Rapport Pfe - Manal Tijani

Royaume du Maroc
Université IBN TOFAIL

Ecole Nationale de Commerce et
de Gestion
- Kénitra -
Projet de Fin d’études
Titre
Amélioration de la performance
du service approvisionnement
Présenté par : Manal TIJANI

Encadré par : M. Aziz BABOUNIA
Composition de Jury :
M. Abderrazak KABOURI
M. Aziz BABOUNIA
Manal TIJANI Projet de fin d’études 2020 - 2021
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Remerciements :
Avant tout, je ne saurai commencer ce mémoire sans adresser mes sincères

remerciements à tous ceux et celles qui m’ont soutenue tout au long de ce projet.
Je tiens à remercier tout d’abord les membres du jury ; mon encadrant M. Aziz
BABOUNIA, coordonnateur de la filière Management des Réseaux Logistiques à
l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Kénitra, pour son suivi et ses suggestions
qui m’ont guidée dans la quête de mon objectif, ainsi que M. Abderrazak KABOURI
pour ses renseignements précieux sur la rédaction du présent rapport.
Je tiens à remercier les professeurs de m’avoir encouragée à travailler en mettant à

notre disposition leurs expériences et leurs compétences, ainsi que tout le personnel
du département logistique et contrôle de production de FUJIKURA AUTOMOTIVE
MOROCCO KENITRA, et spécialement mon encadrant M. Abdelhak BHAR,
responsable transport qui m’a aidée et intégrée dans le milieu professionnel de
l’entreprise.
Enfin, je remercie tous mes chers professeurs d’avoir partagé tout d’abord leur savoir-
faire dans leurs domaines, mais également leur savoir-être. Merci pour ces
enseignements riches et de qualité que vous m’aviez inculquée tout au long de mon
cursus.
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Résumé :
Les entreprises industrielles, et surtout celles dont l’activité principale est le câblage
automobile, connaissent un grand stress et une énorme pression de la part de leurs clients, vu
qu’elles fonctionnent selon le Juste à Temps (JAT). En fait, le moteur de ces entreprises est la
production, qui ne peut avoir lieu qu’avec la disponibilité de la matière première, et le service
responsable dans ce cas-là c’est celui des approvisionnements. En effet, les
approvisionnements consistent à mettre la matière première à la disponibilité de l’entreprise,
et pour pouvoir réussir cette grande opération, il faut avoir un système interne exact, et un
planning correct basé sur les besoins réels de l’entreprise. Ces besoins peuvent être impactés
et peuvent ne pas se calculer comme il le faut à cause de plusieurs anomalies comme
l’incompatibilité entre le stock réel et le stock théorique. C’est pour cette raison que nous
avons choisi de traiter le problème des écarts pour pouvoir soulever ses causes, ses causes
racines et en trouver des solutions pertinentes. Finalement, grâce à une étude détaillée du
problème, ainsi qu’à la proposition des solutions, nous pourrons assurer une bonne
performance du service en question ; celui des approvisionnements, et bien évidemment de
toute l’entreprise.
Mots-clés : Juste à Temps – approvisionnements – stock réel – stock théorique – écarts.
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Table des matières :
Remerciements :........................................................................................................................................
Résumé :....................................................................................................................................................
Table des matières :..................................................................................................................................
Liste des figures :......................................................................................................................................
Liste des tableaux :...................................................................................................................................
Introduction générale :.............................................................................................................................
Chapitre 1 : Présentation de l’environnement du projet.....................................................................................
Section 1 : FUJIKURA Global ............................................................................................................
Section 2 : FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KÉNITRA.................................................
B. Le département d’accueil...........................................................................................................
Section 2 : Les contraintes observées dans le département logistique et contrôle de production
..............................................................................................................................................................
Chapitre 2 : Gestion des stocks et des approvisionnements..............................................................................
Section 1 : Généralités sur les approvisionnements et les stocks.....................................................
Section 2 : Les approvisionnements et la gestion des stocks chez FUJIKURA..............................
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche et traitement de la problématique.........................................................
Section 1 : La méthodologie de recherche.........................................................................................
Section 2 : Traitement de la problématique......................................................................................
Chapitre IV : Les solutions proposées et les tâches effectuées..........................................................................
Section 1 : Les solutions proposées....................................................................................................
Section 2 : Les tâches effectuées.........................................................................................................
Conclusion générale :..............................................................................................................................
Bibliographie :.........................................................................................................................................
Webographie :.........................................................................................................................................
Tables des matières :...............................................................................................................................
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Liste des figures :
Figure 1 : Organigramme du département logistique et contrôle de production........................................

Figure 2 : Flux des produits finis en cas de Fret Aérien............................................................................
Figure 3 : Diagramme SIPOC du nouveau projet SEAT-38......................................................................
Figure 4 : Diagramme de flux dans le magasin de la matière première (APM).........................................
Figure 5: Diagramme de PARETO des composants critiques...................................................................
Figure 6 : Les 5 pourquoi pour la sortie de stock sans déclaration............................................................
Figure 7 : Les 5 pourquoi pour le non-respect de la nomenclature............................................................
Figure 8 : Le diagramme d'Ishikawa pour le changement de composant..................................................
Figure 9 : Le diagramme d'Ishikawa pour l'inventaire erroné...................................................................
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise............................................................................................

Tableau 2 : QQOQCP de l'état actuel........................................................................................................
Tableau 3 : Classification ABC des composants critiques........................................................................
Tableau 4 : AMDEC analyse des causes selon leurs criticités..................................................................
Tableau 5 : Tableau explicatif du cas de sortie de l'APM sans déclaration...............................................
Tableau 6 : Tableau explicatif du cas du non-respect de la nomenclature.................................................
Tableau 7 : Tableau explicatif du cas de changement de composant........................................................
Tableau 8 : Tableau explicatif du cas de l'inventaire erroné......................................................................
Tableau 9 : Analyse des causes pour le composant FU02001...................................................................
Tableau 10 : Étude de consommation du composant FU02001................................................................
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Introduction générale :
Le milieu industriel connaît une augmentation énorme en termes d’entreprises compétentes

dans leur domaine d’activité, ceci engendre une concurrence acharnée, et par conséquent un
environnement complexe et fluctuant. Et pour qu’une entreprise maintienne sa position et
développe sa capacité à être concurrente, elle doit maîtriser et optimiser le célèbre triptyque :
coût, qualité, et délai.
Cependant, plusieurs contraintes se posent et interdisent l’entreprise à respecter les délais et

garantir la qualité au meilleur coût possible, c’est pour cette raison qu’il ne faut pas se
focaliser que sur le potentiel productif, mais aussi assurer un bon fonctionnement en interne,
et une efficacité du système adopté.
Afin de répondre aux exigences des clients, il faut réduire toute probabilité d’erreur causant
des problèmes de retard et de non-qualité, afin d’éviter la dévalorisation de l’image de
marque et de la réputation de l’entreprise en question, et en conséquence des pertes majeures.
Et pour entamer notre sujet : « Amélioration de la performance du service
approvisionnement », nous allons définir les concepts clés. Commençons tout d’abord par
l’approvisionnement qui est une opération indispensable et vitale pour chaque entreprise. Il
concerne l’achat et le stockage des composants et matières premières selon les conditions et
exigences de la production. Pour la performance, celle-ci s’articule autour de tout ce qui peut
créer une valeur ajoutée à travers l’optimisation des coûts et l’atteinte des objectifs. Dans le
but de traiter notre sujet, nous avons cherché les problèmes du service approvisionnement
chez FUJIKURA, et nous avons trouvé celui des écarts. En fait, le terme écart peut être défini
comme étant une différence entre deux quantités, deux valeurs, etc… Pour notre cas, nous
désignons les écarts quantitatifs des matières premières et composants, en d’autres termes, la
différence entre la quantité enregistrée sur le système d’information de l’entreprise, et celle
qui existe physiquement. Ceci peut donner lieu à de graves complexités, entre autres, ne pas
être conscient de la quantité réelle des composants, chose qui génère des problèmes au niveau
du service approvisionnement ; car ce dernier peut passer des commandes incompatibles avec
le besoin réel de l’entreprise, et donc l’apparition des cas de surstockage ou de rupture de
stock.
Après avoir montré l’idée générale de notre sujet, et son lien avec notre problématique, qui
est comme suit : « La fiabilisation des données du flux de la matière première sur le
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système d’information», il est temps de présenter l’intérêt de l’étude menée. En fait, nous
nous sommes concentrés sur cette problématique car le problème des écarts concerne presque
toutes les références, ainsi qu’il est représenté sous forme d’un taux si élevé chose qui rend
l’étude utile et à grand intérêt car avec l’atteinte de notre objectif, nous allons pouvoir
diminuer les écarts, et par conséquent améliorer la performance des approvisionnements.
Afin de traiter la problématique annoncée ci-dessus, nous allons réaliser une recherche
théorique, ensuite, traiter les résultats de l’inventaire élaboré par l’entreprise, et en dégager
toute information utile… Pour ce faire, nous allons suivre ce plan :
Notre étude est subdivisée en 4 chapitres ;
Dans le premier chapitre, nous avons présenté l’entreprise au niveau international, puis le site
de Kénitra. Au niveau du deuxième chapitre, nous avons parlé de la gestion de stock et
d’approvisionnement en général, puis plus spécifiquement chez FUJIKURA. Dans le
troisième chapitre, nous avons lancé la méthodologie de recherche ainsi que les outils utilisés,
et nous avons passé au traitement de la problématique, identifié les causes du problème, plus
les causes racines. Et pour le quatrième et dernier chapitre, nous avons proposé des solutions
que nous avons jugé aptes à éliminer le problème des écarts, et finalement, nous avons
présenté les tâches effectuées.
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Chapitre 1 : Présentation de l’environnement du projet

Ce chapitre présente dans un premier lieu, les informations générales sur le groupe
FUJIKURA, en second lieu, FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KENITRA , son
activité, et ses projets. Ensuite, nous allons décrire, le département d’accueil, ainsi que les
services qu’il contient, et terminer par les contraintes observées au sein de chacun des
services traités.
Section 1 : FUJIKURA Global 1
A. Présentation de FUJIKURA Global

1. Création, historique et sites
FUJIKURA est une multinationale japonaise fondée en 1885, par Zenpachi FUJIKURA, mais
n’a commencé de fonctionner qu’en 1890. En 1923, et après le séisme de Japon qui a
engendré des dégâts matériels importants, FUJIKURA a procédé à une restauration, et a
développé sa technologie. Après des années et exactement en 1945, FUJIKURA a changé de
situation, et est devenue une entreprise trop développée économiquement, pour qu’elle
connaisse en 1970 une fluctuation de son environnement, et un changement dans son marché.
Et finalement en 1990, elle s’est dispatchée dans le monde entier, et de nos jours elle est
toujours en évolution, surtout qu’elle essaye de s’implanter dans toutes les zones.
Actuellement, FUJIKURA se trouve dans plusieurs pays. Au Japon on trouve le siège social
ainsi que 22 entreprises. En Chine 13 entreprises, et dans les autres pays de l’Asie un nombre
de 14 entreprises. En Europe 21 entreprises, et dans les deux Amériques 32 entreprises. Ici
nous avons cité les entreprises consolidées, c’est-à-dire qu’elles forment virtuellement une
seule entité économique. Pour les sites de l’Afrique, ce sont des sites de fabrication, cet
s’inscrivent dans le cadre de la stratégie d’internationalisation afin de bénéficier des coûts
réduits de production, de la main d’œuvre…
FUJIKURA Group a un effectif de 57 228 personnes dont 2 680 dans le siège social.
2. Domaines d’activité et produits

Le groupe FUJIKURA offre à ses clients des technologies nommées « Tsunagu » afin de
pouvoir leur donner une vision sur le futur.
1
https://www.fujikura.com/
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En effet, il opère dans les domaines des télécommunications, des énergies, de transport, et de
l’électronique.
Le groupe offre des gammes de produits divers qui peuvent être explicitées comme suit :
 L’énergie et les télécommunications ;

 Les outils électroniques ;
 Le business d’automobile.
B. FUJIKURA et la RSE (CSR) :
Le groupe s’engage en termes de la responsabilité sociale des entreprises, et mène des actions
sociales, et environnementales. Nous trouvons dans des pays asiatiques la protection de la
sécurité des employés, et ils ont réussi à obtenir le prix de 0 accident de travail. Au Japon,
FUJIKURA contribue dans des activités régionales telles que la coopération dans l’action
d’élimination de la neige des routes, et des quartiers. Dans les deux Amériques, la RSE est
présente dans le soutien éducatif et scolaire des enfants et dans des programmes de charité.
Pour l’Europe, FUJIKURA fait des dons pour les victimes des phénomènes naturels… Et en
général, l’action commune entre tous les sites FUJIKURA est la préservation de
l’environnement, et de l’énergie.
Section 2 : FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KÉNITRA
A. Présentation de l’entreprise
1. Création et fiche signalétique :
FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KÉNITRA ou encore FAMK est un site créé en
2012 dans l’Atlantic Free Zone de Kénitra. Elle est spécialisée dans les faisceaux de câblage
automobile.
Raison sociale FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KÉNITRA

Activité Confection des faisceaux électriques
Forme Juridique Société Anonyme S.A
Superficie 20 000 m2
Effectif 4000
Capital 2.4 Million €
Adresse Km 20 Atlantic Free Zone, Amer Saflia Kénitra
Projets Audi, Volkswagen, Seat, Bentley, Porsche
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Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise
2. Les départements de FAMK

 Département ressources humaines
 Département logistique et contrôle de production
 Département production
 Département financier
 Département IT2
 Département achats
 Département ingénierie
 Département qualité
 Département maintenance
B. Le département d’accueil
1. L’organigramme du département
Le département logistique et contrôle de production permet une coordination entre le service
client, le service approvisionnement, le service transport, ainsi que le planning et la
production. Et puisque ce dernier est le département d’accueil, nous allons présenter les
différents services que nous avons eu l’occasion de voir sans trop se tarder sur le service des
approvisionnements vu qu’il fera l’objet des chapitres suivants.
2
IT : Information Technology
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Figure 1 : Organigramme du département logistique et contrôle de production
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2. Les services du département :

Service client :
C’est un service qui se compose de six contacts clients, un coordinateur permettant la

coordination avec les autres services et un responsable du service.
Le travail du service client fonctionne selon une chaîne, qui commence depuis la réception de
la commande jusqu'à sa livraison.
Sur le système d’information, les customer contacts reçoivent des EDI 3 contenant le forecast
client, c’est-à-dire l’horizon des commandes. Ensuite, ils convertissent ces derniers sous
format .xls afin d’actualiser la demande et vérifier sa couverture.
La notion de couverture a pour but de visualiser l’état du stock de produits finis au niveau de
l’APT4, les entrepôts intermédiaires, et les quantités dans le transit pour les comparer avec les
commandes clients.
Les délais qui concernent le service client sont les suivants :
 Le transit time : c’est la durée qui s’étale depuis le moment de l’embarquement de la

remorque jusqu’à son arrivée chez le client.
 Le lead time : c’est la durée entre la passation de la commande et sa réception par le
client. Cette durée varie selon le pays de destination mais elle est généralement de 3
semaines : une semaine de production, une semaine de stockage dans l’APT et
finalement une semaine de transit.
Service transport :
Ce service se compose du responsable transport, et de deux agents import/export. C’est un

service qui permet de réaliser les opérations de transport que cela soit une importation des
matières premières ou bien une exportation des produits finis aux clients.
Au sein de FUJIKURA, le service opte pour un transport multimodal car le mode de transport
principal est le transport routier avec possibilité d’utiliser le transport aérien en cas d’urgence.
Il y a deux types de flux :
 Le flux normal : Via remorque (transport routier)

 Le flux spécial : Fret aérien, Van, bagage accompagné (hand carry), Charter.
3
EDI : Electronic Data Interchange
4
APT : Almacén Producto Terminal (stock des produits finis)
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Fret aérien : C’est une transaction aérienne qui suit ce chemin :
Figure 2 : Flux des produits finis en cas de Fret Aérien
Transition par van : C’est un transport spécial routier, utilisé pour les petites quantités ayant
un haut degré d’urgence (délai moins de 30 heures) ;
Bagage accompagné (hand carry) : Les quantités à envoyer doivent être minimes, et ils
feront l’objet de bagages des personnes chargées de cette transaction (marchandises
transportées dans un transport de personnes) ;
Charter : FAMK fait la réservation de tout un avion pour transporter la marchandise.
Service approvisionnement :
C’est le service chargé de l’importation de la matière première nécessaire à la production,

ainsi que sa gestion de stock dans l’APM.5
Service de planning de la production :
Processus de la production
Il existe une zone dédiée à la production, où se trouvent les opérateurs chacun affecté à une
zone, à un atelier, et à une machine afin d’assurer le bon déroulement de la production. Nous
allons donner un aperçu sur le processus de production :
- Etape de la coupe :
Dans cette étape, le fil conducteur est coupé, dénudé et serti par des machines, et une fois les
en-cours sont prêts, on les met dans la zone de stock intermédiaire, ensuite selon les besoins
soit ils auront comme destination les postes de montage, et les chaînes d’assemblage, ou bien
vers la zone de pré-assemblage.
- Etape de la préparation :
Dans cette zone, les câbles doivent être préparés afin d’être utilisés dans l’étape
d’assemblage. L’opération ici consiste à faire des jointures de différents fils déjà coupés entre
eux via une soudure, cette dernière sera enrubannée avec un isolant pour les fils afin qu’ils
5
APM : Almacén Primera Materia (stock de la matière première)
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soient protégés de l’humidité qui pourra avoir lieu dans quelques parties de la voiture, ou bien
on fait fondre sur cette partie de soudure un joint en plastique appelé Funda.
Il s’agit de terminer des fils équipés (aussi l’ajout d’opérations ne pouvant être réalisées au
poste de coupe).
- Etape de l’assemblage :
C’est le dernier processus de la production, où s’effectue la liaison des circuits pour avoir un
câblage électrique. Le montage est fait selon 6 étapes :
 Etape de pré-assemblage
 Insertion
 Enrubannage
 Test électrique
 Test visuel
 Emballage
Nous avons réalisé le SIPOC du « New project SEAT Leon 38 », afin de montrer le
processus complet de l’entreprise depuis les fournisseurs jusqu’au client, ainsi que pour
présenter quelques fournisseurs et clients de l’entreprise car nous n’avons pas eu l’occasion
de les présenter tous vue leur multitude.
Figure 3 : Diagramme SIPOC du nouveau projet SEAT-38
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Commentaire sur le SIPOC : Tout d’abord, le SIPOC est un outil du lean management qui
permet de visualiser le flux dès le fournisseur jusqu’au client. Dans le SIPOC ci-dessus, nous
avons traité le flux du nouveau projet retenu par FUJIKURA, celui du SEAT Leon 38, et ce
après la demande de l’entreprise. En fait, c’est l’un des grands projets qui engendre une
charge de travail élevée, et qui nécessite une grande rigueur, vu l’importance du client.
Les fournisseurs cités sont ceux qui nous livrent les composants nécessaires à la production
des câbles. Ces composants sont les inputs de la production. Le processus de cette dernière
est présenté dans le SIPOC ainsi que ses outputs ; c’est-à-dire les familles des câbles. Et
finalement, les clients auxquels sont destinés les produits finis.
Section 2 : Les contraintes observées dans le département logistique et contrôle de

production
A. Les contraintes possibles dans le Customer Service :
-Au cas où un client fait des augmentations soudaines dans la quantité demandée :
Dans cette situation, il faut réaliser une réunion entre le planning et la production afin de
pouvoir satisfaire la demande. Pour ce faire, il faut planifier un troisième shift, alimenter les
équipes de travail (teams) par d’autres opérateurs capables de travailler sur le projet impacté,
grâce à leur polyvalence ou leur expérience.
B. Contraintes et problèmes du service transport :
-Dans le cas de retard de l’arrivée d’une remorque depuis le transporteur pour commencer le
chargement :
Ce problème entraîne des retards et nécessite de faire une réclamation. La contrainte qui se
pose ici c’est tout d’abord la douane qui arrête le dédouanement à 00 : 00, dans ce cas-là il
faut prendre en considération le temps de chargement de la marchandise dans la remorque, la
préparation de la documentation, car il y a un délai à respecter. Par conséquent, il faut
chercher des pistes d’optimisation de délai afin d’arriver à la douane dans les temps exacts.
Pour ce faire, il faut optimiser le temps de chargement (augmenter le nombre des caristes par
exemple) ;
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Aussi pour gagner le temps, vaut mieux entamer la préparation des documents en parallèle
avec le chargement, et les envoyer via le transitaire à la douane. Une fois l’opération
s’achève, le véhicule se dirige vers la sortie de la zone franche pour se présenter en douane.
Les documents de douane à préparer :
- La facture ;
- La liste de colisage ;
- Le contrat de transport : la lettre de voiture CMR6 ;
- La DUM : c’est la Déclaration Unique de la Marchandise, elle est élaborée par le
transitaire sur le système BADR7 grâce à la dématérialisation du processus de
dédouanement. Elle contient 41 cases à remplir, et qui se divisent en cases réservées
aux informations qualitatives, et d’autres aux informations quantitatives.
Et finalement, il faut essayer de réaliser un dédouanement spécial, car le moment de l’arrivée

de la remorque en douane connait plusieurs mouvements, et donc on risque de ne pas réussir
l’opération.
C. Les contraintes et problèmes du service approvisionnement :
Comme chaque service, ce dernier souffre de plusieurs difficultés et problèmes notamment au

niveau de la disponibilité de la matière première, surtout dans la période de stage vu que le
principal fournisseur TE Connectivity a causé une rupture de stock, chose qui a engendré
l’arrêt de la chaîne de production (ce problème reste temporaire car ce fournisseur a été
impacté par la crise sanitaire causé par COVID-19). Mais le problème principal est celui des
écarts entre le stock réellement existant et celui qui apparaît dans le système.
Conclusion du chapitre :
Nous avons vu dans ce chapitre une présentation du groupe dans sa globalité et nous avons
présenté le site de Kénitra ainsi que son activité, ses différents clients et fournisseurs, plus ses
départements, et nous nous sommes focalisés sur le département logistique et contrôle de
production, et ce pour donner une idée sur l’environnement professionnel au niveau duquel
nous étions installés.
6
CMR : la lettre de voiture
7
BADR : Base Automatisée des Douanes en Réseau
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Après avoir présenté l’environnement où s’est déroulé notre projet, il est temps de donner une
idée théorique sur le sujet, et c’est dans cette optique que nous avons décidé de consacrer le
deuxième chapitre à la gestion de stock et d’approvisionnement, en général, puis dans son cas
personnalisé, c’est-à-dire chez FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KENITRA.
Chapitre 2 : Gestion des stocks et des approvisionnements

Ce chapitre présente dans un premier lieu, des généralités sur la gestion de stock et
d’approvisionnement dans un aperçu purement théorique, aussi nous allons parler de
l’inventaire des stocks, dont une définition sera présentée, ainsi que son objectif. Et
finalement, nous présenterons la gestion d’approvisionnement chez FUJIKURA afin de
montrer les méthodes suivies dans l’entreprise pour assurer la disponibilité des matières
premières.
Section 1 : Généralités sur les approvisionnements et les stocks8
A. La gestion de stock :
1. Les définitions :
Il existe plusieurs définitions attribuées aux stocks ; ces derniers peuvent être définis comme
étant un ensemble de biens appartenant à une entreprise donnée. Ces biens sont de différents
types :
-Matières premières : ces biens sont achetés et destinés à la transformation ;
-Produits semi-finis / ou produits intermédiaires : ces biens peuvent être stockés puis vendus ;
-En-cours : ces produits ont déjà fait l’objet d’une transformation inachevée ;
-Produits finis : ces produits ont déjà été entièrement transformés, et sont prêts pour la
consommation ;
2. Les niveaux de stock :
-Le stock minimum : C’est le plus bas niveau de stock qui déclenche la passation d’une
commande. C’est lui qui permet la couverture de la consommation pendant la durée qui
s’étale entre le moment de la passation de la commande jusqu’au moment de la réception des
matières commandés ; c’est-à-dire le lead time.
8
https://www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours-la-gestion-des-approvisionnements-et-des-stocks-au-
sein-de-l-entreprise
Page 18
-Le stock maximum : C’est la quantité maximale que l’entreprise ne doit pas dépasser pour
un article donné en tenant compte de son stock de sécurité.
-Le stock de sécurité : C’est la quantité que l’entreprise doit détenir, pour un article donné,
afin d’éviter les risques de rupture de stock.
-Le stock d’alerte : C’est le niveau de stock qui déclenche le réapprovisionnement, et est égal
à la somme du stock de sécurité et le stock minimum.
=˃ Le dilemme de la gestion des stocks : Disposer d’un maximum de produits finis en stock
afin de satisfaire les commandes clients, produire en grande quantité afin de bénéficier de
l’économie d’échelle, et réduire les niveaux de stock.
3. Les avantages et les inconvénients des stocks :

- Pallier les augmentations soudaines des clients ;
- Eviter les ruptures en matières nécessaires à la production ;
- Bénéficier des réductions grâce à l’approvisionnement en grande quantité ;
Mais tout de même les stocks ont leur côté négatif tels que :
- La nécessité de la disposition d’un espace dédié aux stocks qui doit connaître une
optimisation régulière afin qu’il reste toujours apte à détenir les quantités à stocker ;
- La génération des coûts ;
- Le risque d’obsolescence : c’est-à-dire que les stocks ne sont plus utilisables que cela
soit pour les matières premières ou pour les produits finis.
4. Les coûts de stock
-Le coût de possession : C’est le coût généré par la détention d’un article en stock ;
Le coût d’acquisition : Pour les articles achetés : le montant des factures d’achat, les frais
d’approvisionnement, frais de transport, et de manutention. Pour les articles fabriqués : le
coût de la matière ;
-Le coût de passation de commande : Ce coût inclut les coûts administratifs, et les frais de
transport.
-Le coût de lancement de la production : Il englobe les coûts de préparation des lancements,
d’édition de l’ordre de fabrication, du temps de réglage des machines et du montage des
nouveaux outils ;
Page 19
-Le coût de rupture : c’est le manque à gagner ayant lieu à cause de la non-satisfaction d’une
commande, ceci réfère notamment aux pertes liées à la détérioration de l’image de marque de
l’entreprise ;
-Le coût d’achat : c’est le prix d’achat plus les frais sur achat des marchandises ou matières
premières.
=˃ La question principale est : comment s’approvisionner ? Quand est-ce qu’il faut passer sa
commande et combien faut-il commander ?
Pour répondre à ces questions, nous allons passer à présenter la gestion d’approvisionnement.
B. La gestion d’approvisionnement :
1. Les méthodes de réapprovisionnement :
-Quand on a une quantité et une période fixes, il faut opter pour la méthode de
réapprovisionnement selon la quantité économique. (Formule de Wilson)
-Si on a une quantité fixe mais une période variable, il faut choisir la méthode à point de
commande.
-Lorsque la quantité est variable mais avec une période fixe, il faut faire la méthode de
recomplètement appelée encore la méthode calendaire.
-Quand la quantité et la période sont fixes, il faut s’approvisionner selon la méthode de la

politique mixte ou encore le réapprovisionnement à la commande.
Mais pour la plupart des entreprises, et essentiellement pour les articles à consommation
régulière et permanente (c’est-à-dire le premier cas cité dans les méthodes
d’approvisionnement), la méthode la plus simple et efficace reste celle de la quantité
économique de commande. Théoriquement, cette méthode est utilisée selon la fameuse
formule de Wilson. Cette dernière peut être définie comme étant la quantité qu’une entreprise
commande à son fournisseur, tout en assurant une minimisation des coûts de gestion de stock.
La limite de cette méthode c’est qu’elle ne peut pas s’appliquer aux articles connus par une
consommation irrégulière et instable.
2. Le Material Requirement Planning : 9

Nous allons présenter la méthode du MRP dans cette section car c’est celle appliquée par
l’entreprise.
9
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01700651/
Page 20
Tout d’abord, et une fois les commandes clients sont reçues momentanément avec les
prévisions de ventes, ces dernières constituent ce qu’on appelle le programme commercial.
Ce programme est la base du programme de production (car on produit pour satisfaire la
demande). Quand le programme de production est élaboré, on prend en compte les besoins
bruts c’est-à-dire les commandes fermes, puis on procède au calcul des besoins nets c’est-à-
dire les besoins bruts moins les en-cours en fabrication et les stocks. Après ces calculs, on
obtient les quantités à produire sous forme d’ordres de fabrication (OF), ou bien des quantités
à approvisionner sous forme d’ordres d’approvisionnement (OA).
Pour faire une synthèse de la planification, on peut présenter 3 étapes :
PIC : C’est le sigle du Plan Industriel et Commercial : c’est l’étape où le commercial

présente les prévisions de vente, ensuite l’industriel montre la capacité de la production, et on
essaye d’avoir un équilibre entre les charges et les capacités afin de réaliser le plan ;
Le PIC a un horizon de 18 à 24 mois.
PDP : C’est le sigle du Plan Directeur de Production : c’est le plan qui déclenche la
production. Dans cette phase, on détermine les produits finis qu’il faut préparer et donc on
décide de lancer la production. Aussi, dans cette étape il faut dégager les besoins bruts à
l’aide des nomenclatures et des gammes de production ;
Le PDP a un horizon de 2 à 3 mois.
CBN : C’est le sigle du Calcul des Besoins Nets : c’est la dernière étape de la planification,
ici fait la préparation des ordres d’approvisionnement OA et des ordres de fabrication OF.
Le CBN a un horizon de 1 à 2 semaines.
C. L’inventaire des stocks :
L’inventaire c’est le fait de recenser tous les articles existant au sein de l’entreprise, soit dans
le stock de la matière première, de produits finis, et même des en-cours de production, et ce
en moins une fois par an. L’objectif c’est de n’avoir ni des références de plus ni de moins. En
cas d’écart, ceci veut dire que l’entreprise est dans une mauvaise situation, et donc il faut en
découvrir les raisons et les causes. Dans notre cas, c’est-à-dire, l’existence des écarts, il faut
agir immédiatement pour éviter au maximum les risques qui peuvent en résulter.
Page 21
Section 2 : Les approvisionnements et la gestion de stock chez FUJIKURA
A. Le processus d’approvisionnement
Ce service se compose de 6 cadres, une coordinatrice, et un responsable d’approvisionnement

attaché au manager logistique. Avant de commencer le processus et ses étapes, nous pouvons
l’introduire comme suit : La gestion d’approvisionnement ne se fait pas par projet, mais par
fournisseur, c’est-à-dire que chaque approvisionneur est lié à des fournisseurs bien précis.
L’approvisionnement est déclenché selon les commandes clients.
Le service approvisionnement reçoit un fichier contenant le stock et le besoin par semaine,

dans lequel on ajoute les colonnes suivantes :
Le coverage par semaine, la nomenclature (c’est-à-dire la référence X est dédiée aux projets
A B C …), le MOQ (quantité optimale de la commande), les obsolètes (à cause des
changements techniques, nouveaux composants qui vont être produits dans notre site …), et
les Projects qui vont « mourir », description des composants, codes et noms des fournisseurs.
Après avoir déterminé le besoin hebdomadaire, on génère un fichier PDF au fournisseur

(forecast) qui contient 20 weeks dont il y a des weeks qui sont considérés comme des
commandes fermes, c’est-à-dire qu’elles ne peuvent pas être changées, ces dernières sont
définies par les fournisseurs (généralement de 2 semaines), cependant, parfois des
fournisseurs posent une marge d’augmentation ou de réduction tolérable (Ex : 20% de la
quantité commandée).
Apparition des besoins :

Les besoins en termes de composants sont calculés hebdomadairement via le SAI 10, qui
englobe les données suivantes : les quantités stockées des matières premières, les entrées et
sorties du stock, les quantités en transit, les commandes des clients, et les nomenclatures des
produits finis. Le SAI et à travers les nomenclatures, ainsi que les commandes des clients
permet de générer un fichier contenant les besoins en composants.
Visualisation et téléchargement des besoins

Après que le calcul des besoins est fait, l’approvisionneur visualise sur le SAI l’état
dynamique des stocks selon les références, et télécharge le programme d’approvisionnement
hebdomadaire, et aussi les programmes des semaines qui suivent (Week + 3).
10
SAI : Sistema de Aplicaciones Informes (le système d’information de FUJIKURA)
Page 22
Ensuite, il est censé transférer sa commande de la semaine en se basant sur les prévisions de
production qui sont fournies par le service planning.
L’approvisionneur doit passer une commande contenant le besoin net de la production, pour
ce faire, le planificateur élimine les quantités des produits finis existant en stock, les quantités
en production, et celle en transit, afin que FUJIKURA ne reçoive que la quantité de la matière
première exacte pour produire le juste nécessaire comme indiqué dans la commande du
client.
Le planificateur établit le plan de production tout en respectant la capacité, ce plan est

converti en termes de quantité à commander. L’approvisionneur réalise son programme et
l’envoie au fournisseur en assurant un suivant quotidien jusqu’à la réception.
Confirmation de la réception du programme

Le fournisseur doit confirmer sa réception du programme, et doit montrer sa capacité de
satisfaire la commande, en termes de délai, quantité et qualité. Le service approvisionnement
doit vérifier la compatibilité entre les conditions du fournisseur et celles de l’entreprise (dates
de livraison, la désignation des composants et les quantités à livrer).
Page 23
B. La réception et le stockage de la matière première :
Avant de commencer de présenter le détail du processus de réception et du stockage de la matière première, nous jugeons nécessaire de visualiser le
diagramme de flux dans l’APM :
Figure 4 : Diagramme de flux dans le magasin de la matière première (APM)
Page 24
1. La réception des marchandises :

Cette étape est assurée par le département logistique, et elle concerne la réception sur le plan
physique et sur système.
- Réception physique :
Une fois la marchandise arrive, et avant qu’elle ne soit déchargée, il faut faire appel aux
agents de la qualité afin de venir vérifier l’état des palettes et leur quantité, ainsi que le CMR.
Au cas où les agents de la qualité n’ont pas pu assister, il faut mentionner que le
déchargement sera fait ‘’sans qualité’’ / ‘’sans contrôle’’.
Lorsque le contrôle visuel prend fin, il faut entamer le déchargement qui se fait par des
caristes à l’aide des engins de manutention (chariots élévateurs). Le cariste décharge la
remorque, qui se trouve sur le quai de réception, palette par palette, et pose chacune dans la
zone de réception encadrée en jaune à l’intérieur de l’APM.
Ensuite, les aides magasiniers réceptionnent et vérifient les quantités reçues avec celles qui se
trouvent sur le bon de livraison (Delivery Note ou DN) ou bien sur la facture, vérifient les
références livrées, et indiquent la référence de FUJIKURA qui est sous forme d’un code
interne qu’il faut affecter à chaque référence importée. Dans ce cas-là nous avons deux
scénarios probables ;
1er scénario : quantité reçue est égale à celle déclarée sur le DN ; ici, les aides magasiniers
doivent déclarer sur le DN ou la facture que la quantité est conforme, et déterminer pour
chaque référence le nombre de cartons reçus.
2ème scénario : écart entre la quantité reçue et celle qui existe sur le DN, donc il faut
mentionner cette non-conformité, ainsi qu’indiquer la quantité réellement reçue.
- Réception sur système :

Afin d’assurer la compatibilité entre ce qui existe physiquement et ce qui est sur le système, il
faut aller alimenter le SAI. Nous prenons la référence de FUJIKURA, et le bon de livraison,
et sur le SAI on clique sur APM, Movimientos, Consulta de transitos., Destino : Kénitra,
Status : Abiertos (qui signifie : pas encore saisi). Et on fait entrer la référence de la palette
dans Envio pour pouvoir générer la fiche palette. On clique sur Compra venta ,
Transitos/descarga de Materia Prima. On fait entrer la référence de la remorque afin de
vérifier sur le bon de livraison la quantité globale des palettes, des cartons, et des pièces.
Une fois la réception sur système est faite, le chef magasinier saisit toutes les entrées dans un
programme de réception en vue d’émettre des étiquettes de stockage.
Page 25
2. Le stockage de la matière première

- L’adressage :
L’adressage permet de stocker chaque référence dans son emplacement convenable. Dans
cette étape, soit on fait l’adressage dans le stock (cartons à grand volume), soit dans le SGA 11
(cartons à petit volume). Pour pouvoir optimiser l’espace, et faciliter le prélèvement des
références nécessaires à la production (prélèvement se fait au début de chaque shift afin
d’assurer la continuité de la production), il existe un lieu appelé le supermarché considéré
comme fournisseur de la production. Les références à stocker dans le supermarché sont
indiquées dans une liste préparée par le service planning.
Si on a un encombrement dans le stock alors que le SGA ne contient pas une grande quantité
stockée ; on peut essayer de faire un équilibre entre les deux zones : cette opération s’appelle
le ramassage.
Une fois les références sont adressées dans leurs lieux, il faut générer les étiquettes FIFO qui
permettent le First In First Out.
Ce chapitre a été consacré aux données théoriques liées à la gestion de stock et

d’approvisionnement en général, ensuite, nous avons présenté ce concept dans le cadre
professionnel, et exactement au niveau de FUJIKURA où nous avons montré les méthodes
suivies pour assurer un approvisionnement adéquat en matières premières. Ainsi que nous
avons parlé de la gestion des magasins chez l’entreprise, en décrivant le processus de la
réception des marchandises et leur stockage. Et donc, dans le chapitre qui va suivre, nous
allons détailler notre problématique ainsi que des études réaliser afin de l’enrichir.
Le cadre théorique a été présenté au niveau du deuxième chapitre, et maintenant, il est temps
de passer au côté pratique, au niveau duquel nous allons présenter la méthodologie avec
laquelle nous avons procédé pour entamer notre étude, mais aussi les résultats de notre projet
après une analyse bien détaillée du problème en question.
11
Magasin des composants à petit volume
Page 26
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche et traitement de la

problématique
Ce chapitre présente au début la méthodologie par laquelle nous avons procédé la recherche,
puis les outils utilisés pour décrire l’environnement de travail, diagnostiquer l’état actuel,
identifier les causes des écarts, les évaluer et dégager leurs causes racines. Ensuite, nous
avons traité la problématique, en commençant par l’analyse des résultats de l’inventaire
trimestriel réalisé par l’entreprise, puis, nous avons classifié les références ayant des écarts
qui représentent le plus de pertes en termes de valeur, et nous avons dégagé l’ensemble de
leurs causes, puis nous nous sommes contentés que de quatre parmi ces dernières en se basant
sur leurs criticités. En outre, nous avons étudié ces causes selon la famille de référence
impactée, puis nous les avons bien expliquées. Et finalement, nous avons mené une étude de
cas qui traite l’impact des causes déterminées sur une référence donnée.
Section 1 : La méthodologie de recherche
A. La méthodologie de recherche :
Nous avons entamé notre étude par l’analyse du fichier des résultats de l’inventaire, où nous
avons constaté le problème des écarts entre le stock physique et le stock théorique. Pour
traiter ce problème, nous avons tout d’abord dégagé des actions qui peuvent être à l’origine
de cette anomalie, ensuite nous avons classifié ces actions que nous avons nommées
« causes » afin de ne se focaliser que sur les plus critiques, ensuite, nous avons identifié les
causes racines de ces causes principales, et pour chacune de ces dernière nous avons présenté
un cas réel pour mieux les expliquer.
B. Les outils introduits :
Le QQOQCP : pour pouvoir répondre aux questionnements qui rendent la compréhension

du but de l’étude moins complexe ;
Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) : c’est un outil du lean management
qui permet de mieux comprendre les activités de l’entreprise, et de visualiser les flux et les
processus ainsi que de mettre en valeur les fournisseurs et les clients ;
Le diagramme des flux : afin de visualiser les flux au sein de l’entreprise (dans notre cas
nous avons traité le flux au sein du magasin des matières premières) ;
Page 27
Le diagramme de PARETO (classification ABC) : pour classifier les références qui

présentent les écarts les plus critiques ;
Le diagramme d’Ishikawa (les 5M) et les 5 Pourquoi : pour dégager les causes et leur
causes racines du problème des écarts ;
AMDEC : cet outil nous a été indispensable car il nous a permis de ne se concentrer que sur
les causes les plus critiques afin de faciliter l’étude mais aussi la rendre plus fiable.
Section 2 : Traitement de la problématique
Introduction à la problématique
La fiabilisation des flux assure un bon raccordement avec l’ensemble des parties de
l’entreprise. En outre, l’enregistrement des quantités de la matière première sortie des stocks
(APM) vers les ateliers de production est une bonne façon de cerner les consommations de
l’usine, à condition toutefois de prendre en compte la variation des encours de production
convertis en composants élémentaires par l’intermédiaire des nomenclatures.
Les magasins doivent être des lieux clos sous la responsabilité des personnes capables de
capter l’intégralité des mouvements qui concerne leur entrepôt. Ceci est une condition qui
n’est parfois pas remplie par certaines unités de stocks et de production.
Dans la même logique de fiabilisation des flux, le contrôle des niveaux de stocks revêt une
importance capitale. Certains systèmes (dont les ERP lorsqu’ils sont bien établis) permettent
de s’affranchir des prises d’inventaires périodiques et ainsi de s’appuyer sur la notion de
stocks permanents. Il est cependant rare de pouvoir se passer totalement des inventaires, en
particulier en fin d’exercice fiscal.
L’entreprise réalise périodiquement une réconciliation des flux de stocks (inventaire

physique), cette analyse passe obligatoirement par :
 Un contrôle de cohérence entre les sorties de stock et les statistiques de ventes (issues
du processus de comptabilisation des flux de ventes) ;
 Un contrôle de cohérence entre les déclarations de production, les consommations des
matières (matière première, emballages, …) et les entrées en stock de produits finis.
Une équation de stock entre le stock initial, les achats, les consommations et le stock final,
soit pour les produits finis.
Page 28
Stock initial+ ∑ Entrées de fabrication−∑ Sorties diveres−∑ Sorties pour vente=Stock fin théorique ( qui do
Cette équation risque d’être déséquilibrée, c’est à dire naissance des écarts négatifs, pour
certaines raisons liées à la fiabilité du système d’information (nomenclatures définies,
changement exigé par le client) vis-à-vis la consommation réelle, aussi bien la défaillance de
l’enregistrement des sorties du magasin de la matière première. Du moment que ces écarts
deviennent représentatifs, le calcul des besoins nets sera impacté, d’où la présence des
ruptures de stocks et des surstockages, ces derniers entrainent une présence physique
auparavant des matières premières sur le magasin (APM) et les en-cours de production
(WIP12), mais au niveau du système d’information, elle est indiquée en faibles quantités.
Ce dysfonctionnement appelé « NEGATIVE PROCESS » est le résultat de l’apparition des

valeurs négatives sur le rapport journalier de la consommation théorique, selon les produits
finis livrés en étape finale de fabrication, cela mène à des résultats financiers pénalisants lors
des inventaires organisés durant l’année, en engendrant des coûts énormes indiquant la
mauvaise budgétisation de la matière première, la chose qui n’est pas permise dans un
environnement industriel conditionné selon le juste à temps.
A. Diagnostic de l’état actuel
Tout d’abord, nous avons utilisé l’outil du QQOQCP afin de mieux situer et cibler les
objectifs de notre étude.
Quoi ?
Écarts entre la quantité de la M.P réelle et théorique
(De quoi s'agit-il ?)
Tous les acteurs dans l’entreprise et notamment :
Acteur au niveau stratégique :
Qui ?
 Département logistique – Service approvisionnement.
(Qui est concerné ?)
Acteur au niveau opérationnel :
 Stock de la M.P (APM) – Magasiniers.
Où ?
APM et WIP
(Où cela se produit-il ?)
Quand ?
(Quand est-ce que cela s'est Période de l’inventaire trimestriel
produit ?)
Comment ? En faisant une comparaison entre les quantités réelles et celles
(Comment l'a-t-on détecté ?) dans le SAI.
12
WIP : les stocks des en-cours (work in progress)
Page 29
Pourquoi ? Synchronisation et corrélation du flux physique avec les

(Pourquoi cette étude ?) données dans le SAI.
Tableau 2 : QQOQCP de l'état actuel
Après la réalisation du QQOQCP, nous avons jugé utile de montrer l’utilité de cette étude que
nous allons mener comme suit :
L’aspect important
Dans cette étape on va essayer d’identifier les éléments essentiels qui feront l’objet de notre
étude. Un regroupement de matière première selon des catégories est nécessaire pour savoir
celles qui sont critiques.
Ref Ecart (ST - SP) CUMUL %Cumul % cumulé Classification

KB 159,448.89 € 159,448.89 € 36% 36% A
TS 118,734.11 € 278,182.99 € 26% 62% A
TT 34,994.36 € 313,177.35 € 8% 70% A
SK 32,393.46 € 345,570.81 € 7% 77% A
MA 21,110.24 € 366,681.05 € 5% 82% B
TM 14,855.97 € 381,537.02 € 3% 85% B
TK 13,086.77 € 394,623.79 € 3% 88% B
SL 9,586.80 € 404,210.59 € 2% 90% B
TW 6,397.08 € 410,607.67 € 1% 91% B
ET 5,950.29 € 416,557.96 € 1% 93% B
RL 5,427.01 € 421,984.97 € 1% 94% B
YY 5,347.50 € 427,332.47 € 1% 95% C
RG 5,009.76 € 432,342.22 € 1% 96% C
AN 3,103.86 € 435,446.08 € 1% 97% C
BB 2,650.87 € 438,096.95 € 1% 98% C
YS 2,020.69 € 440,117.64 € 0% 98% C
KT 1,863.17 € 441,980.81 € 0% 98% C
CF 1,364.41 € 443,345.22 € 0% 99% C
TC 1,332.74 € 444,677.96 € 0% 99% C
FS 1,252.43 € 445,930.40 € 0% 99% C
KF 1,129.40 € 447,059.79 € 0% 100% C
BR 1,035.35 € 448,095.14 € 0% 100% C
CC 1,027.15 € 449,122.30 € 0% 100% C
TOTAL 449,122.30 €
Tableau 3 : Classification ABC des composants critiques13
13
Classification ABC réalisée depuis un fichier interne de Fujikura
Page 30
Figure 5: Diagramme de PARETO des composants critiques
En effet dans l’étape suivante l’étude sera prioritaire à ces familles critiques afin de tirer plus
d’information pour englober l’ensemble des éléments clé, permettant la détermination des
anomalies majeures liées aux écarts négatifs.
B. Analyse de la problématique :
1. Détermination et analyse des causes :
Les causes possibles sont listées dans le tableau ci-dessous, donc il faut éliminer celles qui
n’ont manifestement pas d’incidence sur le problème traité, et ne retenir que celles qui
semblent, au contraire, en relation avec lui. Dans ce but, une analyse AMDEC14 sur les
différentes causes identifiées donne les résultats suivants : (Echelle 1-5-10)
14
Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
Page 31
Analyse du risque: C = F x G x D
Rang Causes identifiées
Fréquence (F) Gravité (G) Détection (D) Criticité (C) % Criticité
1 Sortie de l’APM sans déclaration 10 10 10 1000 35%
2 Changement de composant sans déclaration 10 10 10 1000 35%
3 Ecart entre la consommation réelle et celle définie dans les nomenclatures 5 10 10 500 18%
4 Inventaire erroné 5 10 5 250 9%
5 Problème de communication entre les départements 5 10 1 50 2%
6 Entrée sur site sans déclaration à l’APM 1 10 5 50 2%
Tableau 4 : AMDEC analyse des causes selon leurs criticités
Une première analyse de ce tableau montre que les causes les plus fréquentes qui engendrent
le problème du « NEGATIVE PROCESS » sont les 4 premières.
Après avoir listé ces causes, une analyse de chacune des causes est essentielle pour pouvoir
déterminer les causes racines et par la suite les traiter et les éliminer.
Cause n°1 : Sortie du stock de l’APM sans déclaration
EXEMPLE :
Dans la nomenclature, la consommation définie pour le composant X est de deux par câble.
Alors pour l’assemblage de 100 câbles, un magasinier de l’APM livre 200 X à la production
mais sans déclaration dans le système.
Par la suite, et après la production des 100 faisceaux, on déclare la sortie à l’APT. Alors le
système soustrait les 200 X, déclarées à l’APT, du stock informatique (qui est déjà vide).
D’où la valeur négative figurante au niveau du système.
Type Quantité Consommation Production Reste

Physique 200 2 par câble 0
100
Informatique 0 2 par câble -200
Afin d’étudier la 1ère cause, nous avons opté, pour identifier les causes racines, pour l’outil
des 5 Pourquoi comme suit :
Page 32
L’outil 5 Pourquoi appliqué à la cause n°1 :
Figure 6 : Les 5 pourquoi pour la sortie de stock sans déclaration
Cause n°2 : Ecart entre la consommation réelle et celle sur système
EXEMPLE :
Dans la nomenclature de ce câble, la consommation définie pour le composant X est de deux

par câble. Pour l’assemblage de 200 câbles, un magasinier de l’APM livre dans un premier
temps 200 X à la production. Par la suite la capacité de la production, en tenant compte ses
données, est de 100 faisceaux.
En production, les opérateurs n’utilisent qu’un seul composant X dans chaque faisceau. Donc
avec la quantité de 200 X, en réalité ils vont produire 200 faisceaux. Par la suite, et après
production des 200 faisceaux, on déclare la sortie à l’APT. Alors le système soustrait les 400
X (200 * 2), déclarés à l’APT, du stock informatique (qui ne contient que 200X). D’où la
valeur négative figurante au niveau du système.

Physique 200 1 par câble 0
200
Informatique 200 2 par câble -200
Tableau 5 : Tableau explicatif du cas du non-respect de la nomenclature
Afin d’étudier la 2ème cause, nous avons choisi l’outil des 5 Pourquoi pour dégager les
causes racines :
L’outil 5 Pourquoi appliqué à la cause n°2 :
Page 33
Cause n°3 : Changement de composants
EXEMPLE :
Dans la nomenclature de ce câble, la consommation définie pour le composant X est de 2 par

câble. Pour l’assemblage de 100 câbles de cette référence, un magasinier de l’APM livre 200
de la référence Y (un composant ayant les mêmes caractéristiques sauf que la couleur est
différente) à la production.
En production, les opérateurs vont utiliser, alors, la nouvelle référence (qui n’est pas
déterminée dans les nomenclatures). Par la suite, et après la production des 100 faisceaux, on
déclare la sortie à l’APT, Alors le système soustrait les 200 composants de référence X,
déclarés à l’APT, du stock informatique (qui ne contient aucune quantité de ce composant).
D’où la valeur négative figurante au niveau du système.
D’autre part, ce changement génère aussi une autre grave conséquence qui est le besoin au
niveau de l’autre composant Y. Ce besoin est dû à la consommation physique du composant
sans être consommé au niveau du système
Type Composant Quantité Consommation Production Reste

X 0 0
Physique 100
Y 200 0
2 par câble
X 0 -200
Informatique 100
Y 200 200
Tableau 6 : Tableau explicatif du cas de changement de composant
Pour comprendre les raisons derrière cette cause, nous avons réalisé un diagramme causes à
effets :
L’outil 5M (Diagramme d’Ishikawa) appliqué à la cause n°3 :
Page 34
Figure 8 : Le diagramme d'Ishikawa pour le changement de composant
Cause n°4 : Inventaire erroné
Le jour de l’inventaire, on compte la quantité présente physiquement de chaque composant au

niveau du site. Par la suite, on la déclare dans le système comme étant la nouvelle base de
calcul des besoins. En d’autres termes, on remet le système à zéro et ensuite on déclare la
valeur physique de chaque composant pour s’assurer que la base de calcul des besoins soit
correcte. Donc si la base est fausse, tous les calculs seront erronés.
Par exemple, pour un composant de référence X, réellement on a une quantité de 1000 pièces.
Mais par faute de frappe ou faute de décompte, le nombre déclaré est de 900 pièces. Au
niveau de la production, ils ont une commande de 500 câbles (la consommation de ce câble
est de 2 composants X).
Donc avec la valeur déclarée dans le système, la capacité de production de cette référence de
câble est de 450 (900/2). Mais réellement la production a assuré toute la commande qui est de
500 faisceaux. Par la suite, on déclare la sortie à l’APT. Alors le système soustrait les 1000
composants, déclarés à l’APT, du stock informatique (qui ne contient que 900 pièces de ce
composant). D’où la valeur négative figurante au niveau du système.

Physique 1000 2 par câble 500 0
Informatique 900 2 par câble 500 -100
Tableau 7 : Tableau explicatif du cas de l'inventaire erroné
Page 35
Pour comprendre les raisons derrière cette cause, nous avons réalisé un digramme causes à
effets :
L’outil 5M (Diagramme d’Ishikawa) appliqué à la cause n°4 :
Etude de cas : l’impact des causes identifiées sur la référence Z
Si nous désirons étudier l’impact des causes identifiées sur une référence donnée, il faut
réaliser des visites sur le terrain. Supposons que nous avons une référence Z impactée par la
cause de l’écart entre la consommation réelle et celle théorique ; les résultats sont affichés
dans le tableau ci-dessous :
Les causes
Ecart entre CP Changement de
Sortie APM Inventaire erroné
Les et CI composant
composants Conso.
Stock Stock Conso. Comp. Comp. Valeur
Sur Analyse
info phy phy sur BOM phy déclarée
BOM
X 430.000 430.000 24 11 X X 9.326 OK
Page 36
L’analyse du tableau montre que la cause responsable de l’écart de X est la différence entre la
consommation réelle est celle déclarée sur le système. Une étude de consommation est
nécessaire pour la résolution du problème.
L’analyse du tableau montre que l’écart moyen de consommation est de : 13 X par câble. Or,
la production moyenne journalière des câbles pour deux chaînes d’assemblage est de : 480
câbles par jour, sachant qu’on travaille 6 jours par semaine on trouve que l’écart présenté par
cette différence de consommation est :
L’écart présenté par cette différence de consommation est :
c â bles r é f é rences r é f é rences

480 x 13 x 6 jours x 2 cha î nes=74 880
jour c â ble semaine
La valeur de l’écart est :
r é f é rences
74880 x 12 semaines x 0.13 euros=116 818 euros
semaine
Après avoir traité le problème des écarts dans son ensemble, dégagé les raisons pour
lesquelles ces derniers existent, et montré leur impact sur les références, il est temps de
proposer des solutions qui permettent leur réduction au maximum possible. Dans le chapitre
qui suit, nous allons donner des solutions à appliquer aux causes identifiées, mais nous allons
aussi présenter les tâches réalisées tout au long de la période de stage et la valeur ajoutée qu’a
ce dernier sur nos compétences et connaissances académiques.
Page 37
Notre analyse nous a permis de trouver les causes et les causes racines du problème, c’est
pour cette raison que nous avons décidé d’apporter des solutions qui auront une grande part
dans l’élimination des écarts. Donc, dans le chapitre qui suit, nous avons présenté des actions
correctives à mettre en place pour montrer notre valeur ajoutée, ainsi que nous avons parlé
des tâches que nous avions eu l’occasion d’exécuter au sein des différents services du
département.
Chapitre IV : Les solutions proposées et les tâches effectuées
Après avoir dégagé tous les problèmes remarqués dans le service approvisionnement, ainsi
que leurs causes racines (root causes), il faut bien évidemment proposer des solutions qui
permettront d’y faire face, tout en présentant l’état futur, c’est-à-dire les changements qui
peuvent avoir lieu dans le service après l’instauration de ces solutions, afin de donner un
aperçu sur leur efficacité.
Introduction aux solutions :
Le but principal de notre étude est de réduire le taux des écarts d’inventaire et notamment le
KPI Negative process. C’est pour cette raison que nous allons présenter des solutions et des
pistes d’amélioration qui vont contribuer à atteindre l’objectif fixé.
Section 1 : Les solutions proposées
A. Les solutions et les axes d’amélioration
En premier, nous allons présenter nos solutions selon les 4 causes que nous avons traitées :
Cause n°1 : Sortie du stock sans déclaration
 Réalisation des formations au profit des personnes concernées :
Nous jugeons que c’est possible de réduire l’effet du NEGATIVE PROCESS via
l’organisation des formations ; chez FUJIKURA il y a un service attaché au département des
ressources humaines appelé « service de formation » qui organise des formations pour
l’ensemble de personnel. D’où, c’est le service qui s’en occupera ;
 Actualisation des procédures, instructions, et modes opératoires :
Il faut assurer une actualisation de ces derniers pour les rendre compatibles avec les
problèmes que nous observons actuellement ;
Page 38
Cause n°2 : Ecart entre la consommation réelle et celle sur système
 Création d’une structure pour « réglementer » les changements des quantités de

composants utilisés et des taux de pénétration :
Adopter une structure appliquée aux cas de changements afin de contrôler chaque
modification au niveau des consommations. Pour ce faire, il faut, qu’à chaque changement,
envoyer un mail d’information au manager d’ingénierie, au responsable de production, et au
responsable d’approvisionnement afin de garder une traçabilité, et garantir le bon
déroulement de la chose.
 Elaboration d’une procédure de calcul de consommation :
Indiquer les consommations réelles pour chaque composant comme sorte de rappel afin
d’éviter les changements qui causent les problèmes et les anomalies.
 Réalisation des audits aux nomenclatures :
Il faut faire des audits aux nomenclatures afin de garantir qu’elles sont bien élaborées, et ils
auront comme objectif aussi de montrer l’importance de leur respect.
Cause n°3 : Changement de composant
 Réalisation des formations :
Sensibiliser les magasiniers de l’impact du problème des écarts pour ne plus commettre cette
erreur de changement de composant ;
 Structuration et réglementation des changement de composants :
Suivre une procédure bien déterminée avant d’entamer tout changement de composant afin
d’éviter les problèmes qui en résultent. Cette procédure pourra tout simplement être un envoi
d’un e-mail aux concernés ; manager ingénierie, le responsable de production, et le
responsable approvisionnement. Cette procédure aide à dépasser les problèmes des écarts car
elle permet une traçabilité.
 Actualisation des modes opératoires :
Eviter les modes opératoires non-actualisés car ils ne sont pas en ligne avec les nouvelles
méthodes, et ne sont pas compatibles pour trouver des solutions aux nouveaux problèmes qui
apparaissent.
Page 39
Cause n°4 : Inventaire erroné
Après l’analyse des causes racines donnant lieu à ce problème, nous pouvons dire que la
meilleure solution est l’élaboration d’une nouvelle méthode d’inventaire ou encore la
réalisation un inventaire tournant. Pour ce faire, l’entreprise doit mettre en place une
procédure efficace permettant la réussite de l’inventaire, et qui anticipe toutes les difficultés
probables.
B. Identification des critères d’évaluation des solutions :
Après l’identification de toutes les solutions possibles aux différentes causes des écarts, il
paraît indispensable de les évaluer afin de décider celles qui seront adoptées, et celles qui
seront refusées.
Cette évaluation doit être faite selon deux critères importants :
 Faisabilité (en termes de ressources et de coûts)

 Efficacité (en termes de la réduction des écarts)
C. Détermination des solutions à appliquer :
Après la prise en considération des critères de l’évaluation des solutions, nous avons pu
décider quelles solutions retenir et quelles solutions rejeter. Les solutions à prendre en
considération seront traitées au niveau de la partie qui suit.
D. Mise en application des solutions
Implication du personnel :
Pour pouvoir mettre en œuvre les solutions proposées, il faut tout d’abord commencer par
l’implication du personnel, et surtout les opérateurs. Pour atteindre cet objectif, il faut réaliser
une réunion ayant comme objectif la formation et la sensibilisation, afin de montrer la gravité
et l’impact du problème.
Dans cette réunion, il faut traiter les points suivants :
-La cause des écarts pour chaque famille ;

-La part de cette cause dans la création des écarts ;
-Les ressources dont l’entreprise dispose pour résoudre ce problème ;
-L’importance du respect des règles et modes opératoires.
Page 40
E. Suivi de la réalisation :
Etape de la résolution :
o L’actualisation des modes opératoires :
Tout d’abord, il fallait recenser les postes n’ayant pas des modes opératoires actualisés,
ensuite, nous avons participé dans la préparation des modes opératoires manquants. Pour que
ces derniers soient respectés, il faut les positionner dans leurs postes.
o L’inventaire physique :
Il faut réaliser un inventaire physique au niveau de l’APM et du WIP ; surtout les chaînes
d’assemblage. Mais, vue la grande quantité des références concernées, il faut opter pour un
inventaire tournant, car le fait de traiter un grand nombre de références semble délicat, et
nécessite plusieurs actions en préalable.
o La correction sur le système :
Le but de cette correction est la rectification des valeurs erronées déclarées dans le système
afin de constituer une base de données correcte et exacte. En fait, ceci doit être fait par le
responsable des approvisionnements car c’est lui qui est apte à accéder à la zone des
modifications sur le système. Après l’accomplissement de cette action, il faut aller vérifier si
ceci a été suffisant pour régler le problème des écarts, mais après la vérification, nous avons
constaté que d’autres actions doivent être mises en place pour éliminer le problème dans son
ensemble.
o Méthode d’application des changements :
Si un changement de composant est envisagé, il faut suivre toute une procédure afin que ce
changement n’ait aucun impact.
En effet, il faut réaliser une procédure qui permettra la réglementation des changements de
composants :
 Recevoir le fax du changement ;

 Définir les documents à modifier ;
 Communiquer le changement en question aux parties concernées ; nous distinguons
les personnes suivantes :
Page 41
 Le Manager Ingénierie :
 Le Responsable Approvisionnement ;
 Les Techniciens Processus ;
 Le Responsable Production ;
 Le Responsable Qualité ;
Faire le suivi du changement jusqu’à ce qu’on soit sûr de la réussite de la démarche adoptée.
o Le calcul de la consommation :
Le calcul de la consommation exacte pour régler le problème de l’écart entre la

consommation théorique et réelle ne peut pas être fait dans le site de Kénitra, car le bureau
d’études dédié à ce type d’opération se situe en Espagne. Mais, cela n’empêche de mener des
actions correctives permettant de diminuer l’écart causé par ce problème de consommation.
Pour ce faire, les chefs de projets doivent suivre ces cinq étapes :
Etape 1 : Avoir l’information du problème de consommation par le pilote du NP ;
Etape 2 : Recalculer, en détail, la consommation du composant en question ;
Etape 3 : Analyser les résultats et définir les causes de l’erreur de consommation ;
Etape 4 : Définir la consommation réelle pour alimenter les nomenclatures ;
Etape 5 : Partager l’information avec le responsable ainsi que toute personne concernée (par
e-mail).
F. Standardisation des solutions :
Il est indispensable de réaliser un standard qui permettra la résolution des écarts concernant
toutes les références et non pas que celles qui sont critiques. Pour ce faire, nous avons décidé
de proposer la réalisation d’une procédure pour détecter les écarts.
La procédure de détection des écarts :
Cette procédure aura pour but la facilitation du diagnostic, de l’analyse, et du traitement des
écarts.
Pour réaliser cet objectif, il faut affecter la tâche à un ensemble de personnes (logistique et
ingénierie), les former pour leur montrer l’impact des écarts sur le fonctionnement de
l’entreprise.
Instauration d’un inventaire tournant :
Page 42
On distingue par « inventaire tournant », la décompte des références selon des périodes bien
spécifiées. Il faut tout d’abord commencer par la classification des références selon leur
importance, et ensuite entamer l’inventaire.
La méthode suivie :
Pour mettre en place ce type d’inventaire, il faut passer par 2 phases importantes :
a. Phase de la préparation :
Comme nous l’avons déjà cité, pour réaliser un inventaire tournant il faut :
-Faire une classification des références ;
-Elaborer le programme de l’exécution : Date, heure, périodicité ;
-Affecter un nombre convenable de personne par équipe de comptage ;
-Réaliser une fiche d’inventaire au niveau de laquelle nous allons enregistrer les références,
les quantités théoriques et physiques, les écarts, et les emplacements.
b. Phase de l’exécution :
Pour réussir son inventaire, il faut :
-Arrêter tous les mouvements liés aux références faisant l’objet d’inventaire ;
-Faire le marquage des références comptées afin d’éviter le risque de double comptage ;
-Répartir les listes des références par équipe ;
-Commencer l’inventaire ;
-Récupérer les fiches par le responsable d’inventaire de la part des équipes.
La mise en œuvre :
a. Classification ABC :
Il faut identifier les 20% des références constituant les 80% de stocks, et donc elles
nécessitent plus de rigueur, car ce sont elles qui ont un taux de défaillance élevé. Pour le reste
des références, elles peuvent être traitées par une certaine souplesse.
b. Programme d’exécution :
En général, et selon nos recherches, nous avons trouvé que la périodicité par classe de
références est la suivante :
Pour la classe A : faire un inventaire chaque mois (inventaire mensuel)
Pour la classe B : faire un inventaire chaque trimestre (inventaire trimestriel)
Page 43
Pour la classe C : faire un inventaire une fois par an (inventaire annuel)
Mais, si la quantité des composants de la classe A, leur importance et la valeur des écarts
soient énormes, nous pouvons réaliser un inventaire chaque quinzaine (chaque 15 jours).
N.B : nous n’avons parlé que de la classe A car c’est la plus critique.
G. L’état futur
L’état futur pourra être évalué après la réalisation du deuxième inventaire de l’année
courante, mais tout de même, nous pouvons donner un aperçu sur les résultats souhaités.
A travers cette étude, nous visons une amélioration de la performance du service

approvisionnements via :
L’élimination des écarts, et une maîtrise des quantités de matières premières en stock, c’est-à-
dire, des approvisionnements sans erreurs et donc des quantités correctes en stock (ni rupture
ni surstockage). Et une satisfaction des commandes clients en respectant les délais et la
qualité demandés.
Grâce à l’application des solutions proposées, nous allons obtenir un magasin de matières
premières bien organisé, et du coup, une facilité de sa gestion. Nous n’allons plus avoir des
problèmes de remorques en attente à cause de la non-suffisance de l’espace de stockage. De
plus, nous allons avoir une zone de production bien organisée chose qui permettra de
produire selon les capacités prédéterminées. Et puisque l’APM et le WIP ne connaissent pas
de problèmes ou anomalies, ceci expliquera la bonne gestion dans la zone de stockage des
produits finis APT, et donc une fluidité dans les processus, et une facilité dans la réalisation
de toutes les opérations avant l’export des produits vers les clients.
Comme nous avons cité ci-dessus, tous ces changements vont aider l’entreprise à atteindre un
bon niveau de performance, car la résolution du problème des écarts va permettre une grande
efficacité des approvisionnements et de la gestion des stocks, et par conséquent une bonne
gestion de la production, et donc l’atteinte de l’objectif principal de toute entreprise ; la
satisfaction de la clientèle.
Ce chapitre a été consacré pour montrer notre apport ainsi que notre participation dans
l’entreprise dans le cadre du problème des écarts grâce à nos propositions de quelques
solutions.
Page 44
Conclusion générale :
Le maintien d’une haute performance des approvisionnements au niveau des entreprises
industrielles permet une grande satisfaction clients, certes ceci nécessite tout un long travail
et une maîtrise des processus ainsi qu’un système correct en interne ; nous pouvons expliquer
ceci par le fait que l’approvisionnement représente le moteur de la chaîne de valeur, et
l’amélioration de sa performance doit rester au cœur des objectifs de l’entreprise. Pour ce but,
nous avons suivi une méthodologie de résolution bien précise. Premièrement, nous avons
traité le côté théorique de la gestion des approvisionnements et des stocks, cela nous a permis
de détecter les dysfonctionnements généraux dont un service approvisionnement peut
confronter. Deuxièmement, nous avons élaboré la problématique à partir de l’un des
dysfonctionnements observés ; celui des écarts. En effet, nous avons assisté à l’inventaire
trimestriel réalisé par l’entreprise, puis identifié de grands écarts surtout entre l’APM et la
zone de production. Ces derniers ont été présentés en termes de quantités, mais aussi de
valorisés en termes d’argent afin de montrer les conséquences pénalisantes qu’ils peuvent
générer. Ensuite, et dans la partie analyse, nous avons dégagé les causes des écarts ainsi que
leurs causes-racines en donnant des exemples concrets. Et pour une vision meilleure de
l’impact des causes sur les composants concernés par le problème des écarts, nous avons
réalisé une étude de cas.
Nous avons utilisé plusieurs outils pour pouvoir mener une étude efficace, tout d’abord, et
afin de classifier les références qui engendrent le plus d’écarts, nous avons opté pour le
diagramme de Pareto ou bien la classification ABC, puis et pour ne traiter que les causes les
plus critiques nous avons choisi de réaliser une étude AMDEC. Et dans le but de dégager les
causes racines des écarts, nous avons utilisé les 5 pourquoi, et des diagrammes causes-effets.
Finalement, et pour résoudre le problème, des plans d’actions de l’amélioration continue

(Kaizen) vont être mis en place pour but d’impliquer le personnel pour appliquer les actions
correctives et apporter d’autres pour le bien de l’entreprise. Et en cas de dysfonctionnement,
il faut penser à des stratégies nécessitant un changement radical à travers l’innovation
(Kaikaku) tels que l’investissement dans un système d’information plus fiable.
Page 45
Bibliographie :
Ouvrage :
Management industriel et logistique : Concevoir et piloter la Supply Chain, 6e édition,

Gérard Baglin, Olivier Bruel, Laoucine Kerbache, Joseph Nehme et Christian van Delft.
Logistique d’entreprise «Vers un management plus compétitif» - Daniel TIXIR, Hervé

MATHE.
Les outils de la performance industrielle – Edition 2008 - Jean-Marc GALLAIRE.
Le livre blanc de la Supply Chain – Edition septembre 2010-Bénédicte KREBS.
Webographie :
https://www.fujikura.com/
https://www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours-la-gestion-des-approvisionnements-et-des-
stocks-au-sein-de-l-entreprise
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01700651/
https://blog.spendesk.com/fr/procurement-management-system-ou-purchasing
https://www.researchgate.net/publication/
316276070_Application_de_la_methode_MRP_pour_l'Amelioration_du_Processus_Approvisionnem
ent_en_Matiere_Premiere
https://www.scribd.com/document/62531548/Les-Approvisionnements
https://www.faq-logistique.com/CP20200724-E-SCM-KPI-Approvisionnement.htm
https://www.fastmag.fr/guide-3-4-methodes-dune-bonne-gestion-des-approvisionnements/
https://www.cegid.com/fr/blog/9-kpi-a-surveiller-pour-gerer-efficacement-votre-
approvisionnement/
Page 46
Tables des matières :

Remerciements :..................................................................................................................................3
Résumé :...............................................................................................................................................4
Table des matières :.............................................................................................................................5
Liste des figures :.................................................................................................................................6
Liste des tableaux :..............................................................................................................................6
Introduction générale :........................................................................................................................7
Chapitre 1 : Présentation de l’environnement du projet................................................................................9
Section 1 : FUJIKURA Global .......................................................................................................9
A. Présentation de FUJIKURA Global...................................................................................9
1. Création, historique et sites................................................................................................9
2. Domaines d’activité et produits.........................................................................................9
B. FUJIKURA et la RSE (CSR) :..........................................................................................10
Section 2 : FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KÉNITRA...........................................10
A. Présentation de l’entreprise..............................................................................................10
1. Création et fiche signalétique :........................................................................................10
2. Les départements de FAMK.............................................................................................11
B. Le département d’accueil......................................................................................................11
1. L’organigramme du département....................................................................................11
2. Les services du département :.........................................................................................13
Section 2 : Les contraintes observées dans le département logistique et contrôle de production
.........................................................................................................................................................16
A. Les contraintes possibles dans le Customer Service :......................................................16
B. Contraintes et problèmes du service transport :.............................................................16
C. Les contraintes et problèmes du service approvisionnement :.......................................17
Chapitre 2 : Gestion des stocks et des approvisionnements.........................................................................18
Section 1 : Généralités sur les approvisionnements et les stocks................................................18
A. La gestion des stocks :.......................................................................................................18
1. Les définitions :................................................................................................................18
B. La gestion des approvisionnements :................................................................................20
1. Les méthodes de réapprovisionnement :........................................................................20
2. Le Material Requirement Planning : ................................................................................20
C. L’inventaire des stocks :....................................................................................................21
Section 2 : Les approvisionnements et la gestion des stocks chez FUJIKURA.........................22
Page 47
A. Le processus d’approvisionnement...................................................................................22
B. La réception et le stockage de la matière première :.......................................................24
1. La réception des marchandises :......................................................................................25
2. Le stockage de la matière première..................................................................................26
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche et traitement de la problématique...................................................27
Section 1 : La méthodologie de recherche....................................................................................27
A. La méthodologie de recherche :........................................................................................27
B. Les outils introduits :.........................................................................................................27
Section 2 : Traitement de la problématique.................................................................................28
A. Diagnostic de l’état actuel.................................................................................................29
B. Analyse de la problématique :...........................................................................................32
Chapitre IV : Les solutions proposées et les tâches effectuées.....................................................................39
Section 1 : Les solutions proposées...............................................................................................39
A. Les solutions et les axes d’amélioration............................................................................39
B. Identification des critères d’évaluation des solutions :....................................................41
C. Détermination des solutions à appliquer :........................................................................41
D. Mise en application des solutions......................................................................................41
E. Suivi de la réalisation :......................................................................................................42
F. Standardisation des solutions :.........................................................................................43
G. L’état futur.....................................................................................................................45
Section 2 : Les tâches effectuées...................................................................................................46
Conclusion générale :........................................................................................................................47
Bibliographie :...................................................................................................................................48
Webographie :....................................................................................................................................48
Tables des matières :.........................................................................................................................49
Page 48

Rapport Pfe - Manal Tijani

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Royaume du Maroc

Université IBN TOFAIL

Projet de Fin d’études

Présenté par : Manal TIJANI

Avant tout, je ne saurai commencer ce mémoire sans adresser mes sincères

Je tiens à remercier les professeurs de m’avoir encouragée à travailler en mettant à

Mots-clés : Juste à Temps – approvisionnements – stock réel – stock théorique – écarts.

Table des matières :

Liste des figures :

Figure 1 : Organigramme du département logistique et contrôle de production........................................

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise............................................................................................

Le milieu industriel connaît une augmentation énorme en termes d’entreprises compétentes

Cependant, plusieurs contraintes se posent et interdisent l’entreprise à respecter les délais et

Notre étude est subdivisée en 4 chapitres ;

Chapitre 1 : Présentation de l’environnement du projet

Section 1 : FUJIKURA Global 1

A. Présentation de FUJIKURA Global

2. Domaines d’activité et produits

 L’énergie et les télécommunications ;

Section 2 : FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KÉNITRA

Raison sociale FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KÉNITRA

Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise

2. Les départements de FAMK

Figure 1 : Organigramme du département logistique et contrôle de production

2. Les services du département :

C’est un service qui se compose de six contacts clients, un coordinateur permettant la

Les délais qui concernent le service client sont les suivants :

 Le transit time : c’est la durée qui s’étale depuis le moment de l’embarquement de la

Ce service se compose du responsable transport, et de deux agents import/export. C’est un

Il y a deux types de flux :

 Le flux normal : Via remorque (transport routier)

Fret aérien : C’est une transaction aérienne qui suit ce chemin :

Figure 2 : Flux des produits finis en cas de Fret Aérien

Charter : FAMK fait la réservation de tout un avion pour transporter la marchandise.

C’est le service chargé de l’importation de la matière première nécessaire à la production,

Service de planning de la production :

Figure 3 : Diagramme SIPOC du nouveau projet SEAT-38

Section 2 : Les contraintes observées dans le département logistique et contrôle de

A. Les contraintes possibles dans le Customer Service :

B. Contraintes et problèmes du service transport :

Les documents de douane à préparer :

Et finalement, il faut essayer de réaliser un dédouanement spécial, car le moment de l’arrivée

C. Les contraintes et problèmes du service approvisionnement :

Comme chaque service, ce dernier souffre de plusieurs difficultés et problèmes notamment au

Chapitre 2 : Gestion des stocks et des approvisionnements

Section 1 : Généralités sur les approvisionnements et les stocks8

-Matières premières : ces biens sont achetés et destinés à la transformation ;

2. Les niveaux de stock :

3. Les avantages et les inconvénients des stocks :

-Quand la quantité et la période sont fixes, il faut s’approvisionner selon la méthode de la

2. Le Material Requirement Planning : 9

Pour faire une synthèse de la planification, on peut présenter 3 étapes :

PIC : C’est le sigle du Plan Industriel et Commercial : c’est l’étape où le commercial

C. L’inventaire des stocks :

Section 2 : Les approvisionnements et la gestion de stock chez FUJIKURA

Ce service se compose de 6 cadres, une coordinatrice, et un responsable d’approvisionnement

L’approvisionnement est déclenché selon les commandes clients.

Le service approvisionnement reçoit un fichier contenant le stock et le besoin par semaine,

Après avoir déterminé le besoin hebdomadaire, on génère un fichier PDF au fournisseur

Apparition des besoins :

Visualisation et téléchargement des besoins

Le planificateur établit le plan de production tout en respectant la capacité, ce plan est

Confirmation de la réception du programme