Rapport Pfe Boutmart Khaoula

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Safi
Département Génie Industriel N° d’ordre :…………/21
Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention du diplôme
d’Ingénieur d’Etat en Génie des Procédés
et Matériaux Céramiques
Amélioration des indicateurs de performances de la

ligne de production KSK 27RHD.
Effectué par
BOUTMART Khaoula
Encadré par
KHRISSI Salam
Soutenu le…. Juillet 2021 Devant le jury :
Mr MESSNAOUI Brahim Département G. Indus, ENSA de Safi

Mr SAISSI Hicham Département G. Indus, ENSA de Safi
Mr LAHMITI Said FUJIKURA AUTOMOTIVE
Mr AMAZZAL Oussama FUJIKURA AUTOMOTIVE
Mr KHRISSI Salam Département G. Indus, ENSA de Safi
Année Universitaire : 2020/2021
Remerciements
Ce rapport brille les résultats de plusieurs personnes qui ont donné une empreinte sur sa
cohésion.
Au terme de ce travail, ma gratitude s’adresse à mon encadrant Monsieur LAHMITI Said le

seigneur Qualité et Monsieur AMAZZAL Oussama le Responsable qualité du projet KSK
27RHD qui m’a fait bénéficier de son savoir lors de l’encadrement, on le remercie également
d’avoir accepté de diriger ce travail et de m’avoir prodiguée ces judicieux conseils, ainsi que
tous les membres de l’équipe de l’amélioration continue pour leur soutien, leur serviabilité,
leur disponibilité et leurs recommandations pertinentes sur le plan professionnel et relationnel.
Je formule ma gratitude à tout l’ensemble des membres du projet pour leur accueil
chaleureux, leur sympathie et leur contribution au succès de mon travail.
Un énorme remerciement est encore dédié à mon encadrant pédagogique de l’ENSA de Safi
M. KHRISSI Salam pour la pertinence de ses remarques, pour sa collaboration et son soutien
continu.
J’adresse mes vifs rеmеrciеmеnts au corps prοfеssοral de l’ЕNSA de Safi pour leurs efforts
fournis afin de réussir notre formation et mieux atteindre tous les objectifs attendus des
différentes matières.
Afin de n’oublier personne, tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à
l’accomplissement de ce travail, trouvent ici l’expression de mes remerciements les plus
chaleureux.

Merci à tous
Dédicace
Comme symbole d’une profonde reconnaissance et d’une gratitude égale, je

dédie ce modeste travail :
A dieu le plus puissant qui m’a donnée la force, le courage et la croyance,

et qui m’a aidée avec son soutien d’être là aujourd’hui en train de vous présenter
ce modeste travail.
A mes chers parents pour leur patience et leur aide morale.
A mon encadrant M. KHRISSI Salam pour ses conseils, ses informations et

surtout ses encouragements.
A tous les enseignants du département du génie industriel.
A tous mes fidèles amis de la formation.
A toute personne qui m’a aidée de près ou de loin dans la réussite et la

réalisation de ce rapport de projet.
Résumé
Le présent travail est le résultat de notre projet de fin d’étude effectué au sein de FUJIKURA
Automotive-Kenitra du 22 Février sous le thème de l’amélioration continue.
FUJIKURA Automotive Morocco veille à instaurer l’esprit de l’amélioration continue, c’est

donc l’occasion d’être un membre dans le groupe de l’amélioration des indicateurs de
performances de la ligne de production KSK 27RHD.
Le projet consiste à améliorer les indicateurs de performance d’une ligne de production de

l’un des projets de Fujikura Kenitra, et s’inscrit dans le cadre « Lean Manufacturing », la
raison pour laquelle, sa résolution suit la méthode « DMAIC ». Cette méthode repose sur une
démarche structurée en 5 étapes : « Définir » - « Mesurer » - « Analyser » - « Innover » et «
Contrôler ». Dans la première phase « Définir » consiste à définir les vrais objectifs du projet
qui doivent être atteints. La deuxième phase « Mesurer et Analyser » a pour objectif de
collecter les données nécessaires de l’efficience ainsi que le taux de défauts et le temps d’arrêt
afin d’en ressortir les causes racines de chaque problématique. Dans la troisième partie «
Améliorer et contrôler », on a proposé un ensemble de solutions ont été mis en place dans
le but d’améliorer les indicateurs de performance. Enfin, on évalue les résultats et à
standardiser les solutions proposées.
Abstract
The present work is the result of our end of study project carried out within FUJIKURA
Automotive-Kenitra from February 22 under the theme of continuous improvement.
FUJIKURA Automotive Morocco ensures the spirit of continuous improvement, so this is an

opportunity to be a member in the group of improving performance indicators of the
production line KSK 27RHD.
The project consists in improving the performance indicators of a production line of one of the
projects of Fujikura Kenitra, and is part of the "Lean Manufacturing" Framework, the reason
why, its resolution follows the "DMAIC" method. This method is based on an approach
structured in 5 steps: "Define" - "Measure" - "Analyze" - "Innovate" and "Control". In the first
phase, "Define" consists in defining the real objectives of the project that must be achieved.
The second phase "Measure and Analyze" aims to collect the necessary data of efficiency as
well as the Rate of defects and the down-time in order to highlight the root causes of each
problem. In the third part "Improve and control", a set of solutions were proposed and
implemented in order to improve the performance indicators. Finally, the results are evaluated
and the proposed solutions are standardized.
Liste des figures
Figure 1 : Implantation mondiale de FUJIKURA.................................................................................11
Figure 2: Organigramme du groupe FAMK.........................................................................................12
Figure 3 : Câble automobile.................................................................................................................13
Figure 4: Câble électrique final............................................................................................................14
Figure 5 : zone de la coupe...................................................................................................................16
Figure 6: Analyse fonctionnelle du projet.............................................................................................18
Figure 7 : Gantt Project........................................................................................................................19
Figure 8:Démarche DMAIC.................................................................................................................20
Figure 9 : Câble KSK monté dans la chaine d’assemblage...................................................................21
Figure 10: Triangle Qualité, Cout, Délai objectif.................................................................................25
Figure 11 : Evolution de l’efficience pour les mois (Février)..............................................................28
Figure 12 : L’écart de l’efficience........................................................................................................28
Figure 13 : l'écart de l'output................................................................................................................29
Figure 14 : Line balancing des postes de la ligne KSK 27RHD (92objectif/shift)................................30
Figure 15 : Chronométrage des postes goulots.....................................................................................32
Figure 16 : L’évolution du taux de défauts par semaine pour les mois (Janvier et Février)..................33
Figure 17 : La variation du temps d’arrêt de la ligne de production KSK 27RHD...............................34
Figure 18 : Les causes racines des arrêts de production........................................................................35
Figure 19 : Diagramme de Pareto des défauts de la qualité..................................................................36
Figure 21 : Les causes racines de l’inverse...........................................................................................37
Figure 20 : Diagramme d'Ishikawa du défaut (Inversion).....................................................................37
Figure 22 : Les types de connecteurs ayant l'inverse............................................................................38
Figure 23 : Les causes racines de la longueur NOK.............................................................................38
Figure 24 : Regroupement des taches dans les postes...........................................................................41
Figure 25 : Line Balancing de la ligne de production KSK 27RHD (75objectif/shift) avant
l’équilibrage.........................................................................................................................................41
Figure 26 : Line Balancing de la ligne de production KSK 27RHD (75objectif/shift) après
l’équilibrage.........................................................................................................................................42
Figure 27 : Test clip-Checker...............................................................................................................42
Figure 28 : Fiche de suivi des opérateurs..............................................................................................44
Figure 29:Fiche de validation de l'intervention.....................................................................................45
Figure 30 : L’interface du formulaire de saisie des câbles REWORK..................................................46
Figure 31 : Fiche du suivi des arrêts.....................................................................................................47
Figure 32:Suivi de l'efficience après les actions d'amélioration............................................................48
Figure 33 : Taux de défaut de la ligne de production KSK 27RHD pour la nouvelle configuration.....49
Liste des tableaux

Tableau 1 : Fiche signalétique de FAMK.............................................................................................11
Tableau 2: Les composants d’un faisceau électrique............................................................................14
Tableau 3 : la répartition des postes......................................................................................................22
Tableau 4 : Diagramme SIPOC............................................................................................................25
Tableau 5 : Les indicateurs de performance de la ligne de production KSK 27RHD...........................26
Tableau 6 : Ecart entre l’effectif réel et le planifié..............................................................................27
Tableau 7 : Description des Postes goulots...........................................................................................30
Tableau 8: Les Mudas existants dans les postes Goulots......................................................................32
Tableau 9 : causes des arrêts de production..........................................................................................33
Tableau 10 Les causes racines de fils caché.........................................................................................38
Tableau 11 : Regroupement des postes de PILOTOS...........................................................................39
Liste des abréviations
5M Milieu, Matériel, Matière, Main d’œuvre, Méthode.
DMAIC Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler
DR Defect Ratio
MP matière première
SIPOC Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customer ou
fournisseurs, entrées, processus, sorties, clients
TC Temps de Cycle
TT Takt Time (Rythme de production)
QCD Qualité, cout, délais
KPI’S Les indicateurs de performance
APM Almacén primera materia (stock matière première)
APT Almacén producto terminal (stock produit fini)
FAM-K FUJIKURA Automotive Morocco – Kenitra
KSK Kunden Spezifischer Kabelsatz (câble spécifié par le

client)
SAI Sistema de aplicaciones informes
SGA Zone de stockage intermédiaire
LBC Line balancing chart
Sommaire
Remerciements.....................................................................................................................................1
Dédicace................................................................................................................................................2
Résumé..................................................................................................................................................3
Abstract.................................................................................................................................................4
Liste des figures....................................................................................................................................5
Liste des tableaux.................................................................................................................................5
Liste des abréviations...........................................................................................................................6
Introduction générale...........................................................................................................................9
Chapitre I : Contexte Général du Projet..........................................................................................10
Introduction :......................................................................................................................................10
I. Présentation d’organisme d’accueil :........................................................................................10
1. Description du FUJIKURA AUTOMOTIVE :.....................................................................10
2. FUJIKURA AUTOMOTIVE KENITRA:............................................................................10
3. Organigramme :....................................................................................................................11
4. Les clients et projets de FAM-K :.........................................................................................12
5. Généralité sur le câblage automobile :..................................................................................12
a- Faisceaux électriques :..........................................................................................................12
b-Type de câblage :...................................................................................................................12
c- Les parties d’un câble électrique:.........................................................................................13
d-Les composants d’un câble électrique :.................................................................................13
-Zone de coupe :......................................................................................................................14
-Zone de préparation :...............................................................................................................15
-Zone d’assemblage :................................................................................................................15
II. Cadrage du projet......................................................................................................................16
1. Cahier de charge :.................................................................................................................16
a. Contexte pédagogique :....................................................................................................16
b. Objectif du travail :...........................................................................................................16
c. Les acteurs du projet :.......................................................................................................17
d. Les contraintes du projet :.................................................................................................17
e. Les exigences du projet :...................................................................................................17
f. Planning du projet.............................................................................................................18
2. Démarche de projet :.............................................................................................................18
Conclusion :........................................................................................................................................19
Chapitre II : Application de la démarche DMAIC : Define.......................................................20
Introduction :......................................................................................................................................20
I. Famille KSK (Kunden-Spezifischer Kabelsatz) :......................................................................20
II. Aperçu du Projet « SE27RHD » :.............................................................................................20
III. Charte du projet :.................................................................................................................22
IV. Les indicateurs de performances :.........................................................................................24
V. Critical To Quality :..................................................................................................................24
VI. Diagramme SIPOC :.............................................................................................................24
Conclusion :........................................................................................................................................25
Chapitre III : Application de la démarche DMAIC : Mesure&Analyse...................................26
Introduction :....................................................................................................................................26
I. Indicateurs de performance :.....................................................................................................26
1. Définition :............................................................................................................................26
2. Suivi de l’efficience :...........................................................................................................26
3. Chronométrage des postes :..................................................................................................28
a. Calcul du Takt Time :.......................................................................................................28
b. Line balancing :................................................................................................................29
4. Mesure du taux de défauts :..................................................................................................32
II. Down Time :.............................................................................................................................32
1. Suivi des arrêts de production :.............................................................................................32
2. Analyse des arrêts de production de la chaine de montage:.................................................33
IV. Mesure et analyse des défauts :............................................................................................34
a. Inversion :.........................................................................................................................35
b. Longueur NOK :...............................................................................................................37
c. Fil caché :.........................................................................................................................37
Conclusion :........................................................................................................................................38
Chapitre VI : Application de la démarche DMAIC : Improve & Control...................................39
Introduction :......................................................................................................................................39
I. Les actions d’amélioration :......................................................................................................39
1. Plan d’action pour la réduction de nombre d’opérateurs :.....................................................39
a. Équilibrage de ligne selon la nouvelle configuration (75 Op au lieu de 90) :....................39
b. l'implémentation de Clips Checker :.................................................................................41
c. Démarrage et réparation des stations Dova non opérationnelles :.....................................42
d. Alimentation de Pediddo (alimentation des fils et épissures D-1) avant l’entrée de shift:
.............................................................................................................................................42
2. Plan d’action pour l’amélioration de la qualité :..................................................................42
3. Plan d’action pour la diminution du Down Time :...............................................................46
II. Contrôle des améliorations :.....................................................................................................47
a. Suivi de l’efficience :........................................................................................................47
b. Suivi de taux défaut :........................................................................................................48
Conclusion :........................................................................................................................................48
Conclusion générale :.........................................................................................................................49
Introduction générale
Le marché automobile connait une concurrence sévère entre les entreprises face à un client qui
devient de plus en plus exigeant. Cette situation oblige les entreprises à assurer une qualité
irréprochable, à respecter les délais et surtout à être réactives ; c'est-à-dire capables de
s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés dans un
marché mondial fortement concurrentiel.
Dans ce cadre concurrentiel, FUJIKURA cible une amélioration continue du système et de ses
performances. Cet objectif d’amélioration a donné naissance à mon projet de fin d’études qui
s’articule « Amélioration des indicateurs de performance de la ligne de production KSK
27RHD » que j’ai effectué au sein du département qualité.
Ce rapport s’articule autour de 4 chapitres principaux :
Un premier chapitre introductif sera consacré à la présentation de l’organisme d’accueil et

de son secteur d’activité, vient par la suite une étape de cadrage du projet et enfin une
présentation de la démarche suivie lors de la réalisation du projet.
Un deuxième chapitre sera un chapitre de définition du projet qui vise à bien cerner ses
différents aspects et ceci à travers l’usage de différents outils de définition. On identifiera
alors les objectifs, les besoins de nos clients et la charte de notre projet.
Un troisième chapitre expose les mesures de l'efficience, le taux de défaut et le temps d’arrêt
sont des indicateurs importants utilisés par FAMK à l’état actuel de la ligne de production
KSK27RHD, afin de réaliser un bon diagnostic d’analyse.
Un quatrième chapitre met en avant les différentes actions d’améliorations proposées et les
contrôler pour s’assurer de leur efficacité.
9
Chapitre I: Contexte Général du Projet
Chapitre I : Contexte Général du Projet
Introduction :
Pour une meilleure compréhension de la suite du projet, Il fut également décrire le
fonctionnement et le processus d’assemblage dans l’entreprise.
Dans ce chapitre, nous allons commencer par une brève présentation générale de FUJIKURA
KENITRA l’organisme d’accueil, puis on élabora le cadrage de notre projet.
I. Présentation d’organisme d’accueil :

1. Description du FUJIKURA AUTOMOTIVE :
Le groupe FUJIKURA est une multinationale japonaise qui a été créé en 1885, un véritable
pôle industriel et acteur déterminant du secteur des fibres optiques et de la fabrication de
câbles, c’est l'un des principaux fabricants au monde de la communication et de produits
électroniques.
Figure 1 : Implantation mondiale de FUJIKURA
2. FUJIKURA AUTOMOTIVE KENITRA:
Le groupe FUJIKURA est présent à travers K1 K2 K3 à la zone franche atlantique de Kenitra

depuis respectivement 2012, 2013,2017.
10
Raison social FUJIKURA AUTOMOTIVE KENITRA (FAMK)
Logo
Activité Confection des faisceaux électriques
Date de création Février 2012
Siège sociale Atlantic free zone, RN 4 commune Amer Saflai Lots 216-219
Effectif 4000
Tableau 1 : Fiche signalétique de FAMK
3. Organigramme :
L’organigramme suivant représente la structure hiérarchique générale du groupe Fujikura

automotive Kenitra.
Figure 2: Organigramme du groupe FAMK

La structure de FAMK est basée sur 8 départements :
Département des ressources humaines : Disposer en temps réel des effectifs suffisants et
adapté aux postes recherchés et d’assurer une gestion performante du personnel par la
formation.
Département finance : Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise.
Département ingénierie : Adapter les procédés de fabrication conformément aux règles
définies par les directions « Engineering » et « Quality » du groupe.
Département production: La réalisation des programmes de production tout en assurant une
bonne qualité du produit, en respectant les détails fixés.
Département maintenance : Assurer l’installation et la maintenance de tous les équipements.
Département logistique : Optimiser la mise en place et le lancement des programmes de
fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps.
11
Département IT & télécommunication : Son rôle est le soutien informatique en général.
Département qualité : est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à
travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin
d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
4. Les clients et projets de FAM-K :
FUJIKURA Automotive Kenitra livre des câbles qui sont tous destinés à l’export pour 3
clients distincts :
 SE 38x de Volkswagen (projet complet).
 KSK SE27X de SEAT (Autarkets).
 Q7 ,Q8 et D5 d’AUDI.
5. Généralité sur le câblage automobile :
a- Faisceaux électriques :
Le faisceau électrique d’un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie ses
équipements de confort (lève-vitres,) et certains équipements de sécurité (Airbag, Eclairage),
mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs. Le parcours du câble dans le
véhicule définit son architecture qui peut être ainsi complexe et surtout variée.
Figure 3 : Câble automobile
b-Type de câblage :
Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de câblages :

Câble principal (Main) Câble moteur (Engine)
Câble sol (Body) Câble porte (Autarkets)
Câble toit (Roof)
12
c- Les parties d’un câble électrique:
La figure ci-dessus présente un faisceau électrique complet avec ses différentes parties.
Figure 4: Câble électrique final

1 : Partie Moteur.
2 : Partie gauche des portes (PILOTO IZQUIERDO).
3 : Partie droite des portes (PILOTO DERECHO).
4 : Partie de toit.
5 : Partie Airbag (coussin gonflable de sécurité).
6 : Les parties restantes sont placées sous le tableau de bord du véhicule (partie Calculateur).
d-Les composants d’un câble électrique :
Fil Conducteur
Permet de conduire le courant électrique d’un point à un
autre avec le minimum de perte. Le fil électrique se
compose d’un isolant et de filaments. Il est désigné par
son espèce, sa section et sa couleur.
Terminal Assure une bonne connexion entre un fil et un
connecteur. Il est sertit sur le fil de manière à former une
liaison directe et indémontable.
Connecteur Des pièces où les terminaux seront insérés, ils permettent
d’établir un circuit électrique débranchable, d’établir une
liaison mécanique démontable et d’isoler électriquement
les parties conductrices.
13
Accessoires Ce sont des composants qui assurent la protection et
l’isolation du câble au moyen des rubans d’isolement et
des tubes.
Matériel de protection (Fusible)

Des pièces qui protègent le câble et tous ses éléments de
la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.
Des éléments qui permettent de fixer le câble à la

Clips ou brides
carrosserie de l’automobile. Sans les clips, le câble
restera détaché provocant des bruits et sera exposé aux
détériorations à cause des frottements et chocs.
Tableau 2: Les composants d’un faisceau électrique
Le processus de production du câble, se décompose en 3 grandes étapes : la coupe, la
préparation et l’assemblage.
-Zone de réception de la MP (APM) :
La matière première venant des fournisseurs est réceptionnée en magasin APM là où la

décharge de la MP est faite, la saisie dans système, vérification quantité et documentation si
tout est OK une étiquette FIFO (First In First Out) est collée sinon la matière réceptionnée
passe à l’inspection.
-Zone de coupe :
La coupe est la première étape après le stockage de la matière première dans la zone APM,
dans cet atelier on coupe la matière première (les fils électriques provenant des bobines).
Pour la coupe, on utilise des machines appelées KOMAX ALPHA, KOMAX GAMMA,
SHLEUNIGER qui assure la coupe, le dénudage et le sertissage selon l’utilisation des fils.
Un échantillon des fils coupés, dénudés et sertie passe par des tests pour vérifier leurs
conformités aux exigences en utilisant des équipements spécifiques :
Règle / Réglette : Pour mesurer la longueur des fils.
14
Comparateur : Pour la vérification des dimensions des terminaux après sertissage
(hauteur/largueur cuivre et isolant).

Caméra : Pour vérifier l’état des brins (Non cassées, endommagées …)
Pull Test : Les fils sont soumis à des test de traction.
Figure 5 : zone de la coupe.

-Zone de préparation :
Après la coupe les fils conducteurs non fini passent par la zone de préparation où plusieurs
opérations vont être effectuées.
Soudage ultrasonique : ou épissure c’est un soudage d’un ou plusieurs fils entre eux à l’aide
d’une machine appelée SHUNK dont les paramètres de pression, amplitude et énergie sont
réglés selon la section et la nature des fils.
Isolation : On utilise deux types d’isolants : funda (Manchon) ou Ruban selon l’emplacement
de la partie concernée en voiture.
Sertissage manuel : dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les terminaux aux
extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette opération à l’aide de
presses manuelles.
Twist : opération qui permet de torsader deux fils pour minimiser les parasites en voiture et
ralentir la vitesse de passage du courant électrique.
15
-Zone d’assemblage :
L’assemblage ou le montage est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des
composants pour obtenir le câble final c'est-à-dire le faisceau.
Les lignes de montage se caractérisent généralement par l'emploi d'un convoyeur (flat) ou
d’une chaine de tableaux mécanisée ou les deux en même temps en fonction du nombre de
circuits que contient le câble et en fonction de sa complexité. Les câbles passent
généralement par trois étapes principales lors du montage : l’insertion, l’enrubannage et tests
de fin de ligne (End Of Line). Chacune de ces étapes comporte des opérations qui varient en
fonction de la nature du câble.
L’insertion ou l’encliquetage : consiste à insérer manuellement les terminaux des circuits
dans les connecteurs qui leurs correspondent. Des modes opératoires sous forme de supports
et aides visuels sont mis à la disposition des opérateurs.
L’enrubannage : permet de recouvrir les fils une fois insérés par des rubans et des
protecteurs. Les deux opérations précédentes se font sur un convoyeur linéaire ou rotatif
(carrousel) en fonction de la taille et de la complexité du câble.
Test électrique : permet de tester la présence des connecteurs par le biais des capteurs
intégrés dans des contreparties ainsi que vérifier la continuité électrique des câbles.
Test vision : le test vision est utilisé dans le cas où le faisceau comporte une boîte fusible. Ce
test consiste à vérifier que celle-ci est correctement assemblée.
Test goulot (Rack): permet de mettre en place des carcasses et tester la présence de certains
connecteurs et brides.
Test Acabado : permet de vérifier l’étanchéité des passes fils, les mesures, et l’emballage.
II. Cadrage du projet
1. Cahier de charge :
a. Contexte pédagogique :
Ce travail s’inscrit dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes dans le but d’obtenir un
diplôme d’Ingénieur d’Etat en Génie des procédés et matériaux céramiques.
Ce projet permettra aux maîtres d’œuvres de s’habituer à travailler dans des situations
réelles, ce qui leur permettra d’intégrer le milieu professionnel, de développer l’esprit
d’initiative et le sens de responsabilité.
b. Objectif du travail :
A cause de la diminution de la demande client (SEAT IBIZA) de la ligne de production

16
du câble KSK 27RHD, le département d’amélioration continue /qualité sert à minimiser le
nombre des opérateurs de cette ligne, on parle donc sur l’amélioration des indicateurs de
performance comprenant l’efficience, taux de défaut ainsi le temps d’arrêt.
Avant de commencer notre étude, nous devons d'abord répondre aux questions suivantes :
Qu'est-ce que l’efficience, le taux de défaut, et temps d’arrêt ? -Quels sont les facteurs
affectant ces indicateurs ?
A qui rend le service ? Sur quoi agit-il ?
Département Chaine de production KSK

27RHD
Production/Qualité/
Improvement
-Réduire le nombre d’opérateurs. –Eliminer les postes goulots.

-Réduire les défauts de qualité. –Réduire le temps d’arrêt.
Dans quel but ?
-Amélioration des indicateurs de performances de la ligne de productionKSK27RHD.

-Satisfaire les exigences clients.
Figure 6: Analyse fonctionnelle du projet
c. Les acteurs du projet :
Maitre d’œuvre : L’ENSA de SAFI représenté par BOUTMART Khaoula.

Maitre d’ouvrage : FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO – KENITRA
Tuteurs professionnels : Mr. ABDESSAMAD TAOURAGHTE (Responsable
Improvement) et Mr. AMAZZAL Oussama (Responsable Qualité).
17
Tuteur pédagogique : M. KHRISSI Salam Enseignant à l’ENSA SAFI.
d. Les contraintes du projet :
 Changement de référence selon les exigences clients.

 Intégration de nouveaux opérateurs.
 Acquérir de nouvelles connaissances techniques et cerner le processus de production
au sein de l’entreprise.
 La collecte des données.
e. Les exigences du projet :
 Suivi de l’efficience.
 Identification des défauts de qualité les plus significatifs.
 Suivi des arrêts de production.
 Mise en place des plans d’actions.
f. Planning du projet
Figure 7 : Gantt Project

2. Démarche de projet :
La stratégie de piloter un projet est un point important pour mesurer la réussite du projet,
car le concept le plus adapté doit être sélectionné pour augmenter le pourcentage d'atteinte de
l'objectif fixé, j'ai pensé adopter la méthode DMAIC. Afin de mettre en œuvre avec succès les
mesures d'amélioration connexes sur la ligne "KSK 27RHD", j'ai utilisé des outils tels que :
QQOQCP, méthode SIPOC, diagramme de Pareto, 5 pourquoi et d'autres outils.
18
Définition de la démarche DMAIC :
DMAIC est une approche en cinq étapes qui composent la trousse d'outils Six Sigma qui a
pour objectif l'amélioration axée sur les données utilisées pour améliorer, optimiser et
stabiliser les processus d'affaires et de conceptions .
Les cinq étapes DMAIC sont Définir, Mesurer, Analyser, Innover et contrôle, chaque étape
du processus DMAIC cyclique est nécessaire pour assurer les meilleurs résultats possibles.
Figure 8:Démarche DMAIC
Conclusion :
Dans ce premier chapitre, la première partie est consacré à une présentation
générale de l’organisme d’accueil « FUJIKURA », puis la deuxième partie, on a
élaboré le contexte général de notre projet, et enfin on a choisi la démarche à suivre
pour aboutir aux objectifs cités.
19
20
Chapitre II : Define
Chapitre II : Application de la démarche

DMAIC : Define
Introduction :
La phase de définition permet de décrire le projet, de limiter son périmètre et de ressortir les
informations utiles à son développement.
➢ Description du Problème ➢ Objectifs du projet
I. Famille KSK (Kunden-Spezifischer Kabelsatz) :
Le terme KSK un acronyme en langue allemande ça veut dire " câble spécifique du client".
Certains constructeurs automobiles en Allemagne ont adopté la soi-disant "faisceau
personnalisé KSK". Dans chaque véhicule un KSK fait construits, contenant uniquement les
fonctions électriques qui sont nécessaires dans ce seul véhicule.
Dans notre projet on va parler d’un projet KSK 27RHD qui se représente comme l’un des
meilleurs projets de FAMK.
Figure 9 : Câble KSK monté dans la chaine d’assemblage
II. Aperçu du Projet « SE27RHD » :
Il s’agit d’une ligne de production. Les postes fixes de préparation des sous-ensembles
sont toujours maintenus pour supporter la production. Cette ligne est dédiée à
l’assemblage du câble ‘Pilotos’, il permet de piloter le câble c’est à dire c’est la
première partie montée sur le tableau avant qu’elle soit assemblée avec le câble
d’intérieur. La ligne d’assemblage KSK27RHD fonctionne grâce à une équipe, ayant
comme plan un output de 92 câbles par shift avec un effectif de 90 Personnes.
Chaque équipe travaille une période de 8h par jour (dont 20 minutes de pause). Un
faisceau passe par plusieurs phases dans la ligne KSK27RHD comme présenté dans
l’annexe 1.
21
Poste No.Opérateurs Fonction
AFORADOR/SGAIR 1
TRDG SUV 1
TRDG-5P 0
AN-SUV/AN-5P 2
PTRPD1 1
PTRPD2 1
PILOTOS
TRPI1 1
PTRPI1 1 Sila et Encliquetage
PTRPI2 1
SBW-IL-5P/SBW-IL-SUV 1
PILOTO DCH 2
PILOTO IZQ 2
Poste SGAIR 1
Poste Seal 1
SE TRPI1 1
TR-ZGZ 1
TR-AZG 1
LVI/ 1
EMLVI/LV-AUX/SLWR-CK 1
S E MR2-IZQ 1
MR2-IZQ 1
EMBC4 1
TEDCH 1 Encliquettage
LDS-CK/ 1
POSTES FIXES
FSLL-CK/CEPA-CK/CEPB-CK 1
S E MR2-GD 1
MR2-GD 1
TR-ABK 1
S E MR1-IZQ 1
MR1-IZQ 1
TR BSD 1 Bondage et bride
TEIZQ 1
TR-SW/DWP1-ML 1 Reserve
MR1-GD+kfk-ml 1
S E COLUMNA 1 Enrubannage
COLUMNA 1
MR3-GD 1 Reserve
TR-AUX/GPM-CK 1
22
POSTE 3 2
POSTE 4 1
POSTE 5 1
POSTE 6 1
POSTE 7 1
POSTE 8 1
POSTE 9 1
CHAINE DE MONTAGE
Basic 1 Insertion
POSTE 10 1
POSTE 11 1
POSTE 12 1
Separt 1
POSTE 13 1
POSTE 14 2
POSTE 15 1
POSTE 16 2 Soudage
POSTE 17 2 Funda
POSTE 18 2
POSTE 19 1
POSTE 20 1 Enrubannage
POSTE 21 1
POSTE 22 1
VISION 2 Contrôle des fusibles
Test de clips+Mettre en place
CONTROLE
RACK 2 les carcasses

QUALITE
Contrôle
ACABADO 2 dimensionnelle+Emballage
Electrical Test 1 4 Contrôle de la continuité
électrique
Electrical Test 2 4
III. Charte du projet :
L'objectif de cette charte est de définir le projet, de la raison pour laquelle il est mené et de sa
justification.
23
POLIVALENTS 6
ALIMENTEUS 2
Tableau
REPARATER 3 : la répartition des
1 postes.
Charte du projet
Quoi? -Amélioration de l’efficience de la ligne de production KSK27RHD.
Qui ? -Les parties responsables de la situation: Département Qualité, Production, Improvement.

Où ? -Ligne du Production «KSK27RHD ».
Comment ? -Suivi de l’efficience de la ligne. –Plan d’action -Réaliser le chronométrage des postes de travail.
-Suivi du Rework .
- Calcul le taux de défaut.
Quand ? -Durant notre période de stage.
Pourquoi ? -L’efficience qui n’atteint pas l’objectif.
- Les postes non-équilibrés. DR élevé.
-Rework est élevé à cause de défauts de qualité.
Equipe Projet
Nom Fonction Nom Fonction
LAMCHAARI Chadiya Engineering AMAZZAL Oussama Qualité
TAOURAGHTE Abessamad FPS ESSAADI Younes Production
BOUNOUA Youssef IT LAAMECH Adil Engineering
BENZAMOUR Meryem Production Contrôle BOUTMART Khaoula Ingénieur stagiaire
24
25
IV. Les indicateurs de performances :
Définition :
L’efficience : Indique à quel point une organisation utilise bien ses ressources pour
produire des biens et des services. Or, l’efficience est l’indicateur sur lequel se base
FUJIKURA afin de mesurer le taux de rendement de sa production. Elle se mesure sous la
forme d'un rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées.
DR : Représente le taux de défaut qui est le nombre des câbles défectueux sur le nombre
total des câbles produites.
Figure 10: Triangle Qualité, Cout, Délai objectif
Le triangle représente les indicateurs de performance visé :

Un taux de défaut de 3%, l’efficience =83%, et un temps d’arrêt de 10min.
V. Critical To Quality :
Les CTQ sont les spécifications critiques définies par le client. Elles permettent de définir le
niveau précis de qualité exigé pour chaque attribut déterminant du produit ou du service, J’ai
présenté les spécifications de notre entreprise dans l’annexe2.
VI. Diagramme SIPOC :
Le diagramme SIPOC illustré dans le tableau 4 est un outil qui permet d’identifier tous les
26
éléments associés à un processus. Pour la notion du client et du fournisseur il ne s’agit pas de
ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus.
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Matière :
1 : Coupe Fils simples, twist.
préparation Joints, connecteurs
Tubes, ruban
Passe fil, Bouchons... Pré- assemblage
Fils sertis, soudés
Seals.
Main d’œuvre :
Opérateurs Disponibilité Ligne SE27X
alimentateurs du câble ‘Pilotos’et
chef d’équipe Insertion
2 : Magasin SGA équipe support
‘les kits’
auditeur qualité.
Matériel : Outillages,
Enrubannage
Tableau
d’acheminement clip-
checker
Méthode :
modes opératoires (SE,
insertion, soudage, clip Test
checker),
aide visuelle
Validation
Tableau 4 : Diagramme SIPOC
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons décrit notre projet dans une charte projet par la méthode
QQOQCP, on a identifié clairement l’objectif de ce dernier ainsi l’équipe concerné à réaliser
le projet, Puis nous avons montré les indicateurs de performances de notre ligne de
production, et finalement un SIPOC pour identifier les éléments associés à notre processus.
27
Chapitre III : Mesure&Analyse
Chapitre III : Application de la démarche

DMAIC : Mesure&Analyse
Introduction :
Après avoir définir le cadre du projet, au cours de la phase précédente, nous allons entamer par la
suite l’étape « Mesurer et analyser », cette dernière qui met au point l’état actuel de l’entreprise à
base des données que j’ai collecté pour les interpréter et des historiques mises à notre disposition de
la part du département Qualité, de l’Amélioration Continue et de Production, puis analyser ces
données afin de créer un plan d’action
I. Indicateurs de performance :
1. Définition :
KPIs Formules
Cable Target∗6.35
∗100
HDC∗7.66
Avec :
Câble Target : Nombre de câbles exigé par shift.
L’efficience HDC: Nombre d’opérateurs par shift.
6.35 : Le temps qu’il faudra pour produire un seul câble par un seul
opérateur.
7.66 : Temps de travail par shift en heure.
Total d é fauts
∗100
DR=Taux de défaut nombre de c â bles produits
Tableau 5 : Les indicateurs de performance de la ligne de production KSK 27RHD.

2. Suivi de l’efficience :
Durant ma période de stage, j’ai effectué le suivi de l’efficience chaque jour quand notre Output est
de l’ordre de 92 câbles et le nombre d’opérateurs 90 personnes, afin de connaitre l’évolution de cet
indicateur et au même temps les contraintes qui l’impactent surtout quand notre Objectif par shift
est changé de 92 câbles à 75 câbles donc le nombre d’opérateurs varie de 90 personnes à 75
opérateurs, pour appliquer la notion d’un câble par personne(Annexe3).
28
La figure [11] représente le suivi de l’efficience et output de la ligne KSK27RHD pendant le mois
février, on remarque que cet indicateur ne stabilise pas, c’est pourquoi FUJIKURA a créé la logique
de l’amélioration des indicateurs de performances, surtout l’efficience et le taux défaut, c’est le but
d’avoir une équipe qui veille à améliorer ces indicateurs et surtout quand la demande client est
devenue 75 câbles au lieu de 92 câbles.
Figure 11 : Evolution de l’efficience pour les mois (Février).

Au cours de cette période de suivi de l'efficience et la production réel des câbles KSK, j'ai remarqué
que cet indicateur varie chaque jour pour des raisons dont nous parlerons plus tard.
Effectif Plan Effectif Actuel moyen

90 93
Tableau 6 : Ecart entre l’effectif réel et le planifié
Ecart =6%
85%
84%
83% 85%
82% L'efficience d'objectif
81% l'efficience actuel
80%
79% 79%
78%
77%
76%
75%
Figure 12 : L’écart de l’efficience
29
Ecart =3
92
91 Output plan
92
90 Output Actuel
89 89
88
87
Figure 13 : l'écart de l'output
On remarque que 31% d’écart entre l’efficience réelle et objectif est réparti comme suit :
-3% de l’impact d’effectif. -3% de l’impact de l’out put.
On remarque une fluctuation entre 79% et 85% mais on n’atteint jamais l’objectif visé en vue
d’ensemble la productivité/efficience n’est forcément faible, mais face aux changements et de la
demande sa posera beaucoup de problème par la suite.
Pour le mois Mars le client a demandé juste 75 Câbles. Il faut vraiment penser à une amélioration
réelle, et suivant le concept du projet, cette amélioration ne peut se réaliser qu’avec élimination des
sources de gaspillage. Pour que les actions soient efficaces il faut déterminer les postes goulots de la
ligne et analyser toute la source de dysfonctionnement et de gaspillage.
3. Chronométrage des postes :
Dans cet axe, j’ai essayé de réaliser le chronométrage de la configuration actuelle (90 opérateurs)
pour déterminer les postes goulots avant d’équilibrer la ligne selon la nouvelle configuration (75
opérateurs).
a. Calcul du Takt Time :
Pour répondre au besoin client, il faut que tous les postes leurs opérateurs achèvent les tâches
relativement au même temps pour éviter les attentes, les retards et les stocks intermédiaires.
Avant d’effectuer le balancement, nous devons d’abord mesurer l’état actuel. Pour ce faire, nous
avons eu besoin de calculer le Takt-Time, de chronométrer chaque poste selon ces taches.
Le temps de cycle (cycle time) d’un câble : est le temps nécessaire pour compléter un cycle de
montage du câble du début à la fin, c’est-à-dire jusqu’à obtention du produit fini.
Temps de travail disponible par s h ift

TC = '
Nombre d unit é s produites
30
Le Takt-Time se définit par la relation :

Temps de travail disponible par s h ift
TT =
Demande client
C’est au rythme de Takt-Time que la ligne doit produire, pas plus vite, sinon, il y aura
surproduction, pas plus lentement, sinon les clients ne seront pas livrés à temps.
Temps disponible par shift = 8h * 60 -20 (pause) =460min.
460
TT= 92 =300 s
Nous avons divisé le travail en deux axes, afin d’effectuer le chronométrage dans un délai court.
Nous avons fait 5 mesures pour chaque poste (voir annexe 4 : Fiche de chronométrage page) afin
d’obtenir des résultats fiables.
b. Line balancing :
Les temps cycles des postes de PILOTOS, postes fixes ainsi celle de la chaine de montage sont
présentés dans l’annexe 5.
Pour analyser les données collectées durant la phase de chronométrage des postes de travail,
nous avons eu besoin d’un document s’appelant LBC (Line Balancing Chart) ou bien le
diagramme d’équilibrage de la ligne, permet de représenter le temps cycle des postes de travail.
Figure 14 : Line balancing des postes de la ligne KSK 27RHD (92objectif/shift).
D’après l’analyse du diagramme LBC montré dans la figure ci-dessus, on distingue :

 5 postes qui dépassent largement le TT
31
Le tableau ci-dessous récapitule l’interprétation du diagramme LBC.
Les postes Les taches Cycle Time Ecarts (min)
ACABADO Emballage
333 1,71
Vision Contrôle des fusibles
370 1,05
Rack Mettre en place les carcasses
550 4,05
Electrical Test 1 Poka –Yoke de la continuité électrique

&2 :
350 0,83
Tableau 7 : Description des Postes goulots
Le retard d’un opérateur n’influence pas uniquement son poste de travail, mais tous les postes qui le
suivent puisqu’on travaille en succession. Cela veut dire que chaque opérateur doit pouvoir
terminer sa tâche avant 300 seconds, or les postes : test électrique, teste vision, Rack et Acabado
dépassent ce temps, on parle alors des postes goulots.
 Analyse des postes goulots :

Dans cette partie, nous avons refait un chronométrage détaillé des postes goulots afin de déterminer
les tâches à non-valeur ajoutée pour pouvoir par la suite les réduire ou les éliminer définitivement si
possible.
 Classification des tâches :
Les tâches de chaque poste sont classées en 3 catégories :
-Actions principales : ce sont les opérations mentionnées dans le mode de travail.
-Actions à non-valeur ajoutée obligatoires : ce sont les opérations qui lient les actions
32
principales entre elles.
-Actions à non-valeur ajoutée : en d’autres termes les Mudas, ce sont des opérations qui ne
portent aucune valeur ajoutée au produit.
 Identification du processus de travail de chaque poste goulot :
Afin d’identifier les actions à non-valeur ajoutée, nous devons premièrement citer les différentes
opérations des postes goulots, et les classer selon la valeur donnée de chaque opération, Voir
l’annexe 6.
600
46
500
30
400
69 MUDA
80 42
300 NVA Nec
28 22
20 VA
474 TT
200
250 273 269

100
0
Test Electrique Vision Rack Acabado
Figure 15 : Chronométrage des postes goulots
D’après le diagramme précédent, Test électrique, Test vision, Acabado et les 2 postes Test
Electrique contiennent des gaspillages en temps, en d’autres termes les Mudas qui contribue d’une
façon très claire dans l’augmentation du temps de cycle de chaque opérateur, et aussi les tâches à
non-valeur ajoutée mais non supprimables.
Nous devons par la suite travailler sur l’élimination des Mudas, et la diminution du temps des tâches
à non valeur ajouté et nécessaires.
Les Mudas qui nous intéressent sont rassemblés dans le tableau suivant :
MUDA Problème Source du problème
33
Le poids du câble nécessite le déplacement de 2
opérateurs pour prendre/rendre le câble.
Mouvement Déplacement
Le mauvais emplacement des composants.
Défauts qui nécessitent
Non-respect de la séquence
Non qualité des rectifications
L'attente Retard de la chaîne. Manque de communication avec le planning
Tableau 8: Les Mudas existants dans les postes Goulots.
4. Mesure du taux de défauts :
L’objectif mensuel du taux de défauts souligné par le département Qualité est de ne pas dépasser
les 3%, le suivi du DR est présenté dans le tableau (Annexe7).
16.00%
14%
14.00%
12.00% 11%
10%
10.00%
8.00%
7% 6% 7%
6.00% 5% 6%
4.00% 5%
2.00%
0.00%
W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09
Figure 16 : L’évolution du taux de défauts par semaine pour les mois (Janvier et Février).
D’après le graphe, on constate que le taux défaut varie entre 14% et 5% ce qui mène à analyser les
causes racines de cette augmentation dans la phase Analyser.
II. Down Time :

1. Suivi des arrêts de production :
Vu que l’absence d’une traçabilité des arrêts de production, la réalisation de cette mesure a été basée
sur des informations fournies par le team leader de la ligne de production.
Il s’agit d’un indicateur décrivant le temps d’arrêt, qui inclut l'atteinte de la production afin d’éviter
la récupération du temps d’arrêt et réduire le cout de production.
Nous allons passer maintenant à la mesure de l’indicateur décrivant le nombre des heures d’arrêts
34
des mois (Février, Mars) de la chaîne à produire des câbles KSK, Voir Annexe 8.
Figure 17 : La variation du temps d’arrêt de la ligne de production KSK 27RHD.
La ligne de production a connu pas mal de fois un arrêt de production à cause des problèmes qui
exigent au team leader d’arrêter la chaine d’assemblage.
2. Analyse des arrêts de production de la chaine de montage:
D’après la mesure du down time de la chaine de production, on a constaté que le projet a connu pas
mal de fois un arrêt de production (phase mesurer), donc à ce moment, on a essayé d’analyser les
causes de ce problème pour réussir à le résoudre
Arrêts de Production Nombre d'arrêts % Cumul

La répétition d'un défaut de qualité 3 37,50% 42,86%
Augmentation des câbles en REWORK 2 25,00% 67,86%
Test de l'Optosoft 2 25,00% 92,86%
Des taches non-complètes 1 12,50% 105,36%
Tableau 9 : causes des arrêts de production
35
Diagramme pareto des arrêts de production

3.5 100.00%
3 90.00%
3
80.00%
2.5 70.00%
2 2 60.00% Nombre
2
50.00% d'arrêts
1.5 40.00% Cumul
1
1 30.00%
20.00%
0.5
10.00%
0 0.00%
Figure 18 : Les causes racines des arrêts de production.
Le projet KSK 27RHD a connu des arrêts de production à cause de quelques problèmes :
-La répétition d’un défaut qualité ce qui oblige l’auditeur qualité à arrêter la production, ce
problème est le plus dominant dans la chaine de montage.
-Augmentation des câbles en REWORK : Quand le nombre de câbles à réparer augmente (6 câbles à
réparer), le Team Leader arrête la production.
-Le retard d’alimentation de la chaine de production à cause du manque Pedido qui indique les
références des fils à alimenter.
-Le test de l'Optosoft dans la chaine de montage qui détecte les brides influe sur le rythme de
production dans la chaine de montage.
IV. Mesure et analyse des défauts :
On ne peut parler d’efficience sans parler des défauts de qualité qui retardent la production à
cause du temps gaspillé dans la réparation des câbles. Les responsables de qualité prélèvent
chaque jour les défauts qui apparaissent au niveau de la chaîne, ce qui est une source de retard de
production. Nous avons alors contacté le département qualité afin de nous fournir l’historique des
défauts durant les 3 derniers mois (de février 2021 à Mars 2021).
Nous avons ensuite regroupé ces défauts sous forme de tableau (Annexe 9), ce dernier représente
les défauts et leurs fréquences classées par ordre décroissant afin de tracer le diagramme de
Pareto
pour identifier les anomalies les plus fréquentes.
36
120.00% Follow up Quality Deffect 120

102
100.00% 100
80.00% 80
60.00% 60
40.00% 30 40
25
20.00% 15 20
8 6 4 3
0.00% 0
Qté non-conformes %Cumul
Figure 19 : Diagramme de Pareto des défauts de la qualité
Selon le diagramme Pareto, nous constatons que les défauts de la qualité les plus critiques sont :
 Inversion.
 Longueur NOK.
 Fil caché.
Après avoir effectué la mesure des défauts, pendant la phase précédente, nous allons procéder à
l’analyse des différentes anomalies jugées critiques, grâce à un brainstorming avec quelques
membres de l’équipe, nous avons pu identifier les causes racines de ces dernières.
Lors de l’insertion des fils dans les cavités (via) des connecteurs, l’opératrice se trompe de la
position du fils soit il insère les fils dans les mauvaises cavités du connecteur, ou bien il choisit le
mauvais fil pour l’insertion et spécialement dans le cas de fils similaires ce qui donne des problèmes
de continuité électrique détecté généralement dans le test électrique. Pour son analyse, j’ai opté par
l’outil dit Ishikawa qui permet généralement de visualiser et de chercher des remèdes des causes
identifiées au niveau des 5M de l’effet constaté.
a. Inversion :
C’est le défaut le plus fréquent d’après le diagramme de Pareto, ça veut dire qu’un fil ou plus n’est
pas encliqueté dans la cavité du connecteur qui lui est définit. Nous nous sommes rendu sur la
chaine d’assemblage afin d’identifier les fils similaires de mêmes sections et mêmes couleurs qui
sont la plus grande source de confusion et d’inverses.
37
 Les causes racines de défaut d’inversion :
Figure 20 : Diagramme d'Ishikawa du défaut (Inversion)
 Pourcentage des causes racines du défaut d’inverse :
Pourcentage Des Causes

12% Connecteur identique Non-fonctionnement de la SAI-
20%
DOVA
Non-respect de la séquence Nouveau opérateur
16% Section similaire
35%
17%
Figure 21 : Les causes racines de l’inverse.

Pour réaliser un bon diagnostic de ce défaut, j’ai accumulé tous les connecteurs qui subissent
beaucoup plus l’inversion.
38
les connecteurs ayant l'inverse

40 34
30
22 19
20 16
Qantity
10 5 2 2 2
0
-A -B -C R IR K L
M M M M A - CK W - M
C C 1_ SG BF S. FT
BC B B
SW KA F W U
KL
Figure 22 : Les types de connecteurs ayant l'inverse
D’après le graphe, on constate que les connecteurs que le test électrique mentionne chaque fois
quand il a un problème d’inversion sont : BCM-A ; BCM-B ; BCM-C ; SWA-MR.
b. Longueur NOK :
Ce type de défaut représente 15.54% des défauts rencontrés dans la chaine avec un pourcentage
cumulé de 68.39 %, en effet le poste du test électrique détecte ce défaut dans nombreux câbles,
nous avons fait une analyse pour détecter les causes racines.
12%
Fourche Non-adequate
25%
Mode d'enrubannage NOK
Non-respect de la séquence
19% Opération difficile
13%
Figure 23 : Les causes racines de la longueur NOK.

c. Fil caché :
Pour identifier les causes racines qui génèrent cette anomalie, on a mené une étude des 5
pourquoi pour déterminer les causes les plus critiques et les plus répétables pour en agir en priorité.
Voir le tableau ci-dessus.

39
5 WHY
Contrôle
Contrôle
Contrôle
Contrôle
Pourquoi Pourquoi
Problème Pourquoi 1 Pourquoi 4 5M
2 3
Fils avec Absence d'une

Non-
sections et Mélange contrepartie Matériels/
OK OK séparation OK OK
couleurs des fils pour la Méthodes
des fils
identiques séparation
Fil caché l’opérateur Atteindre

Main
tire les fils OK la contre OK
d'œuvre
forcément partie
Non
Non- Non
Absence de fermeture
OK OK respect du OK compréhension OK Milieu
sécurité de la
standard du flash qualité
sécurité
Tableau 10 Les causes racines de fils caché.
Conclusion :
La mesure des indicateurs de performances de la ligne de production a permis de mettre le point sur
plusieurs éléments (les défauts de qualité, les arrêts de production de FAM) qui ont être utiles à
l’identification et l’analyse des causes principales. L’objectif donc de la phase d’innovation et le
contrôle viendra pour mettre en place les actions correctives appropriées pour résoudre ces
problèmes
40
Chapitre VI : Improve&Control
Chapitre IV : Application de la démarche DMAIC :

Improve & Control
Introduction :
La phase innovation et contrôle est la pierre angulaire de la démarche DMAIC, car elle représente
d’une façon concrète les améliorations effectuées pour remédier aux anomalies extraites dans la
phase d’analyse. Cette courante phase consiste en premier lieu, à planifier les actions à mettre en
œuvre dans l’axe du temps et selon le type du problème et les contrôler.
I. Les actions d’amélioration :
1. Plan d’action pour la réduction de nombre d’opérateurs :

a. Équilibrage de ligne selon la nouvelle configuration (75 Op au lieu de 90) :
A partir du line balancing présenté dans la phase précédente [figure14], on a essayé de regrouper les
taches successives dans des postes qui ont disponibles à cette action :
La nouvelle configuration :
Tableau 11 : Regroupement des postes de PILOTOS
41
Figure 24 : Regroupement des taches dans les postes.

Après la réalisation des regroupements des taches pour minimiser le nombre des opérateurs, on a
actualisé notre line Balancing suivant la nouvelle configuration de 75 Objectif/Shift(Annexe10).
Figure 25 : Line Balancing de la ligne de production KSK 27RHD (75objectif/shift) avant

l’équilibrage.
On constate qu’il y a un poste goulot TECHO/SE.TEIZQ après la réalisation de la nouvelle

configuration de 75 opérateurs donc , on doit équilibrer le poste , j’ai essayé d’analyser le problème
de retard de ce poste et j’ai remarqué qu’il est chargé ainsi le système DOVA, qui indique les fils à
insérés ne fonctionne pas donc, on a divisé les taches de ce poste sur 2 postes le premier est le S.E
TEIZQ qui sert à réaliser l’encliquetage des connecteurs et le poste TECHO de l’enrubannage de
42
ces kits.
Figure 26 : Line Balancing de la ligne de production KSK 27RHD (75objectif/shift) après

l’équilibrage.
Après la division des 2 postes, on a calculé pour une deuxième fois le temps cycle des 2 postes
nouveaux, notre but de projet est de minimiser le nombre d’opérateurs mais, on a ajouté un autre
pour éliminer le poste goulot donc on contrôlera cette solution dans la phase suivante pour être sur
que c’est compatible avec notre objectif de départ.
b. L’implémentation de Clips Checker :
On a réalisé le poste Clip –Checker à la fin de ligne pour vérifier les brides et détecter les mesures
dimensionnelles du câble pour gagner le temps et réduire le Down-Time :
Figure 27 : Test clip-Checker.

Donc, le nouveau lay-out d du projet KSK27RHD est présenté dans l’annexe 11.
43
c. Démarrage et réparation des stations Dova non opérationnelles :
Cette action est faite par le département IT pour indiquer au poste TECHO les références à insérés
et éviter les déplacements à la chaine de montage pour connaitre les références.
d. Alimentation de Pediddo (alimentation des fils et épissures D-1) avant l’entrée de

shift:
Le principe de cette opération est chargé toutes les références des fils ainsi les quantités avant le
départ de production donc l’alimentateur quand il arrive, il trouve le fichier prêt et il se dirige
automatiquement vers SGA.
2. Plan d’action pour l’amélioration de la qualité :

.
Afin de remédier les défauts de la qualité, on va citer ci-dessous la solution proposée pour chaque
cause de ce problème :
 Inversion :
Ce problème est le majeur dans notre ligne de production donc , autant qu’un membre de team j’ai
essayé de proposer ces actions suivantes :
1-Séparer les fils similaires en mettant une indication sur la tramada sur la couleur de joint qui
rejoint le terminal:
Avant : Après :
44
2-Suivi de la réapparition des opérateurs qui sortent des mauvaises affectations :
Figure 28 : Fiche de suivi des opérateurs
3-Voir la possibilité de créer une image de formation pour les connecteurs BCM A / B / C pour
faciliter la mémorisation des insertions par couleurs de fils ,on a réalisé un aide visuel de ces
connecteurs (Annexe 12).
 Longueur NOK :
1-Pince de branche de réparation :

La mise en place d’une branche pour éliminer le problème dimensionnelle :
Avant : Après :
45
2-Assurer le dimensionnement des branches dans le nouveau test de clip en ajoutant des contre
parties :
Avant : Après :
3-Réaliser une fiche pour la validation de l’intervention :
46
Figure 29:Fiche de validation de l'intervention
3-Réaliser une application pour le suivi des REWORK en ajoutant la matricule du réparateur :
Figure 30 : L’interface du formulaire de saisie des câbles REWORK.
 Fil caché :
1-Mise en place d’un moyen de séparation :
47
Emetteur :
Plan d’action Boutmart Khaoula
Date d’émission:
15/04/2021
Défaut Cause racine Action Responsable
Fils avec des Mettre en œuvre un moyen de -Moyen Technique.
sections différents séparation où les fils seront attachés
et couleurs par l’opérateur de séparation en vue -Technicien
Fil caché identiques d’être visibles pour l’opérateur de Maintenance
l’encliquetage.
L’opérateur tire les Formation des opérateurs Responsable de

fils forcément. formation.
Absence de
sécurité.
3. Plan d’action pour la diminution du Down Time :

.
Au départ de stage, j’ai constaté qu’il n y’a pas une traçabilité des temps d’arrêts de la ligne de
production KSK 27RHD donc, j’ai réalisé une fiche de suivi des arrêts présenté ci-dessous :
Figure 31 : Fiche du suivi des arrêts
48
II. Contrôle des améliorations :
a. Suivi de l’efficience :
Après la mise en place des actions par notre team, on a enregistré le suivi de cet indicateur (voir
l’annexe 13).
A partir le suivi réalisé de l’efficience, on a constaté qu’il ya une augmentation de l’efficience
malgré quand a ajouté une personne dans le poste TECHO, notre output est augmenté par un câble.
Figure 32:Suivi de l'efficience après les actions d'amélioration.
Le follow up représente l’évolution de l’efficience après la mise en place des actions

d’amélioration avec l’équipe de projet [49% jusqu’à83%], aussi que la diminution de
49
l’efficience [57 %] c’est à cause d’Impact of missing CS20076, et [52%] à cause d’Impact of
shortage of Terminal.
b. Suivi de taux défaut :
Les actions appliquées par notre équipe à contribuer à la réduction de taux de défaut [3.43%],
les résultats obtenues sont présentés dans la figure suivante :
7.00% 6.63%
6.00%
5.50%
5.26%
4.94%
5.00%
4.20%
4.00%
4.00%
3.50%
3.97%
3.43%
3.00%
2.00%
1.00%
0.00%
W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18
Figure 33 : Taux de défaut de la ligne de production KSK 27RHD pour la nouvelle configuration.
Conclusion :
Cette phase nous a permis, de mettre en relief le gain approprié aux actions d’amélioration mises en
œuvre ; la réduction du nombre des opérateurs d’où l’augmentation du pourcentage de l’efficience,
et la diminution du taux de défaut.
50
Les annexes
Conclusion générale
Arrivé au terme de ce projet, je peux dire que cette expérience de stage m’a été bénéfique et
enrichissante, ce stage m’a permis d’éclaircir plusieurs notions théoriques acquises lors de ma
formation et de les mettre en pratique.
Dans un premier temps j’ai découvert l’usine avec ses processus de production notamment
le projet KSK 27RHD. Ensuite dans la deuxième partie j’ai approfondi mes connaissances par
rapport à certaines notions que je ne connaissais pas encore : le secteur du câblage automobile,
l’importance de l’amélioration des indicateurs de performance d’un process innovant et les
méthodes employées pour réduire les pertes de temps en production et le taux de défauts.
Par la suite en suivant la démarche DMAIC, j’ai pu traiter la problématique d’équilibrage

des postes et réduction des non-conformités de la ligne KSK 27RHD. Tout d’abord j’ai
mesuré l’efficience de la ligne ainsi que son taux de défauts, et effectuer le chronométrage des
taches élémentaires de chaque poste, grâce aux différents outils j’ai analysé les données de
chronométrage collectées et les causes racines qui ont contribué de manière directe ou
indirecte à l’augmentation d’apparition des défauts de qualité, dans le but d’identifier les
postes chargés ou goulots et définir les défauts qui ont un grand impact sur la productivité de
la ligne. J’ai suggéré des actions correctives pour les causes générant des câbles non-
conformes et des solutions à mettre en place pour équilibrer la chaine, et pour finir j’ai estimé
l’impact de ces améliorations.
En ce qui concerne le plan relationnel et social, j’ai pu renforcer ma capacité d’intégration

dans une équipe de travail, que ça soit les responsables, les techniciens ou les opérateurs
chacun d’eux m’a aidé de sa propre manière en partageant avec moi ses savoirs.
51
Les annexes
Annexe1 : Lay-out du projet KSK 27RHD.
Annexe2 : Critical to Quality
52
Les annexes
Annexe 3 : Suivi de l’efficience et Output par jour pendant les mois
(février).
Annexe 4 : Fiche de chronométrage
1er prise 2e prise 3e prise 4e prise 5e prise

poste (s) (s) (s) (s) (s) moyenne
AFORADOR/SGAIR 303 301 302 301 303 302
TRDG SUV 311 313 311 312 313 312
TRDG-5P 305 307 307 305 306 306
AN-SUV/AN-5P 309 311 312 309 309 310
PTRPD1 298 299 297 296 295 297
PTRPD2 300 299 302 300 299 300
TRPI1 304 306 305 303 302 304
PTRPI1 306 307 304 305 303 305
PTRPI2 309 308 310 308 310 309
SBW-IL-5P/SBW-IL- 303 304 302 305 306
SUV 304
PILOTO DCH 301 302 303 301 303 302
PILOTO IZQ 305 307 307 305 306 306
Poste SGAIR 310 309 312 313 306 310
Poste Seal 310 311 313 312 309 311
SE TRPI1 310 312 309 310 309 310
53
Les annexes
LVI/ 300 300 300 299 301 300
EMLVI/LV-AUX/ 299 300 300 298
SLWR-CK 298 299
S E MR2-IZQ 304 304 301 305 306 304
MR2-IZQ 302 300 303 298 297 300
EMBC4 299 302 300 300 299 300
TECHO IZQ 301 301 303 303 302 302
LDS-CK/ 304 304 303 305 304 304
FSLL-CK/CEPA- 300 301 298 298
CK/CEPB-CK 298 299
S E MR2-GD 298 300 303 300 299 300
MR2-GD 305 303 304 309 309 306
TR-ABK 300 301 302 301 301 301
S E MR1-IZQ 299 298 301 300 302 300
MR1-IZQ 300 299 296 299 301 299
TR BSD 305 306 305 304 305 305
TEIZQ 306 304 306 304 305 305
TR-SW/DWP1-ML 301 301 303 302 303 302
MR1-GD+kfk-ml 299 300 301 300 300 300
S E COLUMNA 302 305 304 305 304 304
COLUMNA 302 301 302 303 302 302
MR3-GD 293 289 286 292 290 290
TR-AUX/GPM-CK 305'' 304 306 305 305 305
TR-ZGZ 300'' 299 299 301 301 300
POSTE 1 304 303 304 305 304 304
POSTE 2 302 303 300 302 303 302
POSTE 3 303 301 302 302 302 302
POSTE 4 304 303 301 303 304 303
POSTE 5 301 300 299 301 299 300
POSTE 6 302 302 303 303 300 302
POSTE 7 302 303 304 306 305 304
POSTE 8 300 302 303 300 300 301
POSTE 9 299 300 301 300 300 300
POSTE 10 301 303 302 301 303 302
POSTE 11 306 308 308 309 309 308
POSTE 12 307 305 304 305 304 305
POSTE 13 299 300 301 301 299 300
POSTE 14 299 298 297 298 298 298
POSTE 15 299 300 301 300 300 300
POSTE 16 297 295 295 296 297 296
POSTE 17 300 301 300 299 300 300
POSTE 18 300 300 299 300 301 300
POSTE 19 296 297 298 297 297 297
POSTE 20 304 300 302 303 301 302
POSTE 21 300 301 300 299 300 300
POSTE 22 304 304 306 306 305 305
VISION 370 370 369 371 370 370
RACK 549 550 551 550 550 550
ACABADO 333 334 333 332 333 333
54
Les annexes
Electrical Test 1 350 345 350 355 350 350
Electrical Test 2 349 350 350 350 351 350
RACK 304 303 304 305 304 304
ACABADO 302 303 300 302 303 302
Electrical Test 1 303 301 302 302 302 302
Electrical Test 2 304 303 301 303 304 303
Annexe 5 : le temps cycle des postes de la ligne de production KSK27RHD.
Line Balancing
SE27x
Project: RHD
FJD000
Family: 1
Obj/Shift 92
Takt Time 300''
No. Of
Workstation cycle time Objectif/shift Walking TT
Operators
AFORADOR/SGAIR 2 302'' 91'' -2'' 300''
TRDG SUV 1 312'' 88'' -12'' 300''
TRDG-5P 1 306'' 90'' -6'' 300''
AN-SUV/AN-5P 2 310'' 89'' -10'' 300''
PTRPD1 1 297'' 93'' 3'' 300''
PTRPD2 1 300'' 92'' 0'' 300''
TRPI1 1 304'' 91'' -4'' 300''
PTRPI1 1 305'' 90'' -5'' 300''
PTRPI2 0 309'' 89'' -9'' 300''
SBW-IL-5P/SBW-IL-
300''
SUV 2 304'' 91'' -4''
PILOTO DCH 2 302'' 91'' -2'' 300''
55
Les annexes
PILOTO IZQ 2 306'' 90'' -6'' 300''
Poste SGAIR 1 310'' 89'' -10'' 300''
Poste Seal 1 311'' 89'' -11'' 300''
SE TRPI1 1 310'' 89'' -10'' 300''
LVI/ 1 300'' 92'' 0'' 300''
EMLVI/LV-AUX/
300''
SLWR-CK 3 299'' 92'' 1''
S E MR2-IZQ 1 304'' 91'' -4'' 300''
MR2-IZQ 1 300'' 92'' 0'' 300''
EMBC4 1 300'' 92'' 0'' 300''
TECHO IZQ 2 302'' 91'' -2'' 300''
LDS-CK/ 1 304'' 91'' -4'' 300''
FSLL-CK/CEPA-
300''
CK/CEPB-CK 3 299'' 92'' 1''
S E MR2-GD 1 300'' 92'' 300''
MR2-GD 1 306'' 90'' -6'' 300''
TR-ABK 1 301'' 92'' -1'' 300''
S E MR1-IZQ 1 300'' 92'' 0'' 300''
MR1-IZQ 1 299'' 92'' 1'' 300''
TR BSD 1 305'' 90'' -5'' 300''
TEIZQ 1 305'' 90'' -5'' 300''
TR-SW/DWP1-ML 2 302'' 91'' -2'' 300''
MR1-GD+kfk-ml 1 300'' 92'' 0'' 300''
S E COLUMNA 1 304'' 91'' -4'' 300''
COLUMNA 1 302'' 91'' -2'' 300''
MR3-GD 1 290'' 95'' 10'' 300''
TR-AUX/GPM-CK 2 305'' 90'' -5'' 300''
TR-ZGZ 1 300'' 92'' 0'' 300''
TR-AZG 1 305'' 90'' -5'' 300''
POSTE 1 2 304'' 91'' -4'' 300''
POSTE 2 1 302'' 91'' -2'' 300''
POSTE 3 1 302'' 91'' -2'' 300''
POSTE 4 1 303'' 91'' -3'' 300''
POSTE 5 1 300'' 92'' 0'' 300''
POSTE 6 1 302'' 91'' -2'' 300''
POSTE 7 1 304'' 91'' -4'' 300''
POSTE 8 1 301'' 92'' -1'' 300''
POSTE 9 1 300'' 92'' 0'' 300''
POSTE 10 1 302'' 91'' -2'' 300''
POSTE 11 1 308'' 90'' -8'' 300''
POSTE 12 1 305'' 90'' -5'' 300''
POSTE 13 1 300'' 92'' 0'' 300''
POSTE 14 1 298'' 93'' 2'' 300''
POSTE 15 1 300'' 92'' 0'' 300''
POSTE 16 2 296'' 93'' 4'' 300''
56
Les annexes
POSTE 17 2 300'' 92'' 0'' 300''
POSTE 18 2 300'' 92'' 0'' 300''
POSTE 19 1 297'' 93'' 3'' 300''
POSTE 20 1 302'' 91'' -2'' 300''
POSTE 21 1 300'' 92'' 0'' 300''
POSTE 22 2 305'' 90'' -5'' 300''
VISION 2 370'' 75'' -70'' 300''
RACK 2 550'' 50'' -250'' 300''
ACABADO 2 333'' 67'' -110'' 300''
Electrical Test 1 4 350'' 46'' -300'' 300''
Electrical Test 2 4 350'' 46'' -300'' 300''
Annexe 6 : les tâches de chaque poste et leurs chronométrages
POSTE TÂCHE VA (sec) NVA (sec)
NVA NEC MUDA
Préparer les protecteurs et les mettre dans leurs modules 20
32
Prendre le câble du système de transportation et le mettre les
branche dans les protecteurs
474
Prendre les clips et les mettre sur le protecteur et les fixer
Rack
Retirer les branches

10
Mettre le câble dans le système de transportation

14
Somme 474 30 46
Prenez le câblage KSK et montez-le sur la table du test 30

Test électrique
Monter le câble dans les holders

59
Monter les composants dans les connecteurs
45
Attente et verification
100
2ème test 29
Monter l'étiquette et la scanner
17
57
Les annexes
Démonter le cable
20
Collecter les branches et les placer sur le hanger
30
Prendre le hanger et le déplacer vers le test vision
20
Somme
250 20 80
13
Prenez le câblage du Hanger
montez-le sur la table du test vision 20
monter le BFRH et le couvert dans le module 8
monter les fusibles 58

serrage
16
monter les fusibles
36
test vision
ranger le câble 6
ranger le câble 20
tirage du câble 18
test vision 43
mettre le PVC et le Marqueur 32
emballer le BFRH 14
mettre l'étiquette et la scanner
7
placer le câble sur le hanger
12
Somme
273 28 69
Prenez le câblage du Hanger et montez-le sur la table du test 30
30
Tester les joints de polymères
58
Les annexes
60
Mesurer les branches
Collecter les branches par PVC 74
Collecter une branche et l'emballer 30
Collecter les branches par PVC 53
Scanner les étiquettes 22

Packaging
Collecter une branche et l'emballer 22
Mettre le câble dans la caisse 12
Somme 269 22 42
Annexe 7 : Evolution du taux de défaut pendant les mois (Janvier, février).
Week DR DR objectif
W01 5,26% 3%
W02 11% 3%
W03 14% 3%
W04 7% 3%
W05 6% 3%
W06 10% 3%
W07 6% 3%
W08 7% 3%
W09 5% 3%
Annexe 8 : Down time de la ligne KSK 27RHD pendant les trois mois
(Février, Mars).
Semaine les jours Down Time (min) Objectif

1 0 10
2 0 10
W07 3 0 10
4 60 10
5 0 10
6 20 10
59
Les annexes
7 0 10
8 10 10
W08 9 0 10
10 0 10
11 20 10
12 0 10
13 0 10
14 0 10
W09 15 15 10
16 0 10
17 25 10
18 0 10
19 0 10
W10 20 0 10
21 10 10
22 0 10
23 0 10
24 0 10
W11 25 25 10
26 0 10
27 0 10
28 0 10
W12 29 0 10
30 20 10
31 18 10
32 0 10
33 0 10
34 0 10
W13 35 10 10
36 0 10
37 0 10
38 0 10
Annexe 9 : les défauts majeurs obtenus durant le mois (Février, Mars).
60
Les annexes
Type de défaut Qté non-conformes % %Cumul
Inversion 102 52,85% 52,85%
Longueur NOK 30 15,54% 68,39%
Fil caché 25 12,95% 81,35%
U.S NOK 15 7,77% 89,12%
Fil défectueux 8 4,15% 93,26%
Terminal desencliqueter 6 3,11% 96,37%
Manque Fil 4 2,07% 98,45%
Fil plus 3 1,55% 100,00%
Annexe 10 : Regroupement des postes fixes.
Annexe 11 : Lay-out du projet KSK 27RHD.
61
Les annexes
Annexe 12 : les connecteurs BCM-A ,BCM-B, BCM-C.
Annexe 13 : Evolution de l’efficience pour les mois (avril, mai).
62
Les annexes
63

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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Safi

Département Génie Industriel N° d’ordre :…………/21

Projet de Fin d’Etudes

Amélioration des indicateurs de performances de la

Soutenu le…. Juillet 2021 Devant le jury :

Mr MESSNAOUI Brahim Département G. Indus, ENSA de Safi

Au terme de ce travail, ma gratitude s’adresse à mon encadrant Monsieur LAHMITI Said le

Comme symbole d’une profonde reconnaissance et d’une gratitude égale, je

A dieu le plus puissant qui m’a donnée la force, le courage et la croyance,

A mes chers parents pour leur patience et leur aide morale.

A mon encadrant M. KHRISSI Salam pour ses conseils, ses informations et

A tous les enseignants du département du génie industriel.

A tous mes fidèles amis de la formation.

A toute personne qui m’a aidée de près ou de loin dans la réussite et la

FUJIKURA Automotive Morocco veille à instaurer l’esprit de l’amélioration continue, c’est

Le projet consiste à améliorer les indicateurs de performance d’une ligne de production de

FUJIKURA Automotive Morocco ensures the spirit of continuous improvement, so this is an

Liste des tableaux

KSK Kunden Spezifischer Kabelsatz (câble spécifié par le

Ce rapport s’articule autour de 4 chapitres principaux :

Un premier chapitre introductif sera consacré à la présentation de l’organisme d’accueil et

Chapitre I : Contexte Général du Projet

I. Présentation d’organisme d’accueil :

Figure 1 : Implantation mondiale de FUJIKURA

2. FUJIKURA AUTOMOTIVE KENITRA:

Le groupe FUJIKURA est présent à travers K1 K2 K3 à la zone franche atlantique de Kenitra

L’organigramme suivant représente la structure hiérarchique générale du groupe Fujikura

Figure 2: Organigramme du groupe FAMK

4. Les clients et projets de FAM-K :

5. Généralité sur le câblage automobile :

Figure 3 : Câble automobile

Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de câblages :

Figure 4: Câble électrique final

d-Les composants d’un câble électrique :

Matériel de protection (Fusible)

Des éléments qui permettent de fixer le câble à la

La matière première venant des fournisseurs est réceptionnée en magasin APM là où la

(hauteur/largueur cuivre et isolant).

Figure 5 : zone de la coupe.

II. Cadrage du projet

A cause de la diminution de la demande client (SEAT IBIZA) de la ligne de production

A qui rend le service ? Sur quoi agit-il ?

Département Chaine de production KSK

-Réduire le nombre d’opérateurs. –Eliminer les postes goulots.

Dans quel but ?

-Amélioration des indicateurs de performances de la ligne de productionKSK27RHD.

Figure 6: Analyse fonctionnelle du projet

c. Les acteurs du projet :

Maitre d’œuvre : L’ENSA de SAFI représenté par BOUTMART Khaoula.

d. Les contraintes du projet :

 Changement de référence selon les exigences clients.

e. Les exigences du projet :

Figure 7 : Gantt Project

Figure 8:Démarche DMAIC

Chapitre II : Application de la démarche

I. Famille KSK (Kunden-Spezifischer Kabelsatz) :

Figure 9 : Câble KSK monté dans la chaine d’assemblage

II. Aperçu du Projet « SE27RHD » :

Poste No.Opérateurs Fonction

RACK 2 les carcasses

III. Charte du projet :

Quoi? -Amélioration de l’efficience de la ligne de production KSK27RHD.