGE

Annexe 8 : Fiche d’instruction SUIVI AQP

Annexe 9 : Fiche D’instruction DÉBALLAGE

Annexe 10 : Fiche chemin 5S


Rapport Final Imane 2019

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Dédicace

Tableau 1 : Liste des projets SNOP Tanger ....................................................................................................... 8

AQP : Assurance Qualité Produit

CMR : Contrat de transport international de Marchandises par Route

FIFO : First In First Out

JAT : Just à Temps

PDCA : Plan Do Check Act

SAP : Systèmes, Applications et Produits

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 1

Ce chapitre sera consacré essentiellement à la

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 2

1- Présentation Groupe FSD :

Figure 1 : Filiales du groupe FSD

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 3

Figure 3 : Implantations du groupe FSD

ü Le découpage et l’emboutissage de pièces métalliques de carrosserie SNOP.

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 4

2- Présentation SNOP Tanger :

Figure 4 : Caisse blanc

• Pièces d’organes mécaniques :

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 5

Figure 5 : Pièces moteurs et composants

Figure 6 : Pièces techniques équipementiers en acier

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 6

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 7

Tableau 1 : Liste des projets SNOP Tanger

2-2 Les fournisseurs de SNOP-Tanger :

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 8

Ci-dessous les différents fournisseurs composants de SNOP-TANGER :

FOURNISSEUR FRÉQUENCE DE LIVRAISON

GMD 2 livraisons par semaine

SOFIMED 1 livraison par semaine

TUYAUTO 1 livraison par semaine

RESTAGRAF 1 livraison par semaine

AURIOL 1 livraison par mois

LACHANT 1 livraison par semaine

TUHEWI. S. L 2 livraisons par mois

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 9

MOELSI S.A. 1 livraison par semaine

GGB 1 livraison par semaine

ARATUBO 1 livraison par semaine

SINFA CABLES 1 livraison par semaine

SCTI 1 livraison par mois

APNYL 1 livraison par mois

INDECO 1 livraison par mois

DIACE 1 livraison par semaine

SOGAPLAST 1 livraison par semaine

INDUSTRIAS GOL 1 livraison par semaine

AXSON France SAS 2 livraisons par mois

PECOL AUTOMOTIVE 1 livraison par semaine

SAVIPLAST 1 livraison par semaine

CGR 1 livraison par semaine

SNOP ESTAMPACION 1 livraison par semaine

SNOP BRIOUDE 1 livraison par mois

Tableau 2 : Liste des fournisseurs composants

2-3 : Fiche descriptive de SNOP-Tanger :

CYCLE D’INGENIEURS : GENIE IDUSTRIEL ET LOGISTIQUE IMANE MOUFID 10

Statut juridique Société anonyme

2-4 : Structure organisationnelle de SNOP Tanger :

Département Direction de Direction Département

S. projet S. expédition et S. coordination

Figure 8 : Organigramme SNOP- Tanger

3- Présentation du Service Flux physique :