Le Meilleur Livre Pour Comprendre l'ISO 9001 - 2015

www.afnor.
org/editions Marc Bazinet

Dori Nissan
Préface de Nigel Croft

président de l’ISO/TC 176/SC 2
L’ISO 9001
en marche
Cap sur la version 2015 !
Du même auteur, Marc Bazinet en collaboration, chez AFNOR Éditions,
Passeport pour les dirigeants – Bonnes pratiques de management, 2008.
Excellence opérationnelle et responsabilité sociétale, 2012.
Chez d’autres éditeurs,
Le guide du Benchmarking, Éditions d’Organisation, 2003.
© AFNOR 2014
Couverture : création AFNOR Éditions
ISBN 978-2-12-465485-7
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une
contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du
copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations
justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi
du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425).
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Ne pas anticiper, c’est se préparer à gémir.
Léonard de Vinci.
Les auteurs
Marc Bazinet : expert en management par la qualité depuis plus de vingt ans
Marc Bazinet est évaluateur EFQM ®1 depuis dix ans. Il a dirigé les évaluations
de plusieurs organisations gagnantes du Prix France Qualité Performance®.
Président de la commission de normalisation « Qualité et management »
d’AFNOR 2 Normalisation, chef de la délégation française à l’ISO/TC 176, il
conduit les travaux de la révision de la norme ISO 9001.
Professeur associé à l’université de Paris-Est Marne-la-Vallée, il est
responsable pédagogique du master « Management de la qualité, de la
sécurité et de l’environnement ». Il y enseigne la synergie entre la démarche
qualité et le contrôle interne, ainsi que l’approche globale du management par
la qualité et le « Modèle d’Excellence EFQM ® ».
Il est actuellement directeur qualité au sein d’une grande entreprise.
Dori Nissan : chef de projet en normalisation à AFNOR depuis 2009,
accompagnant principalement le développement et la promotion des normes
françaises sur la performance opérationnelle.
Il co-anime, avec Marc Bazinet, la commission de normalisation « Qualité
et management », en charge du suivi des normes de la famille ISO 9000.
Il est également animateur de clubs d’échanges sur le benchmark autour des
thématiques « Qualité » et « Performance ».
Il a été secrétaire de l’ISO/TC 176 SC1 entre 2011 et 2012 pour la préparation
de la révision de la norme ISO 9000.
Entre 2008 et 2009, il a réalisé plusieurs missions en Europe, pour le compte
d’une SSII, en tant que consultant formateur en charge du développement
des supports de formation et de la réalisation des formations des utilisateurs
des modules « Qualité », « Production » et « Maintenance » du logiciel SAP.
1 EFQM® : European Foundation for Quality Management®.

2 AFNOR : Association française de normalisation.
Sommaire
Remerciements..................................................................................... IX
Avant-propos......................................................................................... XI
Préface................................................................................................... XIII
Introduction........................................................................................... XVII
Partie I
Le processus d’élaboration d’une norme
1 Un retour sur les définitions........................................................ 3
2 Les raisons de la révision............................................................ 5
3 Les données d’entrées................................................................. 7
3.1 Un examen systématique et périodique.......................................... 9
3.2 L’étude justificative.......................................................................... 9
4 Les règles du jeu au sein de l’ISO............................................... 13
4.1 La préparation du premier document
de travail : Working Draft (WD)....................................................... 14
4.2 La préparation du projet de comité : Committee Draft (CD)........... 14
4.3 La préparation du projet de norme internationale :
Draft International Standard (DIS).................................................. 14
4.4 La préparation du projet final de norme internationale :
Final Draft International Standard (FDIS)........................................ 15
5 La structure commune................................................................. 17
L’ISO 9001 en marche – Cap sur la version 2015
Partie II
Le fil rouge : projet de révision de l’ISO 9001:2015
6 Une révision par étapes............................................................... 23
6.1 Les dix-huit concepts...................................................................... 23
6.2 La révision des principes de management de la qualité................. 24
6.3 La voix des utilisateurs.................................................................... 29
6.4 Les apports de la structure commune............................................ 32
6.5 Le cahier des charges..................................................................... 33
6.6 Les forces en présence................................................................... 34
6.7 Le planning...................................................................................... 36
7 Les principaux changements...................................................... 39
7.1 Les exigences incontournables....................................................... 39
7.2 Les changements ou ajouts............................................................ 42
8 La matrice de corrélation entre l’ISO DIS 9001:2014
et l’ISO 9001:2008.......................................................................... 49
9 La position française.................................................................... 53
Partie III
Des témoignages porteurs de sens
10 Des attentes convergentes.......................................................... 59
10.1 Les enjeux ...................................................................................... 59
10.2 La valeur ajoutée des instances normatives française................... 61
10.3 Les évolutions les plus significatives............................................... 65
11 Une aura positive pour aller plus loin........................................ 71
Annexe 1 Bénéfices et points de vigilance des dix-huit concepts.... 79
Annexe 2 Liste des pays participants à l’ISO/TC 176 SC2
(septembre 2014)................................................................ 83
Glossaire................................................................................................ 87
Abréviations.......................................................................................... 93
Liste des figures.................................................................................... 95
Liste des tableaux................................................................................. 97
Bibliographie......................................................................................... 99
VIII
Remerciements
Nos plus chaleureux remerciements vont tout d’abord à Nigel Croft, président
de l’ISO/TC 176 SC2 pour avoir accepté de préfacer cet ouvrage.
Les auteurs remercient l’ensemble des entreprises contributrices qui ont

accepté d’apporter leur éclairage, afin d’illustrer et de rendre plus vivant cet
ouvrage au fil de l’eau par leurs précieux témoignages ancrés sur la vie du
terrain.
Citées par ordre alphabétique :
►► Assemblée permanente des chambres de métiers et de l’artisanat
(APCMA) : François-Xavier Huard, directeur du service compétitivité des
entreprises.
►► BNP Paribas : Jacques Hersant, pôle de compétences ISO3.
►► Crédit Agricole S.A. : Claude Heine, responsable de l’Institut « Qualité ».
►► IATF France : Jean-Charles Sarbach, directeur technique de la FIEV4.
►► Groupe La Poste : Laurence Kerleguer, direction « Qualité groupe », pôle
« Pilotage, processus et progrès ».
Nous adressons également nos plus vifs remerciements et notre

reconnaissance à Antoine Bastin, consultant formateur, évaluateur EFQM ®
pour son regard éclairé qui complète les témoignages des membres de la
commission de normalisation « Qualité et management ».
3 ISO : Organisation internationale de normalisation.

4 FIEV : Fédération des industries des équipements pour véhicules.
Avant-propos
Pourquoi avons-nous écrit ce livre, et pour qui ?
En amont de la publication de la norme ISO 9001:2015 – toujours prévue en
septembre 2015 – nous avons souhaité éclairer la compréhension des lecteurs
et des utilisateurs de la norme ISO 9001 sur le processus de construction
d’une norme internationale majeure.
Document volontaire, co-construit par de multiples parties prenantes pour
répondre à des besoins spécifiques, une norme doit s’adapter en permanence
aux pratiques des organismes5. Des pratiques qui sont elles-mêmes en
perpétuelle évolution pour faire face à des événements d’origines externes
et internes, auxquels sont soumis tous les organismes à travers le monde.
Cette adaptation nécessite une agilité, qui parfois peut être perçue comme
incompatible avec le cycle de rédaction d’une norme internationale,
généralement élaborée en trois ans.
Alors, comment se construit une norme internationale majeure et comment
s’adapte-t-elle aux pratiques des organismes ?
Nous avons choisi d’illustrer cette démarche au travers de l’exemple
emblématique de la révision de la norme la plus utilisée à travers le monde,
l’ISO 9001.
Il est également fondamental de rappeler que la norme est le fruit d’un partage
de bonnes pratiques et d’un consensus réalisés par les organismes.
« Ce sont les pratiques qui font la norme et non la norme qui fait les pratiques ».
5 Organisme : terme générique dont le concept inclut les entreprises, les associations, les
autorités publiques, les partenaires, les ONG à la fois du secteur public ou du secteur privé.
Avertissement
La rédaction d’une norme passe par différentes étapes, nous souhaitons
attirer l’attention des lecteurs sur le fait qu’à l’étape à laquelle cet ouvrage
a été rédigé, le contenu de la norme n’était toujours pas stabilisé.
De ce fait, des évolutions significatives peuvent encore être apportées
jusqu’à la publication de la version définitive.
XII
Préface
C’est avec grand plaisir que j’ai reçu l’invitation de Marc Bazinet et de
Dori Nissan à rédiger la préface de leur livre. Pendant des années, ils ont
contribué d’une manière significative aux travaux du comité technique,
ISO/TC 176 (comité responsable des normes ISO relatives au management
de la qualité) et en particulier, en fournissant d’excellentes données d’entrée
pour la révision de la norme ISO 9001.
En ma qualité de président de l’ISO/TC 176 SC2, le sous-comité technique

de l’ISO, en charge (entre autres), des normes ISO 9001 et ISO 9004, je suis
très heureux de la révision de la norme ISO 9001 « Système de management
de la qualité – Exigences ». À mon avis, cette révision constitue un jalon
important dans l’histoire du management de la qualité car il s’agit de mettre à
jour la norme « porte-drapeau » de l’ISO, pour être en ligne avec les pratiques
modernes de management, en veillant à ce que la révision s’opère dans la
continuité par l’apport d’« évolutions significatives », plutôt que par la rupture
« révolution ».
Si l’on retourne quinze ans en arrière (quand la dernière révision majeure

de la norme ISO 9001 a été faite), et que l’on s’intéresse à l’état de l’art
de la technologie, on réalise qu’à cette époque, beaucoup d’organismes
contrôlaient leurs documents en apposant un tampon sur des procédures au
format papier. Les nouvelles technologies, comme les moteurs de recherche,
le Cloud, internet, les smartphones, et les logiciels permettant de faire des
statistiques et des analyses n’étaient pas démocratisés.
À mon avis, parmi les améliorations majeures apportées à la norme

ISO 9001:2015, on peut citer les suivantes :
►► nouvelle structure harmonisée pour les normes de systèmes de
management ;
►► meilleure prise en compte du secteur des services ;
►► plus d’importance accordée à l’approche processus ;
►► plus d’importance accordée à l’approche basée sur les risques ;
►► plus d’importance accordée à la capacité du système de management de
la qualité de « répondre à ses promesses ».
Ces dernières sont très bien décrites dans cet ouvrage facile d’accès,
didactique et pragmatique que j’encourage à découvrir dans le détail, afin
de mieux comprendre le processus d’élaboration d’une norme internationale.
À travers la nouvelle version de la norme ISO 9001, tant au niveau stratégique
qu’opérationnel, la philosophie, qui dit que « l’élément de sortie compte », a
été accentuée.
Il y aura bien évidemment d’autres changements, et nous espérons que les
utilisateurs de la norme ISO 9001 reconnaîtront les bénéfices qu’ils vont
retirer en appliquant la nouvelle version de 2015.
Marc Bazinet et Dori Nissan sont à féliciter pour leur contribution – sous la
forme de ce livre – qui participera sans doute à aider les utilisateurs à faire le
meilleur usage de la révision de la norme ISO 9001.
Nigel Croft
Président de l’ISO/TC 176 SC2
(traduction de Marc Bazinet et Dori Nissan).
XIV
Texte original
Foreword
It was with great pleasure that I received the invitation to write this Foreword for Marc Bazinet
and Dori Nissan’s book. Over the years, both gentlemen have been great contributors to the work
of ISO’s Technical Committee TC 176 (the committee responsible for all of ISO’s quality man-
agement-related standards), and in particular, have provided excellent inputs into the revision of
ISO 9001.
As Chair of ISO/TC 176 SC2, the ISO subcommittee responsible for ISO 9001 and ISO 9004
(among other standards), I am very excited about this latest revision to ISO 9001 (“Quality Man-
agement Systems–Requirements”). In my view, it represents a milestone in the history of quality
management, and will update ISO’s flagship standard to be more in line with modern business
practices by a process of “significant evolution” rather than “revolution”. If we think back to the
state of the art of technology a mere 15 years ago (when the last major revision to ISO 9001 was
made), it’s incredible to realize that in those days, many organizations were controlling documen-
tation by “rubber-stamping” hard copies of procedures; there was no “Google”, no “Cloud”, no
“wireless internet” or Smartphones, and only limited software for statistical, analytical and other
applications.
In my view, some of the most important improvements that are being incorporated into
ISO 9001:2015 are as follows:
►► new harmonized High Level Structure;
►► more emphasis on the service sector;
►► strong emphasis on the “Process Approach”;
►► focus on “risk-based thinking”;
►► much more emphasis on the ability of a quality management system to “deliver on its
promise”.
These improvements are developed in this book, supposed to be easily accessible, didactic and
pragmatic, that I invite you to read in detail, to better understand the process of developing an
international standard.
Throughout the new version of ISO 9001, from the strategic to the operational level, this philoso-
phy that “Output Matters!” has been emphasized.
There will of course be other changes, and it is to be hoped that once the users of ISO 9001 have
had a chance to read and digest them, they will recognize the benefits that they will be able to
achieve by implementing the 2015 version of the standard.
Marc Bazinet and Dori Nissan are to be congratulated for their contribution–in the form of this
book–which will be no doubt contribute to helping users to make the most of the opportunity.
Nigel Croft
XV
Introduction
Au sein de la famille ISO, « la grande dame » ISO 9001 est née, il y a vingt-
sept ans déjà. La première version, pour ceux qui s’en souviennent, remonte
à 1987. À cette époque, le texte permettait de gérer l’assurance de la qualité
dans des relations modernes entre les clients et leurs fournisseurs.
Au-delà des différentes révisions – 1994, 2000, puis le toilettage en 2008 –
l’heure du lifting plus que nécessaire a sonné. Il était temps, car sa dernière
vraie évolution remonte à l’an 2000, soit plus de quatorze ans de stabilité ou
presque pour ce texte universel – la norme la plus utilisée dans le monde.
Il n’a échappé à personne que le monde a bougé et bouge encore, que le
contexte des organismes a évolué – parfois même en zone de turbulence, et
ce n’est peut-être pas fini !
Alors « la grande dame » se devait de suivre ce mouvement et de s’adapter aux
évolutions du monde économique, aux nouvelles pratiques de management.
Nous avons voulu éclairer tous les utilisateurs en les amenant non pas dans
les coulisses de l’exploit, mais bien dans les coulisses du défi que représente
la révision de cette norme majeure, au regard de l’intérêt qu’elle suscite pour
le développement économique des pays.
L’enquête publique, lancée en mai 2014, a eu une couverture très large. Elle a
été ouverte à tous les acteurs concernés souhaitant faire part de remarques
ou de commentaires, afin d’en améliorer la rédaction et de soutenir le vote de
la France, et de tous les pays membres de l’ISO.
La révision 2015 de l’ISO 9001 est en marche !

À ce stade, quelles en sont les principales évolutions ? Que faut-il en

attendre ?
Sur la base des différentes étapes du processus de révision d’une norme,
cet ouvrage vous amène au cœur du projet de révision de la norme phare à
l’échelle internationale pour la mise en place d’un système de management
de la qualité, au service de la satisfaction des clients et de l’amélioration des
performances.
Tout ce que vous avez voulu savoir, sans jamais oser le demander, nous
l’avons fait pour vous !
Empressez-vous de lire cet ouvrage, afin de disposer des vrais premiers
éléments à la source, et ainsi avoir un coup d’avance !
Pour voir le futur, il faut regarder derrière soi.

La Bible.
XVIII
Partie I
Le processus d’élaboration
d’une norme
La forme, c’est le fond qui remonte à la surface.
Victor Hugo.
1
Un retour sur les définitions
Qu’est-ce qu’une norme ?

Du latin norma « équerre, règle », le dictionnaire définit la norme comme un
ensemble de règles, principes, critères auxquels se réfère tout jugement6.
Le guide ISO/CEI 2:2004 définit la norme comme étant un document, établi
par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour
des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des
caractéristiques pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau
d’ordre optimal dans un contexte donné7.
Cette définition est complétée par une note précisant qu’il convient que les
normes soient fondées sur les acquis conjugués de la science, de la technique
et de l’expérience et visent à l’avantage optimal de la communauté.
S’il faut retenir un mot clé dans la définition de l’ISO, ce serait le mot
consensus.
Oui, mais qu’est-ce que le consensus ?
Toujours d’après l’ISO, le consensus est un accord général caractérisé par
l’absence d’opposition ferme à l’encontre de l’essentiel du sujet émanant
d’une partie importante des intérêts en jeu et par un processus de recherche
6 Source : dictionnaire Larousse.

7 Source : directives ISO/CEI, partie 2.
de prise en considération des vues de toutes les parties concernées et de

rapprochement des positions divergentes éventuelles8.
Une note complète cette définition précisant que le consensus n’implique pas
nécessairement l’unanimité.
C’est donc un jeu d’équilibriste, qui nécessite un sens aiguisé de la diplomatie
et une dextérité à toute épreuve pour trouver le dénominateur commun des
règles, pratiques et lignes directrices, accepté par les parties prenantes
internationales.
La norme ISO 9001 est une norme dite de système de management, elle
fournit des exigences aux organismes, afin qu’ils élaborent et gèrent de
façon systématique leurs politiques, processus et procédures de manière à
atteindre des objectifs spécifiques.
8 Source : directives ISO/CEI, partie 2.
4
2
Les raisons de la révision
Pourquoi réviser une norme ?

La réponse à cette question se trouve dans la définition même d’une norme,
qui la lie intimement au contexte dans lequel elle est élaborée.
C’est la raison pour laquelle, l’ISO prévoit un examen périodique de ses
normes, généralement tous les cinq ans, pour s’assurer de leur pertinence
et de leur adéquation au marché. Ainsi, une norme peut être révisée en
profondeur, amendée, confirmée, ou voire annulée.
Ce dispositif garde une souplesse, pour qu’un comité technique ISO décide
de réviser les normes de son programme de travail dans des délais plus
courts, à la demande de ses membres.
L’évolution de la norme ISO 9001 ne déroge pas à la règle.
Depuis la première version (1987), typée industrie et orientée contrôle qualité,
dans un contexte où la demande était supérieure à l’offre, la révision de 1994
n’a fait qu’affirmer le caractère international et générique de la norme en
s’ouvrant vers le monde des services. C’est en 2000 que la norme a pris un
vrai virage, pour s’imposer en tant que norme de management. Cette rupture
a été créée par l’introduction de l’approche processus, qui permet une prise
en compte de l’organisation globale de l’organisme, en maîtrisant la qualité
de ses produits et services et en s’assurant de la satisfaction des clients. La
version de 2008 n’a fait qu’apporter des clarifications à la version 2000 par
l’introduction de notes explicatives.
C’est dire que la prochaine version 2015 de la norme est très attendue.
En quinze ans, le contexte et les enjeux des organismes ont changé de
manière significative : mondialisation, concurrence exacerbée, accélération
des relations commerciales, rapidité des échanges grâce aux nouvelles
technologies, relation client en mutation (de la fidélisation par la satisfaction
vers la confiance par la transparence) et des clients « citoyens » qui ont des
attentes liées à tout l’écosystème de l’organisme.
Voilà de bonnes raisons qui justifient une révision de la norme ISO 9001.
6
3
Les données d’entrées
Les normes ISO sont élaborées au sein de structures techniques qui couvrent
un champ d’application spécifique. À l’ISO, le plus souvent, ces structures
techniques sont appelées soit des comités techniques (TC)9, soit des sous-
comités (SC)10 rattachés à un comité technique.
Des professionnels des quatre coins de la planète participent aux structures
techniques. Ils représentent tous les secteurs de l’activité économique.
Ces professionnels, appelés « experts », occupent différents rôles passant
par la définition de la stratégie des structures, l’animation de groupe de travail
et la contribution technique pour l’élaboration des normes.
La figure 3.1 montre la répartition géographique des pays membres de l’ISO
en fonction de leur statut.
9 TC : Technical Committee.
10 SC : Sub Committee.
Figure 3.1 Répartition géographique des pays membres de l’ISO11
Le tableau 3.1, ci-après, décrit les trois statuts et le rôle de chacun d’eux.
Tableau 3.1 Rôle des différents pays en fonction de leur statut des membres
au sein de l’ISO12
Statut Nombre Rôle

Comités membres 113 Les membres à part entière influencent les travaux de
normalisation et les stratégies ISO. Ils sont habilités
à participer avec plein droit de vote à toutes les réu-
nions techniques et politiques de l’ISO. Les membres
à part entière vendent les normes internationales ISO
et peuvent les adopter en tant que normes nationales.
Membres 46 Les membres correspondants observent la mise
correspondants au point des normes et des stratégies ISO. Ils sont
habilités à assister en qualité d’observateurs aux réu-
nions techniques et politiques. Les membres corres-
pondants vendent les normes internationales ISO et
peuvent les adopter en tant que normes nationales.
Comités membres 4 Les membres abonnés sont tenus informés des acti-
abonnés vités de l’ISO mais ne peuvent y participer. Ils ne sont
pas autorisés à vendre les normes internationales
ISO, ni à les adopter en tant que normes nationales.
11 Source : http://www.iso.org/iso/fr/home/about/iso_members.htm ?=
12 Source : http://www.iso.org/iso/fr/home/about/iso_members.htm ?=
8
3.1 Un examen systématique et périodique

Comme précisé auparavant et en règle générale, toute norme internationale
est réexaminée par le comité technique (TC) ou par le sous-comité (SC)
responsable dans le courant de sa cinquième année de vie, puis ensuite tous
les cinq ans, en vue de la confirmer, la réviser ou l’annuler.
En ce qui concerne l’ISO 9001, une consultation auprès des pays membres
sur l’avenir de la norme a été organisée en octobre 2011 et pendant cinq mois,
par le sous-comité 2 du comité technique 176 (ISO/TC 176 SC2) en charge
de son développement.
Une majorité a voté en faveur de la révision : soit plus de 57 % dont les

principaux pays utilisateurs de la norme comme la France, le Brésil, les États-
Unis d’Amérique, le Royaume-Uni, l’Indonésie, le Japon, l’Afrique du Sud, le
Canada, la Suède, etc.
Une autre part importante de pays a voté pour la confirmation de la norme

dans son état actuel dont l’Allemagne et la Corée du Sud, contre cinq pays qui
ont préféré s’abstenir comme la Chine et l’Australie.
Le résultat de ce vote a donc enclenché le processus de révision de la norme

en juin 2012 pour une période de trois ans.
Un groupe de travail a spécialement été constitué pour piloter le projet. Ses

membres ont eu comme mission de se pencher sur les résultats de l’enquête
ISO réalisée auprès des utilisateurs entre octobre 2010 et février 2011 et
qui avait enregistré plus de douze mille réponses. Ils ont également analysé
l’opportunité d’intégrer ou non de nouveaux concepts tels que l’intégration
d’une approche de gestion des risques, le renforcement du management
des processus, etc., sans oublier l’importance de s’appuyer sur les travaux
veillant à définir une structure commune à toutes les normes de systèmes de
management (voir partie I, chapitre 5).
3.2 L’étude justificative
La première étape dans le processus de révision est la préparation de l’étude

justificative. Cette étude est exigée par les directives de l’ISO, dans la mesure
où la norme ISO 9001 est une norme de système de management.
9
L’étude justificative doit apporter des réponses satisfaisantes à une série de

questions, couvrant les sept thématiques suivantes :
►► pertinence du marché : toutes les parties sont-elles identifiées ? Quel est
le besoin de développer une norme de système de management ? Ce
besoin est-il générique ou sectoriel ? Quels sont les bénéfices attendus
pour les organismes de toute taille ?
►► compatibilité : existe-t-il des interactions avec d’autres normes ? La norme
a-t-elle un rapport avec l’évaluation de la conformité (audit, certification,
etc.) ?
►► la thématique de la norme : la norme sera-t-elle appliquée par un seul
secteur ? Dans le cas d’une norme sectorielle, basée sur une norme
générique, quelles sont les mesures prises pour minimiser les déviations
par rapport à la norme générique ?
►► flexibilité : la norme permettra-t-elle d’encourager l’innovation au sein
des organismes qui vont la mettre en œuvre ?
►► le libre-échange : comment la norme impactera ou facilitera le commerce
mondial ? La norme pourra-t-elle constituer une barrière ou lever les barrières
au libre-échange (y compris pour les petites et moyennes entreprises et
les pays développés ou en voie de développement) ? La norme sera-t-elle
utilisée en appuie d’une réglementation ?
►► l’application dans le cadre de la conformité : dans le cas d’une utilisation
dans un cadre contractuel ou réglementaire, quelles sont les méthodes à
utiliser pour démontrer la conformité ? Si la norme était utilisée pour des
fins de certification, les audits combinés sur la base d’autres normes de
systèmes de management seront-ils facilités ?
►► les exclusions : le domaine d’application de la norme contient-il des
exigences liées aux produits et services, aux méthodes d’essais des
produits et aux niveaux de performance du produit ?
L’étude justificative doit être élaborée par le pays qui est à l’origine de la nouvelle
proposition (ou révision) de norme et doit faire l’objet d’une approbation par le
Bureau de gestion technique de l’ISO13 ou par le groupe de travail « normes
de systèmes de management », rattaché au Technical Management Board
(TMB).
L’approbation du TMB permet d’enclencher la procédure de vote normal pour
un nouveau sujet d’étude (New Work Item Proposal – NWIP).
13 ISO Technical Management Board (TMB).
10
La première réunion a aussi été l’occasion de structurer le travail et de définir

les rôles et responsabilités. Quatre sous-groupes de rédaction ont ainsi été
chargés de rédiger les sept chapitres de la norme.
Un groupe de coordination a été constitué pour rédiger les chapitres

introductifs et assurer la cohérence et le bon fonctionnement des quatre
sous-groupes de rédaction.
La figure 3.2 illustre l’organisation du travail au sein du comité technique

ISO/TC 176.
Figure 3.2 Organisation du travail pour la révision de la norme ISO 9001
Avec la prise en compte des besoins et attentes de toutes les parties

prenantes, le cahier des charges a été élaboré et soumis à l’approbation des
pays membres. Cela a été un plébiscite, aucune désapprobation, quelques
abstentions et une très grande majorité d’avis favorables.
Le cadre a été ainsi fixé, dès lors les jeux peuvent commencer !
11
4
Les règles du jeu au sein
de l’ISO
En partant du principe qu’une nouvelle norme rentre dans le champ

d’application d’une structure technique existante. Le processus d’élaboration
d’une norme se déroule généralement en six étapes sur une période de
trois ans (voir figure 4.1).
Figure 4.1 Six étapes pour l’élaboration d’une norme internationale

4.1 La préparation du premier document

de travail : Working Draft (WD)
Il s’agit de la première étape où il faut tenir la plume, fruit d’une co-rédaction
orchestrée par le groupe de travail 24 (WG24) sur la base du cahier des
charges, de la structure commune des normes de systèmes de management
et de la version 2008 de la norme ISO 9001. L’objectif de cette étape est
de préparer un document qui obtient un premier niveau de consensus des
membres du WG24 permettant ainsi de juger si le document est suffisamment
mature pour passer à l’étape projet de comité ou Committee Draft (CD).
Cette première phase de rédaction a été une sorte de laboratoire. Différentes
idées ont été testées, les propositions sont allées bon train et le choc des cultures
a été omniprésent ! Le premier résultat fut satisfaisant, mais loin d’être parfait.
À titre d’exemples, certains chapitres présentaient des problèmes de
cohérence dans l’équilibre des paragraphes qui les composaient, d’autres
faisaient remonter des difficultés de mise en œuvre et d’applicabilité des
exigences lors d’audits éventuels, sans parler des problèmes de terminologie.
Malgré ces petites imperfections, le WG24 a finalement trouvé un consensus
pour passer à l’étape suivante, le projet de comité ou Committee Draft (CD),
dès le mois de juin 2013.
4.2 La préparation du projet de comité :

Committee Draft (CD)
Entre juin et septembre 2013, l’enquête sur le projet de comité était organisée
auprès des membres du sous-comité 2.
Pour la première fois depuis le début du processus, le document de travail
(WD) a été fourni aux pays membres. L’objectif était d’analyser le texte avec
les commissions de normalisation nationales pour soumettre un vote et des
commentaires sur le projet.
4.3 La préparation du projet de norme

internationale : Draft International
Standard (DIS)
Le projet de norme internationale est une étape cruciale dans le cycle
d’élaboration de la norme. Au niveau de la France, une enquête publique est
14
Les règles du jeu au sein de l’ISO
organisée pour permettre à toutes les parties prenantes de s’exprimer sur le

fond et la forme de l’ISO 9001, tant sur la version anglaise que française.
Cette étape se déroule sur une période de cinq mois et se compose de
deux phases. Une première phase de deux mois qui permet de traduire le
projet de norme dans deux des trois langues officielles de l’ISO (le Français
et le Russe), suivie d’une seconde étape de trois mois pour réaliser l’enquête
au niveau national dans chacun des pays participants. L’objectif est de définir
une position nationale et de formuler des commentaires sur le projet pour
approuver son passage à l’étape suivante.
Le projet pourra passer à l’étape suivante lorsqu’une majorité des deux tiers
des votes, exprimés par les membres participants « membres P » du sous-
comité, sera favorable et que le nombre de votes négatifs sera inférieur à
25 % de l’ensemble des votes exprimés, abstentions exclues.
La France, par l’intermédiaire de la commission de normalisation « Qualité et
management » a continué de jouer un rôle important et déterminant dans la
révision. Du 3 au 7 mars 2014, la France a accueilli une des réunions les plus
importantes du groupe de travail élaborant le projet de norme internationale
ISO 9001.
Durant cinq jours, plus de cent experts internationaux ont eu la responsabilité
de finaliser le projet de norme internationale en vue de commencer le vote
DIS dès la fin du mois de mai 2014.
Un travail de longue haleine pour lequel les maîtres mots sont : négociation,
diplomatie, lobbying et consensus.
Une réunion couronnée de succès, puisque le projet de norme internationale
a été finalisé et soumis au vote des pays entre mi-mai et mi-octobre 2014.
4.4 La préparation du projet final de norme

internationale : Final Draft International
Standard (FDIS)
Le projet final de norme internationale (Final Draft International Standard –
FDIS) sera distribué à tous les comités membres de l’ISO par le secrétariat
central de l’ISO pour vote final par « oui » ou par « non » dans un délai de
deux mois. Si des observations techniques sont recueillies durant ce délai,
elles ne seront pas prises en compte à ce stade, mais seront consignées pour
examen lors d’une révision ultérieure de la norme internationale.
15
Le texte sera approuvé en tant que norme internationale si une majorité

des deux tiers des membres participants « membres P » du sous-comité se
prononce en sa faveur et pas plus du quart de l’ensemble des voix exprimées
est défavorable.
Si les critères d’approbation ne sont pas remplis, le texte sera renvoyé au
sous-comité d’origine pour étude complémentaire à la lumière des arguments
techniques présentés à l’appui des votes négatifs recueillis.
Si les critères sont remplis pour le vote sur le projet de norme internationale
(DIS), l’étape de projet final de norme internationale sera prévue entre mai et
juin 2015. Cela devrait permettre la publication de la nouvelle norme ISO 9001
en septembre 2015.
À chacune des étapes de la révision de la norme correspond un mécanisme
précis pour atteindre le consensus (voir figure 4.2).
Figure 4.2 Niveau de consensus par étapes

(cas d’une norme ISO reprise en norme française NF)
16
5
La structure commune
Attachons-nous à la forme, c’est-à-dire à la structure dite commune à

l’ensemble des normes de systèmes de management récemment souhaitée
par le Bureau de gestion technique de l’ISO (TMB).
En effet, l’ISO publie au fil des ans de nombreuses normes de Systèmes de
management sur différents sujets allant de la qualité, de l’environnement, à la
sécurité de l’information, etc. Malgré leurs éléments communs, ces normes
se présentent sous des formes et des structures différentes. Cela crée une
certaine confusion et donc des difficultés au stade de la mise en application.
Quelle est sa finalité ?
Permettre aux entreprises et organismes une intégration plus logique
des différents domaines de management (« Qualité », « Sécurité »,
« Environnement », « Énergie », etc.) et une plus grande facilité de mise en
œuvre.
L’ISO a souhaité que les futures normes de systèmes de management
soient établies selon une structure identique, avec des textes, des termes et
définitions communes.
Ce format harmonisé doit permettre d’assurer une plus grande cohérence
entre les futures normes et celles qui seront révisées, d’en simplifier l’utilisation
intégrée, et d’en faciliter la lecture et la compréhension par les utilisateurs.
Cette structure laisse la souplesse suffisante pour intégrer les propres

exigences techniques de chaque domaine de management au regard de
leurs spécificités.
Dans le cas de l’ISO 9001, nous y retrouvons toutes les exigences de la
version antérieure, structurée autour de dix nouveaux chapitres, et organisée
avec une nouvelle logique prenant appui sur le concept du Plan/Do/Check/
Act (PDCA) (voir figure 5.1).
Figure 5.1 Représentation des dix chapitres de la nouvelle structure commune

des normes de système de management, selon le PDCA
Qu’en pensent les utilisateurs ?

La perception des utilisateurs est unanime.
Selon F.-X. Huard (APCMA), elle garantit un texte commun à chaque norme
de systèmes de management et contribue ainsi à simplifier et accélérer
l’intégration avec d’autres normes relatives notamment à l’environnement,
à la sécurité et à la santé. À ce titre, c’est un gage de cohérence et
d’efficacité, notamment lorsque l’entreprise ne dispose pas d’un service
dédié à la politique « Qualité ». C’est également la garantie de l’utilisation
d’une terminologie commune, évitant ainsi les difficultés d’interprétation.
Par ailleurs, J.-C. Sarbach (FIEV – IATF France) voit cette nouvelle structure
comme une bonne chose dans la mesure où elle permet d’aligner la
structure de l’ensemble des référentiels, selon la même articulation.
Cependant, il est regrettable que cette nouvelle structure n’ait pas été
développée selon l’approche traditionnelle du fonctionnement des comités
techniques de l’ISO.
18
La structure commune
En revanche, pour C. Heine (Crédit Agricole S.A.) habituée à la structure

de l’ISO 9001:2008, son premier réflexe a été de réaliser une lecture
comparative entre le référentiel existant et la nouvelle structure, afin de
retrouver la nouvelle « localisation » des exigences existantes.
Puis en s’amendant de la structure passée, et en prenant en compte que
cette nouvelle structure en dix chapitres est commune aux autres normes
de système de management de l’ISO, la lecture du référentiel à venir est
apparue plus fluide et naturelle, ce qui sera très facilitateur, notamment
pour les systèmes de management intégrés.
« La présentation réalisée par la commission de normalisation “Qualité
et management” – AFNOR des dix chapitres positionnés dans la roue de
Deming Plan/Do/Check/Act est un réel outil facilitateur de compréhension
de cette nouvelle structure que je communiquerai largement au sein de la
communauté “Qualité et performance” du groupe Crédit Agricole ».
ÍÍ
L’essentiel à retenir
• La norme reflète les pratiques des organismes sans aucune
imposition.
• La norme relève d’une application volontaire bâtie sur un consensus.
• Le processus de révision d’une norme structurée en six étapes et
orienté utilisateurs.
• La structure commune des normes de système de management
– une décision majeure, un atout vers l’intégration des domaines de
management.
19
Partie II
Le fil rouge :
projet de révision
de l’ISO 9001:2015
Quand il y a un projet, il y a un chemin.
Molière.
6
Une révision par étapes
6.1 Les dix-huit concepts

En 2008, le comité technique ISO (ISO/TC 176 SC2) a décidé de mettre en
place un groupe de travail pour étudier l’opportunité d’introduire de nouveaux
concepts dans l’optique d’une révision de l’ISO 9001.
Ce groupe de travail a détecté le besoin de travailler sur une liste de nouveaux
thèmes, appelés concepts, qui pourraient être pris en compte dans le cadre
de la révision de la norme ISO 9001 mais également dans le cadre de la
révision ou l’élaboration de nouvelles normes de la famille ISO 9000.
En effet, dans la liste des dix-huit concepts, il s’avère que certains sont
nouveaux mais que d’autres sont déjà abordés dans la norme et méritent un
approfondissement :
►► concept 1 : ressources financières de l’organisation ;
►► concept 2 : communication ;
►► concept 3 : temps, vitesse, agilité ;
►► concept 4 : principes de management de la qualité ;
►► concept 5 : alignement avec les pratiques managériales (Business
Management Practices) ;
►► concept 6 : management des risques ;
►► concept 7 : management du cycle de vie (Life Cycle Management) ;
►► concept 8 : planifier, approvisionner, réaliser, fournir ;

►► concept 9 : renforcer la conformité du produit ;
►► concept 10 : clarifier et différencier les multiples clients de l’organisation ;
►► concept 11 : innovation ;
►► concept 12 : maintenance des infrastructures ;
►► concept 13 : management des processus ;
►► concept 14 : management des connaissances ;
►► concept 15 : compétences ;
►► concept 16 : outils « Qualité » ;
►► concept 17 : structure du système de management de la qualité et
interaction avec la structure commune des normes de systèmes de
management ;
►► concept 18 : impact de la technologie et changement dans le management
de l’information.
Pour chacun des concepts, le groupe de travail a élaboré :
►► une description détaillée du concept et de son utilisation contextuelle, au-
delà même de la norme ISO 9001 ;
►► une description de l’utilisation, l’application et la compréhension du
concept par les utilisateurs ;
►► une description des applications et impacts potentiels que le concept
pourrait avoir sur la révision ou le développement de nouvelles normes de
la famille ISO 9000.
En annexe 1, les tableaux décrivent pour chaque concept, les bénéfices et
les impacts potentiels, et ces derniers sont introduits dans la nouvelle norme.
Attention, il est bien évident que tous ces nouveaux concepts ne généreront
pas nécessairement de nouvelles exigences dans la norme ISO 9001:2015.
6.2 La révision des principes

de management de la qualité
Le nouveau texte de l’ISO 9001 est ancré sur les principes du management de
la qualité renouvelés et présentés en annexe informative du projet de norme.
Par ailleurs, ces derniers font partie intégrante de la norme ISO 9000, elle-
même en cours de révision, selon le même calendrier.
24
Le libellé de ces principes, dorénavant au nombre de sept – avec le

regroupement de l’approche processus et de l’approche système – évolue
légèrement. Ils sont la traduction des concepts fondamentaux en principes
d’action14.
Qualité
Les organismes axés sur la qualité adoptent une culture qui inspire et oriente
le comportement, l’attitude, les actions et les processus, afin de fournir de la
valeur par la satisfaction des exigences des parties intéressées.
La qualité des produits et services d’un organisme est déterminée non
seulement par la capacité à satisfaire un client particulier, mais aussi par
l’impact prévu et imprévu sur d’autres parties intéressées.
La qualité des produits et services inclut non seulement leur fonction prévue,
mais aussi la valeur et le bénéfice perçus par le client.
Système de management de la qualité

Le système de management de la qualité gère les processus interactifs, les
sous-systèmes, les procédures et les ressources nécessaires pour fournir de
la valeur à toutes les parties intéressées pertinentes, et réaliser les produits,
réalisations ou résultats de l’ensemble de l’organisme.
Anticiper l’impact des réalisations est essentiel pour le management des
performances.
Le système de management de la qualité offre un moyen de gérer le coût de
la qualité. La connaissance de ces coûts permet aux organismes de prendre
des mesures, afin d’optimiser l’utilisation des ressources.
Parties intéressées
Les organismes apprennent de la part des parties intéressées pertinentes à
développer leur finalité et ainsi définir les produits et services, les réalisations
ou les résultats qu’ils doivent fournir à ces parties intéressées, et à la société
en général.
14 Extrait du texte du projet de norme internationale ISO DIS 9000:2014.
25
Contexte d’un organisme

Un organisme faisant preuve d’adaptabilité, d’ouverture et de souplesse
comprend son contexte par un examen des enjeux externes et internes ayant
un impact sur sa finalité et son développement durable.
Outre les performances financières, les organismes peuvent prendre en
compte la responsabilité environnementale et sociétale. La finalité d’un
organisme est exprimée par des déclarations telles que les valeurs, la vision
et la mission de l’organisme, ses politiques et ses objectifs d’amélioration.
Engagement et implication de la direction

Un engagement et une implication actifs de la direction en faveur du système
de management de la qualité permettent :
►► la mise à disposition des ressources humaines et autres ressources
adéquates ;
►► la surveillance des processus et des réalisations ;
►► l’identification des risques et des opportunités ;
►► la mise en œuvre de mesures appropriées et robustes.
Le personnel est l’une des ressources les plus importantes de l’organisme.
Les performances de l’organisme dépendent de la façon dont se comporte
le personnel au sein du système dans lequel il travaille. Un système de
management de la qualité est plus efficace lorsque la direction et le personnel
comprennent et développent les compétences requises pour assumer leurs
rôles et responsabilités.
Sensibilisation
Il convient que le personnel au sein d’un organisme ait une compréhension
commune des résultats escomptés par l’organisme, et de la façon dont ils sont
déterminés par la politique « Qualité ». La sensibilisation est évidente lorsque
chaque individu comprend la façon dont son rôle contribue à la réalisation
des objectifs de l’organisme.
Communication
Une communication efficace à tous les niveaux de l’organisme et avec les
parties intéressées renforce l’implication par une meilleure compréhension du
26
système de management et de ses performances et valeurs, de la stratégie et

des objectifs de l’organisme.
Les sept principes de management de la qualité sur lesquels se fonde le
portefeuille de normes ISO relatives aux systèmes de management de la
qualité sont les suivants :
►► orientation client ;
►► leadership ;
►► engagement du personnel ;
►► approche processus ;
►► amélioration ;
►► décisions basées sur les faits ;
►► gestion des relations avec les parties intéressées.
Le texte15 qui suit fournit un « énoncé » décrivant chaque principe et un
« fondement » expliquant pourquoi il convient qu’un organisme tienne compte
de ce principe.
Orientation client
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux
exigences des clients et de s’efforcer d’aller au-devant de leurs attentes.
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et
conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées dont il
dépend. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une opportunité
de créer plus de valeur pour le client.
Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties
intéressées contribue aux performances durables d’un organisme.
Responsabilité de la direction/leadership
À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et
créent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué dans l’atteinte
des objectifs qualité de l’organisme.
L’établissement de la finalité, des orientations et de l’implication permet à
un organisme d’aligner ses stratégies, ses politiques, ses processus et ses
ressources afin d’atteindre ses objectifs.
15 Extrait du texte du projet de norme internationale ISO DIS 9000:2014.
27
Implication du personnel
Il est essentiel pour l’organisme que l’ensemble du personnel soit compétent,
habilité et impliqué pour fournir de la valeur.
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme
améliore sa capacité à créer de la valeur.
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important
d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de les respecter
en tant qu’individus. La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des
compétences et des connaissances facilitent l’implication du personnel dans
l’atteinte des objectifs de l’organisme.
Approche processus
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace
et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des
processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
Le système de management de la qualité est constitué de processus corrélés.
Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système, y compris
l’ensemble de ses processus, de ses ressources, de ses maîtrises et de ses
interactions, permet à l’organisme d’optimiser ses performances.
Amélioration
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels, réagisse à toute variation de ses conditions internes et
externes et crée de nouvelles opportunités.
Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations
sont plus susceptibles de produire les résultats escomptés.
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte
toujours une incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources
de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut être subjective. Il est
important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences
involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données
conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans les
décisions prises.
28
Gestion des relations avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs
relations avec les parties intéressées, telles que les fournisseurs.
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un
organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d’être
obtenues lorsqu’un organisme gère ses relations avec les parties intéressées
de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des
relations avec son réseau de fournisseurs et de partenaires a souvent une
importance particulière.
6.3 La voix des utilisateurs

Afin de prendre la pleine mesure des besoins et des attentes des utilisa
teurs en matière d’évolution de la norme ISO 9001, le comité technique
ISO/TC 176 SC2 a mené une enquête d’octobre 2010 à février 2011 au travers
d’un formulaire web traduit en onze langues ; il s’agit là d’une démarche
inédite et exceptionnelle tant par son envergure – c’est la première fois
que les utilisateurs du monde entier sont sollicités de cette manière –
que par la quantité et la qualité des réponses reçues.
Près de douze mille utilisateurs actuels ou potentiels ont répondu. Trois pays
sur cent vingt-deux ont majoritairement participé : les États-Unis d’Amérique,
l’Allemagne et… la France, confirmant ainsi l’importance que revêt cette
norme depuis vingt-sept ans dans notre pays. Avec un constat important : la
démarche qualité ISO 9001 est une tendance de fond toujours au cœur des
enjeux des organisations à travers le monde.
Ce dispositif d’écoute a permis de générer des données d’entrée importantes
pour la révision de la norme ISO 9001.
Il ressort de cette enquête que l’ISO 9001 est un véritable outil au service de
l’organisation.
Le bien-fondé du choix d’une démarche qualité est à l’unanimité un acquis
pour les répondants (voir figure 6.1).
L’application de l’ISO 9001 a certes permis d’améliorer la satisfaction clients
mais elle a aussi grandement contribué à standardiser les processus métiers,
à faire évoluer les pratiques managériales et à mettre en place des outils
efficaces de pilotage des activités.
L’ISO 9001 a donc une application concrète pour les organisations et constitue
un véritable outil au service de leur performance.
29
Figure 6.1 Quels sont les bénéfices les plus importants que votre organisme
a tirés de l’application de l’ISO 9001 ?
Au-delà de l’ISO 9001, les répondants ont été nombreux à indiquer qu’ils
utilisaient l’ISO 9001 (voir figure 6.2) dans une logique de management global
QSE (Qualité, Sécurité, Environnement) avec la présence dans les deux
premières réponses des normes ISO 14001 sur l’environnement et celles
portant sur la santé et la sécurité au travail. Les approches sectorielles ne
sont pas en reste, nombre d’entre elles ayant été citées.
Figure 6.2 Avez-vous été en mesure d’intégrer votre système de management de la

qualité basé sur l’ISO 9001 avec d’autres systèmes ou modèles de management ?
30
D’après cette enquête, il apparaît également que l’ISO 9001 reste globalement
pertinente (voir figure 6.3).
Figure 6.3 Comment décririez-vous la pertinence

de l’ISO 9001:2008 dans le futur ? (basé sur 7 918 réponses)
Plus de 90 % des répondants affirment que l’ISO 9001 est toujours

d’actualité ! Deux tiers d’entre eux aimeraient que lui soient apportées des
améliorations notamment en prenant en considération de nouveaux concepts
(voir figure 6.4) tels que la gestion des ressources, la gestion des indicateurs
clés de performance, la gestion des connaissances, le management des
risques…
Avec près de mille deux cents réponses (10 % du taux de réponses

mondiales), les organisations françaises ont montré leur attachement à
cette norme phare, mais dont la mise en place est ralentie depuis quelques
années en France.
Son évolution permettra peut-être aux organisations françaises de se

réengager dans les démarches qualité, communément et internationalement
reconnues comme facteurs de performance et de pérennité.
31
Figure 6.4 Quelle importance accordez-vous à l’intégration des concepts suivants

dans l’ISO 9001 ? (basé sur 6 299 réponses)
6.4 Les apports de la structure commune

Il n’y a pas de remise en cause du contenu des exigences de l’ISO 9001:2008,
donc pas de bouleversement. On y retrouve toutes les exigences antérieures,
mais enrichies pour certains aspects ; comme les nouveautés développées
dans la partie II. Ces exigences sont structurées autour de dix nouveaux
chapitres, et organisées autour d’une nouvelle logique prenant appui selon le
concept du PDCA (voir figure 5.1).
Cette structure laisse la souplesse suffisante pour intégrer les propres
exigences techniques de chaque domaine de management au regard de
leurs spécificités.
Pour J. Hersant (BNP Paribas), la structure commune pour les référentiels
QSE facilite le déploiement d’un système de management intégré.
L. Kerleguer (groupe La Poste) souligne son caractère « plus orienté résultat
que processus », ce qui est bien dans l’air du temps. Néanmoins, elle
s’interroge sur la capacité d’attractivité vis-à-vis des PME/TPE.
32
Selon A. Bastin, cette nouvelle structure présente deux mérites :

►► le premier est évidemment de rejoindre la structure commune de
toutes les normes de management. C’était une mesure d’hygiène
indispensable pour toute organisation devant pratiquer (et intégrer)
plusieurs systèmes de management, c’est-à-dire à terme pour tout le
monde ;
►► le second est de se rapprocher de la structure des « Modèles
d’Excellence EFQM ® » articulation sur la création de valeur, importance
spécifique de l’évaluation des performances, subordination de
l’opérationnel au leadership et à la planification stratégique.
À noter
« L’ISO 9001:2015 utilisera une nouvelle structure harmonisée, la structure
commune des normes de systèmes de management, qui a été développée
par l’ISO et publiée dans l’annexe SL des directives de l’ISO. Cette structure
facilitera la vie aux organismes qui ont décidé d’avoir un seul système
de management (intégré) pour répondre aux exigences de plusieurs
normes, comme l’ISO 9001 (« Qualité »), l’ISO 14001 (« Environnement »),
l’ISO 27001 (« Sécurité de l’information ») et la future norme ISO 45001 sur
la “Santé et sécurité au travail” (qui devrait remplacer l’OHSAS 18001)16. »
Nigel Croft
6.5 Le cahier des charges

La première réunion du groupe de travail en charge de piloter la révision
(Working Group 24 – WG24) s’est tenue en juin 2012. L’objectif de cette
première réunion était de rédiger le cahier des charges qui devait permettre
de fixer le cadre du contenu de la norme ISO 9001, de définir les principes
généraux et de prendre en compte les attentes des différentes parties
prenantes.
16 Texte original :
« ISO 9001:2015 will use the new harmonized High Level Structure that has been de-
veloped by ISO’s Joint Technical Coordination Group, and published in Annex SL of the
ISO Directives. This will make life easier for organizations that choose to have a single
(‘integrated’) management system to meet the requirements of multiple standards such as
ISO 9001 (Quality), ISO 14001 (Environmental), ISO 27001 (Information Security) and the
future ISO 45001 for Health and Safety Management Systems (which is expected to replace
OHSAS 18001), among others. » Nigel Croft.
33
Dans le cahier des charges, il était précisé que la révision devait tenir compte
de certains critères comme par exemple :
►► les changements dans les pratiques de management ;
►► le besoin d’un noyau dur d’exigences stables pour les dix prochaines
années ;
►► le contexte économique de plus en plus complexe, exigeant et fluctuant ;
►► une rédaction claire des exigences (compréhension, mise en œuvre et
évaluation) ;
►► une plus grande confiance dans la conformité du produit.
Il a également été décidé de ne pas modifier le domaine d’application de la
norme, à savoir :
►► démontrer l’aptitude d’un organisme à fournir régulièrement un produit
conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et
réglementaires applicables ;
►► accroître la satisfaction des clients par l’application efficace du système,
y compris les processus pour l’amélioration continue du système et
l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences
légales et réglementaires applicables.
Par ailleurs, certains impératifs ont été posés, comme par exemple :
►► disposer d’un texte générique et pertinent pour tout type d’entreprises
(taille, secteur d’activité) ;
►► s’assurer de l’application la plus large possible quel que soit le degré de
maturité du système de management de la qualité ;
►► prendre en compte la structure commune afin d’améliorer la compatibilité
et l’alignement avec les autres normes de système de management de
l’ISO ;
►► utiliser un langage simplifié de façon à améliorer la compréhension et la
cohérence de l’interprétation des exigences ;
►► maintenir et renforcer le principe de l’approche processus.
6.6 Les forces en présence

Quatre-vingt-treize pays, dont la France, participent activement à l’instance
technique ISO/TC 176 en charge du développement des normes de la famille
ISO 9000, et vingt-six pays suivent ces travaux en tant qu’observateurs. Vingt-
quatre organismes assurent une liaison avec l’ISO/TC 176 (voir annexe 2).
34
Au regard de cette participation massive des pays aux travaux de révision de

l’ISO 9001, il est clair que le défi est immense.
Comment faire converger des cultures et des intérêts différents, voire

divergents vers un texte universel ?
En effet, on connaît les lobbys puissants de certains secteurs d’activité (par

exemple l’automobile) en Amérique du Nord, la forte antériorité du Royaume-
Uni dans les démarches de certification (plus de quarante quatre mille
certificats d’après l’ISO Survey, 2013), ou encore les contradictions de l’Asie et
du Japon, en passant par les approches réglementaires, voire procédurières
strictes de l’Europe du Nord et de l’Allemagne, sans compter pour finir sur
l’esprit latin de l’Europe du Sud (dont la France), voire de l’Amérique latine, et
de tous les autres.
Dans ce contexte, ne cachons pas que la recherche du consensus n’est pas

chose aisée. À cela, il faut ajouter aussi la diversité de la représentation des
délégations de chaque pays membre composées d’industriels – en trop petit
nombre – de consultants, d’institutionnels, d’organismes de formation, etc.
qui induisent une difficulté supplémentaire.
D’après le résultat du vote sur le projet de norme ISO DIS 9001:2014 : soit un
vote positif de 89 % des pays favorables pour son passage au stade FDIS ;
oui, nous affirmons haut et fort que cela relève d’une prouesse que d’arriver
à un tel consensus.
Pour illustrer les enjeux de la révision de la norme ISO 9001, le tableau 6.1
présente les sept zones géographiques concernées par l’étude ISO sur la
certification (ISO Survey, 2013). Il répertorie le nombre de pays dans chaque
zone et parmi ces derniers, le nombre de ceux qui participent à l’ISO/
TC 176 SC2.
On en déduit le taux de présence au sein de la structure qui est en charge

de la révision de la norme ISO 9001. Une corrélation est faite ensuite entre le
taux de présence et la part de certificats par zone géographique.
À titre d’exemple, pour la zone géographique de l’Europe, 65 % des pays de

la zone inclus dans l’ISO Survey participent à l’ISO/TC 176 SC2. Ces 65 %
de pays décident et influent sur la révision de l’ISO 9001 pour une zone qui
représente 43 % de parts de certificats à travers le monde (voir tableau 6.1).
35
Tableau 6.1 Corrélation entre la part de certificats et le taux de participation

à l’ISO/TC 176 SC2 par zone géographique
Taux
Nombre total Nombre de
de présence Part des
Zones de pays pays membres
au sein certificats
géographiques de la zone dans l’ISO/
de l’ISO/ ISO 9001
géographique TC 176 SC2
TC 176 SC2
Afrique 49 13 26 % 0,9 %
Amérique centrale et 35 13 37 % 4,6 %
Amérique
du Sud
Amérique du Nord 3 3 100 % 4,3 %
Europe 52 34 65 % 43 %
Asie de l’Est 29 13 45 % 41,4 %
et Asie pacifique
Asie du Sud 14 4 28 % 4%
et Asie centrale
Moyen-Orient 14 8 57 % 1,8 %
6.7 Le planning
Figure 6.5 Calendrier prévisionnel de la révision de la norme ISO 9001
36
Le Forum international de l’accréditation (IAF) qui surveille les certifications

et les accréditations et le Comité de l’ISO sur l’évaluation de la conformité
(CASCO) ont convenu d’une période de transition de trois ans à partir de la
date de publication de l’ISO 9001:2015. La période de transition commence
le jj septembre 2015 et se terminera le jj septembre 201817.
La période de transition pour l’application de la nouvelle version de la norme
ISO 9001 est donc de trois ans (voir figure 6.6).
Figure 6.6 Plan de transition pour la certification sur la base

de la nouvelle norme ISO 900118
Les certifications sur la base de la norme ISO 9001:2008 ne seront plus

valides à partir de la fin du mois de septembre 2018.
À partir du mois de mars 2017, toute nouvelle certification délivrée par
un organisme de certification accrédité se fera sur la base de la norme
ISO 9001:2015.
17 Les dates précises ne sont pas encore connues à la date de publication de cet ouvrage.
18 Source : document ISO/TC 176 SC2 N1223 – www.iso.org/tc176/sc02/public
37
7
Les principaux changements
Pour la plus grande partie des exigences, le nouveau texte s’inscrit dans une
certaine continuité. Toutefois, certaines évolutions évoquées dans la partie
II sont majeures. Vous en trouverez le contenu dans les chapitres ci-après.
7.1 Les exigences incontournables

Tout d’abord, le domaine d’application de la norme est confirmé.
Il s’agit bien de « démontrer l’aptitude d’un organisme à fournir régulièrement
un produit et un service conformes aux exigences des clients et aux exigences
légales et réglementaires applicables » et d’« accroître la satisfaction des
clients par l’application efficace du système, y compris les processus pour
l’amélioration continue du système et l’assurance de la conformité aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables ».
À noter
« La norme ISO 9001:2015 accorde plus d’importance à la capacité du
système de management de la qualité à “honorer ses promesses”. La
mesure de l’efficacité du système ne se fait pas au travers du nombre
de procédures documentées, les heures dédiées à la formation, ou au
nombre de pièces des équipements de mesure calibrés. En revanche,
la mesure de l’efficacité du système est basée sur la capacité de

l’organisme à fournir régulièrement des produits et services qui répondent
aux exigences des clients et des autres parties intéressées pertinentes
(exemple : les autorités réglementaires)19. »
Nigel Croft
Un des premiers objectifs que se sont fixés les experts internationaux a été
de rendre le contenu de la norme plus générique et donc plus facilement
applicable, en particulier par le secteur des services.
C’est la raison pour laquelle le terme « produit » a été définitivement remplacé

par « produits et services », plus particulièrement pour désigner un livrable
au client. La conformité du produit et service aux exigences des clients et aux
exigences légales et réglementaires applicables est donc mise en relief.
Le terme « produits et services » englobe dorénavant toutes les catégories

d’éléments de sortie (produits matériels, services, logiciel et produits issus de
processus à caractère continu).
L’inclusion spécifique de « services » est destinée à souligner les différences

entre produits et services dans l’application de certaines exigences. La
caractéristique des services est qu’au moins une partie de l’élément de
sortie est réalisée à l’interface avec le client. Cela signifie, par exemple, que
la conformité aux exigences ne peut pas toujours être confirmée avant la
prestation de service.
À noter
« La nouvelle version de la norme ISO 9001 accorde une place plus
importante au secteur des services, au travers du langage utilisé
pour la rédaction de la norme qui est plus adapté pour les organismes
de ce secteur et par l’adaptation de certains chapitres, traditionnellement
orientés vers le secteur manufacturier. L’ouverture au secteur des services
19 Texte original :
« ISO 9001:2015 also places much more emphasis on the ability of a quality management
system to “deliver on its promise”. The absolute measure of the effectiveness of the system
is not the number of documented procedures, the hours dedicated to training, or the number
of pieces of calibrated measuring equipment–it is the organisation’s ability to provide confi-
dence on its ability to consistently provide products and services that meet the requirements
of customers and other relevant interested parties (such as regulators, for exemple). »
Nigel Croft.
40
ne s’est pas uniquement faite en faisant plus attention aux exigences

liées à la conception et aux “dispositifs de mesure” du service, mais la
norme utilisera les deux termes “produits et services”. Cela constitue un
changement important par rapport à la version 200820. »
Nigel Croft
L’approche processus est maintenue et renforcée.

Tout comme la version précédente, la norme ISO 9001 promeut la mise en
place d’une approche processus dans le cadre du développement, de la mise
en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité du système de management de
la qualité.
La révision de la norme rend la mise en place de l’approche processus
plus explicite. L’introduction d’un chapitre « Système de management de la
qualité et processus associés » donne des exigences considérées comme
essentielles pour sa mise en place.
« L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et de manière continue
améliorer un système de management de la qualité, y compris les processus
nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la présente
Norme internationale.
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de
management de la qualité et leur application dans tout l’organisme et doit
déterminer :
►► les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie escomptés pour ces
processus ;
►► la séquence et l’interaction de ces processus ;
►► les critères, les méthodes, y compris les mesures et les indicateurs de
performance associés nécessaires pour assurer le fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces processus ;
►► les ressources nécessaires et s’assurer de leur disponibilité ;
20 Texte original :
« The new version of ISO 9001 places much more emphasis on the service sector, by mak-
ing the overall language of the standard more user-friendly for service organizations, and
adapting some of the traditional clauses to focus more on the needs of the service sector.
Not only have we given more attention to requirements related to service design and devel-
opment, and ‘measuring equipment’ as it relates to the service sector, but the standard will
now specifically use the terminology ‘products and services’ instead of just “products”, as
before. » Nigel Croft.
41
►► l’attribution des responsabilités et autorités pour ces processus ;

►► les risques et les opportunités conformément à l’exigence décrite au
paragraphe 7.2.3 et planifier et mettre en œuvre les actions appropriées
pour les traiter ;
►► les méthodes permettant de surveiller, de mesurer, le cas échéant, et
d’évaluer les processus et, si nécessaire, les modifications des processus
pour s’assurer qu’ils produisent les résultats escomptés ;
►► les opportunités d’amélioration des processus et du système de
management de la qualité ».
À noter
« Nous continuons à accorder une attention très importante à l’approche
processus, qui a été un succès dans les versions 2000 et 2008 de la
norme ISO 9001. Un organisme doit gérer ses processus pour atteindre
ses résultats (dans le cas de la norme ISO 9001, cela se traduit par fournir
aux clients des “produits et des services conformes”)21. »
Nigel Croft
7.2 Les changements ou ajouts

Dans un premier temps, regardons quels sont les éléments qui ont changé de
manière la plus significative :
7.2.1 Le contexte et les parties intéressées

La structure commune des normes de systèmes de management a
introduit deux nouveaux chapitres en lien avec le contexte de l’organisme.
Il s’agit des chapitres 4.1 « Comprendre l’organisation et son contexte » et
4.2 « Comprendre les besoins et attentes des parties intéressées » de la
norme ISO 9001:2015. Ces deux chapitres nécessitent que l’organisme
détermine les exigences et les questions clés qui peuvent avoir un impact sur
21 Texte original :
« We are maintaining a strong emphasis on the “Process Approach” that has been so suc-
cessful in the 2000 and 2008 versions of the standard, whereby an organization needs
to manage its processes in order to achieve the desired outcomes (which, in the case of
ISO 9001, means providing customers with “consistent, conforming product”). » Nigel Croft.
42
la planification du système de management de la qualité et qui peuvent servir

de données d’entrée pour son développement.
Cependant, le projet de norme fait référence à plusieurs reprises et dans
différents chapitres aux parties intéressées pertinentes.
Il ne doit pas y avoir de confusion. Malgré cette ouverture sur les parties
intéressées pertinentes, le domaine d’application de la norme ISO 9001 reste
inchangé dans la mesure où la finalité de la norme reste de répondre aux
exigences des clients et aux exigences réglementaires (voir chapitre 2 de
l’ISO 9001:2015).
Il n’est pas exigé dans le projet de norme que l’organisme prenne en compte
les parties intéressées qu’il a déterminées comme n’étant pas pertinentes
pour son système de management de la qualité. De la même manière, il
n’est pas exigé de prendre en compte une exigence particulière d’une partie
intéressée pertinente si l’organisme considère que cette exigence n’est pas
pertinente.
La pertinence ou la non-pertinence est déterminée par l’existence ou non d’un
impact sur l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence des produits
et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales
et réglementaires applicables, ou sur l’objectif de l’organisme d’accroître la
satisfaction de ses clients.
7.2.2 L’information documentée

La structure commune des normes de systèmes de management impose un
chapitre sur les informations documentées. Ce chapitre est intégré au projet
de norme ISO 9001 sans modifications majeures.
Les exigences liées à la documentation ont été mises en cohérence avec le
chapitre « Information documentée » tout au long de la nouvelle version de
l’ISO 9001. Cela a pour conséquence de remplacer les termes « documents »,
« procédure documentée » et « enregistrements » par « informations
documentées ».
Il existe donc une nécessité de faire la différence entre le besoin d’avoir
une information documentée pour prescrire des actions et celui d’avoir une
information documentée pour garder la traçabilité des actions mises en
œuvre. Il existe également un besoin de lier la nécessité de garder des
informations documentées à la criticité des processus en se basant sur
l’approche risque.
43
Là où l’ISO 9001:2008 faisait référence à des procédures documentées (par

exemple pour définir, maîtriser ou supporter un processus), il est à présent
exigé de tenir à jour des informations documentées.
Là où l’ISO 9001:2008 faisait référence à des enregistrements, il est à présent
exigé de conserver des informations documentées.
En revanche, parmi les nouvelles exigences, la plus importante, et celle qui
est porteuse de sens, est la prise en compte de la gestion des risques et des
opportunités.
7.2.3 La gestion des risques et des opportunités

Le projet de norme exige que l’organisme comprenne son contexte et
détermine les risques et opportunités qui doivent être pris en compte.
L’un des principaux objectifs d’un système de management de la qualité est de
servir d’outil de prévention. Par conséquent, la présente norme internationale
ne comporte plus de chapitre distinct intitulé « Actions préventives ». Le
concept d’action préventive est intégré par une approche basée sur le risque
pour formuler les exigences relatives au système de management de la
qualité.
Lors de l’élaboration du projet de norme, l’approche basée sur le risque a permis
une certaine réduction des exigences prescriptives et leur remplacement par
des exigences basées sur la performance.
Bien que les risques et opportunités doivent être déterminés et pris en compte,
il n’y a pas d’exigence concernant un management du risque formel ou un
processus de management du risque documenté – éléments qui relèvent de
la norme ISO 31000.
À noter
« Une des nouveautés de la norme ISO 9001:2015, l’introduction de
l’approche basée sur les risques, pour que les organismes identifient les
risques et les opportunités associés à leurs activités et ainsi mettent en
place les actions pour atténuer les risques d’avoir des produits et des
services non conformes. Tous les processus du système de management
de la qualité doivent être gérés selon le cycle Plan/Do/Check/Act, mais
certains nécessitent un plus grand degré de contrôle que les autres,
notamment s’ils contribuent directement à l’atteinte des objectifs de
l’organisme. La norme ISO 9001:2015 n’exige pas la mise en place des
44
méthodologies formelles de management des risques, mais d’introduire

cette culture de “l’approche basée sur les risques” dans l’organisme.
Autrement dit, cela signifie une prise en compte qualitative (et en fonction
du contexte de l’organisme, quantitative), pour déterminer le niveau de
rigueur et le degré de formalisme dont l’organisme a besoin pour planifier
et maîtriser les activités de ses processus22. »
Nigel Croft
7.2.4 Les fournitures externes (externalisation)

Le paragraphe « Maîtrise des approvisionnements de produits et services »
traite de tout type d’approvisionnement externe, que ce soit par le moyen des
achats dans le cadre d’une relation client fournisseur, par des dispositions
particulières avec un organisme associé, par l’externalisation de processus
ou des fonctions de l’organisme ou par d’autres moyens mis en place par
l’organisme.
Dans tous les cas, il est exigé que l’organisme adopte une approche basée
sur les risques pour déterminer le type et l’étendue des contrôles appropriés
pour chaque fournisseur externe, mais aussi pour chaque approvisionnement
externe en produits et services.
L’organisme doit adopter une approche basée sur les risques pour déterminer
le type et l’étendue de la maîtrise appropriée pour des prestataires externes
particuliers et des produits et services fournis par des prestataires externes.
7.2.5 La gestion des connaissances

Le paragraphe « Gestion des connaissances » traite de la nécessité de
déterminer et de tenir à jour les connaissances détenues par l’organisme, y
22 Texte original :
« Interwoven into the new standard is a focus on “risk-based thinking”, whereby an or-
ganization needs to identify the risks (and opportunities!) associated with its activities,
and take actions to mitigate the risks of generating non-conforming products (including, of
course, services). All processes needed for the quality management system have to be
managed using the Plan/Do/Check/Act cycle, but some need a higher degree of control than
others if they are to contribute to the organization’s ability to meet its objectives. It is not the
intention of ISO 9001:2015 to require all organizations to adopt formal risk management
methodologies, but rather to provoke a mentality of “risk-based thinking”. Put simply, this
means considering risk qualitatively (and, depending on the organization’s context, quanti-
tatively) when defining the rigour and degree of formality needed when planning and con-
trolling individual activities and processes. » Nigel Croft.
45
compris par son personnel, pour s’assurer qu’il peut obtenir la conformité des
produits et des services.
Le processus permettant de prendre en compte et de maîtriser les
connaissances, passées, existantes et supplémentaires doit tenir compte du
contexte de l’organisme, y compris sa taille et sa complexité, des risques et
opportunités qu’il doit prendre en compte et de la nécessité d’accessibilité
des connaissances.
L’équilibre entre les connaissances détenues par le personnel compétent
et les connaissances mises à disposition par d’autres moyens est laissé à
la discrétion de l’organisme, à condition que la conformité des produits et
services puisse être obtenue.
7.2.6 L’applicabilité
Le projet de norme ne fait plus de référence spécifique à des « exclusions »
lors de la détermination de l’applicabilité de ses exigences au système de
management de la qualité d’un organisme. Toutefois, il est admis qu’un
organisme puisse avoir besoin de procéder à une revue de l’applicabilité des
exigences en raison de la taille de l’organisme, du modèle de management
qu’il adopte, de ses activités et de la nature des risques et opportunités qu’il
rencontre.
Lorsqu’une exigence peut être appliquée dans le cadre du domaine
d’application de son système de management de la qualité, l’organisme ne
peut pas décider qu’elle n’est pas applicable.
Lorsqu’une exigence ne peut pas être appliquée (par exemple lorsque le
processus correspondant n’est pas mis en œuvre), l’organisme peut déterminer
que cette exigence n’est pas applicable. Il ne peut pas être admis que cette
non-applicabilité se traduise par l’impossibilité pour l’organisme d’obtenir des
produits et services conformes ou d’accroître la satisfaction de ses clients.
7.2.7 Les tendances en synthèse

Résumons-nous, l’évolution du projet de norme ISO 9001:2015 s’articule
donc autour de cinq grandes tendances :
►► anticiper les besoins et les attentes ;
►► relier la stratégie à la démarche « Qualité » ;
►► maîtriser la chaîne de valeurs ;
►► évaluer et améliorer les performances du système de management ;
►► intégrer les différents domaines de management.
46
Anticiper les besoins et les attentes des clients

Mais aussi des parties intéressées pertinentes, il s’agit là de bien connaître
le contexte de l’organisme. La détermination des enjeux internes et externes,
l’identification des parties intéressées pertinentes, la définition du périmètre
du système de management de la qualité sont bien là des éléments essentiels.
La simplification de la gestion documentaire au profit d’une information
documentée laisse la place à plus de souplesse, mais surtout la responsabilité
à l’organisme de définir ce qui est pertinent au regard de ses propres enjeux.
ÍÍ
Pour un système de management de la qualité proactif et agile.
Assurer le lien entre la stratégie et la démarche « Qualité »

Cela s’articule sur trois piliers que sont le leadership, l’approche processus, et
le management des connaissances.
La déclinaison du leadership à tout l’encadrement permet d’engager la
démarche « Qualité » adaptée à la finalité de l’organisme et orientée sur les
exigences clients, et de mettre en cohérence la politique et les objectifs avec
les orientations stratégiques.
L’identification des processus – squelette du système de management de la
qualité – leur description, et l’identification d’indicateurs de performance en
lien avec les enjeux de l’organisme.
Les processus doivent être maîtrisés en prenant en compte les risques
associés, et leur contribution à l’obtention des résultats. Identifier les
opportunités d’amélioration, puis planifier et conduire les changements.
En termes de connaissances, il s’agit de gérer le capital immatériel constitué
des savoir-faire et des expériences acquises, de valoriser et protéger les
droits de propriété intellectuelle.
ÍÍ
Pour un système de management aligné avec les pratiques managériales.
Maîtriser la chaîne de valeur

Il est essentiel de s’assurer que la chaîne de réalisation interne, de la conception
à la mise à disposition du produit et services, est conforme en prévenant les non-
conformités et en maîtrisant les activités post-livraison. Cela passe également
par la maîtrise des approvisionnements et des services externalisés.
ÍÍ
Pour un système de management de la qualité sans faille dans la Supply Chain.
47
Évaluer et améliorer les performances du système

La notion de « performance », comme étant la mesure d’un résultat, apparaît
pour la première fois et à plusieurs reprises dans le texte de la norme. Il s’agit
d’évaluer la performance des processus, mais aussi des fournisseurs. Comme
l’on améliore que ce que l’on mesure, la notion d’amélioration continue est
certes maintenue et développée. Elle est étendue à l’amélioration par rupture
(ou par percée), voire par l’innovation.
Plus globalement, c’est la recherche de l’amélioration des performances
du système de management de la qualité qui est visée, en s’appuyant sur
l’approche risque.
ÍÍ
Pour un système de management de la qualité plus pertinent et plus efficace.
Intégrer les systèmes de management

La structure commune pour les systèmes de management, telle que présentée
dans la partie I, chapitre 5, est l’élément facilitateur d’une intégration plus
logique, selon le PDCA.
ÍÍ
Pour un système de management plus facile à mettre en œuvre.
C’est à chacun de s’approprier ce qui est censé être universel pour l’adapter
à son propre contexte.
Le musicien peut chanter pour vous la mélodie qui est en tout espace,
mais il ne pourrait vous donner l’oreille qui saisit le rythme,
ni la voix qui lui fait échos.
Khalil Gibran (« Le prophète »).
48
8
La matrice de corrélation
entre l’ISO DIS 9001:2014
et l’ISO 9001:2008
Tableau 8.1 Corrélation entre le DIS/ISO 9001:2014 et l’ISO 9001:200823
ISO/DIS 9001:2014 ISO 9001:2008

4 Contexte de l’organisme 1.0 Domaine d’application
4.1 Compréhension de l’organisme 1.1 Généralités
et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins 1.1 Généralités
et des attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine d’application 1.2 Périmètre d’application
du système de management de la qualité
4.2.2 Manuel « Qualité »
4.4 Système de management de la qualité 4 Système de management de la qualité
et processus associés
4.1 Exigences générales
5 Leadership 5 Responsabilité de la direction
5.1 Responsabilité et engagement 5.1 Engagement de la direction
de la direction
5.1.1 Responsabilité et engagement 5.1 Engagement de la direction
de la direction relatifs au système
23 Source : document ISO/TC 176 SC2 N 1224 - www.iso.org/tc176/sc02/public

Tableau 8.1 Corrélation entre le DIS/ISO 9001:2014 et l’ISO 9001:2008 (suite)
ISO/DIS 9001:2014 ISO 9001:2008

5.1.2 Orientation client 5.2 Écoute client
5.2 Politique « Qualité » 5.3 Politique « Qualité »
5.3 Rôles, responsabilités et autorités 5.5.1 Responsabilité et autorité
au sein de l’organisme
5.5.2 Représentant de la direction
6 Planification du système de management 5.4.2 Planification du système de management
de la qualité de la qualité
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux 5.4.2 Planification du système de management
risques et opportunités de la qualité
8.5.3 Actions préventives
6.2 Objectifs « Qualité » et planification 5.4.1 Objectifs « Qualité »
pour les atteindre
6.3 Planification des modifications 5.4.2 Planification du système de management
de la qualité
7 Support 6 Management des ressources
7.1 Ressources 6 Management des ressources
7.1.1 Généralités 6.1 Mise à disposition des ressources
7.1.2 Ressources humaines 6.1 Mise à disposition des ressources
7.1.3 Infrastructure 6.3 Infrastructures
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre 6.4 Environnement de travail
des processus
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la 7.6 Maîtrise des équipements de surveillance
mesure et de mesure
7.1.6 Gestion des connaissances Nouveau chapitre – pas d’équivalent dans
la version 2008
7.2 Compétences 6.2.1 Généralités
6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation
7.3 Sensibilisation 6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation
7.4 Communication 5.5.3 Communication interne
7.5 Informations documentées 4.2 Exigences relatives à la documentation
7.5.1 Généralités 4.2.1 Généralités
7.5.2 Création et mise à jour 4.2.3 Maîtrise des documents
4.2.4 Maîtrise des enregistrements
7.5.3 Maîtrise des informations documentées 4.2.3 Maîtrise des documents
4.2.4 Maîtrise des enregistrements
8 Réalisation des activités opérationnelles 7 Réalisation du produit
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles 7.1 Planification de la réalisation du produit
50
La matrice de corrélation entre l’ISO DIS 9001:2014 et l’ISO 9001:2008
Tableau 8.1 Corrélation entre le DIS/ISO 9001:2014 et l’ISO 9001:2008 (suite)
ISO/DIS 9001:2014 ISO 9001:2008

8.2 Détermination des exigences relatives aux 7.2 Processus relatifs aux clients
produits et services
8.2.1 Communication avec les clients 7.2.3 Communication avec les clients
8.2.2 Détermination des exigences relatives 7.2.1 Détermination des exigences relatives
aux produits et services au produit
8.2.3 Revue des exigences relatives 7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
aux produits et services
8.3 Conception et développement de produits 7.3 Conception et développement
et services
8.3.1 Généralités Nouveau chapitre – pas d’équivalent dans
la version 2008
8.3.2 Planification de la conception 7.3.1 Planification de la conception
et du développement et du développement
8.3.3 Éléments d’entrée de la conception 7.3.2 Éléments d’entrée de la conception
8.3.4 Maîtrise de la conception 7.3.4 Revue de la conception
7.3.5 Vérification de la conception
et du développement
7.3.6 Validation de la conception
et du développement
8.3.5 Éléments de sortie de la conception 7.3.3 Éléments de sortie de la conception
8.3.6 Modifications de la conception 7.3.7 Maîtrise des modifications
et du développement de la conception et du développement
8.4 Maîtrise des produits et services fournis 7.4.1 Processus d’achat
par des prestataires externes
8.4.1 Généralités 7.4.1 Processus d’achat
8.4.2 Type et étendue de la maîtrise 7.4.1 Processus d’achat
des prestations externes
7.4.3 Vérification du produit acheté
8.4.3 Informations à l’attention des prestataires 7.4.2 Informations relatives aux achats
externes
8.5 Production et prestation de service 7.5 Production et préparation du service
8.5.1 Maîtrise de la production 7.5.1 Maîtrise de la production
et de la prestation de service et de la préparation du service
8.5.2 Identification et traçabilité 7.5.3 Identification et traçabilité
8.5.3 Propriété des clients ou des prestataires 7.5.4 Propriété du client
externes
8.5.4 Préservation 7.5.5 Préservation du produit
51
Tableau 8.1 Corrélation entre le DIS/ISO 9001:2014 et l’ISO 9001:2008 (fin)
ISO/DIS 9001:2014 ISO 9001:2008

8.5.5 Activités après livraison 7.5.1 Maîtrise de la production
et de la préparation du service
8.5.6 Maîtrise des modifications 7.3.7 Maîtrise des modifications
de la conception et du développement
8.6 Libération des produits et services 8.2.4 Surveillance et mesure du produit
7.4.3 Vérification du produit acheté
8.7 Maîtrise des éléments de sortie 8.3 Maîtrise du produit non conforme
de processus, des produits et services
non conformes
9 Évaluation des performances Nouveau chapitre – pas d’équivalent dans
la version 2008
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation 8 Mesure, analyse et amélioration
9.1.1 Généralités 8.1 Généralités
9.1.2 Satisfaction du client 8.2.1 Satisfaction du client
9.1.3 Analyse et évaluation 8.4 Analyse des données
9.2 Audit interne 8.2.2 Audit interne
9.3 Revue de direction 5.6 Revue de direction
10 Amélioration 8.5 Amélioration
10.1 Généralités 8.5.1 Amélioration continue
10.2 Non-conformité et actions correctives 8.3 Maîtrise du produit non conforme
8.5.2 Actions correctives
10.3 Amélioration continue 8.5.1 Amélioration continue
52
9
La position française
Il vaut mieux faire l’information que la recevoir, il vaut mieux être acteur que critique.
Winston Churchill.
En France, la commission de normalisation AFNOR « Qualité et management »

est l’instance qui assure le suivi de la révision du programme de travail ISO
des normes de la famille ISO 9000 et en particulier de l’ISO 9001.Cette
instance qui regroupe plus de quarante organismes français, de toute taille et
représentant divers secteurs d’activités, a accompagné toutes les étapes de
la révision de la norme, depuis l’élaboration des dix-huit concepts, en passant
par les étapes officielles de prise de décision pour initier la révision, jusqu’au
DIS. Depuis le début de la révision, la feuille de route de la commission de
normalisation française vis-à-vis des orientations et du contenu de la nouvelle
norme se résume en quinze points :
1. s’assurer que la notion de « risques » soit bien apparentée aux risques
métiers liés aux produits, processus et à la relation client ;
2. promouvoir la prise en compte de la voix des fournisseurs dans les parties
intéressées à insister sur les relations mutuellement bénéfiques ;
3. s’assurer lors de la rédaction des nouvelles exigences à ce que celles-ci
soient totalement auditables et prévoir une explication (en dehors de la
norme) sur l’importance et le sens des exigences ;
4. prendre en compte l’accessibilité de l’ISO 9001 aux PME/TPE lors de la
rédaction de la norme ;
5. défendre l’idée de l’apport économique de la qualité et la planification

de l’ensemble des ressources humaines, matérielles et financières pour
atteindre les objectifs du système de management de la qualité (SMQ) ;
6. clarifier la définition des parties intéressées dans le contexte du système
de management de la qualité et se focaliser sur le client ;
7. promouvoir les recommandations faites dans le FD X50-819 « Synergie
entre le Lean Management et l’ISO 9001 » (efficience du SMQ) ;
8. défendre les notions/concepts suivants pour les renforcer/introduire dans
la future révision de l’ISO 9001:2015 :
1. intégration d’une approche de management des risques,
2. le management des processus/indicateur de performances,
3. le management des connaissances,
4. les notions de résultats/amélioration et efficacité,
5. la voix du client/clarification et différenciation des multiples clients d’un
organisme,
6. le rôle de la direction dans le SMQ ;
9. inclure les principes de management de la qualité révisés dans la norme
ISO 9001 ;
10. améliorer l’alignement du SMQ avec les pratiques managériales et les
objectifs stratégiques de l’entreprise ;
11. ajouter une note dans l’introduction de la nouvelle norme pour expliquer
l’approche processus en faisant le lien avec l’ISO 9004 ;
12. prendre en compte les flux physiques et d’information dans la détermination
des processus et identifier les interactions entre processus à synchroniser
et à maîtriser ;
13. prendre en compte la gestion des compétences individuelles et collectives
(Knowledge Management) ;
14. prendre en compte la communication interne et externe ;
15. prendre en compte la contribution de la métrologie pour garantir la mesure.
Cette feuille de route a permis de vérifier, à chacune des étapes de la

révision de la norme, si les quinze points sont pris en compte. La France s’est
positionnée en faveur de l’examen systématique, du Working Draft (WD), du
Committee Draft (CD) et du Draft International Standard (DIS). On peut en
conclure qu’une grande majorité des quinze points de la feuille de route est
reprise totalement ou partiellement dans le cadre de la révision de la norme
ISO 9001.
54
La position française
ÍÍ
Quelques dates clés à retenir
Octobre 2010 : enquête auprès des utilisateurs et des non-utilisateurs de

la norme ISO 9001 pour s’assurer de sa pertinence au regard des besoins
des utilisateurs et du contexte économique. Cette enquête en ligne d’une
durée de trois mois était disponible en onze langues : français, anglais,
espagnol, coréen, chinois, allemand, portugais, russe, arabe, japonais et
italien. Elle a permis de recueillir douze mille commentaires, dont mille
deux cents des parties prenantes françaises, plaçant la France au rang de
troisième contributeur mondial.
Mars 2012 : plus de 57 % des pays votent en faveur de la révision de la
norme ISO 9001 sur les systèmes de management de la qualité. Entre
octobre 2011 et mars 2012, l’examen systématique de la norme ISO 9001
a été initié par l’ISO/TC 176 SC2. Trente pays ont voté en faveur de la
révision de la première norme des organisations dans le monde.
Parmi les trente pays qui ont voté pour la révision de l’ISO 9001:2008, se
trouvent les principaux pays utilisateurs de la norme dont la France, le
Brésil, les États-Unis d’Amérique, le Royaume-Uni, l’Indonésie, le Japon,
l’Afrique du Sud, le Canada, la Suède, etc. L’Allemagne ou la Corée
du Sud, comme vingt-deux autres pays, ont, en revanche, voté pour la
confirmation de la norme, ces pays ne souhaitant pas la voir modifiée.
Cinq pays ont voté « abstention » dont la Chine et l’Australie.
Janvier 2013 : le premier document de travail, Working Draft (WD), de
l’ISO 9001 est disponible.
Juin 2013 : la révision de l’ISO 9001 franchit une nouvelle étape ! Le
Committee Draft (CD) est disponible.
Novembre 2013 : le CD est accepté par 80 % des pays après analyse de
plus de trois mille commentaires.
Le vote sur le CD ISO 9001 montre une acceptation très large en faveur de
son avancement au stade Draft International Standard (DCI).
Quatre-vintgs pour cent des pays votants (50 pays), dont la France, ont
approuvé avec ou sans commentaires le CD ISO 9001 contre 20 %
(12 pays) qui ont émis un vote négatif. Les pays qui ont voté négativement
sont : Argentine, Canada, Colombie, Finlande, Allemagne, Italie, Japon,
Luxembourg, Pays-Bas, Afrique du Sud, États-Unis et Portugal.
Février 2014 : la France, pays hôte pour une étape cruciale de l’élaboration
du projet de norme. Du 3 au 7 mars 2014, la France a accueilli une des
réunions les plus importantes du groupe de travail élaborant le projet de
norme internationale ISO 9001. Durant cinq jours, plus de cent experts
internationaux auront la responsabilité de finaliser le document qui sera
proposé en enquête publique quelques mois plus tard.
55
Mai 2014 : l’enquête publique sur le projet de norme en français et

en anglais est lancée. Du 27 mai au 25 juillet 2014, toutes les parties
prenantes françaises sont invitées à s’exprimer sur le fond et sur la forme,
tant sur la version anglaise que française.
Septembre 2014 : une mobilisation sans précédent en France. À
l’occasion de l’enquête publique réalisée en France, ouverte à tous entre
mai et juillet derniers, AFNOR Normalisation a recueilli plus de deux
mille commentaires formulés par deux cent trente-cinq répondants sur
le DIS ISO 9001. Quatre-vingt trois pour cent des votants ont approuvé
le DIS avec ou sans commentaires, et la réunion pour l’analyse des
commentaires français s’est achevée par un consensus pour retenir une
centaine de commentaires et pour que la France vote en faveur du DIS
ISO 9001.
Octobre 2014 : le vote en faveur du DIS l’emporte haut la main. Quatre-
vingt neuf pour cent des pays appelés aux urnes ont accepté le projet
de texte en révision. Soit neuf points de plus qu’au vote précédent qui
avait permis de franchir l’étape du CD. Les aménagements apportés au
projet de norme ont conduit certains pays, alors opposés à son évolution,
à finalement se prononcer en sa faveur.
ÍÍ
• De nombreuses données d’entrée, dont la voix des utilisateurs.
•
Les principes de management de la qualité ajustés, mais sans
remise en cause.
• Une structure commune qui ne bouleverse pas les habitudes, mais
apporte une logique, basée sur le PDCA.
• Des changements majeurs en ligne avec l’expression des utilisateurs
articulés autour des cinq axes directeurs :
>>anticiper les besoins et les attentes ;
>>relier la stratégie à la démarche « Qualité » ;
>>maîtriser la chaîne de valeurs ;
>>évaluer et améliorer les performances du système de management ;
>>intégrer les différents domaines de management.
56
Partie III
Des témoignages
porteurs de sens
C’est le devoir de chaque homme de rendre au monde au moins autant qu’il a reçu.
Albert Einstein.
Afin d’illustrer ce travail de co-construction basé sur le consensus, nous

avons souhaité recueillir plusieurs témoignages d’entreprises – membres de la
commission de normalisation « Qualité et management » – au sein d’AFNOR
qui est la structure miroir des travaux de normalisation au sein de l’ISO.
10
Des attentes convergentes
10.1 Les enjeux

Revenons dans un premier temps sur les enjeux que représente cette révision
de l’ISO 9001.
Pour J. Hersant (BNP Paribas), les enjeux principaux concernent la prise
en compte de la dimension « risques » dans le dispositif de pilotage, et une
évolution dans l’approche processus.
Ces propos sont également partagés par L. Kerleguer (groupe La Poste), pour
qui la norme ISO 9001 doit garder son aura de norme universelle de référence.
Elle doit intégrer impérativement des éléments de risque et d’efficience.
F.-X. Huard (APCMA) va plus loin en pensant que « si la révision de la norme
ISO 9001 ne remet pas en cause ses grands fondements – satisfaction du
client, conformité des produits, approche par processus – elle introduit des
évolutions qui répondent aux contextes économique et concurrentiel toujours
plus complexes des entreprises.
Citons, notamment, une plus grande prise en compte des risques et des
opportunités, une maîtrise de l’intégralité de la chaîne de production de biens
ou services ou l’ajout d’exigences spécifiques liées à l’environnement de
l’entreprise – technologies utilisées, concurrence, exigences réglementaires
et légales – et à ses parties prenantes : clients, fournisseurs, établissements
financiers, organisations professionnelles et syndicats par exemple.
La responsabilité de la direction de l’entreprise dans la mise en œuvre

du système de management de la qualité est nettement renforcée avec
l’introduction de la notion de leadership.
L’ensemble de ces évolutions nécessite une implication accrue des
organismes, ainsi que des efforts d’adaptation permanents en matière de
compétences, d’agilité, d’innovation, de maîtrise des coûts et de prévention
des risques.
L’accompagnement des organismes à cette nouvelle donne, et plus
particulièrement les TPE/PME, sera donc fondamental pour s’assurer qu’elles
en retirent tous les bénéfices attendus.
Cette position se confirme dans l’expression de J.-C. Sarbach (FIEV – IATF France)
qui voit « les principaux enjeux au niveau de la meilleure adaptation aux
entreprises de services, du renforcement de l’approche processus, de
l’introduction de l’analyse de risque, et l’élargissement de la notion de parties
prenantes, l’utilisation de la High Level Structure ».
En revanche, C. Heine (Crédit Agricole S.A.) renforce le propos en disant
qu’« au sein du groupe Crédit Agricole, la norme ISO 9001 est le référentiel le
plus mis en œuvre par plusieurs entités du groupe (près de 50 certifications
actives).
Elle constitue un outil managérial permettant de répondre à plusieurs enjeux :
►► l’enjeu commercial afin d’attirer, fidéliser et satisfaire le client. La certifi
cation constitue une réponse à des exigences clients ;
►► l’enjeu humain permettant de mobiliser les équipes autour d’un projet
d’amélioration continue ;
►► l’enjeu économique par la fiabilité des processus, la qualité perçue par les
clients ;
►► quelquefois les exigences du référentiel répondent à des recommandations
réglementaires.
Pour autant, afin de répondre aux enjeux d’amélioration de la qualité, de
performance et de compétitivité, les entreprises évoluent dans leurs pratiques
managériales et restent attentives à des nouveaux leviers permettant de
répondre à ces enjeux.
Dans ce contexte, la norme ISO 9001 doit évoluer afin de demeurer pertinente,
différenciante quant à la valeur ajoutée de ces exigences et permettre aux
entreprises certifiées de mieux répondre aux besoins de leur marché et de
gagner en efficacité et performance ».
60
En complément, il est également intéressant de s’arrêter un instant sur les

propos d’A. Bastin. Pour lui, trois enjeux majeurs se dégagent autour de
l’appropriation :
►► l’appropriation par les managers, et en particulier les dirigeants. Le
management de la qualité est tellement adhérent au management tout
court que la norme doit d’abord être faite pour ceux qui ont la gouvernance
en charge, et surtout pas pour être confiée à des apparatchiks de la qualité
ou aux seuls responsables de la qualité-produit (ou service) et de l’écoute
client. Non seulement elle doit être faite pour les dirigeants, mais elle doit
les séduire ;
►► l’appropriation par les organisations de petite taille dépourvues d’un
contrôle qualité produit développé, avec une logique de mise en œuvre
simple à comprendre (ce qui ne veut pas dire facile), sans bureaucratie
décourageante ; l’essai louable de « démarche progressive » que nous
avons connu était en fait un aveu implicite d’échec. Sortons de ces
contorsions : il n’y a pas une 9001 pour les décathloniens triomphants et
une autre pour les accidentés du management en cours de rééducation.
La 9001 est une, ou alors elle ne prévaudra pas ;
►► l’appropriation comme instrument de progrès (continu ou radical,
peu importe) dans la création de valeur. La 9001 ne doit pas être le
support d’un certificat de dédouanement pour acheteurs sourcilleux
ou pour clients exigeants, ni la sanction publique de l’admission de
l’Organisation dans le club des bien-pensants ou des bien-agissants.
Elle doit être vécue comme une source de performance, donc de
compétitivité intrinsèque, à l’avantage des clients bien sûr, mais aussi
des collaborateurs, de l’actionnaire (ou de la puissance publique), et des
parties intéressées pertinentes.
Nous noterons ici la complémentarité et la convergence des différents points
de vue exprimés.
10.2 La valeur ajoutée des instances

normatives française
Compte tenu du contexte international, qui témoigne de l’importance de
l’ISO 9001 et de l’impact de cette norme sur la compétitivité des organismes
dans un environnement de mondialisation, l’organisation de la normalisation
61
en France (similaire aux autres pays membres) dispose d’une instance – la

commission de normalisation « Qualité et management » structure miroir des
travaux réalisés au sein de l’ISO.
Ses principaux objectifs consistent à :

►► être force de proposition dans le cadre de la révision de la norme ISO 9001,
en contribuant activement aux travaux ;
►► maintenir la présence de la France dans les groupes décisionnels de
l’ISO/TC 176 pour influencer les travaux ;
►► prendre en compte les besoins et attentes exprimés par les PME/TPE et
les accompagner dans le cadre de la commission de normalisation ;
►► et enfin, mobiliser les organismes français à participer aux réunions
internationales pour influer sur les travaux et promouvoir/défendre les
positions françaises.
D’autres défis sont également à prendre en compte. La prolifération des

normes de systèmes de management rend le système de management
global d’un organisme plus complexe et les passerelles entre les systèmes
eux-mêmes plus opaques (effet mille-feuille).
Dans les principes actés de l’évolution de l’ISO 9001, des idées nouvelles se
sont concrétisées, comme le management des risques, l’analyse du contexte
de l’organisation, la prise en compte des parties intéressées, la maîtrise de
toute la chaîne de valeur, etc.
Sur un plan plus large, un autre élément occupe une place très importante
sur la scène internationale, il s’agit de la structure commune des normes de
systèmes de management, visant à ce que les futures normes de systèmes
de management (NSM) soient établies selon une structure identique, avec
texte, termes et définitions communs. Ce format harmonisé a pour objectif
d’assurer la cohérence entre les normes nouvelles et révisées, d’en simplifier
l’utilisation, d’en faciliter la lecture et l’application par les utilisateurs.
Dans le cadre de ces évolutions, tous les faisceaux convergent pour affirmer
que l’on se dirige vers un modèle d’organisation où les interfaces entre les
normes de systèmes de management seront plus poreuses, fluidifiant ainsi la
communication entre elles et favorisant leur intégration.
Toutes les parties prenantes françaises doivent être au rendez-vous pour,
d’une part, anticiper les éventuels changements et, d’autre part, être acteurs
dans l’élaboration d’une ISO 9001 qui reflétera au mieux les pratiques des
entreprises.
62
Aussi, la poursuite du renforcement de la participation des parties prenantes

à la commission de normalisation « Qualité et management », reste une
priorité pour faire entendre et résonner la voix de la France à l’ISO.
Quelle est la perception des membres de la commission de normalisation ?
Quelle valeur ajoutée apporte-t-elle ? Nos témoins répondent.
Pour J. Hersant (BNP Paribas), la participation à la commission de
normalisation lui permet de :
►► « témoigner de ses retours d’expérience en tant qu’auditeur interne qualité
dans les entités du groupe BNP Paribas et de traduire les attentes des
managers en matière de management de la qualité ;
►► contribuer à approfondir les critères tangibles à prendre en compte
permettant d’améliorer le bilan d’efficacité du SMQ ;
►► avoir une vision anticipatrice sur les évolutions à venir et “préparer les
esprits” auprès des responsables d’entités certifiées au sein du groupe
BNP Paribas ».
L. Kerleguer (groupe La Poste) souligne : « Une explication aux options choisie

(au fil de l’élaboration de la norme), nous avons vu les choix se dessiner. Une
large communication pour nous permettre d’être proactive auprès de nos
acteurs internes ».
Elle précise, par ailleurs, le souhait que « des éléments de communication
(kit, fichiers Power Point, etc.) soient préparés par AFNOR pour notre réseau
interne, afin qu’on le déploie avec plus d’efficacité ».
Quant à F.-X. Huard (APCMA), sa participation aux travaux de la commission
de normalisation en tant que représentant de l’Assemblée permanente des
chambres de métiers et de l’artisanat (APCMA) est l’opportunité de promouvoir
les intérêts des petites entreprises artisanales et de contribuer à ce que leurs
spécificités soient prises en compte dans l’élaboration des normes : taille
d’entreprise, modèle économique, structure de management et contraintes
de moyens et de coûts.
« Sur des sujets de cette importance pour les entreprises, il est indispensable
d’être présent autour de la table et de présenter des commentaires pour
enrichir la position de la délégation française lors des réunions internationales
de l’ISO.
L’APCMA est très attachée à la représentativité de l’ensemble des acteurs
économiques dans les travaux normatifs, au premier rang desquels les PME/
TPE, dont le poids économique est fondamental.
63
Le fait de siéger à la commission de normalisation permet également

de répondre aux appels à candidatures pour participer aux délégations
internationales et ainsi défendre plus directement la position française. En
participant à la réunion ISO à Porto en novembre 2013 avec Gérard Bobier,
Président de la Chambre de métiers et de l’artisanat d’Indre-et-Loire et
représentant de l’APCMA à AFNOR, nous avons pu obtenir des avancées
importantes, notamment la réalisation d’un guide d’application de la future
norme avec des orientations spécifiques pour répondre aux besoins des
petites et moyennes entreprises ».
Pour C. Heine (Crédit Agricole S.A.)24, la participation à la commission de

normalisation « Qualité et management » a une double valeur ajoutée :
►► pouvoir être force de proposition dans les travaux de révision de la norme
ISO 9001, d’une part :
▼▼ être « l’expert » du groupe au regard des expériences issues de la
mise en œuvre des systèmes de management de la qualité au sein des
entités certifiées, et faire part des bonnes pratiques mises en œuvre au
sein du groupe issues d’entités du secteur de la Banque assurance, en
regard des participants issus du secteur industriel,
▼▼ être le porte-parole de plusieurs coordonnateurs qualité du groupe,
ayant participé à un comité de lecture des évolutions de la norme
ISO 9001 ;
►► assurer une veille, communiquer et anticiper, d’autre part :

▼▼ préparer les entités du groupe aux nouvelles exigences à venir du
référentiel,
▼▼ mesurer les impacts à venir sur les systèmes de management de la
qualité des entités déjà certifiées.
La commission X542 apporte une synthèse des principales évolutions.

Elle permet aussi de faire un avancement précis des travaux. Mais le plus
important, selon J.-C. Sarbach (FIEV – IATF France) est qu’elle permet de
réunir de nombreux interlocuteurs d’horizons variés et ainsi autorise les
échanges transversaux en termes d’attentes et de difficultés rencontrées.
24 L’Institut « Qualité » de Crédit Agricole S.A. est une fonction centrale, rattachée à la Direction
informatique et industrielle du groupe, et est membre adhérent auprès d’Afnor Certification.
64
10.3 Les évolutions les plus significatives

Là encore, nos différents témoins s’expriment sur les évolutions majeures
avec encore une forte convergence des points de vue. Cela renforce d’autant
plus les options prises par la communauté normative internationale dans les
choix pour cette nouvelle révision, afin de répondre aux besoins et attentes
des organismes.
Pour J. Hersant (BNP Paribas), l’approche processus est plus précise. La

prise en compte de la dimension « risk management » permet l’identification
et le management des risques potentiels. Le dispositif de maîtrise du produit
non conforme est renforcé.
L. Kerleguer (groupe La Poste) retient quant à elle : l’intégration explicite de

la notion de « service », la notion de « performance » (exigence dans les
résultats plus que dans les moyens), et les risques.
F.-X. Huard (APCMA) précise que la première évolution significative est le

rapprochement entre la démarche « Qualité » de l’entreprise et sa stratégie
de développement. L’engagement « Qualité » sera pleinement au cœur
de la performance économique de l’entreprise. À chaque étape, le chef
d’entreprise devra se demander quelle est la valeur ajoutée pour ses clients,
ses collaborateurs, ses fournisseurs, ses prestataires.
La seconde évolution concerne la présentation d’outils « Qualité » et la

précision de certains termes. Les PME/TPE ont soulevé le caractère complexe
du vocabulaire normatif. L’ajout de notes et d’outils, notamment des schémas
explicatifs, devrait aider les dirigeants de petites entreprises à répondre plus
efficacement aux exigences.
La troisième évolution majeure est liée à la notion d’information documentée.

Une entreprise n’a plus d’obligation de rédiger et tenir à jour un manuel
« Qualité » en tant que tel, mais uniquement les procédures qualité et les
enregistrements qui y sont liés. Les prochaines étapes de la révision de la
norme devraient nous permettre de savoir si cela est une vraie simplification.
J.-C. Sarbach (FIEV – IATF France) quant à lui évoque :

►► « la réduction des exclusions : pour la valeur et la crédibilité de ce
référentiel, il est fondamental de durcir les conditions d’exclusion ;
►► l’introduction de l’analyse de risques : les organisations doivent être
sensibilisées au management par l’analyse des risques ;
65
►► l’élargissement de la notion de parties prenantes : il me paraissait

important d’élargir la prise en compte des besoins ou exigences exprimés
par d’autres organisations que celles des clients ».
Selon C. Heine (Crédit Agricole S.A.), trois évolutions les plus significatives
sont à retenir, en corrélation avec les bonnes pratiques issues des entités
certifiées du groupe Crédit Agricole.
►► Tout d’abord, l’approche processus, favorisant la transversalité au sein
des entreprises.
Ce principe fondamental de management de la qualité est clairement
mentionné plusieurs fois dans le référentiel comme levier de l’efficacité
d’un système de management de la qualité pour satisfaire les clients et est
identifié comme étant un levier de la performance avec prise en compte
de l’efficience. Ce qui n’apparaît pas de manière aussi explicite dans la
version actuelle de l’ISO 9001:2008.
Ainsi, dans la version 2015, un développement sur l’approche processus
est inscrit dans l’introduction « 0.3. Approche processus », le paragraphe
« 4.4 Système de management de la qualité et processus associés ».
D’autres références à l’approche processus sont faites tant au niveau de la
direction qui doit sensibiliser à l’approche processus (§ 5.1.1 alinéa e) que
lors de l’évaluation des performances : l’évaluation de performances des
processus doit être réalisée lors de l’analyse et de l’évaluation du système
de management de la qualité (§ 9.1.3 alinéa e) et constitue une donnée
d’entrée de la revue de direction (§ 9.3.1 alinéa C7).
De plus, dans le chapitre 10 portant sur l’amélioration, l’amélioration des
processus est identifiée comme opportunité d’amélioration avec une note
explicite sur les différentes méthodes d’optimisation des processus :
amélioration continue progressive, amélioration par rupture, amélioration
par l’innovation voire par la transformation, corrélée par la mise en œuvre
d’une conduite du changement.
Au sein du groupe Crédit Agricole, les entités engagées dans les
démarches de certification ISO 9001 ont appuyé leur démarche sur
l’approche processus avec plusieurs niveaux de maturité :
▼▼ connaissance des processus : approche descriptive, avec parfois uti-
lisation d’outils spécifiques, associée à une démarche d’optimisation
des processus : mise en œuvre de démarche qualité (efficacité) cor-
roborée par des démarches d’excellence opérationnelle (efficience et
performance) ;
▼▼ pilotage par les processus avec nomination de pilotes de processus,
membres de comités de direction.
66
►► Autre critère significatif, la prise en compte des parties intéressées,

élargissant la démarche qualité avec la prise en compte d’autres acteurs
que le « client » proprement dit.
Dans le référentiel actuel de l’ISO 9001:2008, nous étions dans une
démarche qualité traduite auprès des entités certifiées comme étant des
démarches processus orientées « client ». L’évolution pressentie de prise
en compte des « parties intéressées » s’inscrit dans le contexte actuel des
entreprises et notamment des entités du groupe Crédit Agricole engagées
dans des démarches de responsabilité sociétale avec prise en compte
de l’ensemble des parties prenantes : clients, salariés, fournisseurs,
collectivités, etc.
Par ses racines mutualistes, le groupe Crédit Agricole a une forte culture
« client » mais pas seulement, d’ores et déjà une culture « des parties
intéressées ».
Le nouveau chapitre 4.2 « Compréhension des besoins et attentes des
parties intéressées » s’inscrit comme une évolution pour le futur référentiel
ISO 9001:2015. Dans les faits, au sein du groupe Crédit Agricole notamment
pour les entités certifiées, les faits ont précédé l’exigence normative.
Lors des missions d’audit « qualité » interne réalisées par l’Institut qualité
de Crédit Agricole S.A., les entités certifiées présentent les dispositifs
d’écoute mis en œuvre auprès des clients externes (clients finaux)
(exigences du référentiel ISO 9001:2008), mais également les dispositifs
d’écoute mis en œuvre auprès des salariés (enquête de climat social, par
exemple) ou les instances favorisant les relations mutuellement bénéfiques
avec les fournisseurs, plus communément labellisés comme étant des
partenaires par leur contribution dans les processus de délivrance des
prestations auprès des clients.
►► Enfin, le troisième critère significatif d’évolution dans le futur référentiel est
l’exigence portant sur la maîtrise des risques traduite dans le chapitre 6.1
« Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités ». L’entité
certifiée doit déterminer les risques et opportunités qui nécessitent d’être
pris en compte pour notamment s’assurer que le système de management
de la qualité peut atteindre le ou les résultats escomptés (§ 6.1 alinéa a).
La maîtrise des risques n’est pas clairement mentionnée dans le référentiel
actuel. Cette évolution aura peu d’impact sur les entités certifiées du
groupe Crédit Agricole. Le secteur banque assurance est fortement soumis
à un cadre législatif et réglementaire. Un dispositif adapté et efficace de
maîtrise des risques est mis en œuvre dans toutes les entités du groupe,
certifiées ou non. Il est intéressant de noter que dans les entités certifiées
67
du groupe, plusieurs responsables management qualité sont rattachés à

une direction en charge de la qualité et des contrôles permanents.
La démarche qualité est en synergie avec le contrôle interne. D’ores et déjà,
les entités certifiées évoquent leur maîtrise des risques durant les audits
qualité (internes ou externes) et les indicateurs de pilotage d’efficacité des
activités et ceux de maîtrise des risques sont convergents.
Cependant, C. Heine ajoute un autre critère plus développé dans cette
nouvelle version : le paragraphe 8.4 portant sur la « Maîtrise des produits et
servis fournis par des prestataires externes ». Le développement de cette
exigence, en lien avec le paragraphe 7.4. du référentiel ISO 9008, prend
en compte une notion élargie des prestataires externes correspondant
aux fournisseurs internes et externes, les producteurs ou distributeurs en
fonction du périmètre de son domaine de système de management de la
qualité, et les processus externalisés.
Il est bien précisé que les processus ou fonctions externalisés demeurent
dans le domaine d’application du système de management de la qualité.
Cette précision est utile et permet de conforter l’approche systémique
d’un système de management de la qualité, avec la prise en compte des
processus supports d’une part, et le concept d’entreprise étendue avec
l’importance de la maîtrise des prestations délivrées par les différents
contributeurs des processus opérationnels d’autre part. Cette notion
d’entreprise étendue est partie intégrante de la culture du groupe Crédit
Agricole notamment par la forte relation entre banques/filiales métiers
spécialisés associées dans la co-construction de projets communs.
Au regard de cette exigence de l’ISO 9001:2015 portant sur les prestataires

externes, là encore les dispositifs de sélection, d’évaluation des fournisseurs
mis en œuvre au sein des entités certifiées ou non du groupe Crédit Agricole
et les dispositifs de maîtrise des risques auprès des prestataires essentiels
externalisés permettent de répondre à cette exigence.
Dit différemment, mais tout en restant en ligne avec les propos précédents,
A. Bastin résume les évolutions significatives, autour de trois points :
1. le rapprochement de la 9001 et des « Modèles d’Excellence EFQM® ».
Certes, une norme, reflet des bonnes pratiques validées par la communauté
mondiale et devenant prescriptives, est fondamentalement différente
d’un « Modèle d’Excellence EFQM ® » non prescriptif, reflet d’un idéal à
atteindre. Cependant, si l’on veut que les démarches managériales d’une
organisation engagée à la fois dans 9001 et dans l’excellence soient
lisibles pour les collaborateurs, il est essentiel que les postures, les valeurs
68
sous-jacentes, et les méthodes pratiques de mise en œuvre soient aussi

proches que possible.
À cet égard, la nouvelle formulation des principes, la prise en compte
des parties intéressées, l’alignement sur la stratégie, l’affirmation de la
nécessaire implication du personnel, la référence à la création de valeur,
sont des évolutions substantielles ;
2. l’affirmation plus claire des finalités, les outils n’étant que
l’instrument utile. On a grand besoin des processus, mais c’est pour
créer de la valeur et permettre d’articuler clairement les actions et la
mesure de la performance sur la chaîne de valeur et sur la stratégie.
Pas pour développer une liturgie des processus, macro-processus et
sous-processus et un culte de la cartographie des processus où le sens
(et la création de valeur) sont noyés sous une multitude de tableaux et
outils numériques que personne ne maîtrise complètement (en dehors du
responsable qualité) ;
3. le concept d’information documentée fait passer un salutaire courant
d’air frais. C’est à l’organisme de se déterminer (sauf les éventuelles
obligations propres à son secteur d’activité) sur les types d’informations
dont il a besoin pour agir et pour mesurer, et sur ses besoins de traçabilité
et d’archivage. Si l’on peut faire simple, l’ISO 9001 nouvelle manière se
garde de pousser à faire compliqué. Au passage, elle rend leur nécessaire
liberté aux équipes dirigeantes qui sont ici clairement responsabilisées et
poussées à décider plutôt qu’à obéir aveuglément.
69
11
Une aura positive
pour aller plus loin
À ce stade, et compte tenu des évolutions prévues et exposées dans cet

ouvrage, une interrogation demeure. A-t-on été au bout ? Quelles sont les
évolutions souhaitées pour aller plus loin et qui ne figurent pas dans le texte
proposé ?
Nos témoins répondent :
Pour J. Hersant (BNP Paribas), une méthodologie plus exigeante et plus
formelle concernant le bilan d’efficacité d’un SMQ.
Pour L. Kerleguer (groupe La Poste), l’intégration de l’innovation : processus
et innovation doivent trouver un chemin ensemble.
F.-X. Huard (APCMA) évoque que si la norme ISO 9001 se veut générique,
certains concepts et exigences demeurent encore calqués sur le fonctionnement
des grands groupes, l’audit interne et la revue de management pour ne citer
que ces deux exemples. La révision aurait pu être l’opportunité de revoir le
contenu même de la norme afin qu’elle se concentre sur ce qui est réellement
attendu de la part de l’entreprise pour garantir la conformité des produits et
la satisfaction de ses clients, plutôt que sur les moyens pour y parvenir, dont
certains demeurent éloignés du modèle économique d’une TPE.
Quant à J.-C. Sarbach (FIEV – IATF France), il note l’absence de la notion de
sustainability (durabilité).
C. Heine (Crédit Agricole S.A.) considère que la nouvelle version du

référentiel ISO 9001 a consolidé la prise en compte de l’approche processus.
Elle aurait pu aller plus loin en enrichissant le référentiel des apports du Lean
Management qui permet de rendre les processus plus compétitifs, fluides et
agiles. En effet, la qualité n’a de sens que si elle conduit à la mesure et à la
recherche de la performance.
L’ISO 9001 comme le Lean Management reposent sur les huit principes
de management de la qualité. Enrichir la nouvelle version du référentiel
ISO 9001, notamment sur la dimension humaine des démarches d’excellence
opérationnelle (Lean Management) aurait permis de mettre en exergue la
synergie et la complémentarité des deux démarches, notamment sur :
►► l’importance du leadership, et l’implication personnelle de la direction par
le développement du leadership de proximité et d’exemplarité (Gemba
Walk) et la déclinaison des objectifs (Hoshin Kanri) ;
►► les enjeux de performance opérationnelle de la politique « Qualité » et le
développement du management visuel ;
►► le développement de l’amélioration continue au niveau des processus
opérationnels par la démarche participative associant les opérateurs et
les managers de proximité.
Très clairement la tendance pour demain, c’est bien sûr l’efficience. À ce

stade, cette notion très légèrement abordée mériterait d’être plus développée.
C’est bien la vision que confirme A. Bastin :
« Il est plusieurs fois fait allusion à la nécessité de prévoir les ressources
nécessaires. On reste cependant peu explicite sur ce que cette formulation
peut (ou doit) recouvrir, et on laisse à leurs illusions (hélas toxiques pour
la création de valeur) ceux qui croient (ou font semblant de croire) que les
ressources s’expriment platement en euros ou en équivalents-temps plein.
L’efficacité organisationnelle n’est pas évoquée, non plus que la gestion
du temps individuel et collectif. Sur ce point, la distance entre 9001 et les
“Modèles d’Excellence EFQM ®” ne s’est guère réduite. »
Tout cela nous projette vers après-demain. D’ores et déjà, voilà que se
dessinent quelques pistes pertinentes à prendre en considération pour une
prochaine étape.
Il n’y a pas d’évolution sans liberté d’essayer.

François Dalle.
72
Une aura positive pour aller plus loin
ÍÍ
• Des évolutions significatives.
• Une révision porteuse d’enjeux.
• Des propositions pour aller encore plus loin, autour de la notion
d’efficience, de l’innovation, de la durabilité, et de l’ouverture plus
large aux PME/TPE.
• La valeur ajoutée de la commission de normalisation.
73
Conclusion
La meilleure façon de créer l’avenir, c’est de l’inventer.

Alan Kay.
Cher lecteur, résumons-nous.

Comme vous avez pu vous en rendre compte tout au long de la lecture de
cet ouvrage, le processus de révision de l’ISO 9001 est donc bien engagé au
rythme de la normalisation internationale.
Certes, il est toujours possible de regretter que le rythme ne soit pas toujours
compatible avec l’agilité et la dynamique requises ou souhaitées par le
monde économique. Dans un monde en mutation traversant des zones de
turbulences, une certaine stabilité est nécessaire. La recherche d’un cadre
de cohérence au service de la satisfaction des clients, et l’amélioration
des performances des organismes trouvent une solution attractive dans ce
nouveau projet de norme ISO 9001:2015.
Ce texte générique encore plus ouvert reste pertinent pour tout type
d’organismes (taille, secteur d’activité). Sa lecture est facilitée et adaptée à
tous les secteurs d’activité, y compris celui des services.
Les utilisateurs ont été écoutés et entendus.
L’évolution des pratiques managériales des organismes a été prise en compte.
Il utilise un langage simplifié de façon à améliorer la compréhension et la
cohérence de l’interprétation des exigences.
Cette plus grande souplesse pour une application plus large quel que soit le
degré de maturité du système de management de la qualité de l’organisme
passe par une utilisation de la structure commune, la compréhension du
contexte de l’organisme, des besoins et attentes des parties intéressées,
la détermination des risques et opportunités pour atteindre les objectifs du
système de management de la qualité.
Depuis 1987, lors de chaque évolution majeure, c’est un défi permanent. Un
défi que relève cette « grande dame » qu’est l’ISO 9001 qui gagne en maturité
à chaque étape. Espérons, qu’elle ne décevra pas !
Il n’est pas de trop grand défi. Tout changement présente des défis et des
opportunités.
Que l’élaboration de ce texte universel puisse trouver sa place partout dans
le monde, pour tous les organismes, de toute taille, et dans tous les secteurs
d’activité.
Il faut collectivement s’en féliciter, car la norme ISO 9001 se doit d’être un outil
au service de la compétitivité durable des organismes en France et dans le
monde.
À utiliser sans modération !
La Qualité n’est jamais un accident, elle est toujours le résultat d’un effort intelligent.
John Ruskin (1819-1900).
À noter
À l’occasion de la publication de la nouvelle version de la norme ISO 9001
(septembre 2015), un ouvrage de référence par les mêmes auteurs
retracera l’histoire de cette norme phare. Il permettra de plonger au cœur
de ce nouveau texte en présentant le détail des évolutions (une lecture pas
à pas) avec une analyse comparative et une mise en perspective avec la
version précédente. Il insistera sur l’applicabilité des nouvelles exigences
dans l’éventualité d’une certification.
76
Annexes
Annexe 1
Bénéfices
et points de vigilance
des dix-huit concepts
1 Ressources financières de l’organisation

Bénéfices Points de vigilance
1. Aider les organismes à gérer efficacement les 1. Alourdir la gestion du système de management
ressources financières liées à leur système de de la qualité dans certains cas (exemple : dans
management de la qualité. les PME/TPE).
2. Renforcer l’utilisation de la norme ISO 9001 2. Transgresser la confidentialité des ressources
dans un cadre contractuel. financières en les incluant dans le système de
management de la qualité.
3. Renforcer l’implication de la direction dans
la gestion du système de management de la 3. Confondre le rôle des audits financiers et
qualité. des audits du système de management de la
qualité.
2 Communication
1. Améliorer la communication avec les parties 1. Limiter l’innovation en termes de méthodes
intéressées. de communication en incluant des exigences
prescriptives sur le sujet.
2. Mettre à jour les exigences pour tenir compte
des nouvelles technologies en termes de 2. Donner la perception que la norme ISO 9001
communication. ajoute de la bureaucratie en incluant des exi-
gences prescriptives sur la communication.
3. Renforcer l’implication de la direction.
3 Temps, vitesse, agilité

Ajouter la notion d’efficience au système de ma- Ajouter de la difficulté pour auditer ce type
nagement de la qualité. d’exigences.
4 Principes de management de la qualité
1. Améliorer la compréhension des principes qui Aucun.
constituent les fondements des exigences.
2. Améliorer le lien entre les exigences de la
norme ISO 9001 et la stratégie de l’organisme.
3. Améliorer l’interprétation et la compréhension
des exigences de la norme ISO 9001.
5 Alignement avec les pratiques managériales
1. Utiliser une terminologie plus parlante pour les 1. Élargir le domaine d’application de la norme
dirigeants. Parler de système de management peut être source de confusion pour les orga-
de l’organisme à la place de système de mana- nismes qui mettent en œuvre un système
gement de la qualité. de management environnementale et/ou un
2. Améliorer la prise en compte des clients et des système de management de la santé et de la
fournisseurs dans le système de management sécurité au travail.
de l’organisme. 2. Éviter les effets collatéraux sur les normes
3. Éviter l’effet « silo » qui se manifeste par l’exis- sectorielles qui déclinent les exigences géné-
tence d’un système de management de la riques de la norme ISO 9001 (automobile,
qualité indépendant du système de manage- aéronautique, télécommunications, dispositifs
ment de l’organisme. médicaux, etc.).
6 Approches basées sur les risques
1. Le management par les risques renforce l’ac- 1. Ne pas empiéter sur le périmètre de normes
ceptation des normes de systèmes de mana- existantes sur le management des risques.
gement par les dirigeants d’entreprises. 2. Mesurer les impacts potentiels sur les normes
2. Le management des risques est partie inté- dites « déclinaisons sectorielles » de l’ISO 9001.
grante du management d’un organisme. 3. Trouver le bon dosage d’exigences sur le ma-
3. Le management des risques aide les orga- nagement des risques, en lien avec la finalité
nismes à assurer la continuité de leurs activités. de la norme ISO 9001.
7 Management du cycle de vie
Le management du cycle de vie est une disci-
pline spécifique. Elle est plus forte dans la norme
ISO 14001 mais est mentionnée dans la norme
ISO 9001 pour répondre à des exigences clients
ou des exigences réglementaires. Il existe un
potentiel pour développer ce concept dans la
politique « Qualité » et dans réalisation et la sur-
veillance du produit/service.
80
Annexe 1 Bénéfices et points de vigilance des dix-huit concepts
8 Planifier, approvisionner, réaliser, fournir

1. Harmoniser le langage utilisé dans l’ISO 9001
et dans des référentiels spécifiques à la chaîne
d’approvisionnement.
2. Renforcer la cohérence entre l’ISO 9001 et les
normes spécifiques à la chaîne d’approvision-
nement, y compris les normes dites « déclinai-
sons sectorielles » de l’ISO 9001.
3. Reconnaître l’importance des progiciels de
gestion intégrés dans la gestion de la chaîne
d’approvisionnement.
9 Renforcer la conformité du produit
1. Retour aux bases, la conformité à la norme
ISO 9001 signifie automatiquement une aug-
mentation de la conformité des produits/
services.
2. Le renforcement de la conformité du produit peut
aider à déterminer la valeur ajoutée que le ma-
nagement de la qualité peut avoir pour chaque
activité de la réalisation du produit/service.
3. Équilibrer la relation entre le contrôle des
processus (réduire les non-conformités, etc.)
et le contrôle de la conformité des produits/
services.
10 Clarifier et différencier les multiples clients de l’organisme
Limiter la définition du terme « client » à la Élargir la définition du terme « client » à la per-
personne ou à l’organisme externe qui reçoit sonne ou à l’organisme interne et externe qui
un produit/service aide à clarifier la norme reçoit un produit/service apporte un grand chan-
ISO 9001:2008 et n’ajoute aucune exigence. gement au domaine d’application de la norme.
11 Innovation
La prise en compte de l’innovation dans la norme
ISO 9001 permet d’augmenter la compétitivité
de l’organisme en améliorant l’efficacité et l’effi-
cience de ses processus.
12 Maintenance des infrastructures
Permet une amélioration de la gestion des
risques liés aux infrastructures, ce qui entraînera
une baisse des incidents ayant un impact sur la
conformité des produits/services.
81
13 Management des processus

1. Apporter davantage de clarification aux utilisa-
teurs sur le management des processus.
2. Renforcer le lien entre le management des pro-
cessus et la conformité des produits/services.
14 Management des connaissances
Permet une capitalisation des connaissances Éviter d’alourdir la gestion documentaire par une
acquises dans l’organisme. mauvaise interprétation de ce concept.
15 Compétences
Le renforcement des exigences sur les com-
pétences permet une meilleure maîtrise de la
conformité des produits/services et l’augmenta-
tion de la satisfaction des clients.
16 Outils qualité
1. Il faut s’accorder sur une liste d’outils qualité.
2. La norme devient prescriptive si elle exige l’uti-
lisation d’outils qualité.
3. Il sera impossible de fournir une liste exhaus-
tive d’outils qualité.
Structure du système de management de la qualité et interaction avec la
17 structure commune des normes de systèmes
de management
Améliorer l’intégration des différentes normes de La structure commune peut être un frein à l’inno-
systèmes de management. vation dans le cadre de création ou de révision de
normes de systèmes de management.
Impact de la technologie et changement dans le management
18
de l’information
Prise en compte de l’importance du management Ne pas empiéter sur le périmètre d’application
de l’information pour le bon fonctionnement de de normes spécifiques pour le management de
l’organisme et pour la prise de décision. l’information.
82
Annexe 2
Liste des pays participants
à l’ISO/TC 176 SC2
(septembre 2014)
Nombre de
Nombre total de
Zone certificats
Pays Statut pays de la zone
géographique ISO 90012
géographique1
(2013)
Afrique Afrique du Sud Participant 49 9856
Algérie Participant
Botswana Participant
Côte d’ivoire Participant
Égypte Participant
Kenya Participant
Maurice Participant
Maroc Participant
Namibe Participant
Nigeria Participant
Rwanda Participant
Tunisie Participant
Tanzanie Observateur
Zimbabwe Participant
Nombre de
Nombre total de
Zone certificats
géographique1
(2013)
Amérique centrale Argentine Participant 35 52478
et Amérique Bolivie Participant
du Sud
Brésil Participant
Chili Participant
Colombie Participant
Costa Rica Participant
Cuba Participant
Équateur Participant
Jamaïque Observateur
Pérou Participant
Salvador Observateur
Trinité et Tobago Participant
Uruguay Participant
Amérique du Nord Canada Participant 3 48579
États-Unis Participant
Mexique Participant
84
Annexe 2 Liste des pays participants à l’ISO/TC 176 SC2 (septembre 2014)
Nombre de
Nombre total de
Zone certificats
géographique1
(2013)
Europe Allemagne Participant 52 485554
Arménie Participant
Autriche Participant
Belgique Participant
Bulgarie Participant
Chypre Participant
Croatie Observateur
Danemark Participant
Estonie Observateur
Espagne Participant
Finlande Participant
France Participant
Grèce Participant
Hongrie Participant
Irlande Participant
Islande Observateur
Italie Participant
Luxembourg Participant
Malte Participant
Norvège Participant
Pays-Bas Participant
Pologne Participant
Portugal Participant
Roumanie Participant
Royaume-Uni Participant
Russie Participant
Serbie Participant
Slovaquie Participant
Slovénie Participant
Suisse Participant
Suède Participant
Tchèque, République Participant
Turquie Participant
Ukraine Participant
85
Nombre de
Nombre total de
Zone certificats
géographique1
(2013)
Asie de l’Est Australie Participant 29 467320
et Asie pacifique Chine Participant
Corée, République Participant
de
Hong Kong Observateur
Indonésie Participant
Japon Participant
Malaisie Participant
Mongolie Observateur
Nouvelle-Zélande Participant
Philippines Participant
Singapour Participant
Thaïlande Participant
Viet Nam Participant
Asie du Sud Inde Participant 14 44847
et Asie centrale Kazakhstan Participant
Ouzbékistan Observateur
Sri Lanka Participant
Moyen Orient Arabie Saoudite Observateur 14 20812
Émirats Arabes Unis Observateur
Iran Participant
Israël Participant
Jordanie Participant
Liban Observateur
Oran Participant
Qatar Participant
1 Nombre total de pays de la zone géographique recensé dans l’étude ISO:2012.
2 Nombre de certificats ISO 9001 dans la zone géographique selon l’étude ISO:2012.
Source : étude ISO:2012 : http://www.iso.org/iso/fr/home/standards/certification/iso-survey.
htm?certificate=ISO %209001&countrycode=AF
86
Glossaire
Les définitions apportées aux termes ci-après, sont inspirées de

l’ISO DIS 9000:2014.
Produit et service
Les termes « produit » et « service » sont dorénavant clairement définis dans
le projet de norme ISO DIS 9000:2014. On entend par « produit », élément de
sortie qui est le résultat d’activités qui ne sont pas nécessairement réalisées
à l’interface entre le prestataire et le client.
Un produit matériel est généralement tangible et sa quantité est une
caractéristique dénombrable. Les produits issus de processus à caractère
continu sont généralement tangibles et leur volume constitue une
caractéristique continue. Les produits matériels et issus de processus à
caractère continu sont souvent appelés biens.
Un software se compose d’éléments généralement intangibles et peut se
présenter sous forme de démarches, de transactions ou de procédures.
Pour « service », il s’agit de la version immatérielle qui est le résultat d’au
moins une activité nécessairement réalisée à l’interface entre le prestataire
et le client.
La prestation d’un service peut impliquer par exemple :
►► une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client (par exemple,
la réparation d’une voiture) ;
►► une activité réalisée sur un produit immatériel fourni par le client (par
exemple, une déclaration de revenus nécessaire pour déclencher l’impôt) ;
►► la fourniture d’un produit immatériel (par exemple, la fourniture
d’informations dans le contexte de la transmission de connaissances) ;
►► la création d’une ambiance pour le client (par exemple, dans les hôtels et
les restaurants).
Un service est habituellement éprouvé par le client.
Contexte de l’organisme
Il s’agit là de considérer l’environnement des affaires comme une combinaison
de facteurs et de conditions, internes et externes, pouvant avoir un effet sur
l’approche d’un organisme en ce qui concerne ses produits et services,
l’investissement, et ses parties intéressées.
Le concept de contexte de l’organisme s’applique aussi bien aux organismes
à but non lucratif ou de service public qu’aux organismes à but lucratif.
Le concept est également souvent mentionné par d’autres expressions, telles
qu’environnement commercial, environnement de l’organisme ou écosystème
d’un organisme.
Partie intéressée
« Partie intéressée » est le terme recommandé qui est équivalent à partie
prenante (terme admis). On considère comme partie intéressée toute
personne ou organisme qui peut avoir une incidence, être affecté ou avoir
un point de vue susceptible de les affecter par une décision ou activité. Par
exemple, clients, propriétaires, personnel d’un organisme, fournisseurs,
banques, syndicats, partenaires ou société qui peut inclure des concurrents
ou des groupes de pression d’opposition.
Un complément25 peut être apporté.
Jusqu’aux années 1970, il n’était pas besoin d’un mot pour cela. Il y avait les
fournisseurs, les clients, les concurrents, le personnel et les actionnaires,
tous réunis dans le célèbre diagramme de Michael Porter. Le reste du monde
n’était vu qu’à travers des contraintes externes de type réglementaire. Dans
une vision purement libérale de l’économie, c’était à l’époque suffisant.
25 Antoine Bastin et Marc Bazinet. Excellence managériale et responsabilité sociétale. AFNOR

Éditions, 2012.
88
Glossaire
Néanmoins, lorsqu’a émergé la responsabilité sociétale, et que l’on a admis

que les acteurs de la société civile étaient en interaction active avec les
entreprises, il a fallu élargir la liste. Que l’on songe simplement au cas d’un
grand hôpital : comment faire rentrer dans le diagramme de Porter à la fois
les malades, leur famille, leurs médecins référents, l’assurance maladie et
les mutuelles, les riverains, les pompiers, le Samu, la protection civile, et les
partenaires du bassin d’emploi ?
En anglais, on a donc glissé de shareholder (= actionnaire) à stakeholder
(= partie prenante ou partie intéressée). Les premiers essais de définitions
ont débusqué des querelles de spécialistes pour tenter, à ce jour sans succès
opérationnel franc, de faire la distinction entre les « parties prenantes » et les
« parties intéressées ». Restons simples, et tout le monde comprendra.
L’important, pour un organisme, est d’identifier ses parties prenantes/parties
intéressées (au moins les principales ou les plus pertinentes), puis de
construire avec elles une politique cohérente avec ses valeurs, sa stratégie
et sa vision.
Amélioration
Le concept de l’amélioration est l’activité visant à améliorer les performances
de l’organisme. Cette amélioration peut être obtenue par une activité régulière
ou ponctuelle.
Quant à la notion d’amélioration continue, cela veut dire l’activité récurrente
d’amélioration des performances. Le processus de définition des objectifs et de
recherche d’opportunités d’amélioration est un processus permanent utilisant
les constatations d’audit et les conclusions d’audit, l’analyse des données,
les revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène généralement à des
actions correctives.
Information documentée
C’est une information qui nécessite d’être contrôlée et tenue à jour par
un organisme et le format sur lequel elle est contenue. Les informations
documentées peuvent se présenter dans tout format et sur tout support
et provenir de toute source. Les informations documentées peuvent se
rapporter :
►► au système de management de la qualité, y compris les processus
connexes ;
89
►► aux informations créées en vue du fonctionnement de l’organisme

– documentation ;
►► aux preuves des résultats obtenus – enregistrements.
Exigence
Besoin ou attente qui est formulé, généralement implicite ou obligatoire.
« Généralement implicite » signifie qu’il est habituel ou de pratique commune
pour l’organisme et les parties intéressées que le besoin ou l’attente à prendre
en considération soit implicite.
Une exigence spécifique est une exigence imposée, par exemple une
information documentée.
Un qualificatif peut être utilisé pour désigner un type spécifique d’exigence,
par exemple, l’exigence relative au produit, l’exigence relative au management
de la qualité, l’exigence du client, l’exigence pour la qualité.
Les exigences peuvent provenir de différentes parties intéressées.
Pour atteindre un niveau élevé de satisfaction du client, il peut être nécessaire
de répondre à une attente d’un client, même si celle-ci n’est pas formulée, ni
généralement implicite ou obligatoire.
Performance
Un résultat mesurable. La performance peut porter sur des constatations
quantitatives ou qualitatives. La performance peut concerner le management
d’activités, de processus, de produits et de services, de systèmes ou
d’organismes.
Rappelons à ce stade que l’efficience est le rapport entre le résultat obtenu
et les ressources utilisées, et que l’efficacité est le niveau de réalisation des
activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés.
Depuis longtemps, la performance désigne à la fois les résultats (presque
toujours chiffrés) que l’on est capable d’atteindre, et le niveau (de performance)
que cela démontre. Inversement, tous les sportifs comprennent qu’il y a
contre-performance lorsqu’un résultat est inférieur à ce qu’il aurait dû être. La
performance a donc deux attributs essentiels26.
26 Antoine Bastin et Marc Bazinet. Excellence managériale et responsabilité sociétale. AFNOR

Éditions, 2012.
90
Glossaire
Le premier est d’être liée à un contexte. On n’est pas performant en soi, on

l’est dans une activité donnée ou dans une catégorie déterminée.
Le second est d’être intrinsèquement comparative. On est (plus) performant

(qu’auparavant) lorsque les résultats s’améliorent.
On est performant par rapport aux objectifs que l’on s’est fixés. On est
performant par rapport à ses concurrents ou confrères.
Pour une entreprise ou une organisation, la performance n’a donc de sens

que par rapport aux objectifs stratégiques. C’est exactement la capacité à
les atteindre, et le niveau de performance s’apprécie à la fois par rapport aux
résultats antérieurs, par rapport aux objectifs eux-mêmes, et par rapport aux
résultats d’organisations comparables (pas forcément concurrentes).
Dans le contexte de la pratique de l’excellence, les « Modèles d’Excellence

EFQM ® » ajoutent un troisième attribut : il doit y avoir un lien de cause à
effet clairement établi entre ce que l’organisation a voulu faire et les résultats
obtenus. Autrement dit, pour attester valablement de la performance de
l’organisation, les résultats ne doivent pas être un effet d’aubaine ou de
conjoncture ou de démarche empirique. Sans quoi, ils ne préjugent pas
de leur maintien dans la durée, et la confiance des parties prenantes dans
l’organisation s’effrite.
Risque
Selon l’ISO 31000, le risque est défini comme l’effet de l’incertitude sur
l’atteinte des objectifs. Un effet est un écart, positif et/ou négatif, par rapport
à une attente. Les objectifs peuvent avoir différents aspects (par exemple,
les buts financiers, de santé et de sécurité, ou environnementaux) et peuvent
concerner différents niveaux (niveau stratégique, niveau d’un projet, d’un
produit, d’un processus ou d’un organisme tout entier).
Un risque est souvent caractérisé en référence à des événements et des
conséquences potentiels ou à une combinaison des deux.
Un risque est souvent exprimé en termes de combinaison des conséquences
d’un événement (incluant des changements de circonstances) et de sa
vraisemblance
L’incertitude est l’état, même partiel, de défaut d’information concernant la
compréhension ou la connaissance d’un événement, de ses conséquences
ou de sa vraisemblance.
91
Abréviations
ISO : Organisation internationale de normalisation

AFNOR : Association française de normalisation
TC : comité technique
SC : sous-comité
DIS : projet de norme internationale
FDIS : projet final de norme internationale
IAF : International Accreditation Forum
CASCO : Committee on Conformity Assessment
Liste des figures
Figure 3.1 Répartition géographique des pays membres de l’ISO.............. 8

Figure 3.2 Organisation du travail pour la révision
de la norme ISO 9001............................................................... 11
Figure 4.1 Six étapes pour l’élaboration d’une norme internationale......... 13
Figure 4.2 Niveau de consensus par étapes (cas d’une norme ISO
reprise en norme française NF)................................................ 16
Figure 5.1 Représentation des dix chapitres de la nouvelle structure
commune des normes de système de management,
selon le PDCA........................................................................... 18
Figure 6.1 uels sont les bénéfices les plus importants que
Q
votre organisme a tirés de l’application de l’ISO 9001 ?........... 30
Figure 6.2 Avez-vous été en mesure d’intégrer votre système
de management de la qualité basé sur l’ISO 9001 avec
d’autres systèmes ou modèles de management ?...................30
Figure 6.3 Comment décririez-vous la pertinence de l’ISO 9001:2008
dans le futur ? (basé sur 7 918 réponses)................................. 31
Figure 6.4 Quelle importance accordez-vous à l’intégration des concepts
suivants dans l’ISO 9001 ? (basé sur 6 299 réponses)............ 32
Figure 6.5 Calendrier prévisionnel de la révision
de la norme ISO 9001...............................................................36
Figure 6.6 lan de transition pour la certification sur la base
P
de la nouvelle norme ISO 9001................................................ 37
Liste des tableaux
Tableau 3.1 Rôle des différents pays en fonction de leur statut des
membres au sein de l’ISO........................................................... 8
Tableau 6.1 Corrélation entre la part de certificats et le taux
de participation à l’ISO/TC 176 SC2 par zone
géographique............................................................................36
Tableau 8.1 Corrélation entre le DIS/ISO 9001:2014 et l’ISO 9001:2008.... 49
Bibliographie
F. Boucher et B. Croguennec. Comprendre ISO 9001:2008. AFNOR Éditions,

2009.
A. Bastin et M. Bazinet. Excellence managériale et responsabilité sociétale.
AFNOR Éditions, 2012.
L’ISO 9001 en marche
Cap sur la version 2015 !
Ce livre propose un plongeon au cœur de l’incroyable défi que représente la
rédaction d’un texte universel applicable par tous, pour tous et partout sur la
planète : la norme ISO 9001 « Système de management de la qualité – Exigences ».
Illustré par des témoignages porteurs de sens, cet ouvrage écrit par le président
et par le chef de projet AFNOR en charge de la co-animation de la Commission de
Normalisation française, préfacé par le président du Sous-Comité ISO responsable
de la révision de la norme ISO 9001, puise directement à leur source les informations
qu’attendent tous les responsables d’entreprises, certifiées ou non :
−− Quelles sont les évolutions majeures de cette version 2015 ?
−− Comment a-t-on tenu compte des nouveaux enjeux de l’économie mondiale et
de la vie des entreprises ?
−− Comment a-t-on répondu aux attentes des professionnels ?
−− Etc.
Les auteurs en profitent pour expliquer le processus d’élaboration d’une norme
internationale majeure, car l’utilisateur de normes ignore souvent tout des
méandres qui caractérisent cette institution qu’est l’ISO… Fruit d’une démarche
pragmatique placée sous le signe de la simplicité, de la clarté et de la pédagogie,
ce livre va aider les professionnels à mieux comprendre et à disposer des clés de
lecture nécessaires pour pouvoir mieux se positionner sur le chemin de l’excellence.
ISO 9001:2015 à la source !
Marc Bazinet est président de la Commission de Normalisation « Qualité

et Management » d’AFNOR Normalisation, chef de la délégation française
à l’ISO/TC 176. Il conduit les travaux de la révision de la norme ISO 9001.
Il est actuellement directeur Qualité au sein d’une grande entreprise.
Dori Nissan est chef de projet en Normalisation à AFNOR depuis 2009.

Il co-anime avec Marc Bazinet la Commission de Normalisation « Qualité
et Management », en charge du suivi des normes de la famille ISO 9000.
Il a été secrétaire de l’ISO/TC 176/SC 1 entre 2011 et 2012 pour la
préparation de la révision de la norme ISO 9000.
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Le Meilleur Livre Pour Comprendre l'ISO 9001 - 2015

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Le Meilleur Livre Pour Comprendre l'ISO 9001 - 2015

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www.afnor.

org/editions Marc Bazinet

Préface de Nigel Croft

1 EFQM® : European Foundation for Quality Management®.

Les auteurs remercient l’ensemble des entreprises contributrices qui ont

Nous adressons également nos plus vifs remerciements et notre

3 ISO : Organisation internationale de normalisation.

En ma qualité de président de l’ISO/TC 176 SC2, le sous-comité technique

Si l’on retourne quinze ans en arrière (quand la dernière révision majeure

À mon avis, parmi les améliorations majeures apportées à la norme

La révision 2015 de l’ISO 9001 est en marche !

À ce stade, quelles en sont les principales évolutions ? Que faut-il en

Pour voir le futur, il faut regarder derrière soi.

Qu’est-ce qu’une norme ?

6 Source : dictionnaire Larousse.

de prise en considération des vues de toutes les parties concernées et de

8 Source : directives ISO/CEI, partie 2.

Pourquoi réviser une norme ?

Figure 3.1 Répartition géographique des pays membres de l’ISO11

Statut Nombre Rôle

3.1 Un examen systématique et périodique

Une majorité a voté en faveur de la révision : soit plus de 57 % dont les

Une autre part importante de pays a voté pour la confirmation de la norme

Le résultat de ce vote a donc enclenché le processus de révision de la norme

Un groupe de travail a spécialement été constitué pour piloter le projet. Ses

3.2 L’étude justificative

La première étape dans le processus de révision est la préparation de l’étude

L’étude justificative doit apporter des réponses satisfaisantes à une série de

13 ISO Technical Management Board (TMB).

La première réunion a aussi été l’occasion de structurer le travail et de définir

Un groupe de coordination a été constitué pour rédiger les chapitres

La figure 3.2 illustre l’organisation du travail au sein du comité technique

Figure 3.2 Organisation du travail pour la révision de la norme ISO 9001

Avec la prise en compte des besoins et attentes de toutes les parties

En partant du principe qu’une nouvelle norme rentre dans le champ

Figure 4.1 Six étapes pour l’élaboration d’une norme internationale

4.1 La préparation du premier document

4.2 La préparation du projet de comité :

4.3 La préparation du projet de norme

organisée pour permettre à toutes les parties prenantes de s’exprimer sur le

4.4 La préparation du projet final de norme

Le texte sera approuvé en tant que norme internationale si une majorité

Figure 4.2 Niveau de consensus par étapes

Attachons-nous à la forme, c’est-à-dire à la structure dite commune à

Cette structure laisse la souplesse suffisante pour intégrer les propres

Figure 5.1 Représentation des dix chapitres de la nouvelle structure commune

Qu’en pensent les utilisateurs ?

En revanche, pour C. Heine (Crédit Agricole S.A.) habituée à la structure

6.1 Les dix-huit concepts

►► concept 8 : planifier, approvisionner, réaliser, fournir ;

6.2 La révision des principes

Le libellé de ces principes, dorénavant au nombre de sept – avec le

 Système de management de la qualité

14 Extrait du texte du projet de norme internationale ISO DIS 9000:2014.

 Contexte d’un organisme

 Engagement et implication de la direction

système de management et de ses performances et valeurs, de la stratégie et

15 Extrait du texte du projet de norme internationale ISO DIS 9000:2014.

 Prise de décision fondée sur des preuves

 Gestion des relations avec les parties intéressées

6.3 La voix des utilisateurs

Figure 6.2 Avez-vous été en mesure d’intégrer votre système de management de la

Figure 6.3 Comment décririez-vous la pertinence

Qu’en pensent les utilisateurs ?

Système de management de la qualité

Contexte d’un organisme

Engagement et implication de la direction

Prise de décision fondée sur des preuves

Gestion des relations avec les parties intéressées

Anticiper les besoins et les attentes des clients

Assurer le lien entre la stratégie et la démarche « Qualité »

Maîtriser la chaîne de valeur

Évaluer et améliorer les performances du système

Intégrer les systèmes de management