Le Lean Dans Les Services T. Castagné

Afnor, Normes en ligne le 29/05/2018 à 11:26 3465386:2012-10
Pour : EDF-INGEUM
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L’auteur
Chef de projet « Excellence opérationnelle »,

Thierry Castagné est ingénieur ENSEM et titulaire
d’un mastère Gestion financière et Contrôle
(ESSEC). Il a exercé différentes activités techniques
et managériales de conduite de projet, et plus
récemment en gestion. Cela l’a conduit à réfléchir
sur la recherche de la performance durable dans
l’entreprise. Dans ce cadre, en s’inspirant du lean
management, il a déployé et piloté le programme de performance
associé à la transformation managériale d’une grande entreprise
française de services.
© AFNOR 2012
Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2012 Fotolia
ISBN 978-2-12-465386-7
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des
pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue
une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage
privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes
citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont
incorporées (loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org
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Sommaire
Remerciements................................................................................ XI
Introduction.....................................................................................XV
Partie I
La création et le lancement du programme
1 La genèse du programme...............................................................3
1.1 L’idée première et la naissance de l’équipe ............................3
1.2 Comment conduire le cadrage................................................7
2 Le domaine RH.............................................................................33
2.1 Le recrutement des acteurs de changement.........................33
2.2 La formation en université des acteurs de changement........37
2.3 Mission et évaluation des acteurs de changement................39
3 La communication.........................................................................43
3.1 Vers les managers opérationnels..........................................43
3.2 Vers les salariés....................................................................44
3.3 Vers les décideurs.................................................................45
3.4 La concertation sociale..........................................................46
4 L’économie du programme............................................................49
4.1 La prévision des dépenses du programme...........................49
5 La préparation du programme.......................................................55
5.1 La mise œuvre et le pilotage de premiers chantiers tests.....55
5.2 Le contenu de chaque vague................................................57
Pour : EDF-INGEUM
Le lean management dans les services
5.3 Une politique et une posture de communication...................58

5.4 Le pilotage associé................................................................60
5.5 La construction d’une base de pilotage................................. 61
6 La méthode et les outils de conduite d’un chantier.......................63

6.1 La méthode DMAIC en douze semaines...............................63
6.2 La charte et la feuille de route...............................................65
6.3 Les concepts et outils déployés.............................................66
7 Les standards d’un acteur de changement................................... 71

7.1 Le savoir-faire et les postures d’un acteur de changement..... 71
7.2 Le kit de survie logistique et le couteau suisse.....................75
8 Les standards managériaux .........................................................77

8.1 La nécessité de standards managériaux...............................77
8.2 Le brief/débrief.......................................................................79
8.3 Le concept et la mesure de l’efficience.................................82
8.4 La boucle courte....................................................................85
8.5 Le management visuel et le point hebdomadaire..................86
8.6 Les standards managériaux avec un travail à distance.........89
Partie II
La phase de consolidation
9 Le réglage du dispositif ................................................................95

9.1 Vers des standards de chantier plus normés........................95
9.2 La préparation d’un chantier..................................................98
9.3 Le point zéro structuré.........................................................100
9.4 L’implication managériale renforcée
pour assurer la pérennisation.............................................. 101
9.5 La mesure des résultats......................................................105
9.6 La surveillance du dispositif par l’analyse des reporting.....109
10 Le pilotage renforcé.................................................................. 113

10.1 Le couplage à la gestion..................................................... 113
10.2 Les rôles et missions au niveau des entités responsables.....115
VI |
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Sommaire
11 Le traitement des demandes d’appui, la capitalisation ............... 119

11.1 Le traitement des demandes d’appui.................................. 119
11.2 L’émergence des bonnes pratiques.................................... 121
11.3 La présentation normée des bonnes pratiques.................. 123
11.4 La méthode de classement des bonnes pratiques............. 124
11.5 Le workflow des demandes d’appui
et des bonnes pratiques..................................................... 125
11.6 Le portage des bonnes pratiques....................................... 127
11.7 Les journées métiers........................................................... 128
12 Le pilotage hebdomadaire......................................................... 131

12.1 Grille de livrables................................................................ 131
12.2 La boucle courte du programme........................................ 133
12.3 Thématique en lien avec le reporting hebdomadaire......... 135
13 Les outils de la communication................................................. 137

13.1 L’information à la semaine.................................................. 137
13.2 Une newsletter, un blog..................................................... 138
13.3 Les séminaires pléniers..................................................... 140
13.4 Un film de qualité pour appuyer le déploiement................. 141
13.5 L’organisation d’une remise de trophées,
un moyen de faire reconnaître le programme................... 142
14 La bonne fin du contrat avec votre prestataire.......................... 145

14.1 Évaluation du prestataire.................................................... 145
14.2 Capitalisation des livrables................................................ 146
15 L’intégration et l’accompagnement des unités supports

dans la démarche..................................................................... 149
15.1 Comment intégrer dans la démarche
une unité post-programme................................................. 149
16 Les résultats obtenus................................................................155

16.1 Sur le plan financier............................................................ 157
16.2 Sur le plan managérial....................................................... 158
16.3 Sur le plan métier...............................................................160
| VII
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16.4 Sur le plan culturel............................................................. 161

16.5 L’avis des managers...........................................................163
Partie III
La phase de pérennisation
17 L’intégration des compétences clés dans le référentiel RH....... 167
18 L’intégration des concepts de management dans le dispositif de

formation.................................................................................. 171
19 La gestion des demandes d’appui et des bonnes

pratiques en lien avec les innovations..................................... 173
20 La pérennisation du pilotage intermédiaire.............................. 175
21 La visite Gemba....................................................................... 181
22 La transformation managériale des unités............................... 187
23 L’élargissement vers le périmètre des investissements........... 191
24 Les évolutions du SI intégrant les concepts du lean................ 193
25 L’implémentation des concepts du lean management

dans les référentiels métiers.................................................... 197
26 Vers la simplification du système de management

de la performance....................................................................199
27 Acteur de changement, vers un nouveau métier.....................203
Partie IV
Conclusions et recommandations
28 Dix thèmes de réflexion............................................................. 211

28.1 Et si nous radiographierions le modèle économique
de l’entreprise par le prisme du lean management ?......... 211
28.2 Et si nous décidions d’investir dans le lean ?.................... 214
28.3 Et si le lean management était un actif immatériel
ayant un impact sur la valeur de l’entreprise ?.................... 218
28.4 Et si nous adaptions le pilotage de la performance ?........220
VIII |
Pour : EDF-INGEUM
Sommaire
28.5 Et si nous développions notre compétence

en statistiques (Six Sigma) pour l’analyse renforcée
de la performance des processus ?..................................223
28.6 Et si le lean modifiait le contrôle interne ? .......................225
28.7 Et si la constitution et la gestion d’une équipe
projet se professionnalisaient ?.........................................230
28.8 Et si nous adaptions le modèle managérial de l’entreprise ?.235
28.9 Et si l’intégration du lean management modifiait
les valeurs d’entreprise ?...................................................238
28.10 Et si nous capitalisions le savoir-faire des projets ?.........243
28.11 Synthèse des recommandations......................................245
29 Benchmarking........................................................................... 247
29.1 Visite d’une usine de sous-traitance automobile............... 247
29.2 Visite d’une usine automobile............................................249
29.3 Visite d’une usine de construction mécanique.................. 251
29.4 Visite d’une banque de compensation............................... 251
29.5 De l’intérêt des visites de sites...........................................253
29.6 Le lean dans la presse.......................................................255
29.7 Quelques citations.............................................................257
Conclusion.....................................................................................259
Annexes.........................................................................................267
| IX
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Remerciements
Je tiens à remercier les intervenants ou professeurs du mastère Gestion

financière et Contrôle de l’ESSEC dont j’ai repris quelques éléments de cours
ou d’apport utiles dans l’analyse du programme, analyse que j’ai conduite
dans la dernière partie de l’ouvrage intitulée « recommandations » :
Annick Bourguignon en contrôle de gestion et comportements ;
Anne Cazavan-Jenny en gestion comptable des immatériels ;
Guillaume Chevillon en méthode statistique ;
Pascal de la Morinerie en contrôle interne ;
René Demeestere en management des investissements ;
Maryse Dubouloy en management d’équipes ;
Bernard Esnault en comptabilité financière et décisions ;
Marie-Léandre Gomez en apprentissage organisationnel et contrôle de
gestion ;
Philippe Lorino en gestion stratégique des coûts et des performances ;
Jean-François Nantel en gestion de projets ;
Maurice Thevenet en management.
Je remercie également les relecteurs de ma thèse de « Mastère » puis de
mon ouvrage qui m’ont apporté conseils et encouragement.
Je remercie les acteurs d’entreprises qui m’ont donné accord pour reprendre
partie de leurs éléments de discours ou de verbatim et je m’excuse par
avance auprès de ceux que je n’ai pu contacter, car partis vers d’autres
horizons.
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Avant-propos
Au cours de la rédaction puis de la révision de ce livre, j’ai eu l’honneur
de bénéficier de l’aide de plusieurs relecteurs dont certains n’étaient pas
familiers avec une telle démarche. Je les remercie de l’effort et de la
persévérance dont ils ont fait preuve pour s’imprégner du sujet. Tous m’ont
dit que le lean restait une affaire de spécialiste, d’un abord parfois âpre et
demandant une certaine connaissance.
Je confirme qu’une prise de conscience initiale, l’envie, voire la nécessité, de
s’engager dans une telle démarche sont des prérequis pour profiter de toute
la matière présentée dans cet ouvrage. Les chefs de projets, les managers
en charge de la conduite du changement, les acteurs de la gestion et des
ressources humaines, les dirigeants trouveront ici des repères utiles.
Je vous livre une astuce comme fil conducteur de lecture : choisissez l’une
des citations que je propose ci-dessous, et lisez le livre dans la perspective
de cette citation.
« La contrainte crée le talent. »
« Ce qui est difficile, ce n’est pas de prévoir l’avenir, c’est de le rendre
possible. »
« Seuls les bébés mouillés aiment le changement. »
« Si tu lui donnes un poisson il le mangera, si tu l’apprends à pêcher il se
nourrira1. »
Je serai satisfait si le contenu de cet ouvrage vous apporte non seulement
des éléments de réflexion et des repères sur l’engagement dans une
démarche de lean management, mais aussi l’envie d’entreprendre une telle
transformation.
Sannois, le 1er juillet 2012
1 Sources citées en fin d’ouvrage.

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Introduction
Le lean dans les services…

Le déploiement du lean dans l’industrie ne date pas d’hier, et il est largement
répandu. Sa mise en œuvre dans des entreprises de services est beaucoup
plus récente. L’adaptation des concepts du lean à une entreprise de
service de grande taille est novatrice. Au travers du benchmark effectué,
peu d’entreprises ont lancé et surtout concrétisé en si peu de temps
une démarche de transformation combinant la recherche d’efficience –
en lien avec le management – et la culture de l’entreprise. Cet ouvrage
considère que les composantes du lean sont connues du lecteur et explique
comment se les approprier, comment les adapter pour réussir un saut de
performance général, comment conduire un projet de transformation sur
le lean. L’approche proposée est aussi complète que possible, capitalisant
l’ensemble des éléments qui structurent un programme de lean management
en matière de gestion de projet, de savoir-faire lean, de formation et de
communication, de pilotage des résultats, de conduite de changement, en
matière de transformation culturelle de l’entreprise sur un sujet réputé âpre :
la performance.
Cette synthèse invite le lecteur à réfléchir sur la suite : que fait-on, dans
l’entreprise, d’un projet réussi ? Comment profiter de toute l’énergie, de
la matière, du savoir, de la transformation culturelle, induits par un tel
programme de transformation ?
La description pragmatique des composantes du programme permet au
lecteur de comprendre la façon dont on peut opérer une transposition
dans un environnement de services. L’ouvrage donne également des
réponses aux questions que peuvent se poser les différentes parties
prenantes d’un tel programme. Il focalise l’attention sur les risques
potentiels qui peuvent apparaître dans certaines entreprises. Il propose un
argumentaire pour accompagner le changement.
Pour : EDF-INGEUM
Non, le lean n’est pas un programme minceur !
J’ai rencontré deux types de programmes. Ceux qui s’éternisent sans fin
et ceux qui appliquent à eux-mêmes les concepts du lean : réussir une
percée durable dans la performance sur une durée finie et plutôt courte.
Tel est notre sujet, c’est pourquoi je ne vous parlerai pas non plus des
programmes de cost killing qui sont comme les programmes minceur, utiles
pour retrouver rapidement la ligne mais pas toujours durables et en tout cas
qui vous laissent plutôt fatigué et de mauvaise humeur.
Un véritable programme de lean management s’intéresse aux gaspillages
nichés dans les activités quotidiennes et à la capacité qu’ont les managers
et les salariés de les détecter et de les extraire. Il apporte les outils et la
méthode à une équipe, à un manager et à une organisation pour réaliser des
sauts de performance durable. En adoptant les principes du lean au pilotage
des activités et à la réalisation des actes élémentaires opérationnels, les
salariés et les managers libèrent des marges de manœuvre dans leurs
activités et acquièrent une nouvelle façon d’opérer et de manager.
La méthode et les résultats
Le lean management est un outil au service de l’entreprise. Il n’est pas une

fin en soi mais un moyen. C’est un outil puissant, il demande un savoir-faire.
Aussi une mauvaise utilisation du lean peut-elle avoir des conséquences
importantes.
Le lean management peut être utilisé sous l’angle de la recherche de la
performance, ou sous l’angle de la transformation managériale. Quel que
soit le choix principal que vous effectuerez, le programme touchera le
deuxième axe : pas de performance durable sans l’humain. Améliorer les
conditions de travail fera croître la performance de l’entreprise. Ce type
de programme est à la croisée de l’humain et de la performance, il touche
l’efficience, le rapport de la performance par l’humain.
La démarche s’appuie sur un fil conducteur proposé dans le cadre d’une
grande entreprise. L’entreprise se structure en quatre niveaux, le niveau
national, les entités responsables, les unités, les entités opérationnelles.
Chacune des mailles managériales élémentaires de l’entreprise, appelée
entité opérationnelle, donne lieu à un projet de transformation durant un
trimestre sous la conduite d’un acteur de changement formé aux outils et
à la méthode transposée du lean. Un tel programme déployé par vagues
XVI |
Pour : EDF-INGEUM
Introduction
successives et synchrones sur chacune des entités responsables implique

un certain nombre de cadres porteurs et formés à la démarche. Certains les
nomment black belt, je préfère le terme d’acteur de changement.
La performance recherchée est globale, elle intègre la notion d’efficience.
Cette performance se décline en différents axes : la qualité, les délais, la
valeur ajoutée, l’implication managériale, la participation des salariés, la
prévention, les coûts, la satisfaction des clients, l’environnement.
Travaillant à la fois sur l’organisation du travail et l’accompagnement des
salariés, l’entité opérationnelle va capturer les temps perdus dans des aléas,
des gaspillages, du « retravail », des temps d’attente pour les transférer à
la réalisation d’activités à valeur ajoutée. On n’accélère pas les cadences,
on capture les activités sans valeur ajoutée pour les convertir en temps à
plus-value.
Les résultats sont « bruts » c’est-à-dire non tous directement lisibles
dans la comptabilité de l’entreprise. Nous verrons comment valoriser
« économiquement » certains gains. Pour assurer une mesure, l’ensemble
des gains sera transformé en équivalent euros, unité de référence.
Les impacts d’un tel programme

Ce type de programme n’est pas simplement un outil ou une somme d’outils
juxtaposés judicieusement. D’ailleurs, ceux qui n’ont travaillé que sur ce seul
axe ont réussi de belles performances… non durables. Car c’est avant tout
une démarche qui conduit à transformer l’entreprise du point de vue
managérial. La dynamique du programme, tant dans sa conception, son
déploiement, que dans ses résultats, nécessite de revoir les rites et rythmes
de l’entreprise, de penser autrement tout en garantissant la qualité de
service. Il introduit des notions nouvelles, la valeur ajoutée, vue du client,
ou vue du patrimoine et interpelle les activités à non-valeur ajoutée. Il précise
les concepts de performance et d’efficience. Il renforce le sens critique sur
les façons d’opérer. Il permet de formaliser de nouvelles références de
management. Il fortifie les liaisons interhiérarchiques et transversales. Tout
en s’appuyant sur les concepts qualité, il vient questionner la démarche
qualité en remettant en cause les pratiques jugées lourdes.
Ce programme va également interroger les rôles et missions des
encadrants et les faire fortement évoluer. L’organisation du travail
sera systématiquement revisitée localement. Ce sont les acteurs locaux
qui repéreront, résoudront, éradiqueront les difficultés qui limitent la
| XVII
Pour : EDF-INGEUM
performance. Ces transformations toucheront la culture de l’entreprise,

renforceront la posture d’écoute terrain, impliqueront le management dans
l’accompagnement du changement. Plus largement, cette démarche peut
impacter les choix en matière de politique industrielle. Les marges de
manœuvre dégagées permettent de revisiter le modèle économique de
l’entreprise et d’augmenter « l’agilité » de chaque organisation.
Alors même que le programme est impulsé du haut de l’entreprise,
l’association de l’encadrement et des salariés, permet son acceptation puis
son appropriation.
Mais tout n’est pas naturel ni facile. Certains trouvent la démarche
contraignante. Oui, elle est exigeante ! Certains n’arrivent pas à se
transformer ou à modifier leur mode de fonctionnement. Oui, la démarche
demande de s’adapter à de nouveaux modes de management ! Certains
n’arrivent pas à faire de percée dans leurs résultats. Oui, la démarche
demande à être utilisée selon une logique, et opérée avec des outils
d’analyse et de résolution de problème qui impliquent un savoir-faire !
La mission d’un chef de projet

J’ai eu la responsabilité d’accompagner la conception, le pilotage, et le
déploiement d’un programme d’envergure de lean management dans les
services. Cet exercice m’a conduit à me confronter à un grand nombre de
situations et à rencontrer beaucoup d’interlocuteurs et d’entreprises qui
ont mis en œuvre une telle démarche. À un moment donné, j’ai trouvé que
la richesse des concepts et des savoir-faire méritait mieux qu’un vague
souvenir dans quelques têtes. Égoïstement, j’ai commencé par conserver
et capitaliser quelques outils utiles, puis réalisé un résumé de la méthode,
enfin j’ai véritablement challengé les concepts. Au fur et mesure, ce contenu
a pris corps.
Sous un angle plus technique en matière de gestion d’entreprise, cet
ouvrage permet de confronter la pratique avec les concepts économiques,
financiers, managériaux et culturels en vigueur. Il ouvre la voie vers de
nouvelles possibilités.
Les grandes étapes du programme structurent l’ouvrage

L’ouvrage se structure selon quatre grandes parties en lien avec la conduite
d’un projet.
XVIII |
Pour : EDF-INGEUM
Introduction
La phase d’émergence comprend l’engagement, la conception, la décision.

Cela se traduit par une première série de tests grandeur nature qui permet de
valider les hypothèses, de régler le dispositif et de confirmer l’engagement.
Le déploiement comprend la montée en puissance du programme passant
par un pic en matière de transformation. En parallèle se déroule un vaste
programme de formation, une communication vers les différentes entités
parties prenantes, la capitalisation des bonnes pratiques, la mesure des
résultats, l’adaptation des rythmes et rites des organisations. De nombreuses
visites de sites appelées Gemba2 permettent de mesurer la progression de
celles-ci et de renforcer leur maturité et leur autonomie sur la démarche.
La phase de clôture comprend le dégréement du programme, le retour
d’expérience, le bilan et la pérennisation. L’entreprise s’est transformée. Si
dans les premiers temps la démarche est ressentie comme contraignante,
à l’image des courbatures lorsqu’on démarre un entraînement sportif,
une fois l’aisance acquise dans la démarche, chaque entité développe sa
performance et se crée des marges de manœuvre.
La suite : beaucoup restent inquiets sur la suite d’une telle démarche alors
que l’actualité de l’entreprise se tourne légitimement vers d’autres sujets.
Ne s’agirait-il pas d’une mode ? L’envie ou la nécessité de poursuivre la
démarche dans chaque maille élémentaire, dans chaque unité, constitue
l’assurance d’une suite utile, vraie, sans artifice. Des signes tangibles
doivent confirmer cette tendance : les nouveaux managers, à tous niveaux,
reprennent le flambeau, parfois timidement au début. De nouveaux acteurs
de changement sont recrutés et formés. Les acteurs de changement,
devenus managers pour la plupart, constituent d’admirables ambassadeurs.
Le périmètre de la démarche s’élargit à d’autres sujets de l’entreprise. Des
déclics se produisent, des compréhensions s’opèrent, des appropriations se
réalisent…
2 Gemba est un terme de lean management qui désigne la visite terrain. Nous verrons dans
la dernière partie de l’ouvrage la transposition faite de ce concept.
| XIX
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
Partie I
La création et le lancement
du programme
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
1
La genèse du programme
1.1 L’idée première

et la naissance de l’équipe
Comment une grande idée se génère-t-elle dans une entreprise, une idée
dont la portée peut la transformer, la conduire à des résultats probants,
mais aussi lui faire prendre une fausse route ? Est-ce une histoire de
mode, d’écoute de l’externe conjuguée à un besoin implicite ou explicite de
l’entreprise ? Parfois, ou souvent, une urgence vitale ? Qui trouve l’idée ?
Un responsable ? un acteur visionnaire ? Comment a-t-il eu cette révélation,
cette conviction ? Quel est le processus « magique » qui se déroule pour
passer de l’intuition, de l’impression, à une demande de faisabilité ?
Pour éclairer ce premier point, faisons un peu d’histoire en matière de
performance. La recherche de performance économique s’est caractérisée
dans les sociétés de services autour de deux grands thèmes. Illustrons
ceux-ci par les méthodes que j’ai pu observer dans ces entreprises. Dans
un premier temps, la maîtrise des achats, basée sur une intercomparaison
des pratiques et des ratios, permet d’interroger chacune des unités sur
ses écarts mais aussi de détecter ses bonnes pratiques duplicables. Une
équipe d’auditeurs passe ainsi de site en site pour faire « parler » les
chiffres et susciter des plans d’économie sur les domaines dont les ratios
étaient les moins vertueux (X imprimantes par salariés, ou Y euros de coût
de véhicules par kilomètre). Un plan d’engagement de l’entité permet de
confirmer la faisabilité en un temps donné, de la mise en œuvre du levier.
Pour : EDF-INGEUM
Ce plan mené sur plusieurs années conduit à de bons résultats mais aussi
à des contournements que le management local sait gérer. C’est le cas,
par exemple, lorsque l’économie ponctuelle et locale génère une dépense
supérieure sur un autre poste pour produire l’activité.
Dans un deuxième temps se met en place l’élargissement de ce programme
à l’ensemble du périmètre des dépenses d’exploitation des unités (achats et
main-d’œuvre pour l’essentiel). Forte de l’ensemble des leviers disponibles,
chaque entité les met en œuvre. Poussé par une contractualisation
budgétaire et un reporting structuré et consolidé à l’échelon régional et ou
national, ce nouveau plan conduit à des résultats substantiels dans une
période équivalente. Ce programme de cost killing vise à dépenser moins et
peut se traduire par une révision du modèle économique de l’entreprise. On
touche ainsi deux limites :
ffLe risque de privilégier des activités à rentabilité immédiate au détriment
d’activités préparant l’avenir. Cela peut se traduire par des réductions sur
la recherche et le développement.
ffLe risque de l’acceptation par le corps social et en particulier par les
managers d’une stratégie d’entreprise conduisant à réduire les périmètres
d’activité.
Cette prise de conscience a aiguisé la curiosité de certains responsables
qui ont observé le développement du lean dans les entreprises. On peut
dater cette prise de conscience au milieu des années 2000. Elle a été suivie
d’une transposition du lean manufacturing au lean management dans les
services, ce qui a conduit à une nouvelle façon d’aborder la recherche de
performance.
On se rappellera que son origine est issue de l’industrie.
Dans les années cinquante, Toyota est huit fois moins productif que ses
concurrents américains. « Rattraper les Américains en trois ans, sans quoi
c’en serait fait de l’industrie automobile japonaise », tel fut l’objectif fixé par
le dirigeant de l’entreprise.
La tâche paraissait insurmontable. Ne signifiait-elle pas que ce qui était
fait par quatre-vingts hommes devrait l’être désormais par dix seulement ?
La leçon à tirer de toutes ces comparaisons n’était évidemment pas qu’un
Américain était huit fois plus laborieux ou physiquement plus productif qu’un
Japonais ; elle démontrait que ce dernier devait gaspiller beaucoup de temps
de travail. En conséquence, si vous parvenez à éliminer ces gaspillages,
vous allez pouvoir multiplier votre productivité par le facteur voulu. L’idée de
4|
Pour : EDF-INGEUM
génie de Taiichi Ohno est la suivante : « Pour être plus performant, il ne faut
pas aller plus vite, il faut éviter le gaspillage des ressources utilisées. »
Le deuxième point concerne la constitution de l’équipe, et l’assemblage
des acteurs qui vont constituer le projet. À un moment donné, les acteurs
entrent en scène, les uns après les autres. L’idée commence à se matérialiser
par une présence physique, un nom, un bureau. Au début, le nombre
d’acteurs est faible. Le futur pilote stratégique est seul. Il est porteur de
l’idée. Il a déjà échangé avec le représentant du Comité exécutif du groupe
d’où émerge le concept, il s’est construit une vision, a partagé l’approche
pour préciser les contours du projet, imaginé les grands principes. À ce
stade, tout est encore dans la tête des acteurs clé. Hormis quelques mails
d’échange, rien n’est formalisé. Commence alors un véritable travail de mise
en équation et de matérialisation. Le futur pilote opérationnel apparaît pour
matérialiser le cadrage du projet.
Xavier Hochet, dans son ouvrage Transformer l’entreprise (paru en 2008
chez Odile Jacob) souligne cette complexité (p. 103) :
« Si la décision de transformer une entreprise ou une institution revient à
ses dirigeants, cette décision comme toute décision stratégique ne saurait
être prise à la seule lumière de l’intuition ou guidée par l’imitation de ce
que d’autres ont fait, avant et ailleurs. Il est essentiel de comprendre que
la décision de transformation tant souvent négligée voire ignorée n’est pas
un acte déclaratif mais un processus structuré conduisant au choix d’une
stratégie de transformation réaliste. La vision ambitieuse du dirigeant
est nécessaire mais n’est pas suffisante pour porter de bout en bout la
transformation d’entreprise. »
Indispensable, la vision néanmoins ne suffit pas.
Pour le démonter, Xavier Hochet s’appuie sur cette parabole historique.
« Louis Napoléon Bonaparte, dans son exil londonien précédant son élection
de septembre 1848, rêve de lancer des grands travaux dans Paris, clé de
voûte de son projet politique. Vingt ans plus tard, à la chute du Second
empire, ce Paris existe. Sans la formidable machine mise en place et pilotée
par le préfet Haussmann à partir de 1853, jamais le projet n’aurait vu le jour.
Mais sans la vision et la détermination de Napoléon III, jamais Haussmann
n’aurait imaginé mener et réussir une telle entreprise. »
C’est bien cette combinaison entre vision, construction stratégique
et déploiement opérationnel qui fait la réussite d’un projet de
transformation.
|5
Pour : EDF-INGEUM
L’émergence de cette vision commune du futur programme suit un fil

conducteur plus ou moins précis et explicite. Si, a posteriori, ce fil conducteur
paraît logique et plein de bon sens, il n’apparaît pas aussi clairement au
moment de la conception du programme. Et c’est bien à ce moment que
l’entreprise qui se lance dans un programme de lean management peut
avoir besoin d’une aide externe, à la fois pour compléter les idées des
commanditaires ou des pilotes mais aussi pour challenger et renforcer la
crédibilité du groupe projet initial.
Je vous propose un canevas de questions-guides pour challenger et
organiser les composantes d’un projet de lean management. Ceci dit, ces
questions peuvent se transposer et servir tout autre projet d’envergure.
Quelle est l’ambition du projet ?
Quel est le périmètre interne et externe sur lequel vous souhaitez développer
le lean management ?
Quel est le niveau d’ambition, de profondeur et de vitesse du déploiement
que vous souhaitez ?
Quelle est votre vision cible sur les quatre dimensions de votre système ?
1. Le système opérationnel qui comprend les processus.
2. L’infrastructure de gestion qui intègre les rôles du management, la
maîtrise, l’organisation, le pilotage de la performance jusqu’à la maille
horaire/activité.
3. La gestion des compétences nécessaires aux nouveaux rôles, le mode
d’apprentissage de ces compétences.
4. Les mentalités et les comportements.
Quel est le « chemin » pour y parvenir ?
Quelle est la méthode de déploiement qui permettra de mettre en place les
éléments de la cible sur les quatre dimensions et d’atteindre votre ambition ?
Visez-vous un vecteur unique de conduite du changement ou devez-vous
l’adapter en fonction des problématiques rencontrées ?
Quelle serait l’architecture du plan de déploiement qui permettrait de mettre
en place votre cible dans le temps souhaité ?
Quelle est l’« organisation » à mettre en place ?
Comment organiser le pilotage du programme ?
Quelle gouvernance devez-vous mettre en place ?
6|
Pour : EDF-INGEUM
Comment décliner les cibles et mesurer les progrès ?

Quelle équipe projet doit être mobilisée ?
Quels sont les profils et besoins de formation ?
Combien de personnes sont nécessaires et quand ?
Comment former les acteurs de changement ?
Comment mesurer la performance de cette équipe et assurer son
développement pendant le projet et après ?
Quels sont les risques stratégiques et comment les traiter ?
Quelle stratégie de communication adopter, pour lancer le projet – et en
cours de projet –, auprès des différentes populations clés ?
Comment passer du mode projet au mode « permanent » ?
Ces questions constituent d’excellents repères pour déterminer le cadrage
de tout projet et aujourd’hui je les utilise pour questionner tout lancement de
projet. Mais il ne suffit pas d’avoir d’excellentes questions, encore faut-il y
répondre et qui plus est collectivement. C’est l’affaire du cadrage du projet.
Les points clés – L’idée première et la naissance de l’équipe
L’idée de génie de Taiichi Ohno était la suivante : « Pour être plus performant, il
ne faut pas aller plus vite, il faut éviter le gaspillage des ressources utilisées. »
Les questions majeures auxquelles doit répondre le projet :
–– Quelle est l’ambition du programme ?
–– Quel est le chemin pour y parvenir ?
–– Quelle est l’organisation à mettre en place ?
1.2 Comment conduire le cadrage

Gabriel Szulanski, professeur à l’INSEAD a étudié le lien entre stratégie
et performance. Ses travaux tendent à démontrer qu’un processus de
décision collaboratif et structuré aboutit à des choix stratégiques plus
pertinents et à des décisions plus applicables parce que mieux comprises
et mieux acceptées par ceux qui sont chargés de les mettre en œuvre.
|7
Pour : EDF-INGEUM
Pour illustrer ce point, revenons à la logique de projet avec une proposition

de points favorisant la démarche de cadrage.
Premier point : rentrer dans le sujet de façon opérationnelle
Préalablement au cadrage d’un projet, et en particulier pour les projets qui ont
un impact fort ou qui constituent un engagement de ressources significatif,
l’idée d’un test réel, d’une expérimentation constitue une excellente approche
pour vérifier la faisabilité et se forger une première expérience.
L’échantillon représentatif doit permettre de toucher géographiquement et
fonctionnellement l’entreprise.
Pour une grande entreprise, il y a nécessité de lancer plusieurs chantiers
expérimentaux. Les buts poursuivis sont de se familiariser avec les outils
lean et Six Sigma, mais aussi de voir les résultats sur des métiers ou des
contextes différents. Les groupes que j’ai pu observer ont pris le parti de
former le manager du groupe, soit par des formations internes existantes,
soit par l’accompagnement d’un cabinet externe spécialisé dans le lean.
J’ai pu constater que ces formations ne traitaient que de l’angle « méthode
et outil ». La partie culturelle et transformation n’était pas intégrée. Ce
point est, nous le verrons, clé dans la réussite de tout programme de lean
management.
À la suite de ces chantiers, il est important de suivre les résultats. Ceux-ci
sont en général variables. Des percées sont réalisées sur quelques points,
cependant la tenue dans le temps de l’amélioration n’est pas constatée.
L’implication managériale varie également. En particulier l’investissement
conséquent en temps demandé au manager, qui constitue un frein dans
la dynamique du chantier. Également, la durée totale du chantier n’est pas
maîtrisée et rares sont les chantiers qui sont menés à leur terme.
Une fois cette expérimentation réalisée, je vous engage à diviser le périmètre
de l’entreprise que vous souhaitez aborder, par le nombre de salariés
concernés par l’expérimentation et par le temps de l’expérimentation. Dans
les cas que j’ai pu observer, la durée du programme ainsi dimensionné
dépassait la dizaine d’années. Il ne s’agit donc plus de percée ou de projet !
Fort de ce constat, il est nécessaire, pour une entreprise débutante, de se
faire accompagner par une expertise externe afin de structurer le cadrage
mais aussi pour élargir la capacité de transformation.
8|
Pour : EDF-INGEUM
Deuxième point d’attention :

les participants au cadrage de la démarche
Il est facilitant d’associer au cadrage, outre le commanditaire, les (ou quelques)

directeurs opérationnels. Ils découvriront ainsi les concepts qui vont être
définis ou adaptés à l’entreprise et qui structureront vraisemblablement la
mise en œuvre dont ils auront la charge et le bénéfice.
Troisième point d’attention : l’accompagnement
Retenir l’appui d’un expert du domaine pour travailler le cadrage du futur

programme est nécessaire pour ceux qui ne connaissent pas le lean
management. Il est intéressant par exemple de travailler avec l’un des appuis
qui aura accompagné l’un des chantiers test et ainsi montré son savoir-faire
et sa capacité à structurer l’action.
Cet appui appliquera dans sa prestation les concepts du lean. Il est attendu
sur le fond mais également sur la façon de conduire le cadrage. On peine à
imaginer un appui qui se montrerait inefficace dans l’organisation du travail.
Il en perdrait toute crédibilité. Donc dès les premiers échanges, vous devriez
voir et sentir la différence avec un fonctionnement traditionnel. En voici
quelques exemples :
Le prestataire propose la construction du cadrage dans un temps rapide
de quelques semaines, sur la base d’une réunion hebdomadaire avec tous
les directeurs opérationnels, et le commanditaire du projet.
Le chef de projet aura convaincu les futurs participants d’utiliser les temps
« Comité de Direction », « Conseil de direction », « Comité exécutif » (déjà
réservés pour les détourner partiellement à la construction du programme). Le
chef de projet aura calé quelques conférences téléphoniques intermédiaires
pour compléter le dispositif. À tous ceux qui expliqueront au chef de projet
la difficulté de trouver du temps, le commanditaire devra intervenir pour
donner les priorités. Le chef de projet aura eu soin de vérifier au préalable la
disponibilité des participants.
Le prestataire propose la mise en place d’une équipe opérationnelle
mixte en charge de la production et de la mise en forme du travail de chaque
étape. Le chef de projet aura fait le nécessaire en termes de logistique pour
l’accueil de cette task force.
|9
Pour : EDF-INGEUM
Ce changement de rythme est primordial. Il va donner, sans que

personne ne le perçoive au début, une grande partie des clés de la réussite :
l’engagement du patron à se lancer et la mise en contrainte d’une production
d’un livrable sous un délai donné. Cette contrainte délai qui n’est pas le
premier objectif, car en général on se situe plutôt dans une logique de qualité
et de bien faire, va permettre de convaincre les directeurs opérationnels.
« Vous allez passer une énergie finie (x heures au « physique » et y heures
au téléphone) pour construire ensemble et avec votre patron le nouveau
modèle de performance de l’entreprise. »
Jugez cette posture sous l’angle des premiers chantiers test qui n’avaient
pas de délai fixé, et dont l’énergie est venue à manquer pour aller jusqu’au
bout : combien d’échecs par la lassitude de l’équipe, par le découragement
du manager face à l’immensité de la tâche restant à accomplir ?
Jean-Jacques Nere dans son ouvrage Comment manager un projet ?
(éditions Demos) défend clairement ce thème lorsqu’il parle « du triangle
magique ou infernal d’un projet : délais, coûts, qualité ». Si vos habitudes de
gestion de projet sont principalement centrées sur la qualité, alors les coûts
et délais sont vos variables d’ajustement. Si tel n’est pas le cas, vous aurez
à accompagner un changement culturel. Le lean management doit mettre
en priorité le délai et les coûts ou ressources, le niveau de production ou le
périmètre de travail devenant alors la variable d’ajustement.
Les points clés concernant la conduite du cadrage
Le triangle magique de la gestion d’un projet

Les délais, les coûts, le niveau qualité
1.2.1 L’approche du potentiel

Le raisonnement général qui est suivi conduit à déterminer successivement :
ffle périmètre financier accessible par le programme ;

ffle nombre de mailles élémentaires composant ce périmètre ;
ffenfin l’ambition de marge de manœuvre potentielle générée par l’effet du
programme sur une durée de temps finie.
10 |
Pour : EDF-INGEUM
En ce qui concerne le périmètre financier du programme…

La base du programme doit définir l’ensemble des entités qui seront
concernées. Ainsi on peut déterminer l’assiette budgétaire à partir des
allocations contractualisées sur les charges de personnels, et sur les achats
externes.
Une analyse des natures de charge est indispensable afin de s’assurer
que ces entités ont bien la maîtrise de ces charges. Si ce n’est pas le cas,
lorsqu’on a affaire à des charges réparties, il faut alors les extraire du
périmètre.
Il y a lieu de s’interroger sur les entités dont les activités ont un cycle plus
lent. Le pas de temps rapide du déploiement choisi doit correspondre à la
dynamique de percée. Ces entités peuvent par la suite faire l’objet d’une
démarche spécifique sous l’impulsion de leur management. À ce titre,
nous verrons la transposition de la démarche à des entités support dans
le chapitre « L’intégration et l’accompagnement des unités supports dans la
démarche » (cf. chapitre 15).
Ces ajustements de périmètre réalisés permettent de trouver l’assiette
financière adressable du programme.
Détermination du nombre de mailles élémentaires managériales
correspondant aux entités opérationnelles.
Comme la transformation est à la fois managériale et porte sur le champ
de la performance, il faut définir la maille la plus pertinente pour intégrer les
concepts du programme, les transposer, les appliquer et rendre pérennes
tant les résultats obtenus que la méthode employée. On retiendra l’entité
opérationnelle lorsque le management des équipes prévaudra. Mais
il est envisageable de retenir le périmètre du processus sur une zone
géographique donnée lorsque le management est plutôt organisé selon la
logique processus.
Pour éclairer ce choix, il est nécessaire de comprendre l’organisation de
l’entreprise. Différentes extractions des SI comptables et RH permettent
d’approcher le nombre d’organisations élémentaires par croisement. Souvent
les évolutions du référentiel de gestion font apparaître une description
comptable plus fine ou différente de celle décrite dans le SI RH. Croiser ces
deux regroupements permet d’aboutir à un ordre de grandeur. Cette base de
calcul sert également à dimensionner le nombre d’acteurs de changements,
la montée en charge du programme, sa durée.
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Pour : EDF-INGEUM
L’approche du potentiel
Partant du fait qu’aucune approche n’est complètement juste, on peut retenir

une approche par « triangulation », dans le même esprit que l’approche
dichotomique en mathématique pour résoudre une équation complexe.
La triangulation consiste à rapprocher les résultats de trois approches
distinctes. Le résultat est alors contenu à l’intérieur de la surface délimitée
par les bornes des trois approches.
La question posée était de savoir quel était le potentiel ? Les trois approches
sont les suivantes.
♦ Une mesure de l’activité de quelques techniciens
Cela consiste à passer quelques journées avec des techniciens et à regarder

leurs fonctionnements. Mesurant les temps passés, l’analyse implique de
regrouper les trois types de temps :
ffceux apportant une valeur ajoutée pour le client, c’est-à-dire l’ensemble

des temps de travail vus par le client ;
ffceux nécessaires à la réalisation de cette activité (préparation du

matériel, déplacement) ;
ffceux dits « perdus » selon l’approche des sept gaspillages du lean

(rendez-vous infructueux, matériel inadapté, description du travail à faire
incomplète, attente).
On constatera ainsi le niveau des temps perdus qui peut être conséquent.
Cette méthode permet également de mesurer et de visualiser les différents
temps de la journée d’un opérateur et ainsi trouver de nouvelles pistes de
progrès à son contact.
L’analyse de la performance économique

sous l’angle des processus
L’approche processus permet de connaître les charges et les produits
affectés à chaque processus. Trouvant la variable principale qui influe
sur les coûts du processus, il est possible de positionner l’ensemble des
unités, si tel est le niveau de synthèse des processus, autour d’une droite de
régression linéaire.
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Pour : EDF-INGEUM
On remarque alors que certaines unités se positionnent au-dessus de

cette droite. Elles réalisent l’activité à moindre coût. À l’inverse, les unités
positionnées en dessous de la droite présentent un potentiel d’amélioration
économique. On recherchera quel résultat surviendrait si toutes les unités
en retrait se positionnaient sur la performance économique moyenne.
Cette analyse sera conduite pour les principaux processus opérationnels
représentant la majorité des charges du périmètre.
La connaissance de la performance des différents processus et de leur
management confirme en général que les processus les plus outillés et
simples présentent des potentiels inférieurs à des processus moins outillés
et moins pilotés parce que plus spécifiques, plus techniques.
En complément, ce travail fait apparaître les domaines prioritaires selon le
croisement des critères de potentiel et de « chiffre d’affaires » du processus.
Les détracteurs de cette méthode font valoir des écarts de pratiques entre
unités et entre processus sur l’affectation des imputations analytiques. Il
existe effectivement des écarts de pratiques entre processus et, à la marge,
l’imputation de l’activité peut relever d’un processus support. Cependant, les
doctrines comptables et les contrôles internes récurrents sur ces domaines
font que l’incertitude est largement inférieure à la valeur du potentiel. D’autre
part, interrogeant la majorité du périmètre, le report d’imputation d’un
processus revient à charger un autre processus.
Enfin le benchmark économique de la concurrence

Si vous disposez d’intercomparaisons entre différentes sociétés de même
nature d’activité concernant la performance de vos activités, alors ces
études constituent d’excellentes bases pour approcher le potentiel. Il faut
cependant vérifier que les coûts d’exploitation sont corrigés du contexte
dans lequel est réalisée l’activité (effet périmètre, exigence réglementaire…).
Les trois approches de cette « triangulation » permettent de déterminer
le potentiel théorique.
Si les potentiels « théoriques » paraissent considérables, il y a lieu de
bien distinguer cette représentation théorique avec le potentiel réellement
accessible. Je fais souvent le parallèle avec les jeux d’un mécanisme. Le
jeu est nécessaire. Quand il disparaît, le mécanisme casse. Quand il y
en a trop, le mécanisme est moins efficace ou moins précis. Cette non-
valeur ajoutée vue du client est soit inutile – et il y aura lieu de l’éliminer –,
soit utile au fonctionnement de l’entreprise (réunion, préparation du travail,
déplacement.) – et il y aura lieu de la maîtriser.
| 13
Pour : EDF-INGEUM
On peut faire le parallèle avec l’approche faite dans l’industrie, même si les
valeurs sont quelque peu différentes.
valeur ajoutée
valeur accessoire
gaspillage
Figure 1.13 Représentation des différentes valeurs constatées

de production dans l’industrie pour produire une pièce
Les points clés concernant la triangulation pour approcher le potentiel
–– Approche analytique en explorant quelques journées d’opérateurs

–– Approche macroscopique en intercomparant les potentiels des processus
entre unités
–– Approche externe par un benchmark d’entreprises comparables
1.2.2 La modélisation du programme

Le travail d’appropriation et d’analyse se déroule dans un temps court de
quelques semaines avec les acteurs et décideurs clé tels les directeurs
opérationnels, le commanditaire, le pilote stratégique et le pilote opérationnel.
Ce travail se termine par le cadrage du programme.
Les six étapes de cette construction comportent une progression permettant
aux différents participants d’y adhérer et de la partager. Cette construction
commune est décisive au moment des contraintes et efforts inhérents au
déploiement car les responsables ont la compréhension complète du dispositif.
3 Ce graphe fait apparaître une valeur ajoutée de l’ordre de 10 % (partie la plus claire) une
partie dite « accessoire » de l’ordre de 20 %. Les ordres de grandeurs de ces valeurs
sont représentatifs lorsqu’on se livre à une mesure stricte des différentes activités qui
composent la production.
14 |
Pour : EDF-INGEUM
J’ai capitalisé le contenu car ce travail s’il peut apparaître riche et preneur
de ressource constitue une force pour la suite du programme. Sans cette
adhésion initiée à cette étape, le programme est en risque.
Ensuite, la méthode de travail est particulièrement efficace et elle peut être
transposable à beaucoup de projets ou de démarches.
L’étape 1 consiste à créer le groupe, présenter la méthode de travail,
présenter le contexte et les démarches lean utilisées dans les autres
entreprises.
L’étape 2 consiste à travailler sur le périmètre, les enjeux, le diagnostic.
L’étape 3 consiste à définir l’ambition et l’ébauche du chemin.
L’étape 4 consiste à définir la maille élémentaire de transformation, et le
vecteur de transformation : le chantier.
L’étape 5 consiste à définir le mode de déploiement, les acteurs de la
transformation.
L’étape 6 consiste à définir le mode de gouvernance et de pilotage du
programme, le rythme de déploiement et l’ébauche du suivi du programme.
Le groupe noyau, en charge d’orienter et de décider, s’adosse à un groupe
de production et de préparation. Les modalités de travail du groupe de
préparation consistent, entre les séances hebdomadaires, à rechercher,
produire analyser puis mettre en forme les éléments nécessaires pour le
travail de partage suivant.
Ces éléments donnent lieu à une synthèse qui sert de base à plusieurs
phases :
ffLa référence pour chiffrer le programme et réaliser le business model du
programme.
ffLa première présentation vers le Comité exécutif, décideur in fine du
lancement du programme.
ffLe cadrage de l’appel d’offres pour appuyer la mise en œuvre du
déploiement du programme.
Regardons les principaux points de sortie de chacune de ces six étapes.
Le processus de construction d’une vision commune est particulièrement
intéressant et démontre l’intérêt d’un accompagnement dans la phase de
cadrage. Il ne s’agit pas de copier ce qui se fait de mieux ailleurs, mais bien
de construire, d’intégrer des concepts pour en faire un programme pertinent
dans son entreprise.
| 15
Pour : EDF-INGEUM
L’étape 1 – Le contexte et les démarches lean

utilisées dans les autres entreprises
Un des points clés de cette étape est de découvrir les pratiques, et la
transformation qu’ont opérées les entreprises qui se sont lancées dans une
telle démarche. Initialement mise en œuvre par Toyota, la démarche s’est
progressivement améliorée au travers des usages qu’en ont faits d’abord
les entreprises industrielles (industrie automobile) puis des entreprises de
services (banques, assurances). Cette présentation est résumée pour le
groupe de travail. Mais rien ne vaut d’aller avec les décideurs rencontrer
quelques entreprises en pointe sur le sujet.
L’étape 2 – Le périmètre, les enjeux, le diagnostic

Cette étape plus technique consiste à se mettre d’accord sur le périmètre :
l’activité opérationnelle portée par les organisations et structures de
l’entreprise. Des questionnements complémentaires apparaissent tels que
l’implication ou non de la sous-traitance dans la démarche. Il est prudent,
dans un premier temps, de limiter le périmètre en ne prenant que l’activité
directement pilotée et réalisée par les équipes internes. Mais il ne faut pas
s’interdire cette possibilité au cas par cas en demandant l’implication de
quelques prestataires.
Au cours de cette phase, on passe également en revue et on priorise les
différents processus en fonction de trois critères, leur volume d’activité
traduit en poids financier, leur potentiel absolu et relatif, leur maturité du
point de vue de la maîtrise de l’activité. Il est probable qu’un processus
de bonne maturité présente un potentiel moindre. Cette approche permet
de décider ultérieurement des orientations du plan de déploiement : par
exemple, commencer par un métier dans lequel les organisations présentent
un volume d’activités important, une marge de progrès significative et où
le nombre d’organisations de même nature est important. Vous pouvez
formaliser ces éléments à l’aide d’un graphe à bulle pour orienter les choix
de déploiement. Ce graphe rassemble en abscisse les dépenses associées
aux processus, en ordonnée la maturité du processus et la taille de la bulle
marque le potentiel du processus.
L’étape 3 – L’ambition et l’ébauche du chemin

Cette phase est sensible du fait de la nécessité de l’engagement des acteurs
dans l’ambition, si on admet au travers des trois approches que le potentiel
16 |
Pour : EDF-INGEUM
est significatif. Mais on n’est pas encore assurés à ce stade de pouvoir

arriver à l’extraire. Ce n’est pas parce que l’on a trouvé du pétrole que celui-
ci jaillit dans l’oléoduc. Un processus d’extraction doit intervenir. Au début du
cadrage, il est difficile d’avoir une vision précise de la capacité à extraire ce
potentiel et d’autre part d’imaginer les dérivés d’un tel programme. Il y a lieu
de faire un lien avec la politique RH et la politique industrielle de l’entreprise.
Cette phase ouvre largement un débat sur ces sujets.
Par exemple, il faut imaginer quelles sont les activités qui pourraient être
réalisées avec du temps supplémentaire dégagé par la réduction d’activités
inutiles. Travaillant avec plus d’efficience, vous allez dégager des marges
de manœuvre en organisant mieux le travail. Vous allez, outre tenir notre
budget, avoir de la disponibilité pour faire d’autres activités. Mais lesquelles ?
La dynamique rapide voulue implique l’obtention de résultats rapides.

Réaliser des activités nouvelles demande en général un travail structuré
trop long pour répondre à la dynamique. Par contre, vous pouvez vous
interroger sur les retards et stocks d’activité en attente. Dans le même
esprit, l’augmentation de l’activité du fait de demandes client supérieures
convient parfaitement. Les secteurs d’activité en forte croissance constituent
d’excellents apporteurs d’activités.
Grâce à la démarche, vous allez pouvoir réaliser plus d’activité pour un même
coût global. Dans le mode de fonctionnement antérieur, la régulation de
cette « suractivité » aurait été faite en comprimant les domaines traditionnels
pour libérer une partie des besoins à destination de cette nouvelle activité et
sans doute en dégradant les résultats ou en ayant recours à l’intérim. Cette
démarche est l’occasion de tenir vers les salariés un discours positif sur la
performance économique de l’entreprise.
En organisant mieux le travail, vous allez gagner des marges de manœuvre,

pour rattraper ponctuellement le retard de certains sujets, pour faire plus
d’activité, reprendre une partie des activités sous-traitées, et en priorité
celles proches du cœur de métier. Cette vision positive et porteuse libère
les participants sur le niveau d’ambition à retenir. La posture inverse est plus
difficile à tenir sauf s’il s’agit de la survie de l’entreprise.
Reste à trouver le délai d’obtention de ces résultats. À l’inverse d’une

démarche qualité où l’amélioration continue conduit à réaliser régulièrement
des progrès, la démarche lean s’appuie sur un fonctionnement par percée :
le rythme d’obtention des progrès devient clé et fait partie de la méthode.
| 17
Pour : EDF-INGEUM
L’étape 4 – La maille élémentaire de transformation,

et le vecteur de transformation : le chantier
C’est au cours de cette étape que se définissent les composantes du

déploiement.
D’abord il est nécessaire de simuler la volumétrie du déploiement en fonction

des hypothèses générales. Si par exemple votre organisation se compose
de 10 000 personnes structurées en mailles élémentaires de 50 salariés en
moyenne, cela vous donne 200 mailles élémentaires.
Autre hypothèse : la durée d’une transformation de maille est d’un trimestre

(12 semaines). Au-delà de cette durée, la dynamique s’essouffle ou les
participants s’épuisent. Nous appellerons ce pas de temps une vague.
Ensuite vous intégrerez une présérie de chantiers réalisés dans une vague
que l’on appellera la vague V0. Cette présérie permet de tester la méthode
et le cas échéant de l’adapter avant de déployer largement pour atteindre un
palier trimestriel nominal, puis amorcer une décroissance du déploiement.
Posons également comme hypothèse que le premier chantier dans une

unité est composé d’une seule entité. En effet, la mise en œuvre initiale de
la démarche implique un travail plus conséquent de découverte du métier et
de conviction des participants. Par contre, une fois le premier chantier fini, il
est envisageable d’implémenter la démarche dans deux entités en parallèle
avec l’appui des managers localement déjà formés lors du premier chantier.
On peut appeler les premiers des chantiers « d’investissement » (premier

type de chantier dans une première unité) et les seconds des chantiers de
« foisonnement », composés de deux entités de même nature dans une
unité ayant vécu la démarche.
Fort de ces hypothèses, vous allez pouvoir construire une première courbe
de déploiement théorique qui suit le profil du tableau 1.1.
L’étape 5 – Le modèle de déploiement et les acteurs

en charge du déploiement
Au cours de cette étape, et fort de l’hypothèse de déploiement ébauchée,

sont validés le modèle de déploiement et le calibrage des ressources à
mobiliser.
18 |
Pour : EDF-INGEUM
Tableau 1.1 Nombre de chantiers structurant

le déploiement du programme (base 10 000 salariés)
V0 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10
Afnor, Normes en ligne le 29/05/2018 à 11:26
Nb d’acteurs
10 20 30 40 40 40 30 20 10 0 0
de chgt
Salaire acteur Salaire moyen
267 533 800 1067 1067 1067 800 533 267 0 80
de chgt annuel
Salaire acteur Salaire moyen
1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 100
projet annuel
Déplacement
Logitique 90 180 270 360 360 360 270 180 90 0 0 0,75
hebdo
Coût
Accompagne-
2025 2025 journée y c 1,8
ment
déplacement
Total par
3491 3858 2200 2566 2566 2566 2200 1833 1466 1100
période
Cumul 3491 7350 9550 12116 14683 17250 19450 21283 22750 23850 23850
| 19
3465386:2012-10
Pour : EDF-INGEUM
Pour définir la façon dont s’enchaîneront les chantiers, il est important de

traiter l’ensemble des entités opérationnelles d’une unité dans la continuité
afin de maintenir une dynamique de transformation. On n’arrête pas la
continuité des chantiers de transformation dans une unité tant que toutes les
entités ne sont pas passées en lean management. En effet, il faut imaginer
qu’un double système de management ne peut pas longtemps fonctionner
entre des entités opérationnelles lean et des entités opérationnelles
classiques.
Au cours de cette étape, les grands livrables d’un chantier sont définis
en lien avec chacune des phases clé (DMAIC). Il s’agit du standard du
chantier ; chaque période correspond à un livrable.
Concernant les porteurs de la transformation, la mission et les qualités
requises du porteur de la transformation sont identifiées. Le nombre de
ressources est également calculé à partir de la courbe des organisations à
transformer par vague.
Enfin, il faut conclure par une analyse de risque du programme sous forme
de facteur clé de succès permettant de faire apparaître aux participants les
phases critiques.
L’étape 6 – Le mode de gouvernance, le choix des acteurs,

le lancement du programme
L’ensemble de ces paramètres convenus précédemment permet de
modéliser la montée en puissance du programme, simuler la courbe
des résultats théoriques, calculer les coûts du programme et enfin faire
apparaître la rentabilité du projet.
Connaissant l’ensemble des éléments du programme, cette phase permet
de construire la gouvernance du programme, depuis les commanditaires,
jusqu’à l’échelon projet dans l’entité qui constitue en lui-même un projet. La
combinaison de ces projets homogènes et leur coordination constituent le
programme.
L’aspect RH est souvent un point clé : repérer, rendre disponible, former,
et affecter des cadres de bon niveau pendant deux ans constituent un
challenge qui est loin d’être évident. Aussi définir les caractères clé de ces
cadres et réfléchir au parcours ultérieur permet de convenir de l’intérêt pour
eux-mêmes et pour l’entreprise de se lancer dans un tel dispositif.
20 |
Pour : EDF-INGEUM
Enfin les différentes phases constituant le lancement du programme

sont à regarder. Par exemple, la communication à réaliser, le processus
de validation de ce cadrage, les modalités de recrutement des premiers
cadres, les principes du choix des premiers chantiers, la recherche d’un
appui externe, gagnent à être traités dans cette phase.
Les points clés concernant la modélisation du programme
Une méthode en six temps :

–– établir la méthode de travail, les participants, acculturer le groupe ;
–– définir les enjeux, le périmètre, réaliser le diagnostic ;
–– définir l’ambition le chemin ;
–– définir le vecteur de transformation et la maille élémentaire ;
–– définir le mode de déploiement et les acteurs ;
–– définir la gouvernance le mode de pilotage, le passage à l’action.
1.2.3 La recherche d’appui externe

Découvrant le lean management, il est nécessaire de se faire accompagner
à la fois pour la partie conception du programme et pour la partie
construction et déploiement. En effet, combien de temps perdu, d’énergie
dépensée, d’hésitation dans l’engagement lorsqu’on décide de découvrir
par soi-même le lean management ! Dans les différents échanges que j’ai
pu avoir avec différentes entreprises, j’ai pu constater, pour celles qui n’ont
pas un engagement massif, les hésitations de l’organisation à se lancer.
Parfois cet apprentissage se traduit par des contre-références dont on ne
se relève que difficilement. Comme il s’agit d’une méthode par percée, il faut
impérativement gérer son implantation sous cette forme.
Donc l’appui doit être à la hauteur de la dynamique et de la taille de
l’entreprise. Cet appui peut se dissocier en deux parties.
Le premier appui d’une durée de quelques semaines aboutit à la définition
des caractéristiques du programme. Dans la dynamique précédemment
décrite, on peut paramétrer les six phases sur une durée de six semaines.
Cette phase permet de rédiger le cahier des charges du deuxième niveau
d’appui : l’appui au déploiement du programme et à l’acquisition des
savoirs.
| 21
Pour : EDF-INGEUM
De la qualité de ce cahier des charges et de la capacité à acquérir le savoir

minimum pour contrôler la prestation dépend la qualité de la prestation
qui sera fournie ultérieurement. Le second temps concerne l’appui au
déploiement du programme. Il demande une procédure d’engagement
plus lourde de la part de l’entreprise.
Le cahier des charges est la base d’une consultation. Selon vos procédures
d’achat de prestation, vous aurez intérêt à constituer un jury pour
sélectionner les entreprises sur la base d’une proposition technique écrite
suivie d’une présentation orale. Les membres du jury sont idéalement ceux
qui ont contribué au cadrage du programme. À cette étape, la connaissance
collective du lean est un atout pour sélectionner les dossiers, mais aussi
pour questionner et vérifier la capacité de ceux qui vont accompagner le
déploiement du programme. L’établissement de critères de sélection est
facilitant pour valider la compétence et le savoir-faire de l’entreprise. Le
contenu du cahier des charges se structure autour de plusieurs chapitres :
ffLe rappel du contexte et des enjeux de l’entreprise :
ddce point permet de valider la bonne compréhension par le futur
prestataire des caractéristiques ainsi que du dimensionnement et du
type des ressources mises à disposition.
ffLes objectifs du programme d’amélioration de la performance
par percée sur différentes dimensions (culturelle, économique,
transformation) :
ddce point marque la volonté de ne pas rester sur une seule transformation
technique et de porter la transformation sous l’angle RH et humain,
incluant l’acquisition des compétences…
ffLe mode de déploiement de la démarche :
ddce point permet d’examiner la nature et le niveau des ressources
proposées.
ffLa gouvernance générale du programme jusqu’à celle du chantier de
la maille élémentaire :
ddce point demande de la part du prestataire une réponse sur le pilotage
qu’il suggérera de mettre en place.
ffL’internalisation du savoir-faire :
ddce point marque la volonté d’être autonome à l’issue du programme
et indique clairement l’acquisition du savoir dans le cadre de la
prestation. Le prestataire doit indiquer la façon dont il organise ce
transfert de compétence.
22 |
Pour : EDF-INGEUM
ffLe planning général du programme :

ddce point technique et simple permet de s’assurer de la disponibilité
des ressources du prestataire dans les délais impartis.
ffLes modalités de bonne fin de la prestation et en particulier la mise en
évidence des grandes étapes de la prestation avec la possibilité de ne
pas poursuivre, en fonction des résultats :
ddce point est assez souvent ignoré car l’expérience montre qu’on
prévoit rarement l’échec, ou l’arrêt anticipé d’un projet. Dépenser de
l’énergie à prévoir sa fin anticipée n’est pas raisonnable ni prioritaire
pour un chef de projet. Et pourtant combien de projets, qui n’ont pas
obtenu le succès escompté, se sont traduits par des indemnités de
renoncement.
Les points clés concernant la recherche de compétence externe
–– Un appui pour fédérer une vision collective.

–– Un appui pour définir les caractéristiques du programme.
–– Un appui pour concevoir le déploiement.
–– Un appui pour acquérir rapidement le savoir-faire.
1.2.4 Le processus décisionnel

Par expérience, plusieurs décisions s’enchaînent. Le commanditaire
engage le cadrage au travers par exemple d’un achat de prestation
d’appui à la conception du programme. Ce peut être également un groupe
d’acteurs internes de l’entreprise déjà formés au lean management qui se
voit confier le lancement du cadrage. Ce peut être également le recrutement
d’experts du domaine ayant déjà mené un projet de ce type dans un autre
environnement. En tout cas, la connaissance du sujet est obligatoire afin
de ne pas partir sur de fausses pistes. La qualité de la décision en dépend.
L’engagement de la deuxième phase, de construction et d’appui au
déploiement suit la première phase et demande de multiples échanges
entre les décideurs. Les points de décision portent principalement sur
l’engagement financier, sur la transformation managériale induite, et sur la
mobilisation de ressources internes dédiées.
En donnée d’entrée, le responsable du futur programme doit fournir un
chiffrage des coûts de prestation, un calcul des coûts du programme
(ressources engagées) ainsi qu’une prévision des résultats sur la période
du déploiement du programme. Les délais de cette décision sont dans les
| 23
Pour : EDF-INGEUM
cas vécus sensiblement longs. Il y aura lieu de travailler en parallèle sur

l’ensemble des lots afin que leur maturité soit suffisamment avancée pour
pouvoir passer à l’action une fois la décision prise.
Dans cette phase de décision, l’étude d’impact et l’analyse de risque
constituent une base certaine pour organiser la communication vers les
décideurs. On peut constater que la prise de conscience de la portée du
programme génère, chez certains décideurs, de la prudence.
Certains peuvent y voir, à juste titre un programme qui n’est pas que
technique mais essentiellement culturel. Effectivement, le déploiement du
lean management opère dans l’entreprise une transformation managériale.
D’autres, plus pragmatiques, peuvent souligner la différence de calibrage
du nouveau programme avec la démarche précédente de recherche de
performance. Pourquoi ne pas poursuivre sur un programme équivalent au
précédent, de la même envergure, faiblement coûteux en accompagnement,
en imaginant un déploiement plus profond, basé sur des techniques lean ?
À ce stade, on peut croiser ces réactions avec les méthodes d’analyse de
la conduite du changement et se référer aux trois dimensions qui structurent
le changement.
La dimension rationnelle qui va s’appuyer sur l’étude technique du projet,
ses coûts, ses bénéfices attendus, la vision générale du projet, son sens.
La dimension politique joue sur le registre du pouvoir, de l’influence.
La troisième dimension porte sur le registre émotionnel lié à la capacité de
la personne à changer et à s’adapter et pour un décideur, à « parier » sur la
réussite. Comment, en tant que dirigeant, se convaincre que le projet oriente
l’entreprise dans la bonne direction ? Certes les chiffres rassurent, mais
combien de projets divergent par rapport aux prévisions initiales !
Aussi, à ce stade, la solution la plus efficace est pour les décideurs, de leur faire
visiter des entreprises ayant déployé des démarches de lean management. Il
est donc nécessaire de se constituer un réseau d’interlocuteurs d’entreprises
déjà expérimentées et de les solliciter pour organiser cet échange. Si l’option
de l’appui externe est retenue, alors celui-ci peut vous faire profiter de son
réseau au travers de l’accompagnement qu’il a déjà pu mener. J’ai pour ma
part organisé et participé à plusieurs échanges. Une usine chimique, une
usine automobile, un sous-traitant automobile, un assureur, une banque. À
chaque fois la vision générale de l’entreprise, le travail organisé, l’implication
des opérateurs et du management, la satisfaction du dirigeant, furent
convaincants. J’ai le souvenir du directeur de banque qui a conclu : « Depuis
24 |
Pour : EDF-INGEUM
que nous avons installé la démarche, je dors car je sais ce qui se passe
dans mon entreprise au quotidien ! Et je suis sûr que les gros problèmes
me seront remontés dans la journée ! » Ces visites ont été convaincantes.
Pour autant, j’ai encore le souvenir qu’une partie des décideurs déclinent
ces invitations au dernier moment du fait de contraintes majeures venant
interférer avec leur emploi du temps. Je laisse le lecteur conclure en regard
des trois dimensions du changement que j’ai développées.
Une fois les réserves et les réticences sur l’intérêt du lean levées, apparaît
le questionnement du rythme du programme et du périmètre de l’entreprise
à transformer. Il faut bien comprendre l’engagement que représente la
transformation de l’entreprise en un pas de temps réduit. Aussi y a-t-il lieu
de bien définir le périmètre d déploiement du programme. Il est indiscutable
que les entités opérationnelles font partie de ce périmètre. Elles représentent
l’essentiel des ressources humaines et financières. L’étude du programme
donne le niveau des dépenses opérées par les entités opérationnelles. C’est
aussi cette partie de l’entreprise où les activités sont les plus récurrentes. Il
y a lieu de s’interroger pour les activités logistiques, les activités d’appui, les
activités d’expertises, les activités de recherche et développement. Je pense
qu’engager la totalité de l’entreprise présente un risque. À l’inverse, limiter
la démarche à la seule partie opérationnelle limite la synergie ultérieure
entre fonctionnels et opérationnels. Entre ces deux extrêmes, la réponse
appartient à l’entreprise.
Enfin, ces points étant calés, il est essentiel de prévoir des phases test, de
REX et de « go/no go » permettant de gérer éventuellement un retour arrière.
C’est aussi un argument pour opérer une phase test sur un échantillon
d’entités opérationnelles donnant lieu à un retour d’expérience (REX et à
un « go/no go » avant passage à généralisation. Ces points d’arrêts sont
à intégrer dans la procédure d’achat mais aussi dans la constitution de
l’équipe projet.
J’ai acquis la conviction que c’est en travaillant sur les trois dimensions
(rationnelle, politique et culturelle) que s’acquiert l’engagement des
dirigeants sur un projet managérial d’envergure. Cette énergie dépensée est
nécessaire alors même que l’on a l’impression de perdre du temps ou d’aller
trop lentement. Un projet stratégique qui fait l’impasse ou minore toutes ces
dimensions, ne peut aboutir.
Toutes les dimensions que nous venons d’évoquer se trouvent magnifique-
ment formalisées dans un discours de lancement auquel j’ai pu assister et
dont je vous livre quelques extraits.
| 25
Pour : EDF-INGEUM
« Je fais aujourd’hui un constat fort simple : le terme lean management

ouvre une large palette de significations. Boîte à outils pour les uns, nom
de code de la productivité pour d’autres, ici promesses de consultants,
là renouveau du management, il en arrive à représenter pour certains un
espoir de marges de manœuvre, tout en apparaissant ailleurs comme le
prototype de la prescription descendante.
En ce qui concerne notre entreprise, ce que nous devons tous avoir en tête,
c’est l’ampleur des enjeux : investissement humain, engagement financier,
impact sur les organisations, attentes économiques, le tout dans le souci
constant du client. Il ne serait pas raisonnable d’enclencher un tel processus
sans que nous ne partagions en profondeur ces finalités.
C’est pourquoi je veux ici m’adresser à vous, et dire ce que nous attendons
de notre démarche.
Oui, c’est une démarche au cœur du renouveau du management, tel que

nous l’avons exprimé dans notre projet d’entreprise. Écouter le terrain,
accueillir ses propositions, redonner des marges de manœuvre, tout cela,
notre démarche le portera.
Oui, c’est le projet de notre entreprise, de toute notre entreprise et de chacun

d’entre nous. En dépit du titre, il n’est pas réservé aux opérationnels ; il
concerne aussi nos experts. Je leur demande de considérer comme une
hygiène de fonctionnement d’accepter de se faire challenger par le terrain,
comme j’attends du terrain de ne pas confondre cette démarche avec la
remise en cause systématique des processus à caractère national. Nous
allons toucher aux processus : entre préserver ce qu’ils ont de positif et
desserrer des carcans, la voie est difficile, je le mesure. J’en appelle à
l’intelligence collective de situations et à la volonté de travailler ensemble.
Oui, nous ferons des économies. Nous avons l’ambition de les faire
différemment de ce que nous avons connu ces dernières années, où les
renoncements sur le cœur de métier ont servi à payer des excès procéduraux
et des non-qualités. Pour y parvenir, les mots magiques et les promesses
chiffrées des conseils externes ne suffiront pas. C’est par nos efforts que
nous allons conquérir ces résultats, et je me répète, dans un esprit d’équipe,
un esprit collectif.
Dans quelques jours, nous donnerons le coup d’envoi de cette démarche.

Je tiens à ce que nous le fassions avec la conviction que nous partageons
tous la même vision des finalités. Je m’y emploierai. Je sais l’impatience de
26 |
Pour : EDF-INGEUM
certains, l’inquiétude ou le scepticisme chez d’autres : que chacun prenne

le temps, d’ici notre mise en mouvement, de s’approprier cette démarche
comme un objet de rassemblement. C’est la condition du succès commun4 . »
Les points clés concernant le processus décisionnel
–– Prend du temps et de l’énergie

–– Marque l’engagement de l’entreprise
–– Comprend une dimension rationnelle, technique
–– Comprend une dimension politique
–– Comprend une dimension personnelle, intuitive
1.2.5 L’analyse de risque

Durant la période d’étude, travailler sur l’analyse des risques du programme
permet de vérifier la solidité de toutes ses composantes et en particulier :
ffde constituer un argumentaire pour appuyer la prise de décision ;
ffde prévoir un certain nombre d’actions pour limiter le risque ;
ffde préparer un plan B avec un certain nombre de variables minorant le
programme cible.
Les principaux risques du programme que l’on peut identifier portent sur
les sujets suivants :
ffla capacité de recruter et de former des cadres de bon niveau dédiés

pendant deux ans à plein temps au programme ;
ffla capacité de l’entreprise à reconnaître la réussite de ces cadres ;
ffl’engagement des décideurs sur la solution la plus ambitieuse ;
ffla capacité d’extraction des résultats dans des délais rapides ;
ffun appui à la hauteur pour accompagner le projet ;
ffla mobilisation des experts pour appuyer les opérationnels ;
ffl’ampleur de la tâche du déploiement généralisé sur l’ensemble de
l’entreprise ;
ffl’engagement de la ligne managériale ;
4 Malgré tous ses efforts, l’auteur n’a pas pu reprendre contact avec la personne ayant
prononcé ce discours et n’a donc pas pu obtenir son autorisation de citation. Il va de soi
que si cette personne se reconnaît et souhaite voir son identité mentionnée, celle-ci pourra
l’être dans une prochaine édition.
| 27
Pour : EDF-INGEUM
ffl’impact de la démarche sur les organisations ;

ffla compréhension de la démarche par les partenaires sociaux ;
ffl’impact sur les métiers et leur implication ;
ffl’évolution des rôles des managers ;
ffla capacité de l’organisation à intégrer l’esprit et les techniques de lean
management.
L’approche risque peut être présentée de façon positive, sous forme d’enjeux
et de défis à relever, et non comme on peut le faire traditionnellement
sous forme de risques décrits et d’actions proposées en regard. Le lean
management promeut une posture positive qu’il y a lieu d’intégrer dans ses
présentations sans tomber dans un optimisme excessif.
Dans cette phase exploratoire et au moment de la prise de décision, la

visite de site complète utilement l’analyse de risque en intégrant le retour
d’expérience de ceux qui ont conduit une démarche identique. Je me
souviens par exemple du risque de basculement trop rapide, de l’ancien
fonctionnement vers le nouveau que soulignait un directeur d’une des
entreprises visitées.
Mais un autre point m’a particulièrement marqué : le risque de réussite.

On regarde l’analyse du risque sous l’angle de l’échec. Qu’est-ce qui
peut empêcher, limiter, arrêter le programme ? On trouve en général les
principaux risques d’échec du programme. À l’inverse, l’approche qui
consiste à réfléchir aux risques liés à la réussite du programme est rarement
étudiée. Pour autant, un grand succès peut être fatal. Combien d’entreprises
n’ont pas su gérer leur développement et ont été contraintes de déposer le
bilan par manque de liquidités ! Pour un projet, une forte réussite peut être
dangereuse et il y a lieu d’y réfléchir, d’avoir le courage de limiter ou de
freiner son déploiement dans des limites fixées initialement. J’ai rencontré
ce risque au moment où une fois le programme bien lancé, la démarche
apparaît simple et naturelle. Certains veulent augmenter la cadence, aller
plus vite, faire conduire plusieurs chantiers à un acteur de changement. J’ai
toujours résisté, mais certains ont tenté l’expérience. À chaque fois ce fut un
échec. Par exemple, un périmètre trop large ne permet pas aux acteurs de
changement d’implémenter la démarche correctement.
Si l’approche risque est indispensable, il ne faut pas oublier que le décideur

utilisera sa conviction personnelle pour orienter ses choix.
28 |
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant l’analyse de risque
–– Nécessaire pour servir d’argumentaire

–– Adopter une présentation positive sous forme d’enjeu
–– Comporte une part d’intuition chez le décideur
1.2.6 La gouvernance du projet

En règle générale, chaque entreprise possède un référentiel en matière de
management de projet. J’ai cependant pu constater qu’il n’était pas toujours
une référence appliquée ou connue. Je rappellerai ici les principales
caractéristiques de l’organisation de la gouvernance de projet utilisée de
façon traditionnelle. Pour les projets d’envergure, trois rôles sont définis.
Le commanditaire est la personne qui engage le projet et qui possède la
vision de l’attendu du projet. Son rôle relève de la stratégie d’entreprise.
Il s’appuie sur le pilote stratégique qui oriente le projet en fonction de la
vision du commanditaire et supervise les grandes décisions du projet.
Le pilote opérationnel est en charge de la construction, du déploiement et
de la mise en œuvre du programme.
Dès le lancement de l’étude de faisabilité du projet, il est important de définir
les rites et rythmes relatifs au pilotage du programme incluant commanditaire,
pilote stratégique (ou PS) et pilote opérationnel (ou PO). Et de le faire dans
l’esprit du lean management de manière à être exemplaire mais aussi efficace.
Puisque le lean management est efficace, appliquons-le !
Le rythme de gouvernance que je vous propose est hebdomadaire, en lien
avec la dynamique créée par la démarche de cadrage qui, rappelons-le,
est intense, et rapide. Si vous faites appel à un prestataire externe, il vous
proposera un mode de gouvernance. S’il ne le fait pas, inquiétez-vous de
son expérience. Une fois ce mode de fonctionnement installé au moins dans
l’équipe projet, vous le transposerez au moment du déploiement de la phase
test. Ce rythme hebdomadaire sera également celui des entités entrant en
lean management. J’ai visité des entreprises où ce rythme est quotidien.
C’est en particulier le cas lorsqu’une défaillance dans l’activité constitue un
risque pour l’existence même de l’entreprise.
En fait, il s’agit d’anticiper un des quatre standards managériaux qui rythme
la vie quotidienne de tous ceux qui managent selon les concepts du lean.
En mode pérenne, ce rythme devient le point hebdomadaire (ou quotidien)
associé à la boucle courte.
| 29
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant la gouvernance
–– Un référentiel de gestion de projet

–– Rôles et mission de chaque niveau
–– Des rites et rythmes en concordance avec le lean management
1.2.7 La gestion de projet
Il s’agit de la mission du chef de projet. Soit ce dernier est rodé à la gestion

de projet, soit il est nécessaire qu’il en acquière rapidement toutes les
composantes. De nombreux stages existent sur le sujet. Cette formation,
tout au long de la conduite de projet, est très profitable pour bien cerner
rôle et mission du chef de projet mais aussi ceux du pilote stratégique et
du commanditaire. J’ai pu constater que souvent le mélange des genres
prévaut et les responsabilités se diluent. Résumons les points essentiels...
Le pilote opérationnel a pour mission de traduire et de décliner en mode

opératoire les orientations du projet. Il est donc primordial de bien faire
valider la traduction qui a été faite des orientations du commanditaire. C’est
un peu comme l’alpiniste qui ne passe à l’étape suivante que s’il est assuré
de sa prise. Et cette assurance est donnée par le pilote stratégique ou le
commanditaire. Le pilote opérationnel ne porte pas seul la responsabilité du
programme. Il porte par contre la responsabilité du passage à l’action.
Le projet suit une logique de développement. Je rappelle ici en quelques

lignes les étapes clé d’un projet et leur mise en œuvre. Vous trouverez en
annexe un document plus détaillé auquel je me réfère chaque fois que j’ai à
travailler en mode projet.
La gestion d’un projet comporte quatre grandes phases.
La phase d’exploration ou d’émergence consiste en la traduction des

objectifs stratégiques du commanditaire en objectifs techniques. Cette
phase se termine par une lettre de cadrage, à valider par le commanditaire.
→ Cette phase se traduit par exemple par la définition du cahier des charges
du projet qui a servi à la fois à présenter concrètement la vision opératoire
du programme mais aussi à constituer le support de l’appel d’offres à
prestations.
30 |
Pour : EDF-INGEUM
La phase de conception ou de planification détaille les éléments

constitutifs du projet et permet d’obtenir son ordonnancement. Elle se
termine par un descriptif de pilotage global du projet.
→ Cette phase se traduit par exemple par l’élaboration des différents lots
que nous illustrerons dans le chapitre suivant, par un ordonnancement et
une planification des actions sur la durée du programme, par la définition
de la gouvernance du projet y compris dans sa phase de déploiement en
intégrant les différents niveaux de l’entreprise.
La phase de réalisation du projet constitue le lancement opérationnel du
projet.
→ Cette phase consiste à lancer les différents lots du projet comme par
exemple la mobilisation et la préparation des ressources, la communication,
les premiers chantiers expérimentaux…
Enfin la phase bilan ou clôture, marque la fin du projet. Cette phase est
souvent peu construite et gérée superficiellement.
→ La fin du projet se trouve documentée par une communication sur les
résultats obtenus, une mise en valeur des réussites remarquables, des
modalités de passage en mode pérenne, et l’organisation des appuis lean
management à chaque niveau de l’entreprise.
En annexe, on trouvera un canevas détaillé des questions qui composent
la construction de chacune des différentes étapes. Avoir en tête cette liste
et la balayer régulièrement en « autorevue », constitue une aide précieuse
pour un chef de projet ou un pilote opérationnel. En effet, l’absence de
professionnalisation des chefs de projets qui fonctionnent au bon sens, peut
constituer un handicap et même un facteur d’échec, ou être la cause d’un
relationnel difficile entre le pilote opérationnel et le pilote stratégique. Suivre
ce fil conducteur garantit qu’aucune étape clé n’est oubliée et constitue
moralement une assurance dans la bonne conduite du projet.
Les points clés concernant la gestion de projet
Les quatre étapes

–– La phase d’émergence ou d’exploration
–– La phase de conception et de planification
–– La phase de réalisation
–– La phase de bilan et de clôture
| 31
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
2
Le domaine RH
2.1 Le recrutement des acteurs

de changement
Le cadrage théorique initial définit le nombre d’acteurs de changement à
recruter et former ainsi que la courbe de mobilisation.
Pour illustrer ce sujet, nous nous appuierons sur l’exemple théorique basé
sur un acteur de changement par organisation de base en charge de son
accompagnement pendant trois mois (une vague). La mission de cet acteur
de changement dure deux ans. Ces hypothèses permettent de dimensionner
leur nombre, sur chaque période, de synchroniser leur formation, de gérer
leur retour dans des missions plus traditionnelles. Prenons le cas d’une
entreprise de dix mille salariés.
Ce schéma montre que pour conduire l’ensemble des chantiers répartis sur
la durée du programme avec une phase de croissance, un palier et une
phase de décroissance, il faut recruter et former quarante personnes. Les
appuis sont formés trois mois avant au cours de la vague précédente. Ils
sont repérés par la case grisée en début de ligne. On constate sur ce graphe
un léger surdimensionnement. Par exemple au cours de la V3, on note la
disponibilité de quarante appuis pour un besoin de trente-cinq. Cette marge
est nécessaire car la vie n’est pas un long fleuve tranquille.
34 |
Pour : EDF-INGEUM
Tableau 2.1 Tableau d’entrée sortie des acteurs de changement par période
V0 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10
Nombre d’acteurs de chmt ext. 5 5 Départ

Nombre d’acteurs de chmt par
10 10 10 10 10 10 Départ
période
Afnor, Normes en ligne le 29/05/2018 à 11:26

10 10 10 10 10 10 Départ
période

10 10 10 10 10 10 Départ
période
10 10 10 10 10 10 Départ
période
Récap.
Nb d’acteurs de chgt 10 20 30 40 40 40 30 20 10 0 0
Nb d’appuis par vague 15 25 30 40 40 40 30 20 10 0 0

Nb de chantiers par vague
5 15 25 35 40 40 30 20 10 220
définissant le nombre d’appuis
3465386:2012-10
Pour : EDF-INGEUM
Le domaine RH
Malgré tout le soin apporté au recrutement, certains appuis n’assureront

pas la totalité de leur mission. Les raisons sont multiples : raison de
santé, difficulté à relever le défi, manque de disponibilité requise par les
déplacements, mutation avant la fin de mission… le taux d’appuis réalisant
la totalité des six missions est un marqueur du programme.
Le lot recrutement doit démarrer juste après la phase de cadrage du
programme sans attendre la décision complète de son engagement. Il doit
être conduit avec les directeurs opérationnels qui sont à même de décider de
consacrer une partie de leurs ressources au programme. D’où l’importance
que ceux-ci aient participé au cadrage.
L’enjeu RH est fort puisqu’il s’agit de trouver des cadres disponibles de
façon synchrone avec le projet et à l’aise sur différentes dimensions
professionnelles. Apte à conduire le changement, sociable, pédagogue,
motivant, à l’aise en analyse mais aussi en synthèse, disponible, le futur
acteur de changement présente les caractéristiques d’un cadre à potentiel.
Cette mission constitue un tremplin par la formation reçue et l’expérience
acquise.
Il est donc « clé » de travailler avec les RH et en particulier avec la cellule
des cadres dirigeants si cette structure existe.
Sur la base d’un premier cadrage sur la mission, le profil et les conditions de
fonctionnement, on peut lancer le recrutement à l’interne de cadres ayant
l’ensemble ou une grande partie des caractéristiques recherchées.
Recevoir, au niveau national, l’ensemble des cadres pressentis permet de
s’assurer de la bonne compréhension de la mission et de l’engagement du
candidat. Rien n’est plus terrible que de recevoir un candidat qui choisit par
défaut cette mission. C’est l’échec assuré non seulement pour la personne
mais aussi pour le groupe que la personne aura à accompagner.
Pour reprendre la montée en puissance, le recrutement implique de recevoir
au cours du trimestre précédent un nombre supérieur de personnes
présélectionnées pour conclure avec une partie d’entre elles.
Sur l’ensemble des candidats que j’ai pu recevoir, j’ai parfois émis des
réserves pour certains d’entre eux en laissant aux acteurs opérationnels la
responsabilité de confirmer leur choix. Certains, forts de l’entretien national,
n’ont pas confirmé leur engagement. Il faut les louer car l’enjeu est de réussir,
| 35
Pour : EDF-INGEUM
d’être suffisamment à l’aise dans la conduite d’un chantier et de former les

générations suivantes.
Le recrutement peut s’éterniser, aussi le fait fixer une date butoir
correspondant par exemple à la première journée de formation est-il une
manière de piloter ce lot par les délais.
La première « promotion » des acteurs de changement revêt un caractère
particulier. À la fois parce qu’elle marque le début du déploiement
opérationnel du programme mais aussi l’engagement des premières
personnes dans une mission encore inconnue de l’entreprise. À ce titre, un
message d’accompagnement du commanditaire est le bienvenu. Je vous
livre un extrait de l’un d’entre eux à destination des directeurs de structures
opérationnelles :
« Voilà, nous y sommes ! C’est parti !
Lundi, à 8 h 30, les équipes d’acteurs internes et externes du changement
seront en place dans les entités opérationnelles que vous avez retenues
pour la phase V0 de notre démarche de lean management.
Je voudrais d’abord vous remercier pour votre implication dans cette
démarche, se traduisant par une mise à disposition rapide de ressources
de bon niveau pour gréer ces nouveaux emplois, mais aussi pour votre
participation dans la construction d’un dispositif qui va désormais rentrer
dans sa phase de production.
J’ai assuré vendredi après-midi la synthèse de la semaine de formation qui
a réuni nos acteurs de changement internes et les consultants externes.
Enthousiasme et détermination étaient au rendez-vous avec juste ce qu’il
faut de stress lié à la perception des attentes et des enjeux considérables
attachés à notre projet. La formation, de bon niveau, ne répond pas
volontairement à toutes les questions puisque le compagnonnage et
l’intégration dans les équipes naturelles de travail restent le parti pris pour la
réussite de cette transformation.
Je vous demande de vous assurer personnellement, dès lundi et
régulièrement ensuite, de cette bonne intégration réciproque auprès des
responsables des entités opérationnelles retenues pour ces premiers pas.
En particulier, ce programme est notre priorité et doit être vécu en tant que
tel pendant les seize semaines de la phase V0. Aussi, la disponibilité du
responsable local plus particulièrement en charge de la supervision de cette
opération est essentielle. Merci de vous en assurer.
36 |
Pour : EDF-INGEUM
Le domaine RH
Ce programme est porteur de promesses qui ne deviendront réalités que si

nous le soutenons et si nous le montrons. C’est nécessaire pour entraîner
nos collaborateurs mais aussi l’ensemble des parties prenantes internes
nécessaires à l’accomplissement de nos missions. En conclusion de ma
rencontre avec les acteurs de changements, j’ai affirmé ma confiance en eux
et je leur ai demandé d’avoir confiance en nous… Oui, notre transformation
est désormais lancée !!! »
Les points clés concernant le recrutement d’acteurs de changement
–– Des acteurs de changements internes, des cadres à potentiel

rendus disponibles
–– Aptes à conduire le changement
–– Sociables, pédagogues entraînant convainquant
–– À l’aise dans l’analyse
–– Ayant des capacités de synthèse
2.2 La formation en université

des acteurs de changement
Dans un programme d’envergure, l’acquisition du savoir du lean management
revêt un triple intérêt. D’abord du point de vue économique. Dans l’exemple
cité, acheter une prestation d’accompagnement au déploiement pour
deux cents structures opérationnelles est excessivement coûteux. Ensuite
l’internalisation du savoir par des cadres à potentiel va permettre à
l’entreprise d’intégrer les gènes du lean management en faisant le pari que
ces acteurs, une fois redevenus managers, déclineront les concepts du lean
dans leur management. Enfin ces premiers acteurs formés vont constituer
un noyau dur sur lequel le programme pourra s’appuyer ultérieurement dans
la démarche de pérennisation.
La formation des acteurs de changement s’appuie sur les expériences
du secteur. Elle est basée à la fois sur un apport théorique et sur la mise
en œuvre immédiate de cet apport au cours du chantier. Il s’agit d’une
forme d’apprentissage qui se réalise dans les trois mois. Cette formation
s’apparente aux universités de formation par filière. Il s’agit de créer une
nouvelle filière concernant le lean management.
Reprenant les pratiques existantes dans d’autres domaines, je conseille
de démarrer la formation par un séminaire intégrateur d’une semaine. Le
| 37
Pour : EDF-INGEUM
programme de cette première semaine peut se composer d’apports sur

la connaissance du programme, sur les outils des premières phases, des
éléments de communication, des postures et du savoir être.
Une fois cette semaine réalisée, l’acteur de changement débutant est mis
en apprentissage sur un chantier piloté par un acteur expérimenté. Ce cadre
expérimenté coache et met l’apprenant en situation de « faire ».
Ensuite, au cours du chantier, l’apprenant revient en formation théorique une
journée avant chaque phase suivante de manière à faire un point sur la
phase précédente, acquérir les outils et connaître les livrables de la phase
suivante. Les apprenants se retrouvent quatre journées au cours des douze
semaines du chantier et forment ainsi des liens.
Dans l’exemple cité, l’entreprise organisera cinq universités soit cinq fois dix
jours de formation pour les quarante acteurs de changement. Dans le contexte
d’une entreprise qui découvre le lean management, la première université doit
être réalisée par l’appui externe. Ensuite vous pouvez avoir le choix de toutes
les faire réaliser par votre prestataire. Pour ma part, je conseille également
d’internaliser ce savoir par une implication du chef de projet qui aura la
mission de reproduire les séances en faisant venir en animation les acteurs
des vagues précédentes. Plusieurs objectifs dans ce choix :
ffMontrer aux nouveaux qu’acquérir le savoir est possible au point de

pouvoir l’enseigner. Un acteur de changement domine son sujet en moins
de six mois, au point de devenir un bon pédagogue.
ffEnsuite, impliquer les acteurs de changement dans le dispositif de
formation en demandant une quote-part de leur temps vouée à l’intérêt
général est un facteur de motivation et de fierté.
ffEnfin, former demande d’être à l’aise sur le sujet que l’on explique.
Cela constitue pour tous les intervenants une montée en compétence sur
l’outil ou la séquence présentée.
On peut craindre cependant une certaine lassitude dans la reproduction de
ces formations. En fait, il n’en est rien. Pour avoir tenu ce rôle, j’ai adapté
sans détourner de son objectif le contenu de la formation en prenant en
compte les besoins des acteurs de changement qui ont évolué au cours
du programme. Les standards du programme se sont affinés au cours du
temps. Par exemple, la visite Gemba n’a été mise au point qu’un an après le
lancement. Ensuite, aucune « promo » n’est identique ; chacune, forte de sa
dizaine de participants, a ses caractéristiques et sa dynamique.
38 |
Pour : EDF-INGEUM
Le domaine RH
Enfin, cette nécessité de porter complètement ces universités en termes de

logistique, mais aussi de contenu et de mode pédagogique est un moteur
formidable. J’ai pu tester l’alternance de théorie et de mise en œuvre par des
petits exercices. Profiter des cas apportés par les apprenants en situation
m’a permis d’adapter les apports théoriques et pratiques à des cas réels et
de rendre ces journées vivantes et à forte valeur.
L’organisateur des formations a un challenge : le présentéisme. Si la
première semaine de formation ne comporte pas d’absent, les journées
suivantes sont susceptibles de connaître des désistements. Il est important
d’indiquer le caractère obligatoire de cette formation. Vous devez instituer
des pratiques de redoublement de journée pour les personnes qui sont en
contrainte. Des problèmes personnels peuvent survenir et conduire à un
empêchement. Il faut donc faire preuve de vigilance et d’autorité sans quoi
l’université peut devenir une véritable auberge espagnole et la formation des
acteurs insuffisante, avec les risques que cela peut présenter, y compris une
transformation au rabais.
Enfin n’oubliez pas de capitaliser le contenu de l’ensemble de ces universités
tels les supports, les exercices, la pédagogie afin de constituer une mine
de savoir, potentiellement exploitable pour de nouvelles formations. Nous
reviendrons sur ce sujet à la fin de l’ouvrage.
Les points clés concernant la formation des acteurs de changement
–– Des promotions de dix personnes (sur la base de l’exemple)

–– Une formation synchrone et rythmée en lien avec la conduite d’un chantier
servant d’apprentissage
–– Une alternance de formation théorique et de mise en pratique
–– Une semaine de team building réservée à l’acculturation et la compréhension
de la démarche
2.3 Mission et évaluation des acteurs

de changement
Bâtir une lettre de mission à partir d’une base théorique de la vision
initiale du projet est indispensable pour convaincre les futurs acteurs de
changement. Cette lettre de mission peut être structurée de façon très
classique. Par exemple, en introduction, elle comportera le sens général
du programme et le rôle attendu de la personne. Elle précisera les grands
| 39
Pour : EDF-INGEUM
objectifs de la mission. Elle indiquera la durée de la mission, les conditions

de travail et la logistique associée. Le rattachement hiérarchique y sera
précisé. Une fois les premières missions accomplies et dans le cadre d’un
Rex vous adapterez cette lettre de mission sur la base de la réalité. Cette
lettre de mission engage la hiérarchie sur ses devoirs vis-à-vis de l’acteur de
changement, et permet de garantir une homogénéité de traitement (moyen
logistique, déplacement). Un travail avec les RH est parfois nécessaire pour
définir les conditions logistiques telles que le déplacement, le logement, le
travail hors lieu habituel, la responsabilité en cas d’accident.
Le formalisme de la mission rassure le postulant sur l’engagement moral de
l’entreprise vis-à-vis d’un emploi encore inconnu, dans le cadre d’un projet
encore incertain. Les grandes missions d’un acteur de changement
peuvent être définies comme suit :
ffIdentifier avec les acteurs terrain toutes les sources de perte de valeur
dans l’équipe.
ffFormer tous les acteurs à résoudre les problèmes identifiés par l'utilisation
des méthodes lean, voire Six Sigma.
ffImplémenter à l’issue de la transformation les solutions adaptées aux
résultats recherchés.
ffAnimer la transformation culturelle et comportementale de tous les
acteurs du groupe « Entité opérationnelle » (cadres, contremaîtres et
opérateurs).
ffS’assurer du suivi et de la pérennité des actions mises en œuvre et des
résultats associés.
En regard de ce nouveau métier, il faut définir la façon d’évaluer les
acteurs de changement. Évaluer un acteur de changement est une
mission particulière pour un manager habitué aux rythmes et à une méthode
traditionnels. En règle générale, le manager réalise un entretien annuel
sur la base d’un contrat avec le salarié comportant des résultats métiers
annuels. De plus le manager connaît le métier.
Dans ce type de projet, la dynamique du programme et le type même de
mission rendent ce schéma inadapté. En effet, un acteur de changement
réalise trois missions de trois mois chacune par an. Le manager qui reçoit
l’acteur de changement rencontre la difficulté de la méconnaissance du
métier. De plus, il ne voit pas au quotidien l’acteur de changement qui œuvre
à distance sur son chantier. Pour autant, cette évaluation est primordiale
pour valider sa réussite dans sa mission et permettre de concrétiser
l’engagement initial d’un emploi managérial de bon niveau à l’issue de la
40 |
Pour : EDF-INGEUM
Le domaine RH
mission. C’est aussi l’occasion de détecter les difficultés « métiers », ou

comportementales et d’y remédier par du coaching ou de la formation.
C’est ainsi qu’il faut définir de nouvelles modalités.
Je vous propose quelques principes à adapter dans le contexte de

l’entreprise.
L’entretien doit se faire trimestriellement sur la base du retour de chaque
mission de trois mois. Il s’appuie sur une autoévaluation de l’acteur de
changement selon quatre thèmes : les outils du lean, les compétences
de base, les postures et le savoir être, la mobilisation à la conduite du
changement.
Ces rubriques sont détaillées afin que l’acteur de changement se positionne
selon quatre degrés (connaît, pratique, maîtrise, améliore).
L’entretien s’appuie également sur la vision client : le chef de projet en unité

est invité d’une part à définir les orientations initiales qu’il veut donner au
chantier et d’autre part à mesurer l’appui de l’acteur de changement sur ces
sujets.
Enfin le supérieur hiérarchique de l’acteur de changement évalue la partie

visible du travail, c’est-à-dire la qualité de la production, le respect des
délais, les niveaux de synthèse ou d’analyse du travail.
Ces trois entrées donnent lieu à des échanges et à la formalisation de

l’entretien. Le document support de l’entretien rappelle le contexte du
chantier (degrés de complexité), fait ressortir les points de réussite, liste
les points à améliorer, indique les objectifs d’amélioration et les moyens d’y
parvenir (travail personnel, formation…).
Dans le cas d’une entreprise peu habituée à ces rythmes d’évaluation, il

est indispensable, outre le fait de définir les modalités, de contrôler le bon
déroulement de ce processus assez inhabituel tant sur son mode que sur sa
fréquence. La fourniture de quelques entretiens permet de mesurer la qualité
du contenu. Échanger avec les acteurs de changement pour connaître leur
avis sur l’entretien constitue un bon moyen de contrôle. Enfin, mettre dans
les livrables des entités opérationnelles cet engagement de date permet
d’assurer le respect de ce point.
Cette exigence permet de respecter l’engagement du programme consistant

à suivre et à aider les acteurs de changement dans la réussite de leur
| 41
Pour : EDF-INGEUM
mission mais aussi d’être capable de démontrer la réussite avérée (ou non)
de leur mission.
Les points clés concernant la mission et l’évaluation des acteurs de

changement pour assurer motivation reconnaissance et pilotage
–– Une lettre de mission

–– Un entretien trimestriel à chaque fin de chantier
–– Une approche croisée entre autoévaluation, vision client, avis hiérarchique
42 |
Pour : EDF-INGEUM
3
La communication
3.1 Vers les managers opérationnels

Il s’agit certainement de la communication la plus délicate et la plus
importante. Plusieurs raisons l’expliquent.
Le programme va influer notablement sur leur rôle. Le programme demande
que les managers, directeurs opérationnels et leurs adjoints s’impliquent
opérationnellement dans le dispositif, et ce sans avoir participé à sa construction.
Du point de vue des concepts du lean, un responsable d’unité s’apparente plus
à un directeur d’usine qui s’assure de la réussite quotidienne de la production
dont il a la responsabilité. On peut constater un décalage de cette vision avec la
réalité. C’est le cas lorsqu’un responsable d’unité est en charge de la stratégie et
des orientations de son unité, laissant le soin à ses collaborateurs de garantir la
production opérationnelle. Le nouveau modèle va dans ce cas à l’encontre des
missions et du positionnement de la hiérarchie en place. L’acteur de changement
doit avoir un relais au sein de l’unité opérationnelle en charge d’accompagner
le chantier, de prendre les décisions relatives aux orientations du chantier
et d’acquérir la méthode afin de reproduire ce vecteur de transformation sur
d’autres champs de son domaine.
Il est indispensable, en parallèle de la formation des acteurs de changement,
d’initier auprès des managers des temps d’information sous forme de
réunions physiques et téléphoniques, afin de présenter la démarche et
leur rôle attendu. Les réactions peuvent être variables. Vous trouverez des
acteurs qui s’approprient la démarche et la porteront dans leur unité. Des
acteurs plus passifs sur le champ de la transformation risquent d’attendre
que le « train lean management » passe son chemin, considérant la
Pour : EDF-INGEUM
démarche comme la dernière mode. Des opposants expliqueront que leur

mission étant tout autre, et que par manque de temps, ils ne pourront pas
participer régulièrement au chantier. On peut rétorquer que l’amélioration
de la performance de leur domaine relève de leur mission. Ces écarts et
réaction sont un révélateur du mode de fonctionnement de l’entreprise. On
peut comprendre que les managers étant accaparés par d’autres missions,
leur activité se trouve être détournée de l’animation de la performance.
L’organisation générale n’a peut-être pas assez travaillé sur leur rôle.
Par la suite, cette population clé dans la réussite des chantiers doit être
l’objet d’une grande attention dans le cadre du programme. Tout comme
les acteurs du changement, ces managers doivent être accompagnés par
un programme de formations certes plus légères mais systématiques. Le
programme de ce séminaire sur deux journées, par exemple, reprend la
présentation de la démarche, des principaux outils, et leur rôle dans la
transformation et dans l’accompagnement de leurs équipes.
Les points clés concernant la communication vers les managers d’unité
–– Un nouveau rôle attendu

–– Une posture d’implication opérationnelle
–– Une intégration des savoirs
3.2 Vers les salariés

La communication vers les salariés se fait dans le cadre du chantier, à la
main de l’acteur de changement et de l’encadrement local. Cependant, le
fait d’impliquer très rapidement les salariés en demandant leur avis et leur
contribution à la construction de solutions, favorise la communication. Cette
nouvelle posture peut dans un premier temps surprendre, puis dans un
deuxième temps, à l’inverse, les rendre exigeants sur le fait d’avoir un point
régulier avec leur hiérarchie. Beaucoup ressentent le programme comme
une surveillance accrue de leur travail. Ils peuvent croire à un manque de
confiance. Cependant, le programme peut dans certains cas « remettre les
pendules à l’heure », et densifier l’activité avec une mise en tension de et
par la hiérarchie pour compléter les journées. En effet, vérifier que, tous les
jours, toutes les équipes ont un volume d’activité correspondant au temps
travaillé, est exigeant. Une fois le sentiment de « flicage » disparu, les
salariés constatent que leur hiérarchie directe s’intéresse davantage à leur
44 |
Pour : EDF-INGEUM
La communication
activité. On passe d’un « débrouille-toi » à un intérêt pour le travail quotidien

du salarié et à une participation à la résolution de problème. Cette maturité
n’est pas toujours acquise rapidement car elle dépend de la compréhension
et de l’implication de l’encadrement de proximité.
Le programme se nourrit des aléas professionnels et cherche, avec l’aide
des salariés, à supprimer leur cause de façon à limiter leur apparition. Parfois
les solutions sont un peu contraignantes : il faut tous les jours ranger son
véhicule ou son bureau pour retrouver facilement ses outils. Cette rigueur
va parfois l’encontre d’habitudes vues comme « naturelles » et peut être
exploitée comme une intrusion dans le fonctionnement personnel. Vivre en
communauté demande la formalisation de règles et le respect de celles-ci.
Pour vérifier la qualité de communication vers les salariés, vous pouvez
utiliser les enquêtes régulières vers le personnel en y intégrant quelques
questions sur la connaissance du programme et sa perception.
Les points clés concernant la communication vers les salariés
–– À la main des managers

–– Via l’implication dans le chantier
–– En traitant leurs difficultés rencontrées
3.3 Vers les décideurs

La communication du projet se trouve facilitée lorsque les décideurs
participent à la construction du cadrage. Leurs orientations et décisions
dans le cadre du projet sont naturellement prises en compte. De la même
manière, le retour de l’expérimentation initiale dans laquelle les directeurs
opérationnels sont impliqués, est largement facilité. Il n’est pas besoin
d’expliquer les finalités du programme et l’on peut concentrer la présentation
sur l’aspect technique du programme et proposer les réglages issus du Rex.
Au cours de la durée du programme, il est probable qu’un certain nombre
de responsables opérationnels sera renouvelé. Un travail d’explication
est nécessaire pour les nouveaux entrants afin qu’ils accompagnent le
déploiement du programme dans leur secteur. La proximité avec les acteurs
du programme initiée lors de la construction du cadrage disparaît.
Au cours de ces premiers changements, vous pouvez rédiger un premier
résumé du programme à destination des nouveaux entrants et prendre
rendez-vous pour un entretien de présentation.
| 45
Pour : EDF-INGEUM
L’association annuelle des nouveaux entrants à un séminaire d’une journée

permet de rassembler les anciens et les nouveaux sur le sujet du programme
et de les associer au réglage du programme.
L’importance du programme peut conduire à contractualiser celui-ci
dans les contrats opérationnels. Cet acte renforce la priorité donnée par
l’entreprise à ce programme et fournit autant d’occasions de surveiller et
d’évaluer l’action et les résultats par secteur.
À titre d’exemple, j’ai le souvenir d’une direction opérationnelle qui a connu
le changement a peu près simultané des acteurs clé du programme. Cette
direction a marqué le pas concernant la dynamique de résultat liée à
une compréhension moindre des leviers indirects du programme que les
acteurs historiques avaient intégrés – on peut citer l’exigence à avoir sur les
livrables d’un chantier, les postures de contrôles à mettre en œuvre dans
les chantiers. Le point trimestriel de suivi et d’analyse des résultats met
en lumière ce ralentissement. Cette surveillance permet de détecter ces
variations de dynamique et prendre les mesures de relance qui s’imposent.
La communication régulière réalisée dans le cadre du reporting
hebdomadaire vers le commanditaire principal est un vecteur fort de
communication. Le fait de distiller une information régulière permet au
commanditaire de suivre plus facilement le programme et son évolution.
Les décisions sont prises en connaissance de causes et apparaissent
naturellement.
Les points clés concernant la communication

vers les commanditaires et décideurs
–– Par la participation au cadrage

–– Par l’intégration de leurs remarques pour régler le programme
–– Par l’implication dans le retour hebdomadaire du programme
–– Par l’intégration dans la contractualisation
3.4 La concertation sociale

À l’occasion du lancement du programme, il faut prévoir un lot « concertation
sociale » afin d’informer les partenaires sociaux de la démarche qui va être
lancée. Si on se place du côté des équipes opérationnelles, le programme
n’appelle aucune modification structurelle. La démarche va rechercher
46 |
Pour : EDF-INGEUM
La communication
la résolution des petites difficultés récurrentes, renforcer la relation entre

encadrement et salariés au travers des standards managériaux, améliorer
les conditions de travail en piégeant les dysfonctionnements courants qui
polluent l’activité. La démarche promeut la relation humaine et l’implication
des salariés dans la recherche de solutions dans leurs activités.
L’organisation du travail plus rationnelle peut apparaître contraignante. Elle
se veut facteur d’efficacité par l’introduction de temps de gamme par activité,
permettant ainsi de calibrer correctement chaque journée de travail. Le juste
volume d’activité sera affecté à chaque salarié. Ni trop ni pas assez. On
disposera ainsi d’une mesure du volume activité.
Si on se place du côté de l’encadrement, la démarche peut conduire, selon
les cas, à une évolution des pratiques managériales. Le déploiement des
standards managériaux et le développement des compétences associées
peuvent être accompagnés de formations spécifiques. Cela implique un
regard sur l’adaptation du plan de formation.
Si on se place du côté des acteurs de changement, les conditions de vie
professionnelles et personnelles sont certainement différentes des conditions
précédentes. Il est nécessaire que le futur acteur de changement s’engage
dans la démarche en ayant intégré ces attendus. De plus, il aura à acquérir
de nouvelles connaissances. En contrepartie de ces efforts et de la réussite
de la mission, l’entreprise doit reconnaître et valoriser cet engagement. Ce
peut être une rémunération adaptée, des conditions logistiques attractives,
une progression de carrière accélérée.
Aussi claire et précise que soit la démarche, il est nécessaire de l’expliquer
et de présenter des points d’avancement aux étapes clé.
ffle lancement ;
ffle retour d’expérience des premiers chantiers et le réglage du programme
pour une généralisation ;
ffdes points d’avancement annuels ;
ffune présentation/bilan de la fin du programme.
Les points clés concernant la concertation sociale
–– L’absence de changement organisationnel structurant

–– Un regard par rapport aux trois familles d’acteurs impliqués dans la démarche :
les salariés, les managers, les acteurs de changement
–– Une information régulière
| 47
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
4
L’économie du programme
Les dépenses prévisionnelles du programme sont à chiffrer et sous-tendent

la validation de l’engagement de l’entreprise dans ce programme. En positif,
les résultats bruts du programme, en négatif les coûts du programme. Pour
présenter ces éléments sous forme de VAN (valeur actualisée nette), il faut
définir et calculer l’ensemble des éléments permettant de le faire.
4.1 La prévision des dépenses

du programme
Voyons dans un premier temps les dépenses du programme qui sont de
trois ordres :
ffles dépenses d’achats de prestation relatives à l’accompagnement du
programme ;
ffles dépenses de main-d’œuvre relatives aux acteurs de changements
dédiés au programme et aux pilotes dédiés à chaque niveau de
l’organisation ;
ffles dépenses de logistique liées aux frais de déplacement,
d’hébergement et de restauration des acteurs de changement. En effet
les acteurs de changement œuvrent douze semaines sur trois trimestres
et sur deux ans sur des zones géographiques potentiellement éloignées
de leur domicile.
Voici les hypothèses prévalant aux calculs initiaux à partir de notre exemple.
Pour : EDF-INGEUM
En ce qui concerne les acteurs de changement, leur nombre est calculé en

ligne avec la montée en puissance du programme d’une part et d’autre part
l’anticipation de formation de chacune des vagues sur la période précédente.
Nombre d’acteurs de changement
Figure 4.1 Visualisation du nombre d’acteurs de changement

à mobiliser pour transformer une organisation de 10 000 personnes
Un acteur de changement actif en Vx, devait arriver sur le programme en

Vx - 1 pour être formé.
Sur la base de notre exemple, il faut prévoir au plus haut du programme
quarante acteurs de changement qui arrivent progressivement par palier de
dix à chaque trimestre.
Le salaire « chargé » à prendre en compte peut être estimé sur la base
moyenne d’un cadre d’une dizaine d’années d’expérience.
Dans le poste ressources humaines, il faut ajouter pour notre exemple les dix
pilotes d’entités responsables et en complément le chef de projet national.
En ce qui concerne les déplacements, l’hébergement des acteurs de
changement, les hypothèses que l’on peut prendre sont un A/R hebdomadaire
en train entre le lieu du site et le domicile, un hébergement de quatre jours/
semaine.
Le dimensionnement de l’aide externe initiale du programme dépend
fortement des besoins de l’entreprise et de la durée du programme. On peut
estimer dans l’exemple donné qu’il se compose de cinq consultants œuvrant
sur les cinq chantiers test et d’un pilote national en charge de soutenir et
d’orienter les consultants sur le terrain. Par ailleurs, ce niveau national définit
les livrables, forme les acteurs de changement, structure le pilotage national.
50 |
Pour : EDF-INGEUM
On peut considérer qu’au bout de six mois, l’entreprise a acquis l’autonomie

nécessaire pour reprendre pleinement le pilotage, l’adaptation des livrables
et des outils du chantier, l’animation des acteurs de changement ainsi que
la formation.
Les points clés concernant la prévision des dépenses du programme
–– Les dépenses d’achat de prestation

–– Les dépenses de main-d’œuvre des acteurs de changement et de l’équipe projet
–– Des dépenses de logistique de déplacement et d’hébergement
4.1.1 La prévision des potentiels de résultats

bruts du programme
Pour évaluer les potentiels de résultats bruts, il faut reprendre le périmètre
financier accessible par le programme.
Nous allons utiliser le même exemple pour illustrer le calcul.
Il nous faut la progression du programme en matière de mailles élémentaires
concernées. Ces éléments sont repris de la partie cadrage.
Tableau 4.1 Nombre de mailles élémentaires de l’organisation à transformer

par période et cumul sur une organisation de 10 000 salariés
V0 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9
Nb de chantiers
5 15 25 35 40 40 30 20 10 –
par période
Cumul 5 20 45 80 120 160 190 210 220 220
Ensuite, on divisera le périmètre financier général par le nombre de mailles

afin de trouver la valeur moyenne des charges d’exploitation d’une maille
élémentaire.
Sur la base d’un potentiel de marge de manœuvre défini précédemment, on
considère que les résultats bruts accessibles sont égaux à la moitié de cette
valeur et qu’ils émergent au bout de huit mois pour la moitié d’entre eux et
de douze mois pour l’autre moitié. Alors on pourra calculer la courbe des
résultats du programme.
| 51
Pour : EDF-INGEUM
Figure 4.2 Visualisation de la performance brute dégagée

par période en lien avec le déploiement de la démarche
Si la démarche réussit pleinement et se développe dans chaque unité

de façon autonome alors les résultats sur les marges de manœuvre et
sur la performance se poursuivront au-delà de la temporalité théorique.
Ces résultats supplémentaires ne sont pas comptés dans la valorisation
théorique.
La montée en puissance des chantiers permet de construire la courbe des
résultats du projet qui prend la forme d’une courbe en S.
Figure 4.3 Visualisation de la performance brute cumulée sur la période
Cette modélisation nous permet d’afficher les résultats attendus tout au long
du programme et sur les trois périodes qui suivent le programme.
Le rapprochement des flux de résultats et de dépenses par période permet
de faire ressortir les flux nets du programme et de calculer quelques ratios
caractérisant les investissements :
52 |
Pour : EDF-INGEUM
Coût par période
Performance brute
par période
Figure 4.4 Rapport coûts du programme

(comptés en négatif)/performance brute (comptée en positif)
♦ À partir de cet exemple

Le payback non actualisé du programme est obtenu en V3 soit un an et demi
après le démarrage du programme.
Ces données permettent de calculer la VAN du programme ainsi qu’un
TRI. Les valeurs trouvées sont largement au-delà des valeurs repères des
investissements traditionnels.
Les points clés concernant la prévision des résultats du programme
–– La définition de la maille élémentaire de calcul

–– Le potentiel à cette maille
–– Le potentiel accessible sous six mois
–– La combinaison du déploiement sur les mailles élémentaires
–– Des ratios d’investissement particulièrement intéressants
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Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
5
La préparation
du programme
5.1 La mise œuvre et le pilotage

de premiers chantiers tests
Tel un architecte, vous aurez à l’issue de la phase de cadrage établi
« les plans » d’un chantier avec son dimensionnement, ses livrables, son
phasage. La réalisation de test grandeur nature va concrétiser la faisabilité
de la conception et démontrer le potentiel de la démarche.
Si le principe de chantier est simple, encore faut-il trouver des entités
opérationnelles volontaires représentatives de la démarche. Quels critères
prendre ? Les chantiers doivent être représentatifs des grands métiers
de l’activité de l’entreprise. Il est préférable de choisir plutôt des entités
opérationnelles où la performance du métier est de bon niveau. En effet,
obtenir des résultats sur des entités opérationnelles en difficulté n’est pas
probant. Les détracteurs vont argumenter qu’il suffit d’un management de
qualité pour délivrer des résultats. Par contre, un niveau de performance déjà
élevé va permettre de démontrer qu’on peut obtenir des résultats supérieurs.
Enfin, le management d’une équipe performante est certainement facilitateur
pour accompagner la démarche.
Pour : EDF-INGEUM
La conduite de ces chantiers doit être assurée par des professionnels.

Soit ces ressources existent dans l’entreprise, soit – et nous l’avons vu – il
faut faire appel à des « sachant » externes afin de réussir ces premiers
chantiers. Un échec condamnerait à coup sûr le programme. C’est au cours
de ces premiers chantiers que va s’initier la formation des premiers acteurs
de changement.
Le passage de la théorie à la pratique. C’est au cours des premiers
chantiers que doivent s’établir les livrables de chaque phase et le croisement
avec les délais d’obtention. En capitalisant les éléments réalisés lors de
chaque phase, vous allez en quelque sorte écrire la recette du chantier.
♦ La découverte de nouveaux rythmes

Le rythme de l’acteur du changement
Sur cinq jours, l’acteur de changement consacre une journée au déplacement,

quatre jours à son activité, dont trois sur le terrain avec les équipes, ½ journée
de production personnelle et de préparation de la semaine, ½ journée de
synthèse pour faire le point avec son responsable, partager entre pairs,
prendre les consignes pour la semaine suivante. Ce rythme est soutenu.
Le rythme du reporting
Pour une durée de douze semaines avec une activité à enjeu, il est nécessaire
d’organiser un échange a minima à la semaine et parfois à la journée pour
des phases clés. C’est en fait un principe de management lean : celui de
faire un point bref mais professionnel des actions réalisées, afin d’apporter
aide mais aussi réglage du dispositif.
Il faut profiter de ces premiers chantiers pour installer l’un des standards : le
point hebdo associé à la boucle courte.
Le calendrier est le suivant : les acteurs de changement remontent le point
d’avancement des chantiers le jour J avant 18 heures, le chef de projet à
J + 1 réalise le matin, sur la base de la remontée, un point en conférence
téléphonique avec les acteurs de changements. Il consolide les éléments
remontés pour en tirer une synthèse à laquelle s’ajoutent les actions du
niveau projet. Cette synthèse devient la base de la remontée à J + 1 en
fin de journée. Ce point sert de base aux échanges entre le projet et le
commanditaire.
Il est primordial de réserver un créneau d’une demi-heure chaque semaine
avec le commanditaire et le pilote stratégique.
56 |
Pour : EDF-INGEUM
La préparation du programme
Ce rythme est à maintenir tout au long de la durée du programme et

deviendra, si la démarche est complètement intégrée, un nouveau mode de
fonctionnement de l’entreprise.
Les points clés concernant le principe de chantiers test
Les critères de choix des tests

–– Pour s’approprier la méthode
–– Pour démonter la faisabilité
–– Pour régler et trouver le bon rythme
5.2 Le contenu de chaque vague

Il y a lieu d’appliquer les concepts du lean à la série de chantiers qui
constituent une vague. En conséquence, chaque vague doit faire l’objet
d’une planification puis d’une préparation. Un calendrier type définit les
douze à quatorze semaines de chantier en incluant une à deux semaines
supplémentaires pour tenir compte des congés. Les douze semaines sont
systématiquement cadencées de la même manière. Une semaine pour la
phase « définir », une semaine pour la phase « mesurer », deux semaines
pour la phase « analyser », six semaines pour la phase « implémenter » et
deux semaines pour la phase « contrôler ». À chaque trimestre, il y a lieu de
planifier le calendrier du reporting, et de convenir d’un séminaire avec les
acteurs des entités responsables, de manière à les associer au déploiement
du programme, puis de partager les résultats obtenus et convenir des
ajustements éventuels.
Les dates de formation des acteurs de changement doivent être synchrones
avec le déroulement du trimestre et le phasage du chantier.
À chaque semaine correspondent des livrables spécifiques aux chantiers et
pour chaque mois des livrables des entités responsables. C’est sur la base
de ces livrables que s’appuie le pilotage du programme.
Les points qui requièrent une surveillance ou un accompagnement sont :
ffle choix des chantiers par les entités responsables afin de garantir un
bon avancement du programme et une bonne répartition de toutes les
natures de chantier ;
| 57
Pour : EDF-INGEUM
ffle bon établissement de chartes chantier dans les délais, validées par
toutes les parties prenantes (directeur) et présentant une ambition de
résultat significative ;
ffla validation de la feuille de route signée par les parties prenantes, le
responsable d’entité locale et le directeur avec un regard plus ou moins
fort du niveau N + 1, le tout dans des délais raisonnables (un mois au
plus) ;
ffl’évaluation des acteurs de changement sur la base d’une autoévaluation,
d’un retour du responsable d’entité opérationnelle et d’un avis du pilote
opérationnel qui manage l’équipe des acteurs de changement. Ces
entretiens trimestriels garantissent le fait que l’on puisse confirmer la
qualité de la mission menée par l’acteur de changement et ainsi valider
la réussite de sa mission à l’issue des six missions accomplies ;
ffla capitalisation des bonnes pratiques sous une forme convenue et
identique à tous les chantiers de manière à favoriser le partage de ces
bonnes pratiques sur d’autres chantiers et une utilisation par les métiers.
Les points clés concernant le standard d’une vague
–– La déclinaison du DMAIC et des livrables associés à chaque phase

–– La formation synchronisée des acteurs de changement
–– Des livrables au niveau des entités responsables
5.3 Une politique et une posture

de communication
Bâtir la politique de communication au démarrage du programme constitue
un avantage indéniable pour la suite. Car une fois le programme lancé, le
temps manque pour la réflexion. Typiquement, l’exercice consacré à élaborer
la communication d’un programme est un temps que l’on remet facilement
au lendemain. De ce fait, la pertinence de la communication s’en ressent par
manque de fil conducteur.
Pour élaborer ce fil conducteur, posons-nous les questions clés :
Que voulez-vous obtenir à l’issue des expérimentations de la V0 ?
À l’intérieur de l’entreprise : faire connaître le programme lean management
au plus grand nombre, ses enjeux, ses objectifs, ses actions clés, susciter
l’adhésion de tous les collaborateurs.
58 |
Pour : EDF-INGEUM
À l’extérieur de l’entreprise : faire connaître l’engagement de l’entreprise

dans la recherche de performance et impliquer les parties prenantes directes
(sous-traitants…).
En conséquence, le plan de communication peut rappeler les objectifs du
programme et en expliquer les finalités et le déploiement aux acteurs qui
portent l’action (managers, membres de la direction, pilotes de processus),
puis à l’ensemble des salariés.
En rythme de croisière, il est nécessaire de prévoir une communication
adaptée pour jalonner, encourager les équipes, marquer la réussite de
chaque transformation. En phase de conclusion, il est conseillé de faire une
communication dédiée (Rex, coups de chapeau…).
Les partis pris de la communication peuvent être de communiquer par la
preuve et le témoignage afin de limiter l’approche théorique, et de valoriser
les actions locales et leurs auteurs. Il faut tenir compte des spécificités des
entités opérationnelles qui ont leurs propres vecteurs de communication.
Aussi ce cadre de cohérence du projet national doit être repris par les plans
de communication des entités opérationnelles.
Chaque entité établit un plan de déploiement des chantiers de transformation
au sein de son organisation et le plan de communication associé.
Une communication spécifique pour chaque chantier est organisée à
destination des managers puis des salariés des équipes concernées.
On peut réfléchir au ton de la communication, par exemple
1. Parler « simplification » et « faciliter la vie ».
2. Avoir un ton proche, chaleureux, humain.
3. Utiliser un vocabulaire accessible.
4. Privilégier une approche informative et pédagogique.
Cette politique de communication permet d’avoir un référentiel et un
guide des actions de communication. Certaines actions prévues vont
se concrétiser. D’autres non prévues vont émerger et coïncider avec les
objectifs de communication. À l’inverse, le fait d’avoir prévu et inscrit telle
action de communication invite le projet à les réaliser. Ce fil conducteur
structuré par un communiquant challenge inévitablement le projet. Sans cet
exercice, il est probable que nombre d’actions ne verront pas le jour. Au
cours de mes visites, j’ai vu des communications de qualité, comme par
exemple la réalisation d’un film témoignage.
| 59
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant la politique de communication
–– Un travail réfléchi qui structure l’action et permet de saisir les opportunités

–– Assure une cohérence d’outils et de message clé
–– Instaure une posture de communication, une tonalité
5.4 Le pilotage associé

Il sera nécessaire de revoir et d’adapter les modalités de reporting à
la fin de la période test, au moment de la forte montée en puissance du
programme. Piloter des chantiers se réalise en direct. Piloter correctement
un grand nombre de chantiers est irréaliste. En effet, le pilotage direct des
chantiers par le niveau central du projet n’est plus possible de par le nombre
de chantiers mais aussi de par la volonté de s’appuyer plus largement sur
un niveau intermédiaire. Ce passage de relais doit se faire en biseau après
avoir formé, informé et accompagné l’entité responsable sur son rôle vis-à-
vis du programme.
Fort de ce passage de relais, le pilotage peut se structurer sur trois niveaux
(chantier, entité responsable, national) chaque niveau faisant la synthèse
des niveaux précédents et la complétant de son activité propre.
Par exemple, les reporting hebdomadaires s’organisent à partir de ceux des
chantiers, du jeudi soir, à l’entité responsable, le vendredi soir, au national
le lundi soir.
Les supports sont structurés pour alimenter le niveau supérieur en limitant
au maximum le retravail et la ressaisie.
Je rappelle ici l’intérêt d’avoir établi des livrables par phase tant au niveau
local qu’au niveau de l’entité responsable. Ces éléments permettent d’avoir
une référence commune de mesure d’avancement des chantiers et des
entités. Pour faciliter la lecture et réaliser un management visuel simple, un
code couleur peut être associé au niveau d’avancement. Lorsqu’un livrable
présente un retard d’une période, le chantier ou l’entité reste « vert ». Si
deux périodes de retard sont constatées, le chantier ou l’entité passe à
l’orange : le retard est rattrapable et les conditions de rattrapage doivent être
indiquées dans le reporting et suivies. Si plus de deux périodes de retard
60 |
Pour : EDF-INGEUM
sont constatées, le chantier ou l’entité passe au rouge ; il est probable que le

chantier ou l’entité procède à des arbitrages sur les livrables pour maintenir
le rythme.
Ces éléments homogènes permettent un affichage visuel de l’avancement
de la vague et des chantiers. Il vous sera ainsi possible de renseigner sous
cinq minutes le commanditaire concernant telle entité ou chantier.
Les points clés concernant le pilotage associé
–– Le rôle des entités opérationnelles et responsables.

–– Le pilotage imbriqué entre chantier, entité opérationnelle et projet national
–– Un affichage visuel du reporting
5.5 La construction d’une base de pilotage

Fort de la mise en œuvre du programme, la nécessité d’un espace
collaboratif entre les acteurs, contributeurs et managers apparaît très vite. Il
s’agit de capitaliser les savoirs et les contenus du programme, de conserver
les communications institutionnelles réalisées, de faciliter les reporting,
de gérer les points de pilotage et décisions associées, de capitaliser les
productions et les livrables des chantiers, de mettre à disposition tous
les outils du programme. Chaque entreprise possède son propre espace
collaboratif. Par expérience, il est utile de prendre un référentiel existant car
une double nouveauté peut dérouter acteurs et manager du programme.
Le nombre d’accès et la taille de la base sont certainement des contraintes
à gérer à pleine maturité du programme.
Sur le plan des accès et en lien avec nos hypothèses d’organisation
d’entreprise, on peut estimer que les utilisateurs par ordre de nombre de
connexions sont : les acteurs de changement, les membres liés au pilotage
du projet, les managers opérationnels et leurs collaborateurs, l’encadrement
de proximité et les fonctions métiers et d’appui. Cette multiplicité conduit
également à différencier les accès et les droits de la base de façon à
introduire sans trop de risque, des documents à caractère plus confidentiel.
La structure de la base devra évoluer en lien avec la maturité du
programme. Prévoir son évolution voire la segmentation de celle-ci afin de
limiter la taille. La segmentation peut se faire sous l’angle géographique
| 61
Pour : EDF-INGEUM
ou sous l’angle métier. La segmentation par métiers favorise les échanges

entre organisations. On peut par exemple dédier une base générale au
pilotage et à la méthode et autant de bases que de grands métiers. Ces
bases métiers recevant les livrables de chaque chantier. Afin de favoriser
les échanges, il est souhaitable d’organiser chaque espace chantier de la
même manière par exemple en cinq parties identiques selon le DMAIC. La
rigueur demandée à tous les acteurs permet cet échange de livrables et de
pratiques. Par expérience, il est respecté dès lors qu’il est compris.
Le plan de classement pour la base centrale est à réfléchir avec un panel
d’utilisateurs. Si l’ensemble des utilisateurs réguliers s’approprie la logique
du plan de classement, il n’en va pas de même pour les visiteurs plus
occasionnels. Certains documents peuvent se retrouver à deux endroits
différents. Par sécurité de mise à jour, il faut les classer à un seul endroit
et procéder à des renvois par lien informatique. Si vos bases permettent
de rechercher par mots clés, alors la rigueur du plan de classement peut
être moins grande. Mais à l’inverse si les recherches par mot-clé sont
inopérantes, alors cela exige une structure rigoureuse.
Les points clés concernant une base informatique de partage
–– Une structure pour le pilotage et le savoir

–– Une structure par métier pour capitaliser les productions de chaque chantier
et permettre le partage
62 |
Pour : EDF-INGEUM
6
La méthode et les outils
de conduite d’un chantier
6.1 La méthode DMAIC en douze semaines

La méthode de transformation se structure en cinq étapes dont on reprend
la première lettre pour en faire l’acronyme DMAIC.
Cette logique est assez universelle pour toute démarche d’amélioration par
le lean. J’en rappelle ici les grandes lignes ainsi que les livrables associés.
Le D signifie définir : il s’agit de caler le périmètre du projet, le champ de
l’étude, les améliorations voulues ou diagnostiquées, de mobiliser les parties
prenantes, de fixer les grandes étapes du chantier. Cette phase est très
courte et se réalise en une semaine, à la fois pour signaler le changement
de rythme par rapport aux habitudes mais aussi pour ne pas se noyer dans
des précisions superflues.
Le M signifie mesurer : fort du premier diagnostic, de la première
impression, des premières volontés des acteurs, le but est de mesurer la
réalité afin de vérifier que le chantier s’oriente sur le traitement des vrais
enjeux et non du dernier problème rencontré. Cette phase est également
courte (une semaine) pour éviter de se perdre dans des détails inutiles. Il est
possible de décaler la phase mesure d’une semaine et de la superposer à la
phase analyse pour vérifier la pertinence des sous-items.
À l’issue de cette phase, les acteurs du chantier établissent une charte qui
pose les enjeux, les orientations du chantier, l’ambition recherchée, les
sollicitations des acteurs.
Pour : EDF-INGEUM
Les troisième et quatrième semaines sont consacrées à la phase A comme

analyser avec les acteurs de l’activité. Au cours de cette phase, on va aller
chercher les causes profondes d’écarts et proposer les leviers permettant
de les éradiquer. Un travail de priorisation s’impose pour ne retenir que les
leviers principaux.
La phase I comme implémenter va durer six semaines afin de mettre
en œuvre, avec les acteurs, les leviers retenus, de tester leur pertinence
et de vérifier les résultats obtenus sur le périmètre testé avant une plus
grande généralisation (sur un autre site par exemple). C’est pendant cette
phase que le chantier installe les standards managériaux de manière à faire
vivre et développer la performance. Les quatre standards sont, le brief/
débrief, le management visuel, la boucle courte/le point hebdo, la mesure
de l’efficience.
Enfin la phase C comme contrôler est le moment « bilan » du chantier
où l’acteur de changement remet au management les éléments qui lui
permettent d’être autonome pour développer la démarche. Une feuille de
route est établie pour capitaliser les actions engagées, étudiées, prévues,
avec un calendrier à la clé. L’ambition initiale sera précisée, les natures
de résultats connues donneront lieu à des utilisations telles que tenue
budgétaire, ou réallocation.
La durée du chantier de douze semaines paraît longue et courte à la fois,
selon l’angle où l’on se place. Cette durée est généralement questionnée au
début du programme. Beaucoup trouvent la cadence impossible. Cependant,
à l’usage, cette dynamique est tenue. Tout comme dans une gestion de
projet, il est nécessaire d’afficher les paramètres de réglage (ressources,
contenu, délais). Si le délai est un incontournable, alors les deux autres
paramètres peuvent évoluer. En fin de programme, cette difficulté disparaît
et est intégrée comme un invariant.
Le délai fixé combiné à l’obtention de livrables normés est un facteur de
cohérence et de succès dans le programme.
Les points clés concernant le DMAIC en douze semaines
–– Chaque phase est réalisée selon un délai donné et obligé

–– Les durées de chaque phase ont un sens ; en particulier 50 % du temps est
consacré à la mise en œuvre des actions
–– Chaque phase est associée à des livrables
64 |
Pour : EDF-INGEUM
La méthode et les outils de conduite d’un chantier
6.2 La charte et la feuille de route

La charte est un document normé établi dans les quinze premiers jours du
chantier. La charte comprend :
ffune page de garde ;
ffles objectifs du chantier ;
ffle contexte dans lequel se situe l’entité ;
ffla description macro des processus concernés ;
ffle périmètre concerné par le chantier (activité, site…) ;
ffles points forts, les signes de non-performance ;
ffles enjeux à investir et les paris de performance avec le niveau d’ambition
attendu ;
ffles principes de réallocation des résultats ;
ffla planification du travail et la composition du groupe de travail ;
ffla montée en puissance des standards managériaux ;
ff… et éventuellement des annexes précisant ces éléments.
Ce document suit une progression logique qui sert à la démonstration
de l’intérêt du chantier. La charte est préparée par l’acteur de changement
avec l’équipe projet locale. Elle est signée du directeur opérationnel afin de
l’impliquer dès l’ouverture du chantier. Le niveau d’ambition est challengé
afin de vérifier que l’acteur de changement et l’entité vont sur les véritables
enjeux. En deçà d’un certain niveau d’ambition, il n’y a pas lieu de dépenser
une forte énergie. Il n’y a pas besoin d’acteur de changement pour progresser
de quelques pour cent. La charte permet un alignement des acteurs du
projet sur une vision claire du chantier et de ses objectifs, des ressources
à solliciter.
Dans le même esprit, la feuille de route est le document normé qui conclut le
chantier et qui donne la marche à suivre pour le management qui poursuivra
la démarche seul.
Les feuilles de route sont normées dans leur forme. Cela permet une
lecture simple et partagée entre tous les acteurs et managers concernés.
Cet élément est capitalisé dans l’une des bases métiers.
Ce document est structuré de la façon suivante :
ffun engagement solennel ;
| 65
Pour : EDF-INGEUM
ffle plan détaillé des actions engagées ou simplement identifiées (liste/

date/site/pilote et niveau d’enjeu et d’accessibilité) ;
ffla mise en perspective des leviers sur les sites dans les prochains mois ;
ffles indicateurs de suivi ;
ffla trajectoire d’obtention et de réallocation des résultats ;
ffles modalités de mise en œuvre ;
ff… et des annexes.
Ce document confirme l’engagement du responsable local, envers son
directeur, à poursuivre l’action. C’est une manière d’impliquer les deux
parties, le manager à poursuivre, le directeur à faire le point et à encourager.
Le niveau supérieur se positionne en arbitre et en challenger de résultats.
La feuille de route est aussi le moyen pour l’acteur de changement et le chef
de projet de faire un état des lieux du niveau d’avancement et de maturité du
chantier au bout de douze semaines.
La feuille de route a une durée maximum de dix-huit mois. Elle s’actualise ou
s’intègre dans le contrat annuel de l’entité dans lequel sont déclinés les plans
d’actions/objectifs. Dans ce cas, la part des actions du chantier constitue
le volet performance du contrat de l’entité. Il y aura lieu de dissocier les
objectifs du contrat, des leviers de performance à mettre en œuvre en lien
avec la poursuite de la démarche.
Les points clés concernant la charte et la feuille de route
–– La charte structure le déroulement du chantier et formalise les orientations

du chantier
–– La feuille de route sert à formaliser le bilan du chantier et trace la suite
de l’action
–– Feuille de route et charte suivent une trame logique et normée
6.3 Les concepts et outils déployés

À chaque phase de la démarche correspond un certain nombre d’outils,
certains sont issus du lean d’autres, plus classiques, sont ceux de la
résolution de problèmes. Rappelons tout d’abord les notions et les concepts
intégrés dans un tel programme.
66 |
Pour : EDF-INGEUM
Les sept piliers du lean

1. Bien comprendre et cerner la valeur ajoutée apportée aux clients : la
valeur ajoutée est définie à travers les yeux du client.
2. Identifier puis éliminer tous les gaspillages.
3. Partir d’une observation détaillée de la réalité du terrain.
4. Accroître la capacité et la réactivité du système de production aux
sollicitations des clients : déclencher le flux de valeur à la demande client.
5. S’attacher à organiser les lieux de travail pour les rendre visuels et
fonctionnels.
6. Améliorer en continu sans viser la perfection immédiate5.
7. Impliquer et responsabiliser les employés dans la conduite des
améliorations.
La valeur ajoutée est une notion mal identifiée avant le démarrage du
programme de lean management. Elle apparaît lorsque l’on observe la
journée des salariés, et de l’encadrement. Et lorsque l’on constate une faible
valeur ajoutée il faut expliquer, alors même que la journée est dense, que
celle-ci n’est pas forcément à forte valeur ajoutée. Il faut à ce moment-là
introduire les notions de gaspillage qui pour les opérateurs n’apparaissent
pas directement en tant que telles. Courir pour aller chercher ses clefs
oubliées est un travail épuisant qui de surcroît n’apporte rien. On va donc
progressivement tenter de mieux préparer son travail pour limiter de tels
efforts improductifs. Ce cas illustratif, mais trivial, résume parfaitement
l’esprit de la méthode.
Par ailleurs, entre la valeur ajoutée « pure » et la non-valeur ajoutée, on
peut définir la valeur ajoutée entreprise. Il s’agit du temps de préparation, de
formation, de déplacement nécessaire aux salariés pour réussir son activité
à valeur ajoutée. L’objectif est de rendre raisonnable ce temps par rapport
au temps à valeur ajoutée mais pas de le supprimer.
On peut illustrer le paradoxe organisationnel par le cas suivant : une
entreprise a choisi de spécialiser ses commerciaux sur une segmentation
client plus fine. En conséquence, pour nourrir leur portefeuille, elle a élargi
le territoire de chalandise pour chacun d’entre eux. L’analyse de leur activité
à travers ce prisme a permis de constater que cette entreprise payait ses
commerciaux à faire six heures de route quotidienne pour deux heures de
contact clients au mieux ! Soit deux clients vus par jour. Un retour arrière
5 Ce pilier a été légèrement adapté. Sa formulation initiale est « améliorer en continu en

visant la perfection ».
| 67
Pour : EDF-INGEUM
s’est donc imposé pour diminuer les temps de déplacements au profit des
temps clients à valeur ajoutée.
Pour certaines activités, on peut élargir la notion de valeur ajoutée « client »
en y intégrant la valeur ajoutée « patrimoniale ». Cette valeur n’est pas
perçue par le client, cependant elle a de la valeur pour l’entreprise. Par
exemple, toutes les productions internes réalisées par l’entreprise entrent
dans cette catégorie.
Le SIPOC, la VSM, la cartographie détaillée
Ces trois outils sont utilisés pour sérier le périmètre et les problèmes
rencontrés.
L’outil le plus global et synthétique est le SIPOC, pour supplier (fournisseur),
input (entrée), process (processus), output (sortie), customer (client). Cet
outil se pratique idéalement avec un groupe de salariés. Il permet de définir
le périmètre de leur activité, les grandes étapes du process, les données
d’entrées et leur exigence, les données produites et l’exigence attendue
des clients du process. Cet exercice fait apparaître les différences de vision
entre les participants sur leurs activités. Il met éventuellement en relief les
écarts entre les exigences supposées et attendues des clients.
La VSM ou value stream mapping (cartographie de la chaîne de la valeur) :
une fois ce premier exercice réalisé, on matérialise la gestion des flux de
l’activité. En reprenant chaque grande étape du process, on visualise alors
les volumes d’entrée, de sortie, les stocks intermédiaires. Chaque phase
est complétée par un petit tableau de mesure : le temps de traitement, (par
exemple quinze minutes pour éditer et renseigner la lettre type), le temps
du cycle (par exemple la journée, car la relève courrier a lieu tous les soirs),
le taux de disponibilité (par exemple 25 %, deux heures sur huit pour un
salarié qui a d’autres activités), le taux de rebut (par exemple la non-qualité
matérialisée par les non-validations du courrier par le niveau supérieur, ou
les courriers qui reviennent suite à l’indication d’une mauvaise adresse), le
nombre de salariés ou de ressources pour traiter une activité élémentaire
(par exemple trois déménageurs pour le déménagement d’un seul bureau).
Ces tableaux de mesures font alors apparaître différents éléments : la
disponibilité des ressources face au volume/stock à traiter, les délais de
traitement et de cycle, la non-qualité, et dans ce cas on recherchera les
causes pour essayer de sérier les difficultés. Cet outil met en évidence les
premiers dysfonctionnements ou contraintes et leur localisation dans la
68 |
Pour : EDF-INGEUM
chaîne du process. Ces écarts sont accompagnés d’une première mesure

permettant de constater l’importance de la difficulté. Outre le diagnostic
précis, la VSM permet également de piloter l’activité au quotidien. Certains
groupes s’approchent naturellement des concepts de pilotage sous-jacents
à la VSM. En effet, on peut utiliser les retours et mesures quotidiennes pour
piloter l’activité, affecter les ressources, gérer les stocks, optimiser au mieux
les flux. C’est aussi un outil qui permet de lancer les premières mesures fines
avec les opérateurs et initier le débrief et le brief du lendemain accompagnés
des consignes collectives ou individuelles. Cet outil est prometteur dans le
pilotage de l’activité et trouve sa place dans un système de management de
la qualité. C’est un moyen de faire un lien entre deux démarches.
En dernier lieu, si l’on souhaite examiner le détail d’une activité, on utilisera
la cartographie détaillée pour décrire dans le menu, tel un pas à pas,
l’enchaînement des tâches d’une activité. Ce détail devient utile quand les
modes opératoires divergent et que des difficultés de qualité significatives
se produisent dans cette phase.
La VOB (voice of the business) la VOC (voice of the customer) sont des
outils qui questionnent la voix du client et la voix du business.
La VOC permet de s’assurer que l’on connaît son ou ses clients et les
exigences associées. Le service ou le produit payant sera en lien avec
l’attente. On distingue des attentes implicites et des attentes explicites.
La VOB permet de s’assurer que les exigences de l’entreprise sont
clairement définies. Tout comme dans un projet, on dispose de trois angles
de questionnement : le contenu, le coût et le délai. Le croisement de ces deux
outils associés aux caractéristiques de la production de services conduit à
formaliser la maison de la qualité. Celle-ci fait apparaître les incohérences
ou les convergences entre client, business et production.
Le 5M, l’AMDEC, les facteurs influents

Le 5M consiste à analyser une difficulté sous l’angle de cinq thèmes
(Méthode, Main-d’œuvre, Matériels, Matières, Milieu) ce qui permet d’être
plutôt exhaustif pour trouver les causes profondes d’un dysfonctionnement.
L’AMDEC est une méthode qui permet de hiérarchiser les causes selon trois
critères : occurrence, gravité et détectabilité. Plus le coefficient est fort, plus
il y a lieu de s’intéresser au problème. Une cause indétectable, produisant
des écarts graves et fréquents est prioritaire devant une cause détectable
ayant peu d’effet, se produisant rarement.
Le 5P (cinq pourquoi) est une série de questionnements enchaînés pour
arriver à faire émerger la cause profonde.
| 69
Pour : EDF-INGEUM
Le SMED (single minute exchange of die – changement rapide de série)

consiste à analyser la façon dont on change d’activité. Changer d’activité
est une cause de non-performance car cela rompt avec l’organisation déjà
en place qui produit. Fort de cette analyse, on aura soin par exemple de
regrouper et d’enchaîner les activités de même nature avant de passer à une
autre sorte d’activité. La mise en œuvre consiste à observer l’enchaînement
des opérations par une équipe de salariés. Après analyse par un œil externe
à l’activité et le retour vers les acteurs, ceux-ci prennent conscience des
pertes de temps et trouvent d’eux-mêmes une autre façon d’enchaîner les
opérations principalement en les parallélisant. C’est un peu comme le serveur
dans un bar, qui doit prendre commande, aller chercher les boissons, servir
les clients, facturer, nettoyer la table. Vous aurez tous constaté que certains
sont plus habiles que d’autres dans l’enchaînement des tâches.
Le diagramme spaghetti consiste à tracer, sur une carte ou un plan, la
logique des déplacements d’une personne dans une journée. Pour les
dossiers, le principe reste le même, On considère que chaque fois qu’un
dossier change d’étage, cela prend un jour, quand on change de bâtiment
deux jours, par la poste trois jours… Regardez le flux physique de votre
commande papier avant qu’elle ne parvienne chez le fournisseur et vous
comprendrez sans doute pourquoi vos commandes mettent si longtemps à
être traitées !
Ces outils, placés dans l’enchaînement judicieux du déroulé de chantiers
et conduits avec savoir-faire par les acteurs de changement, permettent
de rendre pertinente la démarche d’amélioration en allant travailler avec
les opérateurs et l’encadrement sur des causes profondes et porteuses
d’amélioration. Le fait de faire découvrir le potentiel d’amélioration au
travers des outils est déjà une victoire en soi. Il reste à enchaîner l’action,
mais la conviction de fonctionner différemment est acquise. Cependant, il
est nécessaire de mettre en œuvre des solutions rapidement sans quoi les
opérateurs perdent l’enthousiasme initial.
Les points clés concernant les concepts et les principaux outils utilisés
–– Les sept piliers du lean

–– La valeur ajoutée client
–– Le SIPOC, la VSM La cartographie détaillée
–– La VOB et la VOC
–– Le 5M, le 5P, l’AMDEC, les facteurs influents
–– Le SMED, le diagramme spaghetti
70 |
Pour : EDF-INGEUM
7
Les standards d’un acteur
de changement
7.1 Le savoir-faire et les postures

d’un acteur de changement
Organisés autour des quatre domaines de compétences, voici les outils
nécessaires aux acteurs de changement, sans prétendre à l’exhaustivité.
1. En ce qui concerne les compétences de base :
L’organisation de son temps et la gestion des travaux sont facilitées par
des emplois du temps types, des grilles préformatées avec les principes de
livrables à produire.
La conduite d’entretiens s’appuie sur des grilles d’entretiens et un travail
préparatoire à réaliser avant l’entretien. En retenant les trois points saillants
d’un entretien, en priorisant l’ensemble des productions d’un groupe à l’aide
de critères de classement, l’acteur de changement fortifie ses capacités de
synthèse.
L’animation de réunion s’appuie sur de nombreux outils, tel le TOP de
la réunion (Thème Objectif Plan). L’identification des différents rôles des
acteurs (l’animateur, le commanditaire, les participants, l’expert…) dans
l’organisation d’une réunion et sa préparation est source d’efficacité. Le
compte rendu est facilité par un document déjà formaté que l’acteur de
changement complète à sa manière. Ce compte rendu se termine par une
grille de type (quoi, qui, quand) permettant de conclure sur la suite à donner.
Pour : EDF-INGEUM
Pour convaincre ou négocier l’acteur de changement apprendra à

développer un argumentaire.
Pour communiquer, des transparents préformatés lui permettront de
concentrer son énergie sur le fond et non sur la forme, mise au point une
fois pour toutes.
Des techniques de présentation orale vont l’aguerrir face à différentes
situations (groupe distrait, préoccupé par un autre objet que celui de la
présentation).
La gestion des risques mais aussi leur analyse via l’AMDEC (gravité,
fréquence, détectabilité) reste un outil sûr pour prioriser, prendre du recul et
faire un point de la situation.
L’acteur de changement porte également la structuration du pilotage avec
des rites, des rythmes et des livrables essentiels à la montée en compétence
du groupe qu’il accompagne (planning, reporting).
L’acteur de changement va également enrichir ses outils, les adapter afin
de capitaliser les bonnes pratiques (les siennes ou celles apprises au
contact des autres). À chaque regroupement d’acteurs de changement, il
est important de consacrer un temps significatif aux partages des meilleures
pratiques des acteurs de changement. Celles-ci devenant alors la nouvelle
référence du groupe.
La capitalisation de tous ces documents supports doit se faire dans le
support informatique du projet. On peut capitaliser les supports modèles de
présentation, de rédaction de document, de compte rendu. Ces éléments
garantissent à la fois une image de marque du programme et permettent un
gain de temps considérable.
2. En ce qui concerne les compétences relatives aux outils lean Six
Sigma, les principaux outils utilisés et cités au chapitre précédent
sont en nombre réduit. C’est plus l’enchaînement de ces outils utilisés
correctement qui fait leur performance.
3. En ce qui concerne les postures de « savoir être » des acteurs de
changement, les outils sont moins structurés et l’acquisition de cette
compétence passe par des mises en situation. Parmi celles-ci, je citerai
celles concernant les postures.
Coaching et feedback (entre pairs ou hiérarchiques). Le coaching demande
à ce que la personne qui recherche conseil se confie pour expliquer sa
difficulté. Le feedback implique de faire un retour vers l’autre, et demande une
72 |
Pour : EDF-INGEUM
Les standards d’un acteur de changement
grande maturité pour éviter un jugement. La technique consiste à faire d’abord

s’exprimer la personne sur sa prestation, ensuite à lui faire un retour sur les
points forts et à terminer sur les pistes de progrès. Ce retour se fait à chaud
juste après la fin de la prestation (réunion, entretien, animation). Une fois cette
règle connue, vous comprendrez les temps ou les coups de fils que passe
le hiérarchique auprès des acteurs de changement juste après la prestation.
Car même à distance, prendre des nouvelles de la prestation devient la règle.
Ceci impose de connaître les temps forts de la journée de ses collaborateurs.
Ces pratiques et ces rituels permettent de souder l’équipe, de faire face aux
difficultés qui dans ce métier sont fréquentes. C’est aussi le moyen de ne pas
rester seul face aux difficultés, de permettre de se libérer de son inquiétude,
de se remonter le moral. C’est enfin le moyen de transformer la difficulté en
challenge pour la prochaine étape, de construire une dynamique positive.
Autre point clé, l’orientation client qui se matérialise par l’écoute, l’ouverture
et l’empathie. Le client est représenté à la fois par le commanditaire et par
l’encadrement local. L’acteur de changement devra donc savoir trouver un
équilibre entre la recherche de la satisfaction de ce client « pluriel » et la bonne
conduite de la mission par un usage respecté de la méthode et des outils.
Car in fine, c’est l’atteinte du résultat qui sera retenue par le commanditaire
et donc cette écoute client ne doit pas affaiblir le développement du projet.
À l’inverse, l’absence totale d’écoute client constitue un risque d’échec
immédiat. Le client a de fortes chances de refuser tout changement.
Cette posture renforce l’image de marque du programme : être à l’écoute
du client et se montrer rigoureux dans la méthode. Pour illustrer, je me
souviens d’un salarié qui me faisait part de son admiration à l’égard de la
capacité et de la dynamique d’un consultant qui travaillait dans leur groupe.
Je m’enquis du nom de la personne. Ils me donnèrent celui d’un de nos
acteurs de changement internes. À partir de ce jour, j’ai pris conscience
de l’importance de cette image de marque pour asseoir la notoriété et la
réussite du programme.
Ainsi le fait d’être porteur des caractéristiques du programme fait partie
des postures à demander aux acteurs de changement.
4. En ce qui concerne la compétence de mobilisation et de conduite
du changement, différentes notions et les modalités aident à la mise en
œuvre.
La gestion du changement passe par l’analyse d’impacts (OMOC =
organisation, méthode, outil, culture), et la compréhension du mode de
fonctionnement de l’humain sous l’angle rationnel, politique, émotionnel.
| 73
Pour : EDF-INGEUM
Modifier les fonctionnements et changer sont loin d’être des démarches

naturelles. Repérer l’impact du changement et accompagner celui-ci avec
méthode est nécessaire. Je ne résiste pas à vous faire part d’une célèbre
citation de Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie 2002 pour ses
travaux fondateurs sur la théorie des perspectives, base de la finance
comportementale : « Seuls les bébés mouillés aiment le changement. »
La gestion des acteurs du projet est facilitée lorsqu’on réalise la carte des
partenaires et qu’on analyse les rôles et les responsabilités.
La capacité à faire, puis à faire faire permet d’accompagner les managers
dans la mise en place des outils fondamentaux en particulier les standards
managériaux (tels les briefings/débriefings, le point hebdo…).
L’obtention de contribution peut parfois être délicate en particulier auprès
de managers qui ont une vision traditionnelle du chef qui dirige, qui traite les
urgences et les difficultés. Là aussi, on se heurte à la culture collective et
individuelle de l’entreprise et des personnes.
Enfin la gestion de la résistance et des conflits est facilitée une fois que
l’on a décodé par des outils de mise en évidence les causes profondes de
ces manifestations de résistance que sont le refus, la passivité, la recherche
de perfection…
Les points clés concernant le savoir-faire

et les postures d’un acteur de changement
Les outils et les compétences de base de l’acteur de changement
–– Organisation du temps
–– Conduite d’entretien
–– Animation de réunion
–– Convaincre et négocier
–– Développer un argumentaire
–– Présenter à l’oral
–– Analyser et gérer les risques
–– Structurer le pilotage
–– Capitaliser les bonnes pratiques
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Pour : EDF-INGEUM
Les standards d’un acteur de changement
Les outils du lean en lien avec la méthode DMAIC
Postures de « savoir-être » de l’acteur de changement
–– Le coaching et feedback
–– L’orientation client
–– Être porteur des caractéristiques du programme
La compétence de mobilisation et de conduite du changement
–– La gestion des acteurs
–– La gestion du changement
–– La capacité à faire puis à faire faire
–– L’obtention de contribution
–– La gestion de la résistance et des conflits
7.2 Le kit de survie logistique

et le couteau suisse
Le kit de survie rassemble tous les outils et accessoires nécessaires à

l’animation des groupes de travail. On y trouve les références des produits
à acheter. Cette capitalisation permet de gagner du temps sur la recherche
des bons articles. Ces fournitures se composent de post-it, de pastilles
auto collantes, de bombes aérosol de colle repositionnable, de ciseaux, de
rouleaux de brown paper, de ruban adhésif repositionnable type adhésif de
peintre.
Le couteau suisse reprend dans une série de transparents les formes et
objets de présentation les plus courants. Ces formes disponibles permettent
de se concentrer sur le fond de la présentation et de limiter l’effort de
mise en forme. De plus, l’usage d’une même charte graphique avec des
couleurs harmonieuses, constitue une image de marque du programme.
Les personnes qui assistent à une présentation reconnaissent la thématique
de lean management. Ces formes prédéfinies permettent un gain de temps
conséquent.
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Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant le kit de survie de l’acteur de changement
–– Post-it, papier kraft, pastilles autocollantes, ruban adhésif de peintre

–– Le couteau suisse regroupe une série de transparents déjà formatés
76 |
Pour : EDF-INGEUM
8
Les standards managériaux
8.1 La nécessité de standards managériaux

Les deux questions posées sont de définir ce qu’est un standard managérial
et pourquoi le mettre en place. J’ai envie d’introduire le sujet par une
question : Que signifie pour vous manager ?
Maurice Thévenet (professeur au CNAM), donne la réponse suivante :
« Manager, c’est tenter d’influer les comportements, pour obtenir de
la performance du collectif. Et de confirmer que le management peut
s’apprendre. Le modèle managérial va dépendre de l’activité et surtout du
modèle et des valeurs de l’entreprise. »
Traduire ces postulats dans son entreprise est un exercice à réaliser. Il est
exclu de plaquer une solution qui fonctionnerait dans une autre entreprise.
En observant les façons de manager, on peut constater qu’il y a diverses
pratiques et que rares sont les règles de repère en la matière. Certains sont
plus à l’écoute, tandis que d’autres sont plus autoritaires. Voici les questions
clés qui permettent de faire un premier diagnostic sur le sujet pour observer
les comportements managériaux.
Quelle est la culture des managers de proximité ?
Quelles sont leurs logiques d’action ?
Quelles sont les modalités d’échanges entre les populations ?
Quels sont les sujets abordés ou évités ?
Pour : EDF-INGEUM
Les échanges sont-ils pauvres (limités à de la coordination) ou riches

(coopération) ?
Comment sont gérés les conflits ?
Quelles sont leurs compétences au regard des compétences clés du

manager de terrain ?
L’ensemble de ces éléments conduit à s’approprier et à adapter quatre

standards managériaux constituant un référentiel commun à tous les
managers. Ces standards sont la condition essentielle pour permettre au
collectif de délivrer de la performance. J’ai coutume de présenter cela à
l’aide d’une parabole. Lorsque vous avez mal au dos, il est fréquent que
votre médecin vous prescrive des séances de kiné. Le kinésithérapeute
vous fera faire des exercices de musculation appropriés afin de fortifier les
muscles défaillants. Vous apprendrez à effectuer les bons gestes, à vous
maintenir correctement. Progressivement, les douleurs vont disparaître
et vous retrouverez liberté et aisance. Votre kiné vous recommandera de
poursuivre seul, chez vous. Les plus persévérants poursuivront, la majorité
oubliera progressivement ces exercices au risque probable de vivre à
nouveaux des douleurs dorsales.
Vous aurez compris que les standards managériaux sont les exercices
réguliers que l’organisation doit pratiquer pour se maintenir en forme. Ces
exercices ne s’improvisent pas, ils sont portés et adaptés par un acteur
de changement formé à l’accompagnement et à la transposition de ces
standards dans l’organisation. Ces standards sont à adapter en fonction
des métiers. Pour exemple, la fréquence du brief/débrief doit être calée
en fonction du nombre, de la durée, de la complexité, de l’activité et de la
compétence de l’opérateur.
Le brief d’un débutant sera beaucoup plus précis et complet que le brief d’une
personne très expérimentée. Le brief d’une activité complexe, à enjeu, sera
plus détaillé que pour une activité simple et régulière. C’est ainsi que pour
des techniciens qui partent pour la journée avec une série d’interventions,
le brief est quotidien. À l’inverse, pour un responsable d’études qui mène
un projet sur plusieurs semaines, le point quotidien est superflu et un point
hebdomadaire devient suffisant. Dans les différentes visites d’entreprises
que j’ai effectuées, j’ai vu des briefs et de débriefs à la mi-journée pour
des activités bancaires à fort enjeu. C’est pour cela que je demande aux
personnes dubitatives de me décrire le contenu de leur dernier repas et celui
de la semaine dernière. Leur réponse hésitante confirme que le débrief doit
78 |
Pour : EDF-INGEUM
être fait à chaud au risque de perdre les éléments nécessaires à l’analyse de

la journée. Il y a donc bien lieu de définir des pratiques managériales et de
les standardiser pour créer un repère pour chaque manager. Ce que certains
avaient imaginé devient référence collective. Toute la ligne managériale
entre alors dans ce dispositif. On ne se retrouve plus seul à exercer selon
ses propres règles non ou mal reconnues de sa hiérarchie. Il arrive même
un stade où l’on est capable d’interpeller son chef en lui disant : « Tu n’es pas
lean. » Et Maurice Thévenet d’insister dans son chapitre « Management à
tous les étages » : « Le plus souvent, lorsqu’on parle management dans les
entreprises, la direction considère qu’il ne vaut que pour le bas. L’exemplarité
de la direction générale est une évidence. »
Les points clés concernant les standards managériaux
–– Les modalités d’échange entre population

–– La nécessaire exemplarité
–– L’appropriation des standards à chaque organisation
8.2 Le brief/débrief
Le brief est un temps court entre l’encadrant et le salarié qui permet de
présenter le travail à faire sur la journée ou la période considérée. Au cours
de ce temps, l’encadrant qui a organisé le travail de ses salariés présente les
points particuliers, sensibles, difficiles et adapte le détail à la compétence et
l’expérience du salarié. Il rappelle ou donne des consignes. Il vérifie que le
salarié a bien compris et intégré ce qui lui a été dit.
Le débrief consiste à regarder comment s’est déroulée la journée. Il
s’agit de faire le point des réussites, des difficultés rencontrées. À ce titre,
l’encadrant collecte les aléas rencontrés. Cela va lui permettre de faire une
synthèse par salarié pour approfondir certains points techniques si les aléas
reviennent assez souvent. Cela va lui permettre également d’avoir une vision
des aléas de la journée ou de la semaine qui sont apparus dans l’équipe.
Si certains sont importants ou fréquents, il y aura lieu de les comprendre et
de mettre en œuvre une solution. L’évolution des aléas en lien avec l’action
démontrera ou non l’efficacité de celle-ci. C’est également au cours du
débrief que l’encadrant peut détecter des astuces ou des bonnes pratiques
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Pour : EDF-INGEUM
mises en œuvre par le salarié. Il pourra également y avoir des questions de

la part du salarié. Parmi les bonnes pratiques que j’ai pu observer, certains
groupes ont retenu le fait de partager la question du jour. C’est un moyen
de mettre en commun des astuces et de mettre à niveau l’ensemble des
pratiques. Cela demande de la part de l’encadrement un certain savoir-faire
surtout quand les briefs et débriefs n’ont jamais été mis en place auparavant.
Le brief/débrief fait appel à différentes compétences. Pour bien organiser le
travail et l’expliquer, il faut le connaître dans les détails. Un encadrant est
donc un bon professionnel dans son domaine.
La mise en place de ce standard questionne la fréquence, le temps à y
consacrer, son organisation individuelle ou collective.
Lorsque la journée est composée de plusieurs activités, nous l’avons vu, le
brief doit être quotidien. Il peut se faire en collectif pour indiquer les consignes
de la journée, cependant la présentation des spécificités de chaque journée
est plutôt adaptée à un point individuel. Cela implique un démarrage de
journée en décalé pour les équipes, la réalisation dans un temps court
(cinq minutes) et donc une bonne préparation la veille. Le débrief associé
suivra le même rythme. Il sera individuel car en collectif le salarié abordera
plus difficilement ses difficultés, craindra de les afficher. Une relation de
confiance doit s’instaurer et il ne faut en aucun cas porter un jugement de
valeur sur la personne à ce moment-là. Il s’agit de l’aider et non de la
juger. En ce qui concerne son évaluation, c’est grâce à la synthèse de tous
les débriefs que l’encadrant aura ainsi de la vraie matière pour alimenter un
entretien d’évaluation annuel.
Dans quels cas peut-on envisager un brief/débrief à une fréquence
inférieure ? La semaine est le pas de temps maximum. C’est le cas pour
des dossiers d’études. Le brief est réalisé au moment où l’affaire est remise
en main au responsable d’études. L’encadrant commente les points clés
particuliers de l’affaire, délais, enjeux, difficultés techniques… Le débrief
se fait une fois par semaine sur la base d’une auto-revue du responsable
d’études. Chaque affaire est pesée et les grandes étapes idéalement
jalonnées. Le responsable d’études vient positionner son affaire sur un
tableau prévu à cet effet (manuel ou informatique). Si l’affaire est en ligne,
il n’en parle pas, si l’affaire connaît retard ou difficulté, il explique à son
encadrant les écarts. À ce moment-là l’encadrant vient en conseil, aide, et
capture les aléas rencontrés. En fonction de la maturité des personnes et
des interactions entre affaires, le débrief peut être collectif. Les avantages
de partage l’emportant sur les réticences à exprimer ses difficultés. On voit
80 |
Pour : EDF-INGEUM
là, sur ces deux cas, le rôle qu’aura l’encadrement dans le choix du réglage
de la façon de définir et d’adapter les briefs/débriefs au mieux du contexte
de l’équipe. Il doit s’approprier les concepts sans les dévoyer par souci de
facilité.
Le brief/débrief met également en évidence un rôle particulier de
l’encadrement associé à des compétences, d’écoute, d’accompagnement,
de pédagogie, mais aussi de rigueur et de persévérance. L’encadrement
de proximité peut ne pas être à l’aise dans ce nouveau rôle. Cette difficulté
est fréquente, ce qui conduit à bâtir un programme de formation de mise en
situation sur ces standards.
Cela pose aussi la question du nombre d’encadrants par rapport au nombre
d’intervenants. Le rapport de un à dix apparaît l’optimum et les acteurs le
découvrent d’eux-mêmes. Dans certaines organisations, cette population
doit être renforcée. À l’inverse, à d’autres endroits, le rôle des encadrants est
rationalisé et une partie d’entre eux est orientée vers un rôle de préparation
du travail. J’ai pour ma part acquis la conviction que ce rapport de un à dix
est un bon repère, tant dans un conseil de direction que dans la composition
d’un groupe de travail. Ce rapport constitue la bonne maille pour bien
travailler avec ses collaborateurs, bien les connaître, bien s’en occuper.
L’efficacité d’un groupe de travail est optimale et délivre une richesse d’idées
et de propositions liée à une forte dynamique.
L’encadrant devra avoir une activité opérationnelle personnelle, sans quoi il
n’encadrera pas correctement et devra déléguer… Un comité de direction
qui compte de plus de dix personnes doit conduire à se questionner sur
son efficacité, sa capacité à échanger, construire, préparer ou partager la
décision.
Les points clés concernant le brief/débrief
Le brief
–– Un temps court, la présentation des points clé de la journée, le rappel des
consignes, la vérification de la bonne compréhension
–– Le débrief
–– Le point des réussites, la collecte des aléas rencontrés qui alimentent la
synthèse hebdomadaire de l’équipe et permet d’interpréter la réussite de la
semaine
–– Les paramètres de réglage
–– La fréquence, le temps à y consacrer, collectif/individuel,
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Pour : EDF-INGEUM
8.3 Le concept et la mesure de l’efficience

Nous avons vu ce qu’était la valeur ajoutée ainsi que les trois catégories.
L’efficience est le rapport entre le temps des valeurs ajoutées (client et
entreprise) sur le temps total. L’écart aux 100 % provient de la part de la non-
valeur ajoutée. L’objectif de cette mesure est donc de rechercher la baisse
de la non-valeur ajoutée pour faire croître le rapport.
Ce standard est le plus difficile à mettre en œuvre en particulier du fait de
devoir qu’il oblige à révéler une efficience parfois modeste. Les réactions
sont fortes et nombreuses : d’abord la difficulté de calcul, dans certains
cas, du fait d’activités de natures très variables qu’il faut assembler.
Ensuite la « difficulté » de mesure quotidienne ou hebdomadaire. Là, les
arguments sont nombreux tels que « on a autre chose à faire que de faire
des bûchettes ». Effectivement si on ne voit pas l’intérêt qui se cache derrière
les bûchettes, les plus studieux continuent un peu, les autres ne démarrent
pas, la plupart arrêtent. Enfin la difficulté d’admettre que le ratio de
valeur ajoutée ne progresse pas systématiquement et surtout qu’il ne
devienne pas un objectif contractuel. Beaucoup de managers pensent que
fixer un objectif à atteindre sous six mois permettra d’atteindre le résultat.
Ce contresens révèle un manque de compréhension de la démarche.
Reprenons ces trois sujets pour voir comment les traiter.
Le mode de calcul : pour des activités répétitives et déjà normées en
temps, collectées dans les SI, le calcul est simple et sans « retravail ». On
compare les temps théoriques des activités journalières prévues complétés
des temps de valeurs entreprises (trajet, préparation.) à la réalité, c’est-à-dire
au nombre d’activités réalisées. Si le salarié a rencontré des problèmes de
circulation ou s’il n’a pas pu réaliser son intervention, ou si son intervention
a duré plus longtemps au point de compromettre la suivante, alors le taux
de réussite diminue.
Nous voyons que cette mesure repose sur le concept de temps de gamme.
Or ,dans beaucoup de domaine, il n’y a pas de temps de gamme, c’est-à-
dire un temps qui permet la réalisation de l’intervention dans des conditions
courantes. Il ne s’agit pas de la meilleure performance en temps de
l’activité. Car nous ne cherchons pas particulièrement de performance
sur l’activité en elle-même mais sur les écarts liés aux conditions
d’organisation et de mise en œuvre. Il faut définir des temps de gamme
en segmentant l’activité. Les puristes expliquent que toutes les typologies
d’activités possibles complexifient le calcul. C’est vrai et on pourra se
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Pour : EDF-INGEUM
limiter aux plus significatives. Autre bouleversement dans les habitudes :

l’établissement de ces temps est laissé à la main des acteurs locaux. En
effet, qui mieux qu’eux connaissent leur activité ? Il faut renvoyer le contenu
et la segmentation au local, car toute proposition nationale est forcément
imparfaite et contestée. Cela permet d’ouvrir le débat en local en invitant
les opérateurs à traiter leur activité avec leur encadrement. L’encadrement
aura un débat avec les opérateurs sur les visions des contenus des activités.
Le système se régule en mesurant concrètement les temps sur place. Si
le responsable sous-estime le temps, la mesure concrète avec l’employé
permet de trouver le temps de gamme le plus réaliste.
Pour certaines activités plus longues qui dépassent la journée, il est
nécessaire de les segmenter de manière à avoir des repères intermédiaires,
sorte de point de passage que nous appellerons jalons. C’est le cas de la
conduite des affaires, qui comprend plusieurs phases, telles que l’étude, la
réalisation, la réception. Ces activités sont classées en plusieurs familles :
simples, normales, complexes… Pour chaque famille, un temps moyen est
défini. Ce temps est affecté selon des jalons donnant lieu à des répartitions
de poids. Le poids ayant une valeur temporelle fixe. Ainsi la somme des poids
d’une semaine complétée du temps d’entreprise (réunion, trajet), équivaut
au temps de travail de la semaine. Cette astuce permet de s’affranchir
d’une mesure temporelle systématique par affaire et conduit au calcul de
l’efficience à l’aide de l’équivalence en temps des poids ou partie de l’affaire
réalisée dans la semaine.
Une fois la définition de l’efficience assurée, je conseille de passer à l’action
rapidement et d’améliorer le dispositif. Et là je renvoie à l’un des sept
piliers du lean : ne pas chercher la perfection immédiate. La mesure peut
constituer un frein. Lorsque le système informatique permet d’individualiser
et de compter les activités, le frein est partiellement levé. Par contre lorsque
rien n’existe, le comptage se fait localement au plus près des équipes. C’est
un réel enjeu car si les équipes n’arrivent pas à trouver l’intérêt de cette
mesure, alors son imposition devient un contresigne de performance pour
l’encadrement de terrain.
Pour contourner la difficulté de la mesure manuelle, souvent ressentie
comme lourde et contraignante, je conseille de construire un fichier de type
tableur. Ce fichier comportera les temps prévus d’une journée ou d’une
semaine d’activité à l’aide des temps d’activités gammées programmés.
Une fois la journée ou la semaine accomplie, cette référence comparée à la
réalité observée sert de base au débrief pour repérer les activités réussies
et les difficultés. Le croisement des deux tableaux (temps des activités
| 83
Pour : EDF-INGEUM
prévues, temps des activités réalisées) donne le ratio d’efficience. Dans le

cas d’activités élémentaires dont la durée dépasse la journée, le calcul de
l’efficience se fait à la semaine sur la base des poids associés aux jalons
réalisés, comparés aux poids associés aux jalons théoriques prévus.
Cette technique implique une collecte régulière sans quoi la mesure sera
entachée d’erreur.
Enfin, la compréhension et l’usage de cette efficience sont des éléments
clés pour son acceptation. En visite Gemba, devant les courbes d’efficience
affichées, je m’intéresse particulièrement aux variations. Lorsque la courbe
d’un site progresse de façon continue, j’interroge les encadrants pour
comprendre le miracle qui fait que leur activité n’est jamais perturbée ! Il est
impossible qu’il n’y ait pas de variation à la baisse comme à la hausse sur un
site. Donc pour un site, et cette remarque est moins vraie pour une synthèse
de sites, il doit y avoir des moments où la réussite de la semaine est moindre
que celle de la semaine précédente. Une panne de véhicule, une défaillance
du SI, un chantier complexe, une difficulté avec un fournisseur, une attente
client mal détectée vont assurément amoindrir l’efficience. C’est d’ailleurs
l’objet de la mesure de l’efficience que de faire comprendre la ou les raisons
de sa baisse.
Le deuxième point sur lequel il convient de se pencher devant des efficiences
qui progressent ou se dégradent, est de savoir si l’encadrement sait expliquer
les raisons de la progression et de la baisse. S’il est en capacité de donner les
principales raisons de baisse et si de plus il en a choisi une en analyse, mis
une action en place et mesuré que le nombre de difficultés liées à cette cause
décroît, c’est signe que la maturité sur le concept de l’efficience est de très bon
niveau. On voit donc bien le contresens que constitue une contractualisation
sur l’atteinte d’un niveau à échéance donnée. Cela va avoir pour effet de
masquer les imperfections hebdomadaires pour ne faire apparaître que
les réussites. Si par contre l’efficience réellement mesurée ne progressait
pas, l’encadrement supérieur au groupe aurait le devoir d’aider ce dernier à
comprendre cette stagnation (difficulté de mesures, actions non adaptées).
Les points clés concernant l’efficience
Le ratio de valeur ajoutée = nombre d’actes x le temps de gamme/le temps total

–– En prévision, marque la complétude des journées
–– En réalisation, affiche le rendement de l’organisation
84 |
Pour : EDF-INGEUM
8.4 La boucle courte

La boucle courte est le dispositif organisationnel qui permet de détecter les
difficultés de la journée et de la semaine afin de traiter les plus significatives,
celles qui perturbent le plus l’activité. Dans « boucle courte », il y a le mot
« boucle », ce qui signifie que si la difficulté remonte, la réponse à cette
difficulté doit redescendre vers ceux qui ont rencontré la difficulté.
Dans « boucle courte », il y a aussi le mot « courte », ce qui signifie que la
dynamique de traitement est la plus rapide possible, de manière à orienter
l’action en conséquence.
Cette boucle courte doit fonctionner à tous les « étages » de la hiérarchie.
Le dispositif mis en place en tant que standard est le suivant :
Entre le salarié et l’encadrement de proximité, le brief/débrief alimente et sert
la boucle courte. Si un salarié fait part d’une difficulté, l’encadrant la capitalise
mais la traite avec le salarié s’il possède la solution et la délégation. Le
lendemain, il donne la consigne de traitement à la problématique rencontrée.
Si l’encadrement de proximité n’a pas les moyens ou la délégation de traiter
le problème, il en fait part lors du point hebdomadaire avec son responsable.
Si la difficulté n’est pas de son ressort, le même exercice est réalisé entre
le responsable et l’encadrement de niveau N + 1. Le dispositif parcourt
ainsi toutes les lignes hiérarchiques, toujours au pas hebdomadaire. Les
délais restent très courts. Par exemple, le point avec l’encadrant de premier
niveau a lieu le jeudi, le point avec l’encadrant de deuxième niveau a lieu le
vendredi, et le point avec l’encadrant de troisième niveau a lieu le lundi. Les
points relatifs à des sujets transverses donnent lieu à un partage pendant
les réunions d’encadrement. Une deuxième chaîne descendante se déroule
au cours de la semaine dans l’autre sens.
Ces échanges par téléphone doivent être rapides, de l’ordre de la dizaine
de minutes.
Lorsque j’ai visité des sites industriels et en particulier une usine de six cents
personnes, le rythme était quotidien. Le directeur de l’usine et son état-
major se réunissaient en début de matinée, debout dans le hall de l’usine
pour examiner les résultats de la veille, repérer les difficultés, faire le point
des sujets à traiter, convenir des consignes, le tout en trente minutes Les
chefs de services faisaient le même exercice dans les ateliers ou bureaux
dans les trente minutes suivantes et ainsi de suite jusqu’au chef d’équipe qui
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Pour : EDF-INGEUM
prenait les consignes vers 10 heures. Le soir, le même exercice était fait à
l’envers jusqu’au Conseil de direction de l’usine qui affichait sur le tableau
de l’entrée les résultats de la journée en préparation du point du lendemain.
À titre d’exemplarité, et pour tester ce concept, vous adapterez ce dispositif
à votre équipe projet. Il fonctionne et permet de gagner en efficacité en
priorisant les sujets principaux de chacun, puis de partager ou de décider.
Pour réaliser cet exercice, chacun présente sa semaine dans les grandes
lignes, note au tableau son emploi du temps et interpelle au besoin collègue
ou responsable pour un avis ou une orientation. Vous pouvez repérer les
sujets de fond que vous développerez soit dans le temps de réunion qui
suit, soit à une date convenue. Ainsi vous gagnerez une vision transverse
et collective sur vos activités. Chacun s’exprime et le « bavard » se trouve
ainsi canalisé par le collectif. Ce temps permet aussi de rédiger sur un A3
le point de la semaine et de préparer la remontée hebdomadaire vers le
hiérarchique.
Les points clés concernant la boucle courte
–– Un échange structuré entre les niveaux N - 1 et N

–– Un support simple normé, préparé et commenté
–– Un retour dynamique
8.5 Le management visuel

et le point hebdomadaire
Dans le lean, le management visuel englobe des concepts très larges. Il
peut s’agir aussi bien du traçage au sol de zones particulières, du repérage
de produits en stock par des étiquettes (type gestion de médicaments chez
un pharmacien), ou du repérage de la nature des dossiers par la couleur de
leur couverture.
Le standard ramène le management visuel à un affichage des résultats
de la semaine lisible et accessible à tous. Ce point d’activité est commenté
une fois par semaine auprès des salariés qui retrouvent ainsi des repères
par rapport à leur activité. Le contenu est à la main du local, cependant il
est opportun de donner quelques règles et orientations. On doit trouver les
principaux résultats de la semaine qui parlent aux salariés, c’est-à-dire qui
86 |
Pour : EDF-INGEUM
correspondent à leur activité. Il ne s’agit pas de produire les résultats, à ce

stade, du contrat de l’entité. Ce sont les éléments d’activités et les résultats
opérationnels de l’équipe à la semaine qui vont contribuer au résultat plus
macro de l’entité. Apparaîtront ainsi les principaux aléas rencontrés dans
la semaine, classés par importance ou occurrence. On y trouvera la liste
des actions d’amélioration engagées en lien avec les aléas majeurs. Les
résultats doivent montrer les effets de l’action d’amélioration engagée, ce qui
permet de faire le lien avec le travail quotidien. Y figureront également les
bonnes pratiques recensées, les innovations ou propositions d’amélioration.
Certains y réservent un espace pour la question du jour ou de la semaine. La
présentation sommaire d’une bonne pratique, permettant ainsi de fortifier
l’enrichissement de compétences.
Ces résultats doivent être commentés lors d’un point hebdomadaire avec
l’ensemble des salariés. L’affichage n’étant qu’un support et une mémoire
pour ceux qui voudraient y revenir ou les absents.
Attention aux risques de divergence comme par exemple la mise en place
d’une chaîne vidéo qui diffuse en boucle les résultats de l’entité. L’intention
est bonne, mais le management visuel ce n’est pas cela. Le management
visuel doit être l’occasion d’échanger avec ses collaborateurs sur l’activité
et les résultats de la semaine. Le contact humain est indispensable pour
renforcer le lien et la compréhension de l’équipe.
Dans l’exemple de la vidéo, il ne s’agit pas de faire tourner en boucle toute
l’info mensuelle de l’unité. Le pas de temps n’est pas satisfaisant et l’échange
doit être réciproque. Comment fait-on pour interpeller une vidéo ?
Autre écueil : la mise à jour. J’interpelle souvent les managers devant
de belles productions. « Êtes-vous en mesure de tenir sur la durée à ce
niveau de présentation ? » En effet, il est arrivé que j’obtienne des réponses
sympathiques, mais révélatrices, après avoir relevé l’ancienneté d’une mise
à jour… « Le photocopieur couleur est en panne depuis deux semaines. » Et
alors ? Le noir et blanc ça existe encore, voir l’écriture manuel ! Ou encore :
et je vous laisse savourer la phrase suivante : « Mon adjointe est malade
depuis trois semaines. Comme elle était en charge du dispositif celui-ci
n’est plus à niveau. » Ces deux exemples sont la démonstration d’un cas où
l’intégration du concept et donc de son utilité n’était pas encore totalement
acquise. Voici une structure possible de management visuel.
Pour réaliser simplement ce panneau de management visuel, prenez un
tableau mural que vous positionnerez dans l’espace au plus près des équipes.
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Pour : EDF-INGEUM
Ce tableau sera commenté à la journée ou à la semaine et visualisera la

progression de l’activité.
Vous structurerez cet espace en quatre parties.
L’espace « indicateurs de l’activité » reprend les deux ou trois indicateurs qui
marquent l’avancement de l’activité réalisée par l’équipe. Ils sont complétés
de la mesure de l’efficience.
L’espace « briefs/débriefs » donne la synthèse des aléas rencontrés et
doit permettre de faire le lien avec l’évolution de l’efficience. Fonction du
niveau d’avancement de l’activité, en retard ou en avance, ou des difficultés
rencontrées, des questions remontées, l’encadrant résume les consignes de
travail de la période (semaine ou journée) pour rectifier les écarts constatés.
L’espace « boucle courte » permet de suivre les actions d’amélioration
qui demandent un peu de réflexion avant d’être engagées. Les actions
d’amélioration trouvent leur source dans les aléas récurrents.
L’espace « résolution des problèmes » permet de présenter les solutions
trouvées par un groupe de travail ou un salarié, à la suite de difficultés
rencontrées. Ces solutions, une fois testées, vont enrichir voir faire évoluer
les pratiques de l’équipe. On rejoint ici le concept de l’innovation.
Tableau 8.1 Exemple de panneau de management visuel
Les indicateurs de l’activité La boucle courte
Deux à trois indicateurs de pilotage

et leur évolution Le traitement des actions
d'amélioration
L'efficience et son évolution
La résolution des problèmes et la

Nos briefs/débriefs
présentation des bonnes pratiques
Les aléas principaux

La question de la semaine
Les consignes de la semaine
88 |
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant le management visuel et le point hebdo
–– Un support visuel près de l’équipe de travail

–– Les résultats clés de la semaine dont l’efficience
–– Les analyses en lien avec les aléas rencontrés
–– Les consignes et les orientations
–– Le suivi des actions d’amélioration
–– La question du jour et la solution
8.6 Les standards managériaux

avec un travail à distance
Nous avons donc vu que l’ensemble de ces standards managériaux passent
par la relation humaine. Sans contact, ces standards sont de purs exercices
mécanistes dont la plus-value est beaucoup plus faible. Or l’organisation
peut avoir de nombreux sites où le nombre de salariés est faible et sans
encadrements de proximité.
La mise en place d’un pilotage à distance principalement organisé sur un
outil informatique qui donnerait ordre aux salariés de faire telle activité à tel
endroit sous tel délai est porteuse de risque car elle ne s’appuie pas sur une
relation humaine. Pour s’en convaincre, le mieux est de regarder comment
sont gérées les relations hiérarchiques de différentes entreprises dont les
modes de fonctionnement passent par du management à distance. C’est
le cas des stations-services, de l’entretien des ascenseurs, des colleurs
d’affiches. Sur quels modes managériaux fonctionnent-ils ?
On peut observer leurs pratiques en fonction de leur contexte d’organisation
et du modèle d’entreprise. Avons-nous une organisation régulée par la
planification ou bien une organisation dominée par l’expertise, ou encore
une organisation où la relation client prévaut ? Dans tous les cas, quatre
dimensions apparaissent clairement dans le rôle de l’encadrant :
ffLa relation par l’exemplarité technique, le savoir-faire est prépondérant.
ffLa relation par la légitimité hiérarchique, l’organisation du travail est
majeure.
ffLa relation par l’animation d’équipe, le collectif de l’équipe est clé.
ffLa relation axée client, l’enjeu commercial est fort.
| 89
Pour : EDF-INGEUM
Ces quatre rôles doivent être maîtrisés afin de ne pas tomber dans des
travers.
ffExpertise : se rendre indispensable par la rétention du savoir.
ffHiérarchique : ne se concentrer que sur des aspects de logistique et

d’organisation.
ffAnimation : le charisme conduisant à une pression insupportable.
ffRelation client : le manager accaparé par les exigences client oubliant

ses salariés.
Les managers à distance agissent nécessairement dans une logique
individuelle, privilégiant la relation binaire. Aussi les standards managériaux
doivent être transposés à ce mode de fonctionnement. Des conditions ou
des postures particulières sont nécessaires :
ffLe manager à distance est un manager aguerri, il doit être bon technicien
pour pouvoir répondre à distance aux questions de ses salariés.
ffLe brief/débrief se fait par téléphone, ce qui maintient le contact et une
fois par semaine l’encadrement se déplace sur le site pour assurer sa
journée sur place, le brief redevient physique.
ffLe manager profite de ce temps pour réaliser le point hebdo, commenter
les résultats, donner des nouvelles du collectif, rencontrer des clients,
passer du temps avec un salarié sur le terrain.
ffLe manager maîtrise l’outil informatique qui reste un support d’organisation
de l’activité et non un donneur d’ordre.
De ce fait, deux compétences deviennent clé : la gestion du temps et la
maîtrise des outils de communication.
En conclusion, les organisations à distance doivent trouver un équilibre entre
l’implication du management et le déploiement des outils technologiques. La
relation humaine est à renforcer dans ce nouveau mode de fonctionnement
sans quoi les conséquences fâcheuses vont apparaître à terme : démotivation,
non-reconnaissance, absentéisme, baisse de résultats, inconfort au travail,
stress par impossibilité d’agir sur l’environnement de travail, turn over.
90 |
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant le travail à distance
Une relation à analyser selon quatre facettes

–– L’expertise
–– Le lien hiérarchique
–– L’animation
–– La relation client
Des conditions de réussite

–– Un management aguerri
–– Un point téléphonique quotidien
–– Un point hebdo physique
–– Une gestion du temps rigoureuse
–– Le maniement d’outil de communication
Une relation humaine à renforcer
| 91
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
Partie II
La phase de consolidation
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
9
Le réglage du dispositif
9.1 Vers des standards de chantier

plus normés
La réalisation des premiers chantiers tests permet de retravailler le contenu
et de préciser le rythme et les livrables de chaque phase.
La concentration de l’action sur l’axe analytique de la démarche (résolution
de problème) implique de renforcer par la suite l’implémentation des
actions managériales. On peut dès le début de la phase 1 travailler et
introduire les standards managériaux au moment de mettre en œuvre les
premières solutions. Souvent, la culture « cartésienne » pousse à travailler
parfaitement sur l’analyse de la situation et insiste moins sur le passage
à l’action. Alors même que les intervenants peuvent se plaindre de la
brièveté de la phase analyse, il faut imaginer de la raccourcir pour laisser du
temps à la mise en œuvre avec les opérateurs. Dès la phase mesure vous
pouvez initier le brief et le débrief. Le matin, vous demandez à vos salariés
de mesurer tels points dans leur activité. Vous leur donnez une fiche de
collecte. Le soir, sur la base de cette fiche, vous leur demandez de vous
expliquer les mesures réalisées. Dans ce cadre, le référentiel chantier doit
positionner la mise en place des standards managériaux au tout début de
la phase 1.
Les ambitions de progrès sont en général timides et prudentes lors des
premières vagues.
Pour : EDF-INGEUM
Je conseille de réunir les acteurs de changement et/ou les managers « chefs

de projet » afin de leur faire exposer et expliquer l’ambition des chantiers et
de les challenger. Il est, à ce stade, nécessaire d’intervenir pour rappeler
que l’ambition doit être forte et en ligne avec les constats de perte de temps
vus sur le terrain. Sans cet exercice, le programme court le risque de
valider des progressions sans ambition qui constitueront malheureusement
l’étalonnage du programme. Des ambitions de progression traditionnelle
ne justifient pas un accompagnement particulier. De plus, l’amélioration
continue ne nécessite pas de revoir la façon d’opérer. Or il s’agit de viser
une vraie rupture, un peu dans l’esprit de la conception de la Twingo où
le budget de base est réduit de 30 %, obligeant ainsi toute la chaîne à se
poser des questions remettant en cause des solutions classiques. On peut
citer le tableau de bord tout numérique, moins coûteux du fait de l’absence
de mécanisme, mais aussi l’unique motorisation simplifiant les cotes
de l’habitabilité du compartiment moteur, un seul type de carrosserie et
seulement quatre couleurs au démarrage du modèle… Il faut forcer le talent
et l’imagination par la contrainte : « La contrainte crée le talent6. »
Le troisième sujet de préoccupation concerne les réallocations des marges
de manœuvre libérées. Au début, l’ensemble des acteurs ne soupçonne pas
que ce type de chantier pourra libérer des marges de manœuvre importantes.
Tant que ces réallocations n’ont pas été réalisées, les managers pensent
que ce sujet n’a pas besoin d’être travaillé puisqu’ils pensent que l’extraction
de marges de manœuvre sera faible. Or la majorité des chantiers délivrent
des marges de manœuvre significatives, à hauteur des niveaux d’ambition
prévus. Dans l’urgence, les managers s’interrogent sur les usages de ces
temps dégagés. Et les délais très courts ne permettent pas la modification
des pratiques. Prenons pour exemple la libération de mètres carrés dans vos
locaux par la réorganisation de vos ateliers, de votre magasin de stockage
ou de vos bureaux. La valorisation de l’espace gagné à l’instant T est nulle.
Vous avez libéré de l’espace sans pour autant louer ou accueillir une autre
activité dans l’espace libéré.
Autre exemple : le cas de la reprise d’activités sous-traitées pour compléter
l’activité du groupe. Cela passe par une négociation des contrats avec vos
prestataires. Sans délai de prévenance, il est impossible de modifier les
volumes. Par contre, avec de l’anticipation et en prévenant le prestataire
d’une baisse de charge, cette régulation de volume est tout à fait réalisable.
6 Source livrée en fin d’ouvrage.
96 |
Pour : EDF-INGEUM
Le quatrième sujet à surveiller est la relation entre l’entité et son niveau

supérieur. Imaginons un nouveau mode de fonctionnement dans une
entité avec une dynamique particulière, l’examen et le traitement d’une
boucle courte, des demandes d’appui à destination de l’unité, qui est
restée traditionnelle dans son mode de management. Voilà donc un risque
d’incompréhension qui peut étouffer la dynamique venant du terrain. Une
réponse rapide s’impose : expliquer et commenter ces nouveaux modes de
fonctionnement.
Le seul frottement avec une entité lean ne suffit pas pour transformer le
mode de fonctionnement. Si le risque de non-accompagnement d’une
entité existe au démarrage, il ne faut pas sous-estimer le risque inverse
lorsque toutes les entités de l’unité sont dans le nouveau dispositif et que la
ou les dernières n’y sont pas entrées. En effet, les pratiques managériales
ont évolué pour toutes les entités, excepté la dernière. L’environnement
organisationnel passé au nouveau dispositif, incite fortement la dernière
entité à migrer dans ce nouveau mode sans pour autant être accompagnée
dans son évolution par un acteur du changement. C’est pour cela qu’il faut
rester vigilant et rigoureux dans le déploiement en accompagnant la dernière
vague avec la même attention que les premières.
Ce thème comprend le travail sur les relations entre entités et unité
concernant la boucle courte, le retour hebdomadaire de la performance,
le point sur l’avancement de la feuille de route, l’intégration de la démarche
avec la revue de contrat et le cycle de gestion. Autant de sujets à la main de
l’unité, mais que l’unité doit traiter avec soin et en connaissance de cause.
À ce stade, on comprend l’intérêt de travailler avec le top management des
unités. Sans cela, on prend le risque d’avoir une population de directeurs qui
n’intègre pas la démarche et ne perçoit pas l’intérêt qu’elle peut en retirer.
Dans le même ordre d’idée, si votre organisation comprend des niveaux
hiérarchiques complémentaires, alors la construction des relations des
niveaux supérieurs est à réaliser en transposant les standards managériaux
à ces niveaux.
Enfin, le cinquième point d’amélioration concerne la préparation d’une
intervention dans une entité. Plutôt que de démarrer le jour J, il faut
anticiper la préparation de l’intervention pour la démarrer plus tôt en matière
de communication et de collecte de données nécessaires au diagnostic
(phases D et M sur une durée de deux semaines). On peut définir par « grands
métiers » les éléments disponibles et nécessaires au diagnostic. On peut
préciser où aller chercher ces données pour des acteurs de changement qui
ne connaîtraient pas toujours le métier en détail.
| 97
Pour : EDF-INGEUM
Le premier retour d’expérience est important afin de clarifier les livrables d’un
chantier avec les délais associés. Souvent, il est nécessaire de mobiliser
certains acteurs. Se dessinent alors les premiers besoins de formations
spécifiques.
Les points clés concernant des standards de chantiers plus normés
–– L’implémentation systématique des standards managériaux

–– Une ambition de progrès élevée
–– La réallocation des marges de manœuvre
–– La boucle courte entre chaque niveau
–– La préparation d’un chantier
9.2 La préparation d’un chantier

Les premières phases d’un chantier, nous l’avons vu, sont très courtes.
Aussi, pour ne pas perdre de temps, une bonne préparation s’impose. Une
fois la première série de chantiers réalisée, vous aurez une bonne vision des
éléments et actions qui peuvent être préparés quelques jours avant.
La programmation et le contenu des rencontres préparatoires avec l’unité
et l’entité.
Pour cela, il s’agit de repérer les acteurs clés de l’unité et de l’entité pour
leur présenter sommairement la démarche, ses objectifs, et capturer leurs
attentes et leur vision. Il est primordial de comprendre le contexte de l’entité
dans laquelle l’acteur de changement va intervenir. Cette entité a-t-elle de
très bons résultats ou à l’inverse est-elle attendue sur des points difficiles ?
Le responsable de l’entité vient-il d’être nommé ou bien a-t-il toute l’histoire
de l’entité en tête ? Comment fonctionne son entité ? Quelles sont ses
difficultés, son ambition, ses contraintes ? Voilà donc des thématiques de
questions qu’il est nécessaire d’aborder au plus tôt.
La préparation de la logistique en entité

C’est sans doute trivial, mais cela mérite de s’y intéresser assez tôt pour
ne pas passer sa première semaine à faire de la logistique (vous l’aurez
compris, sans valeur ajoutée client) au lieu de travailler sur le diagnostic.
Dans ce registre, il faut prévoir où va s’installer l’acteur de changement, le
98 |
Pour : EDF-INGEUM
bureau, la connexion micro, la liaison imprimante, la carte d’accès au site,

la carte de cantine, mais aussi le logement de la semaine, la gestion des
déplacements personnels et professionnels…
Une fois les premiers contacts noués, l’acteur de changement va proposer un
calendrier optimal afin de partager les actions avec l’équipe d’encadrement.
L’acteur de changement et le chef de projet construisent le plan de
communication auprès des salariés en vue d’une démultiplication de ce plan
permettant une bonne mobilisation des acteurs.
La communication vers les partenaires sociaux locaux : l’acteur
de changement va aborder avec l’encadrement de l’entité et la région, le
contexte social de l’entité et adapter le plan de communication afin d’informer
au mieux tous les acteurs.
Le plan de mobilisation des acteurs

L’aspect communication et explication du sens de la démarche est un facteur
clé de succès. Souvent sous-estimé au démarrage, il est nécessaire de bien
expliquer le rôle de l’acteur de changement.
Non, un acteur de changement n’est pas un auditeur qui observe, toise et
fait un rapport.
Oui, un acteur de changement vient aider l’encadrement de l’entité et
l’opérateur à faire émerger leurs principales difficultés, à les résoudre et à
mettre en œuvre des solutions pour vérifier leur efficacité.
Non, un salarié de changement n’est pas le père Noël ou la fée qui transforme
toutes les difficultés en solutions miracles.
Oui, un acteur de changement peut démontrer qu’avec un peu d’énergie, le
groupe est capable de supprimer des difficultés ponctuelles et récurrentes
jamais résolues et à la portée du groupe.
Non, l’acteur de changement ne refera pas le système informatique, ne
transformera pas le processus achats en six semaines.
Oui, l’acteur de changement favorisera les modes d’échanges entre groupes.
Non, l’acteur de changement n’automatisera pas et ne transformera pas
tous les reporting.
Oui, l’acteur de changement aidera à interroger la plus-value du reporting et
demandera des mesures quotidiennes de l’activité.
| 99
Pour : EDF-INGEUM
La liste est longue et les a priori nombreux sur rôle de l’acteur de changement.
Le passage à l’action et la réussite des actions constituent la meilleure
forme de communication. C’est pour cela qu’il est important de concrétiser
rapidement les premiers leviers.
Les points clés concernant la préparation d’un chantier
–– Des entretiens exploratoires

–– Le calage de la logistique (hébergement, déplacement, accès.)
–– La recherche de données
–– Un plan de mobilisation des acteurs
–– Présenter le rôle de l’acteur du changement
9.3 Le point zéro structuré

Les phases D et M sont volontairement très courtes et donc demandent
à être structurées pour limiter les pertes de temps. Comme les entités se
ressemblent dans leur organisation, on peut progressivement établir les
éléments d’entrée nécessaires à une bonne prise de connaissance. Ces
éléments peuvent d’ailleurs être utiles dans la découverte de tout nouveau
domaine ou poste en les transposant à l’activité.
Il s’agit d’éléments de contexte, d’organisation, de compréhension (histoire
de l’unité, atouts, points sensibles). Cela se rapproche fortement d’un SWOT
(force, faiblesse, opportunité, menace).
Il s’agit de recueillir les données clés concernant le budget, les
investissements, les données de la main-d’œuvre, des achats, et des autres
postes de budget s’ils sont significatifs.
Il s’agit de recueillir les chiffres clés caractérisant l’entité ou l’unité (nombre
de salariés, nombre de clients, caractéristiques techniques) mais aussi
l’organigramme de l’entité, l’annuaire de l’entité, les lettres de mission de
l’encadrement, l’évolution des effectifs, la liste et la mission des prestataires
externes, l’historique des heures supplémentaires, le niveau d’absentéisme,
le taux de renouvellement de l’effectif, l’âge moyen de l’entité, les résultats
sécurité…
Il s’agit de recueillir des éléments plus stratégiques comme le plan moyen
terme de l’unité, les notes d’organisation du système de management
100 |
Pour : EDF-INGEUM
permettant de connaître les rites et rythmes du management de la

performance, les notes ou plan prévention, les contrats d’entité afin de repérer
les objectifs clés, leur niveau d’opérationnalité, les notes de fonctionnement
des entités, les dernières revues de performance du(des) processus entrant
dans le périmètre.
Pour aller plus loin, et rentrer dans le métier de façon « théorique », nous
conseillons de récupérer la description du processus, ses indicateurs et
ses résultats, les forces et les faiblesses, les demandes d’amélioration, la
qualité du fonctionnement des interfaces, les entités et les acteurs clé de
ces interfaces. On pourra poursuivre en récupérant les modes opératoires
décrits localement s’ils existent.
Ces éléments gagnent à être obtenus assez tôt avant le début du chantier
pour commencer à imaginer les orientations à prendre, préparer la posture
de communication, travailler le contenu d’un entretien. Dans un rythme
trimestriel, cette préparation se réalise le mois précédant l’arrivée de
l’acteur de changement. Ce travail d’anticipation est compatible avec la fin
du chantier précédent. En effet, dans le dernier tiers du chantier, l’acteur de
changement se met progressivement en retrait, en surveillant et en appui de
la dynamique, normalement reprise par l’encadrement.
Les points clés concernant le point zéro
–– Élément de contexte
–– Les données clés
–– Les éléments stratégiques
–– La description des process
–– Un temps anticipé dès la fin du chantier précédent
9.4 L’implication managériale renforcée

pour assurer la pérennisation
Le rôle de l’acteur de changement est de déclencher une dynamique et
prouver concrètement qu’à l’aide d’une méthode, d’outils, de nouveaux
modes managériaux, une entité peut obtenir une forte progression de ses
résultats dans des temps très court. Mais son objectif n’est pas de prendre
les commandes de l’entité même si parfois l’envie ne manque pas ! Il s’agit
de remettre les clefs du nouveau dispositif et le savoir-faire à l’encadrement.
| 101
Pour : EDF-INGEUM
Pour cela, le manager ne doit pas rester simple spectateur, mais acteur et
s’impliquer dans les actions. Pour certains responsables, cette posture est
difficile, habitués qu’ils sont à des niveaux de synthèse, à décider uniquement
sur la base de rapports ou de souvenirs opérationnels anciens…
Un intervenant me racontait comment il avait réussi à prendre les commandes
d’une usine. Appelé pour seconder un directeur d’usine, il a commencé à
faire le point de l’activité trois-huit en étant présent aux deux passages de
relais. Celui du matin très tôt et celui du soir. C’est à ces moments clés que
les consignes se passent entre les équipes et que se discutent les problèmes
rencontrés. L’absence d’encadrant au point du matin faisait qu’une grande
partie de la connaissance des résultats de l’activité nocturne se perdait. La
présence systématique, puis la mise en place d’un système de collecte des
éléments clés, présenté en management visuel a permis de réaliser un brief
efficace pour l’équipe du matin. Le nouveau directeur adjoint a ainsi acquis
une connaissance très fine de l’activité, ce qui lui permit non seulement de
prendre des décisions pertinentes sur la base des propositions des équipes
mais en plus de s’en faire apprécier. En moins de trois mois, le directeur déjà
éloigné des activités courantes n’avait plus une vision suffisante pour piloter
son usine. Je vous laisse imaginer le choix de la direction générale.
Donc l’un des rôles de l’acteur de changement est de transmettre son savoir
et savoir-faire vers l’encadrement, et en particulier vers le chef de projet
en charge par exemple du pilotage du domaine ou du métier dans l’unité.
Ce chef de projet, manager local, doit investir une part de son temps que
l’on peut estimer à 50 % au moment du chantier. Car, une fois l’acteur de
changement parti, il doit reprendre la main, c’est-à-dire entraîner l’entité,
accompagner l’encadrement sur le chemin de la performance. Il va aider
à l’extension de la démarche sur un périmètre plus large, il va coacher
l’encadrement encore faiblement expérimenté dans son rôle d’animateur, ou
de conduite de résolution de problèmes.
Ce scénario théorique ne se déroule pas toujours comme cela dans la réalité.
Le chef de projet local, responsable d’un domaine ou d’une ligne de service
ou de produit est souvent accaparé par une multitude de sollicitations : RH,
managériales, gestion, communication, formation, organisation, relations
sociales… Le manque de temps constitue une difficulté. Avec un regard
lean, on peut considérer qu’il y a là nature à faire émerger des progrès ; bien
définir le rôle de ce niveau d’encadrement dans l’organisation et renforcer
la capacité à gérer son temps par exemple. Mais ces étapes de progrès
se situent à moyen terme. Regardons ce que l’on peut faire à court terme.
102 |
Pour : EDF-INGEUM
D’abord leur donner avant le début du chantier des éléments sur la démarche
et sur l’organisation du déroulé. Leur montrer les bénéfices qu’ils pourront en
tirer : la performance de leur domaine, de leur ligne de service… ensuite leur
demander très en amont de réserver quelques demi-journées par semaine
pour participer aux ateliers de chaque phase. L’acteur de changement aura
pris soin d’adapter le calendrier afin que ces créneaux correspondent à des
phases et ateliers clés. L’acteur de changement doit être professionnel dans
la préparation des ateliers, dans la conduite des réunions, dans la plus-
value apportée afin que le chef de projet s’intéresse tant au fond qu’à la
forme. Il doit conquérir le chef de projet.
Le chef de projet local devient progressivement acteur de la démarche
DMAIC dans l’entité. Il est contributeur du bon avancement du chantier
et de la prise de décision au niveau Unité. Il comprend les moments clés
du projet et facilite le travail de l’acteur de changement. Il s’assure que les
percées réalisées pourront être dupliquées dans d’autres entités au sein de
l’Unité. Il identifie et traite les difficultés ponctuelles récurrentes à son niveau
afin de donner un signe clair aux salariés. Il contribue à l’installation d’un
autre style de management au sein de l’Entité et au sein de l’Unité et à ce
titre, il est exemplaire.
Le chef de projet gère la communication du programme dans l’Unité. Sa
vision supra-entité et son rôle de pilotage de la performance transverse le
prédestinent à établir et porter la communication du programme dans son
unité. Il mobilise à bon escient le chargé de communication de l’Unité. L’acteur
de changement peut fournir une aide à la structuration des messages et au
plan de communication.
Le chef de projet contribue aux reporting du chantier. C’est pour lui une
initiation à la boucle courte qui sera ultérieurement installée dans l’entité et
dans l’unité. Il s’implique dans la gestion des irritants et demandes d’appui.
Il valide le reporting hebdomadaire de l’avancement du chantier. Il porte et
commente ce point au niveau supérieur.
Le chef de projet contribue à l’évaluation de la mission de l’acteur de
changement. Le niveau dont dépend l’acteur de changement utilise ce
retour client.
Le chef de projet en charge du domaine dont dépend l’entité peut être amené
à décider de la réaffectation locale des marges de manœuvre. En effet, les
marges de manœuvre dégagées doivent être réallouées soit au niveau de
l’entité, soit au niveau de l’unité selon les besoins dans un souci d’efficacité
| 103
Pour : EDF-INGEUM
globale (transversalité des métiers, flexibilité, etc.). Il convient d’assurer la

traçabilité des résultats pour s’assurer qu’on a bien dégagé les marges de
manœuvre. Il convient aussi d’assurer la « communication » sur les résultats
obtenus et sur l’usage et l’affectation des marges de manœuvre.
Le responsable de domaine orchestre le lien avec les métiers. À ce titre
il prend un rôle actif dans la circulation des « bonnes idées » qui émergent
des chantiers et entités.
Le chef de projet, au contact des acteurs de changement, acquiert le
savoir-faire et les outils de la méthode. Comme il suit la transformation
de plusieurs entités de son unité, il aura la capacité à s’approprier l’ensemble
du savoir. Une fois les déploiements achevés, il sera en mesure de relancer
des chantiers par percées sur son unité.
Ces principes nécessitent une énergie importante pour être expliqués et
intégrés. Ces éléments donnent matière à la construction d’un stage pour
ceux qui voudraient s’initier aux concepts de la démarche et anticiper les
actions de préparation.
Un tel stage doit rappeler les enjeux du programme, présenter la démarche
sous l’angle analytique (méthode et outil), sous l’angle conduite du
changement et sous l’angle mobilisation des acteurs.
Chaque module sera accompagné de cas de mise en situation permettant
aux stagiaires de s’approprier des concepts sur des cas concrets.
Il est habituel de démarrer ce type de stage par une mise en situation au
travers d’une simulation : la gestion de passeports, la fabrication de pizza,
le traitement de réclamations sont des cas qui permettent de toucher la
méthode et les concepts du lean. Ils créent une dynamique qui fédère les
stagiaires pour le reste des deux journées. La progression des résultats
obtenus permet d’illustrer les outils et l’efficacité de la méthode.
Dans d’autres exercices, on peut faire valider des chartes et des feuilles de
route ou bien évaluer les douze compétences clés de leurs collaborateurs.
Ces stages peuvent être nationaux ou décentralisés aux mains des unités
pour créer un collectif autour de la démarche. Ils gagnent à être animés par
des acteurs de changement, des managers aguerris à la démarche ou bien
par des pilotes de la démarche. Il est bon de montrer que l’interne est en
mesure d’intégrer l’animation dynamique de ces stages. Cela renforce la
crédibilité des animateurs, qui montent ainsi en compétence sur les concepts
et outils du programme. Ils acquièrent l’autonomie et l’aisance nécessaires
au portage du programme. Ils sont d’efficaces relais du projet.
104 |
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant l’implication managériale renforcée
Le management est acteur de la démarche DMAIC

–– Il accompagne de nouveaux chantiers dans d’autres entités
–– Il a un rôle clé de validation des orientations
–– Il acquiert méthode et savoir-faire
–– Il constitue une garantie dans la pérennisation de la démarche
–– Il est soutenu par des formations dédiées
9.5 La mesure des résultats

Pour mesurer les résultats du programme, il est nécessaire de définir
un référentiel et un protocole de mesure. En effet, les résultats sont
de plusieurs ordres : des résultats financiers, des résultats dits métier,
des résultats développement durable. Afin de les additionner, on les
convertira en équivalent euros. Pour autant, seuls les résultats financiers
seront comptablement visibles dans l’EBITDA (earnings before interest
taxes, depreciation and amortization) de l’entreprise. Pour illustrer, nous
comptabiliserons en résultats dits « métier » ceux correspondant par exemple
à une augmentation d’activité à coût constant. En diminuant les temps perdus
et en les remplaçant par des activités utiles, nous augmentons le nombre
d’actes réalisés, ce qui permet par exemple de rattraper un retard d’activité
ou de réaliser plus d’activité. Cette notion de résultats d’activité n’est pas
toujours bien comprise ni bien assimilée par la filière contrôle de gestion,
habituée à comptabiliser des résultats visibles en comptabilité. Les résultats
de développement durable, de la même manière, ne sont pas directement
chiffrables. Le temps passé avec les salariés à expliquer le travail, le
temps d’organisation du travail ne sont pas visibles par la comptabilité ; en
revanche, ils sont susceptibles de faire diminuer les accidents de travail et
d’améliorer les conditions de travail. On peut corréler et valoriser ce temps
au travers de l’absentéisme. L’optimisation géographique des déplacements
se comptabilise pour partie dans le domaine du développement durable. En
organisant par zone géographique les activités, une entité peut diminuer,
à nombre d’interventions constantes, les kilomètres de déplacements en
véhicule sur une année. On sait donc chiffrer cette économie, en économies
| 105
Pour : EDF-INGEUM
d’essence et d’usure de véhicules, en gain de CO2. Pour autant, cette

économie de temps est « remplie » par de nouvelles activités et de nouveaux
déplacements. Donc dans ce cas également, les mesures comptables ne
reflètent pas les résultats réels. Rester sur la seule référence comptable
minore les résultats d’un programme de lean management.
Le référentiel va donc reprendre, nature de résultats par nature de résultats,
la façon dont on mesurera ceux-ci. À chaque fois, un exemple illustratif
permettra à l’utilisateur de bien comprendre la référence. Ce document
nécessite d’être partagé, voire coconstruit avec le contrôle de gestion de
l’entreprise, puis diffusé et porté vers l’encadrement concerné. Les acteurs
de changement doivent être particulièrement à l’aise avec ce référentiel,
car il oriente en particulier les mesures des actions mises en œuvre dans
le chantier. Pour sécuriser cette appropriation, il est fortement conseillé
de reprendre ce référentiel dans le cadre de la feuille de route de l’entité
établie à l’issue des douze semaines du chantier. Celle-ci constitue la base
d’engagement d’actions associées à la mesure de résultats. On y trouvera
en particulier la description des actions mises en œuvre, dans les mois
suivants la vague, les indicateurs de suivi, la trajectoire de réalisation et de
réallocation des résultats.
Un des piliers du lean est l’efficience. L’efficience d’une entité fait partie du
référentiel. La mesure et le suivi de l’efficience visent à aider les entités
à suivre la progression. Prenons un exemple trivial pour l’illustrer : votre
voiture. La performance de votre voiture se traduit par sa vitesse maximum
ou par le temps mis pour atteindre les 100 km/h. L’efficience correspond
à sa consommation d’essence à 100 km/h. Les constructeurs ne s’y sont
d’ailleurs pas trompés puisqu’ils proposent la surveillance instantanée de la
consommation d’essence. La surveillance de la consommation à la semaine
ou pour un trajet vous permet une analyse de votre conduite et se trouve
expliquée par les conditions de parcours : ville, montagne, autoroute. En
cas d’évolution anormale, vous serez en alerte et peut-être irez-vous chez
votre garagiste : votre pression de pneus n’est pas correcte, vos bougies
sont usées… À l’inverse, si votre consommation est basse vous essayerez
de reproduire votre style de conduite. Il s’agit d’une bonne pratique.
Si pour un véhicule l’efficience se caractérise par la consommation

d’essence et que sa surveillance régulière voire instantanée favorise la
détection d’anomalies ou l’émergence d’une conduite économique, comment
déterminer la « consommation d’essence » d’une organisation ?
106 |
Pour : EDF-INGEUM
Pour une organisation de main-d’œuvre, l’efficience est le temps passé à

des activités à valeur ajoutée ou des activités utiles à l’entreprise divisé
par le temps total de la main-d’œuvre. Chaque type d’entité doit définir son
efficience, sa mesure et l’outil. Souvent, les SI des métiers permettent de
mesurer l’évolution du nombre d’activités réussies par jour.
Pour des activités d’études, où les pas de temps sont importants, la vision
globale n’est pas suffisante. Un architecte ne peut attendre la fin de la
construction de l’ouvrage pour connaître son efficience. Il ne pourrait que
constater la bonne surprise ou son déficit sans pouvoir réagir aux premiers
écarts.
Dans des métiers de maîtrise d’ouvrage ou de maîtrise d’œuvre, on peut
mesurer cette efficience sur la base d’une autorevue du responsable études.
À partir d’une pondération des jalons clés de l’affaire, on est en capacité de
mesurer le travail à valeur ajoutée de la semaine.
Chaque grand type d’activité doit modéliser son efficience et la calculer
soit de façon automatisée par les données déjà saisies sous le SI (cas des
consommations des voitures récentes), soit par une collecte simple mais
régulière (cas des voitures anciennes via un carnet des consommations).
Cette collecte manuelle est parfois jugée contraignante et implique
l’automatisation au plus tôt de cette collecte en lien avec les SI métiers
correspondants.
La mesure de l’efficience suppose l’établissement d’un temps de gamme
de chaque travail élémentaire. En effet comment vérifier que sa voiture
consomme trop sur autoroute, en ville, à la montagne, si vous n’avez pas de
référence sur ces différents parcours ?
Un temps de gamme correspond au temps normal de réalisation de chaque
type d’activité, si aucun aléa ne vient la perturber. Les temps de transport
sont les temps normaux de déplacement entre deux lieux d’intervention, sur
la base d’un calcul réalisé avec un logiciel de trajet. Les temps de bureau
comprennent les temps de briefing, débriefing, saisies informatiques,
réunions hebdomadaires… On peut définir cinq minutes pour un brief, dix
pour un débrief, une heure pour la réunion. En cela, on rejoint la gestion du
temps.
La mesure de l’efficience et surtout sa variation positive permettent de
mesurer le résultat général de l’entité sur son activité. Illustrons par un
exemple : « Si une équipe de 30 personnes voit son efficience passer de
| 107
Pour : EDF-INGEUM
40 % à 50 %, ses résultats en nombre de personnes disponibles sont-ils de

3 personnes ou de 6 personnes ?
Réponse : 6 personnes, car la valeur ajoutée de l’équipe est initialement de
30 x 0.4 = (30 - x) x 0.5 une fois la percée faite.
On trouve donc x = 6 correspondant aux personnes rendues disponibles par
l’augmentation de l’efficience générale. »
Une autre façon de mesurer les résultats d’activité d’une entité consiste
à mesurer l’affectation des résultats. À ce titre, il faut définir les principes
d’affectation des marges de manœuvre dégagées. Ce peut être des activités
qui vont améliorer :
ffle temps utile (exemple : du temps dégagé du fait de la suppression
d’aléas) ;
ffles coûts ou les recettes ;
ffla satisfaction client ;
ffla qualité et les délais (exemple : par la fluidité plus grande des process) ;
ffla santé sécurité (exemple : par une meilleure qualité de préparation du
travail) ;
ffla mobilisation des salariés (par la participation à la remontée des aléas
et la résolution de problème, se traduisant par une motivation renforcée,
et on peut penser moins d’absentéisme) ;
ffl’implication des managers (en particulier autour des standards
managériaux permettant la création d’un collectif plus fort au service
de la dynamique de l’entité, d’où des propositions d’améliorations
supplémentaires).
Ces résultats ou marges de manœuvre peuvent se classer selon trois grandes
finalités : la finalité financière, la finalité métier, la finalité développement
durable.
Toutes les marges de manœuvre valorisées ont vocation à être utilisées
d’une certaine façon et doivent se traduire dans un progrès mesurable et
visible. La palette d’affectation est large, elle va de l’affectation au résultat
financier de l’entreprise jusqu’à financer des actions d’amélioration de
l’environnement de travail.
Pour conforter le système de mesure de résultats, il est souhaitable –
voire indispensable – de faire assurer le dispositif par le responsable de
l’organisation en charge de la certification des comptes. À ce titre et pour
assurer l’« auditabilité » des mesures et collectes, un dossier est constitué
108 |
Pour : EDF-INGEUM
au niveau de l’organisation responsable et au niveau national. Il assure ainsi

la traçabilité du dispositif de collecte et de capitalisation des résultats. Le
pas trimestriel d’actualisation apparaît pertinent en lien avec la dynamique
des chantiers du programme.
Ce document de référence peut comporter des éléments chiffrés avec les
calculs intermédiaires, sous forme de tableur, ainsi que des explications
sous forme de fichier texte, notamment sur les retraitements effectués, les
raisons qui ont conduit à ces retraitements et les hypothèses de calcul.
Ces éléments ont pour objectif de sécuriser les résultats et d’assurer leur
robustesse. En particulier, ils doivent être auditables et donc tracés.
Les points clés concernant la mesure des résultats
Un référentiel de mesure des résultats

–– Du temps utile dégagé
–– De la maîtrise des coûts
–– De la satisfaction clients
–– De la tenue ou maîtrise des délais
–– De la santé sécurité
–– Du mieux-être au travail
–– De la participation des salariés
–– De l’implication managériale
–– De l’environnement
9.6 La surveillance du dispositif

par l’analyse des reporting
Prenons l’hypothèse conseillée d’un reporting trimestriel réalisé sur la
base du document de référence, et renseigné par chacune des entités
opérationnelles puis consolidé d’abord par les entités responsables puis
nationale. Le fait de demander ces remontées met le système sous tension.
L’ensemble de la chaîne s’implique dans le dispositif. L’agrégation permet
de mesurer le niveau d’avancement des résultats obtenus par rapport aux
prévisions et à l’engagement de résultats du programme. Un programme
réussi donnera des résultats supérieurs aux prévisions prudentes telles que
celles faites dans le chapitre « prévisions ». Vous aurez également besoin de
| 109
Pour : EDF-INGEUM
ces éléments pour assurer votre communication financière et, au-delà des
chiffres, une illustration par l’exemple permet de rassurer les actionnaires.
Enfin, chaque niveau d’agrégation doit se livrer à une analyse permettant
de détecter des écarts, des résultats significatifs traduisant des bonnes
pratiques ou des potentiels supérieurs. Cette analyse conforte le modèle
de prévision de résultats et permet de régler le plan d’action du programme.
Chaque niveau peut ensuite faire un retour vers les fournisseurs de reporting
pour valoriser les résultats obtenus, adapter les actions, faire préciser
certains points. Ces éléments peuvent également faire partie de l’évaluation
voire de la contractualisation.
Pour illustrer un niveau d’analyse, il est possible de produire le pourcentage
de résultat par rapport au périmètre budgétaire des entités concernées
par les chantiers. Plus le pourcentage est élevé, meilleur est le parti tiré
de la démarche. Cette approche permet de comparer les organisations, de
s’intéresser aux pratiques les plus performantes et d’en faire profiter celles
qui se situent le plus en retrait.
On peut également présenter les résultats par rapport au périmètre total
du budget de l’organisation (comprenant les entités lean et les autres).
Le pourcentage a donc la signification suivante : il est le croisement de la
profondeur de la démarche avec la surface traitée.
On peut aussi produire des analyses par nature de chantier afin d’orienter les
organisations sur le chemin le plus pertinent. Cela se réalise en regardant
le rendement de chaque vague une fois la maturité de la vague acquise. On
constate que les potentiels de résultats selon la nature d’activité sont assez
variables mais corroborent l’approche générale.
Il faut cependant modérer cette approche par le nombre et le volume de
l’activité de chaque type d’entité. Pour conforter ce constat, il est bon de
réaliser des visites d’entités pour comprendre la profondeur de la démarche.
Nous verrons cette méthode au travers de la visite Gemba. On peut
constater par exemple que seule une partie de l’activité est concernée par
la démarche et que l’entité n’a pas encore travaillé sur la totalité de son
périmètre d’activité.
Enfin on peut regarder la dynamique de développement de la démarche
dans le temps. Les évolutions des différents ratios conduisent à caractériser
l’évolution de la démarche dans chacune des organisations intermédiaires.
110 |
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant la surveillance du dispositif

par l'analyse des reporting du programme
Ce qui est demandé (type d’entité, budget de référence, potentiel feuille de route,
résultats à date)
–– Analyse par rapport au % sur les budgets de référence → profondeur

de la démarche
–– Analyse par rapport au % sur les budgets de la région → surface

de la démarche
–– Analyse par rapport au % des budgets de référence par type
d’entité → potentiel du métier
–– Les évolutions de ces pourcentages sur la durée → la constance

de la démarche
| 111
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
10
Le pilotage renforcé
10.1 Le couplage à la gestion

La réalisation des actions d’amélioration s’opère au niveau de l’équipe.
Le premier niveau de consolidation se réalise sur un site regroupant
plusieurs équipes. On mesurera les résultats obtenus en matière d’activité
ainsi qu’un premier niveau d’efficience. Le niveau supérieur agrégera ces
résultats activités pour produire des résultats opérationnels et une efficience
consolidée. Le niveau suivant utilisera ces éléments pour consolider des
résultats plus globaux. Cette agrégation reste au pas hebdomadaire pour les
niveaux opérationnels mais passe au pas mensuel avec le niveau supérieur
qui assure la pertinence stratégique des orientations. Cette structure
d’agrégation de résultats avec une plus-value et une synthèse à chaque
niveau rejoint les principes du BSC (balanced score card). Le BSC structure
le pilotage par la mise en œuvre d’indicateurs maîtrisables à chaque niveau
de l’organisation. On y ajoute une notion de dynamique pour les premiers
niveaux au travers de la surveillance de l’efficience, de la boucle courte
et du point hebdomadaire réalisé. Cette dynamique est gérée directement
par le management et peut conduire à un différentiel temporel avec le
contrôle de gestion de l’entreprise qui organise des revues de performance
ou des revues d’activités. Ici, nous touchons un risque qui est fonction de
l’organisation. Si la file gestion est très présente dans le dispositif, il est
nécessaire de l’intégrer dans le nouveau dispositif sans qu’elle prenne la
main trop directement. Il y a lieu de positionner le rôle de contrôle de gestion.
Le management doit-il s’emparer de la gestion de sa performance ou doit-il
s’appuyer sur une file gestion pilotant le dispositif ?
Pour : EDF-INGEUM
Aussi la posture du programme est à convenir en fonction du diagnostic sur

ce sujet.
Quelle que soit la posture choisie, il est important de sensibiliser et d’expliquer

les notions de résultats bruts et de marges de manœuvre comptabilisées
en performance alors qu’elles ne sont pas visibles dans les comptes de
l’entreprise. Réaliser plus d’activité – sans résultats financiers immédiats –
avec le même effectif n’est pas forcement considéré comme un résultat vu
du contrôle de gestion, mais uniquement comme une performance du métier
relevant d’un bon manager. D’autant que prouver qu’il s’agit bien d’un effort
d’efficience et non d’un pilotage sérieux de la part des managers appelé jadis
« pression managériale », demande beaucoup de conviction de la part du
programme. Le référentiel sur les résultats et les principes des programmes
travaillés avec le niveau supérieur permettent de démontrer que ces résultats
sont bien à mettre au profit de la performance de l’entreprise. Ici également,
des formations spécifiques adaptées aux contrôleurs de gestion de toutes
les entités sont d’une grande utilité.
Le contenu de la formation ou de l’information vers le contrôle de gestion

peut s’organiser comme suit : outre la présentation classique du programme,
de ses finalités, de son mode de déploiement, on insistera sur la mesure
des résultats en s’appuyant sur le référentiel. Un des rôles du contrôle de
gestion se trouve bien là : aider le manager à vérifier la bonne mesure de
ces résultats, vérifier qu’il n’en oublie pas (et c’est souvent le cas).
Le contrôle de gestion contribue à la qualité et à la fiabilité des résultats,

car rappelons-le, ces résultats doivent être auditables et donc doivent faire
l’objet d’un traçage solide. Au cours de cette formation, on peut présenter la
structure de la feuille de route d’une entité, son organisation et surtout les
règles essentielles attachées aux actions. Il faudra insister sur l’importance
de définir le niveau d’ambition obtenu sous tel délai et l’indicateur associé à
la mesure du résultat. Sans cela, le levier ne pourra pas être évalué.
Le concept d’efficience constitue un point majeur de cette formation. Il faut

également travailler le lien entre les résultats de productivité purs et les
résultats du programme afin de les additionner sans les compter en double.
Les résultats totaux sont calculés de manière suivante ; ce sont les résultats
de productivité (ex baisse des effectifs, ou baisse des achats) + les résultats
réinvestis : les résultats réinvestis sont égaux aux résultats bruts - les
résultats affectés à la partie financière. Cette corrélation permet de concilier
les deux démarches (productivité et efficience).
114 |
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant le couplage à la gestion
–– La notion de résultats bruts et de résultats nets

–– Une formation adaptée
–– Réconcilier productivité et efficience
10.2 Les rôles et missions au niveau

des entités responsables
En fonction de l’organisation de l’entreprise, il existe un niveau de
responsabilité globale. Ce peut être par exemple le niveau de type business
unit. Ces organisations sont appréciées sur les résultats obtenus en lien
avec les orientations stratégiques. Ce niveau d’organisation doit s’approprier
une partie du pilotage de la démarche, le niveau national intervenant pour
orienter le programme, construire les actions transverses aux entités.
Voyons le contenu et le partage de ces responsabilités.
Si pour la première vague de chantiers, le niveau national doit piloter en
direct le déploiement de la démarche en entité, il est illusoire de penser
que le niveau national pourra poursuivre ce mode de fonctionnement, eu
égard au nombre croissant et exponentiel de chantiers à mener. Ensuite, un
partage de responsabilité est nécessaire. En effet, la logique d’organisation
entre le national et les entités responsables implique leur responsabilisation
en matière de mise en œuvre. À ce titre, un pilotage direct de la part du
national deviendra une ingérence.
Ces points conduisent à préciser les rôles et les missions relatifs au
programme, concernant les entités responsables afin de leur transmettre le
savoir en matière de pilotage. Pour cela, un partage sous forme de séminaire
d’une journée par trimestre rassemblant les pilotes stratégiques et les
pilotes opérationnels permet de coconstruire et de transférer les modalités
de pilotage. Ainsi chaque entité responsable désigne un pilote stratégique et
un pilote opérationnel, à l’image de ce qui est organisé au niveau national.
Les missions des entités responsables peuvent être les suivantes :
ffPourvoir les emplois des acteurs de changement et gérer leur carrière
à l’issue des missions. En référence à notre exemple de départ, chaque
entité responsable dispose et gère une équipe d’acteurs de changement
choisis parmi leurs cadres.
| 115
Pour : EDF-INGEUM
ffAccompagner la concertation sociale selon le dispositif en vigueur dans

l’entité mais en suivant les recommandations données par le national afin
d’éviter des écarts de posture.
ffAccompagner la communication des unités avec de la matière et des
objets fournis par le niveau national.
ffAnimer les communautés relatives au programme (acteur de changement,
gestion, métier, management). Une partie du contenu est produite par le
niveau national et repris et adapté par la région.
ffPiloter les reporting (hebdomadaire pour les chantiers et trimestriel pour
les résultats). À ce titre les entités ont la responsabilité de la traçabilité
des résultats.
ffÉvaluer la mission des acteurs de changement en référence avec
les modalités décrites dans le chapitre « évaluation des acteurs de
changement » relativement particulières tant dans le contenu que dans
le rythme.
ffPiloter les demandes d’appui et instrumenter les liens avec les métiers.
Les irritants puis ensuite les demandes d’appui issues des boucles
courtes doivent trouver réponse. Ce sont les métiers qui sont qualifiés
pour ce traitement. Ces objets sont nouveaux pour eux et la dynamique
de traitement est traditionnellement plus lente. Il faut donc porter puis
assurer un suivi sur ce sujet.
ffPiloter le déploiement du projet sur l’entité en lien avec les orientations
nationales. Responsables de leurs résultats, les entités doivent décider
des priorités concernant le choix des chantiers. Le niveau national donne
quelques règles globales, comme par exemple celui sur la dynamique
de déploiement. Un déploiement commencé dans une unité doit se
poursuivre sans interruption trimestre après trimestre dans l’unité afin
de ne pas créer de zapping et d’autre part de risquer une scission dans
l’unité, les anciens contre les modernes.
ffPiloter l’atteinte des objectifs en contrôlant la mesure des résultats, la
qualité et l’ambition des feuilles de routes. Dans ce registre, les entités
responsables challengent les ambitions des directeurs d’unité et les
chefs d’entité opérationnelles souvent un peu timides par crainte de ne
pas réussir.
Ce partage et cette coconstruction se réalisent avec ces acteurs et se
valident avec les patrons de ces entités réunis par exemple une fois par
an dans le prolongement de la construction réalisée au démarrage du
programme. Conjuguer un point du programme, des propositions d’évolution
116 |
Pour : EDF-INGEUM
dans le pilotage, faire évoluer l’ambition du programme, avec un apport par

des intervenants extérieurs venant témoigner sur ce qu’ils ont fait d’un tel
programme dans leur entreprise, renforcent la plus-value de ce temps.
Pour animer ce type d’échange, il est recommandé d’appliquer les concepts
du programme. Par exemple, demander à chaque manager de décrire en
séance le niveau d’engagement de son programme, les bénéfices, les
préoccupations ainsi que les actions prévues. Vous pouvez également les
faire témoigner chacun sur une action particulièrement réussie. Chaque
thème donne lieu à des échanges et on peut imaginer qu’en fin de journée
chaque patron reprenne les actions qui lui paraissent les plus adaptées pour
compléter son déploiement. Une présentation devant les autres participants
renforce l’engagement.
Les points clés concernant le rôle de l’entité responsable
–– La recherche des acteurs de changement

–– La communication
–– L’animation des communautés
–– Le pilotage des reporting
–– L’évaluation des missions des acteurs de changement
–– L’animation de la boucle courte des demandes d’appuis à la région
–– Le pilotage du déploiement du projet en région
–– Le pilotage des objectifs du programme
| 117
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
11
Le traitement des demandes
d’appui, la capitalisation
des bonnes pratiques
en lien avec les métiers
11.1 Le traitement des demandes d’appui
Une sollicitation est un blocage à lever par un chantier permettant d’actionner
l’expérimentation d’un levier dans le but d’améliorer la performance
opérationnelle. La sollicitation reste dans le cadre temporel du projet, c’est-
à-dire qu’une fois le blocage levé, le levier d’amélioration peut-être mis en
place rapidement (dans l’horizon de la vague ou de la feuille de route dans
les six mois).
Un irritant n’est pas un point de blocage tel que défini ci-avant. Un irritant est
une difficulté ponctuelle récurrente qui solutionné procure une amélioration
immédiate sur le « confort de vie » des salariés. Idéalement, l’irritant doit
être relié au thème des chantiers. Le traitement d’un irritant peut être décidé
sans attendre par le management de l’entité. Le traitement d’un irritant a
essentiellement pour but d’inciter la participation des salariés à la démarche
en facilitant le quotidien.
Voici quelques exemples :
De petites améliorations du SI qui permettent d’éviter des ressaisies,
d’améliorer une restitution ou de simplifier l’accès au SI (problème de
mots de passe), de calculer l’indicateur d’efficience, de suivre des activités
Pour : EDF-INGEUM
opérationnelles. Par contre, les changements d’organisation, les adaptations

structurelles du SI, les changements de doctrine nécessitant une instruction
très longue et/ou une contribution complexe de l’externe (fournisseurs,
prestataire, etc.) ne relèvent pas de la demande d’appui.
Le mode de fonctionnement implique une forte dynamique :
1. Le point de blocage est identifié par l’équipe et est discuté entre les
acteurs projets et le management de l’entité.
2. Si aucune solution au niveau projet et de l’entité n’est trouvée, le point de
blocage analysé est documenté puis remonté au management de l’unité
pour un premier niveau de décision.
3. Le management de l’unité lève le maximum de points de blocage à
son niveau. Si la solution n’est pas de son ressort, alors il émet une
sollicitation vis-à-vis du pilotage de l’entité responsable.
4. La sollicitation est transmise au pilotage opérationnel qui l’enregistre
dans la base ad hoc et l’oriente vers le domaine métier concerné en
fonction du problème posé.
5. Le métier analyse les demandes d’appui et les traite.
6. Durant la suite du chantier, le pilote opérationnel assure un jalonnement
de l’avancement des demandes d’appui lors d’un des reporting
hebdomadaires. Cela permet de vérifier qu’aucun point n’est laissé
en attente au détriment des salariés et de l’image du dynamisme du
programme. La principale difficulté consiste à trouver l’interlocuteur
compétent et habilité à décider.
Pour réussir la mise en œuvre pratique, il est nécessaire de définir le circuit

des demandes d’appui. C’est à ce stade que les métiers ont un rôle à jouer,
d’abord en unité où le pilote local de processus est le premier représentant
du métier sur le terrain. Ensuite, au niveau de l’entité responsable, le métier
est plus fortement représenté. La dynamique demandée dans le cadre de
la démarche peut surprendre les acteurs concernés peu habitués à traiter
des questions opérationnelles remontantes dans des délais courts. Dans
certains cas, cela constitue un changement important qui ne fonctionne pas
de façon aussi fluide que nécessaire. La même difficulté peut apparaître au
niveau national. Sur ce point, le lean management alimente la boucle de la
qualité. Le traitement des boucles courtes constitue une rupture dans les
pratiques. Il est donc important d’impliquer les organisations métiers – ou
les experts – dès le déploiement du programme.
120 |
Pour : EDF-INGEUM
Le traitement des demandes d’appui, la capitalisation
Pour réussir sur ce champ, qui crédibilise la démarche auprès des opérateurs,
les facteurs clés de succès sont :
ffune forte volonté de traiter le maximum de demandes ;
ffune très bonne qualification des demandes d’appuis qui remontent au
niveau national ;
ffune volonté de suivre le rythme de la vague pour la prise de décision ;
ffun rôle des domaines métier affirmé dans le suivi et l’instruction des
demandes d’appui les concernant ;
ffun lien étroit entre les métiers locaux et nationaux.
Pour suivre les demandes d’appui, il est nécessaire de s’adosser à un logiciel
de partage ou d’en construire un. Les fonctionnalités doivent permettre
de capitaliser l’analyse initiale, d’inscrire la validation par chaque niveau
sollicité, d’assurer le suivi de l’avancement et la collecte de la décision.
Créer une dynamique sur le sujet est une véritable gageure, lorsque les
organisations n’y sont pas prêtes. Les demandes d’appui ne sont traitées
qu’à force de relances des acteurs concernés. Il y a là matière à réfléchir
sur les raisons de tant de résistance. S’agit-il d’une mission nouvelle non
reconnue, d’un travail complémentaire difficile à gérer, d’un problème de
mission des acteurs techniques, d’une non-reconnaissance par la hiérarchie
des métiers ? Je pense que ce travail de détail opérationnel n’est pas autant
valorisé qu’un travail de réflexion et d’expertise naturellement dévolu aux
métiers. Cette prise de conscience peut agir comme catalyseur pour initier
une adaptation du système de management de la qualité.
Les points clés concernant le traitement des demandes d’appui
–– La notion d’irritant
–– Le cycle de traitement
–– Les facteurs de succès (délais courts, l’implication du métier)
11.2 L’émergence des bonnes pratiques

Une bonne pratique apporte une solution à une question opérationnelle
classique. Une fiche pratique doit se décrire sous un format A4 qui
rassemble l’essentiel du mode opératoire sous forme visuelle en combinant
texte, illustration, retour d’expérience.
| 121
Pour : EDF-INGEUM
Les fiches pratiques sont produites par chacun des chantiers mais aussi par
l’entité. Elles correspondent au standard mis en œuvre qui fait référence pour
le groupe. Elles doivent respecter le format type imposé par le programme
afin d’être compréhensibles et lisibles par tous. Elles sont signées afin de
tracer et de retrouver l’auteur et la source du problème traité. Elles sont
émises avec un statut « bonne idée – pratique locale » qui progressivement
en remontant les niveaux métiers deviendra une bonne pratique régionale ou
nationale ou sera abandonnée s’il s’agit d’une fausse bonne idée. Elles font
référence à un processus métier (dans certains cas, les pratiques pourront
être orphelines, quand le rattachement à un métier n’est pas possible –
cas du management par exemple). Pour être partageables, elles doivent
être stockées sur un espace commun et accessible par tous. Comme ces
bonnes pratiques s’apparentent aux innovations, elles peuvent utiliser un
espace conjoint. Il y a lieu cependant de différentier l’innovation émergente
de la bonne pratique avérée.
La formalisation retenue permet de rendre les bonnes pratiques facilement
lisibles. Ces supports sont utilisés non seulement pour capitaliser les bonnes
pratiques, mais également pour assurer la formation en continu des équipes
et le partage intergroupe.
Si au début les bonnes pratiques sont celles développées par l’équipe
projet, les managers prennent le relais pour rédiger à leur tour les bonnes
pratiques qu’ils mettent au point dans le prolongement du chantier initial.
Ce point reste sensible car la formalisation est un frein. Les managers ne
sont pas tous à l’aise avec la formalisation ni même avec le support choisi
pour les rédiger. Mais d’autres freins existent. Le premier frein est de devoir
vérifier l’efficacité de sa bonne pratique. Pour les bonnes pratiques soient
validées, il faut que les résultats obtenus soient probants. Cette exigence
constitue un frein salutaire. Au-delà de la production de la bonne pratique, le
partage constitue un deuxième frein. J’en ai eu la révélation lorsque, visitant
une entité et félicitant l’encadrement sur une bonne pratique, l’encadrement
m’a explicitement demandé d’écrire dans mon compte rendu que la bonne
pratique provenait de l’entité voisine. Je pense qu’il faut aider l’organisation
en portant par exemple dans les contrats le nombre d’innovations ou de
bonnes pratiques copiées avec obtention de résultat plutôt que le nombre
d’innovations. Le but est de faire de l’innovation dirigée.
L’émergence des bonnes pratiques est significative au début du programme,
puis elle diminue du fait que les chantiers investigués vers la dernière partie
du programme relèvent de la même typologie de métier que les premiers.
122 |
Pour : EDF-INGEUM
Hormis quelques chantiers plus à la marge comme ceux de fonctions

supports, l’ensemble du périmètre est ausculté. Il est probable que certains
domaines soient moins approfondis que d’autres, par exemple ceux qui
concernent des activités sous-traitées. Cela tient au fait que les entités
responsables peuvent avoir orienté leurs chantiers sur les champs les plus
prometteurs à court terme. Si au début du programme cette stratégie est
voulue, il faut prendre garde à ce que le management s’empare des champs
non traités, à l’issue de la vague pour reproduire la méthode de recherche
de marge de manœuvre sur de nouveaux périmètres. Cela peut expliquer
un déficit de modes opératoires sur ces domaines.
Les points clés concernant le traitement des demandes d’appuis
–– Un format type de lecture facile

–– Une structure de document complète
–– Un traçage (date lieu auteur)
–– Un statut (détection/analyse/validation)
–– Un stockage accessible
–– Une dynamique de déploiement
11.3 La présentation normée

Le partage des bonnes pratiques est un point difficile. Aussi, afin de faciliter
la lecture et la compréhension, il est indispensable que les fiches contiennent
la totalité des éléments nécessaires à leur compréhension et que le format
de la fiche soit identique quel que soit son origine ou le métier qui la génère.
Le contenu doit être normé. Il tient sur une page recto verso. Si le contenu
dépasse ce format, il faut s’interroger sur le découpage du périmètre de la
fiche ou bien insérer dans la fiche les supports opératoires (par exemple
grille de saisie, lettre type). Un contenu réduit oblige son rédacteur à un
effort de synthèse. D’autre part, l’édition papier doit rester possible.
Sur le recto, on trouvera l’essentiel du contenu, une description synthétique
de l’outil ou de la pratique, les résultats obtenus, la mise en œuvre de la
pratique, le déploiement, une illustration ou un schéma pour visualiser le
sujet et enfin les cas dans lesquels s’applique cette pratique.
| 123
Pour : EDF-INGEUM
Sur le verso, on trouvera le détail de la mise en œuvre, pouvant aller jusqu’au

pas à pas, accompagné d’un retour d’expérience formulé sous forme de
point d’attention.
Enfin, il est conseillé d’ajouter un espace pour évaluer les résultats obtenus
et la façon de les mesurer. En effet, il est parfois difficile de mesurer
l’efficacité du levier et cela force le dispositif à réfléchir sur ce point. Cet
exercice permet de donner une valeur à la pratique.
J’ai coutume de présenter le sujet de la description des bonnes pratiques
en faisant le parallèle avec le « Vidal » et les fiches de médicaments.
Nous avons dans le contenu de la fiche ni plus ni moins que les conditions
d’application de la posologie permettant de « soigner » une difficulté. On
peut considérer deux types de bonnes pratiques : celles qui relèvent de
standards de fonctionnement classiques formalisés et celles qui conduisent
à des changements de pratiques. Tout comme avec un médicament, il ne
faut pas se tromper. Cela nécessite un bon diagnostic, fait par une personne
compétente. Le docteur est ici l’acteur de changement, ou le manager
formé. Attention donc à l’automédication. Pour que le médicament soit dans
le Vidal, il faut que celui-ci ait fait ses preuves et soit reconnu et validé par
des experts compétents. Il en va de même avec les bonnes pratiques.
Ce processus de validation est à organiser et sa mise en œuvre n’est pas
immédiate dans une organisation structurée et importante à multiples
acteurs. Et la difficulté n’est pas technique mais relève bien d’une prise de
conscience de tous.
Les points clés concernant la présentation normée des bonnes pratiques
–– Une structure démonstrative

–– Une mesure des résultats obtenus
–– Un accompagnement nécessaire
–– Un process de validation
11.4 La méthode de classement

Pour retrouver les bonnes pratiques qui peuvent être nombreuses, il faut
un classement. Si chaque entité propose cinq bonnes pratiques, et c’est un
minimum, je vous laisse calculer le volume important que cela représente.
124 |
Pour : EDF-INGEUM
Des modalités de classement sont également utiles pour favoriser leur

recherche ainsi que l’édition sous forme de livret.
Dans les critères de classement, on peut retenir par exemple le nom de
la chaîne de valeur, du processus, le thème de la bonne pratique (piloter,
programmer, ranger, préparer le travail, améliorer l’acte technique,
accompagner les salariés, surveiller les prestataires).
En complément, il est souhaitable de réserver un champ pour indiquer
les conditions de déploiement de la bonne pratique. Le champ « pendant/
hors vague » indique si la bonne pratique peut s’installer en dehors d’une
configuration managériale requérant un accompagnement. Automédication
ou traitement avec ordonnance ! Un autre champ peut indiquer le niveau de
validation de la bonne pratique. Avons-nous affaire à une bonne pratique
émergente ou bien à une pratique éprouvée et reconnue par l’organisation ?
Tous ces critères, rendus « requêtables », favorisent le regroupement par
thématiques, que pourra vouloir un lecteur, en fonction de son intérêt.
Les points clés concernant la méthode de classement

–– Des critères de classement à définir facilitant les recherches ultérieures

–– Chaîne de valeur, processus, thème
–– Conditions de déploiement, maturité…
–– La capacité d’éditer par thématique
11.5 Le workflow des demandes d’appui

et des bonnes pratiques
Nous l’avons vu dans les chapitres précédents sur les demandes d’appui et
les bonnes pratiques, il faut définir les modalités de leur traitement.
Pour traiter les demandes d’appui, il est indispensable de dédier un espace
informatique permettant de capitaliser les avis de chaque niveau et surtout
d’exprimer le problème posé, sa mesure, ses conséquences et l’analyse
faite. Avant la mise en place d’un dispositif informatique structuré, seuls
des mails permettent d’échanger. Leur contenu consiste en une succession
d’échanges liés au faire suivre. Le lecteur passe beaucoup de temps à
retrouver les éléments nécessaires à la compréhension du problème dans
| 125
Pour : EDF-INGEUM
la multitude des échanges. De plus, trouver le bon interlocuteur relève de

l’exploit, tout comme trouver le bon décideur. On peut s’apercevoir que
la moindre décision s’appuie au mieux sur une multitude d’avis et assez
souvent sur un quasi-référendum interne, ce qui prend du temps.
Autre contrainte, celle de traiter rapidement le problème. Les opérationnels
ne vont faire remonter leurs difficultés et leur besoin d’aide que si les niveaux
supérieurs sont capables d’y répondre rapidement. Cette dynamique n’est
pas toujours naturelle dans les entreprises de taille significative. La posture
du management et du métier qui aide le niveau infra, peut être inhabituelle.
C’est un enjeu fort lié à un changement culturel.
Il faut donc établir un workflow afin de définir les différentes étapes et les
règles associées au traitement des demandes d’appui et à la validation des
bonnes pratiques.
Pour appuyer l’importance de ce sujet et faire apparaître le côté culturel,
je cite souvent l’exemple relaté par un directeur d’usine automobile sur le
montage de la banquette arrière d’une des voitures. Les ouvriers de l’usine
rencontraient des difficultés de montage de la banquette par la malle arrière.
Cela se traduisait par des temps importants sur la chaîne. La chaîne de
montage avait été conçue selon les standards internationaux du groupe.
Cependant, la morphologie des travailleurs était différente et ne permettait
pas de monter les sièges AR sans difficulté par le coffre.
Le directeur de la recherche du groupe, au moment de sa visite sur le site,
s’est enquis des difficultés rencontrées et les ouvriers et l’encadrement
lui ont à ce moment-là indiqué leur problème. Le directeur et un de ses
collaborateurs sont restés deux jours, jusqu’à mettre au point les principes
d’un montage des sièges par les portes AR. Il a décalé tous ses rendez-vous
sine die pour traiter le problème avec les acteurs locaux.
J’ai pu tirer de cet exemple frappant plusieurs points de posture :
ffCe directeur est compétent en matière d’activités opérationnelles et il est
en mesure d’animer un atelier pour traiter le sujet.
ffCe directeur va sur le terrain pour voir la réalité de ses préconisations
(ordonnancement de la chaîne de montage).
ffCe directeur s’implique personnellement en décalant tout son programme
de visites.
ffCe directeur traite en priorité les aléas qui jouent contre la performance
de l’entreprise.
126 |
Pour : EDF-INGEUM
C’est à ce moment-là que j’ai acquis la certitude de l’importance de ce sujet

mais aussi de sa difficulté, non pas sous l’angle technique – car je suis sûr
de la capacité de toute l’entreprise à résoudre tout problème – mais sous
l’angle culturel. Un grand patron intervient dans la résolution des demandes
d’appuis opérationnelles impactant le résultat de l’entreprise.
Les points clés concernant le workflow des demandes

d’appui et des bonnes pratiques
–– Un workflow facilitant le traitement

–– Bien poser le problème
–– Mesurer analyser
–– La capacité du système à décider
–– Le partage de la solution
–– Une volonté sans faille de résoudre tout problème limitant la performance
11.6 Le portage des bonnes pratiques

La question posée ici est : comment partager cette mine de connaissance
porteuse de performance ? Nous l’avons vu, nombre de freins empêchent un
partage spontané : difficulté de rédaction et de mise en forme, la difficulté de
validation et de reconnaissance, la difficulté de reprise par un autre groupe.
Pour renforcer le partage, il est bon d’utiliser des vecteurs de communication
via les démarches métiers. J’ai observé des dynamiques de partage au
travers de journées dédiées à un métier donné. Cela favorise l’émergence,
le formalisme abouti, la validation rapide et le partage des bonnes pratiques
Les bonnes pratiques issues des chantiers sont principalement produites
par les acteurs de changement et augmentent proportionnellement en lien
avec le nombre de chantiers. Si dès le départ le processus de validation
n’est pas opérationnel, alors le système court le risque de présenter un
grand nombre de bonnes pratiques non achevées ni validées. Devant le
retard pris, il est nécessaire de trouver un moyen accélérant l’émergence
et la validation collective de bonnes pratiques. Une journée réunissant les
principaux acteurs du métier peut permettre de « booster » cette validation
et paradoxalement d’inviter les acteurs à rechercher des bonnes pratiques
sur des thématiques peu ou pas explorées.
| 127
Pour : EDF-INGEUM
Voici, à titre d’exemple, quelques thématiques pouvant préparer le sujet :

ffréaliser la synthèse du domaine en motivant et en capitalisant la
production des BP ;
ffdéfinir les critères permettant de sélectionner et prioriser les bonnes
pratiques ;
ffétalonner les BP pour faire apparaître enjeu et accessibilité et ainsi
repérer les BP à fort enjeu et accessibles ;
ffintégrer dans les animations réseau le partage de ces bonnes pratiques.
Ces animations réseaux sont le lieu idéal de validation dès lors qu’on
s’entoure des experts nécessaires à l’examen des BP.
Pour s’assurer de la bonne couverture du domaine, on peut demander que
le Pilote National de Processus regarde la couverture des BP par rapport au
périmètre de l’activité. Si tous les champs ne sont pas totalement couverts
par les bonnes pratiques décrites, il y a lieu d’orienter les émergences de
bonnes pratiques sur ces pans d’activités moins travaillés.
Les points clés concernant le portage des bonnes pratiques
–– Une synthèse par métier

–– Une classification enjeu accessibilité
–– Un mode de portage à définir
11.7 Les journées métiers

Les journées métiers dédiées à la présentation des meilleures pratiques
constituent un accélérateur pour partager et qualifier les pratiques à la fois par
le management et par les experts du domaine. La réussite de telles journées
passe par une dynamique et un contenu dense. Le créneau temporel de 2
fois 3 heures permet aux plus éloignés de venir le matin pour repartir après
la journée. Le format 10 heures-17 heures constitue un bon compromis. La
journée se déroule en trois temps. D’abord des ateliers de mise en commun
des pratiques par chantier le matin, des ateliers de synthèse des pratiques
l’après-midi, enfin une plénière de conclusion sur les synthèses de chaque
groupe portées par les responsables métiers. Ces journées demandent de
la préparation. D’abord récolter les pratiques que l’on veut promouvoir ou
128 |
Pour : EDF-INGEUM
examiner. Ces pratiques sont remontées et préparées par le manager aidé

de l’expert métier afin de vérifier le contenu et la pertinence. La mise en
forme de la présentation est soignée. C’est en fait cette préparation qui force
l’organisation à finaliser ses bonnes pratiques. Grâce à cette échéance et
au niveau d’exigence demandé sur le fond et la forme, l’organisation se met
à produire. L’animation doit reprendre l’esprit participatif et dynamique de la
démarche.
Une animation de type « porte ouverte » convient parfaitement et rend
la journée vivante. Le manager qui a mis au point les bonnes pratiques
retenues les présente. Au-delà de la présentation, il faut repérer le manager-
présentateur qui sera disponible.
Il faut également cibler les invités, et concilier manager et expert métiers/
chef d’entité en ayant soin d’inviter des acteurs représentatifs de chaque
entité. Les acteurs de changement ayant contribué à faire émerger la bonne
pratique sont également invités. C’est pour cette communauté l’occasion
de partager les bonnes pratiques qu’ils pourront proposer dans un futur
chantier correspondant au domaine.
Pour un groupe d’une cinquantaine de participants, il est possible de
renforcer la dynamique d’animation. Voici un exemple : les participants
sont répartis en trois groupes et passent dans trois ateliers où leur sont
présentées des pratiques du même domaine. Ils doivent prendre des notes
de façon à alimenter le travail de synthèse qu’ils auront à produire puis à
restituer dans l’après-midi. Ce travail conduit à l’émission d’un avis sur la
bonne pratique à fin de validation ou de réserve.
Autre exemple, la gestion des demandes d’appui. En ayant pris soin de
capitaliser toutes les demandes d’appui formalisé sur le domaine, on peut
donner des premières réponses, indiquer les suites à donner. En clôture de
journée, chaque entité concernée par la demande d’appui s’engage sur un
plan d’action.
Dernier exemple : distribuer en sortie de journée un petit livret regroupant
les pratiques présentées ainsi que le fil conducteur de la journée. On peut
conclure la journée par une intervention solennelle d’encouragement de la
part d’un membre de la direction générale.
Ces journées permettent de renforcer le lien entre entités et surtout de
mettre plus encore la filière métier au service des opérationnels. Ces temps,
outre leur contenu, sont symboliques pour le programme. Pour ceux qui ne
vivent pas la démarche, voilà l’occasion d’y être associés.
| 129
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant les journées métiers, un vecteur de portage
–– Un temps dédié et concentré avec les acteurs des métiers

–– Une échéance forçant le dispositif à aboutir
–– Des techniques d’animations à travailler pour la réussite de ces journées
130 |
Pour : EDF-INGEUM
12
Le pilotage hebdomadaire
12.1 Grille de livrables

Fort de l’augmentation du nombre de chantiers à suivre par trimestre, fort
de la montée en puissance du pilotage des niveaux intermédiaires, il est
nécessaire de s’interroger sur l’organisation d’un reporting hebdomadaire
entre les différents niveaux de l’organisation. De l’entité opérationnelle vers
l’unité, de l’unité vers l’entité responsable, de l’entité responsable vers le
programme national, du programme national vers le commanditaire.
Plusieurs concepts issus du lean doivent guider la construction d’un pilotage.
Chaque niveau doit apporter une plus-value en intégrant au reporting son
action et les décisions de son niveau. Chaque niveau doit agréger les
niveaux inférieurs sans perdre les éléments factuels significatifs pour le
niveau supérieur afin que la matière pour prendre les décisions soit précise.
La dynamique d’une boucle courte doit être conservée en apportant une
réponse au niveau inférieur en lien avec son niveau d’autonomie ou de
délégation. Le système doit permettre un management visuel en utilisant un
code couleur intuitif : vert en ligne, orange en décalage – mais ce décalage
est rattrapable –, rouge, en écart significatif avec un impact sur le résultat
final sur un ou plusieurs paramètres (contenu, délai, coût).
C’est en regardant fonctionner l’autorevue du responsable d’études que
m’est venue la solution. Un responsable d’études fait le point de ses affaires
à la semaine. Comme sur un jeu de l’oie, si le travail est en ligne, il change
sa fiche de case. S’il a rencontré une difficulté, il ne passe pas son affaire
Pour : EDF-INGEUM
à la case suivante et marque sa fiche en orange. Il explique sa difficulté à

son responsable qui a le devoir de l’aider. Dans le cas d’une double difficulté
consécutive, il marque sa fiche en rouge. L’affaire aura un retard tel que les
délais ou les coûts, ou le contenu, ne seront pas respectés. Pour pouvoir
caler les niveaux attendus pour un changement de case hebdomadaire, il
est nécessaire d’avoir un référentiel de production à atteindre.
Car sans référentiel, vous constaterez rapidement que la simple appréciation
montre à l’évidence que les optimistes ne détectent que rarement des
difficultés et que les pessimistes voient dans la moindre difficulté une
catastrophe annoncée. L’appréciation du « tout va bien » ou du « tout va
mal » reste fortement subjective et souvent entachée d’un avis partial.
Quand on mesure l’avancement de son projet, on a tendance à démontrer
que l’on travaille bien et donc à être plutôt optimiste.
En s’appuyant sur l’expérience des premiers chantiers, vous pouvez
constituer une grille de livrable pour chaque semaine. Cela permet de
donner une référence de contenu et de temps pour chaque livrable. Cela
revient à définir un temps de « gamme ». Par exemple, la première semaine,
il faut avoir fait un projet de charte, un planning des douze semaines, réalisé
une communication, listé les irritants, etc.
En cas de retard d’une à deux semaines d’un des points, le chantier passe
à l’orange et le reporting indique la difficulté rencontrée ainsi que l’action
de rattrapage prévue. Le niveau supérieur juge bon ou non d’intervenir
pour aider, corriger l’action… En cas de retard supérieur à deux semaines,
le chantier passe au rouge. Cela veut dire que le niveau local est dans
l’incapacité de tenir les livrables attendus dans les délais. Il y a nécessité
d’arbitrer. Le niveau supérieur intervient alors pour aider à l’arbitrage. Il
dispose de trois paramètres de réglage : le délai, le contenu, les coûts. Dans
ce type de projet, les coûts ne sont pas un facteur clé de la transformation
de l’entité. On peut imaginer affecter par exemple une double ressource, un
second acteur de changement, faire appel à un appui externe. Par contre,
le paramètre de réglage qui est spontanément proposé est de dépasser les
délais. Comme la clé de réussite du programme passe par un respect des
délais, chaque niveau doit vraiment s’interroger sur l’utilité du dépassement
des délais. Le risque principal est de désynchroniser l’ensemble de la
démarche. D’autre part, ajouter du délai n’est pas la solution pour sauver
un chantier en difficulté. Il est préférable d’opérer un réglage sur le contenu
du chantier. Au lieu de prévoir la transformation de toute l’activité, on réduit
le périmètre opérationnel. Au lieu de passer sur tous les sites, on réduit le
périmètre géographique.
132 |
Pour : EDF-INGEUM
De la même manière que pour l’entité opérationnelle, chaque niveau doit

avoir son livrable qui correspond à sa valeur ajoutée dans le dispositif. Si
vous n’arrivez pas à faire émerger de livrable à un niveau donné, il y a lieu
de s’interroger sur son rôle et sur son maintien dans le dispositif de pilotage.
Ce niveau risque d’alourdir le dispositif de pilotage et de ralentir la boucle
courte. C’est pour cela que dans notre exemple, le niveau unité n’intervient
pas dans le reporting.
À partir d’un certain niveau dans l’organisation, les livrables peuvent avoir
des pas supérieurs à la semaine. Cependant, cela ne dispense pas d’un
point d’avancement hebdomadaire. Si le livrable s’étend sur un mois, on
peut alors considérer que 25 % doivent être réalisés par semaine.
Les mêmes codes couleur s’appliquent. Un écart mensuel vaut orange,
un écart de plus d’un mois vaut rouge. Exemple illustratif : les entretiens
trimestriels des acteurs de changement doivent se faire en fin de vague afin
de préparer la vague suivante. Si vous avez un retard, le retour fait ne sera
pas complètement intégré dans la vague suivante. Si le délai passe à deux
mois, on voit bien que l’entretien ne sert plus et vient percuter celui de la
vague suivante.
Les points clés concernant la grille des livrables
–– Des livrables et des délais définis à chaque niveau servant de référence

à la mesure de la réussite
–– Une imbrication des reporting
–– Une synthèse du niveau N - 1 complétée de la valeur ajoutée du niveau N
12.2 La boucle courte du programme

Le rythme du programme est hebdomadaire, en lien avec la dynamique de
réalisation des chantiers dans les entités opérationnelles. Si vous envisagez
un pas plus large, vous courez le risque de perdre de l’information et de voir
votre capacité de réaction s’allonger d’autant. Voici un exemple d’imbrication
temporelle entre différents niveaux. On considère dans le cas présenté
qu’un des niveaux, celui de l’unité, n’apporte pas de plus-value. Dans ce
cas, le reporting saute un niveau. L’unité est mise en copie et fonctionne
en parallèle du reporting. Elle est informée et réagit au besoin. Le jeudi, les
entités opérationnelles remontent leur point au niveau de l’entité responsable.
| 133
Pour : EDF-INGEUM
Le vendredi, l’entité responsable tient une conférence téléphonique avec les

responsables des entités opérationnelles. Forte des éléments remontés et
des précisions orales, l’entité réalise une synthèse sur un modèle normé.
Elle y rajoute le point sur son action et remonte ce fichier le vendredi soir
vers le niveau national. Le lundi matin se déroule la conférence téléphonique
entre les représentants des entités responsables et le niveau national, sur la
base de ces reporting. Puis le niveau national réalise la concaténation dans
la foulée selon le format national. Il y ajoute l’action nationale.
À chaque niveau doit être prévu un espace « demande d’appui » où l’entité
de niveau N demande appui au niveau N + 1. Chaque demande d’appui se
doit d’obtenir une réponse. Elle est maintenue tant que la réponse n’est pas
donnée.
Ces rythmes paraissent contraignants. Ils le sont au début. À titre d’exemple,
au démarrage, les compilations de chaque niveau prennent beaucoup plus
de temps que nécessaire. Mais avec l’expérience, vous irez à l’essentiel. À
l’aide d’un support de synthèse produit et communiqué par chaque entité,
il est possible d’organiser une réunion téléphonique de trente minutes sur
la base de deux à trois minutes par entité et cinq minutes pour le niveau
supérieur en termes de synthèse, de réponse à chaud, de consignes
données, de prévision des éléments clés de la semaine suivante.
En utilisant une remontée sur un support de présentation, vous pouvez, en
découpant une partie du reporting, vous constituer un affichage visuel, vous
permettant de suivre d’un coup d’œil les points sensibles afin de ne pas les
oublier lors du prochain reporting et échange téléphonique.
Ce mode de fonctionnement initié dans le programme préfigure celui qui
sera mis en place pour suivre les activités opérationnelles. C’est le moment
idéal pour transformer les rites et rythmes de l’organisation et faire prendre
conscience de l’intérêt d’un tel mode de fonctionnement. J’en suis un fervent
promoteur et lui trouve des vertus de dynamisme, de réactivité dès les
premières dérives, de contrôle de l’activité au fil de l’eau…
Les points clés concernant la boucle courte du programme
–– Un rythme hebdomadaire à instaurer

–– Une efficacité générale à rechercher (préparation, temps court, contact humain)
–– L'opportunité d'une prise de conscience de l'organisation pour de nouveaux rites
et rythmes
134 |
Pour : EDF-INGEUM
12.3 Thématique en lien avec le reporting

hebdomadaire
Vous pouvez renforcer l’efficacité du point hebdomadaire en y adjoignant
un zoom sur un point clé (et un seul car l’exigence du point téléphonique en
trente minutes demeure). Afin de s’assurer de la bonne compréhension du
contenu des livrables, vous pouvez demander une analyse complémentaire,
une mesure, des pièces prouvant le bon niveau d’obtention de ce point clé.
Ce point est alors intégré au reporting et l’entité commente très rapidement le
résultat. Ce sujet commun est l’occasion d’un partage de point de vue entre
les entités et en cas d’écart, le niveau national rappelle ou précise la règle.
En cas de niveau insuffisant, le sujet est repris la semaine suivante jusqu’à
l’obtention d’un résultat satisfaisant. Cette persistance et cette ténacité,
un peu besogneuses j’en conviens, permettent de tenir les standards du
programme. Si vous admettez un écart à un endroit ou à un moment, cela fait
jurisprudence. Vous déformez alors votre standard. C’est de mon point de
vue un risque majeur de dérive du programme. Au travers du management
visuel, vous pouvez repérer au travers des vignettes hebdomadaires
découpées, les blancs et des écarts par des post-it de couleur verte ou
jaune. Par exemple, une absence de vignette correspond à une absence
de reporting de l’entité après 8 heures le lundi matin. Un post-it vert marque
une absence au téléphone, un post-it jaune une deuxième absence au
téléphone. S’il faut se voter quelques souplesses (par exemple une absence
par trimestre), ces exceptions ne doivent pas devenir habituelles. En cas de
congé ou d’absence, le système doit prévoir un mode de fonctionnement en
mode dégradé. Par exemple quand le titulaire est absent, on peut décider
que c’est le responsable qui le remplace. Dans beaucoup de cas, c’est
l’inverse. Ce nouveau mode de fonctionnement présente un avantage selon
les concepts du lean : le responsable va devoir pratiquer et toucher du doigt
concrètement la partie opérationnelle de votre activité.
J’ai eu l’occasion de voir ce type de point réalisé quotidiennement dans
une usine. L’ensemble des membres de la direction y compris le directeur
de l’usine s’oblige à la mise à jour d’un tableau de présence avec les trois
codes couleurs : vert présent, orange en retard, rouge absent. Ce tableau
est affiché dans le hall de l’usine à la vue de tous.
Cette exigence sur le niveau des livrables, sur les présences et sur le
cadencement conduit à la tenue du programme sur la durée. Sur une durée
de trois ans, cela représente plus de cent vingts points hebdomadaires.
| 135
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant l’instauration d’une thématique par semaine
–– Un sujet de fond traité à fond

–– Une assurance contre le « superficiel »
–– Une hygiène de fonctionnement garantissant la santé du programme
136 |
Pour : EDF-INGEUM
13
Les outils
de la communication
13.1 L’information à la semaine

J’ai toujours considéré que l’exemplarité est un bon moyen de faire adhérer.
C’est aussi un des principes du lean.
Alors que le niveau national met en contrainte l’organisation au travers
d’un reporting hebdomadaire et cela à plusieurs niveaux, il est fortement
recommandé de réaliser un retour au même pas de temps vers les niveaux
inférieurs. Aussi dans la semaine, vous pouvez prévoir un point sur
l’activité du programme national complété d’une synthèse de l’avancement
des entités responsables. La matière existe au travers de la synthèse
du programme issue des entités. Il s’agit de la remettre en forme afin la
rendre compréhensible sans y associer nécessairement des commentaires.
C’est l’occasion de renforcer la cohésion du programme vers les entités
responsables mais aussi de donner une vision sur la plus-value apportée
par le niveau national. Parmi les thématiques nationales, on peut citer le
retour des demandes d’appui, l’adaptation et la conduite de formation, les
visites d’entités opérationnelles, les résultats intermédiaires du programme,
l’actualisation de la planification et la programmation du programme… Cette
mise en forme, outre son aspect de communication, présente l’intérêt de
capitaliser les réalisations et l’histoire du programme et prépare ainsi la
phase bilan.
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant le point de la semaine au niveau national
–– Un rythme inconnu à instaurer

–– Dans une logique d’exemplarité
–– Dans une logique d’efficacité et de réglage
–– Un rôle de rassurance pour le commanditaire
13.2 Une newsletter, un blog

Pour compléter l’information « technique » du programme, il est souhaitable
de promouvoir un espace moins structuré qui permette un échange plus
informel d’avis, de propositions, de remarques, de partage d’expérience.
Aujourd’hui, nous avons la chance d’avoir de tels espaces accessibles dans
l’entreprise. Blogs et espace Web 2.0 permettent et favorisent ces échanges
entre membres d’une même communauté.
Au travers de la création de tels espaces, on peut se donner pour objectifs de :
ffdiffuser des informations utiles à tous les membres des communautés et
par communauté ;
ffpermettre aux utilisateurs de partager leur connaissance dans leur
métier ;
ffdonner un accès unique aux documents supports, aux différents outils,
par des mots clés, et mettre en ligne des commentaires et des avis sur
un support.
Par exemple les fonctionnalités d’un blog permettent de :
ffposter des billets (articles, textes…), mettre en avant des articles et
commentaires dans le but de renforcer la culture du groupe (bibliographie
et articles de presse sont une source d’actualité) ;
ffafficher des billets par catégories (des entretiens menés ou des
témoignages d’acteurs internes peuvent nourrir cette rubrique).
fffaire des enquêtes et des sondages d’acteurs, pour valider l’opportunité
de préparer un regroupement, de construire l’ordre du jour le plus en
rapport avec les attentes ;
ffgérer les événements du programme via le calendrier ;
ffcréer et consulter l’annuaire interactif des différentes communautés ;
138 |
Pour : EDF-INGEUM
Les outils de la communication
fféchanger des documents et travailler en commun pour bonifier une

proposition.
Tous ces éléments sont accessibles via un moteur de recherche par mots
clefs.
Cette approche complémentaire à la diffusion technique des éléments
du programme demande de s’assurer que les acteurs de l’entreprise sont
familiers avec cette nouvelle approche. Si vous introduisez à la fois une
nouveauté via le programme et via le mode de communication, il est probable
que le saut de changement soit très important. À ce titre, le nouveau mode
d’échange interactif risque de ne pas être utilisé.
Structurer, promouvoir, alimenter un blog peut constituer la base d’un stage
pour un jeune étudiant en communication.
Deuxième outil de communication à examiner, plus classique, la lettre
mensuelle du programme. Il faut démarquer sa ligne éditoriale de l’information
hebdomadaire.
Son éditorial peut mettre en avant un point saillant de l’actualité du programme
en le commentant. Il peut comporter un argumentaire au travers de questions/
réponses issues de rencontres avec différents acteurs opérationnels. En
particulier les synthèses de stage constituent d’excellentes occasions pour
capturer les questions clés et donner des réponses afin qu’elles profitent
au plus grand nombre. La diffusion informatique de ce document vers les
acteurs de changement et les pilotes des entités responsables permet de
renforcer le sens du programme et de proposer des argumentaires.
Ces documents, sous réserve de leur contenu, peuvent intéresser les
partenaires externes du programme, par exemple les prestataires en charge
de la formation managériale de l’entreprise. Ils peuvent ainsi se constituer
des références, une conviction, un argumentaire qui leur permettront à leur
tour de convaincre des acteurs qui ne sont pas en prise directe avec le
programme…
Les points clés concernant des nouveaux moyens de communication
–– Une newsletter, un blog

–– Pour des informations de fonds, susciter des contributions, des réactions
–– Un levier pertinent pour associer un plus grand nombre d'acteurs
| 139
Pour : EDF-INGEUM
13.3 Les séminaires pléniers
Si vous n’associez pas les acteurs clés au réglage du programme, il est

probable qu’ils n’y adhéreront pas convenablement. Par ailleurs, vous vous
privez d’une écoute terrain primordiale.
Pour organiser coréglage du programme, écoute terrain, partage de sens,
et déploiement d’action, le séminaire ou la journée programme constitue un
temps efficace. Bien sûr, planification (de manière à ce que les personnes
soient disponibles), programmation (afin de bâtir un contenu adapté aux
acteurs et au programme), préparation (afin de construire une animation
dynamique) et pilotage (afin de suivre les décisions et les actions retenues)
constituent les clés de réussite de telles journées.
On pourra distinguer deux temps, celui de la montée en puissance du
programme, où les acteurs clés, pilotes des entités responsables, se
retrouvent avec le pilote national une fois par trimestre afin de faire un point
de la démarche, bâtir le plan d’actions de la période suivante, partager les
préoccupations, diffuser les bonnes pratiques de pilotage de programme,
partager ou fournir des outils et de la méthode, préciser des consignes…
Le deuxième temps coïncide avec la pleine maturité du programme. Il faut
mettre à profit ce temps pour travailler sur la période post-programme, la
phase de pérennisation et se donner l’avance nécessaire pour mener des
actions d’envergure, comme par exemple l’adaptation des programmes de
formation.
Même si l’animation de la communauté des acteurs de changement relève
principalement des entités responsables, on ne peut s’interdire de proposer
des apports et regroupements nationaux. Bien évidemment, ces apports
doivent avoir une réelle plus-value et coïncider avec des attentes
On peut par exemple développer l’interaction qui existe entre le lean
management et des sujets tels que, l’environnement, l’éthique d’entreprise,
la gestion du temps, la sécurité, le bien-être au travail. Des sujets pour
lesquels le lean management entre en synergie.
Démonstration :
ffEn matière d’environnement : quand vous optimisez les déplacements
des salariés, à activité équivalente, vous diminuez les kilomètres
parcourus.
ffEn matière de gestion du temps : quand vous préparez votre travail
ou votre réunion, vous perdez beaucoup moins de temps et surtout vous
en faites perdre beaucoup moins dans le cas de réunions organisées.
140 |
Pour : EDF-INGEUM
La gestion du temps pour les cadres est un angle d’attaque de la

performance individuelle et collective.
ffEn matière de mieux-être au travail : quand vous faites le point avec
vos collaborateurs, quand vous écoutez les difficultés, quand vous
les aidez à résoudre leurs problèmes, alors ils ont le sentiment d’être
entendus, écoutés et compris. Cette notion est récente dans le monde
du travail et certains managers peuvent considérer ce temps d’écoute
comme du temps improductif voire de l’assistanat.
ffEn matière de sécurité : quand le travail est bien préparé avec les bons
outils, le bon matériel, l’activité a de grandes chances d’être réalisée en
toute sécurité. Le traitement des aléas fait diminuer les contretemps, les
conditions de travail sont plus sereines. Vous êtes moins dans l’urgence
et plus dans la réflexion.
ffEn matière d’éthique d’entreprise : quand des valeurs de transparence,
de reconnaissance de droit à l’erreur, de demandes d’appui prévalent, le
sentiment d’appartenance à l’entreprise se renforce.
Au-delà des messages sur le sens du programme, les acteurs de
changement sont porteurs de valeurs par les transformations qu’ils opèrent
dans le management. Ils sont porteurs d’une image de marque et doivent
être exemplaires. C’est à ce titre qu’il est important de donner une vision
plus large du sens de la démarche.
Les points clés concernant les séminaires pléniers
–– Une bonne formule pour capter l’attention et construire

–– Une exigence de préparation
–– Un rythme régulier
–– Un élargissement vers des sujets plus transverses et les valeurs de l'entreprise
13.4 Un film de qualité pour appuyer

le déploiement
La réalisation d’un film sur la base des premiers chantiers permet de
promouvoir la démarche alors que celle-ci est encore peu connue. Même
si l’investissement en temps et en moyens financiers est important au
démarrage, ce vecteur de communication peut être visionné par beaucoup
d’acteurs. Ce film peut être fourni sous format informatique à tous les
| 141
Pour : EDF-INGEUM
acteurs de changement afin qu’ils présentent le programme à leur « client ».

Il constitue également une bonne introduction à tous les stages concernés
par le lean management.
En matière de conception du film, il faut d’abord se faire aider par un
communiquant. Il est nécessaire de définir la posture du film. Au travers des
premiers chantiers, il est possible de démontrer l’intérêt et la mise en œuvre
de la démarche par le témoignage d’acteurs qui l’ont vécue en présentant
leur réussite mais aussi leurs doutes. C’est cette tonalité de transparence
qui rendra le film crédible.
Ensuite, il faut construire un scénario, organiser le tournage, tourner,
visualiser la maquette, valider le film : beaucoup de temps pour quelques
minutes de film. Mais si la qualité est au rendez-vous, la démultiplication en
sera grandement facilitée. Ce film constituera une partie de la mémoire du
programme.
Les points clés concernant un film de qualité pour appuyer le déploiement
–– Le retour d’expérience des premiers chantiers

–– Basé sur les témoignages
13.5 L’organisation d’une remise

de trophées, un moyen de faire
reconnaître le programme
Au moment de la montée en puissance du programme, l’organisation d’une
cérémonie de remise de trophées constitue un accélérateur de la démarche
dans l’entreprise. Cet événement permet de détecter de bonnes pratiques,
favorise l’émulation, marque l’importance qu’y attache l’entreprise. C’est aussi
un moyen d’encourager et de féliciter les porteurs des meilleurs dossiers.
Bien évidemment, l’intérêt d’une telle démarche est d’impliquer le maximum
d’acteurs afin de renforcer la notoriété et la reconnaissance du programme.
La mise en œuvre, bien que classique, demande une bonne préparation.
D’abord avec les acteurs directs du programme pour en définir les règles :
ffQui sont les postulants : les managers ?
ffCombien et quelles catégories choisir ?
142 |
Pour : EDF-INGEUM
ffLa nature et la constitution des dossiers.

ffLa constitution du jury.
ffLes critères de sélection, la date et les modalités de la cérémonie, la
capitalisation des dossiers nominés, afin de constituer un pressbook.
Cela peut prendre une dimension importante et en tout cas créer de l’attente
qu’il est bon de ne pas décevoir. Cet exercice peut devenir régulier et annuel
à condition de varier les contenus pour à la fois aller sur différents registres
et toucher un maximum d’acteurs.
Voici quelques exemples de thématiques qui peuvent structurer cette
démarche :
ffde nouveaux modes de fonctionnement qui associent les salariés ;
ffaccompagner les salariés et les managers dans leur métier ;
ffextension de la démarche à une maille transverse ;
ffla construction d’un modèle d’activité pour asseoir la mesure de
l’efficience ;
ffl’intégration des démarches managériales ;
ffenvironnement et performance ;
fffaire face à une augmentation d’activité ;
ffle pilotage de l’activité ;
ffla synergie pour adapter l’offre de formation managériale ;
ffla transposition de la démarche à d’autres périmètres.
Pour réussir une remise de trophées, il est indispensable qu’un dirigeant
de l’entreprise vienne féliciter et remettre les récompenses aux participants
réunis. Les vecteurs de communication de l’entreprise doivent relayer cet
événement.
Les points clés concernant la reconnaissance du programme
–– Via un challenge
–– Pour reconnaître les réussites remarquables
–– Pour créer émulation et partage
–– Nécessitant l’implication au plus haut de l’entreprise pour la remise des prix
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Pour : EDF-INGEUM
14
La bonne fin du contrat
avec votre prestataire
14.1 Évaluation du prestataire

C’est de mon point de vue une action que l’on maîtrise insuffisamment.
Si vous faites appel à un appui externe, vous allez nouer des relations
quotidiennes pendant une longue période parfois avec les intervenants qui
partagent vos locaux. Des rites s’instaurent, en particulier au travers du
point hebdomadaire. Par exemple, ce point peut se positionner en début
de semaine pour adapter au besoin les travaux en cours en lien avec le
point hebdomadaire du programme qui capitalise les remontées des entités
responsables.
Comment évaluer la pertinence des conseils et apports du prestataire sur
une méthode qui vous est nouvelle et inconnue ? Il faut avoir une bonne
vision de l’objectif à atteindre et laisser au prestataire la construction du
chemin. Le « comment » relève du prestataire.
Il est déterminant de bien formuler dans un cahier des charges l’attendu
concernant les livrables. Ces derniers (documents, compte rendu,
maquettes…) doivent faire l’objet d’une validation progressive au cours des
travaux, selon la démarche qui sera proposée par le prestataire et acceptée
par le commanditaire. Le point hebdomadaire réalisé avec le fournisseur
permet de valider régulièrement la production. En complément, il est bon
de prendre le recul nécessaire pour vérifier que le chemin ne serpente
Pour : EDF-INGEUM
pas trop et qu’il conduise assez directement à l’objectif. Il est impératif

de se construire une vision de ce que l’on veut obtenir, quitte à se laisser
convaincre de modifier son cap. Cette vision se construit en référence à
d’autres réalisations, dans d’autres entreprises. Il est plus que nécessaire
de trouver le moyen de partager son expérience au travers de réseaux
d’entreprises, d’universités ou d’écoles.
Mais les productions du fournisseur, quoique très importantes, ne constituent
pas le seul apport du prestataire. Son dynamisme, sa créativité, sa capacité
à comprendre la problématique sont des points moins tangibles mais tout
aussi importants. Et c’est sur ce champ des postures, de la vision et du
savoir-faire qu’il faut également évaluer le prestataire. Il est parfois difficile
de donner un retour trop marqué au risque de recevoir une prestation
banalisée. Du fait d’un point hebdomadaire, ces phases critiques sont
gommées. Les divergences sont traitées au fil de l’eau et rapidement grâce
à une très bonne écoute du prestataire.
Il faut également prévoir la fin du contrat, son éventuel prolongement ou son
anticipation selon l’autonomie acquise, tout comme on enlève les roulettes
à un enfant qui apprend à faire du vélo. Cette fin se matérialise par un
document écrit de bonne fin de prestation. La réunion de fin de marché a
en particulier pour objet d’officialiser le transfert de savoir et de savoir-faire
générés au profit de l’entreprise. Cette réunion de fin de marché a également
pour objet de faire le point sur les aspects de propriété intellectuelle.
Les points clés concernant l’évaluation du prestataire
–– Un point à la semaine
–– La capitalisation au fil de l’eau des livrables
–– La prévision des différentes options de fin de prestation
–– Un bilan de bonne fin en lien avec le contrat
14.2 Capitalisation des livrables

La somme des livrables d’un projet de ce type est significative. Il est
nécessaire de les capitaliser et de les rassembler dans un espace
accessible. À ce titre, le plan de classement revêt toute son importance. La
logique du plan de classement peut donner lieu à beaucoup d’avis, chacun
146 |
Pour : EDF-INGEUM
La bonne fin du contrat avec votre prestataire
rêvant de n’avoir aucun effort à fournir pour retrouver le document. Les plus
utopiques imaginent une recherche dynamique via un moteur de recherche
permettant de trouver le document par son titre et par les mots contenus.
Cette fonctionnalité n’existe pas toujours et d’autre part demande pour
l’utilisateur d’être à l’aise avec ce type de fonctionnement. Quelle que soit
la solution retenue, un plan de classement convenu est indispensable. Ce
plan peut évoluer avec la maturité du programme en particulier au moment
de sa pérennisation.
Au début, les productions du programme proviennent principalement de
l’appui externe, puis progressivement d’autres sont créés par l’entreprise au
cours du déploiement.
Ce travail est d’importance et la capitalisation régulière des documents
produits ainsi que les points hebdomadaires de validation facilitent
grandement le travail. Si rien n’est conduit au fil de l’eau, ce travail est
impossible ou s’avère très difficile.
Le contenu du programme est vivant. Les documents s’actualisent. Les
versions anciennes doivent être détruites ou archivées. Il y a là un véritable
travail de gestionnaire de données. Sans cette activité, vous courez le
risque d’avoir maintes versions en usage ainsi qu’une base de données
lourde, chargée, difficile d’accès. Ce travail rigoureux est indispensable pour
garantir la qualité et la fraîcheur des données de votre programme.
Les points clés concernant la capitalisation des livrables
–– Une base de données d’accueil

–– Un plan de classement
–– Une actualisation régulière
–– Un responsable de gestion documentaire
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Pour : EDF-INGEUM
15
L’intégration
et l’accompagnement
des unités supports
dans la démarche
15.1 Comment intégrer dans la démarche

une unité post-programme
Au cours du programme, certaines unités, de par leurs caractéristiques,
peuvent ne pas faire partie du périmètre initial de la démarche. Il peut s’agir
d’unités supports, d’appui ou logistiques. Pour autant, à un certain moment,
elles ne peuvent pas rester à l’écart de la démarche, car elles vont être
confrontées au travers des interfaces, avec les unités opérationnelles, à des
sollicitations au travers de la boucle courte. Ces unités vont donc devoir être
accompagnées pour découvrir, installer la démarche et réaliser des percées
dans leur fonctionnement.
Il n’est pas souhaitable de leur donner une solution toute faite. Celle-ci ne
conviendrait pas à leur spécificité et serait vraisemblablement rejetée par
les salariés. L’implication des acteurs de l’unité n’existerait pas, les solutions
mises en place seraient inadaptées. Pour autant, leur laisser tout découvrir
risque de prendre du temps et de l’énergie pour un résultat incertain.
Comment donc transposer la démarche à ces unités ?
Pour : EDF-INGEUM
Pour cela, on peut s’inspirer de la phase de cadrage pour bâtir un plan

de mise en action de l’unité afin d’accompagner les responsables dans
la réflexion inhérente à un tel programme. Un certain nombre d’étapes de
réflexion doit être traité avant l’engagement opératoire. Voici les points qui
structurent la réflexion :
ffThèmes stratégiques :
ddl’ambition du programme (durée, profondeur, contenu des chantiers,
efficacité voulue) : il s’agit de mettre au clair pourquoi l’unité se lance
dans la démarche. Cette phase permet de coordonner toute la com-
munication.
ffL’organisation du pilotage du programme (pilote stratégique/opérationnel/
acteur de changement) :
ddil s’agit de structurer le pilotage et les rôles et missions de chaque
niveau. Cela peut paraître simple mais l’absence de définition conduit
à des redondances, ou pire à des oublis.
ffLes rites et rythmes hebdomadaires :
ddil s’agit de définir quels sont les rythmes et rites, et comment ils sont
organisés. La seule obligation est d’avoir un rythme à la semaine
jusqu’au plus haut niveau de l’unité.
ffLes priorités de déploiement (chemin) :
ddlorsqu’on a défini pourquoi l’unité s’engage dans la démarche, alors
les priorités apparaissent d’elles-mêmes. Cependant la réalité n’est
jamais simple et le déploiement peut interférer avec une mutation de
l’encadrement, la mise en place d’un projet informatique. Dans ce
cas, le chemin optimal n’est plus celui imaginé en théorie.
ffLa communication, interne, sociale :
ddle sens est donné dans l’engagement du programme, cependant le
déploiement et le niveau de communication appartiennent au projet.
Il est nécessaire que le responsable du déploiement de la communi-
cation donne le tempo et structure la communication.
ffLe choix des acteurs de changement, leur mission, leur formation :
ddle vecteur de transformation est porté par un acteur de changement.
Il y a lieu de bien le choisir afin qu’il ait les capacités requises (voir
supra) ou qu’il puisse les acquérir. Sa mission doit être explicite. Cette
mission constituera pour lui un repère, dans un nouveau métier.
150 |
Pour : EDF-INGEUM
L’intégration et l’accompagnement des unités supports dans la démarche
ffLa transformation des pratiques managériales :

ddla mise en place des méthodes du lean conduit à adapter voire à
transformer les pratiques managériales. L’unité est-elle prête à ce
changement qui, dans certains cas, conduit à une résistance involon-
taire de la part de l’encadrement ?
ffThèmes opérationnels :
ddune fois ces sujets stratégiques posés et résolus, nous entrons dans
le champ plus opérationnel de la démarche.
ffLa préparation d’un chantier :
ddnous l’avons vu, une intervention dans une entité opérationnelle, dans
un groupe managérial, s’annonce, se prépare à l’avance. Il est donc
nécessaire de réfléchir à l’avance sur la nature et le contenu de la
préparation. Nous avons trois types de contenus : le contenu technique
portant par exemple sur les éléments permettant le diagnostic,
l’approche culturelle qui consiste à expliquer pourquoi cette démarche
est mise en œuvre à ce moment-là et l’approche transformation
managériale qui peut se baser sur un diagnostic des compétences
managériales nécessaires au bon déroulement de la transformation.
ffLe pilotage du chantier :
ddComment se pilote la vague ? Nous avons imposé un point
hebdomadaire entre l’acteur de changement, le manager local et
le commanditaire. Il faut s’assurer de la disponibilité régulière de
manière à suivre le cheminement de la transformation. En effet, rien
de plus difficile que d’intervenir lors d’une difficulté sans connaître le
cheminement de la transformation qui éclaire la difficulté et qui sera à
prendre en compte dans la résolution.
ffL’animation de l’équipe des acteurs de changement :
ddun acteur de changement ne doit pas rester isolé. Idéalement, dans
notre programme, le niveau de l’entité responsable est la bonne maille
pour retrouver ses pairs, travailler ses difficultés, prendre avis auprès
de son responsable. Dans une petite structure où l’acteur de change-
ment risque d’être seul, ce besoin est une nécessité car l’acteur de
changement connaîtra des moments difficiles. Il ne doit pas rester
seul car il doit pouvoir en parler.
ffLe suivi des résultats :
ddla démarche doit donner des résultats ; quelle qu’en soit la nature, il
est nécessaire de les suivre et de les comptabiliser. Qui s’en charge ?
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Pour : EDF-INGEUM
Quel est le référentiel de mesure ? Qui le valide ? Autant de questions

qui doivent trouver réponses.
ffL’animation des communautés (encadrement entité opérationnelle) :
ddles différents niveaux d’encadrement ont eux aussi besoin d’échan-
ger sur leurs questions, sur les impacts de ce changement. Le fait
de se retrouver entre pairs est facilitant. Il faut donc organiser cette
animation soit explicitement soit implicitement, par exemple en faisant
témoigner sur les réussites et les difficultés rencontrées.
Les thèmes techniques du chantier concernant le pilote stratégique sont les
suivants :
ffLa charte du projet :
ddc’est le document qui cadre le projet et son ambition. Il est indispen-
sable que le pilote stratégique vérifie si la vision est conforme à ce
qu’il en attend. L’acteur de changement est-il trop timide dans ses
propositions, ou à l’inverse utopique ? Le chef d’entité opérationnelle
est-il trop prudent ou entraîne-t-il le projet sur un sujet à risque ou qui
ne relève pas de la mission (par exemple mener une réorganisation) ?
ffLa feuille de route du projet :
ddà l’image de la charte, il est nécessaire d’avoir les mêmes exigences
pour les feuilles de route qui jalonnent les actions de l’entité opéra-
tionnelle post-chantier.
ffLa gestion des demandes d’appui :
ddtrès rapidement, si le chantier fonctionne, doivent émerger des
demandes d’appui. Quel en est le chemin de traitement ? Quelle est
la réactivité associée ? Si on n’y prend garde, elles seront traitées
dans le cadre normal avec les délais et une réactivité qui n’est pas en
accord avec l’attendu. Souvent, une vraie rupture doit s’installer dans
ce domaine.
ffLa capitalisation des pratiques :
ddla mise en place de leviers et la maîtrise des aléas se concrétisent par
de nouveaux modes opératoires définis par les acteurs. Ils ne doivent
pas rester oraux, sinon ils seront éphémères, évolueront sans être
maîtrisés. Il y a lieu de définir leur transcription et leur capitalisation
tout en s’autorisant à les améliorer en permanence. Il y a lieu d’exami-
ner la manière dont sont partagées ces bonnes pratiques. La solution
de l’un peut résoudre le problème de l’autre.
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Pour : EDF-INGEUM
L’intégration et l’accompagnement des unités supports dans la démarche
Tous ces points, en apparence simples et de bon sens, sont à examiner

avant et pendant la mise en œuvre de la démarche. La liste est suffisamment
complète et permet un accompagnement de qualité. La réponse appartient
au manager commanditaire. Elle doit être préparée car la question apparaîtra
tôt ou tard et la solution dans l’urgence n’est pas la meilleure preuve de
maîtrise du sujet. Je suis convaincu que ce type de questionnement,
équivalent sur le principe à celui qui prévaut à la construction d’une réunion
ou d’un entretien, permet de travailler sereinement avec le temps de la
réflexion et conduit aux meilleurs choix.
Les points clés concernant l’intégration dans la démarche

une autre unité post-programme
Thèmes stratégiques
–– L’ambition du programme dans l’unité
–– L’organisation du pilotage
–– L’organisation des rites et des rythmes
–– La communication
–– Le choix des hommes, des acteurs de changements, de l’équipe
–– La transformation des pratiques managériales
Thèmes opérationnels
–– La préparation d’une vague ou d’un chantier
–– Le pilotage du chantier
–– L’animation de l’équipe des acteurs de changement
–– Le suivi des résultats
–– L’animation des communautés
Thèmes techniques
–– La charte du projet
–– La feuille de route du projet
–– La gestion des demandes d’appuis
–– La capitalisation des pratiques
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Pour : EDF-INGEUM
16
Les résultats obtenus
Les résultats sont issus de l’amélioration des modes opératoires des équipes.
Les résultats primaires sont donc « métier » et constitués essentiellement
de temps gagnés appelés « marge de manœuvre ». Ils bénéficient à toutes
les parties prenantes. La réussite du programme est conditionnée par la
qualité de réaffectation des résultats. En particulier par la réinternalisation
de prestations achetées lorsqu’on dispose d’une main-d’œuvre rendue
disponible, ou par l’exécution d’activités supplémentaires (nouvelles ou en
retard). Les ambitions fortes en niveau et en délai portées par le programme
obligent les équipes à penser en rupture. On peut catégoriser les différentes
natures de résultats selon huit familles.
ffLe temps utile :
ddil s’agit de convertir le temps sans valeur ajoutée en temps utile à
valeur ajoutée pour le client ou pour l’entreprise : sa mesure passe
par une augmentation du nombre d’activités élémentaires à effectif
constant. Réaliser plus de services dans une journée en ayant
supprimé et converti les temps de gaspillage.
ffLa santé-sécurité :
ddL’organisation, la préparation du travail, la reconnaissance du travail
au travers des débrief vont nécessairement influer sur l’amélioration
de l’ambiance au travail, et créer de la sérénité, conduisant à dimi-
nuer les risques. L’absentéisme, le taux de fréquence, vont diminuer.
Les remontées de situations dangereuses vont par contre augmenter,
signifiant un meilleur degré de confiance.
ffL’environnement :
ddles gaspillages de matières, de temps, les déplacements inutiles,
le juste stock, vont concourir à la démarche environnementale de
l’entreprise.
Pour : EDF-INGEUM
ffLa qualité et les délais de production :

ddune production avec moins de défaillance, avec moins de perte de
temps, dans des délais raccourcis par la suppression des temps
d’attente majeurs va dans le sens d’une meilleure qualité et de délais
maîtrisés.
ffLa satisfaction client :
ddun process tiré par la demande client, en ligne avec les attentes
clients, aux délais raccourcis, avec peu de défaillance, conduit néces-
sairement à une amélioration notable de la satisfaction des clients.
ffLa réduction de coût :
ddla suppression des gaspillages, des défaillances, l’augmentation du
nombre d’actes, la minoration du BFR, conduit à des coûts moindres.
ffL’implication des managers :
ddse traduit par l’animation d’ateliers de résolution de problèmes,
la transformation du temps à résoudre les urgences dit temps
« pompiers » en temps d’accompagnement.
ffLa mobilisation des salariés :
ddla créativité, la proposition de solutions, la contribution à la mesure de
la performance par la remontée de difficultés sont source de progrès.
Les points clés concernant les résultats obtenus
–– Le temps utile
–– La santé-sécurité, le mieux-être au travail
–– L’environnement
–– La satisfaction client
–– La réduction de coût
–– La qualité et les délais de production
–– L’implication des managers
–– La mobilisation des salariés
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Pour : EDF-INGEUM
16.1 Sur le plan financier

Nous l’avons vu, la comptabilisation des résultats passe par une conversion
en unité unique de l’ensemble des marges de manœuvre dégagées. Le
référentiel de mesure de résultats donne le protocole. In fine, on distinguera
les résultats directement lisibles dans les résultats financiers de l’entreprise
et ceux qui concourent à une amélioration des résultats de l’entreprise.
Reprenons famille par famille quelques exemples de chiffrage :
ffLe temps utile :
ddsi, en supprimant une partie des aléas, vous augmentez votre production
d’actes élémentaires, cela peut se traduire par une augmentation de
recettes, d’autant plus si ces services sont directement affectés aux
bénéfices des clients. À l’inverse, si la demande client est inférieure
à la capacité de production, alors vous orienterez une partie de vos
ressources vers d’autres activités déficitaires. Vous ne compterez
financièrement cette valorisation qu’une fois la réaffectation réalisée.
Ce peut être une activité de production interne, financièrement visible.
ffLa santé-sécurité, le bien-être au travail :
ddle coût des accidents, direct et indirect, est à valoriser. La diminution
de l’absentéisme n’apparaît pas directement dans le résultat d’exploi-
tation, sauf si vous avez utilisé de l’intérim pour pallier les absences.
ffL’environnement :
ddles gains de matières, la diminution des kilomètres parcourus, l’usure
moindre des véhicules, sont des coûts directs à chiffrer.
ffLa satisfaction client :
ddelle n’a pas de prix, mais elle peut avoir un coût : la baisse des récla-
mations peut se chiffrer en temps gagné au traitement dès lors que ce
temps est réaffecté à de l’activité à valeur ajoutée.
ffLa qualité et les délais de production :
ddle traitement des retours clients a un coût que l’on peut directement
chiffrer. De façon indirecte, le coût du process baisse lorsque les
délais sont raccourcis.
ffL’implication des managers :
ddelle ne se traduit pas par des résultats directs, mais constitue un levier
pour améliorer la performance générale de l’entreprise.
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Pour : EDF-INGEUM
ffLa mobilisation des salariés :

ddon peut comptabiliser les bénéfices des innovations et les brevets. Ce
chiffrage est parfois délicat.
Les points clés concernant les résultats sur le plan financier
–– La conversion des résultats bruts dans l’unité unique (l’euro)

–– Chaque type de résultat est valorisable
16.2 Sur le plan managérial

Mais l’aspect financier ne constitue pas le seul champ de résultats. Sécurité,
mieux-être au travail, amélioration de la relation entre salarié et encadrant
font partie des résultats dérivés de la démarche. Différents exemples illustrent
les bénéfices de la démarche et les usages qui sont faits des temps gagnés
mis à disposition des salariés et de l’encadrement pour mieux travailler.
On pourrait apparenter ce mode de fonctionnement à l’effet levier que l’on
connaît bien en finance. En reinvestissant le temps vers les opérateurs,
vous allez promouvoir des actions qui à leur tour vont procurer de la
performance.
Il est important que toutes les marges de manœuvre ne soient pas captées
par la performance financière, et qu’une partie soit visiblement redonnée
aux salariés pour mieux travailler. C’est à ce prix que la démarche rentrera
dans un cercle vertueux.
Voici quelques exemples pour illustrer cette thématique…
Le temps gagné est utilisé pour que les encadrants accompagnent les
salariés une fois par mois sur leur chantier. Cela permet de se rendre
compte de l’activité, de travailler sur le professionnalisme, de capturer de
bonnes pratiques professionnelles, de vérifier et conseiller en matière de
sécurité. Il s’agit là d’une posture lean : se rendre compte par soi-même de
la réalité des faits.
Les salariés et encadrants ont du mal à résorber leurs congés annuels. Les
marges de manœuvre peuvent être utilisées pour permettre aux salariés de
prendre tous leurs congés.
Le temps encadrement gagné est pour partie utilisé pour réaliser des visites
Gemba, c’est-à-dire des visites d’encadrement d’entité opérationnelle qui
permettent de donner un retour sur sa maturité en matière de posture lean
mais aussi pour accompagner la progression de la démarche.
158 |
Pour : EDF-INGEUM
L’encadrement consacre une partie du temps gagné à fortifier la démarche

innovation. Voilà un effet levier intéressant. Le temps récupéré est consacré
à innover, pariant que l’innovation conduira à une performance
supplémentaire.
Le temps gagné permet d’aider les acteurs dans la priorisation des actions
à réaliser. Il s’agit du levier organisation du travail.
Des résultats financiers sont pour partie consacrés au réaménagement des
locaux de l’entité opérationnelle afin de travailler dans des conditions plus
plaisantes et efficaces.
Les résultats en matière managériale sont souvent difficiles à mesurer car
les actions, et plus particulièrement les résultats, sont moins quantifiables
que des éléments financiers ou techniques. Cependant, on arrive à les
mesurer. Et se donner la peine de mesurer les actions, et si possible les
résultats des actions, conduit à pouvoir vérifier leur efficacité mais aussi à
rendre visibles les améliorations. On a parfois du mal à se rendre compte
que les conditions de travail se sont améliorées. On repère plus facilement
l’inverse.
Au-delà de ces remontées utiles, mais il est vrai un peu fastidieuses, on peut
introduire dans l’enquête d’écoute des salariés, si ce système de mesure
existe, une partie concernant la perception du programme.
En matière de santé-sécurité, la démarche vient utilement au service de
cette cause primordiale.
Voici quelques exemples illustratifs : le fait de renouer contact avec les
salariés quotidiennement permet de gagner en confiance et ainsi d’aborder
des sujets sensibles tels que les situations dangereuses. Échanger sur ce
sujet est déterminant pour prévenir des accidents en s’interrogeant sur les
causes de ces situations dangereuses. Le seul fait que le salarié détecte une
situation dangereuse marque sa prise de conscience du danger. Souvent,
dans les entreprises de services, les taux de fréquence sont plutôt faibles.
L’amélioration recherchée passe par une prise de conscience individuelle
des risques, ce qui donne la capacité de se protéger individuellement.
Autre exemple : le temps gagné permet de lancer un contrôle systématique
des véhicules afin de vérifier leur état. En étant honnête avec vous-même,
depuis quand n’avez-vous pas vérifié la pression de vos pneus, le niveau
du lave-glace, le bon fonctionnement de vos phares et clignotants ? Ce que
nous faisons difficilement avec notre propre véhicule, nous le faisons encore
moins avec le véhicule d’entreprise, estimant qu’il est sûr.
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Pour : EDF-INGEUM
Autre exemple, l’optimisation de l’ordonnancement des activités permet

dans chacune des entités opérationnelles où ce dispositif est mis en place
de gagner un nombre de kilomètres considérable, et donc, outre les coûts
véhicules, de gagner en fatigue et en accidents évités.
Les points clés concernant les bénéfices sur le plan managérial
–– Du temps investi vers les opérateurs

–– Du temps managérial dégagé sur le temps « pompier »
–– L’impact santé-sécurité
16.3 Sur le plan métier

Les résultats se traduisent en maîtrise des délais, en niveau de qualité des
prestations, en augmentation du volume traité. Voici quelques illustrations…
Les premières percées sont d’abord visibles sur le plan local en termes de
diminution de délais. Puis progressivement, en proportion de l’avancement
de la démarche, l’amélioration des délais va se lire dans l’unité, puis dans
l’entité responsable et enfin au niveau national.
Concernant les activités directement au service des clients, on constatera
une plus grande efficacité (diminution du taux d’échec, combinée à une
augmentation des recettes). Parallèlement, le coût moyen de l’activité
diminue. Le taux de couverture (rapport entre recettes et dépenses)
progresse en proportion.
Tout comme le bien-être au travail, on a parfois du mal à isoler l’effet direct
de l’action sur le critère assez large qu’est la satisfaction des utilisateurs ou
des clients. Aussi, à l’échelle d’une entité opérationnelle, il faut travailler sur
le facteur qui influence la satisfaction. On retrouve assez naturellement des
actions sur l’amélioration de délais de traitement ou de service.
Les marges temporelles peuvent être réaffectées soit à des activités métiers
qui souffrent d’un niveau de qualité insuffisant du point de vue du client,
soit pour faire face à un accroissement d’activité. Lorsque le niveau de
performance est atteint, se pose la question de l’usage de ces marges de
manœuvre. En améliorant et en rationalisant encore plus l’organisation du
travail (Planification-Programmation-Préparation-Pilotage), l’entité opéra-
tionnelle récupère du temps et consacre son effort aux domaines les plus
en retrait, trouve de nouvelles activités, ou adapte sa courbe d’effectif.
160 |
Pour : EDF-INGEUM
Par exemple, ciblant son effort sur les points sensibles avec une efficacité
accrue, elle pourra constater dans l’année la diminution des écarts. Outre
les moindres dépenses, la disponibilité des équipes se trouve augmentée.
L’entité opérationnelle, tout en améliorant la qualité de service vis-à-vis des
clients, réussit à maintenir ses coûts.
Les points clés concernant les résultats obtenus sur le plan métier
–– Délai
–– Qualité
–– Satisfaction
16.4 Sur le plan culturel

Mesurer l’évolution de la culture de l’entreprise, voilà un beau challenge qui
questionne d’une part ce qu’est la culture de l’entreprise, et les critères de
mesure, et d’autre part son niveau initial.
Il est bon d’avoir une vision et une base sur ce sujet moins technique dès
le démarrage du programme : ce peut être de faire intégrer et valoriser
la recherche de performance par chacun des collaborateurs. En voici
un exemple : « La volonté et la fierté d’être performant sont des énergies
indispensables à la réussite du programme. Après plusieurs années de
réduction de périmètre d’activité liée aux transformations de l’entreprise,
après des baisses d’effectifs importantes et des réorganisations profondes
du management, la redéfinition de la performance, la remise en perspective
du rôle de chacun dans le système, le partage de la vision de l’entreprise
sont des repères qu’il convient de préciser. Ces changements doivent
s’inscrire dans le respect des valeurs des entreprises (sécurité, respect de la
personne, respect de l’environnement, performance, solidarité, intégrité) 7. »
Sur le plan culturel, on dispose en général de très peu de mesures. Si le
dispositif d’enquête existe, alors on peut y intégrer un questionnaire sur
le programme ; par exemple : « Que représente pour vous aujourd’hui la
démarche de lean management ? » En fonction du niveau d’avancement du
programme, on peut mesurer la notoriété du programme et sa progression.
Voici des exemples d’analyses qui peuvent être réalisées…
7 Citation introduite dans le texte en accord avec son auteur.
| 161
Pour : EDF-INGEUM
Le niveau de notoriété en lien avec le déploiement.

La liaison avec la performance.
La vision de la complexité de l’organisation du travail : cet item peut
conduire à des perceptions négatives. Il faut l’interpréter comme un signe
positif marquant le déploiement de la démarche qui structure fortement
l’organisation du travail.
L’utilité de la démarche.
L’analyse par catégorie de personnel est également instructive.
La vision des cadres peut marquer une forte adhésion et confirmer que la
démarche managériale est perçue en tant que telle.
Le niveau d’avis négatif des maîtrises peut indiquer un malaise fondamental
face au changement dans les exigences demandées au travers du brief et
du débrief. Ces acteurs voient leur mission évoluer et ce changement est
à ce stade moyennement bien perçu. Ces constats permettent d’orienter
l’action du programme vers la construction d’un stage dédié aux encadrants
de proximité afin de les aider à maîtriser les standards managériaux.
L’analyse selon les âges. Les jeunes et les anciens se retrouvent-ils
d’avantage dans le programme ?
L’évolution des résultats sur les années suivantes est très instructive.
Comment progresse la notoriété du programme en lien avec le déploiement
du programme ? Combien de salariés n’ont pas connaissance du
programme ? Ce taux confirme ou infirme l’implantation de la démarche au
plus près du terrain.
Si les grands items évoluent favorablement, alors la démarche
est reconnue comme facteur prépondérant dans l’amélioration de la
performance. L’amélioration de l’organisation du travail est un des leviers
actionnés pour capturer les marges de manœuvre. Ce levier est-il fortement
visible ? La démarche reste-t-elle encore perçue comme contraignante sur le
fonctionnement quotidien ? Cela peut s’expliquer par l’exigence nécessaire
pour tenir les standards managériaux et techniques.
Les points clés concernant les bénéfices obtenus sur un plan culturel
–– Au travers d’une mesure de la connaissance du programme

–– L’intégration de la notion de performance par chaque collaborateur
–– La compréhension du programme renforcée
162 |
Pour : EDF-INGEUM
16.5 L’avis des managers

Tout au long du programme, il faut s’astreindre à rencontrer des entités
opérationnelles, des managers. Au rythme d’une à deux visites appelées
Gemba mensuelles, on peut facilement se constituer un échantillon
représentatif.
Les échanges avec le terrain permettent également de régler le dispositif de
déploiement et, en le suivant, de construire la phase de pérennisation.
Voici quelques exemples d’échanges et de témoignages recueillis lors de
différents événements et rencontres (remis en forme dans le cadre de la
communication du programme…).
« Depuis le début du mois d’avril, nous avons démarré la démarche lean
management. Grâce aux nombreux ateliers menés avec les salariés et
les managers de proximité, nous observons des changements positifs au
quotidien (par exemple, l’entité opérationnelle a intégré la notion de non-
valeur ajoutée). Nous ne sommes pas encore totalement opérationnels sur
les standards managériaux mais la volonté des équipes et du management
pour optimiser notre organisation devrait très rapidement porter ses fruits. »
« Depuis la mise en place des briefs/débriefs ainsi que du management
visuel, nous constatons que les problèmes remontent plus fréquemment. De
plus, le fait de pouvoir les mesurer nous permet très rapidement de prioriser
les actions à mettre en place pour les faire disparaître. »
« Dans quelques jours, la vague se termine, nous sommes conscients qu’il
ne tiendra qu’à nous de pérenniser les actions mises en place et de déployer
les autres leviers identifiés. Nous restons confiants sur le déploiement de la
démarche mais un appui pourrait nous être nécessaire par la suite dans la
mise en place des prochaines actions. »
« Si j’ai un seul point à retenir du programme lean management, c’est bien
la transformation managériale qu’il induit pour l’encadrement. Prendre appui
au plus près du terrain, sur ceux qui trouvent les solutions d’amélioration, est
la clé du succès de cette recherche de performance. »
« Profitons aussi de ce programme pour revoir nos reporting. Un reporting
sert à rassurer son chef que ses attentes sont satisfaites, mais aussi à
tracer les évolutions, vers la cible que nous souhaitons, à mesurer ce que
nous faisons, et à le faire savoir. Comme vous ferez le point à la semaine,
vous aurez connaissance de ce qui va et de ce qui ne va pas en temps
| 163
Pour : EDF-INGEUM
réel et donc vous aurez la preuve factuelle de ce qui se passe dans votre
entité opérationnelle, vous tracerez les dysfonctionnements critiques, et
les sources d’amélioration du couple Coût-Qualité. Cela vous donnera les
éléments pour décider rapidement et alerter vis-à-vis des dérives. Vous
disposerez ainsi des outils de communication interne de votre activité, et de
son amélioration. Il va falloir rechercher plus de transparence, travailler avec
une réalité partagée et pas avec des indicateurs de bureau. »
« En ce qui concerne les résultats, nous serons convaincants si nous
arrivons à donner des signes visibles aux salariés qu’une part de ceux-ci est
réinvestie dans l’entité opérationnelle, et que toutes les parties prenantes s’y
retrouvent. Si j’étais inquiet au début, je suis maintenant rassuré, parce que
dans les entités opérationnelles qui sont déjà dans la démarche, les salariés
sont moteurs et les résultats sont là. »
« Avec l’aide des acteurs de changement, nous allons continuer à déployer
la démarche sur toute l’unité. Ne nous leurrons pas, il s’agit bien d’un
programme de performance globale, y compris financière, mais nous
voulons que cette performance soit durable, qu’elle ne dégrade pas notre
patrimoine, qu’elle ne soit pas faite de renoncements que nous paierons
tôt ou tard et qu’elle soit comprise des salariés. C’est un programme dans
lequel le changement managérial et l’écoute terrain sont fondamentaux, et
sont les seuls gages de réussite. »
« La démarche lean management, issue du lean Six Sigma est bien une
transformation managériale. Nous nous devons d’être au rendez-vous de la
performance attendue avec nos équipes ! Pour cela, il me semble essentiel
de recentrer le management sur les métiers. Les procédures doivent être
simplifiées (tout en gardant le contrôle sur la maîtrise des risques) et les
activités à valeur ajoutée sont à identifier. Pour le métier, nous apprenons à
mesurer notre production et à piloter l’activité selon le flux tiré par le client.
Cette notion de "juste à temps" est nouvelle. »
« En conséquence, j’attends donc de mes managers qu’ils profitent
de la démarche pour apprendre à faire de meilleurs choix dans leurs
activités quotidiennes. D’abord en connaissant la valeur ajoutée de leurs
équipes. Ensuite en identifiant par le biais de la boucle courte les aléas
et tous les leviers à mettre en œuvre pour s’améliorer. Enfin, en mesurant
hebdomadairement l’efficience de leurs équipes. C’est pour cela que j’ai
souhaité que plusieurs de mes managers participent au premier stage
expérimental de l’apprentissage des quatre standards managériaux. »
164 |
Pour : EDF-INGEUM
Partie III
La phase de pérennisation
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
17
L’intégration
des compétences clés
dans le référentiel RH
Au travers de la mise en place de la démarche, la définition des compétences

clés de l’encadrement apparaît clairement comme une nécessité. Cette
démarche managériale très complète et structurante fait appel à des
compétences que l’on peut catégoriser. Pour instiller ce sujet dans un
groupe, on peut proposer que l’encadrement s’étalonne selon une grille de
maturité sur l’ensemble de ces compétences clés. De cette manière, il peut
percevoir l’écart entre le niveau actuel et l’attendu et ainsi dédramatiser les
difficultés ressenties dans le cadre de la démarche.
Les douze principales compétences de l’encadrement sont :
ffsavoir planifier ses activités ;
ffsavoir organiser le travail ;
ffgérer son temps ;
ffassurer la remontée structurée et systématique de l’information ;
ffsavoir anticiper l’activité en fonction des aléas ;
ffcommuniquer sur les objectifs et les résultats ;
ffgérer la dynamique d’équipe et être force de proposition ;
ffanimer efficacement les réunions ;
ffévaluer les hommes et gérer leur développement ;
Pour : EDF-INGEUM
ffgérer les tensions avec les équipes et arbitrer ;

ffsavoir déléguer et piloter à distance ;
ffêtre une référence technique.
Une représentation du niveau des compétences clés peut se faire selon un
graphe étoile sous Excel©. Il faudra définir au préalable les niveaux (exemple
de 1 à 4) associé à un étalonnage.
Planifier
4
Référence technique 3,5 Organiser
3
2,5
Déléguer 2 Gérer son temps
1,5
1
0,5 Remontée
Gérer les tensions 0
l’information
Évaluer Anticiper
Animer les réunions Communiquer

Dynamique d’équipe
Figure 17.1 Représentation graphique de l’évaluation

des compétences clés sur une échelle de 1 à 4
On obtient ainsi un graphique en lien avec les évaluations faites sur un collectif
d’entité opérationnelle, même si on observe des écarts entre entités. Il est
probable que se dégageront néanmoins des tendances lourdes. Vous aurez
ainsi un « marqueur » de votre entreprise. Par exemple, on peut constater
que la légitimité technique de l’encadrement est un point fort sur lequel il
s’appuie pour asseoir son leadership auprès des opérateurs. Ce point
montre le souci du travail bien fait et la valeur de la technique. À l’inverse,
l’encadrement peut être moins à l’aise sur des objets comme l’organisation
et la planification du travail : il intervient en urgence pour aider le technicien
en difficulté. Il préférera intervenir auprès de l’opérateur pour démontrer qu’il
sait faire. Sur ce type de schéma, on peut déceler une moindre aisance
168 |
Pour : EDF-INGEUM
L’intégration des compétences clés dans le référentiel RH
dans les capacités à déléguer et dans les postures managériales face aux
salariés. C’est le cas lorsqu’une part de l’encadrement de proximité est issue
de la promotion interne. Un bon technicien ne devient pas systématiquement
un encadrant à l’aise, sans accompagnement du moins.
À partir de ce travail et de ce diagnostic on peut introduire ces compétences
clés dans les référentiels de compétence qui servent de base aux entretiens
annuels de progrès. Dans ce cas, il faut prévoir de mettre en regard un
certain nombre de stages managériaux revisités à l’aune des concepts du
lean afin d’assurer la cohérence entre détection de difficultés et besoins de
formation adaptée.
Les points clés concernant l’intégration

des compétences clé dans le référentiel RH
1. Savoir planifier ses activités

2. Savoir organiser le travail
3. Gérer son temps
4. Assurer la remontée structurée et systématique de l’information
5. Savoir anticiper l’activité en fonction des aléas
6. Communiquer sur les objectifs et les résultats
7. Gérer la dynamique d’équipe et être force de proposition
8. Animer efficacement les réunions
9. Évaluer les collaborateurs et gérer leur développement
10. Gérer les tensions avec les équipes et arbitrer
11. Savoir déléguer et piloter à distance
12. Être une référence technique
Permet un diagnostic
–– Caractérise les référentiels de compétences
–– Conduit à la mise en ligne de stages adaptés
| 169
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
18
L’intégration des concepts
de management dans
le dispositif de formation
L’accompagnement du chantier par l’acteur de changement n’est pas

toujours suffisant pour rendre autonome l’ensemble de la ligne hiérarchique
de l’unité. Cet écart peut apparaître au moment du chantier, comme se
révéler a posteriori.
Pour répondre à ces besoins qui sont inéluctables, un travail avec la filière
RH formation va vous conduire à la création ex nihilo de stages. Il s’agit de
sérier les communautés concernées et les rôles attendus dans la démarche.
Par exemple, on insistera sur les standards managériaux pour les encadrants
de proximité.
Les outils de pilotage et d’amélioration concerneront principalement les
chefs d’entité opérationnelle.
Le lancement de démarche par percée et l’accompagnement des
collaborateurs constitueront les points clés pour les chefs de projets locaux.
Ensuite apparaîtront certainement deux versions de stages : les stages
de découverte, réalisés pendant le déploiement et les stages équivalents,
repris et adaptés dans le mode de pérennisation de la démarche.
Il est important de prévoir un travail significatif de conception, puis d’animation
au cours de la période. Il est judicieux de s’interroger sur la prise en charge
de l’animation. Les acteurs du programme, les acteurs de changement
Pour : EDF-INGEUM
et les pilotes sont en mesure d’assumer cette tâche. Ce positionnement

présente plusieurs intérêts. Au prix d’un investissement certes important,
les animateurs acquièrent une aisance dans l’animation et le portage de
la démarche. Les pilotes des entités responsables ou du niveau national
sont en mesure d’animer les stages pour les managers des unités ou des
responsables des entités opérationnelles. Ils deviennent ainsi d’excellents
ambassadeurs du programme. Les acteurs de changement sont en mesure
d’animer les stages destinés aux encadrants de proximité. On peut même
imaginer que le management soit en capacité d’animer lui-même les stages
à destination des encadrants de proximité. Cette implication renforce la
crédibilité de l’engagement du management dans le programme.
Au cours du déploiement du programme, des besoins de formation
spécifiques ou complémentaires apparaissent. Lorsqu’on travaille sur
le registre des compétences clés du manager, il ne suffit pas de mettre
en exergue les difficultés ou écarts de certains pour considérer que le
programme a réalisé son travail et que le manager doit faire le sien. Le
programme doit investir le domaine de la formation en passant en revue
l’ensemble des formations managériales disponibles et en y introduisant les
concepts et outils du programme. Ce travail de longue haleine conduit à
revoir le contenu de tous les stages, former les formateurs, vérifier que les
nouveaux stages sont adaptés, éventuellement les régler une deuxième fois.
Un synoptique présentant la gamme complète de stages disponibles pour
l’ensemble de l’encadrement (encadrement de proximité, manager première
ligne, expert, manager deuxième ligne) a de l’intérêt pour bien expliquer
l’offre de formation et les cursus.
Les points clés concernant l’intégration des concepts dans la formation
Les formations existantes :

–– managériales ;
–– les formations métiers.
Les formations dédiées :

–– aux techniques du lean ;
–– aux postures du management lean.
172 |
Pour : EDF-INGEUM
19
La gestion des demandes
d’appui et des bonnes
pratiques en lien avec
les innovations
Le nombre de demandes d’appui et de bonnes pratiques est révélateur de la

dynamique et de la réussite de la démarche. Les bonnes pratiques sont assez
proches des innovations. Les demandes d’appui sont l’équivalent des fiches
d’amélioration continue développées dans une démarche qualité. Aussi est-
il utile de s’intéresser à la façon dont sont gérés ces deux types de flux et
sur quel support informatique ils s’appuient. En effet, si le traitement initial
– quasi manuel – permet de gérer artisanalement les premières fiches, vous
ne pourrez pas poursuivre efficacement cette gestion sans l’industrialiser.
Cet outil de gestion doit inclure un moteur de recherche, permettre de
renseigner un enregistrement avec de nombreux champs, autoriser la
saisie d’une fiche autoporteuse et sous un format toujours identique. Cela
facilitera l’édition des fascicules métiers. Pour conserver « l’autoportance »
des fiches, certains renseignements peuvent être portés en double sur le
support informatique et sur la fiche, pour assurer un formalisme d’édition
homogène et la capacité de réaliser des fascicules par métier ou selon tout
autre critère de choix pertinent.
Ensuite, vous vous intéresserez à la façon dont sont gérés ces workflows.
Par exemple à partir d’une innovation déposée par un acteur dans la base,
celle-ci est « poussée » dans un réseau afin de franchir les différentes
étapes. Le niveau N va valider le fait que l’idée mérite un examen au niveau
N + 1. Le niveau supérieur examine à un pas temporel les nouvelles fiches.
Pour les plus prometteuses, le parcours passe par le niveau national et suit
Pour : EDF-INGEUM
un parcours équivalent de validation. En lean management, la boucle courte

implique parfois, en fonction du système de validation existant, de créer une
rupture pour obtenir une dynamique supérieure.
Il est important de ne pas créer de nouveau réseau de validation mais
bien d’utiliser une voie managériale directe aidée par une expertise métier.
Les paramétrages des outils informatiques impliquent parfois de définir
à l’avance les acteurs en charge des validations à chaque niveau. Il est
préférable de laisser de la souplesse dans le dispositif afin de pouvoir
orienter la demande vers un manager ou un expert, sans l’avoir prévu à
l’avance. C’est le responsable au niveau de son activité qui oriente la fiche.
En matière d’innovation, les temps d’attente de validation souvent importants
ne sont pas compatibles avec le fonctionnement dynamique demandé dans
le lean management. Les bonnes pratiques sont produites en fin de chantier.
Elles doivent donc être examinées sur ce même rythme trimestriel, au risque
d’éteindre la motivation de ceux qui les créent par manque de reconnaissance.
Malgré la prise de conscience de cette nécessité, la validation reste une
difficulté car le système est apprenant sur ce sujet. Un certain nombre de
bonnes pratiques peut ne pas avoir achevé le cycle de validation. Le lancement
de journées métiers permet de renforcer la dynamique.
Une fois traité le workflow des demandes d’appui et des bonnes pratiques
et la fonction de la maturité de votre système, il y aura lieu de s’interroger
sur l’opportunité d’un regroupement des flux innovation et bonnes pratiques.
En effet, une bonne pratique est une innovation qui a fait ses preuves
et qui doit être appliquée. De la même manière, il faut envisager le
regroupement des flux demandes d’appui et des fiches d’amélioration
continue. La demande d’appui doit être traitée rapidement et elle est
d’une portée organisationnelle moindre. À l’inverse, la fiche d’amélioration
continue est structurellement plus lourde, son impact est plus important. Elle
demande à être examinée avec attention.
Les points clés concernant la gestion des demandes

d’appui et des bonnes pratiques
–– Un logiciel qui structure la gestion

–– Une pièce jointe autoporteuse
–– Une validation managériale
–– Un rythme de traitement réactif
–– L’outil n’est pas suffisant ; la démarche a besoin des hommes
174 |
Pour : EDF-INGEUM
20
La pérennisation
du pilotage intermédiaire
Une fois le déploiement de la démarche réalisé dans chacune des unités

et des entités opérationnelles, le pilotage national va se transformer. La
pérennisation du programme doit se traduire par une prise en charge de la
suite de la démarche par les unités et les entités responsables. Tout comme
on enlève les roulettes du vélo d’un enfant quand on estime correcte sa
capacité à s’en passer tout en roulant mieux et plus vite. Le niveau national
va se positionner en appui à la demande des entités responsables. Avant
de détendre le pilotage national, les entités responsables doivent définir
leur plan d’actions et de pérennisation de la démarche. Sous l’impulsion du
niveau national et avant la fin du déploiement, il faut construire le programme
de transition et mettre en œuvre les actions nationales qui peuvent aider à
cette consolidation du programme.
Le partage et la construction de ces plans de transition et de pérennisation
portent sur les sujets suivants :
Le recrutement et la formation de nouveaux

acteurs de changement
Les entités doivent maintenir un nombre minimal d’acteurs de changement
compétents, d’abord en prolongeant le mandat des derniers acteurs de
changement, mais aussi en recrutant de nouveaux entrants pour conserver
la formation par frottement.
Pour : EDF-INGEUM
Le cursus passe également par un parcours de formation et de coaching

structuré, suivi et contrôlé.
Ce parcours doit être défini en utilisant les outils et stages existants.
La mise en place de référents lean dans les entités

L’autre option possible est de déconcentrer l’équipe centralisée dans l’entité
responsable pour la déployer vers chaque unité. Pour maintenir le niveau
d’exigence, il y a lieu d’examiner les risques de cette organisation. On peut
noter :
ffle risque que le manager se décharge de la démarche sur le référent ;
ffle risque d’une mission à géométrie variable et à temps partiel, ne
permettant pas un professionnalisme suffisant sur le sujet du lean.
Pour renforcer ces points, il est nécessaire de :
ffdéfinir la mission et le niveau du référent ;
ffdéfinir la formation adaptée et considérer la synergie avec celle de
l’acteur de changement.
La poursuite de l’adaptation des formations

managériales en intégrant les concepts du lean
L’offre initiale est élaborée pendant le programme. La montée en compétence
des acteurs fait que cette offre est décalée. Il faut donc régulièrement
s’interroger sur l’adaptation des contenus et des cibles en fonction de la
maturité de la démarche.
On distinguera :
ffl’offre de formation managériale intégrant les concepts du lean typée par
niveau des différentes communautés managériales ;
ffl’offre concernant les nouvelles formations sur les outils et concepts du
lean pour les mêmes panels ;
ffl’offre des formations métiers intégrant les meilleures bonnes pratiques
en particulier celles relevant de l’organisation du travail spécifique à
chaque métier.
Il est important que le respect des cursus soit assuré pour ne pas former au
rabais des acteurs de changement qui ne seraient plus en mesure de porter
la totalité des outils et des concepts.
176 |
Pour : EDF-INGEUM
La pérennisation du pilotage intermédiaire
Le déploiement renforcé des standards managériaux

On recherchera l’évolution vers une intégration des quatre standards
managériaux dans les référentiels managériaux des unités et des entités
responsables. Un dispositif de SAV peut être mis en place et assuré par les
acteurs de changement déjà formés et ce afin d’accompagner les unités et
les entités opérationnelles. Il est intéressant de rechercher l’intégration de
ces standards dans le modèle managérial général. Pour conduire ce point,
on peut proposer de :
ffaider au partage et à la définition des standards managériaux pour
l’ensemble des niveaux ;
ffintégrer les concepts et posture du lean dans le système de management
qualité de l’entreprise ;
ffadapter le rôle des pilotes de processus en lien avec les rôles des pilotes
de chaque niveau de l’organisation ;
ffformer ou accompagner les pilotes de processus nationaux sur le
management lean (formation, coaching, visite Gemba, efficience
processus, suivi des bonnes pratiques, partage de pratiques, référentiel
métier servant de trame d’animation).
La montée en puissance du concept Gemba

Le concept de la visite terrain selon le lean, que nous verrons dans un
autre chapitre, peut être érigé comme cinquième standard managérial pour
l’encadrement de haut niveau. Cependant, il est parfois mal compris et mal
utilisé.
Pour renforcer ce point, il est nécessaire de réaliser un bilan des pratiques
actuelles pour formaliser un diagnostic, d’intégrer la visite Gemba dans les
formations nationales, de confirmer le référentiel attendu dans une entité
opérationnelle et dans une unité.
L’adaptation du mode de pilotage en intégrant

les concepts du lean
Les entités responsables peuvent rechercher l’intégration des standards
du lean management dans un modèle managérial complet. Le périmètre
s’élargit ainsi aux revues de pilotage, de gestion, de performance, au
système de reporting.
| 177
Pour : EDF-INGEUM
Pour renforcer ce point, il est nécessaire d’étudier la complémentarité des

concepts du lean avec le pilotage financier et de revisiter le pilotage des
processus.
Des contrôles de conformité

Il faut s’assurer en permanence que le système ne dérive pas, qu’il se
bonifie. Ce contrôle peut être fait au travers des visites Gemba, des audits
managériaux mais aussi en revisitant et en prolongeant les feuilles de route
des entités opérationnelles. Après les premières percées, quelles sont les
percées suivantes ?
Pour renforcer ce point, il est nécessaire de se construire un référentiel de
pratiques et de missionner les acteurs en charge de cette surveillance, en
général l’encadrement de haut niveau. Des partages de bonnes pratiques
métiers ou managériales sont en général récoltées et ce travail de
capitalisation permet une progression générale du système.
La capitalisation des bonnes pratiques pertinentes et utiles

Les entités responsables doivent structurer un processus de capitalisation,
de validation et de partage des bonnes pratiques. Cependant, ce processus
demande à être conforté par une clarification des circuits, une appropriation
de ces flux par les acteurs (management, métier) et par la vérification de leur
efficacité. Pour renforcer ce point, il est nécessaire de :
ffclarifier les concepts et les circuits de validation ;
ffs’appuyer sur la structure du référentiel « métier » défini nationalement
pour organiser le partage des bonnes pratiques ;
fforganiser des journées métiers récurrentes à la maille d’organisation
intermédiaire pour les métiers majeurs ;
ffinitier des journées métiers nationales sur les métiers « rares » ;
ffaider les pilotes et les métiers dans ce déploiement en construisant une
organisation type d’une journée.
L’implication renforcée du haut management

dans la démarche
L’importance de l’implication du haut management dans la démarche permet
de conforter sa pérennisation. Si l’exemple et l’intérêt ne viennent pas du top
management, alors la démarche court un risque d’affaiblissement. Pourtant,
178 |
Pour : EDF-INGEUM
La pérennisation du pilotage intermédiaire
une palette étendue d’actions existe, telles que le coaching, la visite Gemba,
la participation au référentiel managérial, le benchmark interne (voire
externe), l’offre de service SAV à partir d’audit, l’intégration d’une séquence
lean dans la tenue des réunions de conseil de direction, calage de standards
pour le top management… Pour renforcer ce point, on peut par exemple :
ffréaffirmer l’importance du management lean ;
ffproposer une trame de conseil de direction lean sous forme de team
building ;
fffaire apparaître l’intérêt du top management dans la démarche, dans la
communication, les orientations ;
ffintégrer cette réflexion dans le projet de transformation d’une entité.
Le rôle attendu de la fonction nationale se trouve ainsi posé. Les contours
d’un nouveau rôle se dessinent, un rôle :
ffd’animateur du domaine ;
ffd’appui aux entités responsables ;
ffde gardien mais aussi d’entretien des concepts du programme ;
ffde contrôle et d’interventions directes sur le terrain ;
ffd’accompagnement des entités non encore intégrées dans le programme.
Les points clés concernant la pérennisation

au niveau des entités responsables
–– Le pilotage de la formation du nouvel acteur de changement

–– La mise en place d’appui dans les unités
–– La déclinaison des formations
–– Le déploiement renforcé des standards managériaux
–– La montée en puissance du 5e standard managérial : la visite Gemba
–– L’adaptation des modes de pilotages en intégrant le lean
–– Des contrôles de conformité
–– La capitalisation des bonnes pratiques et leur partage
–– Une évolution du rôle national
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Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
21
La visite Gemba
La mise en place et la déclinaison de ce concept se réalisent une fois la
démarche de lean management installée. Voyons ces caractéristiques
transposées dans un programme…
Le terme Gemba vient du japonais et signifie « terrain », « contact ». Faire
une visite Gemba, c’est donc voir comment les opérateurs fonctionnent et
les aider à s’améliorer. Si le management réalise déjà des visites terrain
pour la sécurité par exemple, ou pour des revues de contrat, il y a, dans
ces visites, un côté top down et contrôle assez important qui ne permet pas
toujours de voir la réalité.
L’idée de la visite Gemba est de mettre le management à l’écoute des
problèmes et difficultés des opérateurs ou de les aider à repérer les
améliorations si eux-mêmes ne les perçoivent pas. C’est aussi donner
au manager la capacité de voir directement les choses telles qu’elles
sont et non selon sa représentation qui est parfois déformée. Combien de
responsables font appel à ce qu’ils ont connu et pratiqué il y a plusieurs
années ou selon les éléments qu’on leur rapporte.
Une visite Gemba est une visite normée dont le contenu relève d’un
standard. Il n’y a pas de raison d’échapper à ce concept parce que l’on
est manager. On ne peut pas imaginer que la venue d’un hiérarchique
soit une parfaite improvisation alors que l’on demande aux opérateurs et
à l’encadrement de proximité de planifier, préparer, piloter son activité. Le
« tourisme » n’est donc pas de mise.
Le contenu d’une visite Gemba et la manière de la réaliser doivent
être déterminés. Et ce savoir-faire doit faire l’objet d’un partage auprès de
l’encadrement de toutes les entités et en conséquence être aussi intégré
dans les stages de formation du top management.
Pour : EDF-INGEUM
Voici les principaux ingrédients qui constituent la structure d’une visite

Gemba :
Les objectifs visés sont les suivants :
fffaire le point sur les pratiques opérationnelles de l’entité opérationnelle,
aider à progresser ;
ffsuivre l’amélioration continue, matérialisée par un plan d’actions ;
ffévaluer le degré de maturité des fondamentaux du lean sur l’entité
opérationnelle ;
ffdonner une vision du niveau de maturité de l’entité opérationnelle par
rapport au référentiel et à son plan de marche.
Les résultats attendus, à la fois pour l’équipe et le manager « visiteur »
sont :
ffune motivation de l’équipe visitée ;
ffune meilleure connaissance par le manager des faits et des problèmes
terrain ;
ffune assurance de la qualité de la mesure des résultats ;
ffune meilleure circulation des pratiques et l’enrichissement des
collaborateurs.
Sa mise œuvre pratique

La visite d’équipe lean permet au management de constater sur le terrain les
difficultés opérationnelles et l’amélioration, et d’y participer. Le Gemba walk
accorde du crédit aux faits observés plutôt qu’au déclaratif. C’est un temps
d’écoute privilégié.
La visite est courte (deux heures), rythmée de manière à voir les quatre
grands thèmes :
ffles standards managériaux ;
ffl’organisation du travail au travers de la planification, de la préparation,
de la programmation, du pilotage de l’activité en entité opérationnelle ;
ffles leviers métiers ;
ffl’organisation des lieux de travail et l’accompagnement des salariés, des
prestataires.
En conclusion, la visite Gemba permet de faire le lien avec les résultats
obtenus, d’examiner les réallocations, les actions d’évolution de la démarche
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Pour : EDF-INGEUM
La visite Gemba
sur l’entité opérationnelle, la feuille de route, de traiter les demandes d’appui

à destination des niveaux supérieurs.
J’ai coutume d’introduire et d’illustrer la présentation de la visite Gemba
par un dessin de fenêtre : la fenêtre par laquelle je vais observer l’entité
que je visite possède quatre vitres. La vitre des standards managériaux
ou des rythmes et rites de l’entité. La vitre qui concerne l’organisation du
travail et ses 4P vus plus haut. La vitre des pratiques métiers et enfin la
vitre de l’environnement du travail comprenant la formation des salariés, le
rangement, la liaison avec les prestataires, l’accueil des nouveaux entrants.
Cette fenêtre s’appuie sur un socle constitué par les résultats. Sans résultats,
donc sans socle, la fenêtre tombe !
Pour évaluer le niveau de maturité, il faut également convenir d’une grille qui
permet d’avoir une vision homogène sur l’ensemble de l’organisation. Cette
grille peut s’apparenter à une approche EFQM simplifiée.
La maturité suit la progression suivante :

ffNiveau 1 : le sujet est connu et le levier étudié.
ffNiveau 2 : le levier est mis en œuvre sur un périmètre significatif.
ffNiveau 3 : le levier est amélioré et généralisé avec des résultats
d’efficience avérés.
ffNiveau 4 : le levier fait référence en matière d’efficience.
Nous pouvons ajouter à ces niveaux :
ffNiveau 0 : non-prise de conscience du problème
La visite Gemba nécessite une préparation :

ffconfirmer sa venue quelques jours au préalable par un mail ;
fféditer la feuille de route ou plan d’action de l’entité, une trame de compte
rendu vierge ;
ffrécupérer les résultats remontés et repérer les leviers métiers clé ;
ffpréparer la logistique du déplacement ;
ffexpliquer à l’accompagnant éventuel, la visite Gemba.
Le déroulé de la visite suit un cadencement précis :

ffprésenter la visite auprès du manager qui vous reçoit. En particulier on
peut dessiner une fenêtre sur un tableau blanc, ce qui permet de jalonner
la présentation, de partager la prise de note, et de réaliser la restitution ;
| 183
Pour : EDF-INGEUM
ffrecaler les différentes phases en tenant compte des contraintes du site

sur les deux heures de la visite ;
ffse faire expliquer rapidement les standards, l’organisation du travail et les
leviers métiers significatifs. Ce temps demande d’être temporellement
bordé. Utiliser une prise de note visuelle sur la fenêtre dessinée sur
tableau blanc ou paper board ;
ffaller sur le terrain vers les salariés pour voir et écouter, et questionner pour
s’assurer de la bonne compréhension et de l’application de l’organisation
décrite ;
fffaire un point sur la mesure des résultats, des bénéfices et donner un
retour à chaud.
La visite doit être suivie d’actions :
ffdiffuser le compte rendu type en faisant apparaître les trois points forts et
les trois points de progrès. Il est inutile de faire une liste de points faibles
car le but est de corriger les principaux et non pas d’être exhaustif. Le
niveau de rédaction compte également, il peut être global en rassemblant
plusieurs points (par exemple renforcer les standards managériaux) ou
être plus détaillé (par exemple faire apparaître la mesure de l’efficience à
la semaine et compréhensible par les salariés) ;
ffappeler téléphoniquement le manager N + 1 lorsque celui-ci n’a pas
participé à la visite pour échanger sur sa compréhension ;
ffsuivre les actions en comité de direction de l’entité.
La mesure de l’avancement de l’action doit être jalonnée.
Les visites Gemba sont réalisées post-vague, au plus tôt six mois après la
fin du chantier de manière à repérer l’autonomie du groupe visité. Pour un
manager, on peut imaginer qu’une dizaine de visites annuelles soit dans ses
capacités. Il est possible de coupler la visite Gemba avec d’autres types
de visites (prévention), cependant on prendra garde à bien individualiser
chaque sujet.
La visite Gemba est une action à valeur ajoutée. Elle porte sur
l’accompagnement de l’équipe dans la démarche, sur un retour image de
sa progression (compétences et autonomie), sur l’assurance de la qualité
de la mesure des résultats, sur une meilleure connaissance des faits et des
problèmes par le visiteur.
184 |
Pour : EDF-INGEUM
La visite Gemba
Les points clés concernant la visite Gemba
Le management à l’écoute
La capacité à voir et à mesurer la réalité
Faire le point des pratiques
Suivre l’amélioration continue
Évaluer le degré de maturité :
–– Niveau 1 = sujet connu levier étudié
–– Niveau 2 = levier mis en œuvre sur un périmètre significatif
–– Niveau 3 = levier généralisé et des résultats probants
–– Niveau 4 = levier amélioré et efficient : les résultats progressent
Un mode opératoire normé et exemplaire
| 185
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
22
La transformation
managériale des unités
Dans une unité, le déploiement de la démarche s’opère d’abord sur une

première entité opérationnelle, puis sur une ou deux autres, et ainsi de suite
jusqu’à ce que toutes les entités opérationnelles aient vécu la démarche de
transformation. À un moment d’avancement de la démarche dans l’unité,
le directeur doit être interpellé par le nouveau mode de fonctionnement de
ses collaborateurs. Les rites se reprécisent et les rythmes s’accélèrent. À
un moment donné, un basculement dans le pilotage va se produire. L’unité
bascule de l’ancien pilotage vers un nouveau pilotage. Le directeur doit
saisir cet instant pour adapter et revoir le mode de fonctionnement général
de son unité. S’il ne le fait pas et s’il reste « traditionnel » dans son mode
de fonctionnement, il est probable que soit ses collaborateurs prendront la
direction des affaires opérationnelles, laissant au directeur les orientations
stratégiques de l’unité, soit ses collaborateurs se trouveront mal à l’aise,
tiraillés entre une dynamique terrain forte et un rythme plus lent au niveau
supérieur. C’est la position la plus inconfortable qui soit. Cette prise de
conscience est primordiale pour un directeur d’unité ou d’entité. Il pourra
ainsi intervenir dans la mise en place d’un management lean.
Pour un directeur et son comité de direction, l’impact de la démarche va se
traduire sur quatre grands axes.
Pour : EDF-INGEUM
Un pilotage optimisé de l’unité

Chaque niveau va adapter les concepts du lean et les standards managériaux.
Les rôles et les missions des acteurs clés vont être revisités, parfois modifiés.
Le concept de l’efficience largement répandu va devenir une référence dans
l’unité.
Un appui efficace aux entités opérationnelles

Les entités opérationnelles, bien que « passées » en lean management,
peuvent avoir des degrés de maturité hétérogène vis-à-vis des concepts. Il
est du devoir du chef d’unité de le détecter et d’accompagner les chefs d’entité
opérationnelle dans un renforcement de la démarche en encourageant les
réussites et en s’intéressant au développement de l’entité opérationnelle. Un
manager qui ne s’intéresse pas à la démarche la condamne à plus ou moins
long terme.
Une bonne articulation avec le niveau supérieur

La liaison avec le niveau supérieur et en particulier la gestion de la boucle
courte de la revue de performance demande à être revisitée. C’est un
exercice technique simple mais ô combien complexe sur le plan politique.
Comment interpeller le niveau supérieur sans passer pour un novice qui ne
sait pas gérer ses affaires ?
Une posture managériale lean va induire des changements de contact avec
le terrain et les opérateurs, une posture d’appui à la résolution de problèmes,
un coaching de ses collaborateurs, une amélioration de la gestion du temps
collective et individuelle, une posture générale d’écoute et de mesure des
faits.
On peut dépasser ce premier stade de remise en cause du pilotage de l’unité
en y trouvant l’opportunité d’améliorer la synergie entre la démarche qualité
et le lean management. La démarche constitue un fort levier de mobilisation
pour transformer son unité. Enfin le lean management est un révélateur des
compétences techniques et managériales de ses équipes. En conséquence,
l’accompagnement de ses salariés et son encadrement peuvent impliquer la
mise en œuvre d’un plan de formation adapté.
188 |
Pour : EDF-INGEUM
La transformation managériale des unités
Les points clés concernant la transformation managériale des unités
–– Un basculement dans le pilotage

–– Les standards sont adaptés au niveau de l’unité et dans le conseil de direction
–– Un appui efficace aux entités opérationnelles
–– La déclinaison de la boucle courte
–– Une opportunité de transformation
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Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
23
L’élargissement
vers le périmètre
des investissements
Dans le cadre du déploiement, le programme porte essentiellement sur les

fonctionnements propres des entités. Mais très rapidement peut apparaître
la liaison avec la gestion des investissements ou de la production interne de
l’entreprise. Il est probable qu’apparaissent des améliorations concernant la
conduite des investissements. À ce stade, le pilotage du programme devra
se prononcer sur la gestion de ce nouveau périmètre et la façon dont son
pilotage s’organisera. Quand j’abordais, dans l’analyse des risques, le risque
de succès, le voici qui peut apparaître sous cette forme : l’envie de traiter
en même temps fonctionnement et investissement. Cela est possible, mais
il faut bien s’interroger et reprendre l’ensemble des questions de cadrage.
Par ailleurs, le repérage des pratiques en matière de gestion des
investissements permet de réaliser une cartographie des sujets clés. On
peut citer la phase de définition du projet, la phase d’étude du projet, la
phase de réalisation, la phase d’utilisation. L’efficience générale consiste
à faire plus de projets avec la même somme, ou bien à limiter la partie
technique au juste nécessaire afin de consacrer la somme économisée à
d’autres projets utiles.
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant l’élargissement

au périmètre des investissements
–– Le travail lean sur les charges de fonctionnement dérive logiquement

sur les investissements
–– S’interroger si ce domaine relève du même pilotage
192 |
Pour : EDF-INGEUM
24
Les évolutions
du SI intégrant
les concepts du lean
Au travers de l’organisation du travail, un des sujets clés du lean management

concerne le pilotage de l’activité. Et des logiciels de pilotage d’activité
peuvent être soit en service, soit en cours de construction, soit en évolution,
soit même en réflexion.
Il est peu probable que ceux-ci intègrent les concepts du lean management.
L’efficience et la notion de valeur ajoutée sont sans doute peu connues.
Le lean management introduit ou réintroduit la programmation des activités
au plus juste. Lorsque les applicatifs qui accompagnent chaque métier sont
peu tournés vers l’organisation de l’activité, vos acteurs de changement
auront nécessairement introduit des outils rudimentaires pour accompagner
l’amélioration de l’organisation du travail comme par exemple des goulottes
murales, des panneaux de présence, du management visuel de l’activité en
cours. Dans d’autres cas, les acteurs de changement auront pu construire
quelques requêtes d’extraction pour mettre en forme et rendre visuelle
l’organisation de l’activité.
Lorsque vous rencontrerez une évolution en cours du SI du métier, saisissez
l’opportunité d’intégrer les concepts lean de l’organisation du travail. Par
exemple, ce peut être les fonctionnalités de programmation, d’affectation de
ressources, de suivi de réalisation des interventions, les interfaces avec les
autres SI, l’optimisation des déplacements, la programmation au plus juste,
Pour : EDF-INGEUM
les temps de gamme référence de la préparation de l’activité. Ce travail

doit être réalisé avec quelques entités opérationnelles utilisatrices de ces
standards afin d’intégrer leurs besoins, leurs demandes spécifiques.
À l’inverse, il faut veiller, côté programme, à ce qu’il n’y ait pas de dévoiement
des concepts dans le cadre d’une simplification trop poussée. Car des écarts
de formalisme et de fond peuvent se produire au travers des options que
chaque acteur souhaite retrouver ou prendre en fonction de ses habitudes.
Pour illustrer ces écarts, voici un exemple qui montre que si on n’y prend pas
garde, un risque de dévoiement, involontaire, peut survenir ; en particulier
au travers du calcul de l’efficience.
Proposition des acteurs : le temps de trajet d’une intervention vaine doit
être pris en compte dans le ratio de valeur ajoutée entreprise.
Réponse du programme : non ! Question de principe ! Le temps de trajet
pour aller (et revenir) d’une intervention qui s’avère vaine est de la non-
valeur ajoutée, comme le temps passé sur le terrain pour ne pas la faire. Ce
temps de trajet inclus dans la NVA est en fait égal à la somme des temps
de trajets théoriques juste avant et juste après chaque intervention vaine.
Pour être tout à fait exact, ce temps doit être diminué du temps de trajet
théorique direct entre le lieu de l’intervention réussie précédant l’intervention
vaine et le lieu de l’intervention réussie suivant l’intervention vaine. Ceci est
également vrai si l’intervention a été partiellement réussie, puisqu’il faudra y
retourner spécifiquement.
Souvent, le développement des programmes informatiques accuse un certain
retard, sauf si une démarche de lean management a été mise en place.
Dans la phase transitoire, il peut être utile de développer et d’accompagner
la fonctionnalité de l’efficience. Cette notion est mise en œuvre dès les
premiers chantiers sur la base d’un fichier Excel muni de macros permettant
de programmer les activités gammées sur une journée, de collecter le débrief
et de calculer le ratio d’efficience. Une consolidation hebdomadaire sur le
périmètre de l’entité opérationnelle permet de voir l’évolution de l’efficience
de la semaine, et de mesurer tous les écarts, d’analyser les plus significatifs
afin de prendre les mesures adaptées à un redressement de l’activité et
de supprimer les causes de ces dysfonctionnements. Ces outils initiaux
et artisanaux, pris en charge par une équipe interne accompagnant les
projets locaux prometteurs, évoluent au gré des demandes et propositions
des utilisateurs. Cela conduit à fortifier le cahier des charges d’évolution de
l’applicatif et à le rendre plus utile aux yeux des utilisateurs.
194 |
Pour : EDF-INGEUM
Les évolutions du SI intégrant les concepts du lean
Les points clés concernant les évolutions des applicatifs métiers
–– La mesure de l’efficience
–– La programmation au plus juste
–– Les temps de gamme référence
–– La préparation de l’activité
–– Une phase transitoire à prévoir en fonction de la maturité du SI du métier
| 195
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
25
L’implémentation
des concepts
du lean management
dans les référentiels métiers
L’analyse des bonnes pratiques conduit d’abord à les classer par métier
et par processus, un métier pouvant regrouper plusieurs processus. Fort
de cette première segmentation, vous constaterez que chaque métier a
développé la même logique de bonnes pratiques.
D’abord les quatre standards managériaux. Ce sujet est porté par les
acteurs de changement. Chaque métier doit avoir décrit comment il réalise
un brief/débrief, comment il gère le management visuel sur lequel s’appuie
le point hebdomadaire, comment il met en œuvre la boucle courte avec les
salariés et avec le niveau supérieur, comment il mesure l’efficience et son
évolution. J’ai coutume de dire que ces quatre figures imposées conservent
l’organisation en bonne santé. Elles sont décrites localement même si elles
relèvent d’un standard national.
Deuxième grand domaine : l’organisation du travail. Si dans l’entité
opérationnelle ou le groupe, il n’y a rien de défini en matière de planification,
de programmation de préparation et de pilotage d’activité alors le
fonctionnement de l’entité opérationnelle n’est pas à son optimum et de
grandes marges de progrès existent.
Pour : EDF-INGEUM
Troisième domaine : les pratiques, modes opératoires, procédures

métiers. Ces éléments apparaissent au fur et à mesure que le groupe
détecte des dysfonctionnements et des aléas sur le cœur de métier. En
résolvant les difficultés rencontrées, il va progresser sur son savoir-faire. Le
niveau de description et le périmètre seront variables en fonction du niveau
d’expertise collective du groupe. Si le groupe est composé de salariés
expérimentés, il pourra s’affranchir de détails. Il faut cependant s’assurer de
la bonne connaissance du métier. Que diriez-vous si l’on vous demandait de
repasser le code automobile alors même que vous conduisez depuis vingt
ans ! Il est possible qu’un rappel précis ne soit pas inutile.
Quatrième domaine : l’amélioration de l’environnement de travail,
l’accompagnement du professionnalisme des salariés, le suivi des
fournisseurs. Autant de sujets périphériques mais ô combien importants
pour la bonne réussite du métier. Un bureau ou un magasin rangé, vous
font gagner du temps. Un jeune salarié accompagné devient plus vite
opérationnel. Un fournisseur contrôlé produit de façon satisfaisante et fait
progresser le donneur d’ordre de par l’exigence requise.
Ces quatre cadrans de pratiques opérationnelles sont essentiels et assez
génériques. Lors de mes visites Gemba, cette présentation constitue mon
fil conducteur pour m’assurer de la maturité de l’entité opérationnelle dans
ses pratiques. Les meilleurs résultats sont obtenus quand le niveau de
couverture de ces pratiques est maximal.
Aussi est-il intéressant d’utiliser cette segmentation comme un repère pour
plusieurs objets : vous pouvez ainsi constituer le référentiel managérial du
métier. De plus, ce cadre sert de fil conducteur dans la visite Gemba, dans
l’analyse des pratiques du métier, dans l’animation du métier. Cela rend
cohérent l’ensemble des démarches.
Les points clés concernant l’implémentation des concepts

et outils dans les référentiels métiers
–– Les standards managériaux adaptés au métier

–– L’organisation du travail
–– Les leviers de performance métier et les modes préparatoires
–– L’amélioration de l’environnement du travail et des parties prenantes (salarié,
client, fournisseur, prestataire)
198 |
Pour : EDF-INGEUM
26
Vers la simplification
du système de management
de la performance
Le programme lean management fonctionne principalement en parallèle

de la démarche qualité. Pour des raisons de dynamique particulière et
d’obtention de résultats rapides, il est nécessaire de s’interroger sur cet
arrimage. S’appuyer sur une démarche dynamique pour installer le lean
management, ou bien démontrer l’efficacité du lean management puis faire
converger la démarche qualité vers cette dynamique nouvelle.
Dans tous les cas, le lean management s’appuie sur le fonctionnement
par process. Sans cette base stable qui sert de référence, il est difficile de
progresser. Il est délicat et très difficile d’implanter une démarche de lean
management dans un environnement en pleine construction. La démarche
lean management s’appuie sur la cartographie des processus, sur les
produits de sortie des processus, sur les grandes étapes des processus.
Le diagnostic initial dans chaque entité opérationnelle, démarre sur la
description des grandes étapes du processus, ses entrées, ses sorties, et les
exigences associées. Cela permet de caler la représentation de l’activité et
de repérer avec l’aide des salariés la valeur ajoutée sur chacune des étapes
du process. Il s’agit de l’exercice sur le SIPOC (supplier input process output
customer, en français Fournisseurs–Entrées–Processus–Sorties–Clients).
Pour démarrer une démarche, il est nécessaire d’avoir défini les process de
l’entité. S’il n’y a pas de référence, alors il n’y a pas de progression possible.
Pour : EDF-INGEUM
Une fois ce constat fait, comment intégrer les deux démarches ? Il est
illusoire de penser que les acteurs de terrain seront en mesure de gérer
deux démarches en parallèle. La démarche qualité va définir nos activités
de façon synthétique et avec un cadrage partant de la tête de l’entreprise.
Elle définit ce qui est attendu de l’activité en termes de norme de production.
Les produits ou services livrés présentent les mêmes caractéristiques sur
tout le périmètre concerné.
Pour réaliser cette production normée, l’organisation a besoin de modes
opératoires, d’un système de pilotage dynamique et à fréquence
rapprochée. On va donc utiliser les modes opératoires définis avec les salariés
pour produire de façon normée et efficiente. En faisant le point des résultats
de production avec les salariés deux fois par jour, les modes opératoires
vont être corrigés et adaptés afin d’éviter toute variation de la qualité de
production. On voit bien que l’on est sur le champ des deux démarches. La
partie mise en œuvre sur le terrain relève du lean management, alors que la
partie stratégique de cadrage relève plutôt de la démarche qualité.
La démarche qualité se développe au travers de l’amélioration continue,
un travail de fond permanent. Le lean vise des percées fortes, rapides et
ponctuelles mais demande à ce que ces percées soient durables.
La démarche qualité s’appuie sur la revue de processus et la boucle longue
d’amélioration. Elle souffre parfois de lourdeur et d’une lenteur inadaptée
aux percées.
Le lean s’appuie sur les standards managériaux au rythme quotidien et
hebdomadaire, dont la boucle courte. L’alliance des deux démarches
est redoutable car complémentaire. Il faut simplement passer au
filtre de la valeur ajoutée, l’ensemble des rites de la démarche qualité, la
lourdeur des revues de processus, la description détaillée des processus,
les délais d’applications des processus revus ; donc rendre utile, alléger et
dynamiser la démarche qualité sont les maîtres mots qui guident la réflexion
d’intégration. La description puis la mise en œuvre constituent le champ de
test de simplification et d’intégration des deux démarches.
Voici quelques suggestions concernant la représentation simplifiée du
processus :
ffLe cadrage du processus au travers d’une représentation de type
SIPOC, la définition des incontournables du processus, c’est-à-dire les
règles qui, si elles ne sont pas respectées, conduisent à une défaillance
majeure du produit de sortie.
200 |
Pour : EDF-INGEUM
Vers la simplification du système de management de la performance
ffUne série de six indicateurs tous de nature différente (conformité de

production, efficience du processus, volume traité sur la période, délais
de traitement, actes environnementaux, l’écoute client). Ces indicateurs
majeurs sont ceux qui relèvent de la contractualisation des résultats. Les
indicateurs de pilotage permettent au niveau opérationnel de piloter afin
de réussir l’atteinte des objectifs des indicateurs principaux.
ffLes modes opératoires clé et sensibles.
ffL’analyse des risques et l’affectation de leur traitement vers des
objets outils assurant leur maîtrise et le mode de pilotage de l’activité
opérationnelle.
ffLe pilotage du processus au travers de la VSM (pilotage par les flux).
Au-delà de la description simplifiée et intégrée, il faut tester avec les
utilisateurs, la façon dont on opère la gestion de ce processus. Les
règles de fonctionnement sont à revoir. À ce titre, il faut s’intéresser à la revue
du processus, à la gestion documentaire, à la production des indicateurs, à
la liaison avec les revues de performance, à l’animation du métier.
Au travers de cette approche, on gagnera, outre l’aspect de simplification,
une nouvelle performance en s’interrogeant, en particulier sur les interfaces
entre entités opérationnelles pour la réussite du processus.
Les points clés concernant la simplification du système de management
–– La cartographie des processus
–– La description des grandes étapes du processus
–– La boucle courte et le pilotage de l’activité
–– L’amélioration continue
–– Les modes opératoires
–– Le cadrage et la cohérence des objectifs des processus
–– Vers de nouvelles pistes de performance au niveau des interfaces de l’organisation
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Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
27
Acteur de changement,
vers un nouveau métier
Dans le cadre de la pérennisation de la démarche se posera la question du

maintien de la fonction d’acteur de changement. Dans toutes les entreprises
que j’ai pu visiter, cette mission se retrouve pérennisée pour aider les
utilisateurs opérationnels à poursuivre la démarche, l’amplifier… Certaines
entreprises émettent même des règles de numerus clausus. On parle de
un à trois pour mille de l’effectif en black belt8. D’autres décident que tous
les managers seront green belt9. D’autres encore spécifient que tous leurs
cadres dirigeants doivent avoir une compétence de master black belt10. On
voit donc que cette question a du sens et qu’elle se prépare. Ce n’est pas
une fois le programme terminé et tous les acteurs du changement réintégrés
dans des emplois de managers que l’on peut réinitialiser le système. « Il faut
mettre du bois dans la cheminée tant qu’il y a des braises, sinon le feu ne
se rallumera pas. »
Le rôle de ces acteurs de changement évolue. Ils vont accompagner le
développement des chantiers déjà lancés, fortifier la démarche dans les
entités opérationnelles qui se seraient essoufflées, y développer le potentiel
et le périmètre d’application, mener des chantiers transverses aux entités
opérationnelles.
8 Le green belt est un acteur qui connaît le lean et qui consacre une partie de son temps à la
résolution de difficultés.
9 Le black belt est un acteur qui connait le lean et le Six Sigma, qui est à plein temps sur le
sujet en charge d’aider et de conduire à la résolution de problèmes complexes.
10 Le master black belt est en mesure d’animer et de former une équipe de black belts et sait
adapter la méthode à toutes les configurations d’organisation.
Pour : EDF-INGEUM
Si le programme a structuré et formé l’ensemble des acteurs de changement

sur la durée, se pose la question de la formation de ces nouveaux acteurs
de changement post-programme. En effet, la mission d’acteurs de
changement est prenante et exigeante, en conséquence le turnover interne
reste important. La durée moyenne de mission d’acteurs de changement est
de deux années pleines. En conséquence, sur la base de deux acteurs de
changement pour mille, cela donne pour dix mille personnes, vingt acteurs
de changement. En prenant une durée de deux ans dans l’emploi, cela
donne dix acteurs par an à former. Comme les arrivées ou les départs ne
vont pas être synchrones, le dispositif de formation initial par université ne
peut convenir.
Comment donc former cette dizaine d’acteurs de changement ?
Sans dispositif particulier et structuré, les entités vont faire monter en
compétence de nouveaux cadres en les mettant en binôme avec des acteurs
de changements déjà expérimentés. On pressent que très rapidement le
savoir va se diluer puisque le formé devient à son tour formateur. Le système
perd la source initiale des savoir-faire qui va progressivement s’éroder et
s’évaporer. Un risque de dévoiement et de raccourci de la méthode, même
non volontaire, est très probable.
Pour assurer un maintien et un enrichissement des compétences des
nouveaux acteurs de changement, il est nécessaire de mettre en place un
cursus complet de formation en s’inspirant des réalisations et contenu de
la période précédente. Enfin, pour garantir le niveau, il apparaît nécessaire
de valider la qualité des nouveaux acteurs de changements par une
certification qui confirme leur niveau.
Qui peut devenir acteur de changement ? L’expérience montre que le
niveau cadre est requis et que ce cadre doit avoir envie d’exercer, faire preuve
d’une certaine disponibilité et posséder tout ou partie des compétences clés.
La construction d’un canevas d’entretien est utile pour les managers afin de
poser les questions clés dans les entretiens exploratoires entre la personne
pressentie et le manager.
Le manager en recherche d’un nouvel acteur de changement vérifiera l’envie,
la disponibilité et le degré ou la capacité à acquérir ces compétences. Tant
les cadres expérimentés que les jeunes cadres réussissent fort bien dans
ce métier.
Une fois le candidat détecté, il est nécessaire, qu’il découvre le domaine
(s’il ne le connaît pas déjà). Pour cela, il parcourt un cursus de découverte
204 |
Pour : EDF-INGEUM
Acteur de changement, vers un nouveau métier
et de formation qui est à construire : il peut commencer par découvrir « les

fondamentaux du lean management », stage de deux jours qui permet
de se familiariser avec les principes du lean, avec la démarche projet, de
comprendre le sens, le vocabulaire…
On peut lui conseiller de suivre un stage de formation à destination des
managers. Il donnera au futur acteur de changement la matière pour
conquérir et transformer le management supérieur de l’unité. C’est un
point clé de la réussite de la transformation. Outre cet aspect, l’acteur de
changement découvrira ses futurs clients.
À l’issue de ces deux stages, le futur acteur de changement aura une
vision claire des concepts du lean mais aussi de la façon dont ceux-ci
sont perçus, compris et appliqués par une strate managériale. Il aura ainsi
acquis une partie de l’argumentation pour convaincre, orienter son projet et
mettre en place les standards managériaux.
Une fois cette « initiation » au lean management réalisée, le futur acteur de
changement confirmera son engagement et pourra accéder à la formation
plus complète et technique, des acteurs de changement. Cette phase
de confirmation est importante afin que le candidat valide auprès de sa
hiérarchie son souhait et sa motivation. Cela évite que de futurs acteurs de
changement se désistent une fois la formation « lourde » dispensée. Cet
abandon légitime – il vaut mieux que l’acteur de changement se désiste
plutôt que de vivre difficilement son futur métier – perturbe le cycle de
recrutement et engage l’entreprise dans un cursus de formation lourd.
Aussi est-il important que le futur acteur de changement puisse assez tôt
confirmer son engagement en connaissance de cause. C’est l’objet de
cette formation initiale. Une fois l’engagement confirmé, le futur acteur de
changement va entrer dans une formation sur six mois basée sur un principe
d’apprentissage sur le terrain et une formation complète sur les outils du
lean, le savoir-faire de l’acteur de changement, la conduite d’un chantier
de transformation en douze semaines, la capacité à motiver et convaincre
le management supérieur de l’unité. L’acteur de changement va participer
pendant trois mois à un chantier conduit par un acteur de changement senior.
Il sera en binôme. Comme en apprentissage, le futur acteur de changement
alternera théorie via des formations et mise en pratique sous la conduite
d’un acteur de changement senior.
L’organisation de ces apports peut se faire de la manière suivante :
ffUn stage sur les outils du lean et du Six Sigma en plusieurs jours répartis
en fonction de l’avancement de son premier chantier d’apprentissage.
| 205
Pour : EDF-INGEUM
ffUn e-learning sur les postures et le savoir-faire de l’acteur de changement,

capitalisant les acquis du programme.
ffLa participation à un stage sur « les standards managériaux pour les
encadrants de proximité », stage qui met en situation les acteurs
et en évidence le bénéfice de la mise en place des quatre standards
managériaux.
À l’issue de cet apprentissage, l’acteur de changement devient junior.
Il est capable de mener un chantier mais a encore besoin d’un appui, de
conseils pour valider les options qu’il sera amené à prendre sur son chantier.
En effet, il va rencontrer des situations différentes de sa première expérience
et a besoin de vérifier sa posture ou la bonne maîtrise des outils lean. L’acteur
de changement senior qui l’a accompagné au cours du premier trimestre
restera disponible en appui. Cela implique que la formation du nouvel acteur
de changement débute au plus tard six mois avant le départ du senior. Cette
anticipation est essentielle dans la bonne réussite de la formation. On ne
s’étendra pas sur les risques que peut faire porter une formation raccourcie
ou au contenu limité, tant sur l’acteur de changement que sur l’équipe qui
fera l’objet de la transformation.
Afin de garantir les qualités de l’acteur de changement, le système
s’organisera pour certifier l’acteur de changement.
D’abord en faisant la preuve du suivi de toutes les formations précédentes
ou en produisant un document, attestant que le futur acteur de changement
a suivi par le passé des formations dont il pourra être dispensé dont, après
accord de sa hiérarchie, il pourra être dispensé. Par exemple un poste de
green belt dans une autre entreprise dispensera de la formation aux outils
lean.
Ensuite, par une certification externe de niveau black belt, au plus tôt
six mois après le démarrage de sa formation, et après avoir pratiqué sur
au moins deux chantiers majeurs de transformation d’entité opérationnelle
ou de processus. Enfin par une soutenance devant un comité de pairs,
en exposant les actions menées et les techniques utilisées dans les
deux chantiers, ainsi que les résultats obtenus. Ce comité de pairs sera,
par exemple, constitué d’un directeur d’unité, d’un pilote stratégique de la
démarche de transformation, d’un ou deux acteurs de changements senior,
voire d’acteurs externes. Ce comité sera mobilisé par le hiérarchique ou
le niveau national et s’attachera à vérifier la qualité et la conformité des
productions en référence au savoir et aux livrables exigés dans les
standards de la démarche. Ce comité contrôlera également la capacité de
206 |
Pour : EDF-INGEUM
Acteur de changement, vers un nouveau métier
l’acteur de changement à accompagner, convaincre et transformer. Des

résultats insuffisants (par exemple faible progression – ou absence de
transformation) sont potentiellement éliminatoires. Ces critères doivent être
définis à l’avance et servir de référentiel.
Une fois ces trois conditions réunies (formation, certification et soutenance),
le candidat devient acteur de changement senior et est en mesure de
travailler seul. Cependant, il recherchera en permanence soutien et contact
auprès de ses collègues et de sa hiérarchie.
Cette procédure doit être déployée et connue à plusieurs niveaux :
ffdans la filière des hiérarchiques des acteurs de changement : ce peut
être la filière RH ou financière ou toute autre filière selon l’angle fort du
programme (RH, performance, transformation) ;
ffdans la filière formation, garant de la mise à disposition des formations ;
ffdans la filière de gestion des cadres en charge de garantir le bon respect
de cette procédure pour prétendre au titre d’acteur de changement, mais
aussi pour accompagner l’évolution de ce cadre particulier.
Les points clés concernant un nouveau métier,

celui d’acteur de changement
Le maintien de l’acteur de changement en mode pérenne
Fortifier la démarche en accompagnant les managers
Mener des percées sur des chantiers transverses
Un cursus de formation adapté et rigoureux :
–– Les outils du lean
–– La démarche DMAIC
–– La transformation managériale
–– La posture et le savoir-faire de l’acteur de changement
Une certification black belt par un organisme indépendant
Un périmètre de certification adaptée aux besoins de l’entreprise
Un processus à installer dans l’entreprise
| 207
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
Partie IV
Conclusions
et recommandations
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
28
Dix thèmes de réflexion
La mise en œuvre d’un tel programme permet d’imaginer de nombreuses

évolutions et extensions, propositions, connexes au lean management. Je
vous propose dix thèmes de réflexion.
28.1 Et si nous radiographierions le modèle

économique de l’entreprise par
le prisme du lean management ?
Bernard Esnault, professeur à l’ESSEC, souligne dans son ouvrage
Comptabilité financière11 : « La comptabilité de gestion contribue à la
préparation des décisions de l’entreprise. On définit trois cycles, les
opérations du cycle d’exploitation, les opérations du cycle d’investissement,
les opérations du cycle de financement. »
Si l’on regarde par ce prisme la composition et les volumes correspondants
de chacun des cycles financiers d’une entreprise, on peut imaginer de
s’interroger sur l’application d’une démarche lean management pour
chacune des parties qui composent le résultat.
La démarche lean management s’initie principalement sur le périmètre
représenté par les charges de personnels et les achats. Une partie de
ce périmètre est directement adressable. La source de performance est
recherchée dans la fluidité des modes opératoires et l’organisation du travail.
11 Coécrit avec Christian Hoarau, PUF, 2005.

Pour : EDF-INGEUM
Si nous prenons chacun des autres postes indépendamment et que nous

nous interrogeons sur les facteurs qui occasionnent des risques de dérive,
nous pourrions alors définir la façon de traiter le sujet et travailler sur la
mesure du potentiel. Prenons l’exemple fictif d’une entreprise au travers de
son rapport d’activité, on peut cerner les différents enjeux (cf. tableau 28.1).
Tableau 28.1 Exemple fictif de compte de résultat
Année n
Chiffre d'affaires 4 436 277 k€
Autres produits des activités ordinaires 53 697 k€
Produits des activités ordinaires 4 489 974 k€
Achats consommés - 232 202 k€
Autres achats et charges externes - 660 034 k€
Impôts taxes et versements assimilés - 237 012 k€
Charges de personnel - 2 464 348 k€
Autres charges d'exploitation - 25 365 k€
EBITDA 871 013 k€
Dotations aux amortissements - 527 352 k€
Dotations et reprises de provisions - 2 005 k€
Autres produits opérationnels 11 008 k€
Autres charges opérationnelles - 21 727 k€
Résultat opérationnel 330 937 k€
Produits financiers 84 025 k€
Charges financières - 224 066 k€
Résultat avant impôts 190 896 k€
Quotte part dans le résultat des entreprises associées 8 420 k€
Impôts sur le résultat - 6 719 k€
Résultat net de l'ensemble consolidé 192 597 k€
Cette entreprise, sur la base de son rapport d’activité, présente les éléments
suivants : son chiffre d’affaires est de 4,5 milliards d’euros. Ses charges
opérationnelles se répartissent principalement en 232 millions d’euros
d’achats consommés, 660 millions d’euros d’achats et charges externes,
237 millions d’euros d’impôts et taxes, 2,464 milliards d’euros de charge de
personnels, conduisant à un EBITDA12 de 871 millions d’euros.
12 Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization.
212 |
Pour : EDF-INGEUM
Le périmètre adressable pourrait comprendre les achats consommés, et

les trois quarts (modulo une vérification de sa structure) des charges de
personnels soit 2,5 milliards d’euros. Vu le périmètre, une performance
augmentée à hauteur de l’ambition conduit à un résultat de performance
significatif. Cette partie représente le potentiel cœur pour une démarche de
lean management.
Si nous prenons le poste impôts, la qualité de la connaissance de l’assiette
d’imposition et la justesse de la déclaration vont influer sur le montant
financier. Ici, l’enjeu reste faible sur une assiette de 237 millions d’euros.
Tableau 28.2 Représentation des flux de trésorerie liés

aux activités d’investissement d’une entreprise fictive
Année n
Incidence des variations de périmètre - 37 705 k€
Acquisition d’immobilisation corporelles et incorporelles - 1 205 229 k€
Acquisition d’actifs financiers - 261 k€
Variation des prêts et avances consenties - 6 357 k€
Variation du BFR sur investissements 101 230 k€
Subventions d’investissements reçues 294 670 k€
Subventions sur investissements à recevoir - 26 478 k€
Cession d’immobilisations incorporelles 5 945 k€
Cessions d’actifs financiers 1 288 k€
Dividendes reçus 1 810 k€
Autres flux liés aux opérations d’investissement 284 k€
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement - 870 803 k€
Si on regarde le flux des investissements corporels et incorporels, le montant

s’élève à 1,2 milliards d’euros. Il est judicieux de s’intéresser à l’efficacité des
investissements. Le flux financier est principalement consacré aux charges
financières représentant 220 millions d’euros : le niveau est du même ordre
de grandeur que celui des impôts et taxes. L’enjeu reste faible.
Et passant ainsi en revue chacun des postes, on va pouvoir, fort de quelques
mesures tests, repérer les enjeux (importance du potentiel) et l’accessibilité
de ces résultats (techniques pour les extraire, délais, effort d’extraction).
Tout comme l’approche que nous avons eue par processus, on peut imaginer
de représenter graphiquement chacun de ces postes. Cette cartographie
constituerait une sorte de carte de décision pour lancer de nouveaux projets
au travers de la méthode DMAIC et des outils du lean (fluidité) ou du Six
Sigma (fiabilité).
| 213
Pour : EDF-INGEUM
Les points clés concernant la proposition

« Radiographier le modèle économique de l’entreprise »
–– Explorer les grandes composantes du compte de résultat

–– Analyser pour chaque partie les facteurs de dérives
–– Prioriser les enjeux
–– Définir la méthode adaptée lean ou Six Sigma
28.2 Et si nous décidions d’investir

dans le lean ?
Même si le projet lean management n’est pas un projet technique, de
type investissement dans une unité de production ou dans un SI, il n’en
demeure pas moins qu’un projet de lean management possède toutes les
caractéristiques d’un projet d’investissement.
René Demeestère dans son ouvrage collectif Contrôle de gestion et pilotage
de l’entreprise (4e édition, Dunod, 2009) indique « qu’un investissement est
l’acte d’engager des ressources dans le présent pour obtenir dans le futur
des retours (création de valeur). Il ne faut pas confondre investissement et
réalisation ou acquisition d’immobilisation. Certains projets d’investissement
sont constitués de dépenses non immobilisables, comme par exemple une
action de formation. »
Et on retrouve dans le projet lean management tous les éléments nécessaires
à l’évaluation d’un projet d’investissement. Les principes d’évaluation de la
rentabilité d’un projet d’investissement sont les suivants :
ffOn ne s’intéresse qu’au futur.
ffOn construit deux scénarios, avec le projet, sans le projet et on raisonne
par différence entre les deux scénarios.
ffOn raisonne sur plusieurs périodes correspondant à la durée de vie du
projet.
ffOn raisonne en trésorerie en évaluant les flux de recettes d’une part et
les flux de dépenses d’autre part.
214 |
Pour : EDF-INGEUM
ffOn tient compte en fin de projet d’une valeur résiduelle (valeur de revente,
frais de démontage).
Les flux de financement n’interviennent pas dans l’étude de rentabilité du
projet.
Enfin, on recourt à un taux d’actualisation qui intègre l’exigence de rentabilité
de l’entreprise, le coût des sources de financement, et le risque du projet.
Les critères de rentabilité sont donnés par la VAN (valeur actuelle nette),
le TRI (taux de rentabilité interne) et le pay back (le temps de retour de
l’investissement).
De manière générale, on imagine rarement que ce type de projet en lean
management puisse donner lieu à cette caractérisation au moment de sa
validation. Pourtant, l’ensemble des calculs de rentabilité est possible au
travers de tous les éléments construits et présentés. La démonstration est
présentée dans le chapitre « économie du programme » (cf. chapitre 4).
Les dépenses prévisibles du programme sont calculables.

Pour mémoire, les dépenses sont les suivantes :
ffUne dépense de prestation de cadrage, qui s’apparente à des frais
d’études.
ffDes dépenses de main-d’œuvre des acteurs de changement, et du
pilotage du programme.
ffDes dépenses de prestation de mise en œuvre et de formation initiale.
ffDes dépenses de frais d’hébergement et de déplacement des acteurs de
changement.
La prévision de la performance brute du programme a été détaillée.

Les « recettes » comprennent les résultats de performance de chacune
des entités opérationnelles sur lesquelles s’opère la démarche lean
management. La performance produite est assimilée à une recette. Elle est
calculée à partir d’un ratio de performance appliqué au périmètre accessible
d’une entité, multipliée par le nombre d’entités opérationnelles passées en
lean management selon le plan de déploiement.
Les flux des dépenses prévisibles et recettes attendues de ce programme
constituent la valeur ajoutée apportée par le programme.
| 215
Pour : EDF-INGEUM
Figure 28.1 Rapport coûts du programme (comptés en négatif)/gains

de performance brute (comptés en positif)
Les caractéristiques de rentabilité de ce programme sont très favorables.

Alors pourquoi hésiter ?
Parce que les critères de rentabilité ne sont pas les seuls critères
d’engagement d’un projet.
Outre les critères de rentabilité, dans ce cas excessivement intéressant, il
est nécessaire d’analyser :
ffla pertinence stratégique ;
ffles qualités opérationnelles ;
ffles risques.
La pertinence stratégique a été vue dans le chapitre concernant la

genèse du programme. Elle doit correspondre à la vision de l’entreprise à
date : « L’impérieuse nécessité de dégager des marges de manœuvre pour
financer son évolution, tout en assurant la maîtrise de ses dépenses. »
Il faut démontrer et convaincre sur les qualités opérationnelles du
programme. Les plus beaux chiffres ne sont que des chiffres que l’on
peut faire varier à loisir. Il faut les asseoir sur des expérimentations et du
benchmark. Les visites des entreprises ayant intégré le lean management
sont déterminantes. L’approche des potentiels des résultats par la méthode
de triangulation et les raisonnements tenus contribuent à l’assurance de
l’évaluation du programme.
Enfin, l’approche risque fait partie des éléments d’évaluation. Là aussi,
chaque décideur faisant, de son point de vue, son approche des risques. En
216 |
Pour : EDF-INGEUM
termes de communication, une présentation sous forme de défis et d’enjeux

à relever est plus astucieuse. Elle sera à construire à partir de l’approche
plus académique des risques.
L’approche académique des risques se fait à l’aide d’une analyse SWOT
(force, faiblesse, opportunité, menace). On peut se livrer sommairement à
cet exercice pour tester la robustesse du programme en sortie de projet.
Les quatre parties de l’approche SWOT se décline ainsi :
ffLes forces : toute ressource existante ou potentielle conférant un

avantage concurrentiel.
ffLes faiblesses : tout élément qui pourrait être un frein au maintien ou à
l’atteinte d’un avantage concurrentiel.
ffOpportunités : toute force existante ou potentielle dans l’environnement
qui peut apporter un avantage concurrentiel.
ffMenaces : toute force existante ou potentielle qui pourrait empêcher
l’atteinte ou remettre en cause un avantage concurrentiel.
Tableau 28.3 Analyse SWOT d’un programme

de lean management déployé
Forces Faiblesses
–– Le déploiement genéralisé –– L’exigence des concepts et des

–– La réussite avérée standards
–– Les acteurs de changement –– L’effort managérial permanent à
ambassadeurs dans leurs nouvelles fournir pour alimenter la démarche
unités
–– La transformation managériale
Opportunités Menaces
–– Les contraintes externes necessitant –– Le changement d’orientation du top

la recherche de nouvelles management
performances –– La perte du savoir et de la
–– La complémentarité avec la démarche compétence
qualité –– Le dévoiement de la méthode
| 217
Pour : EDF-INGEUM

« Décider d’investir dans une démarche lean »
–– L’investissement initial
–– Les forces vives du programme
–– Les résultats attendus
–– La pertinence stratégique
–– Les conséquences de la transformation
28.3 Et si le lean management était

un actif immatériel ayant un impact
sur la valeur de l’entreprise ?
« Incapables de se fier aux prévisions des analystes, les gérants cherchent à

valoriser les entreprises en fonction de la valeur de leurs actifs : leurs fonds
propres, la trésorerie, l’outil industriel, mais aussi leurs parts de marché,
leurs marques…13 »
Cet extrait montre que le capital immatériel est devenu un thème majeur
pour la finance et le management. Si la notion d’actif immatériel était clarifiée
depuis la mise en place des IFRS, ce concept reste encore relativement flou.
Regardons le rapprochement avec le programme lean management et je
vous propose de voir quelles auraient été les conséquences de ce choix.
Dans son mémoire de doctorat (HEC Paris, 2003) sur la Gestion comptable
des immatériels, Quelle est la définition d’un actif immatériel ?, Anne
Cazavan-Jenny indique que « quel que soit le référentiel comptable,
les actifs immatériels sont généralement considérés comme des actifs
identifiables14, sans substance physique15, sur lesquels existent des droits
13 « Le marché boursier face au casse-tête de l’évaluation des actions », Le Monde du 31 août

2008.
14 Le programme est identifiable : des coûts, des recettes de performance, des acteurs
porteurs du programme, et surtout un savoir-faire acquis et une méthode éprouvée.
15 Le lean management n’a pas de substance physique, ses détracteurs diront même que
c’est du vent !
218 |
Pour : EDF-INGEUM
légaux16 (brevets, marques, droits) ou pour lesquels on peut prouver qu’ils

généreront des revenus futurs17 revenant à l’entreprise. Hormis la recherche,
le développement et le goodwill, les autres actifs incorporels sont les
logiciels, les brevets, les marques, les droits d’auteurs, les redevances, les
licences, les listes de clients, les frais d’établissement. »
Si l’on soumet le lean management à ces critères d’appréciation, on peut
dire que :
ffLorsque l’incorporel est développé en interne, ce qui est le cas du lean
management et si on est en norme comptable française, seuls les frais
de développement et de logiciels sont activables. La norme internationale
permet d’activer tous les actifs sauf les frais de recherche et le goodwill
(écart de valorisation). Donc, au titre de la norme internationale, un tel
programme est activable.
ffSelon la norme IAS 3818, les conditions d’activation sont :
** « An intangible asset shall be recognized if and only if it is probable that the
expected future economic benefits that are attribuable to the asset will flow
to the entily and the cost of the asset can be measured reliably. »
ffLa valorisation de cette nature d’actif se fait au coût historique diminué du
cumul des amortissements et des dépréciations.
Dernière question à traiter : quel est l’intérêt pour l’entreprise d’activer un
programme lean management ?
Le premier avantage est de bien respecter la séparation des exercices et
de rapprocher les dépenses de cet investissement des recettes. En effet, la
première année comporte de fortes dépenses, pour des résultats très faibles.
À l’inverse, en milieu de programme, les dépenses sont plus modestes alors
16 Le lean management est-il un programme brevetable au travers de ces concepts et savoir

associés ? Pour être brevetable, une innovation doit remplir les quatre critères suivants :
– être une solution technique à un problème technique ;
– être nouvelle ;
– être inventive ;
– être applicable industriellement.
Le programme n’est pas « une solution technique à un problème technique », a priori non
brevetable.
17 Enfin, la quatrième condition est remplie, à savoir que l’on peut prouver que le programme
générera des revenus futurs revenant à l’entreprise. La courbe des résultats prévus et
réalisés l’atteste.
Trois des quatre conditions sont remplies (1-2-4). On peut envisager de valoriser un
programme de lean management au travers d’un actif incorporel. Reste à trouver sa valeur
et les modalités de son activation.
Les incorporels acquis sont systématiquement activés, que l’on soit en norme comptable
française historique, en norme comptable internationale (IFRS-IASB) ou en norme USA.
18 Intangible Assets.
| 219
Pour : EDF-INGEUM
que les résultats sont élevés. En fin de programme, les résultats restent
significatifs alors que les dépenses disparaissent.
Deuxième intérêt, qui est en fait une dérivée du premier : l’impact sur les résultats
de l’entreprise. Cette comptabilisation permet d’amortir l’investissement sur la
durée du programme. Cela aurait conduit à augmenter les résultats de l’exercice
initial. Les résultats nets des années suivantes seraient très légèrement minorés
des parts d’amortissement.
Enfin, le dernier intérêt d’activer le programme est de « durcir » sa valeur
et de la faire apparaître dans les actifs de l’entreprise. Les actifs auraient
ainsi été augmentés. En poursuivant le raisonnement, et en considérant que
le lean management produit des résultats au-delà de la fin du programme,
il serait envisageable de réévaluer l’actif à sa juste valeur en fonction des
flux futurs de recettes attendues. C’est une occasion de faire coïncider
pérennisation de la démarche et valorisation du patrimoine de l’entreprise.

« un programme lean est un actif immatériel »
–– Un programme identifiable
–– Un programme sans substance physique
–– Un programme produisant des « revenus » futurs
28.4 Et si nous adaptions le pilotage

de la performance ?
Philippe Lorino, diplômé de l’École polytechnique, ingénieur général des
Mines, docteur en sciences de gestion définit la performance en s’appuyant
sur la création de valeur nette : « D’un côté l’Entreprise consomme des
ressources pour assurer des activités qui vont créer de la valeur en réponse
aux besoins des marchés, des clients, des actionnaires. Le solde entre les
coûts et la valeur constitue la création de valeur nette. »
Ce concept se rapproche fortement de la valeur ajoutée recherchée par
le lean management. En lean management, les activités sont analysées
et classées en valeur ajoutée client, valeur ajoutée entreprise, et en
non-valeur ajoutée. L’objectif de la démarche est bien de faire diminuer
220 |
Pour : EDF-INGEUM
la non-valeur ajoutée. Et le dispositif de pilotage de la valeur ajoutée et

d’élimination de la non-valeur ajoutée reste très opérationnel, en lien avec
l’activité de chaque entité opérationnelle. Comment l’entreprise peut-elle
(et doit-elle) faire le lien entre la performance opérationnelle et la gestion
stratégique de la performance ? L’exercice vaut d’être réalisé au moment
où l’entreprise peut se réinterroger sur son mode d’organisation, sur ces
niveaux de pilotage, sur le pilotage via le système qualité, et sur l’intégration
du lean management dans le système de management de la performance.
Philippe Lorino précise que :
« Les deux approches pour piloter la création de valeur se font par la mesure
des résultats financiers ou par les performances opérationnelles.
La première approche très globale demande à désagréger le résultat
financier général en composantes additives contrôlables par les
responsables d’unités. Cette approche s’accommode bien des techniques
de contrôles budgétaires par centres de responsabilité. Elle passe par
un déploiement hiérarchique en particulier par la responsabilisation
individuelle des managers. Elle nécessite des centres de responsabilité à
peu près indépendants afin que la performance de l’un ne dégrade pas la
performance de l’autre. Enfin, on n’entre pas dans l’analyse des causes de
la performance.
La deuxième approche est plus analytique. Elle implique la traduction
de la stratégie en objectif de rentabilité, de profit, de résultats attendus.
Pour cela, il est nécessaire d’identifier les leviers de performance, à chaque
niveau, en cohérence avec la stratégie. Cette démarche est recommandée
lorsque les entités sont interdépendantes. L’optimum global n’est pas la
somme des optima locaux. »
Le pilotage de la performance par le lean management relève complètement
de cette approche détaillée, analytique, au plus près du terrain. Elle est
adaptée à la responsabilisation des équipes, sites, entités opérationnelles,
et entre dans la réalisation des sorties des processus.
Le système d’indicateurs porte bien sur la réalisation d’actions en lien avec
les leviers de la performance et non sur la performance globale qui se situe
à un niveau de synthèse plus élevé.
Alors comment concilier les deux approches ? Le pilotage adapté au niveau
national implique de réduire le nombre des indicateurs, d’avoir un niveau
de contrôle global sur la performance. À l’inverse, le lean management
renforce le pilotage des actions très opérationnelles en lien avec les
leviers de performance. La démarche qualité se situe à mi-chemin entre
| 221
Pour : EDF-INGEUM
les deux. C’est sans doute sa difficulté à émerger dans le dispositif de

pilotage. La démarche qualité touche le niveau médian de l’entreprise avec
des tendances de multiplications d’indicateurs de résultats intermédiaires,
certes pertinents, mais qui limitent le pilotage médian par la lourdeur des
remontées.
On reconnaît généralement que les business units sont l’interface
entre l’approche de pilotage analytique, relevant des entités « terrain »
opérationnelles et l’approche de pilotage global, sur la mesure financière
coût/valeur. La logique de l’architecture du pilotage est intéressante à
transposer dans un modèle d’entreprise en intégrant quelques principes :
ffPremier postulat, que l’on oublie souvent : la contrôlabilité de l’indicateur.
Une performance est contrôlable par un manager s’il a les moyens
de la maîtriser au travers des ressources, du pouvoir, du périmètre
d’intervention, de la compétence. Le lean management redonne à chaque
niveau la maîtrise de ses actions. Il peut s’en suivre une complexité
apparente liée à la multiplicité des indicateurs. Mais chaque niveau
possède ses indicateurs.
ffDeuxième postulat : chaque indicateur est propre à son niveau
hiérarchique. Si un des niveaux reprend l’indicateur du niveau supra, il y
a lieu de s’interroger de la plus-value de l’un des deux niveaux. Qui a la
maîtrise de cet indicateur ?
Le niveau de synthèse de la business unit qui fait le lien entre activité
opérationnelle et résultat financier doit avoir une certaine autonomie en
terme de création de valeur. Ce niveau de synthèse relève de la chaîne de
valeur.
En conséquence, dans le cadre d’une organisation à cinq niveaux, je
proposerais l’affectation des éléments de suivi de performance différenciée
à chaque niveau :
ffniveau national → objectifs stratégiques ;
ffniveau BU → chaîne de valeur ;
ffniveau unité → processus ;
ffniveau entité opérationnelle → levier d’action ;
ffniveau équipe → actions opérationnelles.
Ce découpage permet d’intégrer le lean management, adapté aux niveaux
équipes et entité opérationnelle.
222 |
Pour : EDF-INGEUM
La démarche processus pilotée en unité ne s’intéresse plus qu’aux produits

de sortie du process et laisse aux niveaux infra le détail lié à la mise en
œuvre de l’activité.
Le niveau BU réalise la synthèse ou le regroupement des processus entrant
dans ses chaînes de valeur et la traduction en résultats financiers et clients
pour alimenter le niveau national.
La dynamique de la boucle courte mise en place dans le cadre du lean
management doit constituer le lien entre tous ces niveaux. Sans cela, le
risque d’un fonctionnement par couche indépendante paraît grand et source
de divergence.
La stratégie doit être reliée à la conduite des activités par le déploiement
top down des objectifs qui orientent les plans d’actions mais aussi par
l’organisation bottom up du retour d’expérience.

« l’adaptation du pilotage de la performance »
–– La création de valeur nette

–– Une approche globale et analytique
–– Le niveau BU est le niveau charnière entre approche globale et approche
analytique
–– La contractabilité des indicateurs
–– L’adaptation du modèle BSC, en déclinant à chaque niveau « le quoi-comment »
28.5 Et si nous développions notre compétence

en statistiques (Six Sigma) pour l’analyse
renforcée de la performance
des processus ?
Le lean management utilise la méthode et les outils du lean. En effet, le lean
se concentre sur la fluidité du processus, l’élimination des gaspillages, la
simplification des interfaces. La méthode s’appuie sur des outils de mesure
de temps, de délais, de flux, de stock. Elle se centre sur les notions de valeur
ajoutée et de non-valeur ajoutée.
| 223
Pour : EDF-INGEUM
Six Sigma permet de réduire les défauts et les variations dans un processus
existant. Six Sigma s’utilise lorsque les causes du problème sont incertaines,
quand la solution n’est pas déjà évidente ou imposée et quand l’amélioration
aura un impact significatif sur la capacité de l’organisation à atteindre son
objectif.
L’association des deux démarches est puissante mais plus complexe. Pour
certaines configurations de service, la problématique initiale porte sur la
recherche de valeur ajoutée et sur la fluidité des productions de service.
Pour d’autres configurations de services, la fiabilité et la précision sont
des exigences fortes. Par exemple, les délais de livraison des lettres, la
régularité des trains, la fiabilité des procédures d’atterrissage des avions, la
sûreté des vaccins sont des cas évidents où il est nécessaire d’utiliser une
approche Six Sigma pour progresser et répondre aux attentes des clients.
Avoir une approche Six Sigma sur les processus va conduire à regarder,
étape par étape, le taux de défaillance de chaque activité élémentaire.
Ensuite, on vérifiera si ce taux est acceptable ou non, si ce taux a un impact
ou non sur la qualité de la production. On peut poursuive, en identifiant les
phases critiques de processus en termes de non-qualité. On parle alors
de la capabilité du processus ou de la phase du processus analysée. La
capabilité représente la capacité d’un système à produire juste dans un
intervalle donné : CCP = (Bsup-Binf) / Six Sigma. C’est en cela que Six
Sigma complète le lean. Six Sigma permet de localiser plus finement les
endroits de non-performance dans un processus. Et l’analyse statistique
des données permet d’identifier les causes de variations.
Prenons l’exemple d’un processus. Chaque phase est mesurée en termes

de défaillance. La production du processus ressort marquée d’un niveau
de défaillance de 25 %. La capabilité calculée est de 0,68. Si l’ambition
d’amélioration est de 5 % d’erreur, le taux de capabilité devra atteindre
1,65 %.
La suite de la démarche va consister à rechercher les causes de ces écarts
à l’aide de mesures. On vérifiera que les causes détectées produisent les
variations. Des droites de corrélation vont permettre de réaliser ces tests.
Une fois les causes trouvées, les solutions mises en place, la surveillance
de la qualité des étapes clés d’un processus va contribuer à maintenir ce
processus en ligne avec les résultats attendus.
Ayant « nettoyé » les processus sous l’angle de la fluidité et de la valeur
ajoutée, les rendant plus mature, on peut passer à la phase d’analyse pour
224 |
Pour : EDF-INGEUM
les processus les plus sensibles au regard des clients, sous l’angle de la
fiabilité. Cela permet de disposer d’une deuxième marge de progression
significative. Ce travail peut être conjoint à un re-engineering des processus.
Cette phase demande de renforcer la formation de certains acteurs de
changements les plus expérimentés. En cela, la formation aux statistiques
devient nécessaire.
Les points clés la proposition de développer le Six Sigma
–– Le lean pour la fluidité de l’activité

–– Le lean : un mode d’organisation du pilotage de l’activité
–– Le Six Sigma, pour assurer la fiabilité
28.6 Et si le lean modifiait

le contrôle interne ?
Qu’est-ce que le contrôle interne ? Pascal de La Morinerie, expert-
comptable, chargé de la mise en œuvre des modèles de gestion dans une
grande entreprise, le définit comme suit :
« Le contrôle interne, c’est l’ensemble des dispositifs que l’on met en œuvre
pour "maîtriser son affaire".
Le but ultime d’une entreprise est de maîtriser ses activités afin d’améliorer
ses performances, accroître ses parts de marché et ou ses résultats, assurer
sa pérennité. Le contrôle interne est constitué de différents dispositifs
(organisation, procédures, outils) qui garantissent :
ffla qualité des informations de gestion :
ddune information comptable ou de gestion doit être fiable, ce qui
suppose un système de traitement de l’information permettant
l’enregistrement des événements mais aussi un système de
vérification des informations traitées. Une information de qualité, c’est
aussi une information pertinente afin de prendre les bonnes décisions,
une information produite selon une périodicité adaptée aux prises de
décision, une information produite rapidement.
ffla préservation du patrimoine :
ddelle se caractérise par la protection des actifs corporels ainsi que des
actifs incorporels contre la fraude, la perte ou la dégradation. Cela
| 225
Pour : EDF-INGEUM
se traduit par le vol du personnel ou du dirigeant, les erreurs involon-

taires, la négligence, le gaspillage, la malveillance.
ffl’efficience des procédures :
ddla mise en place de dispositifs adaptés aux enjeux, par le respect des
instructions de la direction, par un niveau de qualité voulu.
ffle respect des règles externes et les règles internes de l’entreprise. »
Au sens de l’AMF, le contrôle interne prend une dimension beaucoup plus
large que la représentation que nous nous en faisons sur le plan opérationnel.
Souvent, le contrôle interne se résume au fastidieux travail de contrôle de
l’activité ou du respect des règles a posteriori. En fait, le référentiel est
beaucoup plus large, il comprend :
ffL’environnement de contrôle : c’est l’environnement dans lequel les
personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs responsabilités
ainsi que les qualités individuelles des collaborateurs et surtout leur
intégrité, leur éthique et leur compétence, constituent le socle de toute
organisation.
ffL’évaluation des risques : l’entreprise doit être consciente des risques
et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les intégrer aux activités
commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin
de fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des
mécanismes permettant d’identifier, d’analyser et de gérer les risques
correspondants.
ffLes activités de contrôle : les normes et procédures de contrôle
doivent être élaborées et appliquées pour s’assurer que sont exécutées
efficacement les mesures identifiées par le management comme
nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs.
ffL’information et la communication : les systèmes d’information et de
communication permettent au personnel de recueillir et d’échanger les
informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des
opérations.
ffLe pilotage : l’ensemble du processus doit faire l’objet d’un suivi, et des
modifications doivent, le cas échéant, y être apportées.
Ainsi le système peut-il réagir rapidement en fonction du contexte.
Le lean management est une démarche qui permet de « maîtriser son
affaire ». Il intervient sur ces différents points. Reprenons les composantes
du contrôle interne et regardons quelles réponses le lean management y
apporte.
226 |
Pour : EDF-INGEUM
La qualité des informations de gestion

En pilotant l’activité au quotidien et au niveau le plus fin (acte élémentaire
avec son temps de gamme associé), nous avons une source précise de
nos données. Il n’y a plus d’approximation. Par exemple, l’arrêt du système
informatique pour maintenance est directement mesurable par la baisse
d’activité générée. Cette mesure permet de chiffrer l’impact d’une montée
de version dans un système de production.
Les rythmes liés aux standards managériaux permettent de mesurer les
variations de production au plus près du terrain et à des pas de temps très
courts, au plus la semaine. Prenons le cas d’un constat a posteriori, au pas
de temps traditionnel de mesure des dérives, le mois, dans un système de
pilotage classique. Une fois l’écart constaté, un plan de rattrapage est initié.
Ce plan est coûteux (refaire un mois de production d’activité dans le mois
suivant). Le lean management permet de détecter l’écart dans la journée
et au plus tard à la semaine, et cet écart reste mineur. Effectivement, le
contrôle interne se justifie par les risques de déficiences du système. Dans
un système contrôlé, on pourrait avoir l’impression que le lean management
est sans utilité car rien de grave n’est détecté puisqu’évité à la source.
La préservation du patrimoine
Le vol, les erreurs involontaires, la négligence, le gaspillage, la malveillance
seront détectés facilement par les points réguliers faits avec les salariés, la
surveillance des indicateurs de l’activité et la recherche de lien entre variation
et aléas. On peut également citer le rangement des locaux avec visualisation
de l’outillage. La diminution des stocks, la traque des gaspillages (un des
piliers du lean) répond parfaitement à la préservation du patrimoine matériel.
Pour les actifs incorporels, et en particulier pour leur enregistrement, on peut
ajouter des procédures de contrôles et augmenter le temps de gamme ou
bien préciser les bons modes de saisie des actifs dans les bases comptables.
Cet allégement ne peut se faire que lorsqu’on surveille le dispositif au pas
quotidien. D’un côté, les modes opératoires se trouvent simplifiés. De l’autre,
la surveillance régulière des aléas au travers des temps de gamme, des
aléas remontés des salariés, permet de piéger toute dérive à sa source.
Cette tradition, qui est de porter une énième procédure de contrôle dans
un processus, ne garantit en rien le résultat, et le renchérissement des
contrôles correctifs en témoigne ! Je suis convaincu qu’il est temps de
changer l’approche et de porter son énergie sur un pilotage serré de l’activité
plutôt que de réaliser des constats d’écart suivis de plan de rattrapage.
| 227
Pour : EDF-INGEUM
L’efficience des procédures

S’il est bien un sujet sur lequel le lean management fait progresser, c’est
bien sûr le sujet de l’efficience, et plus encore sur l’efficience de notre
activité (notre but) que sur celle de nos procédures (un moyen). Le manager
local recherche l’efficience de l’activité en piégeant les aléas qui, analysés,
donnent lieu à des modes opératoires (que l’on pourrait baptiser pour
certains « procédures »). L’objectif de cette pratique est de faire baisser les
aléas et ainsi augmenter l’efficience.
Le respect des règles

À ce stade, c’est peut-être un point sur lequel l’exhaustivité ne me paraît
pas garantie. Si le respect de la règle apporte une valeur ajoutée client,
patrimoine, ou entreprise, alors la démarche lean management l’intégrera
dans son analyse de la valeur et le respect de la règle sera de fait assuré.
Si par contre cette règle est contraignante, minore la valeur ajoutée interne
ou client, il n’est pas garanti que le management l’intègre dans ce cadre. C’est
d’ailleurs pour cela que, dans la simplification d’une démarche qualité et de la
description des processus, il est utile de faire apparaître les incontournables
du processus et les exigences relatives aux produits de sortie. La revue de
processus permet de contrôler le bon respect des incontournables.
Le lean management est une réponse adaptée au contrôle interne et
de surcroît il positive l’énergie du contrôle, qui est à non-valeur ajoutée.
Convertissons ce temps et consacrons-le à améliorer l’efficience de l’activité.
Si nous ne supprimons pas le contrôle interne, allégeons-le et mettons-
le au service de la performance ! Un rapide tour d’horizon de l’évolution
réglementaire nous le permet, même si l’évolution récente impose les
normes internationales de l’IFAC (International Federation of accountants)
et les normes internationales d’Audit (ISA).
Cela se traduit en pratique par un renforcement de l’assurance qualité,
du contrôle de la performance, de l’indépendance des auditeurs, et du
rôle accru des comités d’audit. Cette évolution récente est principalement
financière pour assurer une certaine sécurité des épargnants, pour faciliter
les contrôles légaux des comptes des entreprises. La création de l’AMF
(1er août 2003) en est l’illustration.
Mais que retenir de cette surenchère, en termes de normes financières,
d’entités opérationnelles de notation, de normes d’audit ? L’énergie et le coût
induit à contrôler ne sont-ils pas trop importants ?
228 |
Pour : EDF-INGEUM
Ne sommes-nous pas en train de nous tromper de combat ? Je milite

pour que l’énergie consacrée à contrôler et à s’apercevoir de l’étendue
de la catastrophe soit utilisée à organiser, piloter, suivre l’activité de ses
collaborateurs au quotidien. Les plus irréductibles rétorqueront que grâce au
contrôle interne, ils ont pu constater une grande dérive qui va être corrigée
par un plan d’actions de rattrapage. Et de leur dire qu’en suivant l’activité
au plus près, la détection de l’écart se fait au plus près de l’événement et
qu’ensuite le plan de rattrapage n’a pas lieu d’être. D’ailleurs, vous l’aurez de
vous-même déduit, cette activité est de la non-valeur ajoutée.
J’aurais envie de suggérer de transformer l’énergie mise en œuvre pour
répondre à des obligations légales en énergie d’amélioration en continu
de la performance. Pour cela, je mesurerai ou estimerai le temps passé
dans les contrôles internes. Je capitaliserai l’impact des écarts constatés.
Je vérifierai si l’organisation qui les a produits était en lean management. Je
regarderai la portée des plans de corrections, leur efficacité et l’énergie de
correction afin d’en faire un bilan et de confirmer la transformation proposée.
Les points clés concernant l’impact sur le contrôle interne
Les dimensions du contrôle interne au sens de l’AMF :

–– l’environnement du travail ;
–– l’évaluation des risques ;
–– la définition des activités de contrôle ;
–– le système d’échange des informations ;
–– le pilotage.
Les grands objectifs du contrôle interne :

–– la qualité des informations ;
–– la préservation du patrimoine ;
–– l’efficience des procédures ;
–– le respect des règles.
Le contrôle interne correctif, de la non-valeur ajoutée au sens du lean

Le management lean renforce le pilotage et diminue l’exigence du contrôle interne
correctif
| 229
Pour : EDF-INGEUM
28.7 Et si la constitution et la gestion d’une

équipe projet se professionnalisaient ?
Rappelons les approches de la gestion de projet. La gestion de projet a
évolué, pour passer de l’ingénierie de projet au management de projet où
la variabilité et l’incertitude dominent. La mise en place d’un programme
de lean management est un projet apprenant. En démarrage de projet, on
est bien loin de connaître tous les éléments. Tout l’intérêt du projet est de
construire la démarche en avançant.
Les composantes de l’approche actuelle de gestion de projet se caractérise

par :
ffla prise en compte des considérations humaines autant – sinon plus –

que les considérations techniques ;
ffune dimension relationnelle importante ;
ffune focalisation sur le management des compétences ;
ffun travail d’équipe ;
ffun développement non linéaire ;
ffune phase amont de conception ;
ffun accent mis sur la collaboration plutôt que sur la coordination et le

contrôle ;
ffl’intégration de la créativité, de l’apprentissage et de l’innovation ;
ffla recherche de création de valeur clairement annoncée.
La conduite d’un projet sur le lean management comporte ces dimensions.

La prise en compte de l’humain et des compétences se fait au travers
du recrutement et de la formation des acteurs de changement. Le transfert
progressif des compétences de pilotage s’opère dans un premier temps
entre les sachant initiaux et l’équipe de pilotage, puis dans un second temps
entre l’équipe de pilotage et les entités opérationnelles. C’est la phase de
pérennisation où chaque organisation met en œuvre le savoir acquis.
230 |
Pour : EDF-INGEUM
La dimension relationnelle se trouve fortifiée par le fort sentiment

d’appartenance au programme au travers de la capacité des acteurs à
transformer des entités opérationnelles et à apporter un nouveau savoir et
un nouveau comportement.
Le travail d’équipe est le fil conducteur des transformations d’entités
opérationnelles.
Innovation et créativité sont énormément utilisées tout en étant dirigées.
Les bonnes pratiques en sont le témoignage. Les vagues initiales sont
l’occasion de mettre au point les standards managériaux. Le besoin de
l’exploitation des compétences clés, la gestion des résultats et l’interfaçage
avec les leviers et les feuilles de route, la planification au plus juste émergent
du terrain. Puis cette pratique peut devenir un standard.
La création de valeur ajoutée est le maître mot du programme. Je n’y
reviens pas.
La phase de conception du programme est particulièrement importante
et déterminante dans la réussite (convaincre les décideurs, définir un cahier
des charges clair…)
Ainsi, cinq grandes étapes marquent la gestion d’un projet :
ffla formulation du mandat correspondant à la mise en forme de l’idée ;
ffla définition de la finalité et les propositions de solutions ;
ffla planification du projet ;
ffl’implémentation ou l’exécution avec son pilotage et son contrôle ;
ffla clôture du projet.
Comme je le développe dans la première partie de l’ouvrage, le premier

point, la naissance du projet, reste pour moi toujours source d’étonnement.
J’insisterai sur le quatrième point concernant le déploiement et la constance
nécessaire pour maintenir un déploiement du même niveau d’exigence entre
ce début, alors que tous les yeux sont braqués sur le point d’avancement, et
sa fin, où tout le monde considère que cela « tourne » naturellement.
Enfin, le dernier point, la clôture du projet, me semble un point faible
insuffisamment géré et utilisé. La capitalisation du savoir acquis constitue
un point important.
| 231
Pour : EDF-INGEUM
Fonction des cultures d’entreprise, cet exercice est variablement fait. Certaines
entreprises capitalisent systématiquement le retour d’expérience pour les
prochains projets. Dans un projet de lean management, le déploiement
structuré, la transformation des standards de l’entreprise, la prise en compte
de la performance au plus près des opérateurs, la manœuvrabilité renforcée
de l’entreprise tant sociale que financière, constituent de mon point de vue
des réussites.
Sur la conduite du projet, il faut souligner l’alliance nécessaire entre les

outils classiques et le mode de pilotage intégrant de nouvelles composantes.
Rentrent dans ce nouveau champ la communication, la gestion des parties

prenantes, la structure de l’équipe et son contrat, le mélange des outils NTIC
et des face-à-face.
J’insisterai sur la structure de l’équipe qui, dans un projet très large, portant
sur la totalité d’une entreprise, prend la forme de communautés. Ces
communautés se fédèrent les unes par rapport aux autres et construisent
les succès du programme. Un contrôle de cohérence avec quelques
incontournables permet de conserver le cap dans un pilotage à plusieurs
niveaux.
On retrouve une structure projet dans chacune des entités opérationnelles

pendant un trimestre, possédant toutes les caractéristiques de l’équipe et de
la conduite de projet. On peut donc parler d’un projet qui gère une somme
de projets à des mailles infra.
Il faut regarder également la dynamique et la performance de l’équipe

projet qui sont déterminantes dans la réussite d’un projet. La dynamique
humaine est contingentée par la forte motivation nécessaire, par les attentes
élevées, par la nécessité de compétences diversifiées, d’un haut niveau des
intervenants. Les projets se caractérisent par une incertitude notable, un
stress important, des risques de déception.
La vie de l’équipe projet et son fonctionnement évoluent au cours du projet.

S’y préparer permet de surmonter les difficultés.
Certains appellent cette phase dépressionnaire « la Vallée de la Mort »,

période qui suit l’initialisation du projet, où rien n’avance, où tout est
compliqué. Pendant cette période, les acteurs perdent espoir. Le passage à
l’action concrète et pragmatique permet de retrouver le sens. Les premières
réussites qui suivent remontent le moral des acteurs.
232 |
Pour : EDF-INGEUM
Cette courbe se complète par une nouvelle phase de baisse de moral

lorsque le projet se termine. Ce phénomène se révèle au départ des acteurs
de changement des entités opérationnelles au bout des douze semaines.
Certains se trouvent soulagés par le départ des acteurs de changement,
mais une inquiétude, voire un vide, gagne le groupe qui était rythmé par
la dynamique du projet. À l’inverse, certains groupes peuvent souhaiter
conserver leur acteur de changement tant des liens forts s’installent pendant
un trimestre. Là aussi, pour surmonter cette phase à risque, il est nécessaire
de s’astreindre à passer à l’action, voire de réaliser des actions mécaniques
apprises durant la période précédente. J’oserai qualifier cet épisode de
syndrome post-partum, à l’image du blues des nouvelles mamans.
Le quatrième sujet à considérer concerne le gestionnaire de projet. Il doit
être en mesure de maîtriser plusieurs styles de management des personnes
et peut être amené à changer de style. Il doit pouvoir gérer les conflits,
développer l’apprentissage mutuel, favoriser la créativité, communiquer
pour bâtir, donner du feedback…
Ces clés de lecture et ce savoir doivent être transmis aux acteurs de
changement afin qu’ils puissent comprendre le comportement, gérer
différentes configurations et adopter des postures adaptées.
Tout nouveau chef de projet doit pouvoir bénéficier d’une formation afin
de connaître les grandes lignes de la gestion de projet mais aussi les
outils, les risques, les rôles et missions des parties prenantes. Ce type de
stage, interne ou externe, est d’une grande utilité dans la suite de la mission
en termes de posture, de méthode et d’outil. Cette connaissance complétée
d’une expérience permet ultérieurement de maîtriser les conduites de projets
et de détecter facilement les faiblesses. Professionnaliser tous les nouveaux
entrants sur ce sujet constitue un gain pour l’entreprise. Pour les projets
flash, un mémo très simple permet en une heure de faire prendre conscience
au pilote, ou de diagnostiquer dans un projet les sujets de progression. Pour
cela, on peut utiliser la grille de questions d’implantation d’un projet que l’on
adapte à la configuration du projet (cf. annexes). Les questions permettent
de détecter des points de progression. Fréquemment, le chef de projet fait
preuve d’un dynamisme qui ne lui permet pas de voir toutes les facettes de
son projet. Et certaines n’apparaîtront que plus tard.
En cela le lean management est une très bonne école en matière
d’apprentissage de gestion de projet sur laquelle il y a lieu de capitaliser. La
formation d’acteur de changement comporte des éléments de formation de
chefs de projets.
| 233
Pour : EDF-INGEUM
Le choix d’une équipe

Les Anglo-Saxons utilisent, et de façon très ouverte, une analyse
psychologique pour composer l’équipe projet.
Les premiers travaux sur les types de personnalités ont été réalisés par
Jung puis dans les années quarante, par Katharine Briggs et Isabel Myers.
Elles ont construit un questionnaire visant à opérationnaliser la pensée de
Jung. Le Myers Briggs Type Indicator (MBTI) a été validé sur de très grands
échantillons et constitue une référence.
Un type psychologique est la combinaison de quatre dimensions de la
personnalité, chacune d’entre elles présentant deux polarités, ce qui conduit
à seize types psychologiques.
Ces quatre dimensions sont :
fforientation de l’énergie (Extraversion E versus Introversion I) ;
ffperception (Sensation S versus Intuition N) ;
ffprise décision (Pensées T versus Sentiment F) ;
ffstyle de vie (Organisateur J versus Improvisateur P).

En effet, les différents types de personnalité se complètent, ou s’opposent.
Ces typologies ont des caractéristiques intéressantes pour une mission
donnée. L’intérêt qu’y trouvent les Anglo-Saxons est une aide dans la
constitution de l’équipe. Par exemple, on préférera comme chef de projet
un Organisateur plutôt qu’un Improvisateur. À l’inverse, l’association avec
un Improvisateur permettra de traiter efficacement les surprises, les crises,
les urgences.
Lorsqu’avec un peu d’expérience, vous détectez le profil de votre
interlocuteur, vous pouvez alors organiser votre présentation de façon à
obtenir un impact maximum. Si vous avez à faire à un S (Sensation), votre
présentation devra être axée sur les faits, sur la démonstration. À l’inverse
pour un N (Intuition), vous irez à l’essentiel, présenterez la conclusion,
les principes de la démarche. Ces quelques exemples de premier niveau
masquent une approche plus complexe qui permet de pousser plus loin
l’approche psychologique. Par exemple, les réactions face à l’adversité
ou en environnement de stress. Cette analyse demande cependant à être
maniée par des professionnels et peut s’avérer dangereuse si elle est sur
ou mal utilisée.
234 |
Pour : EDF-INGEUM
Connaître cette approche peut constituer une aide dans la constitution d’une
équipe, car elle contribue à faire comprendre les comportements humains
ou simplement à travailler le mieux possible ensemble.
Les points clés concernant la professionnalisation d’une équipe projet
Une approche projet en évolution :

–– Prise en compte de l’humain et des compétences
–– La dimension relationnelle
–– La capacité d’innovation et de créativité
Pour gérer les quatre phases du projet (émergence, conception, déploiement,

clôture)
Le choix et la gestion de l’équipe
L’approche MBTI
28.8 Et si nous adaptions le modèle

managérial de l’entreprise ?
Je vous propose quelques questions clés sur le management pour initier
la réflexion. Quelles sont les principales composantes d’un management
d’équipe ?
Maryse Dubouloy, professeur associé Groupe ESSEC (département mana-
gement), apporte l’éclairage suivant : « Le manager doit apprendre à se
connaître et la réflexivité consiste à s’interroger sur ses pratiques. Elle per-
met à la fois d’apprendre sur soi, sur ses pratiques, mais aussi sur le mode
environnant. La réflexivité permet de créer du sens et non pas de donner
un sens tout fait aux situations. Le manager doit faire preuve de pensée cri-
tique c’est-à-dire avoir la capacité et la volonté de s’interroger sur la valeur
de toute affirmation et de porter des jugements objectifs en s’appuyant sur
des arguments fondés ainsi que de rejeter toute affirmation non étayée par
des faits. »
On retrouve ces deux points dans un programme lean management. Le
développement du feedback est introduit dans les pratiques d’acteur de
| 235
Pour : EDF-INGEUM
changement. Cette posture doit être mesurée pour vérifier son niveau de
développement dans l’entreprise entre hiérarchiques et subordonnés, ou
même entre pairs. On craint souvent le jugement de l’autre et la relation
hiérarchique demande une bonne maturité pour s’abstraire de l’évaluation.
La preuve par les faits et les mesures systématiques associées à la phase
diagnostic sont des bases du lean management. Et il faut bien s’astreindre
à ne pas passer du problème directement à la solution sans analyser les
causes profondes. Le lean management et la logique DMAIC forcent le
dispositif à intégrer une phase mesure.
Lors de difficultés, être en mesure d’aborder le problème par une phase
d’impact en lien avec des mesures facilite et accélère la phase de décision.
Cette posture démarre dès le débrief, au moment où le salarié fait part de
ses difficultés et où l’encadrant de proximité sait la fréquence et l’impact du
dysfonctionnement rencontré par ses salariés. Ce n’est plus par réaction
à chaud que se déclenchent les actions de correction mais bien en ayant
travaillé sur des faits. Ce point fait partie de la méthode DMAIC.
Comment un manager peut-il influer sur ses équipes de manière à augmenter
les résultats avec et grâce aux autres ?
Maryse Dubouloy apporte la réponse suivante : « Il dispose de trois champs :
comprendre et gérer les comportements individuels, comprendre et gérer
des groupes et des processus sociaux, comprendre et gérer des processus
et des problèmes organisationnels. »
Nous trouvons la réponse dans les compétences qui renvoient à un savoir
et un savoir-faire, opérationnel c’est-à-dire mis en œuvre concrètement
en situation de travail et validé, c’est-à-dire reconnu par le management
et l’organisation. Les compétences portent sur trois domaines, l’aspect
technique qui concerne les choses, l’aspect humain qui concerne les
personnes et l’aspect conceptuel qui concerne les idées.
Un programme de lean management s’appuie sur des compétences fortes
et spécifiques. D’abord celles des acteurs de changement qui ont acquis au
travers d’une formation théorique et pratique le savoir-faire de la démarche.
C’est pour cela que dans la partie pérennisation, il faut renforcer le cursus de
formation des nouveaux acteurs de changement afin que cette compétence
demeure, ne s’affadisse pas. Pour de très petites populations, sur des
connaissances peu répandues, il y a lieu d’exiger ou de se contraindre à un
examen ou une certification. Sans ce garde-fou, il y a fort à parier sur un
dévoiement de la méthode.
236 |
Pour : EDF-INGEUM
Les premiers chantiers permettent de positionner l’encadrement sur les

compétences managériales clés. Cette action conduit à renforcer les
formations managériales existantes et actualiser les référentiels de pratiques
professionnelles.
Parmi ces éléments abordés figurent les aptitudes sociales. Il s’agit d’induire
des réponses favorables chez les autres. Dans les facteurs favorisant, on y
retrouve la communication, le sens, la médiation, le lien, la collaboration, la
mobilisation de l’équipe.
Le lean management nourrit cet item. La posture de communication s’appuie
sur les concepts du lean, en particulier sur le concret de la mise en œuvre
de la démarche.
La proximité entre salarié et hiérarchie à tout niveau se renforce au cours
du programme. Le brief/débrief entre les salariés et leur encadrement, le
point hebdo et la boucle courte entre les différents niveaux hiérarchiques
permettent une prise de conscience des activités et des difficultés
rencontrées par le niveau infra.
Quelles sont les principales conditions de l’efficacité des équipes ?
Pour Maryse Dubouloy, cela passe par une définition claire des objectifs,
l’appropriation du projet par chacun, une méthode de travail appropriée,
une communication de qualité, une ambiance agréable, des rôles clairs,
des tâches bien définies, une dynamique de créativité et d’innovation, des
décisions comprises, le non-évitement des conflits.
La définition claire des objectifs est facilitée par le lean management. La
démarche suggère à chaque équipe de traiter et d’analyser les difficultés
rencontrées et d’y apporter une réponse au travers de leviers construits
dans l’équipe. Ce pragmatisme augmente considérablement la motivation
des collaborateurs qui ont la main pour construire les solutions. Cela renvoie
à l’item créativité et innovation. La méthode de travail devient appropriée. La
contrepartie de cette liberté c’est que les opérationnels s’en saisissent, car
le faire devient désormais obligatoire !
Enfin, l’amélioration de l’environnement de travail se réalise au travers du
rangement des outils ou du matériel, de documents accessibles. La mise en
place des standards managériaux renforce le lien entre salariés et hiérarchie.
Dans certains cas, un grand travail d’accompagnement est nécessaire,
d’autant qu’un chantier démarre en récoltant les irritants quotidiens et en
prenant le parti qu’une majorité pourrait être traitée localement et rapidement.
Résoudre les irritants devient un classique pour les managers.
| 237
Pour : EDF-INGEUM
Faut-il « être soi-même » en abandonnant le paraître, en assumant ses

désirs, ce qui permet d’être spécifique et différent, créatif, en s’appuyant
sur son expérience pour décider, en prenant en charge la complexité des
problèmes, et des autres, en construisant la confiance et l’estime de soi ?
Sans aller exagérément sur une ouverture totale de soi, il est possible de
décliner les postures managériales appropriées au nouveau mode de fonc-
tionnement. Ériger les pratiques managériales en standards managériaux
permet de forcer le dispositif, mais il est primordial que chaque manager
intègre ces postures On doit faire le pari que la prise de conscience progres-
sive permette de distiller ces concepts au point qu’ils deviennent habitude.
Les points clés concernant la proposition vers un management lean
–– La posture « vers le terrain »

–– L’implication à la résolution de problème
–– L’appui à ses collaborateurs
–– La gestion du temps
–– Une posture d’empathie et de respect des faits et des personnes
28.9 Et si l’intégration du lean management

modifiait les valeurs d’entreprise ?
« On ne peut pas faire de contrôle de gestion sans faire l’économie de
s’interroger sur la boîte noire qui transforme éventuellement des instruments
de gestion en comportements. »
Annick Bourguignon enseigne et conduit des recherches dans les domaines
suivants : management d’équipe, leadership, changement, management
interculturel, développement personnel, créativité, aspects psychosociaux
des instruments de gestion
Je vous propose d’examiner ce que le lean management apporte ou modifie
dans nos comportements. Et d’analyser plus précisément les liens et
interactions entre contrôle de gestion, performance et culture.
238 |
Pour : EDF-INGEUM
Annick Bourguignon précise que le contrôle de gestion est un processus

par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs
de l’organisation. Cette définition classique des années soixante/quatre-
vingts s’est élargie à la mise en œuvre de stratégies puis plus récemment à
l’influence sur les autres membres de l’organisation.
On voit bien que le lean management rentre complètement dans ce process.
Au travers du lean management, le manager fait du contrôle de gestion sans
le savoir. Et donc la question posée a tout son intérêt. En quoi notre culture
nous a-t-elle permis d’appréhender le lean management et réciproquement,
en quoi le lean management peut-il impacter notre culture et la modifier ?
Annick Bourguignon explique que la culture est une construction sociale,
propre à un groupe d’individus qui donne du sens à la relation de la personne
à son environnement (Dupriez et Simons). Elle se traduit à différents
niveaux par des comportements, des règles de conduite, des valeurs, des
représentations, en cohérence avec les institutions sociales. Elle permet
localement de définir ce qui est légitime ou pas.
Schein définit la culture organisationnelle par un ensemble d’hypothèses
communément partagées, que le groupe a apprises à travers la résolution
de problèmes, d’adaptation externe et d’intégration interne et qui ont
fonctionné suffisamment bien pour être considérées comme valides et donc
transmissibles et enseignées aux nouveaux membres de l’organisation.
C’est par exemple la bonne façon de percevoir, comprendre et penser un
problème.
Elle intervient à trois niveaux :
ffau niveau des processus et structures organisationnelles visibles
(système de management, procédures) ;
ffau niveau des valeurs partagées (stratégies, objectifs et principes qui
justifient l’action) ;
ffau niveau des fondements supposés, croyances, perceptions et intuitions
qui sont la source ultime des valeurs.
Si nous examinons le déploiement du lean management, dans les premiers
temps, l’évolution porte sur les façons d’opérer, sur les méthodes de résolutions
de problème, sur les processus de management. Tout en poursuivant cette
mise en œuvre technique sur l’ensemble de l’entreprise, le programme
s’élargit en intégrant un niveau supplémentaire sur les compétences des
managers, sur les postures, les savoir-faire. Ces éléments se capitalisent
| 239
Pour : EDF-INGEUM
alors dans la formation managériale, dans les référentiels de pratiques

professionnelles. Cela concourt à installer le lean management comme
un mode de fonctionnement référent. Progressivement, la transformation
s’opère en particulier dans la phase de pérennisation.
Si nous examinons notre culture qui est d’abord nationale avant d’être celle
de l’entreprise, on peut s’inspirer des travaux d’Hofstede et d’Iribarne qui
modélisent les cultures nationales sur plusieurs dimensions :
ffl’articulation groupe/individu ;
ffle rapport à la hiérarchie ;
ffla masculinité-féminité ;
ffla communication ;
ffle contrôle managérial ;
ffle rapport à la modélisation ;
ffle rapport à l’action ;
ffle rapport au temps.
Reprenons ces items et regardons si le lean management intervient et si
son implantation dans le système conduit à modifier notre façon de voir ces
sujets.
L’articulation groupe individu. Si aux États-Unis les notions de contrat et
de justice dominent, si aux Pays-Bas la recherche de consensus prévaut,
en France nous sommes dans une logique d’honneur. Dans l’Entreprise
on retrouve ces éléments. Les notions de travail bien fait, de confiance,
d’arrangement et de débrouillardise en cas de difficultés sont des éléments
forts de notre culture. Le lean management peut venir perturber cet équilibre.
Le brief/débrief, le point hebdo, la boucle courte peuvent être perçus comme
un contrôle excessif et un manque de confiance. La communication doit être
importante pour expliquer qu’il ne s’agit pas de contrôler mais de détecter
des dysfonctionnements et des gaspillages. Ce n’est pas la personne qui
est contrôlée mais le système. C’est pour cela qu’il faut farouchement
s’opposer à l’individualisation des résultats d’efficience. Il ne faut pas faire
porter les dysfonctionnements du système sur les personnes, ce qui les
mettrait mal à l’aise. Pourtant pour des managers un peu directifs, cet outil
est séduisant. Une deuxième caractéristique forte concerne le « manager
pompier », celui qui, même s’il se plaint de l’urgence, adore les situations de
redressement qui justifient son rôle. Le lean management limite les sources
240 |
Pour : EDF-INGEUM
de dysfonctionnements qui justifient ce rôle. Et pour certains, faire le deuil

de ce mode de fonctionnement en concentrant leur énergie sur le registre de
l’organisation du travail n’est pas facile.
Le rapport à la hiérarchie est caractérisé par une distance plutôt élevée
en France, même si les tendances managériales de ces dernières années
réduisent l’écart. Le tutoiement est de plus en plus fréquent. Le lean
management est un accélérateur de ce rapprochement. Le manager vient
sur le terrain, mesure des faits, appuie la résolution de difficulté, s’intéresse
au travail des opérateurs. Les standards managériaux renforcent cette
proximité et cette connaissance. Les évaluations se trouvent facilitées par
une connaissance des faits régulière, ce qui la rend nettement plus objective.
On sait désormais apprécier la demande d’appui qui n’est pas un aveu de
faiblesse ou d’incapacité, mais le souhait d’une réussite collective où le chef
prend des postures de coach et d’appui.
La masculinité-féminité. Par la masculinité, Hofstede entend les valeurs
de défi, de réussite sociale et pour la féminité des valeurs de relation avec
les autres, de qualité de vie et d’environnement.
Sur ce registre, le lean management influence notablement cette composante
culturelle. La posture du hiérarchique évolue et vise à faire progresser ses
collaborateurs, à simplifier l’environnement du travail, à faciliter la vie de ses
collaborateurs. Le manager recherche du lien au travers du point régulier
avec ses collaborateurs qui se sentent plus reconnus. Le lean management
nous pousse vers plus de féminité.
Le contrôle managérial
Dans toutes les organisations, il y a à la fois du contrôle bureaucratique

« règles » et du contrôle culturel « valeurs ». Si le lean management a
un impact positif sur le contrôle interne a posteriori, il renforce le contrôle
continu et immédiat. Le lean management promeut des règles formalisées
de pratiques, les standards, qui restant souples mais n’en demeurent pas
moins la règle commune à appliquer localement. Le lean management
s’intéresse aux résultats obtenus par ces règles. Si les résultats ne sont pas
aux rendez-vous, alors une nouvelle analyse est nécessaire pour adapter la
règle qui n’est pas efficace. Le lean management joue sur les deux registres
du culturel, en s’appuyant à la fois sur les compétences des opérateurs mais
aussi sur le côté plus « bureaucratique » par des règles formalisées en
s’intéressant aux faits et aux résultats.
| 241
Pour : EDF-INGEUM
Le rapport à la modélisation
La pensée grecque nous gouverne. Elle fonde l’exercice que je réalise.
Partant d’une modélisation de concepts, je les croise avec la réalité et la
pratique pour en tirer des propositions d’amélioration, des adaptations
de l’action. Si le modèle n’est pas bon, d’autres penseurs viendront m’en
proposer un autre. Cependant, j’aurais – normalement – progressé.
Si j’étais chinois, le modèle n’existerait pas, la théorie ne serait pas séparée
de la pratique. Je n’aurai pas à démontrer que les moyens mis en œuvre
produisent des résultats immédiats. L’approche intuitive et la prise en compte
du contexte sont prépondérantes.
Le lean management rapproche de la pratique. Certes les standards
établis marquent la règle. Cependant leur pratique immédiate et la boucle
courte rendent possible l’adaptation. En ce sens, les fondamentaux initiaux
évoluent. Et c’est dans l’expérimentation que se produit l’efficacité de l’action
et pas dans un travail infiniment préparé. L’un des piliers du lean n’est-il pas :
« Améliorer en continu sans viser la perfection immédiate » ?
Le rapport à l’action
Sur ce domaine, le lean management est à cheval entre les deux courants
de pensée. Plutôt oriental dans la vision dynamique et d’amélioration
permanente que propose le lean management, plutôt occidental sur la
posture volontariste et maîtrisable de la situation. Oui, le lean management
vient améliorer les résultats et les situations. Le lean management a un côté
proactif qui s’oppose au désengagement et à la philosophie chinoise qui
veille à la propension des faits. Avec le lean management les réussites sont
célébrées. Elles s’appellent « victoires rapides », ou « percées ».
Le rapport au temps
Le rapport au temps est assez ambivalent. Nous avons une vision plutôt long
terme dans notre façon de voir les choses. On imagine volontiers que les
meilleures postures consistent à avoir du stock, de l’avance, de l’anticipation.
Or le lean management introduit la gestion au plus juste, la gestion des flux
tirés par la demande. Cela limite les stocks et les anticipations de travail. En
contrepartie, les modes opératoires pour produire vite, se trouvent renforcés
et adaptables. Le lean management fait revoir le rapport au temps de façon
forte. Plein d’exemples l’illustrent : la définition de temps de gamme des
242 |
Pour : EDF-INGEUM
activités pour les opérateurs, la traduction des gaspillages de temps en

aléas, le manque de préparation des réunions, la modification du rôle de
l’encadrement moins « pompier » et plus en appui de l’organisation. Le lean
management est une excellente opportunité pour se reposer la question du
rapport au temps dans l’entreprise tant sur le plan individuel que collectif.
Le lean management est un excellent levier pour réinterroger nos pratiques
temporelles.
Les points clés concernant l’impact sur les valeurs de l’Entreprise
–– La culture d’entreprise est une construction sociale

–– L’articulation individu/groupe
–– Le rapport à la hiérarchie
–– Le contrôle managérial
–– Le rapport à la modélisation
–– Le rapport à l’action
–– Le rapport au temps
28.10 Et si nous capitalisions

le savoir-faire des projets ?
Dans ce cadre, il faut souligner l’importance de la connaissance dans
l’Entreprise qui permet d’évoluer dans des environnements complexes, de
conquérir un avantage concurrentiel, d’accompagner l’innovation, de faciliter
le changement.
Alors comment l’entreprise génère-t-elle et intègre-t-elle cette connaissance ?
Nous allons regarder si et comment le lean management concourt à cette
construction et cette capitalisation de savoir.
Marie Léandre Gomez, docteur en sciences de gestion (Université Paris X
Nanterre), donne des repères sur le sujet :
« On parle d’organisation apprenante et d’apprentissage organisationnel lors
de l’acquisition de connaissances potentiellement utiles pour l’organisation.
| 243
Pour : EDF-INGEUM
On distingue trois niveaux d’apprentissages :

ffL’apprentissage par simple boucle lorsque les acteurs adaptent les
modalités de l’action sans remettre en cause les objectifs, les principes
ou les normes de l’organisation. On ne touche pas aux théories de
l’action.
ffL’apprentissage par double boucle : La révision des modalités d’actions
va jusqu’à remettre en cause les objectifs, principes et normes de
l’organisation. Les théories de l’action sont révisées.
ffL’apprentissage de l’apprentissage : L’organisation se penche sur ses
propres processus d’apprentissage et essaye d’identifier les causes de
blocage.
Les facteurs favorisant l’apprentissage sont bien entendus l’organisation
et le management, la communication, et un pilotage adapté. Ce pilotage
valorise la créativité et l’initiative. »
La mise en œuvre du lean management passe par la montée en compétence
des acteurs de changement. Une compétence pointue acquise à la fois par
de la théorie, de la connaissance d’outils, de l’adaptation d’une méthode,
et de la mise en œuvre répétée sur le terrain, avec l’aide d’un acteur de
changement sachant.
À son tour, l’acteur de changement dispense son savoir dans la mise en
œuvre d’un chantier. Ainsi il fait monter en compétence l’encadrement de
l’entité opérationnelle.
Il est bien évident que cette vision théorique se heurte parfois à des pertes
en lignes de compétence. D’où l’idée de s’assurer par un test de niveau du
maintien du savoir. Et le référentiel peut bien entendu progresser.
La démarche vise à une plus grande participation des opérateurs dans la
mesure des difficultés et dans la résolution de celles-ci. Le lean management
implique les opérationnels et s’appuie sur des réflexions collectives. Le rôle
du management est d’apporter méthode et outil pour favoriser la résolution
de problème et l’émergence de solutions qui seront mises en œuvre pour
être testées.
Il s’en suit la formalisation de bonnes pratiques, une fois les résultats avérés.
Ces bonnes pratiques examinées et validées deviennent des références de
pratiques. Et ces pratiques évoluent constamment au gré des améliorations
des acteurs, des enjeux, des changements de l’environnement externe.
244 |
Pour : EDF-INGEUM
Le lean management est un outil d’apprentissage organisationnel à la fois

vivant et dynamique, mais aussi conservateur du savoir, de la méthode, et
des résultats obtenus. Ces éléments doivent être conservés et accessibles.
Il y a lieu de distribuer les objets au travers de différents utilisateurs référents
et responsable. Où et à qui confier la méthode et le savoir-faire des acteurs
de changement, le savoir-faire de la mise en œuvre pratique, l’intégration
des concepts, les référentiels professionnels ?
Les points clés concernant la capitalisation d’un projet
–– L’apprentissage organisationnel
–– De l’apprentissage simple à l’apprentissage de l’apprentissage
28.11 Synthèse des recommandations

En lien avec l’analyse précédente, voici les principales orientations connexes
à la mise en place d’une démarche de lean management.
Tableau 28.3 Principales orientations connexes

à la mise en place d’une démarche de lean management
Recommandation Mise en œuvre
Et si nous radiographierions le
Étudier l’opportunité d’une démarche lean
modèle économique de l’entreprise
management pour chacune des parties qui
grâce au prisme du lean
composent le résultat de l’entreprise.
management ?
Et si nous décidions d’investir dans Réaliser une analyse d’impact en profitant de

le lean ? l’expérience externe.
Et si le lean management était Activer le programme et bénéficier de

un actif immatériel de l’entreprise l’approche investissement.
avec impact sur la valeur de Augmenter la valeur de l’actif a minima
l’entreprise ? pendant la durée du programme.
| 245
Pour : EDF-INGEUM
Adapter le pilotage de la performance en

intégrant, à chaque niveau, uniquement les
Et si nous adaptions le pilotage de
objets maîtrisables.
la performance ?
Utiliser la boucle courte du lean management
comme liant entre ces niveaux.
Et si nous développions notre Rechercher le potentiel supplémentaire lié à

compétence en statistiques (Six une approche Six Sigma.
Sigma) pour l’analyse renforcée de Intégrer l’approche Six Sigma dans l’analyse
la performance des processus ? de certains processus.
Avoir une approche de mesure de l’efficacité

du contrôle.
Renforcer les standards pour économiser
Et si le lean allégeait le contrôle l’énergie à non-valeur ajoutée des contrôles
interne ? internes.
Trouvez un nouvel équilibre positif en
pérennisant le lean management et en
limitant les contrôles de conformité.
Utiliser le lean management pour former les

acteurs de conduite de projet.
Et si la constitution et la Sensibiliser les commanditaires à la conduite
gestion d’une équipe projet se de projet.
professionnalisaient ? Choisir les membres des équipes projets
en intégrant une approche de profil
psychologique.
Rendre plus explicites, les concepts

managériaux portés par la démarche en
Et si nous adaptions le modèle
fonction de sa maturité.
managérial ?
Intégrer ces concepts dans le choix des
hommes.
Profiter de l’occasion pour interroger les

Et si l’intégration du lean
modes de fonctionnement.
management modifiait nos valeurs
Profiter du lean management pour revoir
d’entreprise ?
notre rapport au temps.
Capitaliser savoir, méthode et contenu du

Et si nous capitalisions le savoir- programme.
faire de ce projet ? Sécuriser et administrer le support de ce
savoir.
246 |
Pour : EDF-INGEUM
29
Benchmarking
29.1 Visite d’une usine de sous-traitance

automobile
Cette usine de sous-traitance automobile, intégrée dans un groupe, emploie
quatre-cents personnes. Le DRH du groupe est en charge de la démarche
lancée quatre ans auparavant.
La démarche a été lancée à l’initiative du nouveau président du
groupe dans un but d’améliorer conjointement la sécurité, la performance
économique, la relation avec les fournisseurs, les relations avec le personnel,
la satisfaction client.
Le choix a été de démarrer frontalement sur l’ensemble de toutes les
usines. Deux acteurs de changements externes et quatre experts/pilotes
ont formé les patrons d’usine et l’encadrement direct. Deux experts par
usine sont en charge de garantir la méthode et d’appuyer le management.
La démarche s’est déroulée sur dix-huit mois.
La formation des directeurs et de l’encadrement a permis de leur
faire découvrir les gaspillages. L’angle d’attaque a été la mise en
place du management visuel, très concret, marquant ainsi rapidement
le changement pour les opérateurs (vision des stocks, positionnement des
pièces au sol, standards des modes opératoires affichés, indicateurs à
l’heure affichés…).
Pour : EDF-INGEUM
Cela a nécessité une pratique quotidienne sans faille, et même aujourd’hui,

il faut s’assurer quotidiennement que les croix sont mises, que les étiquettes
sont positionnées…
Enfin, la dernière étape a consisté à se renforcer sur la résolution de
problème, par le biais d’un vaste plan de formation des collaborateurs, mais
plus progressif.
Sur une usine il n’y a plus que quatre grands indicateurs, la qualité
(égale au nombre de défauts pour un million de pièces), le taux d’occupation
des machines les plus lourdes ou coûteuses, le niveau du stock et les
transports exceptionnels (urgence quand le stock est « bas »), le rapport
investissement/chiffre d’affaires de l’usine.
À l’occasion du démarrage de la démarche, lors des visites d’usine, le PDG
passait quinze minutes sur les quatre indicateurs en salle et quatre heures
dans l’usine. Il a fait supprimer les copieux rapports d’activités.
Les difficultés ou les pièges rencontrés dans la démarche, et les conseils

potentiels :
ffNe pas être « trop outil lean » et trouver l’outil adapté à son besoin.
ffLa démarche a parfois nécessité un changement de l’encadrement,
des patrons d’usine n’ont pas pu gérer cette modification de posture et
sont partis.
ffLe lean passe par le terrain et donc un chantier lean se fait avec les
opérateurs.
ffMême ce qui est normal peut être allégé.
ffLe plus difficile a été de faire évoluer l’encadrement de proximité,
passer du donneur d’ordre à la gestion de l’amélioration quotidienne. Le
nouveau rôle du chef : animer, vérifier le respect des standards du lean.
ffLa seule personne importante, c’est celui qui fait la pièce. Sur ce
principe, les experts ou la maintenance ont pour priorité d’aider les
opérateurs.
ffLes gros fournisseurs n’ont pas accompagné spontanément le
changement (par exemple souhait d’un conditionnement plus petit pour
éviter de la manutention). Idem pour les acheteurs du groupe qui ne
pensaient que par la diminution des coûts d’achats sans visualiser les
coûts globaux.
248 |
Pour : EDF-INGEUM
Benchmarking
ffLes qualiticiens préexistants ont rejoint le terrain et validé les standards

qualités (mesure échantillon, murs qualité en démarrage de chaîne),
certains sont restés audits systèmes.
ffLe risque du chantier pilote est de se focaliser sur le problème du
voisin, ou des experts.
Les résultats obtenus sur le groupe sont significatifs en quatre ans :
Marge de temps gagné : 12,6 %.
Sécurité : accidentologie divisée par 8.
Stock passé de 6,5 % à 4,5 % du CA, mais pas stabilisé (moins bien réussi).
Qualité : le nombre de défauts divisés par huit.
Les points clés concernant le lean dans une usine de sous-traitance

automobile de quatre cents personnes
–– L’initiative du président
–– Une formation de l’encadrement
–– L’angle d’attaque du management visuel
–– Le nouveau rôle de l’encadrement
–– Des résultats significatifs : temps gagné, accident en baisse, stock en baisse et
défaillance divisée par huit
29.2 Visite d’une usine automobile

Le directeur de l’usine m’accueille sur son site. Je passerai trois heures
sur le site tantôt avec lui, tantôt dans les ateliers avec ses collaborateurs
et au contact des opérateurs. Je comprendrai plus tard que la visite est
parfaitement préparée, suivie par le responsable.
Les points clés sur lesquels insiste le directeur

Quand on est de l’extérieur, on ne peut pas voir le système. Il faut le vivre
pour se rendre compte de son efficacité. Cela demande des mois et des
mois pour obtenir le résultat que vous allez voir et le même temps pour
comprendre le système de management. Sur ce site, nous avons eu la
| 249
Pour : EDF-INGEUM
chance de bénéficier d’une large autonomie dans le champ des possibles,

tout en respectant les standards du groupe. La surface de l’usine est deux
fois plus réduite qu’une usine traditionnelle. Les investissements ont été
réduits de 40 % par rapport à une usine classique. L’usine devient rentable à
partir d’un seuil assez bas de production de véhicule.
Je découvre lors de la visite des concepts du lean que je méconnais à
l’époque. C’est en relisant mes notes et en faisant appel à ma mémoire
que quelques points forts me reviennent. Un marquage au sol impeccable
signalant la position des pièces, des matières premières. Un marquage au
sol donnant des repères de sécurité. Des points d’échange d’atelier avec des
indicateurs sur tableau blanc. Pour les presses, un indicateur international
permettant d’intercomparer les presses des différentes usines en pièces
produites à l’heure.
Des opérateurs consciencieux, attentifs mais pas stressés.
L’encadrement tient le poste un jour par semaine. Cela lui permet de
continuer à maîtriser le geste technique, de pouvoir pallier une défection
inattendue, mais surtout de bien cerner les remontées de son équipe. Il peut
ainsi discerner si la difficulté provient de l’opérateur, de la machine ou du
système.
L’opérateur a la capacité d’arrêter la production au moindre écart dans la
qualité de sa production. À ce moment, l’encadrement se consacre à la
résolution de la difficulté.
Les chaînes sont moyennement automatisées et indépendantes entre elles.
De ce fait, la perturbation est isolée et le redémarrage est rapide.
Le changement de matrice ou de réglage pour les presses se prépare dans
les moindres détails, pièces et gestes compris, afin de limiter au plus court
le temps d’arrêt de la presse.
Les points clés concernant le lean dans une usine automobile
–– Quand on est de l’extérieur, on ne peut pas voir le système

–– L’encadrement tient le poste un jour par semaine
–– La capacité de l’opérateur à arrêter la production au moindre écart
–– Le changement de réglage est préparé dans les moindres détails
250 |
Pour : EDF-INGEUM
Benchmarking
29.3 Visite d’une usine

de construction mécanique
Cette usine emploie six cents personnes et fabrique des pièces mécaniques.
La démarche, à l’époque de ma visite, datait de deux ans. Le point particulier
qui m’a marqué est la forte implication du Comité de direction (Conseil de
direction) de l’usine. Et voici le rite de l’usine : le matin à 8 heures, le Conseil
de direction se réunit dans l’entrée de l’usine, une sorte de hall où passent la
plupart des ouvriers. Devant un tableau blanc, chaque membre du Conseil de
direction expose et décrit les résultats de la veille de son secteur, indique les
difficultés et réussites, indique les actions menées et pointe les demandes
d’aide vers ses collègues (ou à soumettre à la décision du directeur). En
une demi-heure, les consignes sont calées. Chaque responsable part
dans l’usine pour tenir ce type de réunion avec ses collaborateurs. À dix
heures, les consignes dérivées sont données aux opérateurs dans des
points physiques qui marquent la demi-matinée. Ce même rituel est réalisé
à l’inverse en milieu d’après-midi et permet de récupérer en fin d’après-midi,
les résultats de la journée pour alimenter le point du lendemain matin.
Les ouvriers peuvent voir les résultats de l’usine affichés dans l’entrée. Le
tableau de la direction comporte la liste nominative avec une pastille : verte
(présent), orange (en retard), rouge (absent).
Les points clés concernant le lean dans une usine

de fabrication de pièces mécaniques
–– Le matin à 8 heures, le Conseil de direction se réunit dans l’entrée de l’usine

–– Chaque membre du Conseil de direction expose et décrit les résultats de la
veille de son secteur
–– Chaque responsable part dans l’usine pour tenir ce type de réunion avec ses
collaborateurs
–– La boucle courte intervient dans la journée
29.4 Visite d’une banque de compensation

Le site, qui emploie cinq cents personnes, est en train de mettre en place
la démarche. La moitié des collaborateurs utilisent les nouveaux rites et
rythmes.
| 251
Pour : EDF-INGEUM
Les enjeux principaux sont les suivants : la moindre erreur ou le moindre

retard dans le traitement des dossiers clients a des conséquences
financières importantes pouvant mettre en péril les résultats et se traduire
par la perte définitive du client. La progression du domaine est forte (+ 10 %
par an). Le personnel est très qualifié (bac + 5), Le turn over est important de
par la répétitivité des tâches pour un personnel hautement qualifié.
La mise en place s’est faite équipe par équipe en formant l’encadrement et
un appui dédié pour un nombre d’équipe donné, en charge d’accompagner
ultérieurement les équipes.
La mise en œuvre dans les bureaux. En milieu de matinée, l’encadrant
passe cinq minutes à côté de chaque équipier (bureau open space) pour
connaître le nombre de dossiers traités, les difficultés détectées, les
solutions mises en œuvre, les dossiers en difficulté (question technique, ou
attente de traitement tiers). Il prépare un point de synthèse avec le nombre
de dossiers traités, la réponse aux questions, les orientations d’arbitrage
ou de ressource pour la fin de matinée. Ce point est transcrit sur tableau
blanc. Il demande dix minutes d’interruption à tous les collaborateurs
pour un débriefing collectif, permettant de partager le niveau d’activité, de
réussite, les difficultés apparues, les consignes techniques, l’affectation des
ressources pour l’après-midi.
Ce point est exactement reproduit en milieu d’après-midi.
De plus, une synthèse remonte au Conseil de direction de l’organisation
pour un échange/consigne avec le niveau supérieur. Les consignes et les
réponses, sauf urgence, sont données pour le lendemain.
Résultats obtenus : une diminution significative des retards de traitement et
des erreurs. Des marges temporelles disponibles permettant d’envisager la
progression de l’activité des deux prochaines années à effectif constant. Un
turn over en diminution par la reconnaissance du travail fait individuellement.
Précédemment, le niveau de reconnaissance s’arrêtait à l’équipe. Une
sérénité dans le travail obtenue par la maîtrise des urgences.
En synthèse, le directeur de l’établissement indique qu’il a désormais
l’assurance de connaître (à la journée) les futures catastrophes potentielles
et de pouvoir intervenir le plus en amont possible.
La qualité de travail, l’ambiance de travail se sont très nettement améliorées.
Les coûts de recrutement et de formation des nouveaux entrants sont
maîtrisés. Les plus anciens peuvent bénéficier de formations, précédemment
absorbées par le flot des nouveaux.
252 |
Pour : EDF-INGEUM
Benchmarking
Il m’invite à réfléchir sur la phase de transition entre les équipes dans le

nouveau mode de fonctionnement et les équipes non encore transformées.
Le risque est de vouloir faire passer les équipes sans accompagnement
dans le nouveau mode de fonctionnement sans accompagnement.
Les points clés concernant le Lean dans une banque de compensation
–– Un point d’activité dans chaque équipe deux fois par jour.

–– Un point d’échange quotidien avec le Conseil de direction.
–– Des résultats significatifs, de maîtrise de l’activité, de sérénité dans le travail,
de marges de manœuvre disponibles pour répondre au développement de
l’activité.
29.5 De l’intérêt des visites de sites

Tout au long de mes démarches, j’ai poursuivi cette approche de rencontres
avec d’autres entreprises, de partage dans des réseaux sur le sujet. C’est
à la fois l’occasion de compléter sa vision, mais aussi de la faire partager
avec ceux qui ont à décider de l’engagement ou d’orientation d’une telle
démarche. Aussi belles soient les études, rien n’est plus convainquant
que de voir d’autres trouver les bénéfices mais aussi les limites du lean
management.
De grands principes se dégagent systématiquement de ces expériences :
ffUne implication opérationnelle forte de la direction : point du Conseil
de direction de l’usine en vingt minutes chaque matin, visite du PDG
dans les ateliers, retour de la boucle courte du Conseil de direction vers
le terrain…
ffUne participation forte des salariés au repérage de la difficulté à
leur mesure, à leur résolution. Par exemple, l’arrêt de la chaîne sous la
responsabilité de l’opérateur. Point de son activité à la journée ou demi-
journée.
ffUn management visuel renforcé : exemple des tableaux blancs avec
la mesure des flux de la production de chaque équipe mesurée dans
certains cas à l’heure, souvent à la demi-journée. La visualisation des
stocks.
| 253
Pour : EDF-INGEUM
ffUn rangement de l’environnement de travail. Par exemple les locaux

organisés et rationnels, des postes de travail marqués, le repérage des
zones de sécurité, la documentation à jour et facilement disponible, des
modes opératoires décrits pour des activités sensibles…
ffUne ambiance de calme, d’absence de précipitation. Les rites et
rythmes piègent les principales urgences. Les modalités d’écarts à la
règle sont définies. Chacun sait ce qu’il a à faire au bon moment. Je
n’ai jamais vu de courses, d’agitation, d’aller-retour incessants. Même au
moment d’une défaillance, l’opérateur s’est excusé, et il est intervenu sur
sa chaîne.
ffLa reprise en manuel d’un certain nombre d’activités qui auparavant
étaient automatisées. L’humain redevient maître de son activité. Les
modes de surveillance sont parfois réduits à des étiquettes, à des post-
it. Il m’est arrivé d’effacer par inadvertance, d’un coup de manche, une
mesure inscrite au tableau. La séparation des chaînes automatisées
en îlots semi-automatisés, facilite les arrêts suite à défaillance et les
reprises. Les coûts et les temps d’arrêt sont moindres.
En conclusion, aussi pertinent ou convainquant que soit l’exposé sur le sujet,
rien n’est plus puissant que de voir et de « sentir » un lieu lean.
Toute étude aussi bien menée soit-elle, toute description aussi bien détaillée
soit-elle, rien ne vaut de se rendre compte par soi-même de ce qu’est le lean
sur le terrain. Voir comment les personnes réagissent, voir comment les
problèmes et les difficultés sont traités, sentir l’atmosphère de travail, écouter
s’exprimer un salarié, voir un panneau de management visuel, questionner le
magasinier, échanger avec l’encadrement. Vous vous forgerez votre opinion
et vous vous direz : « C’est ça que je veux faire. »
Et donc, à ce titre, je souhaite remercier anonymement dans ces exemples
les entreprises qui m’ont ouvert leurs portes, pour partager ce qu’elles avaient
fait de la démarche, comment elles s’étaient approprié les concepts du lean.
J’ai à chaque fois trouvé des choses différentes que j’ai pu transposer, qui
m’ont permis de régler le dispositif, qui m’ont rassuré sur mes doutes, sur
les difficultés que j’ai pu rencontrer. À chaque visite faite dans ces sites, au
moment de quitter mes interlocuteurs et de les remercier, ils m’ont tous dit
que je leur rendais service en les reconnaissant, aux yeux de l’encadrement
et des opérateurs, comme dignes d’être visités. Car ce sont les autres qui
renvoient la valeur de la démarche. Si des externes viennent vous voir
pour comprendre ce que vous avez fait, alors cela prend une valeur bien
supérieure à la reconnaissance de votre responsable.
254 |
Pour : EDF-INGEUM
Benchmarking
Les points clés concernant l’intérêt des visites de sites
–– Sentir et comprendre les choses

–– Des pistes de transposition à son organisation
–– La force de la démonstration externe
29.6 Le lean dans la presse

De nombreux articles paraissent régulièrement dans la presse grand public
et attirent l’attention en mettant en exergue les dérives auxquelles peuvent
conduire de tels programmes. Je maintiens que la seule protection contre
les dérives est un conseil et une formation dépassant la seule maîtrise des
outils. Le niveau d’exigence doit être à la hauteur, sans quoi s’y engager est
pire que de ne rien faire.
Je vous propose, au travers de quelques exemples, plutôt à charge,
quelques commentaires.
Si le début de l’article auquel je me réfère décrit et résume l’histoire et les
principes du lean management, la suite démontre la contradiction entre
« réduire la pénibilité au travail » et l’apparition de maladie professionnelle
liée à « une suppression extrême de tout déplacement ». Dans l’exemple
cité, le temps de la journée est complètement organisé et dans le moindre
détail, sans aucune autonomie pour le salarié.
La mesure des temps personnels « temps pour la pause pipi » est ici une
erreur caricaturale. Il est nécessaire d’établir un temps de gamme référence
pour détecter et comprendre les opérations en dépassement ou à l’inverse
celles dont le temps est moindre. Le débrief sur ces écarts avec le salarié
en tête à tête permet de comprendre ces écarts et d’en rechercher la cause :
un dysfonctionnement, une difficulté personnelle à faire, un cas particulier
complexe. Il ne s’agit pas d’imposer à tout prix le respect du temps de gamme,
il s’agit de s’en servir comme référence pour analyser l’activité réalisée. C’est
pour cela que la contractualisation sur l’efficience, collective ou individuelle,
conduira à ce type de réaction et de comportement. C’est tout le contraire
de ce que l’on veut faire. De plus, la pression sur les temps de gamme
des activités élémentaires n’est pas le champ prioritaire de la recherche de
performance. Ce sont bien les gaspillages (cf. les sept gaspillages) qui sont
| 255
Pour : EDF-INGEUM
à rechercher. N’y a-t-il pas du retravail, des stocks trop importants, des aller-
retour liés à la non-préparation du travail ? Un regard avec les salariés est
nécessaire pour comprendre le fonctionnement du process.
« Les idées sont aiguillées par la hiérarchie. » La démarche se veut bottom
up. On doit utiliser la connaissance terrain des opérateurs pour résoudre
les difficultés. La posture de la hiérarchie doit s’appuyer sur la réalité des
problèmes remontés par les opérateurs, pour les mettre en posture de
trouver une solution. Si la solution a été trouvée ailleurs, alors une fois le
diagnostic réalisé, la hiérarchie peut proposer d’analyser la solution externe
et de la faire adapter par l’équipe. Toute imposition va tuer définitivement
l’initiative locale : revoilà le chef qui sait et qui a toujours raison. À l’inverse,
le hiérarchique doit devenir un animateur de progrès et faire construire au
groupe la solution. Cela paraît une perte de temps, mais quel gain de temps
ensuite !
« Dans les sites lean, l’objectif est de diminuer les effectifs de 20 %. »
Effectivement, les percées sont d’un niveau significatif. Cela invite à réfléchir
avant le lancement de la démarche sur ce que l’entreprise souhaite faire
des marges de manœuvre dégagées. Si effectivement la démarche vise la
diminution des effectifs, la démarche coopérative sera mise à mal.
« Le projet lean répond souvent à une situation d’urgence. » La vision
stratégique de la direction dans un espace-temps non contraint permet
d’envisager l’ensemble des options mais aussi de tarder à se lancer dans la
démarche. À l’inverse, la motivation peut être renforcée par une question de
survie de l’entreprise dans un contexte de concurrence extrême. Il s’agit de
bien expliquer la position et la stratégie de l’entreprise aux salariés.
« Sauf à faire une vaste opération de réduction des coûts. » Les méthodes
de cost killing sont particulièrement efficaces et moins voraces en énergie.
Ces solutions sont pertinentes si la seule ambition de l’entreprise est de
réduire ses coûts rapidement. Cependant, cette politique, surtout basée sur
des renoncements, fonctionne à court terme, ou dans un domaine social
particulier mais ne permet pas un développement durable. Si le domaine
dans lequel évolue l’entreprise, ne requiert pas de main-d’œuvre qualifiée
et si un turn over important ne compromet pas la viabilité de l’entreprise,
alors le lean management n’est pas l’outil le mieux adapté. Votre modèle
d’entreprise est différent de celui que nous avons examiné.
Ces extraits sont issus d’un article paru dans Direct Matin, le 5 septembre
2011.
256 |
Pour : EDF-INGEUM
Benchmarking
À l’inverse, voici d’autres extraits d’articles à teneur favorable :

« … comment cette entreprise a rattrapé son retard de 30 % de compétitivité
par rapport à ses concurrents en instaurant un système participatif permettant
d’identifier les problèmes et en se donnant les moyens de les traiter… »
« Ce travail de bénédictin est passé par la mise en place d’indicateurs
quotidiens. Lorsqu’un problème est détecté, un petit chantier de réflexion se
met en place façon commando pour s’y attaquer…
« Parallèlement, un gros travail a été fait sur la responsabilisation des
ouvriers… »
« ... même démarche pour la machine révolutionnaire. C’était le secret le
mieux gardé de l’entreprise. Il le restera. Car l’entreprise a longtemps vécu
avec le fantasme de l’innovation de rupture qui allait sauver l’entreprise… »
« ... Les gens qui développaient un produit ne connaissaient pas son prix de
revient, avec les conséquences qu’on imagine en termes de dérapage sur
les coûts en bout de processus… »
Ces extraits sont issus d’un article paru dans Le Monde du 12 février 2011.
Les points clés concernant le lean dans la presse
–– Le dévoiement du lean conduit à des dérives préjudiciables

–– Le projet lean répond souvent à une situation d’urgence
–– Le cost killing ne permet pas une performance durable
29.7 Quelques citations

Au cours de mon activité, nombreux ont été à me rapporter des citations
« clin d’œil » en lien avec l’excellence opérationnelle. Je ne résiste pas au
plaisir de vous les transmettre, ajoutées à celles dont les sources sont sûres.
« Pour être plus performant, il ne faut pas aller plus vite, il faut éviter le
gaspillage des ressources utilisées. »
Taiichi Ohno
| 257
Pour : EDF-INGEUM
« La contrainte crée le talent. »

Collectif HEC
« Seuls les bébés mouillés aiment le changement. »

Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie
« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable. »

Napoléon 1er
« Ne pas prévoir, c’est déjà gémir. »

Léonard de Vinci
« Savoir pour prévoir afin de pouvoir. »

Auguste Conte
« Ce qui est difficile ce n’est pas de prévoir l’avenir, c’est de le rendre

possible. »
Albert Camus
« Si tu lui donnes un poisson, il le mangera. Si tu lui apprends à pêcher, il
se nourrira. »
Proverbe chinois
« Il y a rarement de véritable urgence, il n’y a que des gens en retard. »
« Il faut changer quand tout va bien. »
« Il vaut mieux avoir globalement raison, que précisément tors. »
« Il y a des gens qui croient que leur appartement est haut de plafond alors
qu’il est bas de plancher. »
« Ce qui est juste est inapplicable, ce qui est applicable est faux. »
258 |
Pour : EDF-INGEUM
Conclusion
Et une fois le programme installé…

Beaucoup m’interrogent sur la suite alors que le projet est largement terminé,
que le programme est totalement déployé.
Même si la phase de pérennisation est prépondérante, les regards de
l’entreprise se tournent déjà vers d’autres enjeux, nouveaux, plus valorisant.
Un des risques de la démarche se situe à ce niveau. Le changement de
focale de l’entreprise. On peut et il faut challenger de nouvelles perspectives
tout en assurant ses bases. Le lean fait partie de celles-ci.
La phase de pérennisation est la plus sensible car elle garantit à la fois la
poursuite de la performance mais évite aussi un retour arrière qui serait
préjudiciable à l’organisation. J’ai l’habitude de m’appuyer sur la parabole du
sportif. Sans un entraînement régulier, amélioré, les performances ne seront
pas au rendez-vous. Sans un bon moral, une envie de poursuivre, de la
ténacité dans l’effort, les résultats décevront. Sans une technique améliorée,
revue, travaillée dans le détail, les progressions seront impossibles.
Et une fois le palier de performance souhaitée atteint, que faire ? Du lean !
À chaque fois que vous avancez, vous ferez reculer l’horizon et vous verrez
apparaître de nouvelles perspectives. Tels les conquérants de Maria de
Heredia, qui penchés à l’avant des blanches caravelles, regardaient monter
du fond de l’océan des étoiles nouvelles !
D’autre part, le contexte externe se chargera de vous apporter son lot de
dé-optimisations.
Au-delà de la recherche et de l’obtention d’une performance durable, le lean
management ouvre une multitude de perspectives.
Au travers de la connaissance de l’activité plus fine, les managers et les
salariés verront de nouvelles pistes de progrès.
Le rôle des managers, du chef d’équipe au dirigeant va se transformer et se
revaloriser. Le lean management constitue un accélérateur de motivation.
Pour : EDF-INGEUM
Les salariés auront une meilleure compréhension de la performance et

leur contribution à l’entreprise se renforcera. Les visites que j’ai pu faire
m’ont démontré au travers des contacts avec les salariés de leur capacité à
expliquer leur activité, leur contribution à l’amélioration de celle-ci.
Le climat général de l’entreprise s’améliore. Le sens est mieux compris et le
lean management contribue au mieux-être au travail.
Le lean management peut constituer une démarche fédératrice des
autres démarches que sont le contrôle interne, la qualité, l’innovation, le
développement durable, la gestion du temps.
Le lean management au travers du travail de fond conduit sur l’ensemble
de l’entreprise constitue une formidable préparation de l’avenir. Il donne un
avantage concurrentiel indéniable au travers de la performance dégagée
mais aussi fortifie le savoir et les compétences des managers. Il forme une
sorte d’élite au travers des acteurs du changement qui seront demain aux
commandes des entités managériales. Certaines entreprises rencontrées
ont d’ailleurs retenu le fait d’avoir été actrices du changement comme un
critère impératif dans toute nomination de cadre de direction.
Tous ces bénéfices se méritent. Vous avez, au travers de cet ouvrage,
tous les ingrédients pour construire, déployer et réussir un programme
de lean management dans les services. Vous aurez compris que le lean
management ne s’improvise pas, au risque, tel l’apprenti sorcier de Paul
Ducas, de ne plus rien maîtriser très rapidement. Beaucoup de nouveaux
acteurs se disent surpris par le cursus de formation complet, que je leur
propose. Voici la réponse que je leur donne :
« Vous pouvez penser que ce cursus est long et qu’on peut faire plus simple,
plus rapide… Certains s’y sont essayés… et nous savons désormais que
l’on ne devient pas acteur de changement en respirant l’air d’une entité
lean ou en faisant un stage de cinq jours. Le risque est de ne pas être à
l’aise dans les situations rencontrées, de déformer les concepts, d’affadir
la méthode, voire de faire des contre-référence, ce qui serait préjudiciable
pour le programme et pour l’entreprise. La presse relate plein de cas où l’on
confond efficience et cadence infernale. »
Car au travers de ces formations complètes et de bon niveau, c’est l’avenir
du programme qui est en jeu. Les futurs chefs de projets et les responsables
passeront certainement par cette voie.
Une dernière recommandation : pour votre programme, soyez ambitieux et
exigeant, votre environnement se chargera de vous rendre raisonnable !
260 |
Pour : EDF-INGEUM
Glossaire
Belt (green belt, black belt, master black belt) : termes permettant de repérer
le niveau d’un manager ou d’un acteur d’entreprise formé au lean et en
charge d’aider ou de conduire l’amélioration de la performance.
BSC (balanced scorecard) : structuration des indicateurs de pilotage d’une
organisation mise au point par Kaplan et Norton.
BU (business unit) : entité de l’entreprise responsabilisée sur des résultats
globaux, centre de profit.
DMAIC (Définir, Mesurer, Analyse, Implémenter, Contrôler) : structuration
méthodologique pour conduire une percée lean.
Efficience : rapport entre la performance et les moyens manœuvrant d’autres
activités ou enjeux.
Résultats bruts : dans l’ouvrage, comprendre les résultats obtenus sans
minoration des ressources nécessaires à l’obtention de ces résultats. Cette
notion est distincte du résultat brut d’exploitation.
RVA : ratio de valeur ajoutée, indicateur pour mesurer l’efficience.
SIPOC (supplier input process output customer, en français Fournisseurs-
Entrées-Processus-Sorties-Clients), VSM (value stream mapping, en
français cartographie du flux de la valeur), VOB (voice of the business, en
français Voix de l’entreprise), VOC (voice of the customer, en français Voix
du client), AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de
leur criticité), 5P, SMED : acronymes des outils utilisés dans une démarche
lean.
Six Sigma : méthode structurée de management servant à fiabiliser le
produit du process.
Pour : EDF-INGEUM
SWOT : acronyme anglais (pour strengths, weaknesses, opportunities,

threats ; en français forces, faiblesses, opportunités, menaces. Outil utilisé
pour structurer une analyse de risque.
Temps de gamme : temps nominal pour produire une activité élémentaire
sans aléas.
TRI : taux de rentabilité interne.
VAN : valeur actuelle nette.
Visite Gemba : visite terrain, « là où se trouve la réalité » (l’un des standards
du lean management).
262 |
Pour : EDF-INGEUM
Bibliographie
♦ Les livres au cœur du sujet

Midler Christophe, L’auto qui n’existait pas, Dunod, 1993.
Depuis sa parution, L’auto qui n’existait pas (la Twingo) est devenu l’ouvrage
de référence sur les méthodes de management des projets dans les
entreprises.
Drew John, McCallum Blair et Roggenhofer Stefan, Objectif Lean –
Réussir l’Entreprise au plus juste, enjeux techniques et culturels, Éditions
d’Organisation, 2004.
Ce livre montre comment s’engager dans l’aventure vers le lean pour
transformer une entreprise en organisation plus performante.
George Michael L., Qu’est-ce que le Lean Six Sigma ?, éditions Maxima
Laurent du Mesnil éditeur, 2005.
Un guide simple et pragmatique pour démystifier le lean et Six Sigma.
Dies Agnès et Vérilhac Thierry, La démarche Lean, collection « 100 questions
pour comprendre et agir », AFNOR Éditions, 2010.
Une façon de rentrer dans les outils et les concepts, sujet par sujet classé
selon le PDCA. Très pragmatique, chaque fiche explique les facteurs de
réussite mais pointe aussi les risques (ou dévoiements).
Michael L. George, Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed
and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill.
Michael L. George est le fondateur et le directeur de George Group, le
plus grand cabinet de conseil Lean Six Sigma aux États-Unis. Il explique
comment utiliser la puissance du lean et du Six Sigma pour améliorer la
qualité dans les services.
Pour : EDF-INGEUM
Hochet Xavier, Transformer l’entreprise – De la décision à l’action, Odile

Jacob, 2008.
Se transformer est un impératif pour les entreprises comme pour les
institutions politiques. Ce livre offre une grille de lecture, des repères une
démarche pour parvenir à une meilleure intelligence des situations et du
processus de transformation.
Néré Jean-Jacques, Comment manager un projet, Éditions Demos, 2000.
Les habitudes prises dans le management des projets enrichissent les
capacités managériales des futurs dirigeants, préfigurent les modes de
management transversaux, participatifs, générateurs de responsabilités, qui
devraient inéluctablement s’imposer de façon universelle dans les années
à venir.
Lelou Robert, Marty Sandrine, Autissier David, Une innovation en conduite
du changement : le projet Litchi à EDF, Éditions d’Organisation, 2008.
Le projet Litchi a consisté à créer un référentiel de conduite du changement
puis à former des salariés à ces outils et méthodes. Mis en œuvre dans
une période de mutations, ce projet a eu pour objectif de développer des
compétences internes dans ce domaine, condition essentielle pour réussir
les mutations à venir.
♦ Livres sur des sujets connexes abordés dans le présent ouvrage

Demeestère René, Lorino Philippe, Mottis Nicolas, Contrôle de gestion et
pilotage de l’entreprise, Dunod, 2009.
L’ouvrage analyse les approches traditionnelles du contrôle de gestion mais
aussi les méthodes les plus novatrices de pilotage de l’entreprise (ABC,
ABM, contrôle stratégique, BSC, gestion par processus, création de valeur.)
Thévenet Maurice, Manager en temps de crise, Éditions d’Organisation,
2009.
En clarifiant le contexte, les éléments et les clés de la crise, qui est aussi
celle du management, l’ouvrage permet aux managers, aux dirigeants, mais
aussi aux salariés de réévaluer leur rôle et le sens de leur action.
Lebègue Daniel, Hirtzman Philippe, Baumstark Luc, Le prix du temps et de
la décision publique, La documentation Française, 2005.
Cet ouvrage collectif donne un éclairage pertinent sur le sujet de la révision
du taux d’actualisation public.
264 |
Pour : EDF-INGEUM
Conclusion
Doz Yves et Kosonen Mikko, Fast strategy: how strategic agility will help you
stay ahead of the game, Pearson Prentice Hall, 2008.
Pourquoi certaines entreprises ne parviennent-elles pas à s’adapter
au changement, alors que d’autres prospèrent sur le changement, les
ruptures et la discontinuité ? Bonne question, extrêmement pertinente, car
aujourd’hui, dans notre environnement comique en perpétuel glissement,
si on ne sait pas s’adapter au changement, on est fichu. Ce livre montre
comment développer une agilité stratégique, afin que votre stratégie reste
toujours en tête et que vous restiez devant vos concurrents.
| 265
Pour : EDF-INGEUM
Pour : EDF-INGEUM
Annexes
Annexe 1 – La structuration d’un projet

Voici les sous-étapes de chacune des quatre phases d’un projet.
♦ La phase d’exploration
1. Participer à la réflexion (comprendre = quel problème avons-nous).
2. Aider à faire émerger le projet (revendre le projet, reformuler).
3. Clarifier l’objectif.
4. Procéder à l’analyse des risques stratégiques (qu’est-ce qu’il se passe si
cela fonctionne ?) analyse d’impact.
5. Rédiger le message : (clé de communication sur le projet, être homogène).
6. Rédiger la lettre de cadrage (mission, ressources).
♦ La phase de conception
1. Réaliser l’état des lieux (capitaliser l’existant), en particulier identifier les
contributeurs du projet.
2. Définir les sous-objectifs (découpe les briques de base), en particulier
la décomposition en lots de tâche (ou sous-projet selon le niveau), la
valorisation en homme/jour. Mais ne pas trop rentrer dans le détail de
manière à conserver une vue d’ensemble.
3. Écrire le plan, le pré scénario, en particulier mettre ensemble les acteurs
pour construire le scénario de manière à gérer les interactions, facteur
de risque de balkanisation, mais aussi prévoir une tolérance dans les
liaisons.
4. Évaluer les ressources.
5. Solliciter les intervenants.
Pour : EDF-INGEUM
6. Caler les calendriers et les contraintes. Cela peut se faire par la charge
(homme-jours) lorsque le projet s’appuie sur des processus connus ou
par les délais (au plus tard fait pour) lorsque le projet est très innovant. Il
faut a minima les briques de base. Il est profitable d’associer les acteurs.
Le chef de projet ne se prononce pas sur le métier, il est animateur.
7. Procéder aux analyses des risques, en particulier (faire) analyser le
process de chaque phase par l’acteur et par activité valoriser (1-10),
selon le couple (possibilité, gravité), et proposer pour un indice fort des
solutions pour décisions.
8. Lister les moyens et les coûts.
9. Établir la carte des résistances, en particulier repérer pour les allocataires
l’adhésion/influence.
10. Consolider l’ordonnancement (permet d’établir le plan de charge).
11. Construire les tableaux de bords, s’appuyer sur le triptyque (qualité,
coûts, délais), faire l’analogie avec le pilotage d’avion (cap, altitude,
position, vitesse, poids, radio, carburant, fonctionnement moteur…).
12. Clarifier les instances d’encadrement du projet.
13. Construire le plan de communication ;
14. Planifier les réunions de suivi, rédiger le dispositif global du projet et faire
valider par le commanditaire.
La phase de préparation et de réalisation

Voici les différentes étapes de la phase de préparation et de réalisation :
ffla constitution de l’équipe ;
ffle lancement du projet ;
ffle plan de déploiement ;
ffle lotissement ;
ffla réalisation de test des pilotes ;
ffle plan de communication ;
ffle plan de formation ;
ffle suivi budgétaire ;
ffle suivi des résultats ;
ffle plan d’accompagnement ;
ffle mode de pilotage ;
ffl’arbitrage et la résolution de problème.
268 |
Pour : EDF-INGEUM
Annexes
La phase bilan
Voici les différentes étapes de la phase bilan :
ffle transfert des livrables ;
ffle retour d’expérience ;
ffle plan de dégréement ;
ffle bilan du projet :
ddbilan des actions menées ;
ddbilan des coûts et des charges ;
ddbilan technique ;
ddbilan organisationnel ;
ddbilan RH.
Annexe 2 – Grille pour établir une lettre de cadrage
La culture de projet est une culture de contrat, à faire signer pour un go avant
la phase de conception. Le maître d’ouvrage décide sur la partie stratégique.
ffA/ Cadre de la demande :
ddprovenance de la demande, maître d ‘ouvrage, maîtrise d’œuvre.
ffB/ Objet de la demande :
ddle contexte ;
ddl’origine du besoin ;
ddles enjeux ;
ddles résultats attendus, les bénéfices recherchés ;
ddles bénéficiaires ;
ddle périmètre ;
ddle livrable.
ffC/ Modalités de réalisation :
ddles contributeurs ;
ddle contenu de la prestation ;
ddla forme de la prestation ;
ddles conditions des premiers tests ;
ddles conditions matérielles et financières ;
ddles contraintes, interactions et risques.
ffD/ Les modalités de déploiement souhaitées :
ddles délais, date début, date fin ;
ddles conditions de déploiement ;
ddle macroplanning.
| 269
Pour : EDF-INGEUM
Annexe 3 – Grille de questionnement

pour implanter un projet (cas du lean management)
Cette grille de questions peut être facilement transposée à la thématique
concernée par le projet que l’on souhaite installer.
Thèmes stratégiques
L’ambition du programme (durée, profondeur, contenu, efficacité voulue)

L’organisation du pilotage du programme (rite et rythme de pilotage)
Les priorités de déploiement (chemin)
La communication, interne, sociale
Le choix des acteurs de changement ou porteurs de la transformation (leur
mission, leur formation)
La transformation des pratiques managériales
Thèmes opérationnels
La préparation d’une vague, d’un chantier

Le pilotage de la vague
L’animation des acteurs de changement
Le suivi des résultats
L’animation des communautés
La capitalisation des pratiques
Thèmes techniques du chantier concernant le pilote stratégique
La charte du projet
La feuille de route du projet
Les modalités de reporting
Annexe 4 – Le point hebdomadaire d’un projet

Ce formalisme prépare l’échange entre deux managers, il comprend
plusieurs parties :
ffles actions de la semaine passée ;
ffles résultats obtenus ou les bénéfices ;
ffles préoccupations apparues ;
ffles actions de la semaine suivante ;
ffles demandes d’appuis.
270 |
Pour : EDF-INGEUM
Annexes
Une couleur pour indiquer la valeur ajoutée de la semaine par rapport à

l’attendu.
Ce point support prépare l’entretien entre les deux personnes. Ne pas
considérer que ce seul échange de mail est autosuffisant. Il y a nécessité
qu’il soit commenté.
Annexe 5 – Construction d’une charte

Une charte se construit en définissant les points suivants :
ffles objectifs ;
ffle contexte ;
ffla description macro du process ;
ffle périmètre ;
ffles points forts et les signes de non-performance ;
ffles enjeux et les paris de performance voulue ;
ffla planification du projet (calendrier et ressources) ;
ffla mise en œuvre de standards managériaux ;
ffannexes.
Annexe 6 – Construction d’une feuille de route

Une feuille de route se construit avec les éléments suivants :
ffun engagement solennel ;
| 271
Pour : EDF-INGEUM
ffle plan d’action détaillé des actions engagées ou simplement identifiées

(liste/date/site/pilote et niveau d’enjeu et d’accessibilité) ;
ffla mise en perspective des leviers sur les sites dans les prochains mois ;
ffles indicateurs de suivi ;
ffla trajectoire d’obtention et de réallocation des résultats ;
ffles modalités de mise en œuvre ;
ff… et des annexes.
Annexe 7 – Guide pour réaliser une visite Gemba
1 2
Le management lean L’organisation du travail
B/DB, (planification, préparation,
BC/PH, programmation, pilotage)
MV
E
3 4
Les leviers métiers L’environnement de travail
et leur efficience L’accompagnement des agents,
des prestataires

Leur mesure
Leur usage
Annexe 8 – Le « A3 » résolution de problème conduit en DMAIC
Titre
De quoi parle-t-on ?
D L’enjeu I Solution proposée

Pourquoi en parle-t-on ? Quelle est la solution qui traite la cause racine ?
Comment devons-nous fonctionner ?
D Objectifs Quels sont les résultats attendus ?
Où veut-on aller ?
Quel bénéfice veut-on en tirer ? I Plan d’action
Quelle sont les actions qui doivent être lancées
M La situation actuelle pour mettre en œuvre la cible ?
Où en sommes-nous ? Comment devons-nous fonctionner ?
Quelle est la mesure du problème ou l’opportunité ? Quels sont les indicateurs d’avancement ?
A Analyse C Suivi
Quelle est la cause racine du problème ? Quels sont les résultats ?
Quels sont les enseignements à retenir ?
272 |
Pour : EDF-INGEUM
Annexes
Annexe 9 – Démarrer et finir une réunion
| 273
Pour : EDF-INGEUM

Le Lean Dans Les Services T. Castagné

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Afnor, Normes en ligne le 29/05/2018 à 11:26 3465386:2012-10

Chef de projet « Excellence opérationnelle »,

Le lean management dans les services

5.3 Une politique et une posture de communication...................58

6 La méthode et les outils de conduite d’un chantier.......................63

7 Les standards d’un acteur de changement................................... 71

8 Les standards managériaux .........................................................77

9 Le réglage du dispositif ................................................................95

10 Le pilotage renforcé.................................................................. 113

11 Le traitement des demandes d’appui, la capitalisation ............... 119

12 Le pilotage hebdomadaire......................................................... 131

13 Les outils de la communication................................................. 137

14 La bonne fin du contrat avec votre prestataire.......................... 145

15 L’intégration et l’accompagnement des unités supports

16 Les résultats obtenus................................................................155

Le lean management dans les services

16.4 Sur le plan culturel............................................................. 161

17 L’intégration des compétences clés dans le référentiel RH....... 167

18 L’intégration des concepts de management dans le dispositif de

19 La gestion des demandes d’appui et des bonnes

20 La pérennisation du pilotage intermédiaire.............................. 175

21 La visite Gemba....................................................................... 181

22 La transformation managériale des unités............................... 187

23 L’élargissement vers le périmètre des investissements........... 191

24 Les évolutions du SI intégrant les concepts du lean................ 193

25 L’implémentation des concepts du lean management

26 Vers la simplification du système de management

27 Acteur de changement, vers un nouveau métier.....................203

28 Dix thèmes de réflexion............................................................. 211

28.5 Et si nous développions notre compétence

Je tiens à remercier les intervenants ou professeurs du mastère Gestion

1 Sources citées en fin d’ouvrage.