RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

Diplôme de Master Spécialisé Smart Industry

Sous le thème :

Amélioration des processus de production et

de la qualité dans le département de
montage.
A STELLANTIS KENITRA
(Ex PSA PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES)

Présenté par : Mouad QAQA-MARHRAOUI

Encadré par :
▪ Mr. Badre BOSSOUFI, Professeur en Génie Electrique, à FSDM, Fès.
▪ Mr. Abdelay OUMOUCHA, Encadrant de la société

Soutenu le : 04/07/2023

Devant le jury composé de :

▪ Pr. Badre BOSSOUFI, Professeur à FSDM Fès.

▪ Pr. ……., Professeur à FSDM Fès.
▪ Pr. ……….., Professeur à FSDM Fès.
Année Universitaire : 2022-2023.
1
 DEDICACES
Je tiens tout d'abord à exprimer ma gratitude envers Dieu, le Tout-Puissant,
qui a éclairé mon chemin par la connaissance et m'a armé de foi. En signe de
reconnaissance pour vos encouragements, j'ai le grand plaisir de dédier ce
travail :

À celui qui m'a montré la bonne voie, mon très cher PÈRE, pour son affection,
son amour, son soutien moral et matériel, et surtout ses précieux conseils.

À ma MÈRE bien-aimée : Pour son soutien inconditionnel, sa patience et son

amour. Je suis reconnaissant envers elle pour tout ce qu'elle a fait pour moi et
je lui souhaite une vie remplie de bonheur et de réussite.

À ma sœur bien-aimée : Pour sa présence constante, son soutien et sa

complicité. Je te suis reconnaissant pour tout ce que tu as apporté à ma vie et
je te souhaite une vie épanouie et pleine de succès.

À tous mes professeurs : pour leur soutien et leurs conseils tout au long de
mon parcours universitaire.

À toute l'équipe de STELLANTIS KENTRA : mes profonds respects à vous

tous pour les efforts méritoires que vous avez déployés pendant ma période de
stage. Votre soutien et votre enseignement ont été inestimables pour ma
croissance professionnelle.

À tous mes amis : avec qui j'ai partagé des moments de joie, de rires et de
soutien. Votre amitié précieuse a rendu cette aventure encore plus belle.

À tous ceux qui m'ont aidé de près ou de loin et que je n'ai pas l'occasion de
nommer, je vous suis reconnaissant pour votre soutien et votre contribution à
ma réussite.

2
 REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude envers les membres du jury qui ont
accepté d'évaluer ce travail, en particulier Badre BOSSOUFI qui m'a encadré et
prodigué des conseils précieux tout au long de mon stage.

Je remercie chaleureusement tous les professeurs du Master M2SI de la Faculté

des Sciences Dhar El Mehraz de Fès pour leur soutien et leur contribution
précieuse à mon parcours d'études. Je tiens également à exprimer ma gratitude
envers mon responsable d'ingénierie, MOHSSINE TARRAB, pour son
accompagnement exceptionnel. Leur engagement et leur enseignement ont été
essentiels à mon développement professionnel.

Je suis reconnaissant envers MOUNIR KHARBOUCHE, Directeur de

l'entreprise automobile STELLANTIS KENITRA , de m'avoir accueilli et offert
l'opportunité d'effectuer mon stage au sein de cette société. Je tiens également à
remercier ABDELHAY OUMOUCHA pour le temps qu'il a consacré malgré ses
nombreuses responsabilités professionnelles, ainsi que pour ses conseils
inestimables.

Mes remerciements vont également à tous les chefs d'équipe et à l'ensemble du personnel de l'entreprise,
qui ont contribué à l'élaboration de ce projet pendant mon stage et m'ont accordé toutes les facilités
nécessaires pour mener à bien mon travail.

3
4
5
6
7
 Liste des figures

Figure 1 : Fusion des groupes PSA et FCA ............................................................................................. 18

Figure 2 : Fusion de PSA et FCA et statistiques sur chaque groupe ...................................................... 20
Figure 3 : Frise chronologique de la fusion PSA - FCA ........................................................................ 21
Figure 4 : Les marques du groupe Stellantis ......................................................................................... 22
Figure 5 : Site industriel de Kénitra ....................................................................................................... 23
Figure 6: Organigramme de l'organisation de STELLANTIS Kenitra ...................................................... 23
Figure 7: Peugeot 208 et Citroën AMII .................................................................................................. 24
Figure 8 :Flux des ateliers dans le processus de fabrication ................................................................. 25
Figure 9 : Le département Emboutissage ........................................................................................... 26
Figure 10:Soudage en ferrage ............................................................................................................... 26
Figure 11:Cheminement de la carrosserie dans la peinture ................................................................. 27
Figure 12 : La Sortie MDA ...................................................................................................................... 28
Figure 13:la ligne de production HC ...................................................................................................... 29
Figure 14.la ligne de production MV1/MV2 .......................................................................................... 29
Figure 15:la ligne de production MV3/MV4 .......................................................................................... 29
Figure 16: Préparation de porte ............................................................................................................ 30
Figure 17: Préparation de planche de bord .......................................................................................... 31
Figure 18 : Préparation mécanique ...................................................................................................... 31
Figure 19 : .............................................................................................................................................. 32
Figure 20 : .............................................................................................................................................. 32
Figure 21 : Contrôle qualité ................................................................................................................... 33
Figure 22 : La démarche DMAIC ............................................................................................................ 37
Figure 23 : La méthode de résolution de problèmes. ........................................................................... 38
Figure 24 :La méthode du QQOQCP ...................................................................................................... 39
Figure 25 : Les différents types de SCRAP. ............................................................................................ 46
Figure 26 : Évolution de la quantité de SCRAP dans les trois zones ..................................................... 55
Figure 27 : Évolution du coût de SCRAP dans les trois zones ................................................................ 55
Figure 28 : Évolution de la quantité de SCRAP dans les trois zones...................................................... 55
Figure 29 : Évolution du coût de SCRAP dans les trois zones ................................................................ 55
Figure 30 : TAUX de SCRAP dans les trois zones ................................................................................... 56
Figure 31 : Pareto des coûts pour la zone HC. ...................................................................................... 60
Figure 32 : Pareto des coûts pour la zone MV3/4. ................................................................................ 60
Figure 33 : Pareto des coûts pour la zone MV2. ................................................................................... 60
Figure 34: Pareto de la quantité de SCRAP pour la HC.......................................................................... 61
Figure 35 : Pareto de la quantité de SCRAP pour la MV3/MV4 ............................................................ 61
Figure 36 : Pareto de la quantité de SCRAP pour la MV2...................................................................... 61
Figure 37 : Le diagramme d'Ishikawa .................................................................................................... 71
Figure 38 : Les besoins matériels pour la zone retouche ..................................................................... 74
Figure 40 : BOX Blue vide ...................................................................................................................... 75
Figure 39 : Box Blue pleine .................................................................................................................... 75
Figure 41 : BOX verte vide ..................................................................................................................... 76
Figure 42 : Box verte pleine ................................................................................................................... 76
Figure 43:Box verte pleine .................................................................................................................... 76
Figure 44 : Box orange vide ................................................................................................................... 76

8
Figure 45 : Box grise vide....................................................................................................................... 77
Figure 46 : Box grise pleine ................................................................................................................... 77
Figure 47 : Box jaune 1 vide .................................................................................................................. 77
Figure 48: Box jaune 1 pleine ................................................................................................................ 77
Figure 50 : Box jaune 2 vide .................................................................................................................. 77
Figure 49 : Box jaune 2 pleine ............................................................................................................... 77
Figure 51 : Les boxs avant et après l'amélioration. ............................................................................... 78
Figure 52 : Les Boxs avant et après l'amélioration. ............................................................................... 79
Figure 53:Conception d'un nouveau kit. ............................................................................................... 80
Figure 54 : Stockage des pièces avant l'amélioration. .......................................................................... 81
Figure 55 : Stockage des pièces après l'amélioration. .......................................................................... 81
Figure 56 : La conception d'un nouveau kit pour la ligne MV2. ............................................................ 82
Figure 57: Kit après l'amélioration. ....................................................................................................... 83
Figure 58: Kit avant l’amélioration. ....................................................................................................... 83
Figure 59 : Fiche de validation............................................................................................................... 87
Figure 60 : Liste des remarques ............................................................................................................ 88
Figure 61 : État final du kit. ................................................................................................................... 89
Figure 62 : Les déchets de papier de la FAC dans la zone KHC. ............................................................ 94
Figure 63:Diagramme des 5M ............................................................................................................. 100
Figure 64 : Montant investi dans les papiers et les imprimantes vs. montant de la digitalisation ..... 105
Figure 65 :Évolution du montant annuel............................................................................................. 106
Figure 66 : les FAC physiques ........................................................................................................... 106
Figure 67: Les FAC numériques ........................................................................................................... 107
Figure 68:La méthode correcte de kitting dans les Boxs..................................................................... 109

9
 Liste des tableaux
Tableau 1 : Frise Chronologique du groupe PSA .................................................................................. 19
Tableau 2 : Fiche technique du groupe Stellantis .................................................................................. 21
Tableau 3 : charte du projet ................................................................................................................... 36
Tableau 4 : SIPOC................................................................................................................................. 47
Tableau 5 : Diagramme QQOQCP ........................................................................................................ 48
Tableau 6 : SCRAP HC FEV ..................................................................................................................... 51
Tableau 7 : SCRAP HC MARS .................................................................................................................. 52
Tableau 8 : SCRAP MV3/MV4 FEV et MAR ............................................................................................ 53
Tableau 9 : SCRAP MV2 FEV et MAR ..................................................................................................... 54
Tableau 10 : Résultats du suivi de SCRAP en termes de coût et de quantité. ....................................... 54
Tableau 11: Résultats du suivi de SCRAP en termes de coût et de quantité. ........................................ 55
Tableau 12 : Taux de SCRAP pour la HC ............................................................................................. 56
Tableau 13 : Taux de SCRAP pour la MV3/MV4 ................................................................................ 56
Tableau 14 : Taux de SCRAP pour la MV2 .......................................................................................... 56
Tableau 15 : Les pièces dégradées dans la zone HC. ............................................................................ 62
Tableau 16 : Les pièces dégradées dans la zone MV3/4. ...................................................................... 63
Tableau 17:Les pièces dégradées dans la zone MV2. ........................................................................... 63
Tableau 18:Le traitement des défauts pour la HC. ................................................................................ 64
Tableau 19 : Le traitement des défauts pour la MV2. ........................................................................... 69
Tableau 20 : Le traitement des défauts pour la MV3/4. ....................................................................... 70
Tableau 21 : Les résultats de suivi de la zone retouche......................................................................... 84
Tableau 22: Plan de contrôle ................................................................................................................. 86
Tableau 23 : résolution des défauts de neveu kit ................................................................................. 89
Tableau 24 : Le coût annuel d'utilisation d'encre................................................................................. 96
Tableau 25:la consommation de papier dans la zone Kitting ................................................................ 96
Tableau 26: Analyse des problèmes liés aux FAC ............................................................................... 97
Tableau 27 : Analyse des problèmes liés à l'impression des papiers .................................................... 98
Tableau 28 : Le gain après l'élimination de 6 papiers ......................................................................... 102
Tableau 29 : Le gain après l'élimination de 6 FAC ............................................................................. 103
Tableau 30 : Le budget nécessaire pour la digitalisation de KHC ...................................................... 104
Tableau 31 : Le gain de la digitalisation ............................................................................................. 105
Tableau 32 : Montant annuel d'utilisation des FAC physiques vs. FAC numériques ......................... 106
Tableau 33:Tableau d'explication des manques et des erreurs. ........................................................... 108

10
Liste des abréviations

11
 Table des matières

DEDICACES ............................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 3
Liste des figures ....................................................................................................................................... 8
Liste des tableaux .................................................................................................................................. 10
Liste des abréviations ............................................................................................................................ 11
Introduction Générale ........................................................................................................................... 15
I. Introduction ................................................................................................................................... 18
II. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................................... 18
A. Le groupe Stellantis ................................................................................................................... 18
B. A propos du groupe PSA ........................................................................................................... 19
C. A propos du groupe FCA .......................................................................................................... 20
D. STELLANTIS et l’ère de la mobilité durable ........................................................................... 20
E. Dates clés du groupe Stellantis .................................................................................................. 21
F. Fiche technique du groupe Stellantis ......................................................................................... 21
G. Marques et équipementiers du groupe Stellantis ....................................................................... 22
H. Stellantis Maroc ......................................................................................................................... 22
1. Site industriel de Kénitra ....................................................................................................... 23
2. Activités et objectifs .............................................................................................................. 24
3. Produits de l’usine Stellantis de Kénitra ................................................................................ 24
4. Services de l’usine STELLANTIS de Kénitra....................................................................... 25
5. Processus de production de l’usine Stellantis de Kénitra . .................................................... 25
I. Contexte de projet.......................................................................................................................... 35
II. Cahier des charges ......................................................................................................................... 35
A. Contexte pédagogique du projet ................................................................................................ 35
B. Charte de projet ......................................................................................................................... 36
III. Outils et méthodes d’analyse ..................................................................................................... 36
A. Méthode de travail : Démarche DMAIC première partie .......................................................... 36
B. Méthode de résolution des problèmes pour la 2ème partie ....................................................... 38
C. Outils d’analyse ......................................................................................................................... 39
1. Charte de projet ..................................................................................................................... 39
2. La méthode du QQOQCP...................................................................................................... 39
3. GANTT ................................................................................................................................. 40
4. SPIOC.................................................................................................................................... 40

12
 5. Pareto ..................................................................................................................................... 40
6. ISHIKAWA ........................................................................................................................... 40
7. 5 pourquoi.............................................................................................................................. 41
Conclusion ............................................................................................................................................. 41
PARTIE II : Amélioration du processus de kitting HC et MV ............................................................. 42
(Réduction du taux de SCRAP) ............................................................................................................ 42
I. Définir ........................................................................................................................................... 44
A. Périmètre de travail ................................................................................................................... 44
1. Ligne KHC MV3 ................................................................................................................... 44
B. Diagramme SIPOC .................................................................................................................... 46
C. Diagramme QQOQCP ............................................................................................................... 47
II. Mesurer.......................................................................................................................................... 48
A. Méthodologie de collecte des données ...................................................................................... 49
B. Indicateurs à mesurer................................................................................................................. 49
1. Taux de rebuts ....................................................................................................................... 49
2. Suivi SCRAP au terme de poids et quantité .......................................................................... 50
3. Calcul du taux de SCRAP ..................................................................................................... 55
4. Interprétations........................................................................................................................ 57
III. Analyser..................................................................................................................................... 58
A. Analyse approfondie des causes du SCRAP ............................................................................. 58
1. Le Diagramme de PARETO .................................................................................................. 59
2. Traitement des défauts........................................................................................................... 63
3. Diagramme de causes et effets .............................................................................................. 71
Conclusion : ........................................................................................................................................... 71
I. Innover, Améliorer ........................................................................................................................ 73
A. Amélioration au niveau des Pieces d’aspects ............................................................................ 73
B. Amélioration au niveau de ligne de kitting KHC ...................................................................... 74
1. La standardisation des Boxs .................................................................................................. 74
2. Conception d'un kit fixe pour regrouper les pièces non organisées du KHC. ....................... 80
C. Amélioration au niveau de ligne de kitting MV2 ...................................................................... 81
Conclusion ............................................................................................................................................. 83
II. Contrôler........................................................................................................................................ 84
A. Contrôle et mise en place des plans de suivi pour la zone retouche. ......................................... 84
1. Evaluation des résultats ......................................................................................................... 84
2. Plan de contrôle ..................................................................................................................... 85
B. Contrôle des box ........................................................................................................................ 87

13
 C. Contrôle le kit MV2 .................................................................................................................. 88
Conclusion ............................................................................................................................................. 90
PARTIE III : La digitalisation de la zone KHC ..................................................................................... 91
(Optimisation des coûts, durabilité et environnement sans papier) ........................................................ 91
Introduction........................................................................................................................................... 93
I. Définition et cadrage du projet ...................................................................................................... 93
A. Description du processus de kitting existant ............................................................................. 93
B. Identification des problèmes et des enjeux ................................................................................ 94
C. Définition claire des objectifs du projet .................................................................................... 95
D. Suivi de la consommation de papier imprimé dans la zone KHC ............................................. 95
Conclusion ............................................................................................................................................. 97
II. Analyser......................................................................................................................................... 98
A. Traitement des problèmes.......................................................................................................... 98
B. Diagramme de causes et effets : ................................................................................................ 99
Conclusion ........................................................................................................................................... 100
I. Recherche et identification des solutions .................................................................................... 102
A. Solution 1 : Utilisation des DPD pour réduire l'impression des FAC . ................................... 102
1. Estimation de la quantité d’encre ........................................................................................ 102
B. Solution 2 : la digitalisation de KHC ...................................................................................... 103
II. Mise en place des actions ............................................................................................................ 108
A. Fiche de Contrôle du Processus de Kitting.............................................................................. 108
B. Contrôle des Boxs ................................................................................................................... 109
C. Contrôle de l'état des DPD au début de chaque shift............................................................... 110
Conclusion générale ............................................................................................................................ 112

14
 Introduction Générale
L'industrie automobile marocaine a connu une croissance impressionnante au cours de la dernière
décennie, ce qui lui a permis de devenir le premier constructeur automobile en Afrique, dépassant
même l'Afrique du Sud. Cette progression fulgurante est le résultat de plusieurs facteurs tels que
la stabilité politique et économique du pays, sa position géopolitique favorable, la qualité de ses
infrastructures logistiques, les avantages fiscaux offerts aux investisseurs et la compétitivité de
sa main-d'œuvre.

Dans ce contexte, le groupe STELLANTIS a décidé de saisir cette opportunité en implantant une
nouvelle usine à Kénitra. Cette usine, la plus grande du genre au sud de la Méditerranée, se charge
non seulement de l'assemblage et du montage des véhicules, mais également de l'ensemble du
processus de fabrication, de l'emboutissage des tôles au montage final. Afin de maintenir sa
position de leader sur le marché automobile marocain, le groupe STELLANTIS s'engage à
améliorer sa performance et sa productivité, en répondant aux exigences élevées des clients en
termes de qualité, de délais et de gestion optimale des ressources.

Dans ce contexte, notre projet intitulé "Amélioration des performances de la zone kitting du
département de montage en utilisant les outils LEAN" vise à produire la quantité requise, au
moment voulu, avec une meilleure qualité et un investissement minimal. Notre approche
rigoureuse et méthodique de l'amélioration continue est présentée dans ce rapport composé de
trois parties distinctes :

La première partie se concentre sur la présentation de l'organisme d'accueil, à savoir

STELLANTIS de Kénitra, et le cadrage du projet, en définissant clairement son
périmètre.

La deuxième partie se concentre sur l'amélioration du processus de kitting HC et MV

(réduction du taux de SCRAP). Nous présenterons en détail la problématique ainsi que
la méthodologie que nous allons suivre pour atteindre nos objectifs.

Enfin, la troisième partie abordera la digitalisation de la zone KHC, en utilisant les

outils LEAN. Nous présenterons les actions d'amélioration proposées, évaluerons les
gains et les pertes du projet, et planifierons les actions futures.

15
PARTIE I : Organisme
d’accueil et cadrage du
projet

Dans cette partie nous allons présenter comme première

chapitre une présentation d’organisme d’accueil STELLANTIS
KENITRA ainsi que le cadrage du projet en définissant le
contexte général du projet et la méthodologie.

16
 Ce chapitre sera dédié à la présentation de l’entreprise
STELLANTIS SITE KENITRA. Nous allons commencer par une
petite description de l’organisme, ensuite présenter son
organigramme, ses activités, son processus de production, et
finalement un aperçu général sur le département CPL
(coordination logistique production)

17
I. Introduction
Il serait idoine avant d’entamer l’étude du projet, de présenter d’abord l’organisme d’accueil
STELLANTIS, son usine à Kénitra et le processus de production de la Peugeot 208. Ensuite
nous allons présenter le cadrage du projet en détaillant la problématique à traiter, la démarche
suivie et sa planification pour pouvoir atteindre les objectifs fixés au préalable.

II. Présentation de l’organisme d’accueil

A. Le groupe Stellantis
Le groupe automobile multinational Stellantis a été mis sur orbite le 16 janvier 2021
résultant de la fusion à 50/50 du groupe PSA (connu sous le nom Peugeot-Citroën) et de FCA
(Fiat Chrysler Automobiles).

STELLANTIS est issu du verbe latin « Stello » qui signifie « briller d’étoiles ». Il s’inspire
de cet alignement nouveau et prometteur de marques automobiles légendaires et de cultures
d’entreprise fortes qui, en s’unissant, créent l’un des nouveaux leaders de la prochaine ère de la
mobilité tout en préservant toute la valeur exceptionnelle de l’ensemble crée ainsi que les valeurs
de chaque élément qui le constitue.

Son siège social est établi à Amsterdam, et sa forme juridique est donc soumise au droit des
affaires néerlandais. La figure 1 représente les logos des deux groupes avant et après fusion.

Figure 1 : Fusion des groupes PSA et FCA

18
 B. A propos du groupe PSA
Le groupe PSA est un constructeur automobile français fondé en 1976, fort de deux
marques de renommée mondiale, Peugeot et Citroën. Son activité principale est la construction
automobile, commençant par la conception et la fabrication jusqu’à la commercialisation des
produits et des services après-vente, afin de répondre aux attentes des clients de manière rapide
et personnalisée. Son siège se situe dans la commune française Rueil-Malmaison dans la région
Île-de-France.

C’est le deuxième constructeur automobile européen dans 160 pays qui vient juste derrière
Volkswagen. Le groupe a vendu 3,9 millions de véhicules en 2018, a plus de 209.00 employés
dans le monde et un chiffre d’affaires de 74,7 milliards d’euros du groupe en hausse de 1% par
rapport à l’an dernier. L’historique du groupe PSA est illustré dans le tableau 1 suivant :

Tableau 1 : Frise Chronologique du groupe PSA

1890 Première voiture essence de la marque Peugeot.

1976 Création du groupe PSA Peugeot Citroën.
2000 Présentation et lancement du système filtre à particules (FAP).
2004 Inauguration du nouveau Centre de design à Vélizy (France),
l’Automotive
Design Network (ADN).
2005 Inauguration du site de production PSA Peugeot Citroën et Toyota à Kolín
(République tchèque).
2010 Signature d’une joint-venture avec China Changan Automobile Groupe en
Chine.
2011 BMW et PSA Peugeot Citroën créent une joint-venture pour les
technologies
hybrides.
2014 DS devient officiellement la troisième Marque du Groupe.
Accord avec le Royaume du Maroc pour la construction d’une
2015 usine àKenitra.
2016 PSA Peugeot Citroën devient le Groupe PSA.
2017 Acquisition des marques automobiles Opel et Vauxhall, avec le Rachat de
la
division européenne de General Motors.
Création MTC (Morocco Technical Center).
2019 Première série commercialisée du site Kénitra.
2020 Projet SMART Citroën.

19
 C. A propos du groupe FCA
Fiat Chrysler Automobiles (FCA) est un constructeur automobile mondial qui conçoit,
fabrique et vend des véhicules dans un portefeuille de marques passionnantes, notamment Abarth,
Alfa Romeo, Chrysler, Dodge, Fiat, Fiat Professional, Jeep, Lancia, Ram et Maserati. Elle vend
également des pièces et des services sous la marque Mopar et opère dans les secteurs des
composants et des systèmes de production sous les marques Comau et Teksid. La FCA emploie
près de 200 000 personnes dans le monde. Dans la figure 2, nous représentons les chiffres clés des
deux groupes avant et après fusion.

Figure 2 : Fusion de PSA et FCA et statistiques sur chaque groupe

D. STELLANTIS et l’ère de la mobilité durable

La création de Stellantis marque un nouveau chapitre né de l'association de deux constructeurs
automobiles qui apportent chacun un riche héritage, des marques emblématiques et des performances
animées par un esprit de compétition. L'une des plus grandes forces de cette nouvelle entreprise est
la diversité et le talent d’un effectif qui dépasse250 milles personnes à travers le monde et les valeurs
communes qui les guideront dans ce nouveau voyage. STELLANTIS s’engage à contribuer à une
économie décarbonée en engageant ses talents et ses atouts sur la voie de la neutralité carbone pour
l'ensemble de ses produits, usines et autres installations. Dès le 1er jour, Stellantis propose déjà 29
modèles électrifiés.

Avec ses fournisseurs, STELLANTIS travaille en partenariat pour mettre en œuvre des
pratiques d'achat responsables, afin de garantir des progrès durables tout au long de la chaîne
d'approvisionnement, en mettant les accents sur le respect des droits de l'homme, l'utilisation

20
juste des ressources naturelles et la réduction des impacts environnementaux, tout en
contribuant au développement de l’activité locale dans les nouveaux territoires.

E. Dates clés du groupe Stellantis

L’apparition du groupe Stellantis a passé par de nombreuses étapes après l’annonce du projet
de fusion entre le groupe PSA et FCA. Ci-dessous une Figure 3 qui illustre un ordre
chronologique de l’ensemble de ces étapes.

Figure 3 : Frise chronologique de la fusion PSA - FCA

F. Fiche technique du groupe Stellantis

La fiche technique du groupe est représentée dans le tableau 2 suivant :

Tableau 2 : Fiche technique du groupe Stellantis

Raison sociale Stellantis

Forme juridique Naamloze Vennootschap (NV)
Président de conseil d’administration : John Elkann
Direction
Directeur général : Carlos Tavares
Activité Construction Automobile
Produits Véhicules particuliers et utilitaires, Transport et
logistique.
Siège social Amsterdam, Pays-Bas
Chiffre d’affaires 152 milliards d'euros
Société précédente Groupe PSA et Fiat Chrysler Automobiles
Effectif 281 595 salariés
Ventes (2019) 8,1 Millions de véhicules vendus dans le monde
Logo

21
 G. Marques et équipementiers du groupe Stellantis

En établissant son siège social à Amsterdam, STELLANTIS exploite et commercialise

quatorze marques automobiles qui apportent chacun un riche héritage et des performances
animées par un esprit de compétition dont cinq issues du Groupe PSA (Citroën, DS
Automobiles, Opel, Peugeot et Vauxhall) et neuf issues de FCA (Abarth, Alfa Romeo,
Chrysler, Dodge, Fiat, Jeep, Lancia, Maserati et RAM). Les deux marques Free2Move et
Leasys proposent des services de location et des solutions de mobilité pour les particuliers,
les professionnels, les entreprises et les administrations publiques. La figure 4 illustre les
différentes marques avec l’historique :

Figure 4 : Les marques du groupe Stellantis

H. Stellantis Maroc
Stellantis est aujourd’hui le troisième constructeur automobile en Afrique & Moyen-
Orient. Le groupe a pour ambition de devenir le leader de la mobilité dans la région avec
l’engagement d’assurer le bien-être de ses employés. Son équipe hautement expérimentée
et qualifiée, conçoit, développe, fabrique, distribue et vend des véhicules et des solutions de
mobilité à travers le monde.

Le Maroc, situé au cœur de la région Moyen-Orient-Afrique, constitue un marché

historique et stratégique pour le Groupe. Il contient 2 filiales du groupe (anciennement
filiales de PSA Groupe) : Africa Technical Center ATC et le site industriel de Kénitra.

22
 1. Site industriel de Kénitra

a) Généralités sur usine Stellantis Kénitra (UKE)

L’usine de Kenitra a été implantée dans la zone franche Atlantic Free Zone sur une
superficie de 50 Ha, et avec un investissement de 557 millions euros pour une capacité
initialede 90 000 véhicules en 2019 qui était portée à 200 000 unités depuis septembre
2020 en visantune capacité de 400 000 à moyen terme.

L’usine vise à contribuer à la croissance des ventes dans la région et à faire

durablement du Moyen-Orient et de l’Afrique un pilier majeur de croissance rentable du
groupe.

Pour atteindre son objectif d’usine flexible, Stellantis Kenitra prévoit des pratiques
internes et externes afin d’installer la compétitivité de l’outil industriel au meilleur
niveau. Elle vise également à produire des voitures hybrides et électriques.

Figure 5 : Site industriel de Kénitra

b) Organigramme de l’UKE
L’usine STELLANTIS Kenitra est organisée comme le montre l’organigramme
suivant dansla figure 9 :

Figure 6: Organigramme de l'organisation de STELLANTIS Kenitra

23
 2. Activités et objectifs
Le site fabrique des véhicules et particulièrement avec moteur « Made in Kenitra » à
travers un ensemble de processus de production :

Le premier véhicule sortant des chaines marocaines en 2019 été avec 60% des pièces
locales. L’usine pendant sa deuxième phase est en route vers doubler sa capacité avec une
capacitéde 200 000 véhicules par an qui a commencé à partir de septembre 2020.

Le deuxième véhicule, la Citroën Ami, une micro-citadine 100 % électrique ,

produite à partir de 2020 et commercialisée à partir du 11 mai 2020. Elle est annoncée par
le concept car Ami One.

Les objectifs principaux du site sont :

➢ Aucun défaut ;
➢ Satisfaction des clients : le système de management de la qualité considère
la satisfaction des clients comme priorité stratégique qui se traduit par une
volonté affirmée d’excellence pour les produits et l’organisation ;
➢ Respect de l’environnement : l’usine de Kenitra s’engage dans une
démarche progressive pour le respect de l’environnement.

3. Produits de l’usine Stellantis de Kénitra

L’usine de Kénitra illustre l’excellence et le savoir-faire du groupe. Elle s’occupe de
la fabrication de la nouvelle Peugeot 208 en parallèle avec l’usine de Tarnava en Slovaquie.
Le site se compose des différents ateliers nécessaires et indispensables dans le processus
defabrication de ces véhicules : emboutissage, ferrage, peinture et montage. En plus de la
Peugeot208, se situe le projet O2X qui se préoccupe de l’exploitation de la voiture AMI
100% électrique. La figure 10 illustre les 2 modèles de véhicules fabriqués à Stellantis
Kénitra.
La performance du site de Kénitra permet d’envisager la production de véhicules
conformes aux attentes des clients particuliers en termes de typique coût qualité délai.

Figure 7: Peugeot 208 et Citroën AMII

24
 4. Services de l’usine STELLANTIS de Kénitra
Les missions des différents services au sein du site UKE sont les suivantes :

Supply Chain : son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes
de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et de l’expédition.

Maintenance : assure le bon fonctionnement des moyens /installations de production à

travers les entretiens nécessaires.

Finance et Achats : son rôle est d’assurer les fonctions financières et comptables de
l’entreprise, développer et implanter les pratiques, les procédures financières et le contrôle
de gestion qui affectent la santé financière du Groupe tout en veillant à la préservation du
patrimoine financier du site.

Ressources Humaines : son rôle principal est de disposer à temps des effectifs suffisants
et en permanence, et assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel
par la formation.

Informatique : le service informatique prend en charge le bon fonctionnement du

système d’information de l’entreprise à travers la mise en place et l’administration des
systèmes et réseaux informatiques nécessaires à l’activité de l’entreprise, le support et
également la veille permanente afin de pouvoir conseiller la direction ou les métiers.

KAIZEN : son rôle est de faire des petites améliorations en continue.

QCP (Centre Qualité de Production) : il s’agit du service garant de la démarche QSE et

oriente le site vers la satisfaction client en respectant les valeurs et règles du Groupe
STELLANTIS.

5. Processus de production de l’usine Stellantis de Kénitra .

Le processus de fabrication de la Peugeot 208 passe par les différents ateliers suivants :

Figure 8 :Flux des ateliers dans le processus de fabrication

25
 a) Emboutissage
A l’emboutissage, point de départ du processus, la matière première arrive sous forme
des pièces emboutis « Flancs ». Ces flancs passent ensuite sur une ligne de presses pour
être détourées, poinçonnées et calibrées selon la forme demandée. Finalement, à la suite
de ces opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en ferrage en tant que composants
de la caisse

(portes avant/arrière, cotés de caisse, ailes avant, capot, tablette arrière, pavillon,
panneau arrière, volet, traverses, base roulante, renforts avant coté d’habitacle)

Figure 9 : Le département Emboutissage

b) Ferrage
Le ferrage a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la carrosserie de
la caisse. L’atelier est divisé en six sous ateliers notamment l’unité avant, l’unité arrière,
les côtés de caisse, plateforme style, ouvrants (capot, portes, volet), armature, montage
des éléments fini. Les principales opérations réalisées au sein de ferrage se font par
plusieurs technologies de Soudure (ex : Le soudage électrique par point, arc électrique,
arc tiré, L’encollage, le clinchage, Le rivetage, Le visage, Le sertissage et Le soudage
laser). La carrosserie prend ainsi forme sur la ligne d’assemblage grâce à environ 8000
points de sou

Figure 10:Soudage en ferrage

26
 c) Peinture
La peinture se fait dans un environnement clos où la caisse nettoyée passe dans
différents bains protecteurs. En effet, la caisse subit plusieurs traitements avant de
recevoir sa teinte définitive. Dans ce sens, le département peinture a pour mission de
protéger la caisse contre la corrosion et de lui donner un aspect final. Une couche d’apprêt,
de base colorée et de vernis est appliquée sur la caisse afin d’obtenir sa teinte avant
l’injection de la cire dans les corps creux.

Figure 11:Cheminement de la carrosserie dans la peinture

d) Montage
Le MDA
Le MDA se présente sur un seul niveau au sol. Il est 100% alvéolaire et manuel. Les
caisses sont positionnées sur chariot-peinture entre la sortie Peinture SPEI et le dernier
pas de l’encours synchrone. La mise en place des chariot-peintures dans le MDA est
réalisée avec cars-à- fourches
Démontage des portes
L’opération de démontages des portes se fait sur le premier pas du brin HC1. Celui-
ci est intégré dans l’encours synchrone. Pour cette opération, l’opérateur dispose d’un
manipulateur. Les portes sont mise en place sur des portoirs manutentionnés par un
convoyeur aérien.

27
 Figure 12 : La Sortie MDA

Coiffage
Cette opération est semi-automatique et se fait à poste fixe sur le même pas. Le vissage
sous caisse est manuel avec pantographe et dans certain cas, contrôle de la localisation du
point de vissage pour garantir un vissage au couple et à l’angle. Pour la base CMP,
l’opération de coiffage se fait à poste fixe sur le même pas. De ce fait, l’OS POM n’est ni
accroché ni déplacé avec la balancelle. Néanmoins, pour de futures intégrations, où les
opérations de coiffage / décoiffage se font sur plusieurs pas, il est nécessaire de
dimensionner les EMS ainsi que la structure autoporteuse pour prendre en compte cette
fonctionnalité. A la fin du brin Montage véhicule 2, la caisse sur balancelle est transférée
sur le squelette du brin Montage véhicule3
Ligne habillage caisse HC
Elle est Composée de 2 brins, Habillage caisse 1 et Habillage caisse 2, avec une
manutention au sol , Le véhicule est déposé sur des « chandelles » localisées en partie central
du plateau. Sur HC1 le véhicule est orienté dans le sens inverse du flux de manutention.

Toutes les petites pièces et celles de dimensions moyennes sont approvisionnées par
des kits déposés sur les plateaux skillet. Les servantes de travail de chaque opérateur se
déplacent entre le véhicule et les kits. Les dimensions des plateaux skillet sont : longueur
6100 mm, largeur 5400mm. Le dessus des plateaux se situe 400mm au-dessus du sol.

28
 Figure 13:la ligne de production HC

Ligne montage véhicule

Elle est composée de 4 brins : MV1, MV2, MV3 et MV4

Figure 14.la ligne de production MV1/MV2

Figure 15:la ligne de production MV3/MV4

29
 Manutention aérienne, balancelle type EMS à hauteur variable. Sur le brin MV1, les
pièces sont approvisionnées soit en bord de ligne de manière« traditionnelle » soit par
l’intermédiaire de l’OS POM pour le travail en plateforme Sur le brin MV2, toutes les petites
pièces et celles de dimensions moyennes sont approvisionnées par kit. Celui-ci est tracté par
la balancelle.

Ils sont Composés d’une manutention au sol de type squelette large entrainé par friction,
au défilé avec embarquement opérateur.Le véhicule est déposé sur une table à hauteur
variable afin de pouvoir gérer les différentes hauteurs de travail. La montée et la descente
de la table élévatrice est gérées manuellement par les opérateurs à l’aide d’une « visseuse »
Sur le brin MV4 le véhicule est orienté dans le sens inverse du flux de la manutention. Toutes
les petites pièces et celles de dimensions moyennes sont approvisionnées par des kits posés
entièrement sur les plateaux squelette. Les servantes de travail de chaque opérateur se
déplaceront entre le véhicule et les kits. Dimensions des plateaux : longueur 6100 mm,
largeur 5400mm. Le dessus des plateaux se situe 400mm au-dessus du sol. A la fin du brin
MV4, la voiture est transférée vers la zone BTU, via un portique, et déposée sur roues .
e) Zone de préparation
Zone de préparation portes
Les portes sont démontées dans l’encours synchrone en zone MDA à l’aide d’un
manipulateur. Elles sont posées sur des portoirs et acheminées vers la ligne habillage- porte
par un convoyeur aérien (CV à ficelle). Le transfert des portes du CV aérien à la ligne
habillage-portes est manuel. La manutention habillage portes est composée de chariots au
sol. Chaque chariot est équipé de 2 portoirs sur lesquels les portes sont déposées. Le transfert
des chariots de pas en pas est manuel, en stop and go. Il est géré par les opérateurs. Toutes
les petites pièces et celles de dimensions moyennes sont approvisionnées par des kits
accrochés au chariot. En sortie de la
ligne habillage, les portes sont
posées dans des chariots par
l’opérateur avec un manipulateur.
Elles sont livrées, par la logistique,
de chaque côté du véhicule au point
de consommation sur le brin MV4

Figure 16: Préparation de porte

30
 Préparation du poste de conduite PCI
Les PCI sont assemblés sur une maquette portée par un chariot au sol. Le transfert des
chariots de pas en pas est manuel, en stop and go. Il est géré par les opérateurs. Le picking
de la peau et du groupe de climatisation se fait manuellement. Toutes les petites pièces et
celles de dimensions moyennes sont approvisionnées par des kits accrochés au chariot. En
sortie de la ligne préparation PCI, les chariots sont transférés vers le pas d’introduction PCI
sur le brin HC2. L’introduction du PCI dans la caisse se fait à l’aide d’un manipulateur

Figure 17: Préparation de planche de bord

Préparation des organes mécaniques POM
Les organes mécaniques (berceau, TAR, ½ train AV, GMP, …) sont déposés assemblés,
avec des manipulateurs, sur l’OS (platines + chassie porteur). L’OS est porté par des
opérateurs vers le poste de coiffage
Préparation des organes mécaniques POM
Les organes mécaniques (berceau, TAR, ½ train AV, GMP, …) sont déposés assemblés,
avec des manipulateurs, sur l’OS (platines + chassie porteur). L’OS est porté par des
opérateurs vers le poste de coiffage

Figure 18 : Préparation mécanique

31
 Préparation GMP et ligne HAM
Les groupes motopropulseurs (GMP) sont assemblés sur une platine portée par un
chariot au sol. Le transfert des chariots de pas en pas est manuel, en stop and go. Il est géré
par les opérateurs. Le picking du moteur et de la BV se fait manuellement avec un
manipulateur. Toutes les petites pièces et celles de dimensions moyennes sont
approvisionnées par des kits accrochés au chariot. En fin de la ligne d’habillage moteur
(HAM) le GMP est transféré sur l’OS de la ligne de préparation des organes mécaniques
(POM). Cette opération est manuelle avec un manipulateur.

Figure 19 :

Préparation du train arrière et berceau TAR/Berceau

Les TAR et berceaux sont assemblés sur une platine portée par un chariot au sol. Ces
chariots sont alignés sur la même manutention l’un derrière l’autre. Le transfert des chariots
de pas en pas est manuel, en stop and go. Il est géré par les opérateurs. Le picking du TAR
et du berceau se fait manuellement avec un manipulateur. Toutes les petites pièces et celles
de dimensions moyennes sont approvisionnées par des kits accrochés au chariot. En fin de
la ligne, le TAR et le berceau sont transférés sur l’OS de la ligne POM. Cette opération est
manuelle avec un manipulateur.

Figure 20 :
32
 Bout d’Usine (BTU)
C’est la zone de contrôle qualité où sont vérifiés les aspects visuels, les fonctionnalités
et l’étanchéité des véhicules. Ces dernières passent par plusieurs tests à savoir la douche, le
banc de parallélisme, le banc polyvalent, et la piste (pour la vérification de la stabilité de la
voiture et l’absence de bruit).

Figure 21 : Contrôle qualité

33
 Ce chapitre est dédié à la présentation du contexte général
du projet en définissant la problématique, le cahier des
charges, ainsi que la méthodologie suivie et les outils utilisés
pour la réalisation du projet.

34
I. Contexte de projet

Le secteur industriel dans lequel l’entreprise stellantis opère est soumis à une
concurrence croissante et à des exigences de qualité de plus en plus élevées de la part des
clients. Pour rester compétitive sur le marché, stellantis reconnaît la nécessité d'améliorer
son processus qualité afin de garantir la conformité de ses produits aux normes et aux
attentes des clients.

Stellantis a déjà mis en place un système de gestion de la qualité, tel que défini par les
normes ISO 9001, mais elle rencontre encore des problèmes qui affectent sa performance
globale. Certains indicateurs clés de qualité ce qui entraîne des coûts élevés de non-qualité
et une insatisfaction des clients. Dans ce contexte, le projet de PFE vise à proposer des
solutions et des actions concrètes pour améliorer le processus qualité de l'entreprise.
L'objectif principal est d'identifier les causes profondes des problèmes de qualité, d'analyser
les écarts par rapport aux normes et aux attentes des clients, et de mettre en place des
mesures préventives et correctives pour éliminer ces problèmes.

II. Cahier des charges

A. Contexte pédagogique du projet

Le contexte pédagogique du projet implique une approche basée sur les principes de
l'amélioration continue et de la gestion de la qualité. Des outils et des méthodologies tels
que le diagramme de Pareto, les plans d'actions , les indicateurs de performance clés (KPI)
et les audits internes seront utilisés pour évaluer la situation actuelle, proposer des solutions,
suivre la mise en œuvre des actions et mesurer l'impact des améliorations réalisées.

Ce projet sera réalisé en collaboration avec les différentes parties prenantes de

l’entreprise, notamment les responsables qualité, les opérateurs de production et les équipes
de maintenance. Des réunions régulières et des échanges d'informations seront organisés
pour assurer la coopération et la participation de tous les acteurs concernés le rapport de
PFE comprendra une analyse détaillée de la situation actuelle, une présentation des solutions
proposées, un plan d'action pour leur mise en œuvre, une évaluation des résultats obtenus et
des recommandations pour assurer la durabilité des améliorations réalisées dans le processus
qualité de Stellantis.

35
 B. Charte de projet
Tableau 3 : charte du projet
Charte du
projet
Nom du projet Amélioration des processus de production et de la qualité.
du projet
Identification

Maitre d’ouvrage Stellantis Kenitra

Service concerné Département Montage
Maitre d’œuvre QAQA-MARHRAOUI Mouad
Durée de projet 6 mois (23/02/2023 31/08/2023)
Objectif principal Optimiser le processus de kitting HC et MV, réduire le taux de
SCRAP, et digitaliser la zone KHC.

Contexte - Présence d'un taux élevé de rebut (SCRAP) dans la zone de kitting.
- Processus de kitting non organisé, nécessitant une méthodologie améliorée.
- Utilisation excessive de papiers d'impression dans les opérations. Manque des
standards à suivre
- Manque de suivi et contrôle
Objectifs - Réduire le taux de rebut (SCRAP) dans la zone de kitting en mettant en place des
mesures d'amélioration et des contrôles de qualité plus efficaces.
- Optimiser le processus de kitting en réorganisant les flux de travail, en
standardisant les procédures et en éliminant les inefficacités.
- Mettre en œuvre des solutions de digitalisation pour réduire l'utilisation excessive
de papiers d'impression, favorisant ainsi une approche plus écologique et
efficiente.

III. Outils et méthodes d’analyse

A. Méthode de travail : Démarche DMAIC première partie

DMAIC est une méthode de résolution de problèmes qui s’applique en 5 étapes qui
forment son nom. La particularité de la méthode DMAIC, c’est qu’elle est une méthode
scientifique qui est basée essentiellement sur l’analyse de données afin d’arriver à des
solutions. Cette méthode consiste à trouver une solution pratique en réponse à un problème
pratique, mais en le traduisant d’abord en problème analytique et en solution analytique.
DMAIC est donc un acronyme anglophone qui s’applique presque aussi bien en français :

36
 ➢ D comme Définir (Define en anglais)
➢ M comme Mesurer (Measure)
➢ A comme Analyser (Analyse)
➢ I comme Innover ou améliorer (Improve)
➢ C comme Contrôler ou maîtriser (control)
Explication de chaque partie

Définir

Déterminer quelles informations et données caractérisent, qualifient et quantifient le

processus qui fournit un bien ou un service, à quels clients et pour quels besoins.
Mesurer

Mesurer les entrées et sorties clefs du processus, définir les performances de base et les
objectifs de performance et déterminer où sont les opportunités d’actions.
Analyser

Déterminer les composantes de la variation et leur importance relative, chiffre les

probabilités de défauts.
Innover ou Améliorer
Déterminer à partir des conclusions statistiques les solutions à déployer pour résoudre
les causes racine
Contrôler
Mesurer les progrès et pérenniser les améliorations apportées. Appliquer à des
processus équivalents.

La démarche DMAIC est la meilleure démarche pour

analyser et traiter les problèmes d’amélioration ou
d’optimisation comme mon cas dans cette première
problématique qui s’intéresse à l’optimisation du
processus de kitting.

Figure 22 : La démarche DMAIC

37
 B. Méthode de résolution des problèmes pour la 2ème partie
La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un
problème donné. Elle se déroule en quatre étapes :

• Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un,

essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.

• Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître
la cause)

• Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la

meilleure (plus délicat de choisir la solution)

• Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation

(généraliser les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises
habitudes).

Figure 23 : La méthode de résolution de problèmes.

J’ai appliqué cette méthode pour décortiquer, identifier et analyser afin de mettre en
place des améliorations pour la deuxième partie de mon projet qui s’intéresse sur la
digitalisation de la zone KHC .

38
 C. Outils d’analyse
Pour décortiquer notre problématique nous allons utiliser les outils suivants :

1. Charte de projet
La charte de projet, appelée aussi note de cadrage ou note de synthèse, est un document
qui confirme l'existence d'un projet en décrivant le projet et les résultats à atteindre, et
confère par la même occasion au gestionnaire du projet l’autorité d’utiliser des ressources
organisationnelles pour mener à bien les activités du projet.

C'est aussi l’élément déclencheur du cycle de vie d’un projet. Elle arrive après là le
business case (étude d’opportunité) et elle est suivie par la phase de planification du projet.

2. La méthode du QQOQCP

La méthode du QQOQCP permet de répondre précisément à un problème ou de définir

plus clairement la raison d'être de son projet. Cette méthode aide à structurer ses idées en se
posant les bonnes questions. Derrière toutes ces lettres qui semblent barbares, se cache une
technique d’organisation des plus simples. Chaque lettre représente une question à se poser
:

Figure 24 :La méthode du QQOQCP

39
 3. GANTT
Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les
plus efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités
(tâches) qui constituent un projet. La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les
tâches à effectuer, tandis que la ligne d'en-tête représente les unités de temps les plus
adaptées au projet (jours, semaines, mois etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre
horizontale, dont la position et la longueur représentent la date de début, la durée et la date
de fin.

4. SPIOC
L'acronyme SIPOC est formé en anglais des mots « Suppliers », « Inputs », « Process
», « Outputs » et « Customers », qui se traduit en français par « fournisseurs »,
« entrées », « processus », « sorties » et « clients ».

Le SIPOC est une méthode de modélisation de processus métier pratique et efficace.

Elle permet de réunir dans un même document toutes les informations liées à un processus.
Cet outil visuel offre ainsi une vue d'ensemble d'un processus métier.

5. Pareto
La loi de Pareto, appelée aussi principe de Pareto ou encore règle des 80/20, est un
phénomène empirique révélant que 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Appliqué à l’ergonomie des interfaces, on obtient le constat suivant : dans 80 % des cas
d’utilisation, les utilisateurs utiliseront 20% des fonctionnalités.

6. ISHIKAWA
Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore
diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. Conçu
par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou
d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la
tête et les causes sont modélisées par des branches. Ces causes, les « 5 M », représente
chacune une composante de l’entreprise :

• Méthode : Processus de production du produit ou service. La

recherche et développement.

• Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.

• Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.

• Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels.

40
 L’ensemble des équipements qui servent à apporter de la valeur
ajoutée au matériau de base.

• Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions

humaines (la RH).

7. 5 pourquoi
Les 5 Pourquoi, aussi appelés « 5 Why », est un outil de résolution de problème qui
permet d’identifier les causes profondes d’un dysfonctionnement au sein d’une entreprise.
En se posant successivement cinq questions commençant par « Pourquoi » (Pourquoi notre
chiffre d’affaires baisse-t-il ?) le dirigeant est capable d’identifier la cause principale du
problème.

Grâce à ces cinq questions, élaborées de manière pertinente, le dirigeant est capable de
pointer l’origine profonde de la défaillance et ainsi prendre les décisions adéquates.

Conclusion
Dans ce deuxième chapitre nous avons expliqué la problématique et nous avons défini
le cahier des charges en fonction duquel nous avons choisi la méthodologie pour la
réalisation du travail et les outils utilisés dans les différentes phases de la démarche.

41
 PARTIE II : Amélioration du
processus de kitting HC et MV
(Réduction du taux de SCRAP)

.
Dans cette partie, notre objectif sera de réduire de manière significative le
taux de rebuts (SCRAP). Pour y parvenir, nous mettrons en place des solutions
ciblées, basées sur l'analyse des causes racines identifiées. Notre démarche vise
à optimiser les performances du processus de kitting et à garantir une gestion
efficace des matériaux.

42
 Ce chapitre constitue une étude approfondie de l'état actuel des
zones de kitting KHC et MV au sein de l'usine Stellantis. L'objectif
principal est de mettre en place des mesures concrètes pour réduire
de manière significative le taux de rebuts dans ces zones. Pour
atteindre cet objectif, nous allons procéder à une analyse détaillée du
processus de kitting existant, identifier les sources de rebuts,
collecter des données sur les taux de rebuts actuels et analyser les
causes racines.

43
I. Définir
A. Périmètre de travail
Le périmètre de ce projet de PFE englobe les zones de kitting KHC et MV au sein de
l'usine Stellantis. L'objectif principal est de mettre en place des mesures visant à réduire de
manière significative le taux de scraps dans ces zones. Cela implique l'analyse détaillée du
processus de kitting existant, l'identification des sources de rebuts, la collecte de données
sur les taux de scraps actuels, ainsi que l'analyse des causes racines.

1. Ligne KHC MV3

a) Processus de kitting
➢ Planification : Le processus de kitting commence par une planification détaillée, où
les besoins de chaque véhicule à assembler sont identifiés. Les spécifications du
véhicule, les listes de pièces et les quantités requises sont utilisées pour déterminer
les composants nécessaires pour chaque kit.

➢ Préparation des commandes : Une fois les besoins identifiés, les commandes sont
passées auprès des fournisseurs pour les pièces et les composants requis. Les délais
de livraison et les quantités sont pris en compte pour garantir une disponibilité
adéquate des pièces au moment du kitting

➢ Réception et vérification : Lorsque les pièces arrivent dans le département de

kitting, elles sont réceptionnées et vérifiées pour s'assurer de leur conformité aux
spécifications. Les contrôles de qualité sont effectués pour garantir que les pièces
sont en bon état et qu'elles correspondent aux exigences de l'assemblage.

➢ Regroupement des pièces : Les pièces sont triées, organisées et regroupées en

fonction des besoins de chaque kit. Cette étape implique de suivre rigoureusement
les listes de pièces pour chaque véhicule et de s'assurer que les quantités requises
sont respectées

➢ Marquage et identification : Chaque kit est marqué et identifié de manière claire

pour permettre une reconnaissance facile sur la ligne de montage. Des étiquettes, des
codes à barres ou d'autres systèmes d'identification peuvent être utilisés pour assurer
la traçabilité des kits.

➢ Préparation des kits : Les pièces sont ensuite assemblées dans des contenants ou
des bacs spécifiques, en fonction des exigences du processus de montage. Les kits

44
 sont généralement organisés de manière séquentielle, de sorte que les pièces
nécessaires à chaque étape de l'assemblage soient facilement accessibles.

➢ Livraison des kits : Une fois les kits préparés, ils sont livrés à la ligne de montage
au moment requis. Ils sont souvent transportés sur des chariots ou des conteneurs
spécialement conçus pour assurer une manipulation sûre et efficace.

Après avoir défini le processus de kitting dans la zone KHC, nous aborderons
maintenant la question de la dégradation des pièces dans cette zone. La dégradation des
pièces peut avoir un impact négatif sur la qualité des produits finis, la productivité et les
coûts de production. Dans cette section, nous examinerons les facteurs de dégradation
potentiels, les conséquences associées et les mesures préventives qui peuvent être mises en
place pour minimiser cette

Dégradation. En comprenant et en traitant ce problème, nous pourrons améliorer la

durabilité et la qualité des pièces utilisées dans le processus de kitting.
b) Les types de pièces se dégradent
Différents types de pièces peuvent se dégrader. Voici quelques exemples courants de
pièces susceptibles de subir une dégradation :

➢ Pièces en caoutchouc : Les joints, les garnitures et les éléments d'étanchéité en

caoutchouc peuvent se détériorer avec le temps en raison de l'exposition aux
produits chimiques, aux variations de température, aux rayons UV, etc. Cela peut
entraîner des fuites, une diminution de l'efficacité ou des défaillances des systèmes.

➢ Pièces en plastique : Les composants en plastique tels que les panneaux de

carrosserie, les revêtements intérieurs, les supports, etc., peuvent subir une
dégradation due à l'usure, aux chocs, à la décoloration, à la déformation, à la
fragilisation, aux rayures.

➢ Pièces métalliques : Les éléments en métal, tels que les composants de suspension,
les éléments de transmission, les pièces moteur, etc., peuvent se corroder, se
rouiller, s'oxyder ou s'abîmer en raison de l'exposition à l'humidité, aux produits
chimiques, à l'abrasion, etc. Cela peut entraîner une diminution de la performance,
des bruits indésirables, voire des défaillances structurelles.

➢ Pièces électroniques : Les composants électroniques utilisés dans les systèmes

embarqués, tels que les capteurs, les calculateurs, les actionneurs, etc., peuvent être
sensibles aux conditions environnementales, aux surtensions, aux perturbations
45
 électromagnétiques, etc. Leur dégradation peut entraîner des dysfonctionnements
ou des pannes des systèmes électroniques.

➢ Pièces en tissu ou en cuir : Les sièges, les garnitures intérieures, les ceintures de
sécurité en tissu, les revêtements en cuir, etc., peuvent se dégrader en raison de
l'usure, des taches, des déchirures, de la décoloration, etc.

Ci-dessous nous montrons des quelques pièces dégradées au niveau de l’usine :

Figure 25 : Les différents types de SCRAP.

B. Diagramme SIPOC
Le diagramme SIPOC permet de visualiser et de comprendre le flux d'un processus,
de la fourniture des fournisseurs aux clients, en mettant en évidence les principales
composantes impliquées. C'est un outil utile dans les efforts d'amélioration des processus et
peut aider à identifier les domaines à améliorer

➢ Fournisseur : Cela représente l'entité ou l'organisation qui fournit l'entrée pour le

processus. Il peut s'agir d'une personne, d'un autre service au sein de votre
organisation ou d'un fournisseur externe

➢ Entrée : Cela fait référence aux matériaux, aux informations ou aux ressources
fournies par le fournisseur. Il s'agit de l'entrée requise pour que le processus puisse
se déroule

46
 ➢ Processus : Cela représente les activités principales ou les étapes impliquées dans
la transformation des entrées en sorties. Il met en évidence les actions ou opérations
réalisées pour accomplir une tâche spécifique ou atteindre un objectif particulier

➢ Sortie : Cela fait référence au produit final, au service ou au résultat généré par le
processus. Il représente ce qui est livré ou produit en résultat du processus

➢ Client : Cela représente l'entité ou l'organisation qui reçoit ou utilise la sortie. Les
clients peuvent être internes ou externes à votre organisation, tels qu'un autre
service, les utilisateurs finaux ou les clients.

Tableau 4 : SIPOC

C. Diagramme QQOQCP

Afin de bien cerner la problématique, nous utilisons l'outil QQOQCP, qui consiste à
poser six questions clés : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Les réponses
à ces questions sont répertoriées dans le tableau :

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Tableau 5 : Diagramme QQOQCP

Questions Réponses
Qui ? Département montage - Projet de réduction du taux de rebut et de
digitalisation de la zone KHC
Quoi ? • Taux de rebut élevé dans la zone KHC
• Coûts supplémentaires liés aux retouches et au recyclage
• Non-détectabilité des défauts pendant le processus de kitting
Où ? Zone KHC du département montage de l'usine STELLANTIS de
Kénitra
Quand ? Du 23/02/2022 au 31/07/2022
Comment ? • Mise en œuvre de la démarche DMAIC
• Mise en place de mesures préventives pour améliorer la qualité
dès le début du processus de kitting.
• Digitalisation de la zone KHC pour optimiser les opérations de
kitting et éliminer l'utilisation de documents papier.
Pourquoi ? • Réduire le taux de rebut dans la zone KHC
• Diminuer les coûts associés aux retouches et au recyclage
• Améliorer l'efficacité et la productivité de la zone de kitting
• Favoriser la durabilité et l'optimisation des ressources
• Satisfaire les clients et améliorer la satisfaction globale

Dans le cadre de la prochaine étape de la démarche, qui est celle de la mesure, nous
allons collecter des données pertinentes afin de quantifier et d'évaluer les différents aspects
de la problématique, y compris l'impact de la digitalisation de la zone KHC.

En analysant les données recueillies, nous pourrons mieux comprendre les causes
profondes du taux de rebut élevé et déterminer l'efficacité des actions d'amélioration mises
en place, telles que la digitalisation de la zone KHC. Nous établirons également des
indicateurs clés pour mesurer les progrès réalisés et évaluer l'impact de la digitalisation sur
la réduction des rebuts et l'optimisation des processus de kitting.

II. Mesurer
Nous entamons l'étape cruciale de mesure. L'objectif de cette étape est de quantifier de
manière précise le taux de rebuts actuel dans notre processus de production. En collectant
des données objectives et en analysant ces niveaux, nous serons en mesure d'évaluer
l'ampleur du problème des rebuts et de comprendre son impact sur notre efficacité
opérationnelle et nos coûts. Cette introduction marque le début de notre démarche de

48
mesure, qui nous permettra de rassembler les informations nécessaires pour identifier les
zones à problèmes, cibler les causes sous-jacentes des rebuts et prendre des décisions
éclairées en vue de réduire significativement ce taux de rebuts indésirables.

A. Méthodologie de collecte des données

Dans le cadre de la collecte des données pour l'analyse du SCRAP, nous avons entrepris
une démarche qui consistait à obtenir des informations sur les pièces Scapées dans les
différentes lignes de production de l'usine. Cependant, j'ai rapidement réalisé que cette tâche
était plus complexe que prévu en raison de la nécessité de recueillir des données auprès de
plusieurs shifts et de différentes lignes de production. Face à ce défi, nous avons décidé de
solliciter l'assistance d'un expert dans le domaine de la logistique et de la gestion des pièces.
Cette personne, dotée d'une connaissance approfondie des opérations de l'usine et des
systèmes de suivi du SCRAP

Après avoir expliqué notre situation et l'objectif de ce projet, nous avons pu bénéficier
de son soutien pour recueillir les données nécessaires sur le SCRAP des deux derniers mois.
Sa coopération et sa disponibilité ont grandement facilité la collecte des données, en
fournissant des informations précises et complètes sur les quantités de SCRAP par ligne de
production.

Cette collaboration a été essentielle pour mener à bien mon analyse du SCRAP, car elle
permis d'obtenir des données fiables et représentatives de la réalité de l'usine. Grâce à cette
contribution, nous disposons maintenant d'un ensemble de données solides sur lequel baser
mon analyse et formuler des recommandations pour réduire le SCRAP et améliorer la
performance de la production.

B. Indicateurs à mesurer
1. Taux de rebuts

Le taux de rebuts, également connu sous le nom de taux de rejet ou de taux de non-
conformité, représente la proportion de produits ou de pièces défectueuses par rapport à la
production totale. Il mesure la quantité de produits qui ne répondent pas aux critères de
qualité spécifiés et qui sont donc considérés comme non conformes ou défectueux, cet
indicateur peut être calculé par la formule suivante :

couts totale de produits défectueux

Taux de rebuts = ∑couts de produits conformes et non conforme × 100

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 2. Suivi SCRAP au terme de poids et quantité

Dans le cadre de notre engagement envers l'excellence opérationnelle et la réduction

des pertes, nous avons mené un projet de suivi des rebuts de production chez STELLANTIS
Kenitra. Notre objectif principal était de mesurer les rebuts en termes de coût et de quantité,
afin d'identifier les domaines clés où des améliorations pourraient être apportées.

Les rebuts de production, également appelés SCRAP, ont un impact significatif sur
les coûts et la rentabilité d'une entreprise. Ils comprennent les pièces ou les produits qui ne
répondent pas aux normes de qualité et qui sont donc rejetés.

Le suivi précis du SCRAP nous a permis d'évaluer l'ampleur de ces pertes, tant d'un
point de vue quantitatif que financier, sur une période de deux mois. Au cours de cette
période, nous avons mis en place des mesures et des systèmes de suivi afin de recueillir des
données précises sur les rebuts. Cela a inclus l'enregistrement du nombre de pièces ou de
produits rejetés, ainsi que le coût associé à ces pertes. Grâce à des méthodes de collecte de
données, nous avons pu quantifier de manière précise et objective le volume de SCRAP
généré dans notre processus de production.

En mettant l'accent sur le suivi des rebuts de production en termes de coût et de

quantité, nous cherchons à réduire les pertes financières liées aux défauts de production et à
maximiser l'utilisation des ressources. Cela nous aide à améliorer notre compétitivité sur le
marché, à renforcer la satisfaction de nos clients et à consolider notre position en tant
qu'acteur majeur de l'industrie.

Les tableaux suivants présentent le suivi du SCRAP en termes de coût et de quantité

pour chaque ligne de production : HC1/2, MV3/4 et MV2. Ces tableaux sont des outils
essentiels dans notre projet d'amélioration continue visant à réduire les pertes et à optimiser
notre efficacité opérationnelle. Chaque tableau consigne les données relatives au SCRAP
pour la ligne de production correspondante, incluant le nombre de pièces ou de produits
rejetés, ainsi que le coût associé à ces pertes. Ces tableaux offrent une vision détaillée des
performances de chaque ligne, permettant de mettre en évidence les domaines où des
améliorations sont nécessaires et de comparer les résultats entre les lignes.

Ci-dessous des tableaux récapitulatifs qui synthétisent les éléments clés mentionnés
précédemment :

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Tableau 6 : SCRAP HC FEV
Suivi du SCRAP pour la ligne de production HC(HC1, HC2)
Pour le mois de février.
Libellé Prix PADI Quantité cout totale Libellé prix unitaire Quantité cout totale
VITRE PARE-BRISE 55,62 € 29 1 612,98 € FAISCEAU 10,94 € 21 229,74 €
AMPLI MCT FREIN 24,95 € 23 573,85 € FAISCEAU PLANCHE 46,45 € 1 46,45 €
BIELLETTE ANTI 6,06 € 30 181,78 € FEU AR 32,24 € 11 354,64 €
BLOC COMMANDE 35,30 € 14 494,20 € FEU STOP SURELEV 3,36 € 2 6,72 €
BLOC COMMU 12,07 € 4 48,28 € FSC COAX HAB 4,48 € 10 44,80 €
BLOC HYDRAULIQUE 80,35 € 7 562,45 € FSC COAX PDB 1,51 € 1 1,51 €
BOIT ELEC ECLAIR 4,89 € 1 4,89 € FSC COAX VOLET 7,46 € 9 67,14 €
BOITIER AIRBAG 13,80 € 3 41,40 € FSC PAVILLON 9,22 € 3 27,66 €
BOITIER COMMANDE 6,58 € 2 13,16 € FSC VOLET AR 14,07 € 16 225,12 €
BOITIER ELECTRON 14,15 € 5 70,75 € GARN MONTANT BAI 2,71 € 155 419,28 €
BOITIER SERV INT 52,31 € 12 627,72 € GARN_SUP TAB 0,75 € 5 3,75 €
BOITIER SERVITUD 54,74 € 13 711,62 € GARNI CUSTODE 1,47 € 4 5,88 €
BOITIER STATIONN 6,40 € 2 12,80 € GARNIT_PAVILLON 16,54 € 74 1 223,96 €
BOITIER TEMOIN 3,91 € 1 3,91 € GARNITURE PAVILL 15,77 € 10 157,70 €
BRIN ENROULEUR 13,64 € 10 136,40 € GARNITURE_INF 1,22 € 18 21,96 €
BRIN ENROULEUR C 12,76 € 3 38,28 € GARNITURE_PIED 2,22 € 45 99,90 €
BRIN ENROULEUR D 6,49 € 9 58,41 € GRILL PARE-FEUIL 1,78 € 4 7,12 €
CABLE COMMANDE O 0,93 € 2 1,87 € GURIT BETASEAL 4,50 € 44 198,00 €
CAPTEUR DETECTIO 5,46 € 6 32,76 € JEU VERROU 16,07 € 23 369,70 €
CAPUCHON TRAV TA 0,64 € 1 0,64 € JOINT ENTR VOLET 4,55 € 12 54,58 €
COIFFE PEDALE 0,28 € 2 0,56 € JOINT ENTREE PT 4,51 € 145 653,94 €
COMBINE PDB ENS 59,67 € 16 954,72 € JOINT ETANCHEITE 0,16 € 38 5,89 €
COMBINE PLANCHE 35,08 € 15 526,20 € LEVIER FREIN ENS 8,14 € 119 968,42 €
COMMANDE EXT OUV 0,91 € 59 53,69 € MICRO RADIOTEL 1,68 € 26 43,68 €
COMMANDE OUVERTU 1,16 € 19 22,10 € OBTURATEUR FUSIB 1,29 € 3 3,87 €
COMMUTATEUR 2,51 € 1 2,51 € PARE-SOLEIL D AS 3,79 € 11 41,65 €
COMMUTATEUR REGU 3,05 € 42 128,10 € PEDALE 5,91 € 1 5,91 €
CONDUIT ENTR AIR 2,42 € 12 29,04 € PEDALE FREIN 7,50 € 17 127,50 €
CONDUIT REPART 2,10 € 5 10,50 € PLACHE BORD ENS 103,07 € 1 103,07 €
CONSOLE PAVILLON 2,51 € 46 115,46 € PLAF ECLAIR AV 2,07 € 30 62,19 €
DEFLECTEUR AR 0,60 € 6 3,60 € PLAFONNIER 8,99 € 10 89,90 €
DEMI GAINE SUP 1,06 € 3 3,18 € POIGNEE MAINTIEN 1,43 € 455 651,56 €
DEMI-GAINE COL 2,99 € 8 23,92 € RAIDISSEUR PAV 4,74 € 2 9,48 €
DEMI-GAINE INF 3,10 € 1 3,10 € RECEPTEUR TELEMA 236,30 € 5 1 181,50 €
DEMI-GAINE SUP 1,06 € 3 3,18 € RESERVOIR LIQUID 7,11 € 24 170,69 €
DIFFUSEUR 5,75 € 1 5,75 € RETRO D 22,19 € 1 22,19 €
DIFFUSEUR ORIENT 3,22 € 18 57,95 € SAC GONFLABLE 23,90 € 4 95,60 €
ECRAN VIDEO MULT 129,63 € 8 1 037,04 € SERRURE ACCES AR 4,56 € 21 95,82 €
EMBASE ANTENNE 4,90 € 6 29,40 € SPP ELAST MOT D 12,46 € 14 174,44 €
EMETTEUR CDE HYD 9,59 € 16 153,44 € SUP ETC FIX HP G 1,09 € 1 1,09 €
ENJOLIV PDB D 4,49 € 2 8,98 € SUPPORT BOITE MA 0,56 € 5 2,81 €
ENJOLIVEUR COMBI 11,79 € 11 129,69 € SUPPORT BOITIER 1,54 € 5 7,69 €
ENJOLIVEUR D PLA 13,74 € 1 13,74 € SUPPORT CONSOLE 1,35 € 15 20,25 €
ENJOLIVEUR VOLET 10,96 € 175 1 918,00 € TUBE BLOC HYDRAU 1,58 € 123 193,97 €
EQUILIBR VOLET 2,07 € 2 4,15 € TUY EAU ST AERO 2,57 € 1 2,57 €
FACADE CENT INF 0,69 € 1 0,69 € TUYAU ALIMEN CAR 12,96 € 1 12,96 €
FACADE CENT SUP 0,80 € 3 2,40 € TUYAU ALIMENTATI 11,84 € 3 35,51 €
FACADE CENT_INF 0,55 € 2 1,10 € TUYAU EAU ENTREE 1,62 € 7 11,33 €
FACADE ECRAN 1,95 € 4 7,80 € TUYAU EAU SORTIE 2,26 € 1 2,26 €
FACADE ECRAN MUL 9,54 € 4 38,16 € TUYAU LAV-VIT AR 2,55 € 2 5,10 €
FACADE MULTIFONC 22,54 € 36 811,44 € TUYAU REFRI 22,04 € 49 1 079,96 €
FAISC GIC CHAUFF 2,83 € 1 2,83 € VIDE POCHES PDB 14,42 € 25 360,50 €
FAISC LIAI SERRU 1,02 € 2 2,04 € VIDE-POCHES INF 2,74 € 4 10,96 €
FAISC MULT PAV 12,34 € 1 12,34 € VITRE VOLET AR 21,89 € 33 722,37 €

51
Tableau 7 : SCRAP HC MARS

Suivi du SCRAP pour la ligne de production HC(HC1, HC2)

Pour le mois de MARS.
Libellé Prix PADI Quantité cout totale Libellé prix unitaire Quantité cout totale
AMPLI MCT FREIN 24,95 € 17 424,15 € GARN MONTANT BAI 2,71 € 114 308,37 €
BLOC COMMANDE 31,30 € 11 344,30 € GARNIT_PAVILLON 16,54 € 24 396,96 €
BLOC COMMU 12,07 € 4 48,28 € GARNITURE PAVILL 15,77 € 8 126,16 €
BLOC HYDRAULIQUE 89,18 € 11 980,98 € GARNITURE_INF 1,22 € 15 18,30 €
BOIT ELEC ECLAIR 4,89 € 5 24,44 € GARNITURE_PIED 2,22 € 29 64,38 €
BOITIER AIRBAG 13,80 € 2 27,60 € GRILL PARE-FEUIL 1,78 € 7 12,46 €
BOITIER COMMANDE 6,58 € 5 32,90 € GURIT BETASEAL 4,50 € 34 153,00 €
BOITIER ELECTRON 42,78 € 8 342,24 € JEU VERROU 16,07 € 21 337,55 €
BOITIER SERV INT 52,31 € 1 52,31 € JOINT ENTR VOLET 4,55 € 15 68,22 €
BOITIER SERVITUD 54,74 € 1 54,74 € JOINT ENTREE PT 4,44 € 187 830,41 €
BOITIER STATIONN 6,40 € 3 19,20 € LEVIER FREIN ENS 8,14 € 76 618,49 €
BOITIER TEMOIN 3,91 € 18 70,38 € PARE SOL PAS DAD 7,64 € 5 38,20 €
BRIN ENROULEUR 15,56 € 25 389,00 € PARESOL COND DAG 6,56 € 2 13,12 €
CAPTEUR DETECTIO 5,46 € 13 70,98 € PEDALE FREIN 7,68 € 7 53,76 €
COMBINE PLANCHE 35,08 € 5 175,40 € PLAF ECLAIR AV 2,07 € 6 12,44 €
COMMANDE EXT OUV 0,91 € 70 63,70 € PLAFONNIER 1,86 € 13 24,22 €
COMMUTATEUR REGU 3,05 € 26 79,30 € POIGNEE MAINTIEN 1,43 € 1103 1 579,50 €
CONDUIT ENTR AIR 2,42 € 19 45,98 € RESERVOIR LIQUID 7,11 € 31 220,47 €
CONSOLE PAVILLON 2,51 € 29 72,79 € SAC GONFLABLE 26,19 € 7 183,33 €
DIFFUSEUR ORIENT 6,63 € 31 205,62 € SERRURE ACCES AR 4,56 € 6 27,38 €
EMBASE ANTENNE 4,90 € 38 186,20 € TUBE BLOC HYDRAU 1,58 € 120 189,24 €
EMETTEUR CDE HYD 9,59 € 24 230,16 € TUBE MCT - BLOC 0,96 € 123 117,96 €
ENJOLIV PDB D 4,49 € 8 35,92 € TUYAU ALIM CARB 10,24 € 5 51,20 €
ENJOLIVEUR VOLET 11,79 € 159 1 874,61 € TUYAU ALIMENTATI 12,90 € 9 116,06 €
FACADE MULTIFONC 22,54 € 17 383,18 € TUYAU EAU ENTREE 2,44 € 5 12,19 €
FEU AR 32,24 € 15 483,60 € TUYAU LAV-VIT AR 2,55 € 4 10,20 €
FSC COAX HAB 2,73 € 15 40,95 € TUYAU REFRI 22,85 € 38 868,30 €
FSC COAX VOLET 5,44 € 16 87,04 € VIDE-POCHES CENT 14,79 € 29 428,91 €
FSC PAVILLON 6,83 € 3 20,49 € VITRE PARE-BRISE 61,03 € 31 1 891,93 €
FSC VOLET AR 14,07 € 17 239,19 € VITRE VOLET AR 20,17 € 30 605,10 €

52
Tableau 8 : SCRAP MV3/MV4 FEV et MAR

Suivi du SCRAP pour la ligne de production MV(MV3, MV4)

Pour le mois de février. Pour le mois de mars.
Libellé prix unitaire Quantité cout totale Libellé prix unitaire Quantité cout totale
ALTERNATEUR VENT 71,84 € 1 71,84 € APPUI G PARE-CHO 0,41 € 1 0,41 €
ARMATURE CONSOLE 4,41 € 1 4,41 € AVERTISSEUR 5,51 € 1 5,51 €
AVERTISSEUR 2,39 € 3 7,17 € BAC BATTERIE 2,93 € 1 2,93 €
BATTERIE DEMAR 46,37 € 3 139,11 € BOITIER ELEC 40,72 € 4 162,88 €
BECQUET VOLET 27,21 € 4 108,83 € BRAS RACLETTE EI 2,33 € 16 37,22 €
BLOC COMMANDE 32,55 € 1 32,55 € CACHE MOTEUR ENS 6,59 € 8 52,71 €
BLOC HYDRAULIQUE 80,35 € 1 80,35 € CACHE-BAGAGES 30,67 € 2 61,34 €
BOITIER AIRBAG 13,80 € 2 27,60 € COL ENTREE AIR 2,57 € 1 2,57 €
BOITIER ELECTRO 7,74 € 1 7,74 € COLECT AUVENT 8,98 € 1 8,98 €
BOITIER ELECTRON 14,15 € 1 14,15 € COMPRESSEUR AIR 7,90 € 1 7,90 €
BOITIER STATIONN 6,40 € 3 19,20 € CONSOLE ENS MIST 13,86 € 5 69,30 €
BRAS RACLETTE EI 2,33 € 17 39,54 € ENJO COIF LEVIER 4,93 € 2 9,86 €
BRIN ENROULEUR C 12,77 € 1 12,77 € ENJO CTL PDB 4,82 € 18 86,76 €
CACHE MOTEUR ENS 6,59 € 1 6,59 € ENJO PDB 4,57 € 1 4,57 €
CALE COMPENSATIO 2,07 € 1 2,07 € ENJOLIVEUR AILE 21,09 € 41 864,69 €
CAMERA VIDEO 105,20 € 1 105,20 € ENS CLV BVM6 P2* 8,31 € 2 16,63 €
COMBINE PLANCHE 233,17 € 1 233,17 € ENS CLV P2* BVM6 8,48 € 3 25,45 €
COMMANDE EXT OUV 0,91 € 1 0,91 € FACADE AR CONSOL 0,84 € 5 4,20 €
COMMUTATEUR REGU 3,05 € 5 15,25 € FACADE CONSOLE 15,39 € 2 30,78 €
CONSOLE AR ENS_M 26,19 € 5 130,95 € FACADE CONSOLE A 23,72 € 2 47,44 €
CONSOLE ENS MIST 13,86 € 24 332,64 € FERMET BECQUET 5,28 € 2 10,55 €
DIFFUSEUR ORIENT 3,22 € 1 3,22 € FILTRE AIR SEC 5,65 € 2 11,30 €
EMBOUT COL AIR 1,17 € 1 1,17 € FINITION LAT_D 0,54 € 3 1,62 €
ENJO COIF LEVIER 4,93 € 2 9,86 € FLASQUE AV D CON 0,83 € 5 4,15 €
ENJO CTL PDB 4,74 € 111 526,14 € FLASQUE D CONSOL 2,09 € 24 50,16 €
ENJOLIVEUR AILE 21,09 € 41 864,69 € GARNI CACH FREIN 0,76 € 1 0,76 €
ENJOLIVEUR VOLET 10,96 € 1 10,96 € GARNIT TABLET AR 6,68 € 3 20,04 €
ENS CLV BVM6 P2* 8,31 € 1 8,31 € GRILLE D ENTREE 1,88 € 188 353,44 €
ENS CLV P2* BVM6 8,48 € 1 8,48 € JEU CACHE PIED R 1,40 € 1 1,40 €
ENS CLV P21 BE5 11,92 € 10 119,21 € MECANISME ESSUIE 7,77 € 25 194,25 €
ENS CLV P21 BVM5 8,23 € 10 82,31 € MODULE ENTREE AI 21,05 € 2 42,10 €
FACADE BLOC AV 16,78 € 1 16,78 € POMM COM MISTRAL 3,97 € 6 23,82 €
FACADE CONSOLE 15,39 € 14 215,46 € PRISE 5,53 € 1 5,53 €
FACADE CONSOLE A 23,72 € 3 71,16 € PRISE USB GRIS T 3,82 € 1 3,82 €
FERMET BECQUET 10,43 € 4 41,72 € PROJECTEUR 115,68 € 13 1 503,84 €
FILTRE AIR SEC 5,65 € 5 28,25 € PROTECTEUR GROUP 0,30 € 1 0,30 €
FLASQUE AV D CON 0,83 € 18 14,94 € RACCORD AIR 2,18 € 1 2,18 €
GARNI CACH FREIN 0,76 € 1 0,76 € RESONATEUR COL E 2,03 € 4 8,12 €
GARNIT TABLET AR 6,68 € 2 13,36 € RETRO INT JOUR N 22,66 € 7 158,62 €
GRILLE D ENTREE 1,88 € 88 165,44 € SAC GONFLABLE 22,45 € 1 22,45 €
GRILLE G ENTREE 1,94 € 48 93,12 € VOLANT DIRECTION 64,09 € 17 1 089,53 €
INSONO COFFRE 0,63 € 1 0,63 € VOLET ACCES BOI 1,06 € 1 1,06 €
MECANISME ESSUIE 7,77 € 12 93,24 €
MODULE ENTREE AI 21,05 € 1 21,05 €
POMM COM MISTRAL 11,57 € 10 115,70 €
PRISE USB GRIS T 3,82 € 1 3,82 €
PROJECTEUR 115,68 € 9 1 041,12 €
RECEPTEUR TELEMA 103,67 € 1 103,67 €
RESONATEUR COL E 2,03 € 3 6,09 €
RETRO INT JOUR N 22,66 € 10 226,60 €
SAC GONFLABLE 22,45 € 6 134,70 €
VOLANT DIRECTION 64,09 € 25 1 602,25 €
VOLET ACCES BOI 1,06 € 2 2,12 €

53
 Tableau 9 : SCRAP MV2 FEV et MAR

Suivi du SCRAP pour la ligne de production MV2

Pour le mois de février. Pour le mois de mars.
Libellé Prix PADI Quantité cout totale Libellé Prix PADI Quantité cout totale
AMPLI MCT FREIN 25,88 € 1 25,88 € BAC BATTERIE 2,93 € 2 5,86 €
BAC BATTERIE 2,93 € 1 2,93 € BOIT REMPLI CARB 5,21 € 8 41,68 €
BOIT REMPLI CARB 5,33 € 10 52,34 € BOITE DEGAZAGE 1,63 € 10 16,30 €
BOITE DEGAZAGE 1,63 € 16 26,08 € BOITIER 51,90 € 5 259,50 €
BOITIER 51,90 € 6 311,40 € BOITIER ELEC 40,72 € 6 244,32 €
BOITIER ELEC 40,72 € 2 81,44 € BOITIER ELECTRON 58,70 € 7 410,90 €
BOITIER ELECTRON 58,70 € 25 1 648,78 € CABL NEGA BATTER 12,79 € 2 25,58 €
CABL NEGA BATTER 12,79 € 5 63,95 € CACHE MOTEUR 3,93 € 4 15,72 €
CACHE MOTEUR 3,93 € 3 11,79 € CACHE_FIXATION 0,78 € 4 3,12 €
CACHE_FIXATION 0,78 € 6 4,68 € CADRE MODULE ENT 9,37 € 1 9,37 €
CADRE MODULE ENT 9,37 € 2 18,74 € CLOIS ANTIRECY D 2,04 € 1 2,04 €
CLOISON ANTIRECL 3,59 € 2 7,18 € COLECT AUVENT 8,98 € 9 80,82 €
COLECT AUVENT 8,98 € 9 80,82 € CONDENSEUR 16,16 € 2 32,32 €
COMPRESSEUR REFR 50,94 € 1 50,94 € DEFL AIR D RES C 1,83 € 2 3,67 €
CONDENSEUR 14,47 € 16 245,04 € DEFLECTEUR AIR D 1,09 € 21 22,82 €
DEFL AIR D RES C 1,83 € 9 17,34 € DEFLECTEUR AIR G 4,45 € 4 17,82 €
DEFLECTEUR AIR D 4,45 € 3 13,36 € ECHANGEUR AIR 17,41 € 1 17,41 €
DEFLECTEUR AIR G 1,08 € 74 86,32 € ECRAN ACOUSTIQUE 2,52 € 1 2,52 €
ECHANGEUR AIR 17,41 € 4 35,84 € EXTRACTEUR AIR 0,51 € 42 21,42 €
FACADE BLOC AV 16,78 € 31 662,68 € FACADE BLOC AV 16,78 € 6 100,68 €
FAISCEAU TU FR A 5,07 € 1 5,07 € MODULE ENTREE AI 21,05 € 4 84,20 €
FSC ALARME 1,77 € 1 1,77 € OBTU BOUCH RES 0,54 € 2 1,08 €
GMV 24,14 € 6 144,84 € RACCORD AIR 5,20 € 3 15,60 €
MODULE ENTREE AI 21,05 € 12 252,60 € RADIAT REFROID 21,15 € 1 21,15 €
OBTU BOUCH RES 0,54 € 1 0,54 € RADIATEUR REFRO 17,78 € 2 35,56 €
RADIAT REFROID 21,15 € 2 42,30 € RESSR SUSPENS AR 3,09 € 1 3,09 €
RADIATEUR REFRO 17,78 € 4 71,12 € SUPP BOIT ELECTR 0,82 € 13 10,60 €
RENFORT AV AILE 0,47 € 3 1,40 € TUYAU ALIM CARB 10,24 € 2 20,48 €
SUPPORT SUP 2,61 € 5 13,03 €
TUYAU ALIM CARB 10,24 € 1 10,24 €
TUYAU ALIMENTATI 11,84 € 1 11,84 €
TUYAU EAU ENTREE 1,62 € 2 3,24 €
TUYAU EAU SORTIE 3,28 € 5 3,28 €
TUYAU HP EMETTEU 5,60 € 1 5,60 €

Après avoir effectué un suivi du SCRAP en termes de coût et de quantité, nous sommes
en mesure de présenter les résultats finaux pour les trois lignes de production. La quantité
finale de SCRAP, c'est-à-dire le nombre total de pièces défectueuses ou rejetées, ainsi que
le coût final associé, jouent un rôle crucial dans l'évaluation de la performance globale de
chaque ligne. Ces indicateurs fournissent des informations essentielles pour comprendre
l'efficacité du processus de production et l'impact économique du SCRAP. Dans les
prochaines sections, nous présenterons en détail les résultats obtenus pour chaque ligne de
production.

Pour le mois de février :

Tableau 10 : Résultats du suivi de SCRAP en termes de coût et de quantité.
Zone
HC 1, HC2 MV3, MV4 MV2
Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité
Totale 21 887,54 € 2380 7 038,37 € 522 4 014,39 € 271
Coût Quantité

Totale finale 32 940,30 € 3173

54
 6%
13% 5%
22%

82%
72%

Zone HC1, HC2 Quantité

Zone HC1, HC2 Coût Zone MV3, MV4 Quantité
Zone MV3, MV4 Coût
Zone MV2 Coût Zone MV2 Quantité

Figure 27 : Évolution du coût de SCRAP dans les Figure 26 : Évolution de la quantité de SCRAP dans les
trois zones trois zones

Pour le mois de mars :

Tableau 11: Résultats du suivi de SCRAP en termes de coût et de quantité.
Zone
HC1, HC2 MV3, MV4 MV2
Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité
Totale 16 483,43 € 2720 4 991,63 € 426 1 525,61 € 166
Coût Quantité
Totale
23 000,67 € 3312
finale

6%
13% 5%
22%

82%
72%

Zone HC1, HC2 Quantité

Zone HC1, HC2 Coût Zone MV3, MV4 Quantité
Zone MV3, MV4 Coût
Zone MV2 Quantité
Zone MV2 Coût
Figure 29 : Évolution du coût de SCRAP dans les Figure 28 : Évolution de la quantité de SCRAP dans les
trois zones trois zones

3. Calcul du taux de SCRAP

Les données nécessaires que nous avons utilisé pour le calcul de cet indicateur sont
présentés dans les tableaux ci-dessous :

55
 Pour la Ligne HC
Tableau 12 : Taux de SCRAP pour la HC

HC1/HC2
Informations Valeurs
Coût total des pièces non conformes par mois 16483,43 euros
Nombre de véhicules produits par jour 642
Nombre de jours de travail par mois 26
Limite de coût des pièces non conformes par voiture (SCRAP) 3
Calculs
Nombre de véhicules produits par mois 642 * 26 = 16692
Taux de SCRAP en termes de coût 32,92%

Pour la Ligne MV3/MV4

Tableau 13 : Taux de SCRAP pour la MV3/MV4
MV3/MV4
Informations Valeurs
Coût total de SCRAP des pièces automobiles par mois 4 991,63 €
Nombre de véhicules produits par jour 642
Nombre de jours de travail par mois 26
Coût maximum de SCRAP par véhicule (limite de 3 €) 3€
Calculs
Nombre de véhicules produits par mois 16692
Coût maximum de SCRAP des pièces automobiles par mois 50 076,00 €
Taux de SCRAP en termes de coût 10%
Pour la Ligne MV 2
Tableau 14 : Taux de SCRAP pour la MV2
MV2
Informations Valeurs
Coût total des pièces non conformes par mois 1525.61 €
Nombre de véhicules produits par jour 642
Nombre de jours de travail par mois 26
Limite de coût des pièces non conformes par véhicule (SCRAP) 3€
Calculs
Nombre de véhicules produits par mois 16692
Limite totale du coût des pièces non conformes 50 076 €
Taux de SCRAP en termes de coût 3.05%

Ci-dessous un diagramme qui représente la distribution des valeurs du taux de scraps

au niveau de chaque ligne :
Taux de SCRAP
40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
HC1/HC2 MV3/MV4 MV2

Figure 30 : TAUX de SCRAP dans les trois zones

56
 4. Interprétations
➢ HC1/HC2 : Nous remarquons que le taux de SCRAP est de 32,92% Cela signifie
que dans la ligne HC1/HC2, environ 32,92% des pièces sont considérés comme des
pièces non conformes. Ce taux est assez élevé et pourrait indiquer des problèmes de
qualité ou de processus de fabrication pour cette dernière.

➢ MV3/MV4 : Pour la ligne MV3/MV4, le taux de SCRAP est de 10%. Cela signifie
que 10% des pièces dans cette ligne sont considérés comme des pièces dégradées.
Ce taux est inférieur à celui de HC1/HC2, ce qui indique une meilleure performance
en termes de qualité pour cette catégorie.

➢ MV2 : Taux de SCRAP de 3.05% La catégorie MV2 affiche le taux de SCRAP le

plus bas parmi les données fournies, soit 3.05%. Cela indique que seulement 3.05%
des pièces à assembler dans cette ligne sont considérés comme des rebuts ou des
pièces non conformes. C’est un bon résultat et suggère une qualité élevée et une
efficacité du processus de fabrication pour cette catégorie spécifique.

Ces résultats soulignent l'importance d'une gestion proactive du SCRAP pour

minimiser les pertes financières et maximiser la productivité. Des actions correctives et
préventives doivent être mises en place pour identifier et éliminer les causes sous-jacentes
des défauts et des rejets, afin d'optimiser la performance de la ligne de production et
d'atteindre des normes de qualité élevées.

Dans la prochaine étape de la démarche DMAIC, l'analyse, il est crucial d'examiner de

près les causes profondes du SCRAP et d'identifier les principaux facteurs contribuant aux
pertes financières et à la production de pièces défectueuses. Cela nécessitera une analyse
approfondie des processus de production, l'utilisation d'outils statistiques et l'implication des
parties prenantes clés.

L'objectif de l'analyse est de comprendre les tendances, les motifs et les relations entre
les différentes variables afin de prendre des décisions éclairées pour réduire le SCRAP. Cela
pourrait impliquer l'examen des procédures de contrôle qualité, l'identification des
problèmes de formation ou de compétences, l'optimisation des paramètres de production, ou
encore l'évaluation des performances des fournisseurs.

57
III. Analyser
L'étape d'analyse dans la démarche DMAIC est essentielle pour approfondir notre
compréhension du problème du SCRAP et pour identifier les causes racines qui contribuent
à son occurrence. Cette étape vise à examiner en détail les données collectées sur le coût et
la quantité de SCRAP afin d'identifier les tendances, les schémas et les relations entre les
variables. L'analyse du SCRAP nous permettra de répondre à des questions clés telles que :
Quelles sont les principales sources de SCRAP ? Quelles sont les variations observées dans
la quantité et le coût du SCRAP au fil du temps ? Y a-t-il des corrélations entre certaines
variables et le SCRAP ? Quels sont les facteurs qui contribuent le plus au SCRAP et qui
nécessitent une attention particulière ?

En analysant les données, nous pourrons utiliser des techniques statistiques, des outils
d'analyse de données et des méthodes de visualisation pour identifier les causes racines
probables du SCRAP. Cela nous aidera à prioriser les domaines d'amélioration potentiels et
à formuler des recommandations pour réduire le SCRAP et optimiser la performance de la
ligne de production. L'objectif de cette étape est de fournir des informations approfondies et
basées sur des données pour guider les actions d'amélioration ultérieures. En identifiant les
facteurs clés qui contribuent au SCRAP, nous pourrons mettre en place des actions
correctives ciblées et efficaces pour réduire le SCRAP, améliorer la qualité des produits et
optimiser les coûts de production. En résumé, l'étape d'analyse de la démarche DMAIC pour
l'analyse du SCRAP nous permet d'explorer en profondeur les données quantitatives et de
coût, d'identifier les causes racines du SCRAP et de formuler des recommandations pour
réduire le SCRAP et optimiser la performance de la ligne de production. Cela nous permettra
d'améliorer la qualité des produits, d'optimiser les coûts et de renforcer la satisfaction du
client.

A. Analyse approfondie des causes du SCRAP

Dans le cadre de notre analyse du SCRAP, nous avons utilisé deux diagrammes pour
évaluer l'impact économique et la quantité de SCRAP générés par différents types de pièces
automobiles. Ces diagrammes, respectivement en termes de coût et de quantité, fournissent
une vision complète de l'ampleur du SCRAP dans notre processus de production.

Le diagramme en termes de coût met en évidence les types de SCRAP qui ont le plus
grand impact financier. En attribuant à chaque type de SCRAP son coût associé, nous avons
pu évaluer les pertes économiques engendrées par chaque catégorie de pièces défectueuses.
Ce diagramme nous permet d'identifier les principales sources de coûts liées au SCRAP et

58
d'orienter nos actions correctives vers des mesures spécifiques visant à réduire ces pertes
financières.

Le diagramme en termes de quantité met en évidence les types de SCRAP qui ont la
plus grande incidence sur notre production en termes de quantité de pièces défectueuses. En
quantifiant le nombre de pièces scapées pour chaque type de SCRAP, nous sommes en
mesure d'identifier les secteurs de production les plus touchés et d'identifier les opportunités
d'amélioration pour réduire la quantité de pièces défectueuses. Ces deux diagrammes
complémentaires nous fournissent une vision globale de l'impact du SCRAP dans notre
processus de production. Ils nous permettent d'identifier les domaines prioritaires pour nos
actions d'amélioration, qu'il s'agisse de réduire les coûts associés au SCRAP ou de minimiser
la quantité de pièces défectueuses. En combinant ces informations avec d'autres données
qualitatives et quantitatives, nous pouvons prendre des décisions éclairées pour optimiser
notre processus de production, améliorer la qualité des pièces produites et maximiser notre
efficacité opérationnelle

1. Le Diagramme de PARETO
a) Pareto en termes de coût :

Dans cette étape de notre analyse approfondie du SCRAP, nous nous concentrons sur
les lignes HC, MV2, MV3 et MV4 de notre processus de production. En utilisant l'outil
essentiel du diagramme de Pareto, nous pouvons identifier et classer les principales causes
de défauts qui entraînent des coûts significatifs pour notre entreprise. Le Pareto en termes
de coût nous permet de visualiser clairement les sources majeures de dépenses liées au
SCRAP dans ces lignes de production spécifiques. Cela nous aide à prioriser les actions
d'amélioration et à cibler nos ressources sur les domaines qui ont le plus grand impact
financier

Notre analyse des scrap dans les différentes zones portait sur le mois de mars. Le
graphique ci-dessous illustre l'évolution du taux de scraps pour ce mois. Dans ce contexte,
nous sommes en train d'analyser le diagramme de Pareto pour identifier les principales
causes des scraps et déterminer les actions à entreprendre.

59
 Pour la ligne HC

Figure 31 : Pareto des coûts pour la zone HC.

Pour la Ligne MV34

Figure 32 : Pareto des coûts pour la zone MV3/4.

Pour la ligne MV2

Figure 33 : Pareto des coûts pour la zone MV2.

60
 b) Le Pareto en termes de quantité
Le Pareto en termes de quantité nous permet de visualiser clairement les sources
majeures de problèmes et de déterminer les domaines où nos efforts d'amélioration auront
le plus grand impact sur la réduction des défauts.
Pour la ligne HC

Figure 34: Pareto de la quantité de SCRAP pour la HC

Pour la Ligne MV34

Figure 35 : Pareto de la quantité de SCRAP pour la MV3/MV4

Pour la ligne MV2

Figure 36 : Pareto de la quantité de SCRAP pour la MV2

61
 Dans la prochaine étape, nous nous concentrerons sur le suivi des coûts liés au SCRAP.
En utilisant le diagramme de Pareto, nous identifierons et classerons les principales causes
de défauts qui génèrent des dépenses significatives pour notre entreprise. Ce suivi en termes
de coût nous permettra de visualiser clairement les sources majeures de dépenses liées au
SCRAP. Grâce à ces informations, nous pourrons prendre des décisions éclairées et mettre
en place des actions correctives ciblées afin de réduire les coûts associés au SCRAP et
d'améliorer ainsi la rentabilité globale de notre processus de production.

En utilisant la méthode ABC de Pareto, nous allons analyser la liste des rebuts existants
afin d'identifier les articles ou les catégories d'articles qui ont le plus grand impact sur la
quantité totale ainsi que le couts de rebuts. Cette méthode classera les articles en trois
catégories principales : A, B et C, en fonction de leur contribution respective aux rebuts.

La catégorie B comprendra les articles ou les catégories d'articles qui ont une
contribution moyenne aux rebuts, représentant une proportion modérée de la quantité totale.
Par exemple, si 30 % des articles représentent 15 % des rebuts, ces articles seront classés
dans cette catégorie B.

La catégorie C regroupera les articles ou les catégories d'articles qui ont une
contribution relativement faible aux rebuts, représentant une proportion minoritaire de la
quantité totale. Par exemple, si 50 % des articles représentent seulement 5 % des rebuts, ils
seront classés dans la catégorie C

Pour cela nous avons cerner les top pièces dégradées dans les différentes lignes de
kitting :
Pour la HC
Tableau 15 : Les pièces dégradées dans la zone HC.

Libellé Prix unitaire Quantité Cout totale

VITRE PARE-BRISE 61,03 31 1891,93
ENJOLIVEUR VOLET 11,79 159 1874,61
POIGNEE MAINTIEN 1,432 1103 1579,496
BLOC HYDRAULIQUE 89,18 11 980,98
TUYAU REFRI 22,85 38 868,3
JOINT ENTREE PT 4,4407 187 830,4109
LEVIER FREIN ENS 8,138 76 618,488
VITRE VOLET AR 20,17 30 605,1
VIDE-POCHES CENT 14,79 29 428,91

62
 Pour la MV34

Tableau 16 : Les pièces dégradées dans la zone MV3/4.

Libellé Prix unitaire Quantité Cout totale
VOLANT DIRECTION 64,09 17 1089,53
ENJOLIVEUR AILE 21,09 41 864,69
GRILLE D ENTREE 1,88 188 353,44
MECANISME ESSUIE 7,77 25 194,25
BOITIER ELEC 40,72 4 162,88
RETRO INT JOUR N 22,66 7 158,62
ENJO CTL PDB 4,82 18 86,76
CONSOLE ENS MIST 13,86 5 69,3
CACHE-BAGAGES 30,67 2 61,34
CACHE MOTEUR ENS 6,5893 8 52,7144

Pour la MV2

Tableau 17:Les pièces dégradées dans la zone MV2.

Libellé Prix PADI Quantité Cout totale
BOITIER ELECTRON 58,7 7 410,9
BOITIER 51,9 5 259,5
BOITIER ELEC 40,72 6 244,32
FACADE BLOC AV 16,78 6 100,68
MODULE ENTREE AI 21,05 4 84,2
COLECT AUVENT 8,98 9 80,82
BOIT REMPLI CARB 5,21 8 41,68
RADIATEUR REFRO 17,78 2 35,56
CONDENSEUR 16,16 2 32,32
CABL NEGA BATTER 12,79 2 25,58

2. Traitement des défauts

Dans cette phase de notre analyse approfondie, nous allons nous concentrer sur
l'identification des principaux défauts coûteux pour chaque ligne de production. Nous
utiliserons les informations extraites des diagrammes de Pareto en termes de quantité et de
coût pour identifier les défauts qui ont le plus grand impact financier sur chaque ligne. Cela
nous permettra de cibler nos efforts d'amélioration sur les problèmes les plus critiques et
d'allouer efficacement nos ressources pour maximiser notre retour sur investissement. En
examinant les résultats du diagramme de Pareto en termes de coût, nous pourrons identifier
les défauts spécifiques qui représentent les pertes financières les plus importantes pour
chaque ligne de production. Ces défauts peuvent inclure des pièces défectueuses ou des
processus de production défaillants qui entraînent des coûts élevés de réparation, de rejet ou
de perte de production.
63
 En analysant ces données spécifiques à chaque ligne de production, nous pourrons
mieux comprendre les problèmes et les défis auxquels nous sommes confrontés. Cela nous
permettra de formuler des recommandations et des actions correctives adaptées à chaque
ligne, en visant à réduire les défauts coûteux et à améliorer l'efficacité globale de la
production.

Ci-dessous nous identifions les différents causes racines des pièces dégradées et nous
mettons ainsi des actions correctives :

Pour la ligne KHC :

Tableau 18:Le traitement des défauts pour la HC.

KHC
Déf Causes Actions

• Séparer les pièces : séparer les pièces

• Impact lors du kitting : Les opérateurs
peuvent accidentellement heurter le levier
de frein avec une barre de fer lors du
processus de kitting. Cela peut provoquer
des dommages et des égratignures sur la
pièce.
• Chocs dans le box de kitting : Les boîtes de
LEVIER FREIN ENS
entre elles lors du kitting et dans les
Box de rangement pour éviter les chocs
et les dommages.
• Renforcer la protection : Assurer que
les leviers de frein sont correctement
protégés lors du transport et de la
manipulation, en utilisant des

kitting contenant différentes pièces peuvent emballages adaptés et des dispositifs de

entrer en collision les unes avec les autres
lors du transport ou du stockage, ce qui
peut endommager le levier de frein
• Dégradation pendant le transport du
fournisseur : Parfois, le levier de frein peut
arriver déjà endommager en raison d'un
emballage insuffisant ou inapproprié de la
part du fournisseur
protection supplémentaires si
nécessaire
• Sensibilisation et formation :
Sensibilisez les opérateurs et le
personnel de l'importance de manipuler
les pièces avec précaution et de
respecter les procédures de protection
pour éviter les dégradations

64

• Chocs entre les pièces : Les poignées de
maintien peuvent être endommagées en
raison de chocs violents lors du transport,
du stockage ou du processus de production
• Mauvaise protection dans les espaces de la
Box : Si les espaces destinés aux poignées
de maintien dans les boîtes de rangement ne
sont pas suffisamment protégés, les
poignées peuvent frotter les unes contre les
autres provoquant des rayures, des
changements de couleur ou d'autres
dommages.
• Poursuite du kitting des poignées malgré
une quantité excessive déjà présente dans la
ligne de production
• Mauvaise protection lors du transport : Si
les poignées de maintien ne sont pas
correctement protégées lors du transport
depuis le fournisseur, elles peuvent être
endommagées avant même d'arriver à
l'usine
POIGNEE MAINTIEN
65
• Mise en place de mesures de
prévention des chocs : Il est important
d'adopter des méthodes de
manipulation et de stockage
appropriées pour éviter les collisions
entre les poignées de maintien et les
autres pièces. Cela peut inclure
l'utilisation de matériaux
d'amortissement, de séparateurs ou de
protections spécifiques pour minimiser
les impacts
• Amélioration de la protection des
espaces de la Box : Il est recommandé
de revoir la conception des boîtes de
rangement pour les poignées de
maintien, en ajoutant des matériaux de
protection ou en modifiant la
disposition des espaces pour réduire les
frottements et les dommages potentiels
• Contrôle strict de la disponibilité des
poignées avant le kitting : Il est
essentiel de mettre en place un système
de suivi précis des quantités de
poignées de maintien déjà présentes
dans la ligne de production. Cela
permettra d'éviter le kitting excessif et
de réduire les défauts associés à une
surabondance de pièces
• Renforcement de la formation et de la
sensibilisation : Il est important de
fournir une formation adéquate aux
opérateurs sur la manipulation correcte
des poignées de maintien, y compris les
techniques de séparation, de protection
et de manipulation en douceur.
Sensibiliser les employés à
l'importance de ces pratiques
contribuera à réduire les erreurs et les
défauts.
 • Emplacement inapproprié dans la zone de
kitting : Si le tuyau de réfrigération est mal
placé ou en contact avec d'autres pièces, il
peut être plié, écrasé ou endommagé
pendant le processus de kitting. Il est
important de définir un emplacement
spécifique et adéquat pour ce tuyau afin de
minimiser les risques de dommages.
• Chute lors du transport de kitting vers la
ligne de production : Les tuyaux de
réfrigération sont souvent longs et délicats,
ce qui les rend vulnérables aux chocs et aux
chutes lorsqu'ils sont transportés vers la
ligne de production. Des précautions
doivent être prises pour assurer un transport
TUYAU REFRI
• Définir un emplacement spécifique et
adéquat pour le stockage du tuyau de
réfrigération dans la zone de kitting
• Mettre en place des procédures et des
formations appropriées pour le
transport des kits de kitting vers la
ligne de production
• Sensibiliser les opérateurs à la fragilité
des composants internes du tuyau de
réfrigération et à l'importance de

en toute sécurité, en utilisant des supports manipuler ces pièces avec délicatesse.
appropriés et en évitant les manipulations Des formations spécifiques sur la
brusques. manipulation et les procédures de
• Sensibilité aux composants fragiles : Les montage peuvent être mises en place
tuyaux de réfrigération peuvent contenir pour garantir une manipulation
des composants internes fragiles, tels que adéquate de ces pièces sensibles.
des joints ou des connecteurs, qui peuvent
se détériorer facilement en cas de mauvaise
manipulation ou de contraintes excessives.
Une attention particulière doit être accordée
à la manipulation douce de ces tuyaux pour
éviter d'endommager les composants
sensibles.

66
 • Traitement violent lors du kitting : En
raison de son poids important, le bloc
hydraulique peut être manipulé avec
BLOC HYDRAULIQUE
violence lors du processus de kitting, ce qui
peut entraîner des chocs et des dommages.
• Montage incorrect : Si l'opérateur ne repère
pas correctement l'emplacement des vis
pour la fixation du bloc hydraulique ou si
les vis ne sont pas correctement insérées,
cela peut compromettre le montage et
causer des défauts.
• Sensibilité aux composants fragiles : Le
bloc hydraulique peut contenir des
composants fragiles qui sont sensibles aux
chocs et aux contraintes excessives, ce qui
peut entraîner leur dégradation.
• Emplacement non couvert dans le kit : Le
FEU AR peut être exposé à des éléments
extérieurs tels que la poussière, l'humidité
ou d'autres contaminants s'il n'est pas
correctement couvert dans le kit. Cela peut
entraîner des rayures, des taches ou d'autres
dommages.
• Problème d'emballage carton : Si
FEU AR
l'emballage carton utilisé pour le transport
ou le stockage du FEU AR n'est pas
adéquat, il peut ne pas offrir une protection
suffisante contre les chocs et les vibrations.
Cela peut entraîner des dommages
physiques au FEU AR pendant le transport
ou le stockage.
• Erreur d'emplacement dans le kit : Si
l'emplacement spécifique du FEU AR dans
le kit n'est pas respecté lors du processus de
kitting, cela peut entraîner des problèmes
de manipulation et de protection
inadéquate. Par exemple, si le kit est conçu
pour accueillir deux feux, mais qu'un seul
est placé ou qu'ils sont mal positionnés, cela
peut entraîner des dommages lors du
transport ou de l'installation.
67
• Conception du support : Concevez un
support sur mesure qui s'adapte
parfaitement à la forme et aux
dimensions de la pièce. Le support peut
être fabriqué à partir de matériaux
résistants aux chocs, tels que des
mousses spéciales ou des caoutchoucs
absorbant les chocs.
• Formation et sensibilisation des
opérateurs : Assurer une formation
adéquate aux opérateurs sur les bonnes
pratiques de manipulation et de
montage du bloc hydraulique. Mettre
l'accent sur l'importance de la
prévention des chocs et des
manipulations brutales.
• Utiliser un couvercle ou une protection
adéquate : Assurez-vous que le FEU
AR est correctement couvert ou
protégé dans le kit pour éviter les
dommages dus à l'exposition aux
éléments extérieurs.
• Améliorer l'emballage carton : Revoir
et améliorer l'emballage carton utilisé
pour le transport ou le stockage du
FEU AR, en veillant à ce qu'il offre une
protection suffisante contre les chocs et
les vibrations.
• Respecter les emplacements
spécifiques dans le kit : Assurez-vous
que les opérateurs respectent
scrupuleusement les emplacements
spécifiques pour le FEU AR dans le
kit, en s'assurant que la quantité et la
position sont correctes.
 • Forçage lors du montage : Si l'enjoliveur
volet est monté avec force, cela peut
entraîner des rayures ou des dommages sur
sa surface.
• Choc avec la servante de la ligne : Si une
partie de l'enjoliveur volet dépasse du kit et
ENJOLIVEUR VOLET
entre en contact avec la servante de la ligne,
des chocs peuvent se produire, entraînant
des dommages sur la pièce.
• Emplacement inapproprié dans le kit : Si
l'emplacement de l'enjoliveur volet dans le
kit n'est pas adapté, il peut être soumis à des
contraintes ou à des mouvements excessifs
qui endommagent sa surface.
• Chocs entre les kits successifs : Lorsque les
kits sont empilés les uns sur les autres
pendant le transport, des chocs peuvent se
produire, entraînant des dommages au joint
d'entrée PT.
• Méthode de kitting inappropriée : Si la
méthode de kitting pour cette pièce n'est
pas adaptée, cela peut entraîner des
JOINT ENTREE PT
mouvements excessifs ou des contraintes
qui endommagent le joint lorsqu'il est placé
dans le kit.
• Chute lors du transport : Si le joint d'entrée
PT n'est pas correctement protégé pendant
le transport, il peut tomber et subir des
dommages.
68
• Sensibilisation et formation des
opérateurs : Assurez-vous que les
opérateurs responsables du montage de
l'enjoliveur volet sont formés pour
manipuler la pièce avec précaution, en
évitant tout forçage excessif.
• Révision de l'emplacement dans le kit :
Évaluez l'emplacement actuel de
l'enjoliveur volet dans le kit et
recherchez des moyens de le
positionner de manière à éviter les
contraintes ou les chocs avec la
servante de la ligne.
• Vérification de la qualité du kit :
Mettez en place des procédures de
vérification pour vous assurer que tous
les enjoliveurs volet sont correctement
positionnés et protégés dans le kit
avant d'être envoyés à la ligne de
production.
• Utiliser des matériaux d'emballage
appropriés : Assurez-vous d'utiliser des
matériaux d'emballage résistants aux
chocs pour protéger le joint d'entrée PT
pendant le transport et éviter les chocs
entre les kits.
• Réviser la méthode de kitting : Évaluez
la méthode actuelle de kitting pour le
joint d'entrée PT et recherchez des
moyens d'améliorer sa fixation dans le
kit afin de réduire les mouvements
excessifs et les contraintes.
• Améliorer la protection du joint lors du
transport : Utilisez des dispositifs de
protection supplémentaires, tels que
des boîtes de transport spéciales ou des
compartiments individuels dans les
kits, pour éviter que le joint ne tombe
ou ne soit endommagé pendant le
transport.
• Renforcer la formation et la
sensibilisation des opérateurs :
Assurez-vous que les opérateurs
responsables du kitting et du transport
du joint d'entrée PT sont correctement
formés pour manipuler la pièce avec
précaution et connaissent l'importance
de sa protection.
 Pour la ligne MV2 :
Tableau 19 : Le traitement des défauts pour la MV2.

MV2

Défauts Causes Actions

• Dégradation du kit : L'état dégradé du • Réévaluation de la conception du kit : Analysez

kit lui-même peut être la principale la conception actuelle du kit et identifiez les
BOITIER ELECTRON

cause de la dégradation des pièces dans
la ligne MV2. Cela peut inclure des
problèmes tels que des emballages
endommagés, des compartiments mal
organisés, des pièces mal protégées,
etc.
• Utilisation de supports et de séparateurs :
• Chutes de pièces : En raison de l'état
dégradé du kit, il peut y avoir des
problèmes de stabilité et de protection
des pièces. Cela peut entraîner des
chutes de pièces pendant le processus
FACADE BLOC AV
zones qui nécessitent une amélioration en
termes de séparation des pièces et
d'organisation. Repensez la disposition des
compartiments et des emplacements des pièces
dans le kit pour minimiser les risques de contact
et de dégradation.
Introduisez des supports et des séparateurs
spécifiques dans le kit pour maintenir les pièces
séparées et les protéger des chocs et des
frottements indésirables. Ces supports peuvent
être des mousses, des inserts en plastique ou

d'autres matériaux adaptés à chaque type de

de manipulation et de kitting, ce qui
pièce
peut endommager les pièces.
• Formation des kitteurs : Fournissez une
formation approfondie aux kitteurs sur la
• Organisation inadéquate : Si le kit n'est
nouvelle conception du kit et les procédures de
pas organisé de manière efficace, il
montage améliorées. Mettez l'accent sur
peut être difficile pour les opérateurs
l'importance de respecter la séparation des
de trouver les pièces nécessaires, ce
pièces et de suivre les instructions spécifiques
qui peut entraîner une manipulation
pour chaque emplacement dans le kit.
imprécise et une dégradation des
pièces.
MODULE ENTREE AI

69
 Pour la ligne MV34 :
Tableau 20 : Le traitement des défauts pour la MV3/4.
MV3/MV4
Déf Causes
• Choc lors du kitting : Lors du
processus de kitting, le volant de
direction peut être choqué avec une
barre ou un autre objet lors de son
emplacement dans le kit, ce qui peut
VOLANT DIRECTION
entraîner des dommages ou des
rayures.
• Emplacement non protégé dans le kit :
Si l'emplacement réservé au volant de
direction dans le kit ne dispose pas
d'une protection adéquate, il peut être
exposé à des frottements ou à des
chocs avec d'autres pièces, provoquant
des dommages sur sa surface.
• Utilisation de l'appareil d'injection de
programme au-dessus du volant : Lors
de l'utilisation de l'appareil d'injection
de programme au-dessus du volant de
direction, des traces peuvent être
laissées sur celui-ci, ce qui peut altérer
son apparence ou causer des
imperfections.
• Chocs lors du kitting : Lors du processus
de kitting, les projecteurs peuvent être
sujets à des chocs violents entre les
pièces, ce qui peut entraîner des
dommages.
• Mauvaise séquence de kitting : Si le
kitteur ne respecte pas la séquence
recommandée lors de l'assemblage des
PROJECTEUR
pièces, cela peut entraîner des contacts
indésirables entre les projecteurs,
provoquant ainsi des dommages tels que
des rayures ou des éraflures.
• Emplacement inadéquat dans le kit : Si les
projecteurs ne sont pas correctement
positionnés ou protégés dans le kit, ils
peuvent être exposés à des frottements,
des chocs ou d'autres sources de
dommages.
70
Actions
• Amélioration du processus de kitting :
Sensibilisez les opérateurs à la
manipulation soigneuse du volant de
direction lors du kitting pour éviter les
chocs ou les impacts. Utilisez des
supports ou des protections appropriées
pour prévenir les dommages lors de son
emplacement dans le kit.
• Protection de l'emplacement dans le kit
: Assurez-vous que l'emplacement
réservé au volant de direction est équipé
d'un matériau de protection tel qu'un
film plastique ou une housse pour éviter
les frottements et les rayures avec les
autres pièces
• Utilisation d’une couverture de
protection pour le volant avant
d'effectuer l'injection du programme.
Cette couverture permettra de prévenir
les traces ou les imperfections causées
par l'appareil d'injection, en veillant à ce
que celui-ci soit positionné au-dessus de
la couverture lors de son utilisation.
Ainsi, le volant sera préservé et
maintiendra son aspect esthétique sans
subir de dommages.
• Respecter la séquence de kitting
recommandée, en commençant par le
projecteur situé à droite. Cela réduira
les contacts indésirables entre les
projecteurs
• Améliorer l'emplacement et la
protection des projecteurs dans le kit en
utilisant des matériaux de rembourrage
appropriés, des supports ou des
compartiments dédiés. Cela permettra
de réduire les risques de frottements et
de chocs pendant le transport et le
stockage.
• Formation et sensibilisation : Une
meilleure formation peut aider à réduire
les erreurs et les dommages causés aux
projecteurs.
 3. Diagramme de causes et effets
Les causes racines ont ensuite été résumées dans un diagramme Ishikawa couplé aux
éléments de variabilités précédemment définis :

Figure 37 : Le diagramme d'Ishikawa

Conclusion :

71
 Dans ce chapitre nous allons proposer des solutions
innovantes et des plans d’action à suivre afin de surmonter les
problèmes existants, ces solutions sont choisies pour donner
suite à la bonne compréhension de la problématique, la bonne
collecte des données ainsi que leurs analyses. Ce chapitre
contient les deux dernières étapes de la démarche DMAIC :
Innover, Contrôler.

72
I. Innover, Améliorer
Dans cette étape cruciale de la démarche DMAIC, nous allons présenter les
améliorations réalisées dans le processus qualité chez Stellantis, visant à réduire de manière
significative le taux de rebuts. Notre objectif est d'optimiser les opérations de production en
identifiant et en éliminant les causes profondes des rebuts

A. Amélioration au niveau des Pieces d’aspects

Construction de la zone de retouche des projecteurs

Nous avons mis en place une zone spécifique dédiée à la retouche des projecteurs
défectueux. Cette zone permet une inspection minutieuse des projecteurs, l'identification des
défauts et leur correction en temps réel. Cela permet de réduire les rebuts en traitant
rapidement les problèmes identifiés, plutôt que de les laisser se propager dans le processus
de production.

Description générale du processus de détection et de retouche des projecteurs

➢ Inspection initiale : Les projecteurs sont inspectés pour détecter les rayures
présentes sur les surfaces, telles que les lentilles ou les couvercles des projecteurs

➢ Évaluation des rayures : Les rayures sont évaluées en termes de profondeur, de

longueur et de localisation afin de déterminer si elles nécessitent une retouche.

➢ Préparation de la surface : Avant de procéder à la retouche, la surface concernée

est préparée en la nettoyant soigneusement pour éliminer la saleté et les résidus.

➢ Retouche des rayures : Différentes techniques de retouche peuvent être utilisées

pour éliminer les rayures. Cela peut inclure l'application de produits de polissage
73
 spéciaux, l'utilisation de pads ou de tampons de polissage, ou l'utilisation de
techniques de réparation spécifiques aux projecteurs. Le processus de retouche
est effectué avec soin pour minimiser les dommages supplémentaires et obtenir
une finition lisse et uniforme.

➢ Inspection finale : Une fois la retouche terminée, une inspection finale est
effectuée pour vérifier l'efficacité de la retouche. Les projecteurs sont examinés
visuellement pour s'assurer que les rayures ont été éliminées de manière
satisfaisante.

➢ Validation du résultat : Des tests fonctionnels peuvent être effectués pour vérifier
que les projecteurs retouchés fonctionnent correctement et répondent aux normes
de qualité requises.

Ci-dessous une gamme de retouche

Figure 38 : Les besoins matériels pour la zone retouche

B. Amélioration au niveau de ligne de kitting KHC

1. La standardisation des Boxs

La standardisation des Boxs dans la zone KHC est une initiative visant à améliorer les
processus de qualité et la productivité de la ligne de production HC. Actuellement, les pièces
sont regroupées dans des boxs, chaque box étant caractérisé par une couleur spécifique telle
que le bleu, le vert, l'orange, le gris et le jaune. Cependant, il arrive fréquemment que les
pièces se dégradent lorsqu'elles entrent en collision les unes avec les autres. Afin de remédier
à ce problème, une solution proposée consiste à standardiser les boxs, en accordant une
attention particulière aux pièces d'aspect.

Les objectifs de cette standardisation des kits sont les suivants :

74
 ➢ Éviter la dégradation des pièces : En restructurant et en standardisant les boxs, on
cherche à réduire les chocs et les dommages subis par les pièces pendant le kitting
et le transport. Cela permettra de préserver la qualité des pièces et de minimiser les
pertes causées par les dégradations.
➢ Réorganisation et conception des nouveaux boxs : Une réorganisation complète des
boxs sera effectuée afin de faciliter la manipulation et la recherche des pièces
nécessaires. Les nouvelles conceptions des boxs garantiront une meilleure
protection et une organisation optimale des pièces, réduisant ainsi les risques de
dégradation.
➢ Améliorer la productivité : En standardisant les boxs, les pièces seront fournies de
manière séparée et organisée à la ligne de production HC. Cela permettra d'éliminer
les pertes de temps liées à la recherche des pièces parmi plusieurs boxs non
organisés. L'amélioration de la productivité sera un résultat direct de cette
standardisation, car les opérateurs pourront accéder rapidement aux pièces
nécessaires.
➢ Optimiser le processus de qualité : La standardisation des Boxs permettra d'établir
des procédures claires et cohérentes pour le kitting des pièces. Cela contribuera à
améliorer le contrôle de la qualité et à garantir que les pièces conformes aux
Exigences sont utilisées dans la production. Un processus de qualité plus rigoureux
sera établi grâce à cette standardisation
Nous avons développé des boxs spécifiques pour répondre aux besoins des différentes
catégories de pièces

Voici une présentation plus détaillée de chaque box :

Box bleue : La box bleue est dédiée aux pièces d'aspect telles que les poignées et les
leviers de frein. Ces pièces sont souvent plus sensibles aux dommages et doivent être traitées
avec une attention particulière. La box bleue est conçue pour offrir une protection optimale
à ces pièces et éviter toute dégradation esthétique.

Figure 39 : BOX Blue vide Figure 40 : Box Blue pleine

75
 Box verte : La box verte contient des pièces qui ne posent pas de problème majeur en
termes d'aspect. Elles peuvent être séparées des autres pièces plus solides sans risque de
dégradation. La box verte est conçue pour faciliter la séparation et l'organisation des pièces,
offrant ainsi une meilleure efficacité lors du kitting et du transport .

Figure 41 : BOX verte vide Figure 42 : Box verte pleine

Box orange : La box orange est réservée à une pièce particulièrement importante, telle
qu'un calculateur intelligent. Cette pièce nécessite une protection supplémentaire en raison
de sa sensibilité et de son rôle crucial dans le fonctionnement du système. La box orange est
spécialement conçue pour offrir une sécurité maximale et prévenir toute détérioration de
cette pièce essentielle.

Figure 44 : Box orange vide Figure 43:Box verte pleine

Box grise : La box grise est destinée à contenir des pièces telles que les ceintures, qui
sont plus susceptibles de se dégrader lorsqu'elles entrent en contact les unes avec les autres.
Cette box est conçue pour minimiser les mouvements des pièces à l'intérieur et prévenir les
chocs qui pourraient endommager les ceintures.

76
Figure 45 : Box grise vide Figure 46 : Box grise pleine

Box jaune : La box jaune est divisée en deux petites boxs distinctes pour répondre à des
besoins spécifiques. Une des petites boxs jaunes est réservée aux pièces ABS qui nécessitent
une protection spécifique pour éviter les rayures et les dommages. L'autre petite box jaune
est dédiée à une autre catégorie de pièces. Ces pièces peuvent être organisées et séparées
dans cette box jaune distincte pour faciliter leur manipulation et leur utilisation ultérieure.

Figure 47 : Box jaune 1 vide Figure 48: Box jaune 1 pleine

Figure 49 : Box jaune 2 vide Figure 50 : Box jaune 2 pleine

77
 La standardisation des boxs dans la zone KHC a permis de prévenir la dégradation des
pièces et d'améliorer leur organisation. Les boxs spécialisées offrent une protection adaptée
aux différents types de pièces. Voici un récapitulatif de chaque box avec leur état avant et
leur état actuel :

ETAT AVANT ETAT ACTUEL

Figure 51 : Les boxs avant et après l'amélioration.

78
ETAT AVANT ETAT ACTUEL

Figure 52 : Les Boxs avant et après l'amélioration.

79
 2. Conception d'un kit fixe pour regrouper les pièces non
organisées du KHC.
Dans le cadre de notre démarche d'amélioration continue des processus de qualité dans
la zone KHC, nous nous sommes confrontés au défi de l'organisation des pièces sensibles à
la dégradation, telles que les tuyaux de réfrigération et les tuyaux de carburant. Afin de
remédier à cette situation, nous avons entrepris la conception d'un kit fixe qui permettra de
regrouper ces pièces de manière efficace et organisée.

L'objectif de cette amélioration est :

➢ Prévenir la dégradation des pièces sensibles : L'objectif principal de cette

amélioration est d'éviter la dégradation des tuyaux de réfrigération et de carburant
en les regroupant dans un kit fixe adapté. En les maintenant correctement organisés,
nous minimisons les risques de dommages lors du stockage.

➢ Créer une zone clairement définie : Nous visons à établir une zone spécifique où le
kit fixe sera placé, permettant ainsi de concentrer toutes les pièces sensibles au
même endroit. Cela facilitera la gestion des stocks et permettra une localisation
rapide des pièces lorsque nécessaire.

➢ Faciliter la gestion des stocks : Grâce à la conception d'un kit fixe dédié, nous
pourrons mieux contrôler les niveaux de stock des pièces sensibles et éviter les
erreurs de stockage ou les mélanges indésirables. Cela contribuera à maintenir un
inventaire précis et à optimiser la gestion des ressources.

➢ Ci-dessous, vous pouvez voir la présentation d'un tout nouveau kit fixe qui a été
introduit dans la ligne HC. Ce kit a été conçu spécifiquement pour répondre aux
besoins de regroupement et d'organisation des pièces sensibles dans cette ligne de
production. Il comprend les tuyaux de
réfrigération, les tuyaux de carburant, les
commandes de vitesse et les plaques. Cette
introduction marque une étape importante
dans notre démarche d'amélioration
continue des processus de qualité dans la
zone KHC, visant à optimiser l'efficacité, à
prévenir la dégradation des pièces et à
faciliter la gestion de la ligne HC.
Figure 53:Conception d'un nouveau kit.

80
 ETAT AVANT ETAT Après

Figure 55 : Stockage des pièces avant l'amélioration. Figure 54 : Stockage des pièces après l'amélioration.

C. Amélioration au niveau de ligne de kitting MV2

Dans le cadre de l'amélioration continue de nos lignes de production, nous nous
concentrons maintenant sur l'amélioration du kit utilisé dans la ligne de production MV2.
Actuellement, ce kit présente des problèmes de dégradation des pièces, de chute, d'ouverture
non désirée et de mauvaise séparation des pièces. Notre objectif est d'améliorer le kit existant
en résolvant ces problèmes et en apportant des améliorations significatives.

Les objectifs de cette amélioration sont :

➢ Réduire la dégradation des pièces : Nous visons à mettre en place des mesures
pour prévenir la dégradation des pièces du kit, en utilisant des matériaux de
meilleure qualité et en mettant en œuvre des méthodes de stockage et de
manipulation appropriées.

➢ Améliorer la stabilité du kit : Nous cherchons à renforcer la structure du kit afin

de réduire les risques de chute des pièces et d'ouverture non désirée. Cela
permettra de maintenir les pièces en bon état et de garantir leur intégrité tout au
long du processus de production.

81
 ➢ Optimiser la séparation des pièces : Nous nous efforçons de concevoir un
système de séparation efficace et fonctionnel, permettant une identification claire
et une organisation optimale des pièces. Cela facilitera le processus de
prélèvement des pièces lors de la production, réduisant ainsi les erreurs et les
temps d'arrêt.

➢ Ci-dessous, vous pouvez voir la présentation d'un tout nouveau kit qui a été
introduit dans la ligne MV2. Ce kit a été spécifiquement conçu pour répondre
aux besoins de regroupement et d'organisation des pièces sensibles dans cette
ligne de production.

Figure 56 : La conception d'un nouveau kit pour la ligne MV2.

Dans le cadre de la standardisation et de l'amélioration continue du kit MV2, des

mesures ont été prises pour prévenir la dégradation des pièces et optimiser leur organisation.
Les kits spécialisés ont été conçus pour offrir une protection adaptée à chaque type de pièce,
améliorant ainsi leur intégrité et leur disponibilité.

Voici un aperçu de chaque kit, mettant en évidence les améliorations apportées à leur
état initial grâce à la standardisation et aux efforts d'amélioration du processus

82
 ETAT AVANT État actuel

Figure 58: Kit avant l’amélioration. Figure 57: Kit après l'amélioration.

Conclusion
En conclusion, la phase "Améliorer" de notre projet d'amélioration du processus qualité
chez Stellantis a été marquée par des améliorations significatives dans la construction de la
zone de retouche des projecteurs et des feux arrière, la standardisation des Boxs, ainsi que
les lignes de kitting KHC, MV34 et MV2. Ces initiatives ont contribué à réduire les rebuts,
à améliorer la qualité des pièces d'aspects et à optimiser les opérations globales. En nous
appuyant sur ces succès, nous sommes maintenant prêts à passer à la phase suivante de la
démarche DMAIC, la phase de contrôle, pour maintenir ces améliorations et garantir une
performance constante du processus qualité.

83
 II. Contrôler
Dans cette étape de contrôle du processus, nous allons évaluer l'efficacité de la zone de
retouches des phares et nous assurer que les améliorations apportées restent sous contrôle.
Nous allons examiner les gains obtenus grâce à cette amélioration et définir un plan de
contrôle pour maintenir la qualité du processus de retouche des phares.

A. Contrôle et mise en place des plans de suivi pour la zone

retouche.
1. Evaluation des résultats

Le tableau ci-dessous montre notre suivie et les résultats obtenus au sein de la zone de
retouche que nous avons créés :
Tableau 21 : Les résultats de suivi de la zone retouche.

Cout Cout
DATE Type Quantité TQ TC
unitaire total
08/02/2023 PROJECTEUR 9 116 € 1 044 €
Pieces Dégradées

1 508,00 22 2 552 €
12/03/2023 PROJECTEUR 13 116 €
€
04/04/2023 FEU AR D 2 32,24 64,48 €
04/04/2023 FEU AR D 2 32,24 64,48 €
07/04/2023 FEU AR D 1 32,24 32,24 €
10/04/2023 FEU AR D 1 32,24 32,24 € 15 483,60 €
12/04/2023 FEU AR G 2 32,24 64,48 €
12/04/2023 FEU AR D 6 32,24 193,44 €
25/04/2023 FEU AR G 1 32,24 32,24 €
04/05/2023 PROJECTEUR 1 116 € 116 €
10/05/2023 PROJECTEUR 1 116 € 116 €
Pieces retouchées

14/05/2023 PROJECTEUR G 2 61 € 122 €

PROJECTEUR 576 €
22/05/2023 HAL G
2 26 € 53 € 9
PROJECTEUR
23/05/2023 HAL D
2 26 € 53 €
25/05/2023 PROJECTEUR G 1 116 € 116 €
25/05/2023 FEU AR G 1 32 € 32 €
27/05/2023 FEU AR G 1 14 € 14 €
6 139 €
27/05/2023 FEU AR D 2 32 € 64 €
29/05/2023 FEU AR D 2 14 € 29 €
Pieces retouchées FEU AR Projecteurs
Taux de retouche/quantité 40% 41%
Taux de retouche/cout 29% 23%
Taux de retouche Totale 24%

84
 Examinons les résultats obtenus pour les feux arrière et les projecteurs :

➢ Taux de retouche / quantité des feux arrière : 40% Cela signifie que 40% des
feux arrière dégradés ont été retouchés avec succès

➢ Taux de retouche / quantité des projecteurs : 41% Cela indique que 41% des
projecteurs dégradés ont été retouchés avec succès

➢ Taux de retouche / coût pour les projecteurs : 23% Cela indique que la retouche
des projecteurs a représenté 23% du coût total du processus

➢ De plus, nous avons économisé 576 € grâce à la retouche des projecteurs et 139
€ grâce à la retouche des feux arrière.

Ces données indiquent que le taux de réussite de la retouche est relativement élevé,
atteignant 40% à 41% pour les deux types de composants. Cependant, les coûts de retouche
sont également significatifs, représentant 29% à 23% du coût total respectif pour les feux
arrière et les projecteurs.

2. Plan de contrôle
Le plan de contrôle vise à établir des mesures et des actions spécifiques pour surveiller
régulièrement le processus de retouche et s'assurer que les résultats restent conformes aux
normes de qualité définies. Il permet de prévenir les déviations, de détecter les problèmes
potentiels et de mettre en œuvre des actions correctives pour maintenir la performance du
processus à un niveau élevé. Grâce à ce plan de contrôle, nous pouvons évaluer de manière
objective l'efficacité du processus de retouche, surveiller les taux de retouche, les coûts
associés et d'autres mesures clés. Cela vous permet d'identifier les écarts par rapport aux
objectifs fixés, d'analyser les causes profondes des problèmes éventuels et de prendre des
mesures correctives appropriées.

85
Tableau 22: Plan de contrôle

Etape du Paramètres Méthode de Fréquence de Critères de

Actions correctives
processus à contrôler contrôle contrôle conformité

Temps de • Formation supplémentaire pour les

Temps de techniciens en cas de dépassement du
Zone de Mesure du Toutes les retouche
retouche temps de retouche. Analyse des causes
retouche temps heures inférieur à 30 de dépassement et mise en place de
par pièce mesures correctives appropriées
minutes
• Analyse des défauts identifiés.
• Formation des techniciens sur les
défauts fréquents et les techniques de
retouche appropriées.
• Mise en place d'un processus
Qualité de Etat de Inspection Toutes les d'amélioration continue pour réduire
Pas de défauts les défauts.
la retouche surface visuelle 50 unités ✓ Analyser les défauts récurrents
✓ Identifier les causes racines
✓ Mettre en place des actions
correctives pour éliminer les
causes racines
✓ Vérifier l'efficacité des actions
correctives mises en place
• Retour au fournisseur en cas de non-
conformité persistante.
• Révision des instructions de retouche
Vérificatio pour s'assurer qu'elles sont conformes
Conformité Conformité à aux spécifications.
n des Toutes les
aux 100% aux ✓ Analyser les non-conformités
spécificatio pièces récurrentes
spécifications spécifications
ns ✓ Identifier les causes racines.
✓ Vérifier l'efficacité des actions
correctives mises en place

• Analyse des défaillances détectées.

• Amélioration des tests fonctionnels si
nécessaire.
• Formation des techniciens sur les
Fonctionne problèmes fréquents de
ment des fonctionnement et les méthodes de
Contrôle Test Toutes les Fonctionnement dépannage appropriées.
projecteurs ➢ Analyser les défaillances récurrentes
final fonctionnel unités à 100%
ou feux ➢ Identifier les causes racines
➢ Mettre en place des actions
arrière correctives pour éliminer les causes
racines
➢ Vérifier l'efficacité des actions
correctives mises en place.

86
 B. Contrôle des box
Dans le cadre de notre projet d'amélioration des processus de qualité dans la zone
KHC, nous avons réalisé des prototypes de box pour répondre aux besoins de regroupement
et de protection des pièces. Afin de garantir l'efficacité de ces prototypes, nous avons mis
en place un processus de validation et de contrôle rigoureux.

➢ Processus de Validation : Nous avons développé une fiche de validation pour les
prototypes des box, comprenant les critères de validation et les signatures des
responsables impliqués.

➢ Résultats de la Validation : Les résultats de la fiche de validation ont été positifs,

avec l'approbation de tous les responsables. Les signatures témoignent de
l'acceptation des prototypes des box et confirment leur efficacité dans l'amélioration
des processus de qualité.

Nous avons élaboré une fiche de validation pour consigner le processus de contrôle et
de validation des prototypes des box. Cette fiche, qui est incluse en annexe, comporte les
signatures des responsables impliqués dans le processus de validation

Figure 59 : Fiche de validation

87
 C. Contrôle le kit MV2
La partie "Controller" du kit MV2 revêt une importance fondamentale dans notre
démarche d'amélioration continue. Après avoir obtenu l'approbation du directeur du
montage pour le prototype du kit, nous l'avons mis en place dans la ligne de production.
Afin de faciliter la collecte des observations et des remarques des opérateurs et des
responsables, nous avons créé une fiche dédiée qui permet de consigner ces informations de
manière systématique.

La fiche de contrôle, liée au kit MV2, joue un rôle clé dans l'évaluation de son efficacité.
Elle enregistre les remarques, les suggestions et les problèmes relevés par les opérateurs et
les responsables lors de son utilisation dans la ligne de production.

En collectant ces observations, nous obtenons un retour d'information précieux sur les
performances du kit MV2 dans la ligne de production. Cela nous permet de détecter
rapidement d'éventuels problèmes ou lacunes, et de prendre les mesures nécessaires pour les
corriger.

La fiche de contrôle constitue également une précieuse documentation pour les futures
phases d'analyse et d'amélioration continue. Elle nous offre une base solide pour évaluer
l'efficacité du kit MV2.

Figure 60 : Liste des remarques

88
Tableau 23 : résolution des défauts de neveu kit

Grâce à notre approche rigoureuse de validation et de contrôle, ainsi qu'à la collecte et

à l'analyse des remarques des opérateurs et des responsables, nous avons pu optimiser
l'efficacité et la qualité du kit MV2 dans notre ligne de production.

Voici l'état final du kit, résultat de nos efforts et des améliorations apportées pour
résoudre les problèmes de dégradation, de chute, d'ouverture non désirée et de mauvaise
séparation des pièces.

Figure 61 : État final du kit.

89
Conclusion
Au terme du premier chapitre de notre rapport sur l'amélioration du processus
qualité chez Stellantis, nous avons examiné en détail le problème des rebuts et les actions
entreprises pour le réduire de manière significative. Ces mesures ont permis d'optimiser nos
opérations et d'améliorer notre efficacité globale. Cependant, nous ne nous arrêtons pas là,
Le deuxième chapitre de notre rapport se concentre sur un autre aspect crucial de notre
démarche d'amélioration continue : la digitalisation de la ligne de kitting KHC. En
reconnaissant l'importance de l'innovation technologique et de l'intégration des solutions
numériques dans nos processus, nous avons entrepris cette initiative pour éliminer
l'utilisation de documents papier et favoriser une approche plus efficace et durable.

90
 PARTIE III : La
digitalisation de la zone
KHC
(Optimisation des coûts, durabilité et
environnement sans papier)

Dans cette partie, nous aborderons les avantages économiques,

environnementaux et durables de la digitalisation de la zone kitting HC.
Nous mettrons l'accent sur l'optimisation des coûts et l'élimination de
l'utilisation du papier.

91
 Dans ce premier chapitre, nous effectuerons une étude
approfondie de la situation actuelle de la zone kitting , en
mettant l'accent sur la digitalisation. En utilisant la
méthode de résolution des problèmes, nous analyserons les
défis et les opportunités liés à la digitalisation de la zone
kitting. Nous examinerons également les processus
existants, les outils utilisés et les problèmes rencontrés.

92
Introduction
Dans un monde en constante évolution, la digitalisation est devenue un élément clé
de la transformation des entreprises. Stellantis Kenitra, en tant que leader dans le secteur de
l'automobile, comprend l'importance de la digitalisation pour améliorer l'efficacité, la
productivité et la qualité de ses processus de production. Dans le département de montage,
plus précisément dans la zone kitting.

L'idée principale de ce projet de digitalisation est d'améliorer le processus de production

et la qualité dans le KHC. En remplaçant les supports papier par des outils numériques, nous
visons à simplifier les opérations de kitting et à réduire les erreurs potentielles. En éliminant
la dépendance aux documents papier, nous pouvons accélérer les flux d'information,
améliorer la communication et minimiser les risques d'erreurs humaines. Outre les bénéfices
directs sur la productivité et la qualité, la digitalisation de la zone kitting présente des
avantages considérables sur les coûts et l'environnement. En réduisant la consommation de
papier, nous contribuons à la préservation des ressources naturelles et à la réduction des
déchets. De plus, en adoptant des outils numériques, nous pouvons optimiser les processus
et les flux de travail, réduisant ainsi les coûts opérationnels et améliorant la rentabilité de
l'entreprise.

I. Définition et cadrage du projet

A. Description du processus de kitting existant
Le processus de kitting existant dans la zone KHC est composé de plusieurs tronçons,
chacun utilisant différentes méthodes et outils. Voici une description détaillée du processus
actuel :

➢ Tronçon BK1 : Dans ce tronçon, appelé BK1, toutes les pièces sont kitées en
utilisant uniquement la FAC (Feuille d'Approvisionnement du Chariot). Les
opérateurs consultent la FAC imprimée pour connaître les pièces à prélever et les
quantités requises.

➢ Tronçon BK2 : Le tronçon BK2 implique l'utilisation de la FAC ainsi que du DPD
. Les opérateurs consultent la FAC imprimée pour connaître les pièces à kiter et les
quantités requises, tandis que le DPD fournit des indications visuelles (telles que
des lumières) pour guider les opérateurs vers les emplacements exacts des pièces à
93
 prélever. Cette combinaison de la FAC et du DPD améliore la précision et
l'efficacité du processus de kitting. Le tronçon BK2 concerne les postes BB4, BV1,
BO3 et BG2.

➢ Zone Recad : Il y a deux zones Recad dans le processus de kitting. Dans ces zones,
seules les FAC imprimées sont utilisées pour faciliter le processus de kitting des
pièces. Les opérateurs consultent la FAC pour connaître les pièces à kitter et les
quantités correspondantes.

B. Identification des problèmes et des enjeux

La zone de kitting dans le département de montage de Stellantis Kenitra joue un rôle
essentiel dans le processus de production. Cependant, cette zone est confrontée à plusieurs
problèmes qui ont un impact significatif sur les aspects financiers et environnementaux de
l'entreprise. Ces problèmes nécessitent une attention particulière afin d'optimiser le
processus de kitting et d'améliorer la rentabilité tout en préservant l'environnement.

Dans la zone KHC, plusieurs problèmes ont été identifiés :

➢ Consommation excessive de papier : Le processus actuel dépend largement de

l'utilisation de FAC imprimées, ce qui entraîne une consommation importante de
papier. Cela peut entraîner des coûts supplémentaires liés à l'achat de papier et à
l'encre, ainsi que des problèmes environnementaux liés à la gestion des déchets
papier.

➢ Consommation d'encre : L'impression fréquente des FAC nécessite également une

consommation importante d'encre. Cela peut engendrer des dépenses
supplémentaires liées à l'achat d'encre et à l'entretien des imprimantes, tout en ayant
un impact sur l'environnement en raison de la production et de l'élimination des
cartouches d'encre.

➢ Environnement de travail encombré : La

dépendance aux FAC imprimées peut entraîner un
environnement de travail encombré avec des piles
de papiers, ce qui peut rendre la gestion des pièces
et le suivi des informations plus difficiles pour les
opérateurs.

Figure 62 : Les déchets de papier de la FAC

dans la zone KHC.
94
 C. Définition claire des objectifs du projet
L'objectif principal de ce projet de digitalisation de la zone de kitting KHC est
d'améliorer le processus de production et de qualité tout en réduisant les coûts et l'impact
environnemental. Pour atteindre cet objectif global, les objectifs spécifiques suivants ont été
définis :

➢ Réduire la consommation de papier et d'encre : Minimiser la dépendance aux

supports papier en adoptant des solutions numériques. Réduction significative de la
consommation de papier et d'encre, économies financières, environnement de
travail plus durable.

➢ Améliorer l'efficacité opérationnelle : Optimiser le processus de kitting en

remplaçant les supports papier par des solutions numériques. Amélioration de la
précision et de la rapidité des opérations, réduction des erreurs de préparation,
meilleure coordination entre les opérateurs.

D. Suivi de la consommation de papier imprimé dans la zone

KHC
La collecte de données est une étape essentielle dans l'analyse du processus de kitting
dans la zone KHC. Pour obtenir une compréhension approfondie de l'état actuel et des
problèmes existants, plusieurs méthodes ont été utilisées afin de recueillir des données
pertinentes et fiables. Ces méthodes ont permis de suivre les traces laissées par les opérations
de kitting, permettant ainsi d'identifier les points faibles et les opportunités d'amélioration.
Dans cette section, nous examinerons les différentes méthodes utilisées pour collecter les
données, offrant ainsi une base solide pour l'analyse et les recommandations ultérieures.

➢ Entretiens avec les opérateurs et les responsables de la zone KHC pour recueillir
leurs observations et commentaires sur le processus de kitting existant.

➢ Observation directe des activités de kitting pour comprendre les étapes, les outils
utilisés et les problèmes rencontrés.

Analyse des documents et des enregistrements existants, tels que les rapports de
production et les données de suivi des commandes

L'une des préoccupations majeures dans la zone Kitting KHC concerne les coûts
associés à la consommation de papier et d'encre. Afin d'évaluer l'impact financier de cette

95
 consommation excessive, nous avons établi deux tableaux distincts : un tableau de coût
d'encre et un tableau de coût de papier imprimé.

Le premier tableau présente la quantité d'encre utilisée pendant le mois de mai, ainsi
que le coût associé à cette consommation. De plus, la moyenne de la consommation annuelle
d'encre est également incluse, offrant une perspective sur les besoins en encre sur une année.

Tableau 24 : Le coût annuel d'utilisation d'encre.

Quantité Equipe RU prix Date

1 B LOUBNA AZIZI 212,30 € 01/05/2023
1 B LOUBNA AZIZI 212,30 € 03/05/2023
1 B LOUBNA AZIZI 212,30 € 11/05/2023
1 N HAMID SEBBAR 212,30 € 11/05/2023
1 A YOUSSEF HMAMOUCH 212,30 € 11/05/2023
1 A YOUSSEF HMAMOUCH 212,30 € 12/05/2023
1 A YOUSSEF HMAMOUCH 212,30 € 13/05/2023
1 A YOUSSEF HMAMOUCH 212,30 € 16/05/2023
Le coût total mensuel. 1 698,40 €
Coût annuel total. 20 380,80 €
TOTALE 20 380,80 €

Le deuxième tableau se concentre sur la consommation de papier dans la zone Kitting

sur une base annuelle. Il présente le nombre moyen de papiers utilisés par an, ainsi que le
coût associé à cette consommation.
Tableau 25:la consommation de papier dans la zone Kitting

Details des
Charges calcule Résultats
Nombre de papiers utilisés par voiture 1*8 8
Nombre de voitures fabriquées par jour 1*642 642
Nombre total de papiers utilisés par jour 8 x 642 5136
Nombre de jours de travail par an 1*312 312
Le nombre de papiers utilisés par an 312*5136 1 602 432
Le nombre de paquets de 500 feuilles nécessaires 1 602 432 /500 3204,864
Prix moyen d'un paquet de 500 feuilles A4 1*4,92€ 4,92 €
le coût annuel 3204,864*4,92€ 15 767,9309 euros
TOTALE 15 767,93 €

Le tableau suivant présente le coût annuel d'utilisation des papiers à imprimer dans la
zone Kitting KHC :

96
Tableau 26: Analyse des problèmes liés aux FAC

Coût annuel d'utilisation Montant (en €)

Papiers imprimés 15 767,93 €
Encre utilisée 20 380,80 €
TOTALE 36 148,73 €

Conclusion
En conclusion, il est évident que le coût d'utilisation des papiers et de l'encre dans la
zone Kitting KHC est élevé et représente un défi financier pour l'entreprise. Il est impératif
d'identifier des solutions efficaces pour optimiser ces coûts et améliorer la rentabilité
globale. À travers l'analyse approfondie des, nous avons pu mettre en évidence les causes
sous-jacentes de cette consommation excessive. Il est clair que des améliorations doivent
être apportées aux processus et aux pratiques actuelles afin de réduire la quantité de papiers
et d'encre utilisée.

97
 II. Analyser
A. Traitement des problèmes
L'analyse du projet de digitalisation de la zone kitting constitue une étape clé de notre
démarche d'amélioration continue. Dans cette phase, nous allons examiner en détail les
processus existants dans la zone kitting. Cette analyse nous permettra de développer une
solution innovante et efficace pour optimiser la gestion des pièces et améliorer la
productivité globale de la zone kitting.

Ci-dessous, vous trouverez un tableau récapitulatif de l'analyse effectuée ainsi que les
actions à entreprendre dans le cadre de la digitalisation de la zone kitting

Tableau 27 : Analyse des problèmes liés à l'impression des papiers

Prob Causes Actions

✓ Digitalisation des processus de kitting :
Coût de consommation de papiers et d'encre.

• Utilisation excessive de Remplacer progressivement l'utilisation des FAC

supports papier : Les processus
de kitting dans la zone KHC
dépendent fortement des
feuilles d'approvisionnement du
chariot (FAC) imprimées, ce
qui entraîne une consommation
élevée de papier.
Gestion inefficace des stocks de
papiers et d'encre : Le manque de suivi
et de gestion appropriés des stocks de
papiers et d'encre peut entraîner des
ruptures de stock, ce qui oblige à
effectuer des achats fréquents et peut
augmenter les coûts.
imprimées par des solutions numériques, pour
réduire la dépendance aux supports papier et
minimiser la consommation de papiers et
d'encre.
✓ Mise en place d'un système de gestion des stocks
: Mettre en œuvre un système de suivi et de
gestion efficace des stocks de papiers et d'encre
pour éviter les ruptures de stock.
✓ Sensibilisation à l'importance de la réduction de
la consommation de papier et d'encre :
Encourager les employés à adopter des pratiques
de travail plus durables, telles que l'impression
recto-verso, l'utilisation de documents
électroniques et la gestion efficace des
impressions.

98
 Mise en place d'un système de gestion des stocks :
Manque de stock de papiers et d'encre

• Gestion inefficace des stocks : Un
suivi inadéquat des niveaux de
stock de papiers et d'encre peut
entraîner des ruptures de stock, ce
qui perturbe le processus de kitting
et peut entraîner des retards.
Établir un système de suivi et de gestion des stocks
de papiers et d'encre pour maintenir des niveaux
adéquats. Cela peut inclure la tenue de registres
précis des entrées et des sorties, la définition de seuils
de réapprovisionnement et la coordination avec les
fournisseurs pour assurer une disponibilité constante
des stocks.

✓ Transition vers des solutions numériques :

Accumulation de déchets de Remplacer progressivement l'utilisation des
Environnement non propre

papiers et d'encre : L'utilisation imprimantes et des papiers par des solutions

excessive de papiers et d'encre dans
les processus de kitting entraîne une
accumulation de déchets,
contribuant à un environnement de
travail non propre.
numériques pour réduire la consommation de
papier .
✓ Sensibilisation et formation : Sensibiliser les
employés à l'importance de l'environnement
propre et les former aux nouvelles méthodes
de travail numériques afin d'encourager
l'adoption de ces solutions.

B. Diagramme de causes et effets :

En utilisant la méthode QOQCCP (Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi),

nous analysons les différents aspects liés au problème de coût de consommation de papiers
et d'encre dans la zone Kitting KHC. Cette analyse nous permet d'identifier les personnes
concernées, le lieu et le moment du problème, la manière dont il est détecté, la quantité de
papier et d'encre concernée, ainsi que les raisons qui expliquent ce problème. Cela nous
permet de prendre des mesures correctives appropriées pour résoudre ce problème de coût
de consommation.

99
 Méthode Main-d'œuvre Matériel
• Les procédures actuelles de gestion
• Les opérateurs responsables du • Les imprimantes, scanners et autres
des documents et d'impression
processus de kitting équipements utilisés pour la gestion des
• Les habitudes de travail et les
• Les superviseurs ou responsables de documents
pratiques utilisées par les opérateurs de
l'équipe de kitting • Les supports papier, les cartouches
kitting
d'encre et autres fournitures connexes

Coûts élevés

Milieu Mesure
• La zone Kitting KHC spécifique où se produit • Le volume de papier utilisé pour les documents de
la consommation de papier et d'encre kitting
• Les postes de travail individuels dans la zone • Le nombre de pages imprimées inutilement
de kitting • La quantité d'encre utilisée pour l'impression des
• Les espaces de stockage des documents papier documents

Figure 63:Diagramme des 5M

Conclusion

100
 Dans ce chapitre nous allons mettre en place
les solutions proposées et choisir les solutions les
plus adéquats avec notre situation c’est-à-dire les
propositions les plus optimales, afin de les
contrôler et clarifier les gains apportés.

101
 I. Recherche et identification des solutions
A. Solution 1 : Utilisation des DPD pour réduire l'impression
des FAC .
La première solution proposée consiste à utiliser les DPD sans imprimer la FAC. Les
DPD fournissent des indications visuelles aux opérateurs pour prélever les pièces
nécessaires, éliminant ainsi le besoin d'imprimer la FAC dans la plupart des cas. Cette
approche permet de réduire l'utilisation de la FAC et de favoriser une utilisation plus
rationnelle des supports papier. Toutefois, il est prévu d'imprimer la FAC uniquement en
cas de dysfonctionnement ou de panne des DPD, garantissant ainsi la continuité des
opérations de kitting.

Dans la prochaine étape, nous allons procéder au calcul du nombre de papiers que nous
pourrions éliminer de la ligne de production en adoptant cette solution, ce qui permettra
d'estimer les économies potentielles en termes de consommation de papiers et d'encre.

Tableau 28 : Le gain après l'élimination de 6 papiers

Charges Details des calcule Résultats

Nombre de papiers accompagnés par les DPD. 1*6 6
Nombre de voitures fabriquées par jour 1*642 642
Nombre total de papiers utilisés par jour 6x 642 3852
Nombre de jours de travail par an 1*312 312
Le nombre de papiers utilisés par an 312*3852 1 201 824
Le nombre de paquets de 500 feuilles nécessaires 1 201 824/500 2403,648
Prix moyen d'un paquet de 500 feuilles A4 1*4,92€ 4,92 €
le coût annuel totale d utilisation des papiers 2403,648*4,92€ 11825,94816
TOTALE 11 825,95 €

1. Estimation de la quantité d’encre

Taux d'élimination = (Coût éliminé / Coût initial) * 100

Taux d'élimination = (11 825,95 / 15 767,93) * 100

Taux d'élimination ≈ 75%

Quantité d'encre éliminée = 75% * 20 380,80 €

Quantité d'encre éliminée ≈ 15 285,60 €

102
 Ce tableau met en évidence les coûts annuels d'utilisation des papiers et de l'encre avant
et après l'amélioration, ainsi que les économies annuelles réalisées. Le coût annuel total, qui
est la somme des coûts d'utilisation des papiers et de l'encre, a été réduit de 27 111,55 € par
an grâce à la mise en œuvre des solutions proposées .

Tableau 29 : Le gain après l'élimination de 6 FAC

Utilisation des DPD sans impression
Type de coût Avant l'amélioration Après l'amélioration Économies annuelles
Coût d'utilisation des papiers 15 767,93 € 3 941,98 € 11 825,95 €
Coût d'utilisation de l'encre 20 380,80 € 5 095,20 € 15 285,60 €
Coût annuel total 36 148,73 € 9 037,18 € 27 111,55 €

B. Solution 2 : la digitalisation de KHC

Dans le cadre de l'optimisation des coûts d'utilisation des papiers et de l'encre dans la
zone Kitting KHC, une deuxième solution est proposée : l'annulation des papiers à
imprimer et la transition vers des supports numériques. Cette approche vise à réduire la
dépendance aux documents papier et à favoriser l'utilisation de documents électroniques,
offrant ainsi de nombreux avantages tant sur le plan économique que sur le plan
opérationnel.

En abandonnant progressivement l'utilisation des papiers à imprimer, l'objectif est de

numériser les informations nécessaires au processus de kitting, telles que les FAC (Feuilles
d'Autocontrôle) et les instructions de travail. Ces documents numériques peuvent être
consultés et utilisés directement sur des écrans, tablettes ou autres dispositifs
électroniques, éliminant ainsi le besoin de les imprimer.

Cette transition vers des supports numériques présente plusieurs avantages. Tout
d'abord, elle permet de réduire considérablement les coûts liés à l'achat de papiers et
d'encre, ainsi qu'à leur stockage et à leur élimination. En évitant l'impression de
documents, les dépenses associées à l'impression, telle que l'entretien des imprimantes et le
remplacement des consommables, sont également réduites.

De plus, l'utilisation de documents numériques facilite la mise à jour et la gestion des

informations. Les modifications apportées aux procédures ou aux spécifications peuvent
être rapidement intégrées aux documents numériques, garantissant que les opérateurs
disposent

103
 Toujours des informations les plus récentes. De plus, les documents numériques
peuvent être facilement consultés et recherchés, améliorant ainsi la rapidité et la précision
des opérations de kitting.

Dans la section suivante, nous explorerons plus en détail les mesures nécessaires pour
mettre en œuvre cette solution et les avantages qu'elle apporte à la zone Kitting KHC.

La solution proposée pour optimiser le processus de kitting dans la zone Kitting KHC
est la suivante : utiliser des écrans d'affichage pour les postes de travail de recad et des
tablettes industrielles pour les postes utilisant le pick-to-light.

Pour les postes de travail de Recad, nous recommandons l'utilisation d'écrans

d'affichage. Ces écrans de grande taille permettront de visualiser les FAC de manière
claire et lisible. Les opérateurs pourront ainsi consulter les informations nécessaires sans
avoir besoin de supports papier. Cela réduira la consommation de papier et facilitera la
mise à jour des FAC, garantissant que les opérateurs disposent toujours des informations
les plus récentes.

Quant aux postes utilisant le pick-to-light, nous proposons l'utilisation de tablettes

industrielles. Ces tablettes serviront d'alternative en cas de panne du système pick-to-light,
permettant ainsi de continuer les opérations sans interruption. Les opérateurs pourront
utiliser les tablettes pour afficher les FAC et suivre les instructions de kitting.

Nous vous présentons ci-dessous un tableau détaillé du budget estimé pour la

digitalisation de la zone Kitting KHC

Nous vous présentons ci-dessous un tableau détaillé du budget estimé pour la

digitalisation de la zone Kitting KHC.
Tableau 30 : Le budget nécessaire pour la digitalisation de KHC

Charges Details des calcule Résultats

Le coût Écran de 43 pouces 2 *900 € 1 800,00
Tablette industrielle 3*2000€ 6 000,00
Nanos TV4 2*555€ 1 110,00
La consommation annuelle de l'écran. 125*24*312 936 KW
Le coût d'un kilowattheure (1 kWh). 1*0,18 € 0,18
Le coût annuel de la consommation d'énergie. 2*936*0,18 € 336,96
Le coût des accessoires. 100 € *2 200,00
TOTALE 9 447,14 €

104
 Voici un tableau récapitulatif des gains obtenus suite à la digitalisation de la zone
Kitting KHC. Ces gains se traduisent par une amélioration de l'efficacité, une réduction des
coûts et une optimisation des processus de kitting.

Tableau 31 : Le gain de la digitalisation

Montant (€)
Le budget annuel des FAC 36 148,73 €
Le budget de la digitalisation de KHC 9 447,14 €
Le gain 26 701,59 €

Montant (€)
21%

79%

Le budget annuel des FAC

Le budget de la digitalisation de KHC

Figure 64 : Montant investi dans les papiers et les

imprimantes vs. montant de la digitalisation

Le projet de digitalisation de la zone Kitting KHC a une durée de vie de 5 ans, ce qui
signifie que le budget alloué à la digitalisation sera réparti sur cette période. Chaque année,
environ 1/5ème du budget total sera consommé pour mettre en œuvre les différentes étapes
du projet et assurer son succès. Cette approche permet une gestion financière optimisée et
une allocation régulière des ressources tout au long de la durée du projet.

105
Tableau 32 : Montant annuel d'utilisation des FAC physiques vs. FAC numériques

Consommation Montant annuel (€)

les imprimante et les papiers 36 148,73 €
les écrans 1 889,43 €

Montant annuel (€) Montant annuel (€)

€40 000,00
5%
€30 000,00
€20 000,00
€10 000,00 95%

€0,00
les imprimante et les les écrans
papiers les imprimante et les papiers les écrans

Figure 65 :Évolution du montant annuel

ETAT AVANT

Figure 66 : les FAC physiques

106
 État Apres

Figure 67: Les FAC numériques

107
 II. Mise en place des actions

A. Fiche de Contrôle du Processus de Kitting

Le tableau de contrôle est un outil essentiel pour minimiser les erreurs de kitting dans
la ligne de production. Il permet de détecter les pièces erronées ou manquantes et de les
renvoyer au kitteur responsable pour des explications détaillées. Grâce à ce processus de
contrôle rigoureux, chaque opérateur est incité à exercer une vigilance accrue et à éviter les
erreurs. En tant qu'ingénieur, cette approche de contrôle nous permet de garantir la qualité
et la précision du kitting, tout en fournissant des informations précieuses pour identifier les
problèmes et mettre en place des mesures correctives.

Tableau 33:Tableau d'explication des manques et des erreurs.

Fiche de Contrôle
DATE :

Nom de kitteur Poste Nom de Pièces Manquantes Nom de Pièces Erronées Explication

108
 B. Contrôle des Boxs

Dans le cadre du contrôle du kitting, il est strictement interdit de regrouper deux boxes
de même couleur. Cette mesure vise à éviter les erreurs de montage et à maintenir l'ordre de
numérotation des voitures dans la chaîne de production. Chaque couleur de box, qu'il
s'agisse du vert avec le bleu, du gris avec l'orange ou du jaune seul, est attribuée à une
numérotation spécifique. Par exemple, le kit 90 sera associé à sa box 90 correspondante. Il
est essentiel de respecter cette règle afin de garantir l'exactitude du kitting et d'éviter toute
confusion ou décalage dans la numérotation des voitures. Cette approche rigoureuse de
contrôle nous permet de maintenir l'intégrité du processus de kitting et d'assurer la cohérence
entre les boxes et les kits associés.

Figure 68:La méthode correcte de kitting dans les Boxs.

109
 C. Contrôle de l'état des DPD au début de chaque shift

L'objectif principal de notre démarche est d'assurer un contrôle rigoureux de l'état des
DPD au début de chaque shift dans toutes notre zone KHC. Ce contrôle nous permet de
garantir leur bon fonctionnement, de vérifier l'état des piles et de détecter d'éventuelles
erreurs ou dysfonctionnements. En nous concentrant sur ces objectifs, nous visons à
atteindre plusieurs résultats clés :

➢ Prévenir les retards et les pénuries : En vérifiant l'état des DPD avant le démarrage
des opérations, nous nous assurons qu'ils sont prêts à être utilisés sans aucun
problème. Cela nous permet d'éviter les retards dans le processus de kitting et de
prévenir les pénuries de pièces dues à des DPD défectueux ou non fonctionnels.

➢ Éviter les erreurs et les problèmes de qualité : En identifiant et en corrigeant les

éventuelles erreurs ou dysfonctionnements des DPD, nous réduisons les risques
d'erreurs de montage ou de préparation. Cela contribue à maintenir la qualité des
kits et à éviter les problèmes liés à des pièces manquantes ou incorrectes.

➢ Assurer une productivité optimale : En garantissant que tous les DPD sont en bon
état de fonctionnement, nous facilitons le travail des opérateurs. Ils peuvent se
concentrer sur leurs tâches de kitting sans interruptions dues à des DPD défaillants,
ce qui augmente l'efficacité et la productivité globale de la ligne de production.

➢ Le forçage du système pour sélectionner la FAC appropriée en fonction de l'état

actuel des DPD est donc une mesure essentielle pour garantir la fiabilité et la
cohérence des informations tout au long du processus de kitting. En l'intégrant dans
notre démarche de contrôle, nous nous assurons que les opérateurs disposent des
outils nécessaires pour réaliser leurs tâches de manière précise et efficace, tout en
minimisant les risques d'erreurs et de retards.

En réalisant ce contrôle systématique de l'état des DPD au début de chaque shift, nous
nous engageons à maintenir la fiabilité, la précision et la fluidité du processus de kitting.
Cela contribue à la satisfaction des clients, à la réduction des coûts liés aux erreurs et aux
retards, et à l'amélioration globale de la performance de notre processus de production.

De plus, lors de l'utilisation des DPD sans imprimer les FAC, nous mettons en place
une procédure de forçage. Cela signifie que le système stocke les données des DPD toutes
les heures de travail, permettant ainsi de choisir la FAC appropriée en fonction de l'état
actuel des DPD. Cette approche nous permet de maintenir une fluidité dans le processus de
110
kitting, même en cas de dégradation du système. En forçant le système à s'adapter à l'état
des DPD, nous assurons une cohérence et une précision continues dans le processus de
kitting, contribuant ainsi à la qualité et à l'efficacité globales de notre production.

111
 Conclusion générale
En conclusion de mon projet de PFE chez Stellantis, j'ai travaillé sur deux parties
distinctes qui ont permis d'apporter des améliorations significatives à l'entreprise. Dans la
première partie, j'ai suivi la démarche DMAIC pour améliorer le processus de kitting HC et
MV et réduire le taux de SCRAP. En quantifiant précisément le taux de rebuts dans notre
processus de production, j'ai pu identifier les zones à problèmes et les causes sous-jacentes
des rebuts. Grâce à cette analyse approfondie, j'ai pu prendre des décisions éclairées pour
réduire de manière significative le taux de rebuts indésirables, ce qui a eu un impact positif
sur notre efficacité opérationnelle et nos coûts.

Dans la deuxième partie de mon projet, j'ai abordé la digitalisation de la zone KHC avec
pour objectifs l'optimisation des coûts, la durabilité et la réduction de l'utilisation du papier.
En utilisant une méthode de résolution de problèmes, j'ai proposé des idées novatrices pour
optimiser l'utilisation des papiers et diminuer les coûts associés. Cette digitalisation a permis
d'automatiser et de rationaliser les processus, ce qui a amélioré notre efficacité et réduit notre
empreinte environnementale.

En combinant les résultats des deux parties de mon projet, j'ai réussi à améliorer
significativement notre zone de travail en réduisant le taux de SCRAP et en optimisant les
coûts liés à l'utilisation du papier. Ma démarche méthodique, en suivant la démarche
DMAIC et en utilisant une méthode de résolution de problèmes, a été essentielle pour
obtenir des résultats concrets et durables.

Ce projet de PFE chez Stellantis a été une expérience enrichissante qui m'a permis
d'exploiter mes connaissances et compétences acquises lors de mes études. J'ai pu intégrer
le monde de l'industrie automobile et apporter des améliorations concrètes à notre processus
de production. Mon travail a contribué à accroître notre efficacité opérationnelle, à réduire
nos coûts, à promouvoir la durabilité environnementale et à renforcer notre compétitivité.

112