Projet fin étude

Présenté par

WAHOUB YASSINE

En vue de l’obtention du diplôme

TS LOGISTIQUE AEROPORTAIRE ET GESTION DE FRET

Encadré par :

Encadrant pédagogique : Pr. SOUKINA TAGRA

Année universitaire : 2021/2022

 DEDICACES
Mon professeur , MR. MED BEN MOUSSA

Pour le gout a l’effort qu’il a suscite en moi ,de par sa rigueur.

J’exprime aujourd ‘

À nos chers pères,

Pour leurs sacrifices, leurs patience et ses efforts, nul mot ne saura exprimer notre amour
envers leurs, et nos considérations pour les sacrifices que vous avez consentiez pour nos
instructions. On espère que vous trouverez en ce travail le fruit de vos efforts.

À nos chères mamans,

Vous nous avez tant donné et tant appris, vous avez toujours eu foi en nous.

Rien au monde ne vaut votre amour inconditionnel et votre effort fourni jour et nuit pour
notre éducation et notre bien-être.

À nos chers frères et nos chères sœurs,

Merci d’être toujours à nos côtés, par votre présence. En témoignage de notre amour et de
notre grande affection, on vous prie de trouver dans ce travail l’expression de notre estime et
de notre sincère attachement. On prie Dieu, le tout puissant, pour qu’il vous donne bonheur et
prospérité.

À tous nos amis,

C’est grâce à votre soutien et à votre amitié que cette vie prend sens, rien ne saurait remplacer
le bonheur que votre présence nous procure.

À toutes les personnes chères à notre cœur,

À toute la promotion IMI M2,

À nos professeurs, À toute personne qui ont cru en nous,

On dédie ce travail.

REMERCIEMENTS

Il nous est agréable de nous acquitter d’une dette de reconnaissance envers toutes les
personnes, dont l’intervention au cours de ce projet a favorisé son aboutissement.

Nos expressions de remerciement s’adressent à Mr. Fathallah WIDAD notre encadrant

académique pour ses directives précieuses et ses conseils pertinents qui ont été d’un appui
considérable dans mon travail.

Nos sincères remerciements iront aussi à nostuteurs de stage Mr.Badre BENCHERIFA,

Directeur Technique qui pilote le projet, pour son effort considérable, ses orientations, ses
interventions et ses conseils pertinents qui m’ont aidé à orienter ce travail.

Nos profondes gratitudes s’adressent aussi à Mme Soukaina TABBAT Leader des ingénieurs
processus, pour le temps qu’elle nous a consacré, pour ses conseils précis, ses orientations
professionnelles et son suivi de toutes les étapes de projet du début jusqu’à son
acheminement.

On tient aussi à remercier toute personne à CASABLANCA AERONAUTIQUE et à tout le

corps professoral de CIGMA qui ont contribué directement ou indirectement à
l’aboutissement de notre projet.

Que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce travail
trouvent les expressions de mes remerciements les plus chaleureux.
 RESUME

Notre projet s’inscrit dans le cadre de la réalisation d’une implantation d’un logiciel nommé
CoLOS qui a pour objectif d’automatiser l’opération de marquage incluse dans l’activité de
production des pièces élémentaires aéronautique, et qui diminue l’impact d’avoir un produit
non conforme .

Notre travail consiste en effet à mettre le point sur les causes racines des réclamations clients
répétitives, en visant la maîtrise de la qualité de ses pièces dans une perspective
d'optimisation des coûts et de satisfaction de ses clients.

Notre étude s’est essentiellement focalisée dans un premier lieu sur le centre de frais de
marquage sur le dimensionnement des solutions pour éviter les réclamations clients répétitives
et pour maitriser la qualité des pièces élémentaires aéronautique dans un second lieu, et puis
finalement la réalisation de l’implantation.

Nous avons pu mener une étude d’implantation en suivant la démarche de résolution des
problèmes la DMAIC, qui nous a permis de réussir notre étude d’implantation avant de
réaliser sa conception sur le logicielCoLOS.

Mots clés: Automatiser, réclamations, qualité, DMAIC, CoLOS.

 ABSTRACT

Our projectifs the implémentation of a software called COLOS which aims to automate the
marking opération included in the production activity of aeronautical elementary parts, and
which reduces the impact of having a non-conforming product.

Our job is to focus on the root causes of repetitive customer complaints, aiming to control the
quality of its parts in a perspective of cost optimization and customer satisfaction.

Our study mainly focused in the first place on the marking work shop and the dimensioning
of solutions to avoid repetitive customer complaints and to master the quality of the
aeronautical elementary parts in a second place, and then finally the realization of the
implantation.

We were able to put an implementation study following the DMAIC problem solving
approach, which allowed us to success fully complete our implementation study before
carrying out its installation on the COLOS software.

Key words: Automate, complaints, quality, DMAIC, COLOS.

 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Groupe Figeac Aéronautique

Figure 2 : Société Nouvelle Auvergne Casablanca Aéronautique
Figure 3 : Organigramme du Groupe FIGEAC AERO
Figure 4 : Organigramme de SN Casablanca Aéronautique
Figure 5 : Culture managérial
Figure 6 : Bâtiment Assemblage et tôlerie
Figure 7 : Bâtiment Traitement de Surface
Figure 8 : Processus de fabrication des pièces élémentaires aéronautique

Figure 9 :Objectifs du projet

Figure 10 : Eléments Charte de projet
Figure 11 :OQD FIGEAC au sien de CA
Figure 12 :Cumul du coût de non qualité direct imputé CA pour FIGEAC
Figure 13:Coût non qualité direct imputé CA
Figure 14 :Pièce marquée FIGEAC
Figure 15 :Diagrammes ISHIKAWA
Figure 16 :Interface CoLOS Create
Figure 17 : Les imprimantes IMAJE (9040;9042)
Figure 18 :La différence entre l’état actuel et l’état futur en termes de l'indice PPM
Figure 19 :Coût de non qualité direct imputé CA avec CoLOS
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Fiche signalétique SN Casablanca Aéronautique
Tableau 2 : Disponibilité de la main d'œuvre qualifiée
Tableau 3 : Fiche Clients
Tableau 4 : Déroulement de chaque phase de la démarche DMAIC
Tableau 5 : Outil QQOQC
Tableau 6 : Charte de projet
Tableau 7 : Fiche de processus SIPOC
Tableau 8 : Diagramme CTQ
Tableau 9 : OQD DU client FIGEAC au sein de CA
Tableau 10 : Coût de non qualité direct imputée CA pour FIGEAC
Tableau 11: Causes racines (méthode 5 pourquoi)
Tableau 12 : Matrice du vote pondéré

Tableau 13 : Résultats de la pondération

Tableau 14 : Résultat OQD avec CoLOS

Tableau 15 : Coût de non qualité direct imputé CA avec CoLOS

 LISTE DES ABREVIATIONS

▪ SN: Société Nouvelle

▪MP: Matière première

▪PPM: Parts per Million

▪QOQQCP: Quoi, Où, Qui, Quand, Comment, Pourquoi

▪TS: Traitement de surface

▪DTD: On time delivery

 TABLE DE MATIERE

DEDICACES--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
REMERCIEMENTS-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3
RESUME----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
ABSTRACT---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5
‫ملخص‬-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
LISTE DES FIGURES----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7
LISTE DES TABLEAUX-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8
LISTE DES ABREVIATIONS-------------------------------------------------------------------------------------------------------------9
TABLE DE MATIERE--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10
INTRODUCTION------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------12

CHAPITRE 1 ORGANISME D'ACCUEIL----------------------------------------------------------------------------------------------13

I. Généralités sur le marché de aéronautique au Maroc :----------------------------------------------------------14

II. Présentation de l’organisme d’accueil :------------------------------------------------------------------------------14
1. Figeac Aéronautique :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
2. SN Casablanca Aéronautique :--------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
3. Fiche signalétique :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
4. Organigramme:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
5. Organigramme Casablanca aéronautique:------------------------------------------------------------------------------------ 18
6. Disponibilité de la main d'œuvre qualifiée:----------------------------------------------------------------------------------- 18
7. Culture managérial:----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19
8. Plande disposition Casablanca aéronautique:-------------------------------------------------------------------------------- 20
a. Bâtiment : Assemblage et tôlerie:------------------------------------------------------------------------------------------- 20
b. Bâtiment: Traitement de Surface:------------------------------------------------------------------------------------------- 21
9. Clients:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

CHAPITRE 2 : ACTIVITE DE L'ENTREPRISE-----------------------------------------------------------------------------------------23

I. Chaudronnerie:------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 24
II. Assemblage de sous-ensembles d'aéro-structure:-----------------------------------------------------------------25
III. CAO & CFAO:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
IV. Traitement de surfaces:------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
V. Processus:------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
1. Découpage:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
2. Traitement thermique:------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
3. Usinage mécanique de précision:----------------------------------------------------------------------------------------------- 27
4. Mise en forme:----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
5. Traitements de surface:----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
6. Assemblage:-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
7. Contrôle dimensionnel - Contrôle Non Destructif - Essais:----------------------------------------------------------------28

CHAPITRE 3 : CONTEXTE GENERALE DE PROJET---------------------------------------------------------------------------------29

I. Contexte de projet :------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30

1. Cadrage du projet :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
2. Objectifs du projet :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
3. Méthodologie utilisée :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 31
 4. La phase « Définir » :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32
a. Identification et formulation du problème (QQOQCP) :----------------------------------------------------------------32
b. Elaboration de la charte du projet :----------------------------------------------------------------------------------------- 33
c. Cartographie du macro-processus (SIPOC) :------------------------------------------------------------------------------ 35
d. Diagramme CTQ :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35
5. La phase « Mesurer » :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36
a. OQD :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
b. Coûts de non qualité :---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38
6. La phase «Analyser» :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39
a. Généralité sur le marquage :------------------------------------------------------------------------------------------------- 39
b. Le diagramme de Pareto------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
a. Diagrammes ISHIKAWA (cause / effet) :----------------------------------------------------------------------------------- 42
b. Détermination des causes racines (méthode 5pourquoi) :------------------------------------------------------------44
7. La phase « Innover» :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
a. CoLOS :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
 Matériel :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 47

CHAPITRE 4 :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 48

MISE EN OEUVRE DES ACTIONS D’AMELIORATION----------------------------------------------------------------------------48

I. La phase « Contrôler» :-------------------------------------------------------------------------------------------------- 49

1. Réduction des coûts---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
2. OQD:----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
3. PPM:------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 50
II. Conclusion :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 51
 INTRODUCTION
En juillet 2015, le ministre de l’industrie marocain El Alamy a poursuivi la mise en œuvre de
son Plan d’Accélération Industriel avec le lancement des 4 premiers écosystèmes industriels
du secteur aéronautique en vue de développer le secteur aéronautique performant.
Au cours des dernières années, le secteur aéronautique marocain a fait preuve d’un
dynamisme certain et a connu un essor remarquable. Le développement de filières
diversifiées, notamment le câblage, la mécanique, la chaudronnerie, le composite,
l’assemblage mécanique, positionne le Maroc comme une destination privilégiée de la sous-
traitance aéronautique.
La société CASABLANCA AERONAUTIQUE est parmi les puissances productives du
groupe FIGEAC AERO et parmi les leaders mondiaux du secteur aéronautique. Elle ne cesse
pas de déployer ses efforts pour tenir et améliorer sa position. Tout cela est dans le but de
mieux satisfaire les besoins des clients, en respectant les trois facteurs : qualité, coût et délai.
À cet égard, les entreprises soucieuses d’être au niveau de la concurrence mondiale doivent
chercher, dans le cadre de leurs stratégies de gestion et de satisfaction client, à mettre en
œuvre un processus continu d’amélioration.
Dans ce sens, la société CASABLANCA AERONAUTIQUE s’est déployé tous les moyens
industriels et managériaux afin d’implanter un logiciel appelée "Colos".
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études intitulé : «Etude des réclamations
clients répétitives et implémentation d’outil d’amélioration», qui a pour objectif de diminuer
les non conformités client au sein CASABLANCA AERONAUTIQUE .
Le présent rapport décrit le travail réalisé dans le cadre de notre projet et s’articule autour de
quatre principaux chapitres à savoir :
Le premier chapitre est un chapitre introductif qui présente brièvement l’organisme d’accueil.
Le deuxième chapitre présente de manière générale l'activité de l'entreprise ses différents
départements ainsi que les différents processus de fabrication et traitement des pièces
aéronautique élémentaires.
Le troisième chapitre expose la définition de la problématique du centre de frais marquage, les
mesures et les informations rassemblées des réclamations qualité client répétitives qui seront
analysées ensuite, ainsi que l’innovation en suivant les quatre premières phases de la
démarche DMAIC.
Le quatrième chapitre est consacré à la mise en œuvre d'outil d’amélioration Colos.
Enfin, nous terminerons avec une conclusion.
 CHAPITRE 1
ORGANISME
D'ACCUEIL
I. Généralités sur le marché d’aéronautique au Maroc :

Le secteur aéronautique revêt un caractère stratégique dans la politique industrielle

nationale. Il a été identifié parmi les moteurs de croissance du Pacte « Emergence », et
eu égard au potentiel qu’il a dégagé dans moins d’une décennie.
En effet, ce secteur a connu, en moins de 16 ans, un essor remarquable réalisant, en 19,
un chiffre d’affaires à l’export de plus de 15 MD de dirhams et employant 11.313
personnes hautement qualifiées. Le développement rapide de ce secteur a été porté par
des opérateurs de grande envergure à l’instar de EADS, Boeing, SAFRAN, qui ont
assuré la crédibilité de la destination Maroc, et récemment Bombardier qui vise, à travers
son projet de 200 millions USD (1,66 milliard de dirhams) d’investissement, la création à
la clé de 850 emplois directs et plus de 4.000 emplois indirects.
Basé principalement sur la sous-traitance pour le compte de ces grands constructeurs
étrangers, ce secteur se trouve depuis quelques années, exposé à un ensemble
d’enjeux résultant d’une part, de la refonte de la carte aéronautique mondiale et d’autre
part de la nouvelle donne économique mondiale, en raison notamment du repli des
commandes des grandes compagnies internationales.

II. Présentation de l’organisme d’accueil :

1. Figeac Aéronautique :
C’est en Janvier 1989 que Jean-Claude MAILLARD, ingénieur mécanicien de formation
et fort de son expérience dans le milieu aéronautique créé le sous-traitant Figeac Aéro, à
Figeac (département du Lot en France), avec un capital de 18 000 euros. A ses débuts,
Figeac Aéro propose différentes prestations de sous-traitance avant de rapidement se
spécialiser dans l’usinage de pièces aluminium de petites dimensions. En 1994, Figeac
Aéro reprend l’entreprise MTI à Decazeville (à 30 km de Figeac) qui est spécialisée dans
la chaudronnerie, la mécano-soudure et l’usinage de pièces de grandes dimensions. Le
marché aéronautique connait à cette époque une phase de forte croissance et
l’entreprise choisit de s’orienter
Exclusivement sur ce secteur d’activité où elle engage une démarche commerciale
offensive, notamment à l’exportation. Au même moment, Figeac Aéro fait le choix de
devenir le premier sous-traitant aéronautique à utiliser la technologie UGV (Usinage à
Grande Vitesse).
Au début des années 2000, le recours à la sous-traitance par les donneurs d’ordres pour
la production de pièces élémentaires s’accentue et contribue à la croissance du groupe.
A ce moment de la vie de l’entreprise, Figeac Aéro fait le choix de développer la
production de pièces de structure aluminium de grandes dimensions (supérieure à 1.5
m) en UGV. En 2004, le groupe intègre Mécabrive Industries implanté à Brive (à 80 km
de Figeac) qui est spécialisée dans l’usinage, le traitement de surface et le montage de
petits sous-ensembles.

En 2006, Figeac Aéro est certifié ISO 9001 et EN 9100. Dès 2010 le groupe est retenu par
Airbus dans le top 20 mondiaux de ses fournisseurs pour la famille des pièces élémentaires.
Pour accompagner la croissance importante de l’entreprise, Figeac Aéro ouvre un centre de
formation pour apprentis sur son site historique de Figeac. Durant cette période, le groupe
déploie également son expertise dans des gammes de production associées à l’usinage des
métaux durs et des pièces de moteur.
Dès 2011, Figeac Aéro débute sa production en zone « best cost » en Tunisie, c’est le début de
la mondialisation de la production. En parallèle, Figeac Aéro se développe à proximité
géographique de ses clients comme en Picardie avec la naissance de Figeac Aéro Picardie,
filiale destinée à accompagner son client Stelia Aerospace. En 2013, Figeac Aéro entre en
bourse sur le marché d’Alternext Paris pour se donner les moyens financiers de sa croissance.
Ainsi, au rythme des nouveaux contrats gagnés et dans le cadre d’une stratégie basée sur
l’excellence industrielle à Figeac, la proximité clients et le développement en zone best cost et
dollar, Figeac Aéro rachète en 2014 un site industriel dans le Kansas aux Etats-Unis (Figeac
Aéro North-America).
En 2015, cette stratégie conduit l’entreprise à créer des filiales au Maroc, au Mexique et à
Saint-Nazaire. En 2016, Figeac Aéro poursuit sa volonté de financer sa croissance vertueuse
en procédant à une troisième augmentation de capital qui transfert l’entreprise sur le marché
boursier d’Euronext compartiment B.
En Novembre 2016, Figeac Aéro poursuit sa croissance en intégrant SN Auvergne
Aéronautique, le spécialiste reconnu pour la production de pièces de tôlerie et de
chaudronnerie. Le Groupe est ainsi en mesure de proposer toutes les typologies de pièces
aéronautiques en métal à ses clients. SN Auvergne Aéronautique compte 2 sites de production
à Aulnat en France et à Casablanca au Maroc (Casablanca Aéronautique). En 2018, c'est le
Groupe Tofer implanté dans la banlieue de Toulouse et en Roumanie qui intègre à son tour le
Groupe Figeac Aéro.
 Figure 1 : Groupe Figeac Aéronautique

 Mécabrive Industries : Implanté à Brive (à 80 km de Figeac) qui est spécialisée dans

l’usinage, le traitement de surface et le montage de petits sous-ensembles.
 Figeac Aéro Picardie : Filiale destinée à accompagner son client Stelia Aerospace.
 Casablanca Aéronautique : Atelier de 4000 m², situé à l’aéroport de NOUACEUR
CASABLANCA, consacré à des activités de Traitement de surface, chaudronnerie et
d’assemblage.

2. Groupe Figeac-Aéro Maroc :

Filiale du Groupe Figeac Aéronautique à Nouacer, Société Nouvelle Auvergne Casablanca

Aéronautique exerce ses talents sur l'Aéroport de l'aéroport Mohamed V. L'assemblage de
pièces et de sous-ensembles, la fabrication d'éléments chaudronnés ou encore les traitements
de surfaces sont les principaux services proposés aux clients, aussi bien au Maroc, en France
que sur toutes autres destinations.

Figure 2 : Société Nouvelle Auvergne Casablanca Aéronautique

3. Fiche signalétique :

Tableau 1 : Fiche signalétique SN Casablanca Aéronautique

4. Organigramme :

Figure 3 : Organigramme du Groupe FIGEAC AERO

5. Organigramme FIGEAC AERO :

Figure 4 : Organigramme de SN FIGEAC AERO

6. Disponibilité de la main d'œuvre qualifiée :

Tableau 2 : Disponibilité de la main d'œuvre qualifiée

 7. Plane disposition Casablanca aéronautique :
PLANDE DISPOSITION CASABLANCA AERONAUTIQUE
Figure 5 : Culture managérial

Figure 6 : Bâtiment Assemblage et tôlerie

 8.
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8.
Culture managérial :
9. Clients

Clients Finals Logo

SAFRAN

BOMBARDIER

DAHER

AIRBUS

RATIER FIGEAC

COBHAM

MBDA

STELIA Maroc

Tableau 3 : Fiche Clients

10.Missions des départements

Le département des ressources humaines : dispose à temps des effectifs

suffisants et en permanence, assure une gestion performante individuelle et
collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de Facilitateur et
accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe
en matière de ressources humaines.

Le département financier : assure les fonctions financières et comptables de

l’entreprise, développe et implante les pratiques, les procédures financières et le
contrôle de gestion qui affectent la santé financière de la compagnie tout en
veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

Le département logistique : - au sein du quel j’ai effectué mon stage - son rôle
est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication
tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux
clients.

Le département qualité : c’est le garant de la politique et du système qualité de

l’entreprise à travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux
exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du
processus et des produits

Le département engineering : qui a pour mission d’adapter les procédés de

fabrication conformément aux règles définies par les Directions Engineering et
Qualité (plans de surveillance, plan de contrôle, …) du groupe.

Le département production : qui a pour principale mission la réalisation des

programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit en
respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.

Le département maintenance : il assure l’installation et la maintenance de tous

les Équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale
d’équipement d’YMO.

Département informatique et technologique : Le service informatique et

technologique assure une circulation rapide et efficace de l’information entre les
différents départements de l’entreprise. Autrement dit, le service production
pourra transmettre des informations au service qualité ou logistique. Ainsi,
l’information gagne en rapidité et devient plus facilement accessible grâce à la
plateforme informatique de la société et qui est composée de logiciels de gestion
performants (XPPS, SAP, Lotus…).
CHAPITRE 2 :
ACTIVITE DE
L'ENTREPRISE
Filiale du Groupe Auvergne Aéronautique au Maroc, Figeac exerce ses talents sur le port
de l'aéroport Mohamed V, la fabrication des éléments chaudronnés ou encore les
traitements de surfaces sont les principaux services proposés aux clients, aussi bien au
Maroc, en France que sur toutes autres destinations.

I. Usinage :

L'usinage regroupe sous un même terme toutes les étapes de fabrication des pièces
aéronautique composant les objets de notre quotidien. L'usinage d'une pièce
aéronautique fait appel à de nombreuses techniques diverses assistées ou non par
ordinateur.
 II. Traitement de surfaces :

Chacun des sites de production du Groupe Auvergne Aéronautique dispose d'un atelier

de traitements de surfaces permettant de livrer à ses clients des produits finis, de
maitriser et réduire les cycles de production.

III. Contrôleur Qualité

Le contrôleur qualité vérifie et atteste la conformité des pièces fabriquées et des
matières premières par rapport à la documentation technique. Il intervient à toutes les
étapes de la ligne de production. Le contrôleur qualité analyse aussi les conditions de
retouche ou de rejet d’un produit.

Il atteste de la conformité des pièces fabriquées (et/ou assemblées) par rapport à la

documentation technique, contrôle la réception des matières premières et les produits
sous-traités, effectué des relevés de contrôle (aspect / dimensions…), vérifie les
documents de contrôle de conformité, propose des améliorations, rédige des éventuels
litiges de fabrication,…
MP USINAGE TS Contrôle Qualité Em

MP USINAGE
TRAITEMENT SURFACE (TS)

Figure 8 : Processus de fabrication des pièces élémentaires aéronautique.

 CHAPITRE 3 :LA
SUPPLY CHAIN DE
FIGEAC :

La sous-traitance aéronautique exige une combinaison de savoir-faire et de

compétences allant de l’approvisionnement de la matière première à la gestion des
composants et des flux de produits pour atteindre un objectif de livraison en bord de
chaine chez les clients du Groupe.

Pour manager la planification et le pilotage des opérations nécessaires aux différents

processus de production, des équipes suivent de manière continue, par spécialité ou
programme, la bonne performance de l’ensemble des acteurs de la chaîne. Figeac Aéro
a déployé un processus d'amélioration continue à travers du SUPPLIER
PERFORMANCE MANAGEMENT (SPM).

Chaque processus est monitoré et contrôlé pour assurer la maitrise des flux de
production. L’échange d’informations avec les clients sur les thématiques de la supply
Chain pour la réalisation de leurs pièces et sous-ensembles permet de garantir
confiance, sécurité et performance.

Figeac Aéro met en place une stratégie supply Chain basée sur l'agilité pour anticiper les
modifications de l'environnement industriel mondial et ainsi assurer un haut niveau de
service.

GARANTIR LA LIVRAISON DE LA BONNE PIÈCE AU BON MOMENT

Figeac Aéro pilote et maitrise sa supply Chain globale à travers le monde avec pour
principal mission d’assurer un haut niveau de fiabilité en matière d’OTD (On Time
Delivery).

Figeac Aéro a pour objectif de maintenir cet indicateur de performance logistique (OTD)
à un niveau constamment supérieur à 95% pour les milliers de pièces et sous-ensembles
produits par le Groupe chaque année.
 I. Département logistique de Figeac :
1. Définition de la fonction logistique

La logistique joue un rôle vital dans la société en assurant la mise à disposition des
produits et des services aux consommateurs tout en synchronisant la chaîne de l’offre
avec la demande à satisfaire. Faisant partie des Sciences de Gestion, elle
représente une fonction transversale et pluridisciplinaire comptant, d’après l’AFNOR, pas
moins de 25 métiers différents et 600 activités réparties tout au long de la chaîne de
valeur.

Les tâches du département logistique comprennent le stockage, la distribution,

l'entreposage, la circulation des marchandises d'un endroit à l'autre (interne ou externe),
le suivi et la livraison des marchandises.

La logistique comprend un processus complet de planification, de gestion, de contrôle et

de coordination pour s'assurer que les marchandises parviennent au bon moment au bon
endroit en bon état et au bon prix Le département logistique FIGEAC est composé de 4
services ; service planning service approvisionnement (gestion de stock) service import
et export et service magasin.

2. Organigramme
 1. Service planning
Usine de production FIGEAC recevoir les demandes des clients par le biais d'échange
de données informatisé (EDI). L'exigence de planification innovante de distribution (DRP)
système prend les niveaux de stocks actuels trouvées en circulation en compte et
détermine l'exigence de production supplémentaire.
Pendant ce temps l'exigence de planification du matériel (MRP) est utilisé pour identifier
les besoins de nouvelles matières premières.
Les horaires sont ensuite envoyés aux fournisseurs via EDI, les informant que les
produits devraient être disponibles quand et en quelle quantité. De cette façon, la
matière première est disponible dans le temps et au bon endroit.
L’usine de production FIGEAC responsables du processus complet de fabrication, allant
de la coordination des fournisseurs de planification de la production et la livraison en
temps opportun des marchandises commandées.
ANNEXE 1

2. Service gestion des stocks

Tout au long de la chaîne logistique, de la matière première originelle au client final on
trouve régulièrement des stocks. Au fil de cette chaîne le stock subit des transformations
et il prend en principe de la valeur. Les stocks sont à la fois des outils nécessaires au
bon fonctionnement mais aussi et des entraves au flux et des sources de coût.
Il y a différentes raisons pour faire du stock dans une entreprise, l'économie, la sécurité,
la distribution commerciale et la régulation des processus
-- Un stock génère des coûts de pénurie ou de gestion.
-- Le coût de gestion résulte d’un compromis entre frais d'acquisition/lancement et les
frais de possession
-- Minimiser le coût de gestion peut se faire par le calcul d'un optimum : quantité
économique ou période économique
-- Il existe trois méthodes fondamentales de réapprovisionnement de stock :
réapprovisionnement périodique, point de commande et anticipation et de multiples
combinaisons entre ces systèmes
-- La performance de gestion d'un stock peut se mesurer par la rotation ou la couverture

3. Service export 
Le service export se charge de la gestion des transports (routier, maritime ou aérien). La
réservation d’avance des camions dans les dattes d’expédition prévues.

4. magasin

a) Réception
La réception est l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de
ces dernières au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné
(transporteur). Elle est faite par un réceptionnaire. La remise de la marchandise par le
transporteur est effectuée dans tous les cas contre signature par le client réceptionnaire
d’un bon de livraison. En règle générale, elle matérialise le transfert de propriété et
 déclenche le paiement de la facture commerciale selon la convention d'achat passée
avec le fournisseur.

Coordonnées destinataire

Coordonnées
de
l'expéditeur

Accuse de
réception

Les étapes de réception :

 Contrôlez les documents de transport afin de vous assurer que les marchandises
Que l’on vous présente vous soient bien destinées ;
 Vérifiez l’aspect extérieur des palettes ou colis ;
 Lors de la réception de palettes : vérifiez que la bande de garantie soit intacte
(Ce qui prouve que la palette n’a pas été défilmée ), et que les cônes de gerbage
Ne soient pas écrasés (ce qui garantit que les palettes n’ont pas été
superposées) ;
 Vérifiez que le nombre de colis ou palettes correspondent bien aux indications
De la liste de colisage indiquée sur le bon de transport ;
Indiquez le nom du réceptionnaire, la date et heure de réception.
b) Expédition
L'expédition de marchandises fait partie des fonctions principales de l'entrepôt.
Elle a pour objectif d'envoyer les produits commandés dans un parfait état et en
respectant les délais de livraison.
c) Préparation de commande
Après la réception OF par planificateur de production Pour préparer la matière
premier nécessaire pour la fabrication le produit demandé par client
Les étapes de préparation de commande

1. L’OF doit être préparé avant la date de fin of 1*

2. Recherche dans le stock de matière (sur Excel) les coordonne de
l’article (casier, quantité, fam ,…)

3. Nous vérifions que le besoin est inférieur ou égale la nb (quantité

sur stock)
4. Nous allons vers les casiers pour charge la palette
5. Faire sortie de matière
6. Nous mettons la palette dans la zone dédiée de machine spécialisée
de fabrication de l’article (DMU dans annexe)
Logigramme des flux

Capacité
machine
 CHAPITRE 3 :
CONTEXTE GENERALE
DE PROJET
I. Objectifs du projet :

Les objectifs de ce projet sont :

•diminué les écarts sur stock

Figure 9 : Objectifs du projet.

II. DIFINITION DE PROBLIMATIQUE :

On le sait, les écarts de stock sont la véritable bête noire de toute entreprise. La planification,
la logistique, les ventes ou encore la finance peuvent être lourdement impactées par ces
erreurs.
Une sous-estimation des références stockées au sein d’un entrepôt peut conduire à une rupture
de stock et à une incapacité à répondre à la demande client dans les délais. A l’inverse,
Une surestimation des quantités peut conduire à un non-écoulement des marchandises, leur
obsolescence, des achats superflus ou encore une surconsommation d’espace de stockage.

Mais comment expliquer les écarts de stock ? Cet article détaille les principales causes
d’écarts en partant d’une échelle macro pour descendre à un niveau plus opérationnel. Pour
chacune de ces causes, nous vous proposons des solutions à mettre en place afin de prévenir et
de limiter au maximum les écarts.
Pour ces raison la gestion de stock des barres est une obligation
III. Définir projet :
Définir est la première étape de la démarche qui consiste à définir le cadre du projet en
explicitant les objectifs fixés pour les atteindre pour minimiser les écarts de stock. Parmi les
points importants de cette étape, on mentionnera :
• L’identification et la formulation du problème (QQOQCP).
a. Identification et formulation du problème (QQOQCP) :
QQOQCP est l’acronyme d’un outil empirique qui permet de mieux cerner une situation
d’analyse grâce à une démarche de travail qui suit un questionnement systémique. La
méthode est utilisée dans le but de collecter les informations nécessaires et suffisantes pour
cadrer le projet et l’analyse en cours. Il est utilisé aussi pour structurer les résultats de
l’analyse.
Le diagramme QQOQCP suivant nous a aidé à ressortir les informations nécessaires afin de
mieux cadrer le projet par la situation par la suite et ceci en répondant au questionnement
suivant :
Quoi
Quel est le problème, l’objet du projet Corrigé les écarts sur stock
ou de l’interrogation ?
Qui Département logistique
Qui est concerné par le problème ? Figeac Aéro

Où
Quel est le lieu du déroulement et de Stock des barres
la réalisation ?
Quand Mi 2022
Quand apparaît-le problème ? quelle Durée 1 mois
est la durée de réalisation ?
Comment
Comment résoudre le problème ? Ishikawa
Pareto

Pourquoi -Ne pas nuire l'image de l'entreprise.

Pourquoi résoudre ce problème ? -facilité de trouve un article
-éviter le retard de fabrication et
d’expédition vers clients.

Tableau 5 : Outil QQOQCP

Après avoir formulé le problème à l’aide de l'outil QQOQCP, nous allons élaborer la charte de
projet pour mieux le définir.
b) Stock des barres
La barre est une matière première utilise dans tournage, pour fabrication des éléments
aéronautique,

Le tournage mécanique consiste à réaliser des pièces dont les formes sont issues d'une
révolution d'un profil autour d'un axe,

MP

PF

c) Diagrammes ISHIKAWA (cause / effet) :

Nous avons planifié une réunion de brainstorming avec l’équipe du Magasin de MP et le

responsable du planificateur de production, chaque intervenant a proposé une cause et nous
avons classé les causes selon les 5M (main d’œuvre, méthode, machine, matériel, milieu) pour
obtenir le diagramme ISHIKAWA.

Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arêtes de poisson, diagramme causes-effet ou

5M) est un outil visuel qui permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments pour
l’étude des solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger les défauts et
donner des solutions en employant des actions correctives.
 Ishikawa
Méthode Matérielle

Les étiquettes
endommagées
Manque de
classement 20/80 Mauvaise qualité

Nombre insuffisant de Ecart sur

rayonnage stock

Non-respect des
Mélange les types procédures Mauvaise construction de
matières stock
Inventaire incorrecte

Charge de travail

Matière Main d’œuvre Milieu

Figure 15 : Diagrammes ISHIKAWA

Après avoir détecté les causes racines possibles dans l'analyse 5M, on va approfondir la
Recherche des causes avec relation direct avec les écarts sur stock, après une réunion avec
l’équipe de FLUX AMONT nous décidons que Les principales causes sont les suivants :
1. Mauvaise construction de stock
2. Inventaire incorrecte
3. Mauvaise qualité des étiquettes
4. Les étiquettes endommagées
IV. Solutions
a. Mauvaise construction de stock
Les rayonnages sont de simple profondeur vers extérieur de magasin, Pour prendre une barre doit
aller vers l’extérieur et découvrir la bâche, La même méthode chaque fois pour prendre une barre ;
pour éviter cette procédure qui prendre grande de temps et de l’énergie les magasine prendre les
barres de l’intérieurs De magasin
Pour retourner la barre ; il choisit le casier plus facile et ça conduit vers différence entre stock
physique et stock real
Solution :
Reconstruction les rayonnes vers intérieurs de magasin
b. Inventaire incorrecte
À cause de charge de travail les magasiniers trichent pour faire l’inventaire, ils continuent l’inventaire
avec le stock informatique
Ils sont parmi les causes qui conduit vers les écarts sur stock
Solution :
L’inventaire doit faire comme il faut sans triche

c. Les étiquettes endommagées

Les étiquettes contiennent les coordonnes de chaque matière première
Comme code article, lot, poids, casier. Code
article et lot utilise pour trouve un article, en cas de endommage
d’étiquette les magasiniers ne peuvent pas reconnaître l’article.

Solution :
Recherche nouveau fournisseur qui nous peut fournir par des
étiquettes de bon qualité

d. Méthode 20/80
1. Principe du classement ABC
Le classement ABC des articles consiste à différencier les articles en fonction de la valeur des
sorties annuelles de stocks qu’ils représentent. Ce classement est fondé sur le principe bien
connu des 80-20 : 20 % des articles représentent 80 % de la valeur totale des sorties, et les 80
% des articles restants ne représentent que 20 %. Ce classement est donc fondamental pour
une entreprise, car il conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à chacun des
articles.
A : 80%, B : 15%, C : 5%
2. Application de méthode
Nous bassons à consommation annuelle prévisionnelle pour appliquer loi de 20/80 sur stock
de barre
consommation cumulé de Niveau solen la
code article Fam Lot Casier % ABC
annuelle prévisionnel % méthode
002050-0 AIN 33127 B-2-B 158464 15.41% 15.41% A 1
002050-0 AIN 33127 B-1-B 0 0.00% 15.41% A 1
011795-0 ALU 22508 B-0-B 148876 14.47% 29.88% A 1
002118-0 AOX 32935 B-1-B 105294 10.24% 40.12% A 1
002118-0 AOX 32935 B-1-B 0.00% 40.12% A 1
002061-0 AIN 30477 P-2-D 80905 7.87% 47.99% A 1
002061-0 AIN 33129 B-2-B 0.00% 47.99% A 1
011648-0 ALU 11451 FGASTC 71416 6.94% 54.93% A 1
011648-0 ALU 11451 FGASTC 0.00% 54.93% A 1
011648-0 ALU 11451 FGASTC 0.00% 54.93% A 1
011505-0 ALU 23757 59148 5.75% 60.68% A 1
011505-0 ALU 24448 B-0-B 0.00% 60.68% A 1
011505-0 ALU 24448 B-0-B 0.00% 60.68% A 1
002068-0 AIN 33133 B-2-B 54501 5.30% 65.98% A 1
002068-0 AIN 33133 B-2-B 0.00% 65.98% A 1
003231-0 AIN 31162 B-1-B 34518 3.36% 69.34% A 1
003231-0 AIN 31959 B-1-B 0.00% 69.34% A 1
003231-0 AIN 32655 B-1-B 0.00% 69.34% A 1
002121-0 AIN 31950 B-1-B 34293 3.33% 72.67% A 1
002121-0 AIN 32651 B-1-B 0.00% 72.67% A 1
002121-0 AIN 33134 B-1-B 0.00% 72.67% A 1
017861-0 AIN 30693 B-0-B 34150 3.32% 75.99% A 1
017859-0 AIN 30692 B-1-B 33960 3.30% 79.29% A 1
002185-0 AIN 1056 B-6-B 28000 2.72% 82.02% B 2
004248-0 AIN 30274 P-2-D 26406 2.57% 84.58% B 2
004248-0 AIN 30269 B-3-B 0.00% 84.58% B 2
004248-0 AIN 32656 B-1-B 0.00% 84.58% B 2
004248-0 AIN 32656 B-1-B 0.00% 84.58% B 2
014218-0 INC 32659 B-1-B 23100 2.25% 86.83% B 2
002119-0 AIN 30477 B-1-B 14128 1.37% 88.20% B 2
004002-0 AIN 32657 B-1-B 13148 1.28% 89.48% B 2
013759-0 ALU 33057 P-1-D 12993 1.26% 90.74% B 2
002058-0 AOX 33126 B-2-B 11502 1.12% 91.86% B 2
017016-0 AIN 31771 P-1-D 9890 0.96% 92.82% B 2
017016-0 AIN 31791 P-1-D 0.00% 92.82% B 2
017016-0 AIN 31791 B-0-B 0.00% 92.82% B 2
014638-0 AIN 33132 B-2-B 9270 0.90% 93.73% B 2
014638-0 AIN 33132 B-2-B 0.00% 93.73% B 2
011647-0 ALU 17436 B-2-B 7632 0.74% 94.47% B 2
014544-0 AIN 33130 B-1-B 6076 0.59% 95.06% C 3
003361-0 AIN 31167 P-1-D 5359 0.52% 95.58% C 3
004249-0 AIN 30271 B-1-B 4964 0.48% 96.06% C 3
004249-0 AIN 30271 B-3-B 0.00% 96.06% C 3
003884-0 AOX 30276 B-1-B 4671 0.45% 96.52% C 3
003884-0 AOX 30276 B-1-B 0.00% 96.52% C 3
003884-0 AOX 30276 B-1-B 0.00% 96.52% C 3
012699-0 ALU 32126 B-1-B 4620 0.45% 96.97% C 3

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III. Conclusion :
Notre projet de fin d’études s’est déroulé au sein de l’entreprise CASABLANCA
AERONAUTIQUE, et s’inscrivait dans le cadre de l’implantation de l’outil CoLOS dans le
centre de frais : marquage dans le but de maitriser la qualité des produits et réduire le taux des
réclamations clients ainsi que le délai.
Tout au long de notre étude, nous avons réussi à concevoir notre implantation en utilisant
comme outil la méthode DMAIC qui s’inscrit dans la politique Lean six-sigma. Dans la phase
définir nous avons élaboré une charte de projet qui permet de définir la problématique ainsi
que le périmètre du projet, ensuite la phase mesurer qui consiste à collecter les données et
effectuer les différents calculs qui vont nous aider à illustrer l’état actuel et qu’on va analyser
dans la 3ème phase et proposer par la suite dans la phase innover la nouvelle implantation
avec les améliorations réalisées. Et enfin dans la phase contrôler, dont on a présenté les gains
et les perspectives attendus par cette implantation de manière estimatif puisque le projet est
encore encours.
Les difficultés majeures que nous avons rencontrées durant ce projet résident essentiellement
dans les retards de service de notre fournisseur. Le temps était la contrainte majeure durant ce
projet. Cependant, nous avons pu bien respecter le budget qui nous a été contribué pour ce
projet, on a pu également épargner un pourcentage considérable du total du budget grâce au
bon choix de l’outil Colos.