Kante - Mi

Hawa KANTE
Apprentie Ingénieure d’affaires travaux

MONTUBE Industries
GECD 3 année 2019/2020
Tuteur pédagogique : A. POUPARDIN

Tuteur entreprise : S. LECOINTRE
MÉMOIRE D’INGÉNIEUR
GECD 3ème année
« Recevoir, Répondre et Réussir un

Appel d’Offre en période de crise
sanitaire »
Hawa KANTE Page |1

Remerciements
À travers ce mémoire, je tiens à remercier chaleureusement mon entreprise d’accueil,
MONTUBE Industries, pour ces trois belles années d’apprentissage, au cours desquelles le
soutien et l’aide de mes collègues ont été sans faille.
Je tiens tout particulièrement à remercier M. CANONNE, le Président du Groupe et M.

LECOINTRE, mon tuteur en entreprise, pour leur investissement total dans mon processus
de formation, et ce malgré leur charge de travail très conséquente. Par la même occasion,
je remercie M. HILLERET-AUDRAS, Responsable Travaux et Mme EL DAN, Coordinatrice
Hygiène Sécurité Environnement, pour le support et l’aide qu’ils m’ont apporté dans leurs
domaines respectifs. J’aimerai aussi remercier le reste de mes collègues du groupe, qui ont
participé d’une manière ou d’une autre à mon épanouissement professionnel.
Je remercie par la même occasion tous les professeurs de la filière Génie Energétique de
la Construction Durable pour le partage de leurs connaissances, leur pédagogie et leur
disponibilité tout au long de ces trois années d’études. Je profite également de ce
paragraphe pour remercier mon tuteur pédagogique, M. POUPARDIN, pour mon suivi et sa
sollicitude le long de ces trois années d’études.
Enfin, je remercie mes parents, ma famille et surtout ma jumelle, pour leur amour
inconditionnel et leur confiance, qui font de moi la personne que je suis aujourd’hui.
Hawa KANTE
Sommaire
Remerciements......................................................................................................................
Table des illustrations ............................................................................................................
Table des annexes ................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 1
1. PRESENTATION DU GROUPE ET DE L’ENTREPRISE .......................................... 2
1.1. Eléments historiques du groupe : de sa création à 2018 ................................. 2
1.1.1. Création du groupe CIMES Energy............................................................... 2
1.1.2. Positionnement de MONTUBE Industries ..................................................... 3
1.1.3. Diversification et évolution de ses activités ................................................... 3
1.1.4. Mon intégration au sein du groupe................................................................ 4
1.2. 2019, le renforcement du groupe ..................................................................... 5
1.2.1. Evolution socio-économique du groupe ........................................................ 5
1.2.2. Evolution socio-économique de MONTUBE Industries ................................. 6
1.2.3. Aspect stratégique et concurrentiel ............................................................... 8
1.2.4. Apprentissage par des méthodes apprenantes ............................................ 9
1.3. 2020, l’irruption du COVID-19 et le choix des économies d’énergies........... 10p
1.3.1. Les mesures mises en place ...................................................................... 11
1.3.2. Gestion de crise et organisation de la pleine reprise d’activité ................... 11
1.3.3. Les économies d’énergie, axe stratégique du groupe................................. 12
2. TROISIÈME ANNÉE D’APPRENTISSAGE : LES MISSIONS PRINCIPALES
CONFIÉES ..................................................................................................................... 14
2.1. Réponse à un Appel d’Offres : la proposition de l’hôpital Lariboisière ........... 14
2.1.1. État des lieux .............................................................................................. 15
2.1.2. Analyse préalable de l’Appel d’Offres ......................................................... 17
2.1.3. Aspect technique de l’Appel d’Offres .......................................................... 24
2.1.1. Aspects financiers de l’Appel d’Offres......................................................... 28
2.1.2. Aspects administratifs de l’Appel d’Offres ................................................... 37
2.1.3. Remise de l’offre ......................................................................................... 38
2.2. Réalisation et exécution des travaux de l’Appel d’Offres : cas de la Boucle Eau
Chaude ZAC Batignolles ............................................................................................. 39
2.2.1. Réunion d’Ouverture de Chantier (ROC) et Visite d’Inspection Commune
(VIC) 40
2.2.2. Gestion des fournitures et approvisionnements .......................................... 41
2.2.3. Suivi de chantier ......................................................................................... 41
2.3. Finalisation des travaux de l’Appel d’Offres : cas de la BEC ZAC Batignolles
46
Hawa KANTE
2.3.1. Négociation des travaux supplémentaires et facturation............................. 46
2.3.2. Satisfaction client : le retour d’expérience................................................... 46
3. BILAN GLOBAL ....................................................................................................... 47
3.1. Difficultés rencontrées .................................................................................... 47
3.2. Capacités acquises au cours de l’apprentissage ........................................... 48
3.2.1. Capacités organisationnelles ...................................................................... 48
3.2.2. Capacités techniques.................................................................................. 48
3.2.3. Capacités managériales ............................................................................. 48
3.3. Autres compétences ...................................................................................... 49
3.4. Exploitation des connaissances académiques ............................................... 49
3.5. Et après l’obtention du diplôme ? ................................................................... 50
Conclusion ......................................................................................................................... 51
Bibliographie et webographie............................................................................................. 52
Annexes ............................................................................................................................. 53
Résumé ............................................................................................................................. 76
Abstract.............................................................................................................................. 76
Hawa KANTE
Table des illustrations
Figure 1: Principe de fonctionnement du réseau CPCU ...................................................... 2
Figure 2: Les entités du groupe et ses métiers .................................................................... 3
Figure 3: Evolution du chiffre d'affaires consolidé du groupe............................................... 5
Figure 4: Evolution du CA et de l’effectif de MONTUBE Industries...................................... 6
Figure 5: Evolution du résultat net et du % dépendance CPCU de MONTUBE Industries .. 7
Figure 6: Logo Bpifrance Excellence millésimé ................................................................... 8
Figure 7: Logo des Trophées de l'économie verte ............................................................... 9
Figure 8: Logo CUBE 2020 .................................................................................................. 9
Figure 9: SWOT de retour d'expérience ............................................................................ 10
Figure 10: Fiche identitaire du Groupe............................................................................... 13
Figure 11: Étapes clés de gestion d'un chantier ................................................................ 14
Figure 12: Note de cadrage de l'Appel d’Offres APHP ...................................................... 17
Figure 13: Constitution de l'équipe projet APHP ................................................................ 18
Figure 14: Définition des types de risques ......................................................................... 19
Figure 15: Méthode de notation des risques ...................................................................... 19
Figure 16: Groupe d'échange Lariboisière sur Slack ......................................................... 22
Figure 17: Matrice RACI du projet ..................................................................................... 24
Figure 18: Nomenclature des équipements ....................................................................... 25
Figure 19: Extrait du fichier de comparaison des prix fournisseurs .................................... 29
Figure 20: Relevé de côtes sur une partie des plans pour établissement du métré........... 30
Figure 21: Tableau synthétique du métré total de l’installation .......................................... 30
Figure 22: Tableau de synthèse du nombre de soudures à réaliser .................................. 31
Figure 23: Données d'entreprise utiles au chiffrage ........................................................... 32
Figure 24: Définition des tâches de réalisation des travaux de l'APHP.............................. 33
Figure 25: Tableau récapitulatif du DS de la main d'œuvre indirecte................................. 34
Figure 26: Tableau récapitulatif du DS matériel ................................................................. 34
Figure 27: Synthèse globale du chiffrage de l'hôpital Lariboisière ..................................... 35
Figure 28: Récapitulatif du chiffrage de DPGF .................................................................. 36
Figure 29: Plan profil de la BEC ZAC Batignolles .............................................................. 39
Figure 31: QR code de sondage ........................................................................................ 46
Hawa KANTE
Table des annexes
Annexe 1: Descriptif normatif de MONTUBE Industries..................................................... 53
Annexe 2: Chiffres clés de la CPCU en 2019 .................................................................... 54
Annexe 3: Organigramme MONTUBE Industries .............................................................. 55
Annexe 4: Qu'est-ce qu'un chantier MONTUBE réussi ? ................................................... 56
Annexe 5: Economies d’énergie réalisées en juillet pour le projet "CUBE 2020"............... 57
Annexe 6: Guide des bonnes pratiques ............................................................................. 58
Annexe 7: Lettre de mission "DEJA-LA" ............................................................................ 64
Annexe 8: Analyse complète du DCE ................................................................................ 65
Annexe 9: Fichier comparatif de prix des fournisseurs ...................................................... 66
Annexe 10: Fichier comparatif de prix des sous-traitants .................................................. 67
Annexe 11: Plan de masse des réseaux à installer ........................................................... 68
Annexe 12: Plan isométrique prévisionnel APHP .............................................................. 70
Annexe 13: Planning prévisionnel des travaux de l'APHP ................................................. 71
Annexe 14: Demande de TS de la BEC ZAC Batignolles .................................................. 74
Hawa KANTE
Introduction
La formation d'apprentissage de trois ans touche à sa fin, la dernière période d’alternance
se décompose en un semestre de formation académique à l’ESTP Paris et un semestre
professionnel au sein de MONTUBE Industries. Les six derniers mois sont l'occasion pour
moi de montrer ma crédibilité technique et commerciale, afin de commencer une carrière
d'ingénieure junior dans le domaine de l’énergie appliqué au bâtiment.
L’entreprise MONTUBE Industries, entité du groupe SENERGY’T (anciennement appelé

CIMES Energy), se doit de répondre aux besoins de rénovation des réseaux de chaleur et
froid urbains franciliens et français. Le secteur du bâtiment étant le plus énergivore, et en
constatant la diminution de nos ressources en énergies fossiles, il est impératif de repenser
la manière dont nous nous approvisionnons en énergie. Voilà pourquoi nous nous efforçons
de proposer à nos clients des solutions plus respectueuses de l’environnement et plus
performantes qui représentent ainsi l’avenir du groupe.
Pour répondre à ce secteur en plein changement, et dans le but de renforcer sa position

d’expert et d’exécutant technique, le Groupe se dirige vers des nouvelles installations qui
consiste à fournir à ses clients du chauffage et du froid, de manière toujours plus sûre, à
des coûts et dans des délais toujours mieux maîtrisés.
C’est dans ce cadre qu’au cours de ma dernière année d’apprentissage, j’ai eu l’occasion
de travailler sur la gestion de plusieurs projets, de l’obtention de leurs marchés à la réception
de l’ouvrage avec le client en passant par l’exécution et la finalisation des travaux.
A travers ce rapport, je restituerai de manière fidèle mon apprentissage passé au sein de

l’entreprise. Je vous présenterai d’abord l’entreprise et le groupe à travers leur organisation
et environnement socio-économique, depuis mon intégration à nos jours. Ensuite, je vous
expliquerai la démarche employée, les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus sur
mes principaux projets de l’année : répondre à des appels d’offres, en particulier celui de
l’hôpital Lariboisière. Pour finir, je rédigerai une conclusion générale sur mes missions et je
ferai un bilan personnel et professionnel, comprenant mes perspectives d’évolution.
Hawa KANTE Page |1

1. PRESENTATION DU GROUPE ET DE L’ENTREPRISE
1.1. Eléments historiques du groupe : de sa création à 2018
Les informations présentées ci-dessous sont issues de plusieurs interviews que j’ai menées
avec les membres de la Direction et les cadres historiques des entreprises du groupe. J’ai
par ailleurs collecté des informations auprès de la Responsable Administratives et
Financière du Groupe, de la Responsable Hygiène Sécurité et Environnement de
MONTUBE Industries et de la Consultante en charge du projet d’Intelligence Collective au
sein du Groupe.
1.1.1. Création du groupe CIMES Energy
CIMES Energy, société d’ingénierie créée en 2008, est dédiée au développement des
activités de maîtrise énergétique des flux thermiques. Elle se consolide en 2009 par
l’acquisition de l’entreprise MONTUBE Industries dont l’opération de rachat s’est terminée
avec succès en 2016. MONTUBE Industries proposait alors exclusivement des services de
tuyauterie, soudure et montage conformes aux critères de qualité attendus par la DESP1
(Directive des Equipements Sous Pression).
L’équipe dirigeante de CIMES Energy déployait ses services pour le compte d’un client
unique, la CPCU (Compagnie Parisienne de Chauffage Urbain). MONTUBE Industries était
l’entreprise chargée par la CPCU d’installer les dispositifs techniques innovants conçus par
CIMES Energy. CPCU2 est l’un des seuls réseaux de chaleur fonctionnant à la vapeur. Il
est aussi l’un des plus importants réseaux de chaleur en Europe (4.9 TWh de chaleur livré
en 2019, soit un équivalent de 500 000 logements chauffés).
Figure 1: Principe de fonctionnement du

réseau CPCU3
1 Voir Annexe 1 : Descriptif du corpus normatif de MONTUBE Industries

2 Voir Annexe 2: Informations générales CPCU
3
Source : blog.bio-ressources.com
Hawa KANTE Page |2

1.1.2. Positionnement de MONTUBE Industries
MONTUBE Industries a permis à la direction de CIMES Energy, par ailleurs très active dans
la gestion courante des activités de MONTUBE Industries, de :
 Concrétiser les développements techniques spécifiques dont ils avaient la

maîtrise, sous forme d’offres « conception, réalisation » pour la CPCU ;
 Développer la palette technique des services commercialisables auprès des
prospects en Ile-de-France ;
 Générer des flux financiers plus importants, qui sont des supports indispensables
au développement des activités d’ingénierie énergétique.
A cette époque, CIMES Energy et MONTUBE Industries n’avaient quasi-exclusivement

qu’un seul client : la CPCU.
1.1.3. Diversification et évolution de ses activités
En 2013, la direction décide de diversifier les activités groupe en créant la société CIMES
Assistance, un bureau de solution technique appliqué aux réseaux thermiques. Cette filiale
regroupait alors des activités de MOE4 (Maîtrise d’Œuvre), d’AMO5 (Assistance à Maîtrise
d’Ouvrage), d’OPC6 (Ordonnancement Pilotage et Coordination) ainsi qu’un service
d’assistance à l’exploitation d’installations techniques. Elle a également en charge un pôle
d’activité support consistant dans la réalisation de plans d’occupation de chantier au sein
de l’espace public. Cette filiale, là encore, travaillait à plus de 90% pour la CPCU.
En 2018, le groupe a fait l’acquisition d’un bureau d’étude spécialisé dans le design des
infrastructures de transport et de distribution d’énergie thermique : la société SEGETA, qui
dépendait, comme ses confrères, à plus de 50% de la CPCU.
Figure 2: Les entités du groupe

et ses métiers
4 Structure aux compétences techniques nécessaires, mandatée par le Maître d’ouvrage, pour assurer la conformité
architecturale, technique et économique d’un projet, diriger l’exécution des travaux, et l’assister lors des opérations de
réception de l’ouvrage.
5 Contrat selon lequel le Maître d’ouvrage fait appel aux services d’une structure pour faire les études nécessaires à la
réalisation d’un projet.

6 Personne capable d’organiser et d'harmoniser (dans le temps et dans l'espace) les tâches élémentaires d'études et de
travaux ainsi que les actions des différents intervenants, tout au long du projet.
Hawa KANTE Page |3

1.1.4. Mon intégration au sein du groupe
En août 2017, mon arrivée chez MONTUBE Industries coïncide avec des décisions
importantes de la Direction du groupe CIMES Energy :
 Diversifier la clientèle ;
 Renforcer l’offre de services ;
 Accélérer les transferts de savoir-faire au sein de l’entreprise.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon cursus d’alternance et d’apprentissage en tant
qu’apprentie ingénieure travaux au sein de l’entreprise MONTUBE Industries
(organigramme en Annexe 3).
Lors de ma première année, j’ai d’abord acquis les compétences nécessaires à la réalisation
des dossiers techniques spécifiques à la DESP pour le compte de la CPCU, me familiarisant
ainsi aux règles de l’art et aux à la technicité de ses réseaux de chaleur. J’ai été chargé de
standardiser et d’améliorer la qualité des dossiers techniques de l’entreprise. Ce travail m’a
été très utile dans la suite de mon cursus et a été bénéfique pour l’entreprise.
Lors de ma seconde année, j’ai participé à un projet de fiabilisation technique. Le groupe

avait alors développé un produit innovant qui devait permettre de réduire les coûts
d’installation des postes de livraison de la vapeur chez les usagers du réseau CPCU : le
skid7 C’VAP®. Ce skid est un poste d’échange de chaleur entre la vapeur du réseau et les
circuits de distribution de chaleur des clients (chauffage et eau chaude sanitaire). Ces
travaux m’ont permis d’affiner mes connaissances techniques, de mettre en pratique mes
compétences en gestion de projet et d’apprendre à gérer des travaux en sous-traitance
(travaux d’électricité, automatisme, études, calorifuge, etc.).
7Poste de livraison et de transformation de la vapeur, monté sur un support, équipé d’éléments préfabriqués et de matériel
d’instrumentation.
Hawa KANTE Page |4

1.2. 2019, le renforcement du groupe
1.2.1. Evolution socio-économique du groupe
Le fort développement des activités du groupe, l’indispensable diversification commerciale

et l’évolution des secteurs de l’énergie et des travaux publics, ont poussé l’équipe dirigeante
à entreprendre un renforcement majeur du groupe. En 2019, CIMES Energy a été absorbée
par l’entreprise SENERGY’T qui regroupe les membres de la Direction et la BNP
Développement, nouvel actionnaire minoritaire.
Fin 2019, la création de la filiale SENERGY’T Ouest (STO) basée à Nantes, marque
l’opportunité et la forte volonté du groupe de bénéficier de la dynamique de développement
des réseaux thermiques dans l’Ouest de la France. Le transfert des compétences occupe
une place importante dans la réussite de cette entreprise.
Au travers de ses filiales, SENERGY’T propose ses services pour :
 Les travaux de maintenance et d’optimisation des réseaux et principales

infrastructures de transport et distribution d’énergie thermique (chaleur et eau
glacée) ;
 La création et l’extension des réseaux et infrastructures existants (réseau chaleur et
eau glacée).
Pour répondre aux besoins de diversification de la clientèle, renforcement des offres de

service et du transfert de savoir-faire au sein des entreprises, la Direction a débauché de
chez l’un de nos concurrents, un chargé de projet et appui opérationnel. Il assure non
seulement la coordination des projets communs transversaux, mais aussi la gestion du
projet THERMOLEASE.
L’analyse économique du groupe montre que le chiffre d’affaires consolidé est en constante
augmentation :
2018:
~6 M€
2014:
~4 M€
2009:
~2 M€
Figure 3: Evolution du chiffre d'affaires consolidé du groupe
Hawa KANTE Page |5

1.2.2. Evolution socio-économique de MONTUBE Industries
De mon intégration à aujourd’hui, MONTUBE Industries a été marquée par plusieurs faits
structurants :
 Réduction du nombre et des coûts d’intérim, sélection de 2 sous-traitants de

tuyauterie-soudure, embauche de tuyauteurs/soudeurs moins expérimentés pour
intégrer les équipes de l’entreprise ;
 Départ de 5 collaborateurs (3 conducteurs de travaux, 1 tuyauteur et 1 soudeur
qualifiés), atouts techniques forts de l’entreprise ;
 Création de 3 nouveaux postes, dont 2 en apprentissage : 1 chef d’équipe confirmé,
1 apprenti assistant conducteur de travaux et 1 apprenti assistant chargé d’affaires ;
 Nomination de référents métiers chargés des transferts de savoir-faire aux plus
jeunes ;
 Engagement d’une démarche d’intelligence collective avec l’appui d’une Consultante
« Déjà -là » pour faciliter la restructuration et l’organisation des chantiers. Cette
réorganisation s’est appuyée sur les retours d’expérience des collaborateurs, la
valorisation de l’écoute réciproque, du respect et de la connaissance des différents
métiers de l’entreprise par l’ensemble des membres. De cet atelier est notamment
ressortie une fiche processus de ce qu’est un chantier MONTUBE réussi8, en accord
avec tous les intervenants ;
 Ancrage local, avec un renforcement des partenariats avec des fournisseurs locaux
un investissement dans l’animation et les échanges existants dans le club
d’entreprises de la Communauté de Commune Est-Ensemble.
Ces changements sont des conséquences des décisions de la Direction. Les décisions de
réorganisation ont aussi été très contraintes par la nécessité de maîtriser les coûts de
production.
Chiffres d'affaires Salariés permanent (hors intérimaires)
5 000 000 € 25
4 000 000 € 20
3 000 000 € 201915: 3 M€

Montant en €
2 000 000 € 10
1 000 000 € 5
0€ 0
2015 2016 2017 2018 2019
Exercice de l'année n à n+1
Figure 4: Evolution du CA et de l’effectif de MONTUBE Industries
8
Voir annexe n°4 : Qu’est-ce qu’un chantier MONTUBE réussi ?
Hawa KANTE Page |6

En 2015 et 2016, l’activité a été portée par des opportunités de marché. Ce niveau d’activité
ne peut pas être comparé avec les années précédentes et suivantes car la hausse de chiffre
d’affaires ne correspond pas directement à des travaux des équipes de tuyauteur/soudeur.
A partir de 2017, la tendance est à la baisse pour le chiffre d’affaires de MONTUBE

Industries, en cohérence avec l’évolution des effectifs. Avec la perte de collaborateurs
expérimentés, l’entreprise a dû limiter le nombre d’affaires à traiter (326 en 2017 contre 283
en 2018).
L’évolution des niveaux d’activité, des résultats d’exploitation est très influencée par le taux
de dépendance à la CPCU. Elle est également influencée par les élections municipales, qui
mettent en stand-by les projets de travaux en voirie. En effet, la spécificité des travaux
effectués pour le compte de ce client rend la diversification de la clientèle difficile bien
qu’indispensable sur le long terme.
Figure 5: Evolution du résultat net et du % dépendance CPCU de MONTUBE Industries
Bien que le chiffre d’affaires ait baissé de 15% entre les exercices de 2017 et 2018, le taux
de rentabilité net en hausse de 3% (moins d’affaires traitées mais vendues plus cher). Les
perspectives pour l’exercice 2019/2020 sont fixées à 3 millions d’euros en chiffre d’affaires,
pour un taux de dépendance à la CPCU de 45% soit 1,35 million d’euros du chiffre d’affaires.
Hawa KANTE Page |7

1.2.3. Aspect stratégique et concurrentiel
Avec le renouvellement du marché cadre de la CPCU, MONTUBE Industries se trouve sur

un marché de niche, où elle doit faire face à 5 autres concurrents : SPAC, SADE, SERFIM,
CTIM et CTIS. Grâce au renouvellement de ce marché cadre9 (début 2020), bail que
l’entreprise exploite depuis plus de 20 ans, MONTUBE Industries a conforté sa visibilité
commerciale pour les 4 prochaines années. Ce succès vient à la suite de 3 années de bail
précaire (renouvellement annuel) qui ont rendu difficile la réorganisation de l’entreprise.
L’évolution des niveaux d’activité et des résultats d’exploitation est très influencée par le
taux de dépendance à la CPCU. Elle est également influencée par les élections municipales,
qui mettent en stand-by les projets de travaux en voirie dont dépend beaucoup l’entreprise.
Ainsi les années 2019 et 2020 ont été des périodes compliquées pour le développement de
l’entreprise.
De plus, la spécificité des travaux effectués historiquement pour le compte de la CPCU

(travaux de qualité DESP) a rendu la diversification de la clientèle difficile en raison des
coûts de production et de la concurrence à bas prix sur les autres marchés. En effet, pour
répondre aux exigences de la DESP et de son client CPCU, MONTUBE Industries entretient
des coûts de production élevés : soudures qualité « radio10 », délai d’intervention en moins
de 2h, disponibilité d’un stock conséquent en permanence, habilitations nombreuses de son
personnel, etc. Les réseaux soumis à la DESP ne sont pas nombreux en région parisienne
et la valorisation de la production de l’entreprise a nécessité de mettre en valeur d’autres
qualités et d’autres types de services auprès de ses nouveaux clients.
L’exécution des travaux du Grand Paris et les aménagements pour les Jeux Olympiques de
2024 laissent une place pour les Petites et Moyennes Entreprises (25% du volume des
commandes publiques). Mais pour cela, il faut que l’entreprise fasse valoir ses arguments
dans le cadre de programme reconnue par les autorités.
Pour continuer à améliorer sa gestion et à se démarquer sur les

autres marchés, la Direction de MONTUBE Industries a fait le
choix de s’investir auprès du programme BPI Accélérateur 93.
Grâce à cela, l’entreprise est devenue membre de la « Bpifrance
Excellence », un réseau « business » des entreprises en plein
Figure 6: Logo Bpifrance boom socio-économique soutenues par la Bpifrance11, qui a pour
Excellence millésimé but de mettre en relation les entreprises pour les aider à booster
leur business collectivement, partager leurs expériences, les
bonnes pratiques et développer des relations d’affaires communes.
9
Marché cadre général n° PF 2019 02 pour réaliser les travaux neufs et d’entretien des réseaux de chaleur vapeur de la
CPCU (contrat valable jusqu’en 2023 avec possibilité de renouvellement).
10 Création de canalisations vapeur : soumises à de fortes pressions et températures (20 bars, 260°C). Les soudures
réalisées sont radiographiées avec des rayons gammas par un organisme de contrôle habilité, et ne doivent pas présenter
de fissures.
11 Banque publique d'investissement et organisme français de financement et de développement des entreprises.
Hawa KANTE Page |8

Dans cette continuité, et en vue d’affirmer son implication dans la
transition énergétique et les économies d’énergie, MONTUBE
Industries est également devenue lauréate des « Trophées de
l’économie verte » d’Est Ensemble (Grand Paris) dans la catégorie
déplacements, en promouvant la mobilité douce mise en place au
Figure 7: Logo des Trophées
sein de l’entreprise (mise à disposition de vélos électriques, de l'économie verte
véhicules hybrides, etc.).
Enfin, l’ensemble du groupe est inscrit au « CONCOURS

USAGES BÂTIMENT EFFICACE 2020 », qui nous incite à
réduire la consommation énergétique et en adaptant les usages
de nos locaux pendant un an, par la mise en place d’un système
de management dédié où la participation collective est de rigueur.
Pour ce faire, le groupe a déjà entamé des travaux de rénovation
des locaux en installant des pompes à chaleur12 réversibles, avec
un COP13 de 4,5, subvenant à nos besoins en chaud et froid tout
Figure 8: Logo CUBE 2020 au long de l’année. En prévision, l’installation de panneaux
solaires photovoltaïques et la réfection de l’isolation thermique du
bâtiment, contribueront aussi à la réduction de nos consommations énergétiques14.
La participation à tous ces projets ne fait qu’enrichir notre réseau et nous permettent d’avoir
plus de visibilité auprès de nouveaux clients.
1.2.4. Apprentissage par des méthodes apprenantes
De sa création à aujourd’hui, le groupe a connu une hausse forte du nombre d’alternants,

renforçant ainsi sa politique de transfert du savoir-faire. En moyenne, MONTUBE Industries
embauche 2 apprentis par an. Cette année, il y a 6 alternants :
 2 apprentis soudeurs à l’Institut de Soudure (I2S) ;

 2 apprentis ingénieurs en Génie des Procédés Energétiques à l’ENSAM ;
 1 apprenti ingénieur en Génie Energétique de la Construction Durable à l’ESTP ;
 1 apprenti chargé d’affaires à l’INEMA.
Pour renforcer le sentiment d’appartenance au groupe, et pour stimuler leur collaboration,

MONTUBE Industries, CIMES Assistance et SEGETA ont décidé de traiter plusieurs
« chantiers tests », qui nous permettent de mettre en évidence nos forces, faiblesses et
points à améliorer sur les prochaines interventions en commun.
Le projet de l’hôtel Bristol, qui faisait partie des projets tests, nous a permis d’établir le retour
d’expérience suivant, sous forme de SWOT15 :
12 Appareil qui permet le transfert de calories d’une source froide vers l’espace à chauffer.
13 Coefficient de Performance d'une machine thermique ou frigorifique qui est le rapport entre la puissance calorifique et
sa consommation en électricité.
14 Voir Annexe 5 – Synthèse des baisses de consommations d’énergie de juillet 2020.
15 Strenghs Weaknesses Opportunities Threats : méthode d’analyse qui permet d’identifier les facteurs internes et
externes favorables et défavorables à la réalisation d’un projet.
Hawa KANTE Page |9

Figure 9: SWOT de retour d'expérience
1.3. 2020, l’irruption du COVID-19 et le choix des économies

d’énergies
Pendant la crise sanitaire, l’activité de MONTUBE Industries n’a pas cessée :
 Maintenance des réseaux et infrastructures thermiques qui fournissent chauffage et

eau chaude sanitaire ;
 Disponibilité des installations de climatisation et refroidissement des serveurs ;
 Fonctionnement continue des installations d’hygiène sur base thermique : blocs
opératoires des hôpitaux, usines de fabrication de médicaments et antidouleurs etc.
Les services de MONTUBE Industries sont qualifiés de première nécessité et

apportent des garanties économiques en cette période de COVID. La qualité
d’exploitation a cependant souffert pendant le confinement. Cependant, post période
COVID, à la reprise partielle des donneurs d’ordre, ajouté à cela les élections
municipale le carnet de commande à souffert pendant 1.5 mois.
Hawa KANTE P a g e | 10
1.3.1. Les mesures mises en place
Afin de limiter la propagation du coronavirus, de sécuriser la poursuite des activités, et de

respecter les mesures restrictives de confinement, la Direction du groupe a décidé de :
 Mettre en arrêt les personnes vulnérables ;

 Mettre en télétravail la quasi-totalité des collaborateurs ;
 Mettre à disposition un ordinateur portable avec les accès à distance du réseau
interne de l’entreprise ;
 Mettre à disposition une équipe de tuyauteur/soudeur et un conducteur de travaux
sur site pour les travaux d’urgence ;
 Appliquer les distanciations sociales (4 m² par personne), avec un maximum de 5
personnes en présentiel sur site ;
 Fourniture d’un pack COVID-19 (masques et gants jetables, gel hydro alcoolique,
sacs poubelles et lingettes désinfectantes).
En complément, notre coordinatrice Hygiène Sécurité Environnement a rédigé un guide des

bonnes pratiques à suivre pendant la pandémie (voir Annexe 5).
1.3.2. Gestion de crise et organisation de la pleine reprise d’activité
L’entreprise disposait d’un carnet de commande qui lui a permis de produire en continu
même si la productivité n’était pas bonne. Les équipes de tuyauteurs/soudeurs ont pu rester
actives et conserver leur rémunération.
Dans les bureaux, les activités ont été menées en télétravail et ont essentiellement consisté
à répondre à des appels d’offres, finaliser les dossiers techniques en souffrance et préparer
la reprise.
Le groupe véhicule les valeurs suivantes : respect, curiosité, humilité, coopération et

bienveillance. La qualité de vie au travail et le bien-être de ses collaborateurs sont donc
deux critères importants pour le groupe. De ce fait, dès la fin du confinement, la Direction a
pris la décision de mener un travail collectif avec la consultante de « Déjà-là » (lettre de
mission en Annexe 7). Les principaux objectifs étaient les suivants :
 Faire émerger des ancrages positifs liés aux nouvelles formes de travail et de
collaboration qui ont été initiées lors de cette période ;
 Ancrer la reconnaissance de l’engagement des professionnels dans la gestion
de la crise ;
 Identifier des sources de fragilisation psychique, relationnelle ou technique ;
 Soutenir les individus et les équipes en élaborant du sens à partir de l’expérience.
Les principaux enseignements collectifs ont été formalisés sous forme de « Zones À
Explorer », ou ZEX, et sont les suivants :
 Travail & digital : Comment faire pour que les outils digitaux viennent en soutien de
la qualité du travail, individuel et collectif ? ;
 Performance collective : Faciliter la coopération inter métier et contribuer à quelque
chose de plus grand que par son propre travail ;
 Apprendre à apprendre : Soutenir le développement de la compétence de l’autre ;
 Communication interpersonnelle : Comment faire pour que chacun développe son
empathie et contribue à une ambiance positive de travail ?
Ces axes de travail constituent des modalités d’organisation nouvelle pour l’entreprise.
Enfin, la Direction a édité le Plan de Continuité d’Activités (PCA) du groupe, avant la pleine
reprise de l’activité (levée du confinement). De ce document ressort :
 Privilégier la flexibilité des horaires (3 jours en présentiel, 2 jours en télétravail) ;

 Privilégier les moyens de transports individuels et le covoiturage (usage des
transports en commun fortement déconseillé) ;
 Appliquer les mesures de précaution d’hygiène et de sécurité de tous (lavage
régulier des mains, port du masque obligatoire, éviter les contacts physiques).
1.3.3. Les économies d’énergie, axe stratégique du groupe
Le Groupe SENERGY’T avait débuté la transformation de ses activités pour s’attaquer aux
marchés des économies d’énergie. L’irruption du COVID-19 a été un évènement
exceptionnel qui a poussé la Direction à accélérer la transition des activités des entreprises.
MONTUBE Industries conservera son périmètre et ses métiers inchangés, car ce sont des
activités invariables, mais nous sommes amenés à vendre des performances énergétiques
plutôt que des tâches et des heures de travail. Ceci va nous amener à :
 Collaborer de manière plus forte avec les autres sociétés du groupe : études,
calcul, assistance à l’exploitation ;
 Nous investir auprès d’autres clients et sur d’autres marchés : Grand Paris,
 Mesurer nos performances de manière collective et mieux évaluer la qualité de
nos travaux sur le long terme ;
Pour nous aider, l’entreprise a étendu ses réseaux auprès de l’association FUTURIBLES.
Nous sommes devenus mécènes du ThinkTank « The Shift Project » dans le cadre de la
campagne de financement participatif « Plan de Transformation de l’économie en faveur du
climat et de la résilience ».
Parallèlement, les efforts commerciaux pour développer le projet THERMO’LEASE ont été
accentués. Nous sommes régulièrement amenés à travailler sur des projets permettant des
économies d’énergie tels que :
 Récupération de chaleur fatale issue des purges du réseau CPCU pour chauffer
une piscine collective à Paris ;
 Offre conception/réalisation pour la création de branchements de résidences
privées sur le réseau de chaleur de la ville de Boulogne ;
 Réalisation de raccordements en charge sur canalisations existantes, évitant
l’arrêt d’approvisionnement de vapeur sur tout un tronçon.
Le projet THERMO’LEASE est une combinaison de solutions techniques et financières
d’accompagnement personnalisé à la transition énergétique & thermique avec engagement
de performance, principalement pour le secteur tertiaire et de l’habitat. Ce service se
décompose en plusieurs étapes :
1. Diagnostic des installations ;

2. Conseils & préconisations ;
3. Mobilisation des subventions et des aides ;
4. Mise en place d’un programme pluriannuel ;
5. Pose des capteurs & compteurs avant travaux : mesure des consommations avant
optimisation : MONTUBE Industries intervient à ce stade ;
6. Réalisation des travaux : MONTUBE Industries intervient à ce stade ;
7. Mesure des résultats après travaux et calculs des gains financiers ;
8. Poursuite du programme pluriannuel avec réinvestissement des gains financiers.
FICHE IDENTITÉ
MONTUBE CIMES Assistance SEGETA
 Entreprise de travaux de  Bureau de solutions  Bureau d’études et de
tuyauterie soudure et techniques (MOE, AMO) design réseaux et
montage  22 salariés répartis sur 4 infrastructures
 22 salariés équivalent pôles :  4 salariés dont :
temps plein dont : o Pôle Energétique o 1 chef de pôle
o 4 équipes T/S o Pôle Exploitation (projeteur confirmé)
o 1 chef de chantier et 1 o Pôle Travaux o 2 projeteurs confirmés
chef d’atelier o Pôle Études o 1 dessinateur
o 1 Responsable Travaux  Dépendance CPCU :  Dépendance CPCU :
o 1 chargée admin. et 50% 50%
HSE  Chiffre d’affaires  Chiffre d’affaires
o 3 apprentis projeté avec impact projeté avec impact
 Dépendance CPCU : COVID-19 : 2 M€ COVID-19 : 1 M€
45%
 Chiffre d’affaires
projeté avec impact
COVID-19 : 3 M€
Figure 10: Fiche identitaire du Groupe
2. TROISIÈME ANNÉE D’APPRENTISSAGE : LES MISSIONS
PRINCIPALES CONFIÉES
Mon sujet de mémoire d’ingénieure s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, qui est :
 Diversifier la clientèle ;
 Renforcer l’offre de services ;
 Accélérer les transferts de savoir-faire au sein de l’entreprise.
J’ai choisi de présenter dans la première partie mes travaux technique, administratif et
financier dans le cadre d’une réponse à un Appel d’Offres public en période de COVID-19.
Dans une seconde partie, je décrirai mon expérience dans la réalisation de travaux exécutés
dans le cadre d’un Appel d’Offres gagné par l’entreprise. Dans la troisième partie, je décrirai
les enjeux et difficultés liés à la finalisation des travaux et à la réception des ouvrages.
2.1. Réponse à un Appel d’Offres : la proposition de l’hôpital

Lariboisière
Au cours de cette dernière séquence professionnelle, les tâches qui m'ont été confiées
m'ont permis de renforcer et d’élargir mon champ de compétences en développant ma
pluridisciplinarité. MONTUBE Industries attend de moi, en tant qu’ingénieure, que je sois
compétente et opérationnelle sur tous les maillons de la chaîne qui composent le processus
d’avancement de projet. En tant qu’entreprise exécutante, MONTUBE Industries intervient
dès la réception du Dossier de Consultation des Entreprises :
Dossier de
Attribution Exécution Réception
Consultation €€€
du marché des travaux de l'ouvrage
Entreprises
Figure 11: Étapes clés de gestion d'un chantier
C'est pourquoi mon positionnement pour ces tâches est très important depuis mon arrivée.
MONTUBE Industries est une PME et notre entreprise a besoin d'une personne capable de
s'adapter rapidement, polyvalente, et ce quel que soit les missions confiées dans le
périmètre technique maîtrisé par les équipes.
2.1.1. État des lieux
2.1.1.1. Contexte
En 2018, nous avons commencé à répondre aux consultations du marché privé pour de
petites et moyennes opérations (rénovation de sous-stations, réalisation de réseaux eau
chaude, etc.). En 2019, MONTUBE Industries remporte, sur le marché public, l’Appel
d’Offres de l’Aéroport de Paris pour le remplacement de plus de 190 vannes dans les
galeries techniques de l’aéroport Charles De Gaulle. Ces travaux s’élevaient à 780 k€, et
ont assuré la continuité de nos activités pendant tout l’hiver16.
Pour l’année 2020, MONTUBE Industries souhaite répondre de plus en plus aux Appels
d’Offres des marchés publics, qui constituent un véritable levier économique et de
développement du portefeuille client. Ainsi, l’entreprise fidélise non seulement ses
nouveaux clients, mais assure aussi la continuité des activités de ses équipes tout au long
de l’année.
Pour ma part, la tournure qu’a prise mon apprentissage me faisant évoluer de la fin du
process de gestion de projet (réalisation des DOE avant facturation en première année et
réalisation des travaux d’exécution d’un marché en deuxième année) d’entreprise
d’exécution vers son commencement (réception du DCE pour répondre à l’Appel d’Offres)
n’a rien d’anodin. Comprendre les activités et les contraintes auxquelles font face nos
compagnons sur le terrain est primordial à l’établissement du chiffrage et de la méthodologie
d’exécution d’une opération la plus juste, le tout en ayant la maitrise stricte des coûts.
2.1.1.2. Enjeux
L'enjeu ici est de marquer notre avantage concurrentiel, grâce à la force et à la

pluridisciplinarité du Groupe, de pouvoir se démarquer des autres entreprises du secteur et
d'offrir des services optimaux en termes de Qualité/Coût/Délais. C’est dans cette optique
que l'entreprise subvient aux besoins de ses clients, en proposant des offres techniques et
commerciales complètes et satisfaisantes au mieux leurs exigences.
Ce projet représente pour moi l’occasion d’accroître ma polyvalence, d’exercer une gestion
du projet comme attendu de la part d’un ingénieur et de sortir de ma zone de confort CPCU,
où j’étais cantonnée à l’exécution de tâches spécifiques. Grâce à ce projet, j’ai la possibilité
de démontrer ma crédibilité technique et l’ensemble des compétences acquises au cours
de ces trois années d’alternance pour répondre aux objectifs fixés par l’entreprise et le
Groupe.
16Période basse qui correspond à la remise en chauffe des systèmes, de novembre à avril, où notre activité est fortement
réduite.
2.1.1.3. Problématiques
Le début de ma période en entreprise correspondant avec le début des mesures de

confinement dues au COVID-19, les collaborateurs bureau ont été mis en télétravail (début
mars 2020) tandis que les équipes travaux intervenaient sur terrain. Or, l’avis d’appel public
à la concurrence n° 20-41429 du Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics
(BOAMP) de l’Assistance Publique des Hôpitaux de Paris (APHP) a été publié le
18/03/2020, en plein confinement.
Ma mission consiste à répondre à cet Appel d’Offres, parmi d’autres. Une fois attributaire
du marché, je dois lancer les travaux d’exécution, assurer le suivi du déroulement des
travaux, en coordonnant les cotraitants/sous-traitants et les équipes sur site. En assurant le
respect des coûts, de la qualité et des délais contractuels, je dois aussi finaliser la phase
travaux en assurant la réception de l’ouvrage et le paiement de tous les travaux réalisés.
Selon la méthode du Groupe des 3R (Recevoir, Répondre et Réussir) de gestion d’un

Appel d’Offres, cette mission soulève les problématiques suivantes :
 Comment répondre à un Appel d’Offres en période de crise sanitaire ?

 Une fois attributaire, comment réaliser les travaux, en respectant les mesures de
confinement/déconfinement, sans coactivité pour la sécurité des compagnons ?
 Comment assurer la rentabilité du projet en période de pandémie ?
 Comment finaliser et facturer les travaux effectués ?
2.1.1.4. Objectifs et livrables attendus
À ce stade, le principal objectif est bien entendu la remise du dossier complet d’offres de
l’opération dans les délais, c’est-à-dire avant la date limite de rendu imposée par l’APHP
(17 avril 2020 à 16 heures).
Le second objectif de ma mission est la réalisation des travaux en respectant le planning

prévisionnel et le budget alloué pour l’opération ZAC Batignolles. À la fin de ma mission,
lors des Opérations Préalables à la Réception, la totalité des réserves, s’il y en a, doivent
être levées.
Pendant l’ensemble du processus, je dois m’assurer de maîtriser la rentabilité du chantier :

celle-ci doit être comprise entre 3 et 5%.
2.1.2. Analyse préalable de l’Appel d’Offres
Pour rendre le projet compréhensible et appréhendable à tous, j’ai rédigé une note de
cadrage du projet sous forme de tableau récapitulatif. Celle-ci constitue ma ligne directrice
pour la suite du projet. En voici la synthèse :
NOTE DE CADRAGE PROJET

Chargée de projet  Hawa KANTE
 Remporter l’Appel d’Offres sur le marché public de
l’hôpital Lariboisière (APHP)
But du projet
 Fidéliser le client pour qu’il nous attribue d’autres
opérations sans consultation
 Nouvelle stratégie de Groupe
Déclencheur du projet  Diversification de la clientèle
 Diversification de nos activités
 Analyse des pièces écrites et graphiques pour établir
l’offre de prix
Études
 Etablissement du mémoire technique et de ses
annexes (planning, fiches techniques, etc.)
 Dossier d’offre à remettre avant le 17/04/2020
Livrables
29/05/2020 à 16h17
 Direction, Responsable Administrative et Financière
Acteurs (RAF), chargés de projet, chargés d’affaires, chargés
administratif, chargée HSE
Planning de charge  Cf. planning prévisionnel
Destinataires de la note
 Cf. équipe projet (définie ci-dessous)
de cadrage
Figure 12: Note de cadrage de l'Appel d’Offres APHP
17Compte tenu de la crise sanitaire actuelle et des mesures restrictives de confinement, le client a reporté la date de
remise des offres du lot 2 au 29/05/2020 à 16h, selon l’avis d’appel public à la concurrence n° 20-49121 du BOAMP. Un
second avis de report des remises des offres a été envoyé par courrier recommandé, la date butoir est le 08/06/2020 à
16h. Le commencement des travaux, initialement prévu le 28/05/2020, est reporté au 20/07/2020.
2.1.2.1. Constitution de l’équipe projet
MONTUBE Industries n’a pas beaucoup d’expérience sur les marchés publics. Sachant cela
et pour répondre au mieux à cet Appel d’Offres, j’ai constitué une équipe composée d’atouts
forts du Groupe, choisis pour leur complémentarité et leur expérience :
ÉQUIPE PROJET
Intervenant Entité Rôle
Alexis CAMPAGNAC CIMES Assistance Vérificateur de projet
Jean-Marie DELSEAU CIMES Assistance Appui technique de projet
Chargée administratif &
Roua EL DAN MONTUBE Industries
HSE18 de projet
Hawa KANTE MONTUBE Industries Chargée de projet
Kevin LASSENY MONTUBE Industries Assistant chargé de projet
Sébastien LECOINTRE MONTUBE Industries Directeur de projet
Appui opérationnel de
Emmanuel ROTH SENERGY’T
projet
Figure 13: Constitution de l'équipe projet APHP
Mon rôle au sein de cette équipe est de :
 Piloter le projet en définissant le « qui fait quoi ? » ;

 Coordonner le projet, définir les jalons intermédiaires et partenaires clés ;
 Prévoir et animer les réunions de projet ;
 Récupérer l’ensemble des informations techniques et m’assurer de leur cohérence
par rapport aux Cahiers des Charges ;
 M’assurer de la remise de l’offre en temps et en heure ;
 Validation des étapes intermédiaires avec la Direction.
2.1.2.2. Analyse du DCE
L’étape la plus importante avant de répondre à un Appel d’Offres est l’analyse du Dossier
de Consultation des Entreprises. Son analyse est essentielle afin de définir le GO ou le NO
GO de MONTUBE Industries.
C’est pourquoi j’ai rédigé une note de synthèse (voir Annexe 8) récapitulant les informations
capitales dans chaque document du DCE, que j’ai présenté en visioconférence, via
Microsoft Teams, lors de la réunion de lancement du projet du 23/03/2020.
Pour résumé, les livrables attendus par le client lors de la remise du dossier d’offres de cette
opération sont les suivants :
 Acte d’Engagement ;
 Planning prévisionnel des travaux ;
 Montant total des travaux selon DPGF ;
18
Hygiène Sécurité et Environnement.
 Dossier administratif (avec déclarations de cotraitance et/ou sous-traitance
éventuelles) ;
 Mémoire technique et opérationnel.
Cette analyse est le document de base sur lequel je me suis référée, avec l’équipe projet,
pour déterminer si oui ou non, MONTUBE Industries devrait se positionner sur cet Appel
d’Offres, à l’ordre du jour de la réunion suivante du 27/03/2020.
2.1.2.1. Réalisation du GO/NO GO
Pour donner suite à l’analyse complète du DCE, j’ai de nouveau réuni l’équipe projet pour
étudier sa faisabilité. J’ai réalisé au préalable une analyse des risques, dont les
caractéristiques sont les suivantes :
TYPE DE RISQUE DÉFINITION

Lié à l’environnement dans lequel évolue le projet, la
Externe
concurrence, le commercial, etc.
Financier Lié aux besoins de trésorerie et à sa gestion
Humain Lié aux erreurs dues aux compétences humaines
Management Lié à la gestion de projet
Organisationnel Lié à la structuration du groupe projet et/ou de l’entreprise
Technique Lié à la réalisation technique du projet
Figure 14: Définition des types de risques
Fréquence  1 2 3 4
 Gravité Insignifiant Marginal Critique Catastrophique
5 Fréquent 5 10 15 20
4 Probable 4 8 12 16 Seuil de criticité
3 Occasionnel 3 6 9 12 Risques à traiter en priorité
2 Rare 2 4 6 8
1 Improbable 1 2 3 4
Figure 15: Méthode de notation des risques
Elle a été complétée par l’équipe du projet lors de la réunion, en visioconférence, de GO/NO
GO du 27/03/2020, comme suit :
Sommes-nous capables de nous positionner sur ce marché (lot 2 de tuyauterie) ?
Criticité
Probabilité Impact
après
après après
Probabilité Impact Criticité action
action action
Risque Type de risque d'occurrence Note Conséquences sur le projet Note Solution de maîtrise du risque corrective/
corrective/ corrective/
Note sur 5 sur 4 sur 20 préventive
préventive préventive
Note sur
Note sur 5 Note sur 4
20
Mise en stand-by des travaux de création Risque indépendant de MONTUBE
Environnement géopolitique Externe 3 2 de réseaux thermiques et/ou chaufferies 6 Industries, pas de réelle solution de 3 2 6
(annulation de la consultation) maîtrise
Réunions de suivi hebdomadaires et

Assurer le rendu de l’offre dans les
Management 3 4 Refus de l’offre 12 définition de jalons intermédiaires 2 2 4
délais
(validation hiérarchique)
Ne pas avoir tous les documents

Lister l’ensemble des documents
administratifs demandés pour le Organisationnel 3 4 Refus de l’offre 12 2 2 4
manquants et en faire la demande
marché public
Ne pas avoir toutes les

Répondre conjointement avec une ou
compétences techniques à la Technique 4 4 Refus de l’offre 16 2 2 4
plusieurs autres entreprises spécialisées
réalisation du marché du lot
Impact sur la décision du client d’attribution

Mauvaise définition du budget de Réaliser une évaluation budgétaire de
Financier 3 3 du marché : il risque de se tourner vers 9 2 2 4
l’opération l’opération
une autre entreprise
Incompréhension de la démarche de Réaliser une note de cadrage pour

réponse de l’offre, et du projet dans Humain 3 2 Ne pas répondre aux attentes du client 6 faciliter la compréhension d’ensemble du 2 2 4
son ensemble projet
Mettre en place un outil de suivi des

Mauvaise gestion de projet Management 3 3 Retard sur le rendu du dossier d’offre 9 tâches en amont de rendu, se donner des 2 2 4
jalons clés de fin de tâches
Ne pas assurer les délais de rendu de

Crise sanitaire Externe 2 4 l’offre, ne pas avoir les moyens 8 Gestion totale du projet en télétravail 2 2 4
nécessaires pour répondre à l’offre
Avons-nous les qualifications du Mettre un frein à l’attribution du marché à Vérifier l’ensemble des qualifications du
Humain 2 2 4 2 2 4
personnel requises ? notre entreprise personnel, et leur validité
Les risques principaux ont été pris en compte grâce à cette analyse, en mettant en place des actions correctives et de suivi adapté. De ce fait, la Direction de MONTUBE Industries a décidé de se
positionner sur cet Appel d’Offres. En revanche, le suivi des indicateurs de maîtrise des risques doit être fait de façon hebdomadaire, pour augmenter nos chances de remporter l’affaire.
2.1.2.2. Définition de la méthodologie de réponse
Sur cet Appel d’Offres, MONTUBE Industries était très intéressée par le marché tuyauterie.
Cependant à elle seule, elle ne peut réaliser l’ensemble des travaux demandés (lot
indivisible comprenant les travaux d’électricité, détection incendie, études acoustiques,
études fluides, etc.). C’est pourquoi, il est primordial que je définisse notre méthodologie de
réponse avec validation de la Direction. J’ai donc sollicité une réunion de direction, le
31/03/2020, avec MM. CAMPAGNAC et LECOINTRE, pour leur proposer la stratégie de
réponse suivante :
1. Réponse en groupement conjoint pour MONTUBE Industries (travaux de

tuyauterie) et CIMES Assistance (expertise du suivi de chantier/gestion de
l’exploitation et réalisation de schémas de principe) : chaque entreprise ne garantit
qu'une partie du marché. Si l'une d’elles est défaillante, les autres sociétés ne seront
pas tenues responsables de ses manquements. Cela nous permettra de nous
positionner sur ce marché important auquel nous ne pouvons répondre
habituellement ;
2. Recours à la sous-traitance, en se rapprochant des entreprises ayant la

compétence technique nécessaire, pour réaliser les opérations spécifiques du
marché telles que :
 Essais acoustiques ;
 Régulation des systèmes ;
 Courants Forts (CFO) et Courants Faibles (CFA) ;
 Ventilation et gaines techniques ;
 Détection Incendie (DI), etc.
Cette stratégie de réponse a été validée le jour même par la Direction. J’ai de ce fait organisé
une réunion d’équipe projet, le 03/04/2020, pour les informer de l’avancement du projet et
de la manière dont nous allions le traiter. L’équipe projet a également validé le principe de
réponse le jour même.
2.1.2.3. Visite commune sur site
Les mesures restrictives dues au COVID-19 nous empêchent de faire la visite sur site en
présentiel. Or, celle-ci est obligatoire pour la validation de l’offre (avec fiche de visite à
remplir et signer). De plus, une partie du matériel et des travaux ayant été exécutés avant
l’édition du marché, il est mentionné dans le CCTP que « certains éléments laissés sur
place peuvent être récupérés par le titulaire du présent lot […]. Ces métrés sont
donnés à titre indicatif et devront être vérifiés sur place par l’entreprise lors de la
visite obligatoire ». Il est donc primordial pour nous, l’entreprise exécutante, de nous
rendre sur site pour relever les caractéristiques techniques des éléments en place.
Néanmoins, j’ai alerté début avril mon contact de l’APHP, le client, de l’impossibilité de
réaliser la visite. À la place, je lui ai demandé de réaliser une visite virtuelle de site. Il n’a
pas pu répondre favorablement à ma demande, et m’a envoyé en contrepartie une série de
photos et de vidéos du site en l’état. J’ai précisé au client qu’un nota sur le matériel sur place
serait ajouté à notre offre : si les quantitatifs relevés de leur part sont erronés, tout achat de
fourniture et prestation de service supplémentaire sera à leur charge. Pour partager ces
documents avec l’ensemble de l’équipe projet, j’ai décidé de créer un dossier de partage
commun à l’équipe projet via Slack®, une plateforme professionnelle de communication et
d’échanges.
Figure 16: Groupe d'échange Lariboisière sur Slack
C’est sur cette plateforme que l’équipe projet partage l’ensemble des documents d’étude.
Ce n’est qu’une fois que les documents sont validés, que je les transfère vers le réseau
interne du Groupe, dans un dossier d’Appel d’Offres créé et prévu à cet effet, pour simplifier
en aval, la compilation des documents nécessaires au montage du dossier de réponse.
2.1.2.4. Choix des partenaires et/ou sous-traitants
MONTUBE Industries a une liste de partenaires privilégiés avec laquelle elle travaille depuis
des années. Elle bénéficie donc de conditions tarifaires avantageuses :
 Fourniture d’outillage et robinetterie industrielle : LRI et Sofinther ;

 Fourniture de tuyauteries et ses accessoires : TC Concept et LTB ;
 Fourniture de tuyauteries pré isolées : AXIOM Tubes et LOGSTOR ;
 Prestations d’études et réalisation de schémas/plans : CIMES Assistance et
SEGETA ;
 Prestations de calorifuge : VIT Isolation et ISORIA ;
 Prestations de contrôle radiographiques : PLS Contrôle ;
 Prestations de contrôle des épreuves de conformité des ouvrages : Bureau
VERITAS.
Néanmoins, pour réaliser certaines des prestations très spécifiques indiquées au marché,
MONTUBE Industries n’a aucun contact. C’est pourquoi j’ai fait appel à M. DELSEAU
(CIMES Assistance), appui technique du projet et familier de ce genre d’opérations
singulières, pour définir quels sont les sous-traitants adaptés à la consultation. Avec son
retour, j’ai pu sélectionner les prestataires suivants :
 Prestations de régulation et Gestion Technique Centralisée (GTC) : Siemens ;

 Prestations d’électricité, CFO et CFA : IEC ;
 Prestations de sécurité incendie : IPSI sécurité ;
 Prestations de ventilation et gaines techniques : AIR CONFORT ;
 Prestations acoustiques : VENATHEC ;
 Prestations de remblaiement : LOÏ (titulaire du lot 1 – Travaux de Génie Civil).
La consultation de cet Appel d’Offres fait suite à une liquidation judiciaire de l’ancien
titulaire du lot 2, avec une partie des travaux déjà réalisée. J’ai donc pris contact avec
les fournisseurs de l’ancien attributaire du marché (informations communiquées par le
client). COLLARD TROLART, pour le compte de l’ancien attributaire, avait entamé la
réalisation des équipements vapeur (bouteilles de purge haute pression) et la fourniture des
équipements condensats (bâche de condensats, etc.).
J’ai donc décidé de l’intégrer à la liste des partenaires pour gagner du temps sur la
réalisation en interne des équipements haute pression et ainsi intégrer la réduction du temps
de main d’œuvre de nos compagnons. Cette liste de partenaires a été validée Tous les
partenaires et prestataires cités seront consultés pour établir l’offre de prix globale.
2.1.3. Aspect technique de l’Appel d’Offres
Pour mieux répondre à cette consultation, j’ai dû répartir la charge de travail entre les
membres. Pour ce faire, j’ai eu recours à un outil de coordination et de communication : la
matrice RACI (Réalisateur Approbateur Consulté Informé). Cette matrice se matérialise
sous forme de grille indicative sur les rôles et les tâches de chacun dans l'ensemble du
projet, comme présenté ci-après :
A. CAMPAGNAC
S. LECOINTRE
J-M. DELSEAU
K. LASSENY
 Responsible (Réalisateur)
R. EL DAN
H. KANTE
E. ROTH
 Accountable (Approbateur)
 Consulted (Consulté)
 Informated (Informé)
Tableau de synthèse du matériel I C I A R I C
Récupération des fiches techniques I C I A R I C

Etablissement du métré de tuyauterie et
I I I R I A C
accessoires
Etablissement du quantitatif des
I I I R I A C
soudures à réaliser
Consultation des sous-traitants A R I C R A I
Analyse des exigences qualité I I R C I A I
Réalisation du planning prévisionnel A C I R I A C
Etude de prix C C I R I A C
Constitution du DPGF A I I R I A C
Constitution du mémoire technique A C I R I A R
Constitution du dossier HSE A I R C I A I
Constitution du dossier administratif A I R C I A I
Compilation de l’ensemble du dossier A I C R I A I
Figure 17: Matrice RACI du projet
Elle me permet d’avoir une vue d'ensemble de la répartition de la charge de travail et cela
m’empêche également d'attribuer la même tâche à plusieurs membres de l’équipe. Une fois
réalisée, je l’ai présenté à l’équipe projet lors de la réunion d’avancement de projet du
13/04/2020. Tous les membres du projet ont donné leur accord vis-à-vis du plan de charge
et la Direction a validé cette répartition.
2.1.3.1. Nomenclature de l’équipement de ligne
Comme précisé dans le Règlement de Consultation, la partie technique compte pour 40%
dans la notation de l’offre, dont 28% uniquement sur la remise des fiches techniques.
C’est pourquoi je me suis attaché des services de M. LASSENY pour établir la liste du
matériel à fournir et d’obtenir les fiches techniques associées auprès des fournisseurs
dédiés. Après avoir vérifié le listing établi sur la base du CCTP, j’obtiens la synthèse
suivante :
Désignation DN PN Quantité
Bouteille HP 300 40 1
Robinet d'isolement à soufflet inox 100 40 4
Robinet d'isolement à soufflet inox 80 40 2
Filtres à tamis 100 40 2
Filtres à tamis 80 40 1
Vanne de détente + servomoteur pneumatique 80 40 1
Vanne de détente + servomoteur pneumatique 100 40 1
Vanne de détente + servomoteur électrique 100 40 2
Diaphragme 100 40 3
Manchettes 80 40 1
Manchettes 100/200 40 2
Bouteille HP aval 300 40 1
Manomètre 15 25 2
Robinet d'isolement 15 25 1
Sonde de pression 15 20 4
Pressostats 15 25 2
Manomètre 15 10 1
Sonde de pression 100 10 2
Soupape de sécurité 150/250 40/16 2
Barillet 250 40 1
Robinet de vidange à boisseau sphérique 20 20 3
Robinet de sectionnement condensats 20 40 9
Purgeur automatique 20 16 3
Clapet de non-retour 40 10 2
Clapet de non-retour 80 10 2
Robinet d'isolement à soupape (vapeur) 65 25 1
Bouteille de purge HP 300 40 2
Purgeur 20 16 3
Barillet (Nouvelle Nourrice) 300 40 1
Groupe de relevage condensats ens ens 1
Bac de rétention inox ens ens 1
Pompe de relevage ens ens 1
Contre brides 20 40 6
Coffret électronique ens ens 1
Coffret électronique ens ens 1
Figure 18: Nomenclature des équipements
Ce tableau est essentiel pour faire un chiffrage exhaustif du projet.
2.1.3.2. Réalisation du planning prévisionnel
La réalisation du planning est déterminante pour établir la méthodologie des travaux du

marché. Les travaux, séparés en deux grandes phases, sont caractérisés par :
 La création des nouveaux réseaux et du local technique CPCU ;

 Le raccordement des réseaux à l’existant.
Pour réaliser ce planning, il a fallu que je prenne en considération les points durs de projet,
c’est-à-dire la gestion des interventions des sous-traitants, tout en évitant leur coactivité, et
appliquant une logique d’enchaînement des tâches.
En prenant en compte cela et les mesures imposées par la crise sanitaire, qui nous interdit
de travailler en coactivité, j’ai réalisé le planning opérationnel de l’installation, disponible en
Annexe 13.
2.1.3.3. Élaboration du mémoire technique : la méthodologie
C’est à travers le mémoire technique et opérationnel que le client pourra juger la valeur
technique de l’offre. C’est l’élément technique majeur qui nous différencie de nos
concurrents. Ce document compte pour 12% dans la partie technique de notation de
l’offre. Pour répondre aux attentes du client définies dans le DCE, j’ai organisé une réunion
restreinte avec la Direction, les appuis opérationnels du projet, M. DELSEAU et M. ROTH,
coréalisateur du mémoire selon la matrice RACI. En tant que réalisatrice, j’ai rédigé le plan
détaillé suivant :
 Présentation de l’entreprise :
o Histoire ;
o Projets similaires significatifs ;
o Atelier de préfabrication ;
o Effectifs ;
o Moyens matériels.
 Rappel sur les travaux à exécuter :

o Listing synthétique des travaux à réaliser ;
o Limites de prestations avec le branchement CPCU et le lot Voirie et Réseaux
Divers (VRD) ;
o Prestations non incluses.
 Présentation de l’organigramme chantier (interlocuteur unique, équipes sur le

terrain) ;
 Présentation des moyens matériels mis à disposition spécifiquement pour ce

chantier ;
 Présentation du phasage, du planning ;
 Présentation des modes opératoires et procédures :
o Modes opératoires de soudage ;
o Procédure de contrôle des soudures (Contrôles Non Destructifs) ;
o Procédure de contrôle de la solidité de l’ouvrage (épreuves hydrauliques
détaillées par tronçon ou par équipement).
 Focus sur les points particuliers :

o Raccordements ;
o Coactivité éventuelle.
 Présentation des fournitures principales avec fiches techniques ;
 Présentation des sous-traitants et cotraitants éventuels ;
 Politique HSE en vigueur dans l’entreprise (1/4 d’heure sécurité, équipements de

Protection Individuelle (EPI), suivi qualité du chantier, etc.).
2.1.3.4. Validation de l’aspect technique avec la direction
Une fois le mémoire technique et opérationnel entièrement rédigé, j’ai invité l’ensemble des
collaborateurs du projet à se présenter lors de la réunion de suivi d’avancement du
04/05/2020, tenue en visioconférence, pour leur exposer le document. Après quelques
remarques sur la mise en page et la chronologie du sommaire, j’ai apporté les modifications
nécessaires au fichier compilé. À la fin de la réunion, la Direction a validé le mémoire
technique, en accord avec tous les membres de l’équipe projet.
L’aspect technique étant terminé et validé, j’ai pu par la suite me pencher sur l’aspect
financier de l’Appel d’Offres.
2.1.1. Aspects financiers de l’Appel d’Offres
2.1.1.1. Consultation des fournisseurs et des sous-traitants
L’ensemble des fournisseurs et sous-traitants étant validé, j’ai réparti ce travail de

consultation, toujours en fonction de la matrice RACI, entre 2 membres de l’équipe projet :
 M. LASSENY, pour les demandes de prix et de délais de livraison concernant la

fourniture de tuyauterie et ses accessoires, de robinetterie et le prestataire de
calorifuge ;
 M. DELSEAU, pour les demandes de prix et de délais de livraison et d’intervention
auprès des sous-traitants spécifiques.
Quant à moi, je me suis rapprochée des fournisseurs de tubes pré-isolés, AXIOM Tubes et
LOGSTOR, étant donné que je travaillais sur d’autres projets de travaux avec eux. Sur le
présent lot du marché de l’APHP, le CCTP exige que « les conduites de distribution
enterrées en tranchée [...] seront de type tube acier pré-isolé de deux natures
différentes selon la température du fluide véhiculé : tube double-enveloppe adapté
au fluide à 150°C pour la vapeur et tube simple-enveloppe pour les condensats ».
LOGSTOR ne fournissant pas de tube double enveloppe, j’ai donc sélectionné AXIOM
Tubes pour la totalité de la prestation de pré-isolé. Pour constituer leur offre, je leur ai
transmis le 07/05/2020 le CCTP, les plans de l’installation en précisant où se situait la partie
enterrée et les jalons clés (date de remise de l’offre au client, date prévisionnelle de
démarrage des travaux, etc.). N’ayant pas eu de retour de sa part, je l’ai relancé par mail à
la suite de ma demande initiale de chiffrage : il était en attente de retour des prix et délais
de livraison de son approvisionneur pour la double enveloppe (utilisation peu fréquente).
Celui-ci m’a remis son offre finale le 18/08/2020, comprenant :
 La proposition de prix ;
 La représentation schématique du métré des ouvrages enterrés ;
 Le descriptif estimatif de la fourniture (simple et double enveloppe).
En vérifiant sa proposition de prix, j’ai remarqué une incohérence : en effet, tous les
quantitatifs de longueurs de tube ont été doublés par rapport au projet de base. Je l’ai alerté
sur son chiffrage erroné, pour qu’il puisse y apporter les modifications nécessaires. Le
nouveau chiffrage, avec les bons métrés, a été renvoyé le jour même.
Grâce aux retours de consultations de MM. DELSEAU et LASSENY, j’ai pu établir un fichier
de comparaison de prix des fournisseurs, me permettant ainsi de sélectionner le meilleur
rapport qualité/prix, comme montré dans l’extrait ci-après :
Désignation Quantité Prix Unitaire Prix Total TC AXIOM COLLARD TROLARTLRI LTB SAMSON SOFINTHER
Accessoires régulation 1 1 325,82 € 1 325,82 €
Bac inox 1 1 431,76 € 1 431,76 € 1 886,70 € 1 431,76 €
Bâche de relevage 1 13 619,99 € 13 619,99 € 15 074,79 € 13 619,99 €
Barillet DN250 1 4 138,20 € 4 138,20 € 4 138,20 €
Barillet DN300 1 6 344,10 € 6 344,10 € 6 344,10 €
Bouteille de purge DN300 amont 1 6 344,10 € 6 344,10 € 6 344,10 €
Bouteille de purge DN300 aval 1 6 167,40 € 6 167,40 € 6 167,40 €
Bouteille de purge DN300 ligne 2 6 225,54 € 12 451,08 € 6 225,54 €
Boulonnerie 1 1 500,00 € 1 500,00 € 1 500,00 €
Bride acier DN100 SEM-F PN40 20 28,53 € 570,60 € 28,53 €
Figure 19: Extrait du fichier de comparaison des prix fournisseurs
De ce fichier comparatif (voir Annexe 9), j’ai calculé le coût total (ou déboursé sec) des
fournitures. Celui-ci s’élève à 175,6 k€.
Sur la même base que le comparatif des prix fournisseurs, j’ai établi un comparatif de prix
des sous-traitants (voir Annexe 10). Contrairement à ce qui a été défini au point 2.1.2.4, je
n’ai ni sélectionné VIT Isolation, ni ISORIA, pour les travaux de calorifugeage. Finalement,
mon choix s’est porté sur AM Isolation, à la base le poseur des gaines de ventilation, mais
qui réalise également des travaux de calorifugeage. Son offre globale (fourniture et pose
des gaines et du calorifuge) est plus intéressante d’un point de vue organisationnel, car je
ne travaillerai qu’avec un unique interlocuteur sur la partie isolation.
Au total, le coût total (ou déboursé sec) de la sous-traitance, fourniture et pose, s’élève à
130,9 k€.
2.1.1.2. Mobilisation et utilisation d’un outil de calcul des coûts prévisionnels

(Déboursé Sec Total)
a) Déterminer le métré total de l’installation :
Le calcul du métré de l’installation se fait sur la base des plans fournis au DCE. Dans un
premier temps, je me suis focalisée sur le quantitatif des longueurs de tuyauterie, leurs
caractéristiques intrinsèques (type de métal, nuance, Diamètre Nominal (DN), épaisseur du
tube, etc.), le fluide qui les traversent, et tous les accessoires de tuyauterie (coudes, tés,
réductions concentriques et excentriques, etc.). Pour ce faire, j’ai réalisé un relevé
numérique des côtes sur les plans PDF (voir Annexe 11) de toute la longueur de tuyauterie
de l’installation et de ses accessoires, comme présentés ci-après :
Coude 3D 45°
Coude 3D 90°
Figure 20: Relevé de côtes sur une partie des plans pour établissement du métré
Après avoir balayé l’ensemble des plans, j’ai réalisé un plan isométrique prévisionnel sur
Autocad (voir Annexe 12) et j’ai totalisé tous les accessoires de tuyauterie et linéaires de
canalisation, par type de travaux d’intervention, sur un tableau récapitulatif détaillé. Enfin,
j’ai synthétisé l’ensemble de la tuyauterie à commander en phase d’exécution des travaux :
ACIER NOIR
Désignation DN [mm] Ø extérieur [mm] Epaisseur [mm] Longueur totale développée [ml] A commander (barre de 6m) Remarques
Tube 20 26,9 2,9 51 9 EN10216-2
Tube 25 33,7 3,2 15 3 EN10216-2
Tube 65 73,0 5,0 68 12 EN10216-2
Tube 80 88,9 5,6 26 5 EN10216-2
Tube 100 114,3 5,6 10 2 EN10216-2
Tube 150 168,3 7,1 50 9 EN10216-2
Tube 200 219,1 6,3 3 1 EN10216-2
Tube 250 273,0 6,3 19 4 EN10216-2
Tube 300 323,9 7,1 17 3 EN10216-2
PRE-ISOLE
Tube 150 168,3 7,1 25 5 Vapeur - Double enveloppe calo de classe 4
Tube 65 73,0 7,1 2 1 Condensats - Simple enveloppe calo de classe 3
CUIVRE ECROUI
Tube 20 N/C 1,0 31 6 Etiré à froid sans soudure
FONTE
Tube 60 N/C N/C 14 3 Sans
Figure 21: Tableau synthétique du métré total de l’installation
J’ai ensuite programmé une réunion interne de validation, le 11/05/2020, en

visioconférence, avec MM. LECOINTRE et ROTH. Je leur ai expliqué ma méthodologie de
calcul du quantitatif de l’installation, en leur présentant le tableau récapitulatif détaillé, pour
finir avec la présentation du tableau récapitulatif. En balayant mon document lors de cette
présentation, je me suis rendu compte que je n’avais pas déduit le matériel déjà sur place,
et récupérable par l’entreprise titulaire du lot 2 : le métré indiqué dans le CCTP est de 69
mètres linéaires en DN 65 et en DN 150. Je l’ai rajouté en commentaire sur le fichier source
tableau synthétique, d’où la présence des deux coches rouges. Le document étant à jour, a
été donc validé. J’ai informé par mail, le jour même, le reste des collaborateurs du projet,
de la validation de l’estimatif des longueurs de tuyauterie, en mettant à disposition le
document sur la plateforme d’échange.
b) Estimer la quantité de soudures :
Connaissant le métré total de l’installation, je peux en déduire le nombre de soudures à

réaliser, son équivalent de pouces et ainsi définir la cadence journalière des compagnons.
Pour cela, il faut prendre en compte plusieurs hypothèses, qui sont les suivantes :
 Le conditionnement des tubes : vendus par barres de 6 mètres ;

 Le nombre de soudures par tube et ses accessoires : dans le cas le plus
défavorable (travaux en local technique, avec peu d’espace pour manutentionner les
barres de tube), il faut compter au moins 3 soudures par tube (découpe en morceaux
de 3 mètres), et 2 soudures par accessoires (sauf pour les tés, qui en comptent 3) ;
 Le rapport de conversion du diamètre nominal des millimètres aux pouces :
Le fichier de synthèse des métrés regroupe l’une des hypothèses. Je l’ai donc réutilisé en
ajoutant une colonne d’équivalence des millimètres en pouces, une colonne totalisant le
nombre de soudures (selon hypothèses mentionnées plus haut) et une colonne du total de
pouces à souder. Le tableau de synthèse estimatif des soudures se présente ainsi :
ACIER NOIR
Total du nombre de Total du nb de pouces
DN [mm] DN [''] Ø extérieur [mm] Remarques
soudures [u] à souder ["]
20 3/4 26,9 74 55 EN10216-2 P265GH STD
25 1 33,7 34 34 EN10216-2 P265GH STD
65 2 1/2 73,0 164 408 EN10216-2 P265GH STD
80 3 88,9 14 42 EN10216-2 P265GH STD
100 4 114,3 15 58 EN10216-2 P265GH STD
125 5 141,3 13 59 EN10216-2 P265GH STD
150 6 168,3 69 413 EN10216-2 P265GH STD
200 8 219,1 13 76 EN10216-2 P265GH STD
250 10 273,0 38 379 EN10216-2 P265GH STD
300 12 323,9 19 222 EN10216-2 P265GH STD
PRE-ISOLE
150 6 168,3 19 110 Vapeur - Double enveloppe calo de classe 4
65 2 1/2 73,0 6 14 Condensats - Simple enveloppe calo de classe 3
CUIVRE ECROUI
20 3/4 N/C 44 44 Etiré à froid sans soudure
FONTE
60 2 1/4 N/C 34 77 Sans
Figure 22: Tableau de synthèse du nombre de soudures à réaliser
Toujours en visioconférence, j’ai organisé, le 15/05/2020, une réunion de validation avec

MM. LECOINTRE et ROTH. Je leur ai expliqué ma démarche de calcul en leur présentant
le tableau récapitulatif ci-dessus. Le document a été validé sans observations. L’information
a été diffusée le jour même à toute l’équipe projet.
c) Chiffrage du Déboursé Sec Total (DST) :
Pour calculer au mieux les coûts de réalisation de ce marché, j’ai réalisé un outil de chiffrage
du Déboursé Sec Total. Le DST se calcule à partir de la somme des Déboursés Secs (DS)
de 5 postes :
 La main d’œuvre directe (tuyauteurs et soudeurs) ;

 La main d’œuvre indirecte (encadrement de projet) ;
 La fourniture ;
 Le matériel ;
 La sous-traitance.
En appliquant un coefficient de vente Kv, calculé à partir de la marge nette fixée par la
Direction et des frais généraux de l’entreprise, j’en obtiens le prix de vente : PV = DST x Kv.
Dans un premier temps, j’ai collecté auprès de la Direction, toutes les informations
nécessaires à l’établissement de mon chiffrage. Je les ai ensuite listées de façon
synthétique :
DONNEES ENTREPRISE
Taux horaires [€ /h]
Tuyauteur 45 €
Soudeur 45 €
Equipe (1 T + 1 S) 90 €
Manoeuvre 30 €
Conducteur de travaux 50 €
Projeteur 70 €
Apprenti 30 €
Consommable 2,5 €
Pourcentage [%]c
Marge nette du Groupe 10%
Frais généraux MONTUBE (Main d’œuvre) 28%
Frais généraux MONTUBE (Fourniture) 15%
Frais généraux MONTUBE (Matériel) 15%
Frais généraux MONTUBE (Sous-traitance) 20%
Frais généraux CIMES (Main d’œuvre) 15%
Frais généraux CIMES (Sous-traitance) 20%
Figure 23: Données d'entreprise utiles au chiffrage
Après quoi, je calcule un à un l’ensemble des DS :
1. DS fourniture et sous-traitance :
Comme précisé dans le paragraphe 2.1.1.1, les DS de fourniture et de sous-traitance ont

déjà été calculé, grâce aux tableaux comparatifs des prix fournisseurs (Annexe 9) et sous-
traitants (Annexe 10). Le DS fourniture s’élève à 175,6 k€ et le DS sous-traitance s’élève
à 130,9 k€.
2. DS main d’œuvre directe :
Dans un second temps, j’ai établi un sous phasage de l’opération, me permettant de

n’oublier aucune tâche, et donc de chiffrer le plus précisément possible les travaux. Une fois
toutes les tâches intermédiaires définies, j’y accole des hypothèses de cadence et de temps
de Main d’œuvre directe, comme présenté ci-après :
Figure 24: Définition des tâches de réalisation des travaux de l'APHP
En consultant M. ROTH, j’ai revu le nombre d’heures prévues d’intervention en rajoutant,
pour certaines tâches spécifiques un manœuvre (aide à la manutention) à l’équipe
MONTUBE prévue. De ce fait, j’ai déterminé, en multipliant mes temps d’intervention par le
coût horaire des compagnons, le DS de main d’œuvre directe du projet ci-dessous :
DS TOTAL DE MAIN ŒUVRE DIRECTE

Total heures Total DS Total consommables
2692 h 96 676 € 2 140 €
3. DS main d’œuvre indirecte :
Les coûts de main d’œuvre indirecte correspondent aux coûts d’encadrement du projet lors
de l’exécution des travaux (gestion des sous-traitants, réunions de chantier avec le client,
etc.). Étant donné le nombre important de sous-traitants, il est nécessaire que je définisse
la répartition prévisionnelle, entre MONTUBE Industries et CIMES Assistance, de leur
ensemble. C’est pourquoi j’ai réalisé le tableau récapitulatif suivant :
TOTAL MTI CAS

Etude EXE - NDC 1 1 2 205,00 € 2 205,00 €
Etude EXE - Plans EXE 1 1 3 931,20 € 3 931,20 €
DOE 1 1 6 000,00 € 6 000,00 €
Suivi de chantier CAS 20 453,60 € 9 072,00 € 9 072,00 €
Suivi sous-traitant 5% 6 543,76 € 1 783,44 € 4 760,32 €
27 751,96 € 7 783,44 € 19 968,52 €
Figure 25: Tableau récapitulatif du DS de la main d'œuvre indirecte
Le montant du DS de main d’œuvre indirecte s’élève donc à 27,8 k€.
4. DS matériel :
Les coûts de matériel correspondent aux locations de machines ou moyens de levage qui
ne sont pas à disposition chez MONTUBE Industries. De ce fait, j’obtiens le récapitulatif
suivant :
Quantité Prix Unitaire Prix total

Livraison (location d'un camion) 3 750,00 € 2 250,00 €
Evacuation des déchets (prestataire) 3 750,00 € 2 250,00 €
Location matériel (manutention, nettoyage…) 10 150,00 € 1 500,00 €
6 000,00 €
Figure 26: Tableau récapitulatif du DS matériel
Le montant du DS matériel s’élève donc à 6 k€.
5. DST et prix de vente :
Finalement, j’ai réalisé la synthèse de chiffrage suivante :
Appel d'Offres Poste de livraison APHP Lariboisière

MONTUBE INDUSTRIES CIMES ASSISTANCE GROUPEMENT
DS MTI Frais Généraux Prix seuil Marge nette Prix de vente DS CAS Frais Généraux Prix seuil Marge nette Prix de vente Deboursé sec Prix seuil Prix de vente
MAIN D'ŒUVRE 96 676,00 € 24% 127 205,26 € 10% 141 339,18 € - € - € 96 676,00 € 127 205,26 € 141 339,18 €
MATERIEL 6 000,00 € 15% 7 058,82 € 10% 7 843,14 € - € - € 6 000,00 € 7 058,82 € 7 843,14 €
FOURNITURES 177 721,53 € 10% 197 468,37 € 5% 207 861,44 € - € - € 177 721,53 € 197 468,37 € 207 861,44 €
ENCADREMENT 7 783,44 € 24% 10 241,37 € 10% 11 379,30 € 19 968,52 € 30% 28 526,46 € 10% 31 696,06 € 27 751,96 € 38 767,83 € 43 075,37 €
SOUS TRAITANCE 35 668,89 € 15% 41 963,40 € 10% 46 626,00 € 95 206,39 € 15% 112 007,52 € 10% 124 452,80 € 130 875,28 € 153 970,92 € 171 078,80 €
323 849,87 € 383 937,23 € 415 049,07 € 115 174,91 € 140 533,97 € 156 148,86 € 439 024,78 € 524 471,21 € 571 197,93 €
Seuil Vente
Figure 27: Synthèse globale du chiffrage de l'hôpital Lariboisière
Pour anticiper la phase de négociation, j’ai intégré à mon récapitulatif les prix seuil de chaque entreprise : c’est la valeur en dessous de
laquelle la rentabilité du projet est négative.
Le chiffrage de la globalité de l’opération, le DST, s’élève à 439 k€. Pour un prix seuil de 524,5 k€ et une marge nette de 10%, le prix de
vente des travaux est donc de 571,2 k€.
2.1.1.3. Élaboration de la Décomposition de Prix Globale et Forfaitaire (DPGF)
Pour donner suite au calcul du Déboursé Sec Total (DST), j’ai rempli ligne par ligne le DPGF,
en respectant mes hypothèses de coûts, pour obtenir le montant global de l’opération par
poste, de l’offre de base et des prestations supplémentaires et optionnelles suivant :
PRESTATIONS SUPPLEMENTAIRES EVENTUELLES
NOUVEL HOPITAL LARIBOISIERE CE 200

NLRB CPCU MACRO LOT RESEAUX HUMIDES ET RESEAUX SECS
5.1. PSE 1 Fonctionnement avec 4 détendeurs au lieu de 3 13 650,00
TOTAL GENERAL HORS TAXES EN EUROS 13 650,00

RECAPITULATION
T.V.A. 20 % 2 730,00
3.1. Travaux de Génie Climatique 458 376,40 TOTAL GENERAL

3.2. Travaux Electricité courants forts 38 632,14 TOUTES TAXES COMPRISES EN EUROS 16 380,00
3.3. Travaux de Courants Faibles 45 112,16
3.4. Travaux divers 29 879,30 TRANCHES OPTIONNELLES
6.1. Dépose et remplacement à neuf des conduites existantes 24 600,00

posées récemment

T.V.A. 20 % 114 400,00
T.V.A. 20 % 4 920,00
TOTAL GENERAL TOTAL GENERAL

TOUTES TAXES COMPRISES EN EUROS 686 400,00 TOUTES TAXES COMPRISES EN EUROS 29 520,00
Figure 28: Récapitulatif du chiffrage de DPGF
2.1.1.4. Validation de l’aspect financier avec la direction
Lors de la réunion de validation sur Teams du 25/05/2020, j’ai présenté à l’ensemble des
collaborateurs du projet le DST, avec les hypothèses de données prises en compte. En
prévision de la phase de négociation de l’Appel d’Offres, la direction a décidé de redéfinir
les paramètres suivants :
 Négoce des prix fournisseurs, avec pour objectif une remise commerciale de 5% ;
 Mise à jour des paramètres d’entrée pour réduire le prix de vente : frais généraux
réels, taux horaires tuyauteurs et soudeurs réels (plus faibles que ceux pris en
compte), etc.
Une fois les modifications apportées, la Direction a validé et acté le chiffrage de l’installation.
2.1.2. Aspects administratifs de l’Appel d’Offres
La réponse à Appel d’Offres sur marché public est plus énergivore en termes de
documentation administrative. Cela représente un gros travail d’investissement pour
maintenir toute notre documentation à jour. Cet effort administratif, contraignant pour une
PME, est toutefois nécessaire pour investir sur les marchés publics du grand Paris à venir.
Pour faciliter le travail de Mme EL DAN, en charge de la constitution du dossier administratif,

je lui ai transmis le listing de tous les documents administratifs demandés par l’APHP :
 Le formulaire DC1 ou équivalent daté ou une déclaration sur l’honneur pour justifier
qu’il n’entre dans aucun des cas mentionnés à l’article R. 2141-1 à L. 2141-5 et L.
2141-7 à L. 2141-11 du Code de la commande publique et notamment qu’il est en
règle concernant l’emploi des travailleurs handicapés ;
 Le formulaire DC2 ou équivalent, les mentions du capital et du chiffre d’affaires
doivent être suivies de l’unité monétaire correspondante ;
 Le formulaire DC4 de déclaration de sous-traitance ;
 Déclaration concernant le chiffre d’affaires global de l’entreprise ;
 Déclarations appropriées de banques ou, le cas échéant, preuve d’une assurance
des risques professionnels pertinents ;
 Bilans ou extraits de bilan, concernant les trois dernières années, des opérateurs
économiques pour lesquels l’établissement des bilans est obligatoire en vertu de la
loi ;
 Une liste des travaux exécutés au cours des cinq dernières années, assortie
d’attestations de bonne exécution pour les travaux les plus importants en indiquant
le montant, la date et le lieu d’exécution des travaux et s’ils ont été effectués selon
les règles de l’art et menés régulièrement à bonne fin ;
 3 références de travaux d’installations CVC, vapeur et de réseaux électriques en
courant faible et fort, en lot unique, datant de moins de 3ans - sur des réseaux vapeur
de pression identique au présent projet ;
 Une déclaration indiquant les effectifs moyens annuels de l’entreprise et
l’importance du personnel d’encadrement pendant les trois dernières années ;
 L’indication des techniciens ou des organismes techniques, qu’ils soient ou non
intégrés à l’entreprise, en particulier de ceux qui sont responsables du contrôle de la
qualité ;
 Une description de l’outillage, du matériel et de l’équipement technique dont
l’entreprise disposera pour la réalisation du marché ;
 Les certificats professionnels suivants :
o Pour la partie CVC-vapeur, QUALIBAT : 5113, 5253, 5312 ou référence
équivalente ;
o Pour la partie CFO, QUALIFELEC MGTI classe 2 ou référence équivalente ;
o Pour la partie CFA : QUALIFELEC CFMGTI domaine RC et ST (réseaux
communications et sécurité) classe 1 ou référence équivalente ;
 L’attestation de régularité fiscale délivrée au 31/12 de l’année n - 1 par le
comptable public ou équivalent ;
 Une copie de la police d’assurance de responsabilité civile, demande justifiée
par les contraintes d’accueil du public dans les hôpitaux, conformément aux
exigences déterminées dans le CCAP ;
 Une copie de la police d’assurance décennale, demande justifiée par l’objet du
marché, conformément aux exigences déterminées dans le CCAP ;
 Un extrait du K bis datant de moins de 3 mois à la date d’envoi de la candidature
ainsi que la composition du capital ;
 Un RIB ;
 Une facture vierge (où les Conditions Générales de Ventes sont systématiquement
nulles et non avenues).
Mme EL DAN a réussi à se procurer l’ensemble des documents, en les compilant dans un
dossier administratif. En effet, grâce à la réponse de l’Appel d’Offres de l’Aéroport de Paris
de 2019, j’ai organisé une réunion interne avec elle et la Direction le 05/06/2020, pour faire
valider le dossier, ce qui a été fait le jour même. J’ai ensuite informé l’ensemble de l’équipe
projet de la réalisation de cette tâche.
2.1.3. Remise de l’offre
J’ai compilé et déposé notre dossier de candidature sur la plateforme en ligne le 08/06/2020
à 15h, comme demandé par l’APHP. À cause de la crise sanitaire, la date de notification
d’attribution du marché a été repoussée. Pour l’instant, nous n’avons pas eu de retours du
client à ce propos et nous ne savons pas non plus quand sont prévus les travaux. C’est
pourquoi, pour vous montrer l’ensemble des tâches que j’ai accompli lors de ma mission, je
vais présenter par la suite la réalisation du marché de la BEC ZAC Batignolles, remportée
sur Appel d’Offres en 2019.
2.2. Réalisation et exécution des travaux de l’Appel d’Offres : cas
de la Boucle Eau Chaude ZAC Batignolles
En 2019, MONTUBE Industries a répondu à l’Appel d’Offres de la ZAC Batignolles à Paris.
Nous avons été notifiés en juin que l’entreprise FCTP a remporté le lot Génie Civil et que
nous avions remporté le lot Tuyauterie de ce marché.
Le projet consiste en la création d'une boucle de canalisation d'eau pré-isolée, en 7 phases

sur une durée de 22 semaines de travaux, composée de 3 tubes (Haute Température,
Moyenne Température et Basse Température) avec raccordement sur le tronçon principal
en service lors de la phase 1. Les travaux prévoient l'abandon par remplissage de matériaux
de type auto compactant, conformes aux documents applicables et notamment au
règlement de Voirie. L'ensemble des ouvrages du réseau (purge air, sectionnement et
vidange) sera réalisé selon le standard en vigueur.
Dans cette étude de cas, je ne m’intéresserai qu’à la réalisation des travaux des trois
premières phases, car chaque phase travaux est traitée comme un nouveau projet sous
tous ses aspects. De plus, les contraintes client sur ces trois phases étaient les plus
exigeantes, car les travaux en voirie ne pouvaient pas dépasser le 31/08/2019, selon les
arrêtés préfectoraux en vigueur et les dates jalons de contrôles non destructifs et essais de
pression.
Pour les travaux des trois premières phases, tous similaires, les titulaires doivent assurer :
 Installation de chantier ;
 Ouverture de tranchée ;
 Pose de tuyauterie et essais de pression (par MONTUBE Industries) ;
 Récolement géomètre ;
 Remblaiement ;
 Réfection de la voirie et repli de chantier.
Ci-après, le plan profil du projet de l’installation de la BEC :
Figure 29: Plan profil de la BEC ZAC Batignolles
2.2.1. Réunion d’Ouverture de Chantier (ROC) et Visite d’Inspection
Commune (VIC)
La ROC est la réunion préalable de démarrage des travaux : elle est essentielle à
l’organisation du suivi des travaux. La ROC de la création de la Boucle Eau Chaude (BEC)
ZAC Batignolles a eu lieu le 28/06/2019 en présence d’un représentant de tous les
intervenants du projet :
 La voirie (autorisations de travaux sur la voie publique) ;

 Le commissariat du 17e arrondissement (signalisation réglementaire et exigences de
la Ville de Paris) ;
 CPCU, le Maître d’Ouvrage (MOA) ;
 GTA Energies, le Maître d’Œuvre (MOE) ;
 Le titulaire du lot Génie Civil (GC) FTCP ;
 L’OPC ;
 Le Poste Centrale d’exploitation (PC) Lutèce (gestion des feux et du trafic
automobile) ;
 MONTUBE Industries, titulaire du lot Tuyauterie.
Cette réunion a pour but de revoir les exigences et attendus du MOA vis-à-vis des titulaires
des lots. Elle a permis de traiter les sujets de cantonnement (positionnement de la base vie),
de zone de stockage (périmètre et accès), du positionnement des barrières et des Glissières
en Béton Armé (GBA), de déviation de la circulation automobile et piétonne suite à
l’ouverture de la voirie par le génie civiliste (avec signalétique adaptée), des travaux de nuits
prévus et des prospects d’informations des riverains.
La VIC est la réunion avant l’intervention des entreprises d’exécution. Cette réunion, ayant
eu lieu le 04/07/2019, avait pour but de discuter de l’utilisation éventuelle des moyens mis
en commun (par exemple, les appareils de levage) et des mesures de prévention liées à la
coactivité sur site, explicitées dans le Plan Général de Coordination de Sécurité et de
Protection de la Santé (PGCSPS), en présence des titulaires des lots du marché, du
Coordinateur Sécurité et Protection de la Santé (CSPS : entreprise BECS), du MOE et du
MOA.
Après cette visite, j’ai envoyé le PGCSPS à Mme EL DAN, coordinatrice HSE, pour
établissement du plan particulier de sécurité et de protection de la santé (PPSPS :
dispositions que prend l’entreprise en termes de sécurité et de conditions de travail pour la
protection des compagnons). Celui-ci a été renvoyé le 12/07/2019, au MOE et au MOA.
2.2.2. Gestion des fournitures et approvisionnements
La CPCU, MOA de projet, nous a fait la demande spécifique de fournir l’ensemble du

matériel avant le commencement des travaux de la première phase prévu le
22/07/2019. Comme prévu au CCTP de ce marché, l’ensemble des fiches techniques
du matériel doit être validé par le MOE AVANT leur fourniture.
Le chantier se déroulant sur 7 phases travaux, et étant donné que notre zone de stockage
se situe juste en face du chantier des différentes phases, il est nécessaire de mutualiser les
livraisons de matériel. Pour la fourniture des canalisations de la BEC (tubes pré-isolés en
DN 150 et DN 125 et ses accessoires prévus en tranchée), j’ai consulté deux fournisseurs :
AXIOM Tubes et LOGSTOR. Le critère de sélection principal est le délai de livraison, car
l’activité des fournisseurs et approvisionneurs, en plein été (juillet/août), est fortement
ralentie.
Après leurs retours en termes de délais, prix et fiches techniques, j’ai sélectionné
LOGSTOR, qui pouvait nous fournir l’ensemble du matériel, par convoi provenant de
Pologne, le 17/07/2019. Cette livraison a nécessité la location d’un chariot télescopique,
pour réaliser le déchargement du matériel dans notre zone stockage balisée à cet effet.
2.2.3. Suivi de chantier
À cause des arrêtés de voirie de la Ville de Paris, très contraignants en termes de délais, la
spécificité de ce chantier est que chaque phase correspondait à la reprise des canalisations
de la BEC créées à la phase précédente. Les travaux, par phase, se sont déroulés de la
manière détaillée dans le chapitre suivant.
2.2.3.1. Phase n°1 (phase 2A)
1. Début des travaux de terrassement par le GC le 12/07/2019 : la position du

concessionnaire eau en DN 400, est 20 cm plus bas que prévu. Le GC doit donc
creuser 50 cm de plus pour qu’il n’y ait pas de chocs entre le concessionnaire et les
canalisations eau chaude à installer. Fin des travaux le 19/07/2019.
2. Début des travaux de tuyauterie par MONTUBE Industries le 22/07/2019 :
 22/07/2019 : transfert du matériel de la zone de stockage à l’emprise chantier ;

 23/07/2019 : préparation des canalisations à installer en fond de fouille ;
 24/07/2019 : passage à 8h de PLS, l’organisme de contrôle non destructif des
soudures (radiographie aux rayons gamma d’une partie des soudures).
Validation de la qualité « radio » des soudures en fin de matinée. En début
d’après-midi, réalisation de l’épreuve hydraulique sous 16 bars. Après deux
heures de tests sous pression, aucune fuite détectée ;
 25 et 26/07/2019 : réalisation des manchonnages19 (technique de calorifugeage
des parties nues du point de raccordement entre deux tubes pré-isolés).
3. Travaux de remblaiement par le GC, du 29/07 au 02/08/2019.
Les travaux se sont passés comme prévu, en respectant les exigences client en termes de
qualité (soudures « radios ») et de délais (dates de début et de fin des travaux respectés).
2.2.3.2. Phase n°2 (phase 2B)
1. Début des travaux de terrassement par le GC le 02/08/2019 : le terrassement de

la fouille n’est pas linéaire (changement de direction de 12°) et blindage en bois de
la fouille n’est pas conforme. Interruption de chantier ordonnée par le MOE pour
des raisons de sécurité (risque d’éboulement), MONTUBE ne peut pas intervenir
tant que le GC ne remet pas en conformité sa fouille.
2. Début des travaux de tuyauterie par MONTUBE Industries le 19/08/2019 (avec

préparation dans l’emprise chantier site le 13/08/2019) :
 19/08/2019 : transfert du matériel de la zone de stockage à l’emprise chantier et

préparation du branchement eau chaude en fond de fouille ;
 20/08 et 21/08/2019 : création des biaises de reprise de changement de
direction ;
 22/08/2019 : passage à 10h de PLS, pour réaliser les radiographies de toutes les
soudures. Validation de la qualité « radio » des soudures en début d’après-midi.
Pas de tests sous pression si sondages radiographiques de toutes les soudures.
Grâce à cette méthode, on va pouvoir rendre l’ouvrage à temps. Réalisation
d’une partie des manchonnages ;
 23/08/2019 : réalisation des manchonnages restants.
19 Technique de calorifugeage des parties nues du point de raccordement entre deux tubes pré-isolés
3. Travaux de remblaiement par le GC jusqu’au 29/08/2019.
Les travaux ne se sont passés comme prévu. Nous avons dû réaliser des travaux
supplémentaires en fonction des modifications du GC. Toutefois, nous avons respecté les
exigences client en termes de qualité (soudures « radios ») et de délais par rapport au
recalage du planning.
2.2.3.3. Phase n°3 (phase 2C)
1. Début des travaux de terrassement par le GC le 26/08/2019 : encore une fois, le

terrassement de la fouille n’est pas linéaire (changement de direction de 15°) ;
2. Début des travaux de tuyauterie par MONTUBE Industries le 30/08/2019 :
 30/08/2019 : transfert du matériel de la zone de stockage à l’emprise chantier et

préparation du branchement eau chaude en fond de fouille ;
 31/08/2019 : pour respecter les délais de rendu, j’ai mis à disposition une équipe
le samedi pour la création des biaises de reprise de changement de direction de
la fouille et de la préparation des tuyauteries eau chaude ;
 02/09/2019 : passage à 8h de PLS, pour réaliser les radiographies de certaines
soudures. Validation de la qualité « radio » des soudures prises en fin de
matinée. Réalisation de tests sous pression (à 16 bars). Pas de fuite détectée.
Réalisation des manchonnages.
3. Travaux de remblaiement par le GC jusqu’au 05/09/2019.
Nous avons dû réaliser des travaux supplémentaires à cause des modifications du GC.
Toutefois, nous avons respecté les exigences client en termes de qualité (soudures
« radios ») et de délais (arrêté préfectoral valable jusqu’au 06/09/2019, dates de passage
de PLS, dates des tests sous pression), en mettant à disposition une équipe
supplémentaire. L’adaptabilité, la bonne volonté et la réactivité de l’entreprise ont été
fortement appréciés et félicités par le MOE et le MOA lors de la réunion de chantier du
04/09/2019.
2.2.3.1. Commun aux trois phases
a) Gestion des avancements :
Étant donné que la totalité du matériel a été livré sur place avant le commencement des
travaux, impactant fortement sur la trésorerie de MONTUBE Industries, j’ai demandé au
client de réaliser des avancements au paiement des travaux prévus dans le DPGF. Pendant
ces trois phases, j’ai édité 2 documents de demande d’avancement : l’un pour la fourniture
du matériel et de la réalisation des travaux en fin de phase n°1 et l’autre pour la réalisation
des travaux des phases n° 2 et 3, en fin de phase n°3.
b) Gestion des sous-traitants et coactivité :
Sur cette affaire, MONTUBE Industries n’a pas eu recours à de la sous-traitance. En

revanche, ces phases d’exécution se sont parfois déroulées en coactivité dans l’emprise du
chantier avec le génie civiliste : seule la première phase ne s’est pas effectuée en coactivité.
Pour réduire le risque d’accident, les compagnons ne travaillent en fouille que si le GC n’y
est pas. Dans le cas contraire, ils travaillent dans l’emprise chantier, mais en préparation.
c) Suivi planning et budget :
PREVISIONNEL TUYAUTERIE EXECUTE TUYAUTERIE

Planning Coût Planning Coût
Administratif : Administratif :
565 € 400 €
Du 22/07 au Fourniture : Du 22/07 au Fourniture :
Phase n°1
26/07/2019 2 510 € 26/07/2019 826 €
Main d’œuvre : Main d’œuvre :
2 790 € 3 510 €
565 € 780 €
Phase n°2
09/08/2019 2 090 € 23/08/2019 1 275 €
1 340 € 7 560 €
565 € 600 €
Phase n°3
23/08/2019 2 380 € 02/09/2019 1 620 €
3 130 € 5 040 €
TOTAL N/A 15 935 € N/A 21 611 €
Le suivi des délais et du budget est impératif pour calculer la rentabilité du chantier. C’est
pourquoi j’ai réalisé un comparatif des délais et coûts prévisionnels et d’exécution du projet,
avec un détail par poste de la phase n°1, comme présenté ci-après :
 Administratif : 2 x 4h x 50 € x 1 conducteur de travaux (pas de passage de la

coordinatrice HSE) = 400 € ;
 Fourniture : 6,7 ml tube BT x 42,05 € + 6,7 ml tube MT x 34,39 € + 6,7 ml tube HT
x 34,39 € + 6 fonds bombés x 3,00 € + 1 manchon BT x 11,69 € + 2 manchons HT x
15,47 € + 1 pochette de mousse BT x 5,60 € + 2 pochettes de mousse HT x 8,36€ =
826 € ;
 Main d’œuvre : 39h x (45 € soudeur + 45 € tuyauteur) x 1 équipe = 3 510 €.
Pour la phase n°1, en prévisionnel, les travaux coûtent au total 5 865 €, alors qu’en
exécution les travaux s’élèvent au total à 4 736 €, soit un gain de 1 129€. En effet, cette
phase s’est passée sans imprévus, avec une équipe sur place comme programmée et dans
les délais prévus par le client.
Sur la globalité du projet, j’ai déboursé 8 130 € de plus que ce que j’avais prévu au budget.
Cette différence s’explique par les modifications inattendues survenues sur les différentes
phases travaux. Étant donné que ces modifications sont indépendantes de notre volonté,
elles feront l’objet d’une demande de paiement de travaux supplémentaires auprès du MOA.
d) Relation et communication client :
La communication client est primordiale pour gérer les travaux de chantier. Pour tenir
informé le client de l’évolution du projet, et pour le rassurer par rapport à ses attendus, j’ai
effectué les tâches suivantes :
 Retours journaliers par mail avec photos de ce qui a été fait ;

 Organisation de réunions hebdomadaires de suivi des travaux (tous les
mercredis de chaque phase) avec la MOE, la MOA et le génie civiliste ;
 Proposition de solutions de gestion des délais de rendu de l’ouvrage (mise à
disposition d’une équipe supplémentaire sur chantier).
En étant disponible, joignable, à l’écoute et rigoureuse dans le suivi d’exécution des travaux,
j’ai pu fidéliser le client, qui était au courant de toute l’activité de chantier.
e) Opérations Préalables à la Réception, levée de réserves et réception de

l’ouvrage :
Finalement, la date indiquée par l’arrêté préfectoral des travaux sur la voirie nous autorisait
à intervenir jusqu’au 06/09/2019. La livraison de l’ouvrage a eu lieu à chaque fin de phase
avec le MOA et le MOE. Malgré le retard accumulé du génie civiliste, impactant sur
l’exécution de nos travaux, j’ai mis tous les moyens que j’avais à disposition pour tenir les
délais imposés par le client. De ce fait, les ouvrages ont été réceptionnés sans réserve le
04/09/2019. La signature du procès-verbal de réception de l’ouvrage entre MONTUBE
Industries, la CPCU et GTA Energies, a donc pu se faire le jour même.
f) Réalisation du Dossier des Ouvrages Exécutés
Contractuellement, la remise du DOE est escomptée dans les 15 jours après la réception
de l’ouvrage. Lors de la réalisation de ce dossier, j’ai intégré :
 Une synthèse des travaux (périmètre d’intervention, type de travaux, dates

d’intervention par phase, intervenants et spécificités techniques) ;
 Les plans isométriques Tels Que Construits (TQC) de l’installation ;
 Les fiches techniques du matériel ;
 Les attestations d’Autorisation d’Intervention à Proximité des Réseaux (AIPR)
de nos intervenants (tuyauteurs, soudeurs et encadrants) ;
 Les modes opératoires de soudage de l’entreprise ;
 Les qualifications des soudeurs ;
 Le protocole de chargement/déchargement spécifique à ce chantier ;
 Les procès-verbaux d’essais de pression des canalisations montées.
Ce dossier a été envoyé la semaine suivant la réception des ouvrages. Il a, par la suite, été
validé sans observations par la MOE et la MOA.
2.3. Finalisation des travaux de l’Appel d’Offres : cas de la BEC
ZAC Batignolles
2.3.1. Négociation des travaux supplémentaires et facturation
Grâce à mon suivi rigoureux de l’opération, j’ai pu établir, pour les phases n°2 et 3, une
demande de paiement des travaux supplémentaires, avec les justifications associées
(comparaisons avec les plans projet, remarques dans les comptes rendus de réunion,
échanges de mails avec la MOE et MOA, etc.), sous forme de tableau Excel (voir Annexe
14).
J’ai fait une demande de réunion à titre exceptionnel auprès du client. Le jour de la réunion,
en présence du MOA, MOE et du GC, je leur ai exposé la demande de TS, d’un montant
global de 17 820 € (j’ai volontairement majoré ma demande en prévision des négociations
avec le client), en leur rappelant tous les problèmes rencontrés sur place. De cet échange,
j’ai convaincu le client et j’ai pu lui faire valider par écrit le paiement de 50% des TS. Dans
tous les cas, les 50% des TS payés par le MOA, soit 8 910 €, couvrent la totalité des frais
engendrés par la modification des tranchées de 8 130 €. En comptabilisant le paiement des
TS, la rentabilité de mon chantier est de 0,8%, pour un objectif initial fixé entre 3% et 5%
par ma hiérarchie. Bien que je n’aie pas atteint mon objectif à la fin des trois premières
phases travaux, phases les plus contraignantes et où j’ai rencontré le plus d’imprévus, la
rentabilité de cette affaire après les sept phases a atteint les 3%.
Enfin, pour clôturer le projet, j’ai reçu la commande de travaux supplémentaires. J’ai donc
envoyé le dossier en facturation, auprès de Mme EL DAN, notre chargée administrative, qui
facture et archive le dossier.
2.3.2. Satisfaction client : le retour d’expérience
Ce projet a été un véritable levier pour moi : c’est la première fois que j’interagis de cette
façon avec le client. Il est donc important pour moi de connaître le ressenti du client,
concernant la façon dont j’ai géré le chantier.
C’est pourquoi j’ai créé un sondage de satisfaction en fin de chantier,

accessible via le lien https://qruiz.net/Q/?7kM4 ou grâce au QR code
présenté ci-après. A ce jour, je n’ai pas eu de réponse de ce sondage, ni du
MOE, ni du MOA. Toutefois, ils ont fait savoir à ma Direction, par un retour
positif de satisfaction oral, leur intérêt de collaboration sur des projets futurs.
Figure 30: QR
code de sondage
3. BILAN GLOBAL
Cette troisième et dernière année a été plus qu’enrichissante aussi bien sur le plan
professionnel que personnel. Les projets sur lesquels j'ai eu l'opportunité de travailler m'ont
montré les aspects importants en entreprise, à savoir les aspects techniques,
organisationnels et de gestion de l’humaine.
Pour le projet de l’hôpital Lariboisière de l’APHP, je peux affirmer que le dossier de

consultation a été établi avec précautions. Cependant, cette période de crise sanitaire ne
joue pas en notre faveur : bien que nous ayons répondu en temps et en heures, nous
n’avons pas reçu de réponse de notre client et le déroulement des travaux est à l’arrêt.
De plus, de manière générale, même si bon nombre de nos fournisseurs et sous-traitants

sont restés actifs, je me suis aperçue que la crise sanitaire actuelle influe sur le respect des
délais de livraison et le respect des impératifs plannings : beaucoup de chantiers à Paris et
sa proche banlieue ont été arrêtés pour une durée indéterminée. Les élections municipales
n’ont pas aidé à améliorer la situation, le décalage du second tour au 28 juin à proximité des
vacances a fini de décaler les commandes des marchés publics en général.
Même si le rythme de production n’était pas le même qu’à l’accoutumée, j’ai eu la chance
de pouvoir continuer à travailler sur mes missions de 3e année, et sur d’autres opérations
de chiffrage ou de suivi des travaux, ce qui n’est pas le cas pour plusieurs PME.
3.1. Difficultés rencontrées

Les projets sur lesquels j’ai travaillé ont été tout aussi intéressant que challengeant. Tout au
long de ma période en entreprise, j’ai été confrontée à plusieurs difficultés :
 La gestion de projet en télétravail : cette situation exceptionnelle due à la crise

sanitaire m’a poussé à doubler mes efforts pour suivre l’avancement des travaux de
ceux qui travaillaient sur l’Appel d’Offres. Pour ce faire, j’ai notamment fait appliquer
la méthodologie en place, en les relançant constamment et en faisant des points
d’avancement quotidien avec la Direction ;
 Le respect du planning : à cause de la lourde charge de travail dû à mes activités
connexes, j’ai rencontré quelques difficultés pour assurer l’avancement des missions
et organiser des réunions ;
 Le chiffrage : l’hôpital Lariboisière de l’APHP est l’opération la plus importante que
j’ai eu à chiffrer au cours de mon apprentissage. De ce fait, ça a été un travail
fastidieux pour recenser l’ensemble des travaux à réaliser et ainsi chiffrer
précisément l’affaire ;
 La rédaction du mémoire technique : ma plus grosse difficulté sur ce point a été
de définir la méthodologie d’exécution des travaux, mais surtout la gestion de la
coactivité ;
 La période estivale : j’ai dû faire face à l’absence du responsable travaux, m’assurer
de la bonne gestion du planning travaux et des priorités à traiter par client. J’ai donc
proposé de réaliser des points journaliers entre le directeur, le chef d’équipe, le chef
d’atelier et moi-même pour avoir de la hauteur sur les actions à mener ;
 La gestion des compagnons : le plus difficile, c’est de gérer les équipes en fonction
du planning travaux. J’ai donc dû adapter mon discours en fonction de mes
interlocuteurs.
L’ensemble des difficultés rencontrées ont été pour moi autant de marche à gravir en
redoublant d’efforts pour mener à bien mon projet. J’ai pu transformer chacune de mes
faiblesses en forces. A chaque fois que se profiler une menace pour le projet j’ai pu grâce
au collectif, le transformer en opportunité.
3.2. Capacités acquises au cours de l’apprentissage
3.2.1. Capacités organisationnelles
Grâce aux outils de gestion de projet, j’ai développé mes capacités organisationnelles :
 Gérer mon volume de travail ;

 Prioriser mes tâches en fonction du volume de travail ;
 Etablir et actualiser la planification d’un projet sur MS Project ;
 Etablir l’équilibre entre coût, qualité et délais.
3.2.2. Capacités techniques
Au cours de mes trois années d’apprentissages, j’ai développé plusieurs compétences

techniques :
 Lecture et compréhension des plans de réseaux de chaleur ;

 Réalisation de plans isométriques des canalisations réalisées sur Autocad ;
 Lecture et compréhension des schémas de principe d’installations thermiques ;
 Dimensionnement d’une chaufferie en fonction des consommations de chauffage
d’un bâtiment ;
 Comprendre des fiches techniques ;
 Rédaction des dossiers techniques ;
 Mise à jour de tous les modes opératoires de l’entreprise auprès des organismes
habilités.
3.2.3. Capacités managériales
Au cours de cette dernière année d‘apprentissage, j’ai énormément travaillé sur le facteur
humain, l’une des caractéristiques clé, puisque mon sujet de mémoire porte sur la gestion
de projet. En effet, j’ai eu la chance de pouvoir collaborer avec plusieurs personnes de
différents services, aussi bien internes qu’externes à mon entreprise. J’ai pu travailler
étroitement avec l’équipe dirigeante, les chargés de projet, conducteurs de travaux et les
tuyauteurs/soudeurs, ce qui m’a permis d’exploiter leurs connaissances pour mieux
appréhender la gestion de projet et l’exécution des travaux de tuyauterie.
Pour la poursuite de ma carrière en tant qu’ingénieure travaux, je serais amenée à interagir

au quotidien avec différents salariés au sein d’un groupe, que ce soit avec les cadres
hiérarchiques supérieurs ou les compagnons sur terrain. Voilà pourquoi je dois être
polyvalente et m’adapter rapidement aux aléas spécifiques au secteur des travaux. Cette
expérience professionnelle a été fructueuse dans le sens où j’ai développé des capacités
autant techniques que transverses, grâce aux enseignements académiques et aux projets
confiés en entreprise.
3.3. Autres compétences

À travers cet apprentissage, j’ai également acquis les compétences suivantes :
 Négociation avec les fournisseurs et les clients ;

 Utilisation d’un PGI (Progiciel de Gestion Intégré) pour le projet ;
 Suivi financier de mes projets
 Calculer la rentabilité d’une affaire ;
 Analyser et répondre fidèlement au besoin du client ;
 Suivi et amélioration des procédés de production de l’entreprise.
Ce qui fait de moi une chargée d’affaires junior responsable des projets qui me sont confiés.
3.4. Exploitation des connaissances académiques

Un certain nombre de sujets et d'éléments abordés pendant la période académique sont
particulièrement utiles pour mon entreprise. Après avoir suivi des cours de base en première
année, acquis de solides connaissances spécifiques à l'énergie du bâtiment en deuxième
année et les connaissances nécessaires au management et à la gestion de projet en
troisième année, j’ai pu appliquer tous ces cours aux différents projets menés pendant mon
apprentissage.
L'apprentissage du dessin assisté par ordinateur, sur Autocad, est essentiel pour la mise en
œuvre des différents plans d’exécution des travaux. Les activités de l'entreprise dans le
domaine des réseaux de chaleur au cours des trois dernières années peuvent être
comparées aux cours d’énergies renouvelables.
Le cours d’étude de prix dispensé est bénéfique pour mon poste puisqu’il m’a permis de
comprendre la composition des différents marchés, le DCE et son utilité et même les
techniques de chiffrage des services. Bien que les activités de l’entreprise soient différentes
de ce que j’ai pu voir en cours, il est intéressant de trouver des similitudes entre les deux et
transposer les acquis théoriques à la réalité de l’entreprise.
Le Management de Projet et la planification de projet vu en période académique à travers

la maîtrise de la qualité des coûts et des délais (planning) ou l'élaboration d'une analyse de
risque m’ont été utile cette année pour mener à bien ma mission.
3.5. Et après l’obtention du diplôme ?
L’expérience acquise cette dernière année a fait de moi une ingénieure d’affaires travaux
opérationnelle. J’ai pris énormément de plaisir à gérer un projet, de la réponse à l’Appel
d’Offres, la réalisation, jusqu’à la finalisation des travaux.
Grâce aux capacités dont j’ai fait preuve ces derniers mois, et au vu des besoins actuels de
l’entreprise, le directeur de MONTUBE Industries m’a déjà fait part de sa volonté de
continuer à travailler avec moi. Il me propose un poste d’ingénieure d’affaires travaux en
CDI dès la fin de la période d'apprentissage. Je continuerai donc à travailler sur les réponses
d’Appel d’Offres d’autres projets, les chiffrages sans consultations de petites opérations et
la gestion et conduite de travaux de ses projets.
C’est avec beaucoup de fierté que je reçois cette proposition d’emploi dans ces temps
difficiles, et je mesure au combien l’importance et l’intérêt que les entreprises, comme
MONTUBE industries, reconnaissent la qualité de la formation ingénieur dispensé à l’ESTP
durant ces 3 ans.
Pour ma part, la fin du cycle me renvoie, le sentiment du devoir accompli, me permet d’entrer
dans le monde professionnel, pour pouvoir assumer mes futures responsabilités au sein de
MONTUBE industries et participer au projet stratégique THERMOLEASE du groupe
SENERGY’T pour la transition énergétique.
Conclusion
J’ai eu l’occasion d’intégrer la formation du cycle ingénieur de la filière Génie Energétique
de la Construction Durable par l’apprentissage, en tant qu’ingénieure d’affaires & travaux
chez MONTUBE Industries.
Pendant ces trois années, j’ai pu participer à l’évolution et du groupe SENERGY’T et plus
particulièrement à celle de MONTUBE Industries. Cela découle de la stratégie de
diversification du groupe, pour cette année et celles à venir. En tant qu’ingénieure, je trouve
que l’exercice d’alternance au sein d’une PME est très enrichissant. Être au cœur du
fonctionnement et actrice de la réactivité de l’entreprise pour répondre aux besoins de
production du client renforce mon sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Cet apprentissage m’a été bénéfique pour plusieurs raisons : j’ai choisi de poursuivre ma
carrière dans le domaine de la conception/réalisation/exploitation des réseaux thermiques,
comme me le prédestinait mon cursus initial en Génie Thermique et Energie en 2014. En
appliquant les différentes notions et outils des cours dispensés à l’ESTP, j’ai acquis
énormément de compétences dans un secteur d’activités de première nécessité.
Les périodes professionnelles effectuées ont consolidé mes connaissances académiques.

Cela a enrichi mon volet de compétences grâce aux projets gérés en entreprise qui valident
mon expérience et mes compétences acquises.
À travers cette formation, j'ai acquis une réelle expérience incluant des compétences
professionnelles et techniques, mais c'est aussi un gain d'un point de vue personnel. Cela
m’a permis de gagner en maturité aussi bien professionnelle que personnelle et m’a préparé
à mon futur rôle citoyen dans un environnement professionnel.
Cette crise sanitaire a impacté considérablement l’économie de MONTUBE Industries, et

plus largement l’économie mondiale. MONTUBE Industries, à travers le groupe
SENERGY’T, a décidé de rebondir et de se retrousser les manches, en affirmant encore
plus son attention d’axer sa stratégie sur les économies d’énergies, en commençant à
appliquer sa démarche sur ses propres installations. L’évolution du marché actuelle, me
pousse à me demander, avec un tel arrêt des activités, comment les PME feront face à la
situation économique à venir et surtout quelles stratégies adopteront-elles pour vaincre la
période qui vient de passer ?
Bibliographie et webographie
Ouvrages :
Guide Technique CPCU – Le poste de livraison vapeur
Sites internet :
http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/resolution-de-problemes.html
https://comptabilite.ooreka.fr
https://ecampus.estp.fr/desktop/tool/open/resource_manager#/
https://www.cpcu.com
Cours :
M. CANONNE, Organisation des entreprises, ESTP, 2017

M. RADI, Santé et Sécurité au Travail, ESTP, 2017
M. RADI, Gestion de la Qualité, ESTP, 2018
M. RAYMOND, OPC, ESTP, 2018
M. LEDUC, Gestion d’équipes, dynamique de groupe, ESTP, 2019
M. LEDUC, Management de projet, ESTP, 2019
M. BOURGIS, Etude de prix, ESTP, 2020
M. GARCON, Initiation à l’approche commerciale, ESTP, 2020
Annexes
Annexe 1: Descriptif normatif de MONTUBE Industries
Source : spécification générale n° SPEC-DIST-TUYA-001 de la CPCU
Annexe 2: Chiffres clés de la CPCU en 2019
Source : Chiffres clés CPCU 2019 (https://www.cpcu.fr/documentation/)
Annexe 3: Organigramme MONTUBE Industries
Source : Documentation interne
Annexe 4: Qu'est-ce qu'un chantier MONTUBE réussi ?
Annexe 5: Economies d’énergie réalisées en juillet pour le projet "CUBE 2020"
Source : Résultats CUBE 2020 (https://espace-candidat.cube2020.org/)
Annexe 6: Guide des bonnes pratiques
Annexe 7: Lettre de mission "DEJA-LA"
Annexe 8: Analyse complète du DCE
NOTE DE SYNTHESE
Document de référence Questions Réponses
1. Client ?
2. Type de travaux ?
3. Adresse d’intervention ?
4. Constitution par lots ? 1. Assistance Publique des Hôpitaux de Paris (APHP).
5. Durée d’intervention 2. Réalisation et aménagement d’une sous-station CPCU.
prévue ? 3. Hôpital Lariboisière – 2 rue Ambroise Paré 75010 Paris.
6. Date limite d’envoi des 4. Lot 1 « Gros-Œuvre étendu » (titulaire LOÏ) et lot 2 « CVC, plomberie, réseau
questions au client ? vapeur » avec prestations de Courants Forts et Courants Faibles (à attribuer).
7. Date limite de remise des 5. 5 mois à compter de la date de notification
offres ? 6. 09/04/2020.
8. Critères d’évaluation de 7. 17/04/2020 à 16h.
l’offre ? 8. 60% prix, 40% technique (dont 28% sur le matériel et 12% la méthodologie).
9. Date de notification des 9. Non définie.
Règlement de Consultation
résultats ? 10. Visite sur site OBLIGATOIRE pour valider l’offre. Demande de RDV auprès du
(RC)
10. Visite de site obligatoire ? contact APHP, fiche de visite à remplir, signer et remettre avec le dossier d’offres.
Conditions ? 11. Voir CCAP.
11. Conditions de paiement ? 12. Possibilité de proposer des variantes, en plus de l’offre de base, qui doivent
12. Variantes ? respecter le fonctionnement 24H/24 7J/7 de l’hôpital.
13. Documents obligatoires à 13. AE rempli et signé, annexes financières et techniques remplies et signées, mémoire
rendre ? technique (avec fiches techniques du matériel prévu et méthodologie à adopter),
14. Documents certificat de visite de site signé, DPGF.
complémentaires à 14. RIB, facture vierge, manuel qualité si existant, DC420 ou équivalent.
rendre ? 15. Format dématérialisé type ZIP ou PDF.
15. Format de rendu du 16. Voie électronique : https://www.marche-publics.gouv.fr/
dossier ?
16. Adresse de rendu de
dossier ?
Acte d’Engagement (AE) S/O A remplir et signer
1. Marché de travaux ?
1. Réalisation et aménagement d’une sous-station CPCU. Attention, notification marché
2. Composition du DCE ?
de travaux et ordre de service de démarrage en 08/19. Consultation qui fait suite à
Priorité des documents ?
une liquidation judiciaire de l’ancien titulaire du lot 2. Une partie des travaux
3. Prescriptions
est déjà effectuée.
particulières ?
2. Documents par ordre de priorité : AE et DPGF, CCAP, calendrier prévisionnel, Plan
4. Sous-traitance ?
Général de Coordination (PGC), CCTP, CCAG et plans.
Cotraitance ?
3. Fonctionnement de l’hôpital en 24H/24 7J/7.
5. Prestations
4. Possibilité de répondre en cotraitance ou sous-traitance. Déclarations à remplir.
supplémentaires
5. Prévoir un « fonctionnement avec 4 détendeurs au lieu de 3 ».
éventuelles ?
6. Dépose et repose des conduites existantes posées récemment.
6. Informations
7. MOA : APHP ; Architecte : Brunet Saunier Architecture et Bernard Desmoulins
conditionnelles ?
Cahier des Clauses Architecte ; Economiste : AE75 ; Bureau Études Techniques (BET) réseaux: EDEIS ;
7. Intervenants projet ?
Administratives BET structure : TPFI ; BET Haute Qualité Environnementale (HQE) : ALTO
8. Contrôle des installations ?
Particulières (CCAP) ingénierie ; OPC : ARTELIA ; Coordinateur Sécurité et Protection de la Santé
9. Règlement des travaux ?
(CSPS) : QUALICONSULT ; Contrôleur technique : QUALICONSULT.
Acomptes ?
8. Tous les travaux sont soumis au contrôle technique (solidité de l’ouvrage, etc.).
10. TS ? Montant des TS ?
9. Acompte de 70% à la fin de l’installation de chantier. Possibilité de demande
11. Pénalités ?
d’avancements mensuels.
12. Prolongation des délais
10. +15% du montant initial des travaux supplémentaires demandés par la MOA.
d’exécution ?
11. 0,04% du montant total du marché par jour calendaire de retard dans l’exécution.
13. Retenue de garantie ?
12. Possibilité de prolongation si intempéries.
14. Réalisation de plans ?
13. Retenue de 5% pendant l’année de parfait achèvement.
DOE ?
14. Plans sous format .dwg et DOE sous format .pdf
15. Réunions ?
15. Hebdomadaires
16. Compléments
16. Astreinte 24H/24 7J/7 pendant toute la durée des travaux.
d’information ?
1. Poste de livraison/détente vapeur, réseau vapeur (4 bars) et condensats en galerie,
caniveau et passage enterré avec calorifuge, réseau d’air comprimé, réseau
évacuation eaux usées et relevage, ventilation des locaux techniques, régulation,
courants forts (CFO) et courants faibles (CFA), acoustique et Détection Incendie (DI).
2. Vanne de branchement CPCU.
1. Descriptif travaux ? 3. Phase 1 : construction du local de livraison CPCU, équipement complet du local et
Cahier des Clauses
2. Limites de prestations ? mise en service de la bâche des condensats à minima, réalisation du réseau de
Techniques Particulières
3. Phasage des travaux ? distribution primaire vers le bâtiment Galien et le monobloc avec attentes au
(CCTP)
4. Autre ? raccordement ; Phase 2 : finalisation des réseaux de distribution, branchements sur
l’existant, mise en service des réalimentations et déconnexion de l’ancien
branchement CPCU.
4. Prévoir les contrôles radiographiques, les épreuves hydrauliques devant organisme.
ATTENTION, travaux de remblaiement prévu dans le lot (prévoir un sous-
traitant génie civiliste)
Décomposition du Prix
Global et Forfaitaire S/O S/O
(DPGF)
 Le réseau existant n’est pas représenté
 Bouteilles de purge Haute Pression : DN 300 PN 40
 Collecteur vapeur : DN 250 PN 40
 Départ bâtiment Galien : DN 65
Plans S/O  Départ bâtiment Monobloc : DN 150
 Départ futur bâtiment NLRB : DN 100
 Soupapes de sureté : DN 150/DN 250
 Purges : DN 20
 Air comprimé : DN 25
Source : Dossier d’Appel d’Offres
20 Déclaration de sous-traitance
Annexe 9: Fichier comparatif de prix des fournisseurs
Désignation Quantité Prix Unitaire Prix Total TC AXIOM COLLARD TROLART

LRI LTB SAMSON SOFINTHER
Accessoires régulation 1 1 325,82 € 1 325,82 €
Bac inox 1 1 431,76 € 1 431,76 € 1 886,70 € 1 431,76 €
Bâche de relevage 1 13 619,99 € 13 619,99 € 15 074,79 € 13 619,99 €
Barillet DN250 1 4 138,20 € 4 138,20 € 4 138,20 €
Barillet DN300 1 6 344,10 € 6 344,10 € 6 344,10 €
Bouteille de purge DN300 amont 1 6 344,10 € 6 344,10 € 6 344,10 €
Bouteille de purge DN300 aval 1 6 167,40 € 6 167,40 € 6 167,40 €
Bouteille de purge DN300 ligne 2 6 225,54 € 12 451,08 € 6 225,54 €
Boulonnerie 1 1 500,00 € 1 500,00 € 1 500,00 €
Bride acier DN65 PN16 2 9,50 € 19,00 € 9,50 €
Bride acier DN80 PN16 2 12,10 € 24,20 € 12,10 €
Clapet DN50 condensats 3 17,14 € 51,42 € 95,24 € 17,14 €
CND (PLS et Apave) 1 4 000,00 € 4 000,00 €
Coffret elec pour vanne électrique 1 - € 2 772,48 €
Coffret elec pour vanne pneumatique 1 3 516,90 € 3 516,90 € 3 516,90 €
Coude acier DN150 10 36,00 € 360,00 € 36,00 €
Coude acier DN150 4 36,00 € 144,00 € 36,00 €
Coude acier DN20 8 2,37 € 18,96 € 2,37 € 2,17 €
Coude acier DN250 2 136,80 € 273,60 € 136,80 €
Coude acier DN250 8 136,80 € 1 094,40 € 136,80 €
Coude acier DN65 10 6,72 € 67,20 € 6,72 € 9,68 €
Coude acier DN80 4 8,97 € 35,88 € 8,97 € 6,39 €
DE Coude DE DN150 2 - - € -
DE Frais de gestion 1 3 600,00 € 3 600,00 € 3 600,00 €
DE Tube double enveloppe DN150 25 - 28 347,80 € 28 347,80 €
Diaphragme DN125/200 3 70,61 € 211,83 € 70,61 €
Duo de pompes condensats (raccdmts) 2 9 533,99 € 19 067,99 € 9 533,99 €
Filtre à tamis DN100 3 489,62 € 1 468,86 € 616,02 € 489,62 € 997,50 €
Filtre à tamis DN80 1 - € 497,49 €
Manchette DN200/100 2 - € 775,20 €
Manchette DN200/80 2 - € 780,90 €
Manomètre 3 16,24 € 48,72 € 34,21 € 46,00 € 16,24 € 49,94 €
Panpolie pompe condensats (inclus dans bache)
1 - € 9 533,99 €
PI Coude PI DN65 2 58,19 € 116,38 € 58,19 €
PI Etais 8 1,89 € 15,12 € 1,89 €
PI fin de ligne 4 8,00 € 32,00 € 8,00 €
PI Manchons PI DN65 18 21,09 € 379,62 € 21,09 €
PI Matelas 60 2,82 € 169,20 € 2,82 €
PI passage de voile 4 3,68 € 14,72 € 3,68 €
PI transport 1 1 650,00 € 1 650,00 € 1 650,00 €
PI Tube pré isolé DN65 25 114,71 € 2 867,75 € 114,71 €
Pompe de relevage puisard 1 1 221,46 € 1 221,46 € 1 221,46 €
Pressostat 2 279,28 € 558,56 € 279,28 €
Purgeur automatique 3 588,81 € 1 766,43 € 588,81 € 83,76 €
RBS DN20 9 3,08 € 27,72 € 31,32 € 19,97 € 3,08 €
RBS DN20 1 3,08 € 3,08 € 31,32 € 19,97 € 3,08 €
RBS DN80 3 134,84 € 404,52 € 134,84 €
Robinet à soufflet DN100 7 398,05 € 2 786,35 € 1 020,11 € 873,00 € 398,05 € 1 162,50 €
Robinet à soufflet DN100 3 398,05 € 1 194,15 € 1 020,11 € 873,00 € 398,05 €
Robinet à soufflet DN150 1 1 490,00 € 1 490,00 € 1 490,00 € 1 948,14 €
Robinet à soufflet DN20 9 245,75 € 2 211,75 € 245,75 €
Robinet à soufflet DN65 1 230,77 € 230,77 € 516,00 € 230,77 € 841,25 €
Robinet à soufflet DN80 2 782,50 € 1 565,00 € 969,64 € 782,50 €
Robinet porte mano 3 5,90 € 17,70 € 31,32 € 5,90 € 55,11 €
Sonde de pression 4 142,65 € 570,60 € 142,65 € 236,00 €
Soupapes 2 7 056,48 € 14 112,96 € 9 166,74 € 7 056,48 €
Supports 270 5,00 € 1 350,00 €
Té acier DN150 3 57,60 € 172,80 € 57,60 €
Té acier DN65 3 11,62 € 34,86 € 11,62 € 9,92 €
Tube acier DN150 81 8,89 € 720,09 € 8,89 € 36,78 €
Tube acier DN150 4,2 8,89 € 37,34 € 8,89 €
Tube acier DN20 100 0,69 € 69,00 € 0,69 € 2,66 €
Tube acier DN20 8 0,69 € 5,52 € 0,69 €
Tube acier DN250 6 13,04 € 78,24 € 13,04 €
Tube acier DN250 10 13,04 € 130,40 € 13,04 €
Tube acier DN65 81 2,51 € 203,31 € 2,51 € 10,64 €
Tube acier DN65 4 2,51 € 10,04 € 2,51 € 10,64 €
Tube acier DN80 6 4,28 € 25,68 € 4,28 € 14,60 €
Tube cuivre DN25 30 3,85 € 115,59 € 3,85 €
Vanne de détente électrique DN125 1 7 653,31 € 7 653,31 € 8 775,05 € 7 653,31 €
Vanne de détente pneumatique DN125 2 7 822,38 € 15 644,76 € 8 867,39 € 7 822,38 €
Vanne DN50 condensats 3 44,09 € 132,27 € 44,09 €
175 581,53 €
Annexe 10: Fichier comparatif de prix des sous-traitants
Désignation AIR CONFORT IEC SIEMENS VENATHEC VIT AM ISOLATION PFI LOÏ MTI CAS
Sablon (remblaie) 4 625,00 € 4 625,00 €
Caisson extraction 4 874,00 € 4 874,00 €
Piège à son 1 276,00 € 1 276,00 €
Grille d'extraction 992,00 € 992,00 €
Electricité CFO / CFA 23 445,00 € 23 445,00 €
Matériel régulation 11 142,99 € 11 142,99 €
Ingénierie 12 840,00 € 12 840,00 €
Supervision 301,50 € 301,50 €
Ingénierie 6 420,00 € 6 420,00 €
NDC acoustiques 3 200,00 € 3 200,00 €
Modèle numérique 2 200,00 € 2 200,00 €
Visite chantier 1 700,00 € 1 700,00 €
Mesures 2 400,00 € 2 400,00 €
Mesures suppl. 1 200,00 € 1 200,00 €
Réunions 550,00 € 550,00 €
NDC suppl. 650,00 € 650,00 €
Calo. LT CPCU 10 000,00 € 12 167,50 € 12 167,50 €
Calo. galerie 18 239,59 € 18 239,59 €
Gaines 636,80 € 636,80 €
Pose gaines inclus dans offre
SSI 11 514,90 € 11 514,90 €
Pose SSI 10 500,00 € 10 500,00 €
7 142,00 € 23 445,00 € 42 219,39 € 11 900,00 € 31 043,89 € 10 500,00 € 4 625,00 € 130 875,28 € 35 668,89 € 95 206,39 €
Annexe 11: Plan de masse des réseaux à installer
Entrée Local
Technique
CPCU
Source : Dossier d’Appel d’Offres
Annexe 12: Plan isométrique prévisionnel APHP
Annexe 13: Planning prévisionnel des travaux de l'APHP
Annexe 14: Demande de TS de la BEC ZAC Batignolles
Résumé
Dans le cadre de ma dernière année d’apprentissage du cycle ingénieur en « Génie

Energétique de la Construction Durable » à l’ESTP Paris en partenariat avec le CFA
Ingénieurs2000, j’ai travaillé pour l’entreprise MONTUBE Industries (du Groupe
SENERGY’T), chargée de la rénovation et de la maintenance des réseaux thermiques en
Ile-de-France, en tant qu’apprentie ingénieure d’affaires et travaux. L’évolution de mon
apprentissage m’a amené à mettre en œuvre des solutions techniques intégrées visant la
maîtrise des consommations d’énergie sur les grands réseaux de chaleur/climatisation.
Pendant ma première année, j’ai travaillé sur l’amélioration et la standardisation de
l’élaboration de dossiers techniques selon la spécification DESP. Lors de ma deuxième
année, j’ai mis en place une action de fiabilisation qui consistait à rendre fonctionnels les
skid vapeur C’VAP®. Au cours de ma dernière année, en accord avec la stratégie de Groupe
de diversification de la clientèle, de renforcement des offres de service, j’ai été en charge
de répondre, exécuter et finaliser des travaux d’Appels d’Offres, en période de crise
sanitaire. Grâce à ces missions, j’ai pu mettre en pratique les notions abordées en cours et
de gagner en compétence avec l’utilisation d’outils de gestion de projet, d’étude de prix et
bien d’autres. Mon alternance constitue un réel atout pour ma carrière professionnelle.
Mots-clés : Réseaux de chaleur, appels d’offres, gestion de projet, crise sanitaire.
Abstract
According to my last year of apprenticeship called « Génie Energétique de la Construction
Durable » at ESTP Paris in collaboration with the trainee center Ingénieurs2000, I started to
work with MONTUBE Industries (from the Group SENERGY’T), a company specialized in
maintenance and rehabilitation of heating networks in Ile-de-France, as a Business & Work
Engineer. The evolution of my trainee made me in charge of searching new technical
solutions to control energetic consumption on heated or conditioning networks. During my
first year, I did a process that has improved and standardized ways to create and fulfill
technical files, according to DESP specification. During my second year, I had to enhance
the reliability of a steam system called skid C’VAP®. During my last year, in accordance with
the Group's strategy of customer diversification and strengthening of service offers, I was in
charge of responding to, executing and finalizing calls for tenders, during the sanitary crisis.
Thanks to those tasks, I were able to apply my school knowledge and gain competences
about project management, cost studies and many more. My apprenticeship is a real asset
to my professional carreer.
Keywords : Heating networks, call for tender, project management, sanitary crisis.

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Hawa KANTE

Apprentie Ingénieure d’affaires travaux

Tuteur pédagogique : A. POUPARDIN

GECD 3ème année

« Recevoir, Répondre et Réussir un

Hawa KANTE Page |1

Je tiens tout particulièrement à remercier M. CANONNE, le Président du Groupe et M.

L’entreprise MONTUBE Industries, entité du groupe SENERGY’T (anciennement appelé

Pour répondre à ce secteur en plein changement, et dans le but de renforcer sa position

A travers ce rapport, je restituerai de manière fidèle mon apprentissage passé au sein de

Hawa KANTE Page |1

1.1.1. Création du groupe CIMES Energy

Figure 1: Principe de fonctionnement du

1 Voir Annexe 1 : Descriptif du corpus normatif de MONTUBE Industries

Hawa KANTE Page |2

 Concrétiser les développements techniques spécifiques dont ils avaient la

A cette époque, CIMES Energy et MONTUBE Industries n’avaient quasi-exclusivement

1.1.3. Diversification et évolution de ses activités

Figure 2: Les entités du groupe

réalisation d’un projet.

Hawa KANTE Page |3

Lors de ma seconde année, j’ai participé à un projet de fiabilisation technique. Le groupe

Hawa KANTE Page |4

1.2.1. Evolution socio-économique du groupe

Le fort développement des activités du groupe, l’indispensable diversification commerciale

Au travers de ses filiales, SENERGY’T propose ses services pour :

 Les travaux de maintenance et d’optimisation des réseaux et principales

Pour répondre aux besoins de diversification de la clientèle, renforcement des offres de

Figure 3: Evolution du chiffre d'affaires consolidé du groupe

Hawa KANTE Page |5

 Réduction du nombre et des coûts d’intérim, sélection de 2 sous-traitants de

Chiffres d'affaires Salariés permanent (hors intérimaires)

3 000 000 € 201915: 3 M€

Exercice de l'année n à n+1

Figure 4: Evolution du CA et de l’effectif de MONTUBE Industries

Hawa KANTE Page |6

A partir de 2017, la tendance est à la baisse pour le chiffre d’affaires de MONTUBE

Figure 5: Evolution du résultat net et du % dépendance CPCU de MONTUBE Industries

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Avec le renouvellement du marché cadre de la CPCU, MONTUBE Industries se trouve sur

De plus, la spécificité des travaux effectués historiquement pour le compte de la CPCU

Pour continuer à améliorer sa gestion et à se démarquer sur les

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Enfin, l’ensemble du groupe est inscrit au « CONCOURS

1.2.4. Apprentissage par des méthodes apprenantes

De sa création à aujourd’hui, le groupe a connu une hausse forte du nombre d’alternants,

 2 apprentis soudeurs à l’Institut de Soudure (I2S) ;

Pour renforcer le sentiment d’appartenance au groupe, et pour stimuler leur collaboration,

externes favorables et défavorables à la réalisation d’un projet.

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1.3. 2020, l’irruption du COVID-19 et le choix des économies

 Maintenance des réseaux et infrastructures thermiques qui fournissent chauffage et

Les services de MONTUBE Industries sont qualifiés de première nécessité et

Afin de limiter la propagation du coronavirus, de sécuriser la poursuite des activités, et de

 Mettre en arrêt les personnes vulnérables ;

En complément, notre coordinatrice Hygiène Sécurité Environnement a rédigé un guide des

1.3.2. Gestion de crise et organisation de la pleine reprise d’activité

Le groupe véhicule les valeurs suivantes : respect, curiosité, humilité, coopération et

 Privilégier la flexibilité des horaires (3 jours en présentiel, 2 jours en télétravail) ;

1.3.3. Les économies d’énergie, axe stratégique du groupe

1. Diagnostic des installations ;

Figure 10: Fiche identitaire du Groupe

2.1. Réponse à un Appel d’Offres : la proposition de l’hôpital