Mémoire Kahina Bezzalla

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE STATISTIQUE ET D’ECONOMIE
APPLIQUIEE
ENSSEA (ex INPS)
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de Master en

statistique et Economie Appliquée
Option : Economie Appliquée et prospective.
Thème :
Impact de la certification ISO 9001 sur la performance de

l’entreprise
Cas de la Société Algérienne de Sacs Enduits SASACE
Bousmaїl
Présenté par : Encadré par :
Mlle BEZZALLA Kahina Dr. Saâdaoui Mohamed
9ème promotion
Année universitaire: 2021-2022

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE STATISTIQUE ET D’ECONOMIE
APPLIQUIEE
ENSSEA (ex INPS)
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de Master en

statistique et Economie Appliquée
Option : Economie Appliquée et prospective.
Thème :
Impact de la certification ISO 9001 sur la performance de

l’entreprise
Cas de la Société Algérienne de Sacs Enduits SASACE
Bousmaїl
Présenté par : Encadré par :
Mlle BEZZALLA Kahina Dr. Saâdaoui Mohamed
9ème promotion
Année universitaire: 2021-2022

Remerciement
Je rends grâce à Dieu de m’avoir donnée le courage, la volonté et la force pour
réaliser ce travail.
Je tiens à exprimer mes profond gratitude et mes plus vifs et sincère
remerciements à toute personne qui a contribuée de près ou de loin à la
réalisation de ce modeste travail.
En particulier :
A mon encadrant M. SAADAOUI Mohamed pour sa disponibilité, son suivi et
son assistance pour la concrétisation de ce travail.
Je tiens à remercie vivement toute l’équipe de de direction de l’entreprise :
SASACE, qui ont été d’une amabilité sans réserve, pour leurs accueils
chaleureux qu’ils m’ont réservés et pour leurs conseils et orientations
& Spécialement
Mme. TAOUSSI Khadidja, directrice des systèmes de management au sein de
SASACE Spa.
Mme. METAT Kaouther, responsable laboratoire et contrôle qualité.
M. SOUDA Kamel et M. MAAMERI Adel, contrôleurs qualité.

Dédicaces
Je dédie ce travail :
A toute ma famille, à mon cher papa que j’adore et qui m’a toujours soutenue,
qui fait son possible pour que je fasse quelques choses de bon de ma vie, à ma
chère maman qui veille toujours sur moi, je ne vous jamais assez pour votre
soutien et amour infini, j’espère que vous serez toujours fiers de moi.
A mon chers et unique frère Mohamed et ma chère et unique sœur Kenza, je
vous souhaite de réussir dans votre vie et je vous remercier pour votre soutien
dans ce travail.
A tous mes oncles mes tantes et toutes ma famille, et tous mes amis
Tasnim, Ikram, Farah, Aya, Cylia, Soundous, Hala.
Je vous remercier pour vos soutiens.
Kahina
LISTE DES TABLEAUX
Numéro Titre Page

Chapitre Ⅰ
N° 1.1 Les étapes d’évolution de la qualité 14
N° 1.2 Feuille de relevé 16
N° 1.3 Analyse des réclamations reçues 19
Chapitre Ⅲ
N° 3.1 Fiche d’identité de SASACE 59
N° 3.2 Présentation des processus 65
N° 3.3 Plan de contrôle des sacs finis 69
N° 3.4 Les résultats du test de la résistance (côté valve) 76
N° 3.5 Les résultats du test de la résistance (côté fond) 78
N° 3.6 Les résultats du test de la résistance restant 81
N° 3.7 La répartition des échantillons de la valve par jour 83
N° 3.8 Statistique descriptive v1 ; v2 ; v3 ; v4 ; v5 84
N° 3.9 Analyse de la variance pour v1 84
N° 3.14 Test de MANOVA de jours 86
LISTE DES FIGURES
Numéro Titre Page

Chapitre Ⅰ
N° 1.1 Les étapes d’évolution de la qualité 5
Evolution de la notion de la qualité ainsi que des référentiels
N° 1.2 9
normatifs associés depuis les années 1960
N° 1.3 Représentation de feuille de relevé 16
N° 1.4 Exemple de diagramme de concentration 17
N° 1.5 Exemple de l’histogramme 18
N° 1.6 Diagramme de Pareto 20
N° 1.7 Diagramme en arête de poisson 21
N° 1.8 Diagramme de corrélation 22
N° 1.9 Exemple d’une carte de contrôle 23
N° 1.10 Illustration de la roue de Deming 25
Chapitre Ⅱ
N° 2.1 Les cinq étapes de procédure de certification 35
N° 2.2 Représentation schématique d’un processus 40
N° 2.3 Exemple de cartographie des processus 42
N° 2.4 Les concepts clés de la performance 46
Chapitre Ⅲ
N° 3.1 Sac à Valve 61
N° 3.2 Sac à Fond Cousu 61
N° 3.3 Carte de contrôle X de la résistance de la valve 77
N° 3.4 Carte de contrôle X de la résistance du fond 79
N° 3.5 Diagramme d’Ishikawa 80
N° 3.6 Carte de contrôle rectifié 81
LISTE DES ABREVIATIONS
Abréviation Signification
AFNOR Association Française de Normalisation
Organisation Internationale de Normalisation (International Organisation of
ISO
Standardization)
USA United States of America
MSP Maîtrise Statistique des Procédés
JUSE Association d’Ingénieurs Japonaise
TQM Total Quality Management
5M Méthode, Milieu, Main d’œuvre, Machine, Matière
LC Limite Centrale
LCS Limite de Contrôle Supérieure
LCI Limite de Contrôle Inférieure
PDCA Plan, Do, Check, Act
CEI Commission électrotechnique Internationale
CEN Comité Européen de Normalisation
NF Norme Française
IANOR Institut Algérien de Normalisation
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
SMQ Système de Management de la Qualité
GRH Gestion des Ressources Humaines
SASACE Société Algérienne de Sac Enduits
SPA Société Par Action
SME Système Management Environnement
SMI Système Management Intégré
GDS Gestion De Stock
HSE Hygiène ̶ Sécurité et environnement de travail
AFAQ Association Française pour l’Assurance Qualité
MEDA Euro-Partenariat Méditerranéen
PME Petite et Moyenne Entreprise
NA Norme Algérienne
SMQE Système de Management de la Qualité et de l’Environnement
PP Polypropylène
PE Polyéthylène
LISTE DES ANNEXES
Numéro Titre page

N° 01 La cartographie des processus 96
N° 02 Organigramme de l’entreprise SASACE 97
N° 03 La norme Algérienne « TEDJ » 98
N° 04 AFNOR certification 99
N° 05 Les coefficients de Shewhart 100
Résumé
La certification ISO 9001 est un outil de contrôle qui participe aux performances de la
fonction de production. En effet, leur intégration dans le fonctionnement de l’entreprise, est
désormais une préoccupation importante des dirigeants pour l’amélioration continue de la
qualité de leurs produits et satisfaire les exigences des clients.
Ce modeste travail a été établi pour étudier l’impact de la certification ISO 9001 sur la
performance de l’entreprise en utilisant l’outil de la statistique industrielle « la carte de
contrôle » comme indicateur de performance pour analyser la stabilité de processus de
production.
Notre étude a été effectuée au niveau de la Société Algérienne de Sacs Enduits

SASACE qui figure dans les premières entreprises nationales dans la fabrication des sacs
d’emballage en polypropylène.
Mots clés : certification ISO 9001, performance, qualité, carte de contrôle, stabilité de
processus.
Abstract
The ISO 9001 certification is a control tool that participates in the performance of the
production function. Indeed, their integration in the functioning of the company, is now an
important concern of the leaders for the continuous improvement of the quality of their
products and satisfy the requirements of the customers.
This modest work was established to study the impact of ISO 9001 certification on the
performance of the company using the tool of industrial statistics "the control chart" as a
performance indicator to analyze the stability of production processes.
Our study was carried out at the level of the Algerian Company of Coated Bags
SASACE which is among the first national companies in the manufacture of polypropylene
packaging bags.
Keywords: ISO 9001 certification, performance, quality, control chart, process stability.
Translated with www.DeepL.com/Translator (free version).

SOMMAIRE
Remerciement.
Dédicace.
Résumé.
Introduction Générale………………………………………………………………………Ⅰ
Chapitre Ⅰ : la qualité au sein de l’entreprise.
Introduction ……………………………………………………………………………………1
Section 01 : la qualité et son évolution ……………………………………………………….2
Section 02 : les outils et les méthodes de gestion de la qualité………………………………12
Conclusion …………………………………………………………………………………...27
Chapitre Ⅱ : la norme ISO 9001 et la performance de l’entreprise.
Introduction ………………………………………………………………………………….30
Section 01 : l’approche normative ISO 9001………………………………………………...31
Section 02 : la performance de l’entreprise ………………………………………………….44
Conclusion …………………………………………………………………………………...56
Chapitre Ⅲ : l’impact de la certification ISO 9001 sur la performance de l’entreprise.
Introduction ………………………………………………………………………………….58
Section 01 : généralité sur l’organisme d’accueil SASACE…………………………………59
Section 02 : méthodologie de recherche……………………………………………………...70
Section 03 : présentation et analyse des résultats…………………………………………….75
Conclusion …………………………………………………………………………………...88
Conclusion générale ………………………………………………………………………...90
Bibliographie ………………………………………………………………………………..93
Annexe ……………………………………………………………………………………….98
Introduction
générale
Introduction générale
Introduction générale :
La mondialisation a imposé de nouvelles contraintes aux entreprises. En effet,

l’environnement économique actuel se caractérise par une forte concurrence et une évolution
très rapide rendant les marchés imprévisibles et difficilement métrisables. C’est pourquoi les
entreprises les plus dynamiques et les plus compétitives cherchent sans cesse à améliorer la
qualité de leurs produits en engageant à mettre en place la certification ISO qui est une
reconnaissance internationale se base sur la norme ISO 9001. Sur le plan externe, la
certification permet de se démarquer des concurrents et constitue une garantie pour les
clients ; sur le plan interne de l’organisme, elle permet l’amélioration de la communication
par la définition de processus, la réduction des produits non conformes et l’anticipation de
problème actuel ou potentiel par des mesures correctives ou préventives.
La norme ISO 9001 est aujourd’hui le modèle d’organisation de management de la

qualité le plus répandu au monde. Elle considère comme un référentiel certifiable par une
tierce partie (organisation) neutre qui a le charge de vérifier que les dispositions prises par
l’entreprise sont conformes aux exigences de la norme.
Le management de la qualité est un ensemble d’activités coordonnées permettant

d’orienter et de contrôler un organisme en matière de la qualité. Il vise à satisfaire les besoins
du client, à renforcer la compétitivité de l’entreprise et à gérer systématiquement ses risques.
L’implantation du management de la qualité est réalisée par la mise en œuvre d’un système de
management de la qualité qui se concentre sur l’obtention du résultat, en s’appuyant sur les
objectifs de la qualité pour satisfaire les besoins, attentes ou exigences des parties intéressées.
En Algérie, comme partout ailleurs, le management de la qualité s’impose à toutes les

entreprises désireuses de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante. Certains dirigeants
d’entreprises Algériennes l’ont compris, et ont engagé au sein de leurs structures un système
de management de la qualité, source de performance et de satisfaction de la clientèle. En
outre, les entreprises Algériennes ont pour mission de fournir, continuellement aux
consommateurs Algériens des produits de qualité, elles font appel à la certification pour
assurer l’amélioration continue de leur performance.
La Société Algérienne de Sacs Enduits (SASACE SPA) est une entreprise leader sur le
marché algérien des sacs d’emballage en polypropylène, et a intégré la normalisation dans sa
stratégie de développement en incorporant un champ de mise en conformité dont plusieurs
I
certifications : ISO 9001, ISO 14001, démarche ISO 26000 relative à la responsabilité
sociétale et certification selon la marque « TEDJ ».
Pour rassurer la conformité des sacs, SASACE dispose un service de contrôle qualité
vigoureux qui veille sur la conformité des produits par rapport à des critères préalablement
établie tout au long le processus de production.
En se référant à la norme ISO, le contrôle qualité peut se définir comme une procédure
par laquelle le contrôleur qualité examine, mesure et effectue tests. Le but est de détecter une
éventuelle non-conformité des matières premières ou des produits.
Le contrôle des processus permet d’assurer la stabilité de production et pour réaliser

cette dernière, on se base sur un outil principal de la maîtrise statistique des procédés qui est
« la carte de contrôle ».
La carte de contrôle est l’outil idéal pour la conduite de tout processus de production.
Elle permet de détecter en temps réel tout disfonctionnement du processus susceptible de
produire des non-conformités dans ce cas on dit que le procédé est hors-contrôle cela indique
la nécessité d’une intervention immédiate, afin de la ramener à une situation normale sous-
contrôle.
 La problématique de recherche :
Quelle est l’impact de la certification ISO 9001 sur la performance de

l’entreprise ?
Pour développer notre champ d’étude, nous avons subdivisé notre problématique en trois
questions :
 Quelle est l’influence de la certification ISO sur le processus production ?

 Quelle est l’objectif de la carte de contrôle ?
 Comment évaluer la stabilité de la qualité dans le temps ?
 Hypothèse de recherche :
Pour répondre à ces questions, nous avons proposé les trois hypothèses suivantes :
 Hypothèse 1 : La certification ISO 9001 influe positivement sur le processus de

production.
II
 Hypothèse 2 : La mise en place des cartes de contrôle sert à détecter les variations de
processus au fil du temps.
 Hypothèse 3 : MANOVA un outil à l’aide de décision pour l’évaluation de la stabilité
de la qualité dans le temps.
 La structure du mémoire :
En tenant compte de la problématique et des hypothèses de recherche, nous avons élaboré

un plan articulé autour de trois chapitres :
Le premier chapitre aborde une revue de littérature relative à la qualité dans l’entreprise à
travers deux sections. La première est consacrée à la définition de la qualité, son évolution et
les enjeux de cette dernière. La seconde est consacrée aux outils de management de la qualité
ainsi qu’à ses méthodes.
Dans le deuxième chapitre, nous abordons le référentiel ISO 9001 version 2015 et la
performance de l’entreprise, et ce à travers deux sections. La première expose l’approche
normative de l’ISO en mettant l’accent ses notions principales et son parcours et enfin le
système de management de la qualité. La deuxième section aborde la performance dans
l’entreprise.
Le troisième chapitre concerne la partie pratique de notre recherche qui étudiera l’impact
de la certification ISO 9001 sur la performance de la Société Algérienne de Sacs Enduits en
utilisant la carte de contrôle comme indicateur de performance pour suivre la stabilité de
processus de fabrication, une fois le processus devient sous-contrôle on dit que la qualité des
produits est maîtrisable, donc on peut conclure que le processus de production est performant.
Dans la première section de ce chapitre, nous avons présenté l’organisme d’accueil SASACE,
leur système de management de la qualité et enfin la description des différentes phases de
processus de fabrication des sacs enduits. La deuxième présentera la méthodologie de la
recherche et dont la dernière analysera et interprétera les principaux résultats obtenus en
fonction de ce que nous pourrons récolter comme information sur la construction des cartes de
contrôle et l’application du modèle linéaire général.
III
Chapitre Ⅰ :
La qualité au sein de
l’entreprise
Chapitre Ⅰ : La qualité au sein de l’entreprise
Introduction :
La qualité était toujours au centre des préoccupations des responsables des entreprises
qui cherchent, constamment, la satisfaction des clients et la meilleure adaptation à un
environnement qui devient, de plus en plus, contraignant et complexe dans le but d’assurer la
pérennité et la survie de leurs entreprises. Cette notion a évolué dans une dimension de
conformité à une dimension plus vaste qui englobe tous les paramètres de l’entreprise, ce qui
a conduit par conséquent, à remettre en cause les méthodes traditionnelles d’organisation.
Aujourd’hui améliorer la qualité, revient à s’organiser selon le référentiel ISO 9001 V

2015, fondé sur l’approche processus et l’amélioration continue, et centré sur la satisfaction
des clients et les objectifs de l’organisme.
Dans la première section de ce chapitre, nous allons présenter ce qu’est la qualité,

comment elle a évolué au fil du temps et quelques enjeux liés à cette dernière.
Dans la deuxième section nous allons aborder les gourous de la qualité, les outils
statistiques et les méthodes de gestion de la qualité qui servent à une bonne maîtrise de la
conformité des produits.
1
Section 01 : La qualité et son évolution
Le concept qualité est largement exploré par le monde de l’entreprise. Il est l’un des
meilleures sources pour séduire et fidéliser la clientèle dans un secteur fortement
concurrentiel. C’est un moyen d’améliorer la compétitivité et d’augmenter les profits, surtout
dans un environnement où l’innovation est forte et où les produits sont facilement imitables.
1.1. Définition de la qualité :
La qualité d’un produit ou d’un service est son aptitude à satisfaire les besoins du client,
telle est la définition la plus simple de la qualité. Un produit ou un service est de la « qualité »
si le client est satisfait après son utilisation.
La qualité peut également se définir dans l’entreprise comme la réponse à un objectif de

conformité du produit (service) à des spécifications, c’est-à-dire à des documents précisant
clairement les caractéristiques du produit aux différentes étapes de son élaboration1.
Pour AFNOR « la qualité des produits et des services d’un organisme est déterminée par
la capacité à satisfaire tous les clients, mais aussi les impacts, prévus et imprévus, sur les
autres parties intéressées»2.
L’organisation internationale de standardisation ISO définit la qualité comme étant

l’« aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à satisfaire des
exigences »3. Une définition qui n’est pas facile à comprendre dès le premier abord du fait de
son caractère générique, par ailleurs, la norme propose d’autres définitions complémentaires
utiles à sa compréhension.
 Intrinsèque : « par opposition à « attribué », signifie présent dans quelque chose,

notamment en tant que caractéristique permanentes »4.
 Exigence : « besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire »5.
1
Frédéric Canard, « Management de la qualité », Edition Lextenso Gualino, Paris, 2009, p.18.
2
Claude Pinet, « 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001 :2015 », Edition AFNOR, 2015, p.20.
3
Norme Internationale ISO 9000 :2015, « Système de management da la qualité — Principes essentiels et Vocabulaire »,
4ème édition, Publication de l’Organisation Internationale de Standardisation, Suisse, 2015, p.19.
4
Ibid., p.28.
5
Ibid., p.20.
2
Aussi les experts de la qualité abordent différemment la notion de la qualité, chacun d’eux
la définit à sa manière, tels que :1
 J. JURAN : « c’est l’aptitude de l’emploi ».

 E. DEMING : « la qualité est le degré de satisfaction ».
 K. ISHIKAWA : « la qualité est l’aptitude à satisfaire le client ».
 P.B. CROSBY : « la qualité est la conformité aux spécifications ».
 P. LYONNET : « c’est la satisfaction des besoins appréciés par le client ou
l’utilisateur ».
 H. Seriez : « c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro
accident, zéro mépris ».
D’après S. SHOJI et al2, la qualité se définit en quatre niveaux :
a. Au niveau du client : la qualité d’un produit (bien ou service) est son aptitude à
satisfaire les besoins de ses utilisateurs. La qualité d’un produit s’analyse en divers
éléments : les multiples caractéristiques techniques, l’esthétique, la sureté de
fonctionnement (fiabilité, disponibilité,…), la sécurité, l’ergonomie, le respect des
délais, la documentation de l’emploi et de maintenance, l’information sur les produits
et l’entreprise…
b. Au niveau de la production : la qualité d’une production réside dans son aptitude à
produire au moindre coût des produits satisfaisant les besoins de leurs utilisateurs.
Le moindre coût peut être recherché pour les producteurs eux-mêmes, ou pour
la société dans son ensemble (coût sociétal).
c. Au niveau de l’entreprise ou de l’organisation : la qualité consiste en la mise en
œuvre d’une politique qui tend à la mobilisation permanente de tout son personnel
pour améliorer :
 L’efficacité de son fonctionnement ;
 La qualité de ses produits et service ;
 La pertinence et la cohérence de ses objectifs.
d. Au niveau de la société : d’un point de vu général ou sociétal, la qualité d’une
entreprise (qui est liée à la qualité de sa politique ou de son projet) ; tient
1
https://sites.google.com/site/sitecomprendrelaqualite/, consulté le 28/04/2022 à 11h45.
2
Ait-Ahmed Hocine, Benarab Belkcem, « Essai d’analyse de l’impact du système de management de la qualité sur la
performance des entreprises ; Cas de Général Emballage et EFMATP », mémoire de fin de cycle en science de gestion,
Université Abderrahmane Mira de Bejaïa, 2015, p.15.
3
essentiellement à sa capacité d’innover, de créer de la valeur ajoutée (sur la plan

matériel, des valeurs…), et à la partager au mieux entre les parties prenantes (client,
employés et actionnaires, la société et communauté sociale) en protégeant
l’environnement physique (écologie). Cette dernière acceptation du terme reconnait à
la qualité une dimension éthique et morale.1
En analysant ces différentes présentations données à la qualité, nous constatons que celles-
ci insistent toutes, dans leurs contenu, sur la nécessité de satisfaire le client. De là, nous
pouvons dire que l’objectif principale de la qualité consiste à répondre et à intégrer les
exigences des clients.
1.2. Evolution de la qualité :
Le concept de la qualité est apparu très tôt dans l’histoire de l’homme et n’a cessé de
développer. Il remonte aux origines de ce dernier, à l’instant où il a commencé à fabriquer ses
premiers outils, puisque la qualité traduit fondamentalement la recherche de l’adaptation de
chaque chose à son usage prévu, c’est-à-dire, les soucis initialement tout intuitifs, de
l’efficacité et du confort. Néanmoins, l’histoire de la qualité, telle qu’elle est perçue et définit
de nos jours, remonte à l’avènement de l’ère industrielle moderne, c’est-à-dire, la fin du 19 ème,
et le début du 20ème siècle. En effet, en cette ère que ce que l’on a coutume d’appeler le
« mouvement de la qualité » a pris son essor.
Tout au long de son histoire, le « mouvement de la qualité » a produit un grand nombre de
méthodes et d’outils et ses historiens et ses théoriciens en distinguent aujourd’hui quelques
grandes étapes2. Ces étapes se succèdent et se complètent, car c’est toujours la qualité au sens
propre du produit ou du service final qui est visé, ainsi une nouvelle étape n’annule pas
l’étape précédente, non plus les outils ou méthodes y différents.
Trois étapes principales ont caractérisé l’évolution de la qualité, voire la figure suivante :
Figure 1.1 : les étapes d’évolution de la qualité

1
Ait-Ahmed Hocine, Benarab Belkcem, op. Cit, p.6.
2
Pour le développement de ces étapes, nous avons pris appui sur celles citées par : Gilles Chevalier, « Eléments de
management public : le management public par la qualité », AFNOR, Paris, 2009, p.182.
4
Contrôle de la qualité
L’assurance qualité
Management de la qualité
Source : élaboré par nous-même
1.2.1. Le contrôle de la qualité :
Le premier mouvement est celui du contrôle de la qualité. Suite à la révolution

industrielle et à la création d’usines, l’ouvrier a perdu son individualité et la responsabilité de
l’ouvrage fini pour se fondre dans une chaîne de travail se limitait le plus souvent à la
réalisation d’une tâches élémentaire répétitives conformément à une norme de rendement.
C’était là, l’avènement du taylorisme et ce qu’on appela l’organisation scientifique du travail,
suite aux travaux d’Adam SMITH, de Charles BABBAGE, de Frederick TAYLOR et
d’Henry FORD, les précurseurs du management scientifique moderne, appelé aussi
management traditionnel.
Ce passage d’un mode de production sur commande à un mode de production en
grande masse a généré de gros problèmes de non qualité dans les milieux industriels. Par
conséquent, un courant de pensé apparait et propose des méthodes nouvelles de travail et
d’organisation pour maîtriser la qualité des produits dans les organismes. Ce courant de pensé
est né au sein d’une entreprise célèbre, le Bell Téléphone aux USA, conduit par Walter
SHEWHART, statisticien de formation, qui propose à cette époque, l’idée d’un contrôle
organisé des produits et des services en utilisant les statistiques, notamment, la technique
d’échantillonnage selon laquelle on choisit quelque éléments produits et on les compare aux
modèles préétablis.
5
« Contrôler la qualité, c’est contrôler des produits (services), plus précisément des
caractéristiques importantes, spécifiées par l’entreprise et qui participent à la satisfaction du
client »1.
La même méthode a été appliquée aux chaînes de montages d’Henry FORD, ainsi, à
l’achèvement d’une production réalisé sur une chaîne de montage, une équipe de contrôleurs
ou d’inspecteurs attendait pour procéder à un contrôle qualité intégral des produits assemblés,
en triant les bons produits des mauvais qui étaient soit rebutés, soit repris moyennant certaines
répartitions, soit déclassés pour d’autres applications ou encore acceptés par dérogation.
« A partir de la seconde guerre mondiale, dans la lancée des travaux de SHEWHART
et DEMING, la maîtrise statistique des processus (MSP) connaît un grand développement »2,
notamment par l’utilisation des cartes de contrôles qui constituaient des outils graphiques
permettant de visualiser et surveiller l’évolution d’un processus. « Alors très vite, on se rend
compte que le contrôle en bout de chaîne coûte cher et l’on cherche à prévenir les défauts de
fabrication le plus en amont possible. On va donc « remonter » le long de la chaîne de
production pour tenter d’éviter les trop grands écarts à sa fin »3.
1.2.2. L’assurance qualité :
Le mouvement suivent était celui de l’assurance de la qualité apparue pour la première
fois aux Etats Unis après la deuxième guerre mondiale. L’assurance qualité définit par la
norme ISO 8402 :19944, comme étant « l’ensemble des activités préétablies et systématiques
mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour
donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité »5.
Un nouveau concept suivant lequel la « confiance » ou la « présomption » que le produit a la
qualité requise doit être étayé par une « traçabilité », qui doit pouvoir être faite à tout moment
pendant la réalisation du produit, donc fondé sur des documents écrits et archivés.
Cette étape, était caractérisée par deux éléments novateurs, le premier, est celui du
souci émergent du client et de la satisfaction de ses besoins explicites, qui amené les services
de marketing à aider les ingénieurs dans la conception et la fabrication des produits en leurs
fournissant les informations nécessaires relatives aux attentes des clients.
Le second, « vient de ce que la participation du personnel à l’élaboration de
l’assurance de la qualité est fortement requise. On sort alors de la distinction très fordiste,
1
Frédéric Canard, op. Cit., p.60.
2
Gilles Chevalier, op. Cit., p.184.
3
Ibid.
4
Norme Internationale ISO 8402 :1994, « Management da la qualité et assurance de la qualité— Vocabulaire ».
5
https://www.etudier.com/sujets/iso-8402/0, consulté le 09/05/2022 à 22h53.
6
entre ceux qui conçoivent et ceux qui fabriquent. C’est, en particulier, l’époque des « cercles
de qualité » »1.
Cette étape était caractérisée aussi par un grand événement qui est celui de la rencontre
du monde de la normalisation et du « mouvement de la qualité ». Suite à la mise en place d’un
groupe de travail de l’ISO dans les années 1980 et qui produit, en 1987, la première version
des normes de la série 9000 relatives à la qualité dont l’objet était d’harmoniser le grand
nombre de normes développées à travers le monde aussi bien militaires, nationale, que
corporatives et dont la multiplication avait causé une confusion dans les milieux industriels.
« Pour la première fois, et sur un plan international, le champ de la normalisation et
celui de la qualité se sont irrémédiablement inscrits au sein de celui du management des
organisations. L’aptitude à satisfaire des besoins ou des attentes est venue s’appliquer non
plus seulement aux produits fabriqués et aux services rendus, mais aussi aux organisations
sociales à l’origine de ces produits et services »2. Il s’agit de normes ISO 9001, 9002 et 9003
version 1994.
Les démarches qualité entreprises en référence aux normes ISO 9000 ont permis des
progrès sensibles dans l’organisation, suite à la formalisation des procédures, des processus et
des moyens nécessaires pour donner confiance.
Si l’on veut caractériser respectivement les étapes du contrôle qualité, puis de

l’assurance qualité, on peut également dire que la première concerne le produit final, la
seconde, les processus, c’est-à-dire les métiers mis en œuvre et la manière dont ils
s’enchaînent pour concourir à la production.
1.2.3. Le management de la qualité :
L’expérience a montré que des progrès restaient à faire et qu’il était indispensable que
d’autres aspects, tels que, la satisfaction des exigences du client ; la planification de la
qualité ; l’amélioration de la qualité, soient pris en compte de façon plus intense.
Des apports ont été introduits dans les projets de normes qui ont pris appui sur les
versions de 1994 et ont élargi la notion d’assurance de la qualité pour le mener vers celle du
management de la qualité.
Durant cette étape le « mouvement de la qualité » a connu une évolution
fondamentale, il acquit une vision globale et l’interface client fournisseur interne ou externe
1
Gilles Chevalier, op. Cit., p.185.
2
Ibid.
7
en devient le cœur. Selon l’un de ses promoteurs, K. ISHIKAWA, il est caractérisé par quatre
révolutions :
 La priorité donnée au client ;
 L’amélioration continue ;
 La participation totale ;
 L’insertion de l’entreprise dans un réseau total.
La famille ISO 9000 propose 4 groupes de normes pour mettre en place un système de
management de la qualité :
ISO 9000 version 2015 : « Système de management de la qualité – Principes

essentiels et vocabulaire », cette norme est considéré comme une clé d’entrée qui présente une
introduction des système de management de la qualité et en définit la terminologie.
L’ISO 9000 : 2015 décrit les concepts fondamentaux et les principes du management
de la qualité qui sont applicables à toutes les entités.
ISO 9001 version 2015 : «Système de management de la qualité – Exigences », ce

document spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu’un
organisme :
 Doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services
conformes aux exigences légales et règlementaires applicables ;
 Et vise à accroitre la satisfaction de ses clients par l’application efficace du
système, y compris les processus pour l’amélioration du système et l’assurance
de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et
règlementaires applicables.
Toutes les exigences de l’ISO 9001 :2015 sont génériques et prévus pour s’appliquer à
tout organisme, quels que soit son type ou sa taille, ou les produits et services qu’il fournit1.
ISO 9004 version 2018 : « Management de la qualité – Qualité d’un organisme –

Lignes directrices pour obtenir des performances durables », fournit des lignes directrices
permettant d’améliorer l’aptitude d’un organisme à obtenir des performances durables. Ces
lignes directrices sont cohérentes avec les principes de management de la qualité énoncés
dans l’ISO 9000 version 2015.
1
Isabelle Gapillout, « La qualité avec l’ISO 9001 :2015 et plus encore », Edition Vyatiosys, Versailles, 2015, p.12.
8
L’ISO 9004 version 2018 s’applique à tout organisme, quels que soient sa taille, son
type et son activité.
ISO 19011 version 2018 : « Système de management de la qualité - Lignes directrices
pour l’audit des systèmes de management ». Elle fournit des conseils pour la conduite d’audits
internes ou externes des systèmes de management de la qualité environnemental, santé et
sécurité au travail, sécurité des denrées alimentaires… ainsi que pour le management des
programmes d’audits.
Figure 1.2 : évolution de la notion qualité ainsi que des référentiels normatifs associés
depuis les années 1960
Management de la qualité des

systèmes « produits et services
Ecosystème connectés et interconnectés »
de
l’organisme 2020
Produits et
Management de la qualité
services
des produits et services
intelligents
intelligents par les risques
connectés à une
et opportunités, contexte et
base de données
enjeux de l’organisme
Organisme et interconnectés
entre eux
2015
Management de la
qualité des produits
Produits et services
et services intelligents
Processus 2000
Assurance qualité Produits et

des produits services
Produit
1980
Contrôle qualité Produits
des produits
1960
Source : Isabelle Gapillout, op. Cit., p.11.
1.3. Les enjeux de la qualité1 :
1
Pour le développement de ces enjeux, nous avons pris appui ce qui sont cités par : Frédéric Canard, op. Cit., p.43.
9
Pour une entreprise, la qualité de ses produits et services est importante pour sa
performance. Elle compte sur un plan stratégique et économique. Elle est à relier aussi à des
considérations humaines et sociales. Nous abordons ici les enjeux de la qualité du produit ou
du service en considérant la qualité comme un résultat.
1.3.1. Les enjeux stratégiques :
La qualité du produit (service) joue un rôle important dans la performance des

entreprises, c’est-à-dire au sens de M. Poter 1, dans l’obtention de positions avantageuses sur
des marchés concurrentiels. Ce rôle serait particulièrement significatif dans le cadre de
différentes stratégies compétitives, notamment dans les stratégies de différenciation et de
domination par les coûts permettant d’accroître la rentabilité des entreprises.
1.3.1.1. La différenciation :
Le but d’une stratégie de différenciation est d’offrir un produit (service) dont le

caractère unique est perçue et valorisé par des clients appartenant à un segment de marché
donné. Ainsi, l’entreprise peut fixer un prix de vente relatif supérieur à celui de ses
concurrents et obtenir des profits plus élevés.
1.3.1.2. La domination par les coûts :
Un autre moyen pour l’entreprise d’être performante sur son marché consiste à bâtir et
maintenir une position avantageuse sur le plan des coûts.
Des diminutions de coûts peuvent être obtenues au travers d’économies d’échelle ou
d’autres sources. Sur le plan de la qualité, l’idée principale est que la qualité du produit est
importante dans la mesure où elle traduit une certaine efficacité de la production se traduisant
par des améliorations de la productivité et ainsi des réductions de coûts.
1.3.2. Les enjeux économiques :
La (non) qualité du produit (service) coûte pour l’entreprise. La qualité n’est pas
gratuite sauf à considérer le principe de perfection selon lequel chacun réalise ce qu’il
entreprend de manière parfaite, du premier coup.
1.3.2.1. Les coûts relatifs à la qualité :
1
Ibid., p.44.
10
L’estimation des coûts relatifs à la qualité d’un produit ou d’un service est un objectif
difficile à atteindre pour beaucoup d’entreprises, en effet, ses coûts sont souvent sous-estimés
par les managers ou considérés comme impossible à chiffrer.
Selon P. CROSBY (1986)1, les entreprises dépensent 15 à 20 % de leur chiffre
d’affaires pour couvrir ces coûts mais celles qui disposent d’un bon programme de gestion de
la qualité peuvent ne consacrer que 2.5 % de leur chiffre d’affaire.
1.3.2.2. L’évolution des coûts relatifs à la qualité :
Un système de gestion de la qualité permet de diminuer les coûts relatifs à la qualité en

diminuant les coûts de non qualité interne et externe en augmentant les coûts de l’évaluation
et de prévention.
1.3.3. Les enjeux humains et sociaux :
La qualité du produit comprend des enjeux humains car elle contribue à la sécurité
ainsi qu’à la protection des consommateurs comme les travailleurs. L’idée est qu’un produit
conçu et réalisé conformément aux spécifications ne provoque de dommages ni à ceux qui
conçoivent et réalisent le produit, ni à ceux qui utilisent2.
La qualité présente également des enjeux sociaux car, outre les aspects économiques
évoqués plus haut, elle permet une amélioration du bien-être des individus grâce à une
meilleure adéquation des produits et services à leurs attentes.
Des défauts de conception et de réalisation ainsi que des erreurs d’utilisation du

produit peuvent avoir des répercussions humaines et sociales importantes au travers de
dommages et désagréments de toutes sortes : blessés et morts dans certains cas, tensions et
litiges divers venant perturber la vie sociale.
1.3.4. Les enjeux technologiques :
La complexité croissante des produits et services nécessite une technologie de plus en

plus sophistiquée. La non maîtrise de cette technologie entraîne des risques de défauts
nombreux et la qualité devient plus difficile à atteindre.
Section 02 : les outils et les méthodes de gestion de la qualité
1
2
Ibid., p.53.
11
2.1. Les gourous de la qualité :

2.1.1. Walter SHEWHART (1891-1967) :
Est un physicien, ingénieur et statisticien Américain. Il a passé toute sa carrière au sein
de la direction technique des BELL TELEPHONE LABORATORIES où il a mis au point des
travaux importants concernant la qualité des produits manufacturés. Il est surtout connu
comme le premier créateur des cartes de contrôle et de la théorie des variations, une nouvelle
branche de la statistique.
2.1.2. Edwards DEMING (1900-1993) :
Mathématicien et philosophe, il est le grand promoteur de l’utilisation massive des

techniques statistiques dans le monde industriel.
En 1942, il a essayé d’appliquer les méthodes de SHEWART aux Etats-Unis. Après la

deuxième guerre mondiale, ses conférences au Japon connurent une grande popularité.
Une association d’ingénieurs japonaise (JUSE) s’est chargée de transmettre ses

techniques à un grand nombre de sociétés. Elle est à l’origine d’un prix qualité très prisé au
Japon, le « Prix DEMING ». Il est l’instigateur d’une méthode de management par la qualité
(Plan, Do, Check, Act)1.
2.1.3. Joseph M. JURAN (1904-2008):
Appliquant les théories de SHEWHART depuis de nombreuses années, J. JURAN fit

part de son expérience en publiant Quality Control Handbook. Ce livre eut un succès
retentissant. Il propose entre autres pour le management trois objectifs comme suit :
 D’abord palifier le processus ;

 Ensuite en assurer la stabilité (notion de robustesse) ;
 Enfin essayer d’améliorer le niveau de performance.
C’est lui également qui remit du jour le diagramme de Pareto2.
2.1.4. Armand V. FEIGENBAUM (1922-2014) :
1
Daniel Duret, Maurice Pillet, « Qualité en production de l’ISO 9000à Six Sigma », Edition d’Organisation, 3ème édition,
Paris, 2005, p.33.
2
Ibid., p.34.
12
Il est considéré comme l’inventeur du Total Quality Control qui sera reprit plus tard
sous le nom de TQM (Total Quality Management). Il propose d’évaluer toutes les démarches
de progrès en qualité, y compris celles qui sont administratives.
Il introduit également la documentation du système qualité (manuel de la qualité).
2.1.5. Kaoru ISHIKAWA (1915-1989) :
Etait un professeur d’université Japonais, très connu pour son apport dans le domaine
de la qualité, notamment le diagramme en arête de poisson et les cercles de qualité.
Il a introduit en production, sous forme graphique accessible, des techniques

statistiques de base et développé les diagrammes causes- effet dit des 5M ou tout simplement
diagramme d’ISHIKAWA. La synthèse de sa démarche est connue sous le nom des Sept
Outils de la Qualité.
Le professeur Kaoru a exercé comme ingénieur dans la société NISSAN pendant 8

ans. Sa célébrité a dépassé le Japon pour s’éteindre au monde entier.
2.1.6. Philip B. CROBY (1926-2001) :
Parti en guerre contre la notion de Niveau de Qualité Acceptable, il proposa la

méthode Zéro Défaut. Il définit en particulier les concepts essentiels suivants :
 Toute action professionnelle est un processus (avec des entrées et des sorties), ce
concept est un élément clé de la normalisation actuelle ;
 La qualité doit être définie comme une conformité ;
 Il faut favoriser la prévention de la qualité et non la détection ;
 La mesure de la qualité se traduit directement par le prix de la non-conformité1.
2.1.7. Genichi TAGUCHI (1924-2012) :
Pour TAGUCHI, la non-qualité d’un produit s’exprime par une perte, fonction des
écarts de production constatés sur le produit. Le processus de production doit être fidélisé de
manière à le rendre insensible aux perturbations extérieures. Il a su réutiliser et simplifier les
techniques des plans d’expériences de manière à mieux diffuser leur utilisation dans le monde
industriel2.
1
Ibid.,
2
Ibid., p.35.
13
Tableau 1.1 : évolution de la gestion de la qualité
Période Evolution de la gestion de la qualité

Pré-20ème La production est un art et la qualité est la mesure de cet art
siècle
F. TAYLOR Rationalisation, standardisation, spécialisation et fonctionnalisation mènent à
1890 l’atomisation du travail et à la déresponsabilisation des ouvriers. Des besoins
de suivi, de contrôle et de gestion de qualité émergent.
SHEWART Western Electric applique les cartes de contrôle alors que R.A. FISHER
1930 développe les plans d’expérience pour l’agriculture.
Fin 1930 Darmois introduit les standards de qualité en France. Début des études de
fiabilité, ingénierie des produits et la maintenabilité.
1942-1944 Travaux de DEMING, DODGE et JURAN au département de la défense
américaine. Développements initiaux de l’assurance qualité.
1950 Pénétration des idées émises par DEMING au Japon
1954 Gestion totale de la qualité (TQM) (FEIGENBAUM et JIRAN)
1950-1960 Application des plans d’expériences et analyse des surfaces de réponse aux
problèmes de conception.
1961 Le "zéro-défaut" est appliqué à la compagnie (CROSBY)
1962 Débuts des cercles de qualité au Japon.
1970 Les industries en Occident deviennent conscientes des méthodes de gestion
japonaise et de leur importance pour la qualité.
1980 TAGUCHI popularise des plans fractionnaires et les applique à la conception
robuste des systèmes.
1980+ Développement des logiciels d’utilité particulière à la gestion de la qualité.
1990 La qualité à quel prix ? Evolution d’idées et de moyens permettant la
valorisation de la qualité et réflexion sur de nouveaux moyens de gestion
(reengineering, conception simultanée etc.)
Source : Jean-Jacques Daudin, Charles S. Tapiero, « Les Outils et le Contrôle de la
Qualité », Edition ECONOMICA, Paris, 1996, p.10.
2.2. Les outils statistiques de gestion de la qualité :
14
Les outils de gestion de la qualité sont conçus en grande partie par les japonais. Ils
sont simples et efficaces pour la résolution des petits problèmes de production. Leurs
applications dans les entreprises japonaises ont donné des résultats extraordinaires, mais leur
apprentissage dans le reste du monde n’a pas eu beaucoup d’importance.
2.2.1. Les sept outils de base de la maîtrise statistique des procédés:
La MSP est une démarche incontournable pour garantir une grande qualité des
produits à un coût minimal. Cette méthode est fondée sur des outils statistiques qui sont
nombreux et leur utilisation dépend de l’état d’avancement de cette dernière. On cite 7 outils :
2.2.1.1. La feuille de relevés :
La feuille de relevés permet de faciliter la saisie des informations. Cet outil est une
collecte de données précises, fiables, en relation avec l’objectif défini et il contribue à vérifier
des erreurs d’enregistrements1. Les feuilles de relevés sont adaptées à des situations
particulières. Par exemple, relevés de mesures, relevés de non- conformités, relevés de
problèmes, relevés d’utilisations machine, relevés de consommation, etc. ces relevés
permettent ensuite l’analyse des données et le traitement de l’information2.
En gestion de la qualité, les feuilles de relevés remplissent les fonctions suivantes :
 Vérification de la distribution dans le processus de production ;

 Vérification de pièces défectueuses ;
 Localisation des défauts ;
 Causes des défauts ;
 Contrôle finale afin d’assurer la conformité des produits finis qui sont prêts à la
livraison3.
Exemple numérique :
1
Lotfi Azzabi, « Contribution à l’amélioration d’un système de production : intégration de la méthode Six Sigma et
approche d’aide à la décision dans SEDLEC international », thèse de doctorat en Méthodes et statistiques, Université
d’Angers, 2010, p.20.
2
Yvon Mougin, « Processus : les outils d’optimisation de la performance », Edition d’Organisation, Paris, 2004, p.111.
3
Kaoru Ishikawa, « La gestion de la qualité : outils et applications pratiques », Edition DUNOD, Paris, 1996, p.37, 38.
15
Instructions à l’opérateur des fours (responsable de relevé) : relever la température

(grandeur qui fait l’objet de relevé) en sortie du four X35 (lieu où s’effectue le relevé) durant
le mois de juillet (durée et la fréquence de relevé) à chaque heure (critère de classement) à
l’aide du thermomètre fixe T9 (méthode pour effectuer le relevé)2.
Tableau 1.2 : feuille de relevé
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Linge1 7 11 9 8 12
Linge2 8 6 7 5 8
Linge3 14 16 19 14 21
Ligne4 11 18 9 23 7
Source : Lotfi Azzabi, op. Cit, p.20.
La représentation des données des températures du four sont comme suit :
Figure 1.3 : représentation de feuille de relevé
25
20
15 Ligne1
Ligne2
Ligne3
10
Ligne4
0
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
Source : Lotfi Azzabi, op. Cit, p.20.
2.2.1.2. Le diagramme de concentration des défauts :

2
Lotfi Azzabi, op. Cit, p.20.
16
Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevés. Il permet de visualiser

rapidement les points faibles d’un produit. Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur un
produit, on marque l’endroit sur un dessin par un point. Le schéma illustre tout de suite les
points faibles du produit. Dans le cas de la figure 1.4, on note les défauts de collage observés
après un test de vieillissement accéléré sur les chaussures. Bien que le nombre de défauts soit
le même dans les deux cas, on distingue deux situations fort différentes. Dans le premier cas
on peut suspecter un paramètre général comme la colle, la température. Dans le second cas,
c’est clairement un défaut de pression localisé qui est le principal suspect1.
Figure 1.4 : exemple de diagramme de concentration des défauts
Source : Daniel Duret, Maurice Pillet, op. Cit, p.130.
2.2.1.3. L’histogramme :
Il fournit une représentation graphique des données rassemblées dans une feuille de
relevés. De plus, il permet de résumer ces données par des paramètres qui révèlent les
caractéristiques de base de cet ensemble de données. Leur emploi se résume aux mesures de
paramètres de tendance centrale, de paramètre de dispersion et à la visualisation de la
distribution, permettant une appréciation plus juste de la dispersion. Par mesure de tendance
centrale, il faut entendre les mesures de la moyenne, du mode et de la médiane. Alors que les
mesures de dispersion donnent la variance (ou l’écart type), la déviation moyenne absolue,
l’écart, l’étendue, et le coefficient de variation2. Chaque barre est proportionnelle à la
fréquence d’apparition d’une valeur à l’intérieure d’une classe. Il permet d’identifier
l’existence d’un modèle applicable (loi normale, loi de défaut de forme, etc.), il illustre
également les relations entre les valeurs relevées et les valeurs de référence (cote nominale,
mini maxi).
1
Daniel Duret, Maurice Pillet, op. Cit, p.129.
2
Jean-Jacques Daudin, Charles S. Tapiero, op. Cit, p.36.
17
Pour construire un histogramme correctement, il faut :
 Choisir un nombre de classe en fonction de nombre de mesures. On prend

généralement comme nombre de classes la racine carrée du nombre de valeur Nc= √ n ;
 Choisir une largeur de classe égale à un multiple de la résolution des valeurs1.
Figure 1.5 : exemple de l’histogramme
Les histogrammes sont souvent utilisés pour surveiller la précision des machines ou
étudier des caractéristiques de processus. Ils peuvent aussi être utilisés efficacement dans
toutes les activités de groupes de qualité (cercles de qualité, groupe de progrès, etc.) :
 Lorsqu’on s’attache à éliminer les défaillances, à améliorer le rendement et la qualité
des produits ;
 Lorsqu’on approfondit la relation entre le produit fini et ses spécifications,
 Lorsque, par des analyses et par l’application de techniques de stratification des
matériaux, des équipements, etc. on examine les causes qui conduiront à modifier le
processus de fabrication ;
 Finalement, lorsqu’on recherche l’amélioration des connaissances des salariés sur le
contrôle de la qualité à partir des réalisations courantes et des mesures faites2.
2.2.1.4. Le diagramme de Pareto :

Le diagramme de Pareto, (ainsi nommés d’après la courbe de concentration des
richesses de Vilfredo PARETO, à la fin du 19 ème siècle) permet visuellement de choisir le
1
Daniel Duret, Maurice Pillet, op. Cit, p.130, 131.
2
Kaoru Ishikawa, op. Cit, p.23.
18
problème à traité en travaillant sur des données factuelles chiffrées. Il est basé sur la loi des
80/20 : 80 % des problèmes dans une entreprise sont occasionnés par 20 % des causes 3. Le
diagramme est appelé également « courbe ABC ». Dans les relations de causes à effets, il
permet de distinguer trois familles de causes, celle qui sont importantes sont classées en A, les
moyennes sont classées en B et les faibles sont classées en C.
Par exemple la gestion de stock se pratique en utilisant le principe de Pareto. Les 20 %
de produit qui sont le plus couramment utilisés sont rangés à proximité de la sortie (classe A),
les 30 % de produits moyennement utilisés sont rangés dans des endroits un peu plus éloignés
(classes B) et les 50 % de produits qui sont rarement utilisés sont rangés au fin fond des
entrepôts1.
Tableau 1.3 : analyse des réclamations reçues
Catégorie de défaut Nb de réclamations reçus % % cumulé
51,333333333 51,3333333333333
Délai 154
3333 % %
25,333333333
Facture 76 76.6 %
3333 %
Produit 36 12 % 88.6 %
Accueil 12 4% 92.6 %
3,3333333333
Conditionnement 10 96 %
3333 %
1,6666666666
Commercial 5 97 %
6667 %
Disponibilité 3 1% 98.7 %
0,6666666666
Office 2 99.4 %
66667 %
0,3333333333
Prix 1 99.7 %
33333 %
0,3333333333
Divers 1 100 %
33333 %
TOTAL 300 100 % 100 %
Source: Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, op. Cit, p.105.
3
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, « La boîte à outils du responsable qualité », Edition DUNOD, 2ème édition, Paris,
2012, p.104.
1
Yvon Mougin, op. Cit, p.111, 112.
19
Il est en effet indispensable d’ordonner ce qui a été relevé pour révéler la signification
des faits. Ainsi dans l’exemple de la figure 1.6, nous avons classé les causes des réclamations
reçues de la plus importante à la plus faible.
Figure 1.6 : diagramme de Pareto
120.0%
100.0%
80.0%
60.0%
Poucentages
40.0%
Poucentages cumulés
20.0%
0.0%
t l t ial ilité ffice rs types de réclamation
lai ture dui cuei en rc Pr
ix
ve
Dé c o c m e ni
b O i
Fa Pr A e
nn omm spo
D
o
iti C Di
o nd
C
Source: Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, op. Cit, p.104.
Le diagramme fait clairement apparaître que les deux éléments sur lesquels le groupe
doit travailler en priorité sont le délai ainsi que la facture.
80 % des réclamations sont due à deux types de réclamations (soit 20 %).
La construction d’un diagramme de Pareto s’opère généralement de la façon suivante :
 Définition du problème (et donc du facteur) à étudier ;

 Définition et collecte des données associées à ce problème ;
 Construction et décompte du tableau de fréquence des facteurs ;
 Tracer le diagramme de Pareto ;
 Classement des facteurs selon la valeur décroissante des fréquences observées ;
 Construction d’un graphique à colonnes et tracé de sa courbe cumulative1.
1
Jean-Jacques Daudin, Charles S. Tapiero, op. Cit, p.40.
20
2.2.1.5. Le diagramme en arête de poisson :
L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus importants. Il faut
maintenant identifier les causes. Le diagramme en arête de poisson s’appelle aussi diagramme
causes-effets ou diagramme d’Ishikawa.
Le diagramme en arête de poisson se construit en général après un « déballage

d’idées » qui permet de collecter un maximum d’idées. On regroupe sur une figure en forme
d’arête de poisson (figure 1.7) l’ensemble des familles de causes possibles de l’effet étudié.
Sur chaque ramification, on note les causes et les sous-causes.
Ce schéma permet au groupe de se construire une représentation collective des

relations entre les causes et l’effet engendré. Il permet également d’en faire une classification.
Cet outil doit être largement utilisé après une phase de déballage d’idées (brainstorming)
pendant laquelle on a nécessairement quelques redondances et de faire apparaître les
éventuels oublis1.
Figure 1.7 : diagramme en arête de poisson
1
21
2.2.1.6. Le diagramme de corrélation :
Le diagramme de corrélation est également un outil connu mais trop peu utilisé. Il
permet de savoir si deux variables évoluent de façon commune. Le principe du diagramme est
le suivant :
 On représente les mesures sur un diagramme dont les axes représentent les deux
variables ;
 Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs mesures forme un nuage de
points ;
 La corrélation apparaîtra si le nuage est orienté suivant une droite1.
Figure 1.8 : diagramme de corrélation
Dans cette figure, une corrélation apparaît entre la taille du père et celle du fils, car le
nuage de point est orienté. Cette corrélation est positive, les deux variables évoluent dans le
même sens.
1
22
2.2.1.7. Les cartes de contrôle :

La carte de contrôle est l’un des outils de base utilisé pour la maîtrise statistique des
processus. Une application rigoureuse de cette méthode permet d’améliorer de manière
significative de la variabilité de processus de fabrication.
Une carte de contrôle est un outil graphique pour analyser si un procédé est sous-
contrôle statistique, sur ce graphique on fait correspondance un point à chacune des valeurs
d’une statistique calculée à partir d’échantillon successif prélevés dans une fabrication.
Chacun de ces points a pour abscisse le numéro de l’échantillon (ou son heure et jour de
prélèvement) et pour ordonnée la valeur de la statistique calculé sur cet échantillon.
La carte contient aussi une ligne centrale (LC) qui représente la valeur moyenne de la
statistique représentée quand le procédé et sous-contrôle et une ou deux autres limites
appelées limite de contrôle supérieure (LCS) et limite de contrôle inférieure (LCI).
Il existe deux grandes classes de cartes de contrôle : les carte de contrôle aux
mesures(ou variables) et les cartes de contrôle aux attributs1.
Figure 1.9 : exemple d’une carte de contrôle
Source : élaboré par nous-même en utilisant le logiciel Minitab
L’étude des cartes de contrôle sera reprise en détail dans la partie empirique.
1
23
Ces outils de qualité sont utilisés par des groupes d’individu pour corriger des situations
problématiques. Ce sont les outils de l’action corrective et ils sont centrés sur le relevé
d’évènement, sur leur représentation graphique, sur l’analyse de ces évènements et sur la mise
en œuvre de solutions aux problèmes posés.
2.3. Les méthodes de gestion de la qualité :

2.3.1. Le manuel qualité :
C’est une « spécification relative au système de management de la qualité d’un

organisme »1.
Le manuel qualité est destiné à la fois au personnel de l’entreprise (en interne) et aux
clients (en externe).
Au niveau interne, on l’appelle généralement « manuel de management de la qualité »,
qui peut contenir des informations d’ordre confidentiel. Il précise toute la documentation
ayant une incidence sur la qualité. Il doit être le reflet de ce qui est fait réellement, en
particulier : la politique qualité, la cartographie des processus, mes responsabilités et pouvoir
de chaque personne dont le travail a une incidence directe sur la qualité, les procédures et les
instructions en conformité avec le modèle choisi, les dispositions pour la mise à jour
permanente du manuel.
Au niveau externe, il est appelé « manuel d’assurance de la qualité », il énonce la
politique qualité et décrit le système qualité. Pour des raisons de confidentialités il ne reprend
qu’en partie le précédent. Il est destiné à rassurer le client et a un impact publicitaire
important.
Ce manuel doit contenir plusieurs éléments dont :
 Le titre, le modèle choisi, la date, la codification de l’indice de révision, la signature
de l’émetteur, du vérificateur et une validation de la direction ;
 Une grille de diffusion si celle-ci est contrôlé ;
 Un sommaire comme une pagination par chapitre ;
 Une présentation succincte de l’entreprise, son domaine d’activité, son historique, son
implantation géographique, ses processus ces moyens, etc. ;
 L’engagement de la direction, suivi de la politique qualité et de sa mise en œuvre ;
 La description nominative des responsabilités en qualité ;
 La présentation du système qualité retenu par l’entreprise.
1
Norme Internationale ISO 9000 :2015, op. Cit, p.25.
24
2.3.2. Le cycle PDCA (roue de Deming) :
La roue de Deming est une démarche d’amélioration de la qualité. Elle comprend

quatre étapes : Plan, Do, Check, Act et porte également le nom de PDCA. Le schéma
représente les différentes étapes à traverser pour faire progresser la roue (et l’entreprise) sur la
pente du progrès en logique d’amélioration continue1.
La première étape (Plan) consiste à définir les objectifs et les processus à mettre en
œuvre pour répondre aux exigences de qualité formulées par les clients. Ensuite, il s’agit de
mettre en place le processus à proprement parler (Do). La troisième phase correspond à ma
surveillance et à la vérification (Check) du processus mis en œuvre mais aussi du produit par
rapport aux objectifs fixés. Il convient à ce moment-là de rendre compte des résultats. Enfin,
il s’agit d’entreprendre (Act) « les actions pour améliorer en permanence les performances des
processus ». Le manager doit considérer que l’étape de planification (Plan) est achevée
uniquement lorsque le plan d’action pour atteindre les objectifs fixés est formalisé. Ce plan
d’action détaille les responsabilités de chacun dans la mise en place du processus
d’amélioration avec des échéances claires.
En pratique, le manager gardera aussi en tête que la phase de mise en place (Do) d’un
niveau de processus est la plus longue. En effet, mettre en place une démarche d’amélioration
continue correspond à un changement organisationnel particulièrement lourd à gérer. Le
manager a de nombreux outils à sa disposition afin de surveiller (Check) la mise en œuvre du
processus d’amélioration a été un succès (Check), il doit être généralisé à d’autres
départements mors de la dernière phase (Act).
Ce schéma permet de suivre l’évolution de l’application d’une stratégie d’amélioration

continue. La roue de Deming présente l’avantage d’être adaptable à de nombreux contextes.
1
David Autissier, Laurent Giraud, Kevin J.Johnson, « Les 100 schémas du management », Edition Eyrolles, Paris, 2015,
p.104.
25
Figure 1.10 : illustration de la roue de Deming
Sour
ce : Belkassem Zerfa, « la compétitivité des entreprises algériennes : approche par la
normalisation et le management qualité », Mémoire de magister Management, université
d’Oran, 2014, p.90.
2.3.3. L’audit qualité :
Processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenire des preuves

obejectives et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d’audit sont satisfait1.
Les audits internes, parfois appelés audits de première partie, sont réaliser par, ou pour
le compte de l’organisme lui-même pour la revue de direction et d’autres besoins internes. Ils
peuvent servir de base à la déclaration de conformité de l’organisme. Dans de nombreux cas
et en particulier pour les petits organismes, l’indépendance peut être démontrée par l’absence
de responsabilité vis-à-vis de l’activité à auditer.
Les audits externes, parfois appelés généralement audits de seconde et de tierce partie.
Les audits de deuxième partie sont réalisés par des parties ayant un intérêt à l’égard de
1
26
l’organisme, comme les clients ou d’autres personnes agissant en leur nom. Les audits de
tierce partie sont réalisés par des organismes d’audit externes et indépendants tels que ceux
qui octroient l’enregistrement ou la certification de conformité à l’ISO 9001 et à l’ISO 14001.
2.3.4. Les cercles de qualité :
On les dénomme cercles de qualité, cercles de progrés, groupe d’initiative qualité. Le

cercle de qualité est défini comme un oetitgroupe de salariés, ouvriers ou employés, animé par
le supérieur hiérarchique direct et composé de cinq à dix volontaires appartenant à un même
secteur de l’entreprise, atelier ou bereau. Structure permanante temporaire chargée de
résoudre les problèmes quotidiens qui concernent l’ensemble des membres du cercle. Le
travail en groupe s’appuie sur des méthodes et des outils simples d’analyse de problèmes et de
créativité. Les membres des cercles se réunissent régulièrement à raison d’une fois par
semaine ou par quinzaine jusqu’à ce qu’ils soient à même de présenter des propositons
d’amélioration de la qualité des produit, des procédés ou de conditions de vie au travail1.
On peut les définir aussi comme « un petit nombre de salarés ou d’employés dont les
préoccupations sont homogènes et les membres partagent les mêmes objectifs professionnels.
On peut noter que les membres travaillent d’une manière volontaire »2.
1
Jean-Philippe Denis, Alain-Charles Martinet, Ahmed Silem, « Lexique de gestion et de management », Edition DUNOD,
9ème édition, Paris, 2016, p.99.
2
Huglo Paul-Etienne, « les cercles de la qualité à l’hôpital », Edition Berger-Levrault, Paris, 1988, p.89.
27
Conclusion :
A travers ce chapitre, nous avons découvert le concept de la qualité et les différentes

étapes de son évolution. Ainsi, nous avons énuméré les fondateurs de la qualité qui ont
inventé et développé des outils statistiques et des méthodes pour la maîtrise de gestion de la
qualité.
On peut retenir de ce premier chapitre que l’utilisation de la qualité est un élément

primordial qui assure la satisfaction du client d’une part et le développement de l’entreprise
d’autre part.
28
29
Chapitre Ⅱ : La
norme ISO 9001 et la
performance de
l’entreprise
Chapitre Ⅱ : La norme ISO 9001 et la performance de
l’entreprise
Introduction :
La certification ISO 9001 est une démarche volontaire qui touche de plus en plus un
grand nombre d’entreprise dans le monde économique, leur but étant d’améliorer le
fonctionnement interne de l’organisation et de bénéficier d’une meilleure compétitivité sur
les marchés mondiaux.
L’adoption de la norme internationale ISO 9001 d’un système de management de la

qualité relève d’une décision stratégique de l’organisme qui peut l’aider à optimiser ses
performances globales et fournir une base solide à des initiatives permettant d’assurer sa
transparence, fiabilité et sa pérennité. Donc l’avènement des normes ISO se présente comme
une alternative de management susceptible de conduire une entreprise à l’efficacité et à
l’efficience.
Au cours de ce deuxième chapitre, nous allons essayer de clarifier un certain nombre

de fondements théoriques sur la norme ISO 9001 version 2015 et sur la performance de
l’entreprise.
31
l’entreprise
Section 01 : L’approche normative ISO 9001
Nous aborderons dans cette section, les notions relatives au monde de l’ISO avant de
nous intéresser au parcours de la norme ISO 9001, sa structure, puis ses principes sur le
management de la qualité.
1.1. Notions relatives à l’ISO :

1.1.1. La normalisation :
La normalisation est une activité d’intérêt général qui a pour objet de fournir des
documents de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les parties intéressées,
portant sur des règles, des caractéristiques, des recommandations ou des exemples de bonnes
pratiques, relatives à des produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou à des
organisations. Elle vise à encourager le développement économique et l’innovation tout en
prenant en compte des objectifs de développement durable1.
1.1.2. La norme :
L’organisation internationale de normalisation (ISO) et sa partenaire, la commission

électrotechnique internationale (CEI), définissent une norme de la façon suivante : « un
document, établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des
usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des
activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné ».
Consensus c’est-à-dire :
Accord général caractérisé par l’absence d’opposition ferme à l’encontre de

l’essentiel du sujet émanant d’une partie importante des intérêts enjeu et par un processus de
recherche de prise en considération des vues de toutes les parties concernées et de
rapprochement des positions divergentes éventuelles2.
En privilégiant une approche par types de normes, nous définirons la norme comme un
document de référence permettant de définir de la terminologie et de décrire des méthodes de
mesure des produits et services ainsi que des règles d’organisation des entreprises3.
1
Pôle Veille et Expertise Documentaire, « Le guide de la normalisation », Edition AFNOR, Paris, 2011, p.7.
2
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:71917:fr, consulté le 13/05/2022 à 14h00.
3
32
l’entreprise
1.1.3. Les différents types de normes 1:
On distingue quatre grands types de normes :
 Les normes fondamentales : qui concernent la terminologie, les symboles, la

métrologie.
 Les normes d’essais : qui décrivent des méthodes d’essais et d’analyse et qui
mesurent des caractéristiques.
 Les normes de spécifications : qui fixent les caractéristiques d’un produit ou d’un
service, les seuils de performance à atteindre et l’aptitude à l’emploi.
 Les normes d’organisation : qui s’intéressent à la description d’une fonction dans
l’entreprise, d’un mode de fonctionnement.
L’objectif d’une norme peut être de décrire précisément les caractéristiques d’un
produit ou d’un service. Il s’agit alors d’une norme de performance. Elle peut aussi décrire
les moyens à mettre en œuvre pour que le produit présente les caractéristiques définies. Il
s’agit alors d’une norme de moyens.
1.1.4. Autres documents appelés normes 2:

 Normes professionnelles : les professions sont généralement organisées autour d’une
instance qui défend leurs intérêts et consigne les règles de l’art, l’état de la technique
ou du savoir-faire. Ces documents n’ont pas de portée légale mais s’imposent de fait
au sein de la profession et de ses partenaires.
 Norme industrielles : certains fabricants élaborent leurs propres spécifications de
produits. Elles peuvent parfois faire référence à des normes nationales ou
internationales existantes ou constituer un référentiel privé sans lien avec le système
normatif. Ces normes internes ont pour but de capitaliser un savoir-faire unique dans
un domaine précis.
 Règlement technique : le règlement technique est un document qui contient des
exigences techniques, soit directement, soit par référence à une norme, une
spécification technique ou un code de bonne pratique, ou bien en intégrant le contenu.
Il peut s’accompagner d’indications techniques décrivant certains moyens pour se
1
Pôle Veille et Expertise Documentaire, op. Cit, p.7, 8.
2
Ibid., p.8.
33
l’entreprise
conformer aux exigences du règlement, c’est-à-dire une disposition réputée satisfaire à
ces exigences.
1.1.5. Les organismes de normalisation :
Nous distinguons des organismes de normalisation, nationaux, européens et

internationaux. Nous allons citer les organismes les plus connus :
1.1.5.1 L’organisme international de normalisation (ISO) :
Parce que le nom « organisation internationale de normalisation » aurait donné lieu à

des abréviations différentes selon les langues « IOS » en anglais et « OIN » en français, ses
fondateurs ont opté pour un nom court, universel : ISO. Ce nom est dérivé du grec isos,
signifiant « égale ». Quel que soit le pays, quelle que soit la langue, la forme abrégée du nom
de l’organisation est par conséquent toujours ISO.
L’ISO créée en 1947, regroupant les organismes nationaux de normalisation de plus de

cent dix pays. Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des
échanges de biens et des services et de développer la coopération dans les domaines
intellectuels, scientifiques, techniques, et économiques.
Les travaux de l’ISO aboutissent à des accords internationaux, publiés sous forme de
normes internationales, appelées « normes ISO »1.
1.1.5.2 L’association française de normalisation (AFNOR) :
AFNOR est une association fondée en 1926, et dont le siège est à Paris, elle
rassemblait environ 3000 entreprises et est placée sous tutelle du ministère chargée de
l’industrie.
Les principales missions de l’association sont :
 Coordonner et animer le système français de normalisation ;

 Homologuer les normes ;
 Promouvoir et faciliter l’utilisation des normes ;
 Développer la certification des produits et services avec la marque NF ;
 Représenter les intérêts français auprès des organismes européens et internationaux ;
1
Pierre Longin, Henri Denet, «Construisez votre qualité: Toutes les clés pour une démarche qualité gagnante », Edition
DUNOD, 2ème édition, Paris, 2008, p.185, 186.
34
l’entreprise
 Exercer une prérogative de puissance publique, assurant une mission d’intérêt
général1.
1.1.5.3 Le comité européen de normalisation (CEN) :
Le CEN a été créé en 1961, en Belgique et installé en 1975 à Bruxelles, il est composé
des organismes de normalisation des pays membres de l’Union Européenne et de ceux de
l’association européenne de libre-échange. Il régit la normalisation dans les domaines autres
que l’électronique et les télécommunications.
 L’harmonisation des législations nationales qui s’est réalisée, à partir de 1984 ;

 Accélérer la législation commune ;
 Simplifier les textes et les procédures ;
 Des directives fixent des niveaux « d’exigences essentielles » garantissant la sécurité
des produits, la santé et l’environnement ;
 Développer les solutions techniques ;
 L’élaboration de normes européennes destinées à promouvoir la compétitivité de
l’industrie européenne dans le monde2.
1.1.5.4 L’institut Algérien de normalisation (IANOR) :
L’institut Algérien de normalisation est un établissement public à caractère industriel

et commercial (EPIC), placé sous la tutelle du Ministère de l’Industrie et de la Promotion des
Investissement. Il est considéré comme le seul organisme national de normalisation en
Algérie.
L’IANOR a met en place une politique nationale de normalisation, et assure une

mission de service public. De ce fait, il est chargé de :
 L’élaboration, la publication et la diffusion des normes algériennes ;

 La centralisation et la coordination de l’ensemble des travaux de normalisation
entrepris par les structures existantes et celles qui seront créés à cet effet ;
 L’adoption de marques de conformité aux normes algériennes et de labels de qualité
ainsi que la délivrance d’autorisation et de l’utilisation de ces marques et le contrôle
de leur usage dans le cadre de la législation en vigueur ;
1
2
Ibid., p.106, 107.
35
l’entreprise
 La promotion de travaux, recherches, essais en Algérie ou à l’étranger ainsi que
l’aménagement des installations d’essais nécessaires à l’élaboration de normes et à la
garantie de leurs mises en application ;
 La constitution, la conservation et la mise à la disposition de toute documentation ou
information relative à la normalisation ;
 L’application des conventions et des accords internationaux dans les domaines de la
normalisation auxquels l’Algérie est partie prenante1.
1.1.6. La certification :
La certification est une procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance
écrite qu’un produit, une organisation, un service, un système qualité ou un personnel est
conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel. Ce référentiel peut être un document
émanant d’un organisme officiel de normalisation, d’une source émettrice à caractère
réglementaire ou une spécification provenant d’une organisation privée.
Les différents types de référentiels, normes, règlement technique, codes d’usage,

spécifications professionnelles peuvent ainsi servir de base à l’attribution d’une marque, qui
relève d’une démarche volontaire de la part de celui qui souhaite l’obtenir, est un gage de
qualité pour le client. Elle peut également constituer un mode de preuve de sécurité du produit
dans des conditions normales d’utilisations pour le client2.
1.1.7. La procédure de certification :
Le processus de certification fait objet d’un échange d’information entre l’entreprise

candidate à la certification et l’organisme de certification, la procédure de certification décrit
l’ensemble des tâches de ce processus de façon très structurée et organisé afin de les maitriser,
la procédure de certification est résumée dans la figure ci-dessous :
1
Zahia Bouzida, « L’impact de la démarche qualité sur la performance des entreprises industrielles Algériennes »,
thèse pour l’obtention de doctorat en sciences commerciales, Université Mouloud Mammeri, Tizi-Ouzou, 2019, p.122, 123.
2
Pôle Veille et Expertise Documentaire, op. Cit, p.8, 9.
36
l’entreprise
Figure 2.1 : les cinq étapes de la procédure de certification
L’entreprise écrit un organisme certificateur
Réception d’un questionnaire

Etape 1
L’entreprise renseigne et retourne le

questionnaire
L’organisme certificateur envoie : un

contrat, un guide de référence et le
questionnaire préliminaire
Etape 2
L’organisme certificateur demande des infos

sur le SMQ (exemple : manuel qualité,
procédures)
L’organisme certificateur examine les

documents remis
Réalisation de l’audit
Etape 3
Envoi un rapport d’audit et des fiches de

non-conformité à l’entreprise
Réponse de l’entreprise
Réalisation d’un audit complémentaire

Etape 4
(éventuel)
Examen du dossier par le comité de

certification
37
l’entreprise
Délivrance de certificat
Etape 5 Visite périodique de surveillance
Renouvellement du certificat
Source : Claude Pinet, op. Cit, p.180.
1.2. Parcours de la norme ISO 90011 :
La première version des normes ISO date de l’année 1994. Cette version était structuré en
trois normes (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Elles marquaient une distinction entre : la
conception, la fabrication, le stockage te la livraison.
1.2.1. Les apports de la version 2000 :
A partir de la version 2000, les trois normes ont disparu. Il n’existe plus qu’une seule
norme d’exigences pour la certification ISO 9001.
Par ailleurs, le terme « assurance qualité » a disparu. Les exigences spécifiées

concernent non seulement les produits mais aussi les services, sans aucune distinction entre
les deux fournitures faites aux clients. En revanche, ce qui importe, c’est l’accroissement de la
satisfaction du client qui est le bénéficiaire des produits ou des services fabriqués.
En outre, le terme « système qualité » a été remplacé par le terme « système de

management de la qualité (SMQ) ». Cela met l’accent sur le fait que la qualité doit s’insérer
harmonieusement dans un sur-ensemble : le système global de l’entreprise comporte plusieurs
« sous-système spécialisés », mais qui interagissent afin de contribuer à la réalisation des
objectifs globaux de l’entreprise.
1
Claude Pinet, op. Cit, p.11, 13.
38
l’entreprise
Cette version (la quatrième) annule et remplace la troisième édition (ISO 9001 :2000).
Les modifications permettent principalement de clarifier des éléments du texte de la version
précédente et d’améliorer la comptabilité avec la norme internationale relative à
l’environnement (ISO 14001 :2004).
Cette compatibilité avec les exigences environnementales se retrouve nettement

marquée dans l’avant-propos de la norme, qui en précise l’utilisation, soit en interne par
l’organisme lui-même, soit par un organisme de certification, afin d’évaluer la capacité de
l’organisme à satisfaire à la fois :
 Les exigences des clients ;

 Les exigences légales ;
 Réglementaires applicables ;
 Et les exigences particulières auxquelles l’organisme a décidé de souscrire.
Ainsi, la conception et la mise en œuvre d’un système de management de la qualité

doivent tenir compte :
 De l’environnement de l’organisme, de ses modifications ou des risques qui lui sont

associés ;
 De besoins variables ;
 D’objectifs particuliers ;
 Des produits ou services fournis ;
 Des processus mis en œuvre ;
 De la taille et de la structure de l’organisme.
Les caractéristiques originales des versions 2000/2008 des normes ISO 9001 s’articulent
autour des six axes stratégiques suivants :
1. Une structure en quatre points ;

2. Huit principes de management de la qualité ;
3. Une orientation tournée vers le client ;
4. Une approche processus ;
5. L’amélioration continue ;
6. Une composante ressources humaines.
39
l’entreprise
Cette cinquième version constitue une révision technique de la version précédente.
Elle a intégré de nombreux retours d’expériences de mise en œuvre des systèmes qualité qui
lui apportent un niveau de maturité plus élaboré. Ainsi, elle met en évidence les points
suivants :
 L’alignement sur une structure de document fondée sur dix paragraphes : architecture
commune pour toutes les normes de système de management ;
 La confirmation que les livrables sont de type « produit » mais aussi de type
« service » ;
 La prise en compte du contexte global de l’organisme, à savoir interne mais aussi
externe ;
 La compréhension des besoins et des attentes ne se limite pas aux seuls clients, elle est
étendue à toutes les parties intéressées ;
 Le renforcement de l’approche processus qui contribue à l’amélioration ;
 La détermination et la gestion des risques et opportunités qui se substituent aux actions
préventives ;
 Le contrôle de l’approvisionnement externe des produits et services, beaucoup plus
large que la simple procédure d’achat.
1.2.4. La structure de la norme ISO 9001 version 2015 :
Pour construire un système de management de la qualité, il faut suivre le texte de la norme

ISO 9001 qui fixe les exigences imposées. Cette norme est structurée de la manière suivante :
1. Domaine d’application.
2. Références normatives.
3. Termes et définitions.
4. Contexte de l’organisme.
5. Responsabilités de la direction.
6. Planification du système de management de la qualité.
7. Support.
8. Réalisation des activités opérationnelles.
9. Evaluation des performances.
10. Amélioration.
40
l’entreprise
Cette structure de présentation de présentation des exigences normatives permet de
construire facilement des systèmes de management intégrés répondant aux exigences de
plusieurs normes, car organisés selon la même architecture.
1.3. Système de management de la qualité :
Le système de management de la qualité comprend les activités par lesquelles l’organisme

identifie ses objectifs et détermine les processus et les ressources nécessaires pour obtenir les
résultats escomptés. Ce système gère les processus et leurs interactions, et les ressources
nécessaires pour fournir de la valeur et obtenir les résultats pour les parties intéressées
pertinentes. Il permet à la direction d’optimiser l’utilisation des ressources en tenant compte
des conséquences de leur décision à court terme et à long terme.
Le SMQ fournit les moyens d’identifier les actions permettant de traiter les conséquences
prévues et imprévues dans la réalisation du produit et service1.
1.3.1. Les processus du SMQ :
Pour l’ISO 9001 : 2015, un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en

interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté2.
L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jours de manière continue et

améliorer un SMQ. Ce SMQ doit faire l’inventaire des processus et décrire :
 Les éléments d’entrée ;

 Les éléments de sortie ;
 Les interactions ;
 Les critères de mesure et les indicateurs de performance ;
 Les ressources nécessaires ;
 Les responsabilités et autorités ;
 Les risques et opportunités ;
 Les méthodes d’évaluation ;
1
2
Norme Internationale ISO 9000 :2015, po. Cit, p.2.
41
l’entreprise
 Les opportunités d’amélioration1.
Figure 2.2 : représentation schématique d’un processus
Pilotage
(Procédure)
Elément Résultat
entrant escompté
rpp
Processus
Mécanismes
(Ressources)
Source Gilles Chevalier, op. Cit, p.282.
1.3.2. Les principes de management de la qualité2 :

1.3.2.1. Orientation client :
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des

clients et de s’efforcer d’aller au-devant de leurs attentes.
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la

confiance des clients et des autres parties intéressées dont il dépend. Chaque aspect de
l’interaction avec les clients offre une opportunité de crées plus de valeur pour le client.
1
Claude Pinet, op. Cit, p. 49, 50.
2
Marc Bazinet, Dori Nissan, Jean-Marie Reilhac, « Au cœur de l’ISO 9001 :2015 : une passerelle vers l’excellence »,
Edition AFNOR, Paris, 2015, p.14, 16.
42
l’entreprise
Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties intéressées
contribue aux performances durables d’un organisme.
1.3.2.2. Leadership :
A tous les niveaux, les dirigeant établissent la finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel est impliqué dans l’atteinte de l’objective qualité de
l’organisme.
L’établissement de la finalité, des orientations et de l’implication permet à un organisme

d’aligner ses stratégies, ses politiques, ses processus et ses ressources, afin d’atteindre ses
objectifs.
1.3.2.3. Implication du personnel :
Il est essentiel pour les organismes que l’ensemble du personnel soit compétent, habilité et
impliqué pour fournir de la valeur.
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme améliore

sa capacité à créer de la valeur.
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important d’impliquer

l’ensemble du personnel de tous les niveaux et les respecter et tant qu’individus. La
reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences et des connaissances
facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des objectifs de l’organisme.
1.3.2.4. Approche processus :
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière efficace et efficiente

lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant
comme un système comme un système cohérent.
Le système de management de la qualité est constitué de processus corrélés. Comprendre

comment des résultats sont obtenus par système, y compris l’ensemble de ses processus, ses
ressources, sa maîtrise et ses interactions, permet aux organismes d’optimiser leurs
performances.
Elle emprunte à la méthode systématique des pratiques et des outils, qui vont permettre
de :
43
l’entreprise
 Raisonner de façon transversale ;
 Se focaliser sur les résultats ;
 Créer de la valeur ajouté ;
 Dimensionner ses procédures à son juste nécessaires ;
 Réaliser plus de réactivité face au marché et exigences des clients.
Figure 2.3 : exemple de cartographie des processus
Management/audit/amélioration
Ressources Environnement
humaines Installations de travail
Besoins Satisfaction
clients clients
Processus A (relatifs aux clients)
Processus B (achats/approvisionnement)
Processus C (réalisation)
Processus D (maintenance)
Source : Claude Pinet, op. Cit, p.150.
1.3.2.5. Amélioration :
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration qui est
essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse à
toute variation de ses conditions internes et externes et crée de nouvelles opportunités.
Cette amélioration est à caractère continu, parce que rien n’est jamais acquis
définitivement. L’environnement bouge en permanence et vient remettre en question les
acquis.
44
l’entreprise
La mise en place de cette amélioration continue va impliquer :
 D’augmenter l’efficacité et l’efficience ;

 D’analyser des écarts ;
 De rechercher des causes ;
 De définir des actions correctives ;
 De gérer les risques (actions préventives) ;
 De conduire des actions d’amélioration ;
 De suivre les impacts des actions d’amélioration.
1.3.2.6. Prise de décision fondée sur des preuves :
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont

plus susceptibles de produire les résultats escomptés.
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une
certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée,
ainsi que leur interprétation qui peut être subjectives. Il est important de comprendre les
relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des
preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance
dans les décisions prises.
1.3.2.7. Management des relations avec les parties intéressées :
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les
parties intéressées, telles que les fournisseurs.
Les parties intéressées ont une influence une influence sur les performances d’un
organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsqu’un
organisme gère ses relations avec les parties intéressées de manière à optimiser leur impact
sur ses performances. La gestion des relations avec son réseau de fournisseurs et de
partenaires a souvent une importance particulière.
Section 02 : La performance des entreprises
Le souci de tout manager est de conduire efficacement son entreprise et réaliser de

bonnes performances.
45
l’entreprise
Dans cette section nous parlerons de la performance des entreprises en essayant de la
définir. Ensuite, nous allons décrire les leviers et les mesures de cette dernière.
2.1. Concepts sur la performance :

2.1.1. Définition de la performance :
Définir la performance est une étape indispensable pour pouvoir prendre des décisions et
piloter une organisation, elle permet de savoir où l’on veut aller, comment y aller, et de
contrôler ce que l’on fait.
La performance est un concept complexe et multidimensionnel, d’où la difficulté de lui

attribué une définition exacte et définitive, peut être définie de plusieurs manières, à cet effet,
nous retrouvons plusieurs interprétations selon les auteurs, parmi ces dernières :
La performance en effet, est une construit multidimensionnel qui peut prendre plusieurs
aspects en fonction de la période de référence adoptée ou des types de critères retenues1.
« En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels »2.
Donc La performance peut se définir comme le degré d’accomplissement des buts des
objectifs, des plans ou des programmes que s’est donnés une organisation3.
Selon Lorin «la performance dans l'entreprise est tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » Et «la performance dans l'entreprise est tout
ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur/cout»4.
Selon Meier « la performance d’une entreprise est le résultat obtenu par cette dernière au
sein de son environnement concurrentiel, lui permettant d’augmenter sa compétitivité, sa
1
Michel Kalika, Yann Rival, « Internet et performance de l’entreprise: une analyse des stratégies Internet appliquées
au secteur du tourisme », Edition l’Harmattan, France, 2008, p.14.
2
Claude Alazerd, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », Edition DUNOD, 2ème édition, Paris, 2010, p.17.
3
Jean-Philippe Denis, Alain-Charles Martinet, Ahmed Silem, op. Cit, p.461.
4
Philippe Lorino, « Méthodes et pratiques de la performance », Edition d’Organisation, 3ème édition, Paris, 2003, p.9.
46
l’entreprise
rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autres firmes de secteur (renforcement de son
pouvoir de négociation) »1.
Pour Chandler, il considère la performance comme une association fonctionnelle consiste

à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les
relations humaines au sein de l’entreprise. L’efficacité stratégique consiste à devancer les
concurrents en se positionnait sur un marché en croissance ou en se retirant d’un marché en
phase de déclin2.
D’après ces définitions on peut dire que la notion de performance découle du degré de
conformité entre les buts ou les objectifs tracés et les résultats obtenus, mais d’atteindre ces
résultats avec un minimum de couts.
2.1.2. La distinction entre la performance et les notions voisines :

2.1.2.1. L’efficacité :
Elle est définie comme étant « le rapport entre les résultats atteints par un système et les
objectifs visés. De ce fait plus les résultats seront proches des objectifs visés, plus le système
sera efficace. On s’exprimera donc du degré d’efficacité pour caractériser les performance
d’un système »3. L’efficacité est eu cœur de toutes démarches visant à évaluer les
performances d’entreprises.
L’efficacité d’une organisation se mesure par sa capacité à atteindre ses objectifs.
2.1.2.2. L’efficience :
Dans l’économie d’aujourd’hui, les organisations doivent non seulement pouvoir fournir
des services et une formation de qualité exceptionnelle mais également pouvoir le faire à des
couts raisonnables.
Une organisation est efficiente lorsqu’elle mit en place un minimum de ressources afin
d’atteindre les résultats obtenus. L’efficience se définit comme étant « le rapport entre le
résultat obtenu et les ressources utilisées. L’exigence d’efficience correspond ainsi à l’atteinte
1
Olivier Meier, « Dico du manager : 500 clés pour comprendre et agir », Edition DUNOD, Paris, 2009, p.155.
2
Alfred Chandler, « Organisation et performance des entreprises », Edition d’Organisation, Paris, 1992, p.21
3
Henri Mahé de Boislandelle, « Dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils », Edition Economica,
Paris, 1998, p.318.
47
l’entreprise
du résultat, avec un minimum de ressources mobilisées »4. L’efficience se mesure par le
rapport entre les ressources utilisées et les résultats obtenus.
Figure 2.4 : les concepts clés de la performance
Objectifs
Pertinence Efficace
Performances
Moyens Efficience Résultats
Source : Hélène Lӧning, Véronique Malleret et autres, « le contrôle de gestion »,

Edition DUNOD, 3ème édition, Paris, 2008, p.6.
2.2. Les leviers de performances de l’ISO 9001 :
Lorsque les principes du système de management de la qualité sont appliqués dans

l’organisme ils vont nous conduire à ce qu’on appelle « l’efficacité dynamique », et grâce à
l’utilisation appropriée de leviers recommandés la performance de l’entreprise va s’améliorer.
Ces principes sont1 :

4
Olivier Meier, op. Cit, p.70.
1
Hamma Nadjim, « Impact du SMQ sur la performance de l’entreprise », Mémoire de fin d’étude du cycle master,
Université de Bejaia, 2013, p. 30, 32.
48
l’entreprise
2.2.1. Un levier de satisfaction des clients ̶ principe 1 :
Les exigences des clients et leurs besoins et attentes constituent la donnée d’entrée du
SMQ, pour cela la responsabilité de la direction est :
 D’assurer le recueil d’information via l’écoute des clients ainsi que le respect des
attentes qui découlent ;
 De veille à leur intégration dans la politique et les objectives qualités ;
 D’utiliser la communication interne pour faire comprendre à chaque acteur sa
contribution à la satisfaction clients ;
 De mettre en place un système de communication efficace vers ses clients pour les
informer sur les produits, traiter les commandes et gérer les réclamations ;
 De se doter d’une mesure de la perception qu’a le client de son niveau de satisfaction.
« Les clients en question sont non seulement les clients externes, mais aussi les clients
internes. Ce principe invite à voir la structure de l’entreprise comme un réseau de relation
clients-fournisseurs relient tous les services et à l’intérieure de ceux-ci, tous postes de
travail »1.
2.2.2. Un outil de gestion des ressources humaines ̶ principe 2 et 3 :
A travers les principes de leadership la responsabilité fondamentale du dirigeant est

d’exprimer une vision sur l’avenir de l’entreprise, sa politique et ses résultats planifiés, le
principe de leadership avec le principe 3 qui est l’implication du personnel visent à
l’amélioration de la performance sociale (les ressources humaines). La place essentielle des
hommes, quel que soit leur niveau, peut se désigner par2 :
 La mise en cohérence de l’ensemble des entreprises autour d’un projet commun avec
des valeurs partagées, ce qui constituera une source de confiance entre ses acteurs ;
 Responsabiliser les collaborateurs à tous les niveaux et en particulier dans leur
contribution à la démarche qualité et à ses objectifs ;
 Elaborer une gestion prévisionnelle des RH pour l’ensemble du personnel :
recrutement, définition de fonction, évaluation, développement des potentiels,
formation ;
 Définir une politique de rémunération stimulante et juste.
1
François Klob, « La qualité essais sur l’évolution des pratiques de management », Collection Vuibert, Paris, 2002, p.11.
2
Ibid.,
49
l’entreprise
2.2.3. Un outil de pilotage ̶ principe 4 et 5 :
La norme ISO 9001 :2015 se concentre sur les interactions et les relations qui habitent
entre les différentes activités afin de garantir la bonne qualité des produits et veiller sur le
processus : le processus de pilotage, de réalisation et les processus : ils constituent à eux tous
(la cartographie des processus). Les processus de pilotage sont globalement reliés aux
exigences du SMQ : écoute des clients, définition de la politique et des objectives qualités,
etc.
L’identification de l’ensemble des processus qui ont un impact sur la conformité des
produits et la satisfaction des clients couvre1 :
 Les processus opérationnels ou de réalisation dont l’impact est directe : prise de

commande, fabrication, livraison, etc. ;
 Les processus du support ou de soutien, en interrelation avec les processus de
réalisation, dont l’impact est indirect, tels que les achats ou la GRH ;
 La notion de processus est en soi relativement simple et il serait surprenant qu’elle soit
source de découverte pour l’entreprise. En revanche, l’analyse des processus se traduit
en générale par l’identification précise de dysfonctionnement et, par la même, par
l’amélioration du fonctionnement du processus.
En cas de non-conformité aux exigences, la série ISO 9000 met en œuvre l’amélioration des
processus.
2.2.4. Un outil de la performance ̶ principe 6 et 7 :
L’ISO 9001 prend en principe l’amélioration continue, il est obligatoire de satisfaire d’une
façon continue ses clients à travers un dispositif en trois temps : la mesure, l’analyse des
résultats et l’action.
Quatre dimensions constituent le domaine de la mesure2 :
 La satisfaction du client qui résulte de l’écart entre la qualité é attendue et la qualité

perçue, est évaluée par des outils tels que les enquêtes de satisfaction, les tables rondes
avec des clients, les remontées des personnels en contact avec les clients ;
 L’efficacité globale du SMQ est évaluée par les audits internes ;
1
Ibid.,
2
Ibid.,
50
l’entreprise
 L’efficacité de chacun des processus est appréciée par la mesure de l’écart entre le
résultat souhaité et le résultat obtenu ;
 La qualité du produit ou du service est déterminée par les contrôles et essais.
Le principe 7 est considéré comme la base de l’analyse des résultats de mesures pour
pouvoir prendre la bonne décision parce que les décisions efficaces sont fondées sur l’analyse
des données. L’entreprise doit mettre en processus d’amélioration continue de son système de
management de la qualité pour garantir qu’il soit efficace.
2.3. Mesure de la performance des entreprises :
La performance se mesure avec des critères et des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs de

résultats, et pour qu’on mesure la performance d’une entreprise on utilise un critère qui
exprime un rapport entre l’objectif visé et le résultat obtenu1.
2.3.1. La performance de l’entreprise : un concept multidimensionnel
La performance est un concept multidimensionnel (performance globale). Alors les

dimensions de la performance sont comme suit2 :
2.3.1.1. La performance stratégique :
Egalement appelée la performance à long terme, elle garantit la pérennité de l’entreprise et

maintient une distance avec les concurrents.
Pour assurer la pérennité et la durabilité l’entreprise doit fixer ses objectifs comme
l’amélioration de la qualité de ses produits, la motivation du personnel de l’organisme à créer
de la meilleure valeur pour les clients, l’adoption des technologies de fabrication plus
performantes. Parce que pour atteindre la performance à long terme la direction doit
communiquer les objectifs stratégiques tracés au personnel et de veiller sur leurs réalisation.
2.3.1.2. La performance concurrentielle :
Elle dépend de l’analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel, et pousse l’entreprise
à intégrer de nouvelles formes d’avantages compétitifs après avoir anticipé et construit les
règles du jeu qui prévaudront dans le futur.
1
http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/, consulté le 25/05/2022 à 9h45.
2
Zineb Issor, « la performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions », (n°17), 2021, p.99.
Article en ligne disponible sur : https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2.htm, consulté le 25/05/2022 à 12h.
51
l’entreprise
Elle présente l’efficacité et le succès de l’entreprise qui résulte de sa manière de son
environnement. Cette performance est repose sur la logique, selon laquelle l’atteinte d’un
résultat donné dépend de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes de
compétitions et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre les forces en présence. Dans ce
sens, il est impossible pour les entreprises de bénéficier des opportunités de performance que
si elles sont capable de révéler clairement sur les caractéristiques des organismes
concurrentiels, et de construire si possible les règles de jeu qui prévaudront dans l’avenir.
2.3.1.3. La performance organisationnelle :
Elle détermine la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre des processus efficaces pour
atteindre les objectifs.
Trois facteurs principaux déterminent la performance organisationnelle1 :
 L’approche processus ;
 La capacité à engager des démarches d’amélioration continue ;
 La gestion du référentiel d’organisation.
2.3.1.4. La performance économique et financière :
Elle s’agit de la suivie de l’entreprise à long terme et sa capacité à atteindre les objectifs
financiers. Cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que la
rentabilité des investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité et le rendement
des actifs, l’efficacité. Cet aspect économique et financier de la performance est resté pendant
longtemps, la référence en matière.
2.3.1.5. La performance commerciale :
Appelée également la performance marketing, elle détermine le niveau de la satisfaction

des clients de l’entreprise, parce que cette performance indique la capacité de l’entreprise à
satisfaire sa clientèle en offrant la meilleure qualité des produits et services pour satisfaire les
besoins des consommateurs.
Les entreprises qui souhaitent d’améliorer leur performance commerciale et pour qu’elle
soit durable, elles doivent donner la priorité aux besoins des clients et prendre en compte les
stratégies des concurrents afin d’augmenter leur part de marché.
1
https://www.eiphedeix-international.fr/performance-organisationnelle/, consulté le 25/005/2022 à 18h20.
52
l’entreprise
On peut mesurer cette performance par des critères quantitatifs tels que la part de marché,
le profit, le chiffre d’affaires. Qualitatifs tels que la capacité à innover pour le client, la
satisfaction des consommateurs, leurs fidélité, leur perception de la qualité de la réputation de
l’entreprise.
2.3.1.6. La performance sociale :
Elle est définie comme « le niveau de satisfaction atteint par l’individu participant à la vie
de l’organisation, ou encore l’intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux
propos et aux moyens de l’organisation »1.
Cette performance détermine le bon fonctionnement des organisations parce que une fois
le personnel est satisfait il va se motiver vers la réalisation sociales qui interagit sur la qualité
des prises de décision collectives, le niveau de satisfaction des salariés dans l’entreprise,
l’importance des conflits et des crises sociales, le turn-over 2qui est l’indicateur de fidélisation
des salariés de l’entreprise, et la participation aux décisions.
2.3.2. Les critères de mesure de la performance :
Le critère de performance est une valeur sert à juger et mesurer la performance. Il

constitue un repère et permet au décideur ou un groupe de travail de mener une action en vue
d’atteindre un objectif.
Les critères peuvent être d’ordre quantitatif ou qualitatif. Il n’y a pas un ensemble de
critères qui pourraient convenir à toutes les organisations, ils sont définis en fonction des
objectifs propres à chaque organisation, chaque individu3.
2.3.2.1. Exemple de critères quantitatifs : (ils sont exprimés par un chiffre)

 La comptabilité : le bénéfice réalisé ;
 La richesse boursière : l’enrichissement des actionnaires ;
 La valeur de l’entreprise : les ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise ;
 Les données économiques : parts de marché, catalogue de produits.
2.3.2.2. Exemple de critères qualitatifs :
1
Tezenas du Moncel, par Mohend Bayed, « Performance sociale et performance économique dans les PME
industrielles », annales du management, 1992, p.381.
2
Le turn-over est le taux de renouvellement du personnel d’une entreprise.
3
https://www.maxicours.com/se/cours/la-performance-et-les-criteres-de-performance/, consulté le 26/05/2022 à 5h00.
53
l’entreprise
 Le climat sociale : implication des salariés dans l’entreprise, les conflits ;
 Les produits : qualité, innovation, positionnement ;
 L’image de l’entreprise : image de marque de l’entreprise.
 La technologie : la maîtrise des technologies nouvelles.
2.3.3. Inducteurs et indicateurs de la performance :

2.3.3.1. Les inducteurs :
Ils présentent les facteurs qui ont une influence sur la performance d’un processus et
constituent aussi un moyen de rejeter (ne pas accepter) la stratégie. D’une façon détaillée les
inducteurs de performance d’une activité A sont les facteurs qui ont une influence sur la
performance A, par exemple les inducteurs de coûts, inducteurs de qualité ou inducteurs de
délai.
Les inducteurs doivent être de vraies causes et non des symptômes comme par exemple
de retards répétés de fournisseurs qui peuvent apparaître comme la cause d’un temps de cycle
d’approvisionnement mal maîtrisé. Ils doivent aussi être1 :
 Mesurables ;
 Reliés à un stade précis du processus ;
 Susceptible de traduire des comportements susceptibles d’être améliorés ;
 En mesures d’avoir des conséquences sur l’aval du processus ou traduire un problème
en amont du processus ;
 En mesure d’avoir un effet direct ou indirect significatif sur la performance globale du
processus.
Analyser la performance de l’activité est cherché tous les facteurs qui influent sur cette
performance (délais, coûts, qualité) de cette activité : ce sont les inducteurs de performance.
2.3.3.2. Les indicateurs de performance :
Pour Meier l’indicateur de performance est définit comme « un ensemble d’informations

choisis, associées à un phénomène, destinées à en observer périodiquement les évolutions au
1
https://prezi.com/pgsqsor9x-es/chapitre-9les-inducteurs-de-performance/, consulté le 26/05/2022 à 8h20.
54
l’entreprise
regard d’objectifs préalablement définis. Toujours défini au moyen de règles et de
conventions il fournit une interprétation empirique de la réalité »1.
Pour Voyer l’indicateur de performance est « tout élément d’information significative, un

indice ou une statique représentative dans le but de mesurer en état ou un phénomène lié au
fonctionnement de l’organisation »2.
L’indicateur joue le rôle d’orienter les actions dans le sens de l’accomplissement de la

stratégie, il se concentre sur un aspect critique de la performance globale, il aide le décideur à
agir correctement.
A- Les caractéristiques d’un bon indicateur de performance sont3 :

 Pertinent : l’indicateur doit être pertinent au regard des objectifs de l’organisation ;
 Eviter les effets pervers : l’indicateur doit éviter d’encourager des comportements
non désirées ou du gaspillage ;
 Attribuable : l’indicateur doit dépondre des actions de l’organisation ;
 Bien défini : l’indicateur doit être défini clairement sans ambiguïté, pour qu’il spot
facile à comprendre et à utiliser par le responsable ;
 Mesurable : un indicateur conceptuellement parfait mais difficile à mesurer et de peu
d’utilité ;
 Disponible en temps utiles : les données qui entrent dans le calcul de l’indicateur
doivent être produites avec une fréquence suffisante ;
 Fiable : l’indicateur doit permettre des comparaisons dans le temps ou avec d’autres
programmes similaires ;
 Vérifiable : la construction de l’indicateur doit être documentée.
B- Les types d’indicateurs de performance :
« L’indicateur de performance est un outil de gestion utilisé par les entreprise pour
mesurer la performance de leurs processus et les gérer de la manière la plus efficace et la plus
efficiente possible »4.
1
Olivier Meier, op. Cit, p.102.
2
Moez Essid, « Les mécanisme de contrôle de la performance globale : le cas des indicateurs non financiers de la
RSE », thèse de doctorat en science de gestion, université Paris, 2006, p.93.
3
https://wikimemoires.net/2009/11/les-caracteristiques-dun-bon-indicateur/, consulté le 26/05/2022 à 13h55.
4
https://www.heflo.com/fr/blog/kpi/indicateurs-de-performance-kpis/, consulté le 26/05/2022 à 16h00.
55
l’entreprise
Si les critères ou les normes nous informent sur ce que nous devons savoir sur la
performance de l’entreprise, il est toujours nécessaire d’identifier les indicateurs qu’elles
représentant.
 Les indicateurs de gestion :
Ils sont utilisés dans la gestion financière, ils permettent de mesurer l’évaluation des
performances de l’organisation.
 Les indicateurs de qualité :
L’indicateur qualité réside dans des informations sélectionnées, liées à un phénomène,

destinées à suivre ses évolutions par rapport aux objectives qualités. C’est donc un outil de
mesure1.
Ils sont indispensables, il nous informe sur le niveau de la qualité et son évolution. Aussi
ils utilisent des données quantitatives, ils sont faciles à mettre en place et à suivre. On les
appelé aussi les indicateurs de conformité. Dans cette catégorie on trouve2 :
 des indicateurs de résultat : s’intéressent à la qualité du produit finis et à la

prestation du service.
- Des indicateurs de processus : ce sont des mesures qui nous informent sur
l’ensemble des activités qu’elle faut mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés,
sur une durée déterminée. Ils reflètent le respect des processus existant (les délais par
exemple). Il y a un lien qu’on ne peut pas ignorer, c’est que les informations contenues
dans les indicateurs de processus peuvent faciliter l’interprétation des indicateurs de
résultat.
 Les indicateurs de satisfaction des clients :
Ils sont représentatifs de la qualité perçue par les clients, donc ils permettent de mesurer
la satisfaction des clients. Ils sont difficiles à définir et à mettre en place à cause de leur
utilisation des données qualitatives. Ils sont essentiels dans le cadre d’une démarche qualité
car le premier objectif dans la politique qualité est l’amélioration de la satisfaction du client.
1
https://bivi.afnor.org/notice-details/les-indicateurs-qualite/1294794, consulté le 26/05/2022 à 18h15.
2
Ait-Ahmed Hocine, Benarab Belkcem, op. Cit, p.50.
56
l’entreprise
Enfin, dans ce qui concerne ces trois catégories d’indicateurs, on a parlé sur les
indicateurs d’efficacité (l’atteinte de l’objectif souhaité), d’efficience l’atteinte de l’objectif
souhaité avec le minimum de ressources) et de la satisfaction des clients.
Conclusion :
La norme ISO 9001 version 2015 considérée comme une alternative de management,
susceptible de conduire une entreprise à une meilleure performance, et ainsi vers l’excellence.
Le management de la qualité s’impose à toute entreprise désireuse de satisfaire une clientèle
de plus en plus exigeante, tout en étant aussi compétitive.
Après un aperçu sur le concept de la certification qualité et ses aspects pratiques, on peut
conclure que le système management qualité est une nouvelle stratégie qui concoure à la
dynamique de l’entreprise et sa performance.
En effet la certification ISO 9001 permet d’améliorer la performance de l’entreprise grâce

à sa démarche qualité, elle privilégie la valeur ajoutée de ses processus, augmente sa
productivité, et décline sa stratégie avec efficacité.
57
l’entreprise
58
L’impact de la
certification ISO 9001
sur la performance de
l’entreprise
(Cas SASACE)
Chapitre Ⅲ : impact de la certification ISO 9001 sur la
performance de l’entreprise
Introduction :
Dans ce chapitre nous introduirons d’abord la Société Algérienne de Sacs Enduits
SASACE, fabriquant d’emballage en polypropylène et spécialisée dans la production et la
commercialisation des sacs tissés enduits, et nous expliquerons son système de management
et ses processus de fabrication. Le choix de cette entreprise comme champs d’application
noud a été dicté par son engagement à la certification de la norme ISO 9001.
Ensuite, nous allons présenter explicitement toute la méthodologie de recherche que nous
avons suivie.
Enfin, en dernier lieu, nous analyserons et interprétons les principaux résultats.
60
Section 01 : Généralité sur l’organisme d’accueil
1.1. Présentation de l’entreprise SASACE :
SASACE est une Société Algérienne de Sacs Enduits, crée en 2002 et mise en exploitation
en 2005 comme Spa avec 215 employés répartis entre cadres, maitrises et exécution et d’un
capital social de 721 MDA. Spécialisée dans la fabrication des sacs enduits en polypropylène,
tissés à valve et à fond carré thermo soudés, destinés à l’emballage des produits chimiques
poudreux, ainsi que des sacs tissés enduits à fond cousu destinés aux produits agro-
alimentaires et phytosanitaires.
En dix-sept années de production active, SASACE s’est démarquée par le niveau de

qualité de ses produits et s’est imposée ainsi comme leader dans la fabrication des emballages
en polypropylène.
Ses sacs emballent tout de la semoule aux sels industriels en passant par le ciment et le
plâtre, ils ont séduit les plus gros investisseurs privés nationaux et internationaux.
Toujours axée sur un niveau de qualité supérieure et la satisfaction clients SASACE a mis
en place un système de contrôle qualité très rigoureux, pas moins de vingt-quatre personnes
ont ainsi pour mission, au quotidien, de trier les sacs un par un, pour éliminer le moindre
défaut.
Soucieuse de l’environnement, Spa SASACE s’est engagé en 2008 dans la démarche

développement durable en ajoutant à sa gamme de produit, le premier sac tissé en
polypropylène en Algérie Oxo-Biodégradable et en choisissant des matériaux et des procédés
de fabrication ayant le moindre impact environnemental.
Elle est implantée à Bousmaїl, Wilaya de Tipasa sur un site de plus de 10 000 m 2 avec une
capacité de production de 45 millions de sacs par an.
1.1.1. Fiche signalétique de SASACE :
Le tableau, ci-après, comporte quelque renseignement sur SASACE Spa :
61
Tableau 3.1 : fiche d’identité de SASACE
Elément Description
Dénomination sociale Société Algérienne de Sacs Enduits (Société Par Action)
RN 126, route de Fouka, Bousmaїl, Wilaya de Tipasa 42.460
Adresse de siège social
Algérie
Spécialisé dans la fabrication des sacs tissés enduits en
Spécialisation polypropylène, destinés aux produits poudreux ou granulaires
des industries chimiques ou alimentaires
Effectif 215 salariés
Forme juridique La SASACE est créée sous forme de société par actions, elle est
régie par le droit commercial algérien
Capacité de production 45 millions de sac/an
Certification Certifié ISO 9001/2015, ISO 14001/2015, ISO 50001/2018 et
mise en œuvre de la démarche ISO 26000/2010 ; certifié
Marque TEDJ pour les deux types de produits
Téléphone 024.46.18.23 ̶ 024.46.12.24 ̶ 0560 00 65 09
Fax 024.46.12.24 ̶ 021 69 29 05
kbencharif@sasace.com ktaoussi@sasace.com
Mail Président Directeur Général Directrice des Systèmes de
Management & Audit interne
Site web www.sasace.com
Source : Manuel des systèmes de management de SASACE
1.1.2. Ressources de SASACE Spa :
SASACE dispose d’un ensemble de ressources tel que les ressources humaines, matérielle
et infrastructures :
Humaines : 215 agents (dont 10 % d’encadrement) ;
Matérielles : La société dispose des équipements suivants :
 01 ligne d’extrusion (Starex) de fabrication de bandelettes ;

 01 ligne de tissage (SL6) de fabrication de toiles tissées (33 machines) ;
 01 ligne d’enduction (Staco) de fabrication de toile enduite ;
62
 01 ligne d’impression (Flexa) de fabrication toile imprimée ;

 02 lignes de fabrication du sac AD Star ;
 01 ligne de fabrication du sac Standard à fond cousu ;
 02 machines de fabrication de patch pour sacs finis ;
 01 machine de fabrication de cordes ;
 01 machine de fabrication du sac tissé enduit à feuillard (Multikon) ;
 01 machine d’enduction LAMITEK;
 01 machine d’impression DYNAFLEX ;
 01 machine BCS LINER.
Infrastructures : siège ̶ unité de production :
 01 bâtiment pour la Direction Général et l’Administration ;

 01 bâtiment
 De production de la maintenance ;
 01 laboratoire de contrôle qualité ;
 01 magasin central pour la pièce de rechange et les fournitures ;
 01 cabinet médical ;
 Un réfectoire pour le personnel (cuisine ̶ services) ;
 02 postes d’accueil ;
 Un poste d’alimentation en carburant (mazout) doté de 2 citernes de 5000 litres
externes et 01 de 2000 litres interne ;
 Parking et espaces verts ;
 Groupe électrogène, poste transformateur.
1.1.3. Produits fabriqués par SASACE :
Sac Tissé Laminé à Valve et à Fond Hexagonal Thermo Soudé (Sac AD STAR ®) destiné
aux Produits Minéraux (Cimenteries, Plâtreries, Engrais, etc.).
Sac AD STAR®, est breveté par STARLINGER et produit par SASACE en Algérie. Il
est tissé, laminé, résistant aux multiples manutentions, répond aux exigences de remplissage,
de convoyage, de palettisation et de stockage automatisés.
63
Figure 3.1 : sac à Valve
La valve
Le fond
Sour
ce : https://www.spasasace.com/sac-tisse-lamine-a-fond-hexagonal/, consulté le 02/06/2022 à
18h00
Sac Tissé Standard ou Laminé à Fond Cousu destiné aux Produits Agroalimentaires
(Minoteries, sucrerie, etc.).
Ces sacs résistent aux manipulations de remplissage, de manutentions, de transport et

de stockage et peuvent servir à l’emballage d’une large gamme de produits alimentaires.
Figure 3.2 : sac à Fond Cousu
64
Source : https://www.spasasace.com/sac-tisse-standard-ou-lamine-a-fond-cousu/, consulté le

02/06/2022 à 18h16
1.1.4. Politique qualité :

1.1.4.1 Vision de SASACE :
SASACE vise à devenir une entreprise citoyenne, sociétale ment responsable et leader
dans la fabrication d’emballage en Polypropylène standards et Oxo-Biodégradable à
destination des produits poudreux chimiques et produits agroalimentaires.
1.1.4.2 Mission de SASACE :
La société cherche à satisfaire au mieux ses clients et parties prenantes et pérenniser

l’activité dans une optique de développement durable.
1.1.4.3 Activité principale :
Spécialiste dans la fabrication et la commercialisation d’Emballages en Polypropylène à

destination des produits granulés / poudreux et produits agroalimentaires et chimiques.
1.1.4.4 Valeurs de SASACE :
SASACE a adopté des valeurs intrinsèques que tout le personnel doit prendre en
considération, tel que : la responsabilité, la transparence, l’innovation et le sens de l’éthique.
1.1.4.5 Les engagements de l’entreprise :

 Etre à l’écoute active de ses clients pour mieux répondre à leurs exigences et anticiper
leurs besoins actuels et futures afin d’accroitre leur satisfaction ;
65
 Etre une force de propositions et de solutions innovantes techniques et durables pour

ses clients à travers l’expertise et le savoir-faire de SASACE ;
 Renforcer l’implication du personnel dans les démarches d’amélioration engagées ;
 Identifier et maîtriser les risques et opportunités liés aux aspects environnementaux et
aux usages énergétiques liés aux activités, produits et services ;
 Maîtriser les consommations d’énergie et améliorer en continu notre performance
énergétique ;
 Sensibiliser et développer les comportements éco-responsables des collaborateurs ;
 Susciter les parties intéressés, c’est une adhésion aux engagements en matière de
développement durable ;
 Encourager l’achat des produits, d’équipements et services économe en énergie ;
 Satisfaire toute les exigences applicables et obligatoires de conformité y compris
celles des clients ;
 Poursuivre une dynamique d’amélioration continue des performances
environnementales et de prévention de la pollution.
1.2. Les systèmes de management à SASACE :
La société SASACE exprime son engagement ferme et volontaires, de mettre en œuvre

des systèmes de management, et de leur amélioration permanente. Il en est de même de son
engagement vis-à-vis de ses clients et de ses parties prenantes, dont les attentes doivent être
satisfaites et prises en charge.
Aussi, en cohérence par rapport à ses axes de développement et en complément de son

SMQ certifié selon le référentiel ISO 9001/2015, SASACE poursuit sa démarche de progrès,
pour tendre progressivement vers l’amélioration continue, et ce, par la mise en place d’un
Système de Management Environnemental SME selon le référentiel ISO 14001/2015.
Etant cohérente avec ses valeurs et principes, SASACE a été sélectionnée par IANOR
pour la mise en place de la démarche relative à la responsabilité sociétale conformément à la
norme ISO 26000/2010.
1.2.1. Processus des systèmes de management :
SASACE a identifié les processus nécessaires à ses systèmes de management, selon les
référentiels ISO 9001/2008, et ISO 14001/2015, fixé leur responsabilité, les ressources
66
nécessaires à leur bon fonctionnement mais aussi et surtout, les éléments d’entrée et les
éléments de sortie de leurs activités. Ces processus font l’objet d’une Cartographie (voir
cartographie des processus dans Annexe 01).
Les interactions, critère et méthodes de mesure ont été également fixés pour les processus
concernés afin d’atteindre les objectifs arrêtés et de permettre, ainsi une amélioration continue
des performances du système de management intégré (SMI).
Pour SASACE les processus sont répartis en processus de management, de réalisation et

de support :
Tableau 3.2 : présentation des processus
Processus de management Processus de réalisation Processus support

Il s’agit des processus qui Cette chaîne de processus SASACE a élargi le champ
dressent la stratégie de représente le cœur du métier d’application de ses systèmes
l’entreprise, qui suivent et et fait l’objet d’une attention de management en intégrant
analyse les performances et particulière. les processus de support
prennent en charge des Elle débute par la détection suivant :
décisions d’ordre stratégique du besoin du client et va  Processus GRH (S1)
et organisationnel. jusqu’à sa satisfaction.  Processus
Ces processus sont : On distingue entre : Maintenance (S2)
 Processus Direction  Processus  Processus GDS (S3)
(M1) commercial (R1)  Processus HSE (S4)
 Processus Mesure,  Processus Achat  Processus Finance et
Analyse et (R2) Comptabilité (S5)
Amélioration (M2)  Processus  Processus
Production (R3) Planification
 Processus Contrôle Energétique (S6)
Qualité (R4)
Source : cartographie des processus
67
1.2.2. La certification, une reconnaissance nationale et internationale

pour SASACE :
Dans la démarche qualité que poursuit SASACE constitue une phase importante qui
forme une capitalisation du savoir. Ces preuves de conformité et de reconnaissance
s’articulent comme suit :
1.2.2.1. Système de management de la qualité SMQ :
SASACE a mis en place depuis 2007 un système de Management de la Qualité qui a été
certifié conforme au référentiel international Iso 9001 version 2000 par l’organisme TUV
Allemagne en avril 2008. Sa conformité à la version 2008 a été déclarée en avril 2010 par le
même organisme, par la suite en octobre 2011, SASACE a engagé le renouvellement de son
certificat par l’organisme VINÇOTTE International Algérie. En juin 2019, la société a
poursuivi la mise en place de son Système Management et a fait certifié en Système
Management Intégré ISO 9000/14001/50001 par l’organisme AFAQ AFNOR.
1.2.2.2. Système de management environnement :
La protection de l’environnement constitue une préoccupation importante chez tout le

personnel de SASACE ; c’est pourquoi, elle a initié une activité de recherche et
développement qui a permis en avril 2009 de produire le premier sac Oxo® Biodégradable.
Par ailleurs, SASACE a certifié son système de management de la qualité et de

l’environnement par l’élaboration d’un SME en conformité à la norme 14001 version 2015.
1.2.2.3. Les réalisations normatives :
Consciente des enjeux économiques liés à la mise en conformité normative et la

préservation de l’environnement, SASACE a entrepris depuis une dizaine d’années un vaste
chantier de mise en conformité avec les directives européennes, les normes relatives aux
produits et aux systèmes de management nationales et internationales les plus significatives
telle que :
 SASACE a obtenu le premier prix du trophée de la qualité, dans le cadre du

programme MEDA (mise à niveau des entreprises), sur 445 PME, en 2007 ;
 Certification SMQ ISO 9001 version 2000 en avril 2008 ;
 Certification SMQ ISO 9001 version 2008 en avril 2010 ;
68
 Certification produit « Sac à Valve » marque « TEDJ » en avril 2010 ;

 Certification SME ISO 14001 version 2004 en avril 2012 ;
 Mise en œuvre de la démarche relative à la Responsabilité Sociétal conformément à la
norme NA ISO 26000 version 2010 en 2013 ;
 Certification SMQE ISO 9001 version 2008 et ISO 14001 version 2004 en avril 2015 ;
 Certification du système Management Intégré de SASACE, SMI aux normes ISO
9001 version 2015, ISO 14001 version 2015 et la norme relative à la performance
énergétique, Iso 50001, à la nouvelle version révisée : version 2018.
Collaboration avec l’institut Algérien de normalisation dans la mise en place de la

nouvelle Norme Algérienne (NA 13613) spécifique à la fabrication des emballages en
polypropylène, soit le sac tissé enduit à valve et le sac tissé enduit à fond cousu.
Actualisation de la Norme Algérienne NA 5026 (Liants Hydrauliques, Vérification de la

qualité des livraisons ̶ Emballage ̶ Marquage) en introduisant l’emballage en sac tissé enduit
en polypropylène.
1.3. Processus de fabrication des sacs enduits :

1.3.1. Section Extrusion :
A partir de granulés de polypropylène s’amorce tout un processus de fabrication, une

première étape à extruder un film de plastique de faible épaisseur servent à produire des
bobines de bandelettes après un découpage linéaire par les lames équidistantes garantissant
une largeur adéquate aux besoins et spécifications techniques de l’étape suivante. La machine
assurant la première étape du processus de fabrication, utilise en plus de polypropylène
comme matière de base, des matière additionnelles tels que le carbonate de calcium et des
colorants a des pourcentages bien déterminés pour donner la bandelette des propriétés
physico-mécanique spécifique garantissant un niveau de qualité remarquable.
1.3.2. Section Tissage :
Une fois la bandelette produite, elle est utilisée comme élément d’entrée de la deuxième
étape du processus de fabrication.
69
Les bandelettes sont tissées circulairement avec procédé donnant naissance à un rouleau
de toile tissée. Selon l’utilisation et les exigences client, sa couleur, sa largeur et sa texture
sont changeables et adaptés.
SASACE dispose de 33 tisseuses.
1.3.3. Section Enduction :
Une étape indispensable dans le processus de fabrication des sacs, le rouleau tissé à ce
stade va être enduit par extrusion et lamination avec un mélange de polymères :
polypropylène (PP) et polyéthylène (PE) à des pourcentages bien déterminés au niveau de la
machine d’enduction afin de lui donner une propriété indispensable à la préservation du
produit contenu.
SASACE dispose de deux machines de lamination.
1.3.4. Section Impression :
A cet étape du processus de fabrication, la personnalisation du sac selon les exigences et

les maquettes client, une impression jusqu’à huit (08) couleurs avec des configurations
multiples.
L’impression est faite avec encres alimentaires, soucieuse de préserver l’environnement

et la sécurité de ses employés, l’entreprise a écarté l’éventualité d’utiliser des encres à solvant.
SASACE dispose de deux machines d’impression.
1.3.5. Section Confection :

1.3.5.1. Sac à Valve :
L’étape de finalisation du produit, à ce stade le sac est arrivé à maturité. Après

personnalisation graphique en matière d’impression, la confection personnalisera le sac en
matière dimensionnelle. Un procédé breveté inique dans ce genre, utilise le thermo-soudage
pour l’assemblage des différentes parties du sac à savoir le haut, le fond, la valve et le corps
du sac et la micro-perforation pour permettre le remplissage du produit emballé.
SASACE dispose de deux machines de confection sac à valve.
70
1.3.5.2. Sac à Fond Cousu :
SASACE dispose de trois (03) lignes de confection de sac à fond cousu, totalement
personnalisable du point de vue impression, dimensions leur nature : enduits ou non selon les
exigences du client, généralement destinés à l’emballage agro-alimentaire.
Pour une bonne maîtrise du processus de fabrication, SASACE a mis en place un service
de contrôle qualité. Ce service dispose des laborantins qui surveillent la conformité des sacs
régulièrement. C’est pour cela on va expliquer les principaux tâches réalisées par ce service.
 Service contrôle qualité :
Le service contrôle qualité intervient à plusieurs reprises : avant, pendant et après la

fabrication des sacs.
Une première intervention aura lieu à la réception des produits achetés par le magasinier
en collaboration du service technique concerné et avant d’être stockés ou consommés, il s’agit
ici, de la matière première qui doit être conforme aux exigences et spécificités du plan de
contrôle relatif au processus contrôle qualité (le test de la densité et l’indice de fluidité de PP).
Au cours du processus de fabrication, plusieurs tests (généralement qualitatifs) sont

réalisés comme le test de la bandelette (son titre, sa largeur et sa résistance à la traction), le
test de la toile (grammage) ainsi que le test de la valve et du fond (poids, largeur et résistance
à l’élongation).
La dernière intervention de ce service, se fait en fin de production des sacs commercialisés

pour distinguer les sacs conformes et les sacs non conformes qui sont classés comme déchets.
Tableau 3.3 : plan de contrôle des sacs finis
Echantillonnage Critère
Nature de contrôle
Fréquence Quantité d’acceptation
Contrôle résistance sac fini Chaque 30 min 01 Min 550 N
avec des
Contrôle élongation sac fini contrôles sur 01 10 ̶ 15 %
machines au
Contrôle perméabilité 01 Max 50 mbar
cours de la
Contrôle dimensions production pour 01 ± 5 mm
s’assurer de la
Contrôle poids du sac stabilité des 01 ±3g
réglages
Résistance à la chute Chaque Selon le besoin H min = 2m
71
nouveau
produit et/ou (±0.2m)
nouveau client
Source : document interne de l’entreprise SASACE
Le contrôle du processus de fabrication des sacs est indispensable pour éviter les
problèmes et les anomalies rencontrés au niveau des machines, c’est pour cela une
maintenance régulière, préventive et curative de ces dernières se fait par des agents de
contrôle qui sont experts et maitrisent bien les normes nationales et internationales des
caractéristiques des produits.
Section 02 : Méthodologie de recherche
Dans le cadre de notre recherche, nous avons opté un outil statistique qui est la carte
de contrôle aux mesures pour analyser la variabilité de processus de fabrication de la Société
Algérienne des Sacs Enduits SASACE. Nous avons cerné notre analyse sur la résistance à la
traction des sacs à valve finis.
2.1. Approche de la recherche :
Dans notre étude nous avons utilisé l’approche quantitative qui nous a permis à mieux
comprendre notre sujet à travers le prélèvement des valeurs mesurables contrôlées par une
machine de traction afin de savoir si le processus de fabrication des sacs à valve est sous-
contrôle ou hors-contrôle.
2.2. Justification du choix de l’entreprise « SASACE » :
Depuis ses origines, SASACE concentre ses efforts et ses moyens pour satisfaire et
anticiper les exigences de plus en plus pointues de ses clients. La certification de système de
management de la qualité ISO 9001 garantit la maîtrise des processus et de qualité par des
plans de contrôle et de surveillances qui accompagnent le produit tout au long de processus de
fabrication de section du tissage à la section de confection de sac fini. Les tests des matières
72
premières, des produits semi-finis et des produits finis se font dans le laboratoire de
l’entreprise par des appareils de contrôle métrologique (balance électronique, machine de
traction, etc.), afin de garantir une qualité stable tout en respectant les standards de la norme
(NA 13613). Alors, les résultats de ces tests (force de traction et élongation Sac à Valve)
seront très utiles pour la construction de notre cas pratique.
2.3. L’outil de traitement des données :
Pour réaliser cette étude on a traité les données à l’aide du logiciel Minitab Statistical
Software. Ce logiciel va nous permettre d’établir, après insertion des données, les cartes de
contrôle aux mesures.
2.4. L’outil d’analyse :
Dans le premier chapitre nous avons défini la carte de contrôle et cité ses différents types.
Dans ce chapitre on va mettre l’accent sur le premier type qui est la carte de contrôle aux
mesures.
2.4.1. Carte de contrôle aux mesures :
Elle caractérise le processus mesurable par le centrage d’échantillon et sa dispersion. On

distingue deux types : les cartes de contrôle moyenne et étendue ( X , R ) , et les cartes de
contrôle moyenne et écart-type( X , S ) .
2.4.1.1. Carte de contrôle ( X , R ) :
Une carte X est un graphique sur lequel sont pointées les valeurs des moyennes des
échantillons successifs prélevés du procédé de fabrication et reliées entre elles en préservant
l’ordre chronologique de prélèvement.
73
Une carte R est un graphique sur lequel sont pointées les valeurs des étendues des
échantillons successifs prélevés du procédé de fabrication et reliées entre elles en préservant
l’ordre chronologique de prélèvement.
Les étapes à suivre dans l’élaboration des cartes X et R sont les suivantes1 :
1) Modalités de prélèvement des échantillons :

 Taille de l’échantillon à prélever ;
 Fréquence de contrôle ;
 Nombre de l’échantillon (sous-groupes) à prélever ;
 Enregistrement des données.
2) Calcul des moyennes et des étendues :
On doit calculer pour chaque sous-groupe, la moyenne X et l’étendue R en utilisant les

formules suivantes :
X 1+ X 2 +…+ X n
X= , R=X max −X min
n
Avec :
n : Taille de chaque sous-groupe
X 1 , X 2 , … , X n: Valeurs observées de sous-groupe
X max: Valeur maximale de sous-groupe
X min: Valeur minimale de sous-groupe
3) Représentation graphique des moyennes et étendues :
Pour la carte X l’axe vertical correspond aux moyennes de chaque sous-groupe alors que,
l’axe horizontal correspond à l’instant de prélèvement. Quand à celle de l’étendue R, l’axe
vertical correspond aux étendus de chaque sous-groupe et les instants de prélèvement sont
portés sur l’axe horizontal.
4) Calcul des limites provisoires de contrôle :
1
https://www.infoqualite.fr/accordance-20/, consulté le 09/06/2022 à 10h39.
74
Les limites de réglage et de surveillance se calculent sur la base des variations d’une part
et d’autre part sur la moyenne des moyennes des échantillons avec plus ou moins 3 sigmas.
a) calcul de la moyenne X́ (moyenne globale) et de l’étendue moyenne R de

l’ensemble des données :
Pour K sous-groupe :
X́ =
∑ Xj ; R=
∑ Rj;
k k
Avec :
X 1 , X 2 , … , X k : représentent les moyennes respectives de K sous-groupe
R1 , R 2 , … , Rk : représentent les étendues respectives des données des K sous-groupes
b) les limites provisoires de contrôle pour la carte X sont calculées à partir des
LCS= X́ + A 2 R
LC = X́
LCI = X́− A 2 R
Où le coefficient A2 est obtenu de la table de données dans l’annexe 05.
c) Les limites provisoires de contrôle pour la carte R sont calculées à partir des
LCS=D 4 R
LC=R
LCI =D3 R
Où le coefficient D 3 et D 4 sont obtenus de la table de données dans l’annexe.
Tous ces coefficients dépendent de la taille d’échantillon n.
5) Réglage de décision sur l’état de procédé :
75
On considère qu’une fabrication est sou-contrôle statistique si non seulement les points de
différents échantillonnages se situent à l’intérieure des limites de contrôle mais que la carte
présente également l’esprit d’une suite de points disposés au hasard.
Une fois un point se situe en dehors des limites de contrôle on considère que le processus
de fabrication est hors-contrôle c’est-à-dire il existe une indication de la présence d’une cause
spéciale (assignable) ou communes.
 Les causes assignables : on inclut dans ces causes, toutes les sources de variabilité qui
l’on peut identifier sur lesquelles on dispose de moyens de les éliminer. Les causes
assignables sont aussi connues sous le nom de causes spéciales de variation.
Lorsque les causes spéciales de variabilité (déréglages) sont présentes dans le procédé, on
dit que le processus n’est pas maîtrisé, hors-contrôle ou non stable encore hors-contrôle
statistique.
 Les causes communes : ce deuxième groupe inclut toutes les autres sources de
variabilité non identifiables et sur lesquelles on ne dispose pas des moyens de les
éliminer. Ces causes sont connues aussi sous le nom de causes aléatoires.
Lorsque la variabilité du processus est due uniquement aux causes aléatoires, on dit que
le processus est maîtrisé, stable ou encore sous-contrôle statistique.
2.4.1.2. Carte de contrôle ( X , S ) :
La carte de contrôle de la moyenne X est utilisée pour contrôler la moyenne de processus,

tandis que la carte de contrôle écart-type S est utilisée pour contrôler la variabilité du
processus.
Lorsque la taille de l’échantillon (sous-groupe) est inférieure ou égale à dix, les graphique
R et S se ressemblent. Cependant, lorsque la taille de l’échantillon augmente, le graphique S
devient plus précis que le graphique R 1.
1) Calcul des moyennes et des écarts-types :
Pour la période de contrôle, on doit calculer pour chaque sous-groupe, la moyenne X et

l’écart-type S:
1
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/olympiades-mathematiques/sciences-de-leducation, consulté le 09/06/2022 à
11h12.
76
X 1+ X 2 +…+ X n
X= , n est la taille du sous-groupe
n
S=
√ n−1 √
∑ ( X i− X)2 = ∑ X 2i −n X 2
N −1
2) Calcul des limites provisoires de contrôle :

a) Calcul de la moyenne X́ (globale) et l’écart-type moyen S de l’ensemble des
données :
k k
1 1
X́ = ∑X ;
k i=1 i
S= ∑S;
k i=1 i
Où X 1 , X 2 , … , X k représentent les moyennes respectives des données des K sous-

groupes, et S1 , S 2 , … , S k représentent les écarts-types respectifs des données des K sous-
groupes.
b) Les limites provisoires de contrôle pour la carte X :
LCS= X́ + A 3 S
LCI = X́− A 3 S
Où le coefficient A3 est obtenu de la table donnée en annexe 05.
c) Les limites de contrôle pour la carte S:
LCS=B 4 S
LCI =B 3 S
Où les coefficients B3 et B4 sont obtenus de la table donnée dans l’annexe 05.
Pour la règle de décision elle est identique de celle de la carte X et R 1.
N.B : les constants A2 , D3 , D4 , A3 , B3 et B 4 dépendent de la taille des échantillons.
Section 03 : Présentation et analyse des résultats
3.1. Mise en place d’une carte de contrôle :
1
Gerald Baillargeon, « statistique appliquée et outils de la qualité », Edition SMG, 3ème édition, France, 2012, p.36.
77
Le but du contrôle en cours de fabrication est de détecter les pièces non conformes à
l’instant où elles sont produites, ce qui facilite l’intervention directe pour régler les problèmes
de déréglage.
La construction de la carte de contrôle ne nécessite pas de test de normalité préalable et

son rôle est justement de vérifier la normalité de fonctionnement des processus de production.
Dans notre travail, on va étudier la stabilité du procédé de fabrication par le contrôle de la

résistance des sacs sur les deux côtés : côté de la valve et côté du fond (figure 3.1), à l’aide
des cartes de contrôle par mesure du type( X , R ) .
On va tester la résistance à la traction de 30 sacs finis (6 sacs par jour pendant 5 jours),
pour contrôler la qualité de chaque sac on découpe 5 échantillons du côté valve et 5
échantillons du côté fond. Le test des sacs finis se fait régulièrement chaque 30 min par la
machine de traction.
 Le contrôle de la valve :
Tableau 3.4 : les résultats du test de la résistance (côté valve)
contrôle de valve (test de résistance Min550N)

échantillon
Prélèvement
1 2 3 4 5
1 408,48 585,1 552,2 543,7 558,7
2 619,2 626 580,2 627,1 537,6
3 637 629,1 585,4 576,7 603,3
4 642,9 656 654,4 697,1 616,1
5 543,1 408,48 454,73 580,1 668,4
6 467,37 487,06 529,3 539 584
7 557,3 622,5 684 688 677,3
8 647,3 564,2 528,5 425,19 728,2
9 690 474,63 553,8 643,6 538,9
10 683,8 570,2 654,8 634,9 753,7
11 618,8 669,7 526,1 634,6 705,6
12 612,6 525,8 447,7 448,68 672,9
78
13 644,8 601,5 518,4 537,9 602,5

14 632,2 658 589,5 546,2 693,5
15 601 565,2 668,4 520,6 628,2
16 662,8 614,9 551,9 605,2 691,7
17 676,9 551,2 582,9 401,99 627,8
18 670,9 656,5 625,3 651,1 667,5
19 437,67 546,5 608,4 587,4 697,5
20 575,2 570 594,8 564 560,3
21 637,1 397,65 496,92 556,7 604,1
22 575,1 539,9 437,55 584 629,7
23 534,5 674,1 603,7 594,2 613,1
24 726,6 539,4 606,7 508,4 706,8
25 512,5 481,43 523,2 597,3 489,36
26 380,03 575,2 695,5 691,7 666,2
27 497,28 651,3 572,5 687,3 670,7
28 423,26 694,8 630 677,6 659,8
29 632,8 639,7 696,2 535,8 565
30 636,7 734,9 613,2 657 647
Source : élaboré par nous même
 Représentation graphique de la carte ( X , R ) :
En se basant sur les données du tableau 3.4, on va construire notre carte de contrôle
moyenne et étendue.
La carte de contrôle( X , R ) est tracée en utilisant le logiciel Minitab.
Figure 3.3 : carte de contrôle ( X , R ) de la résistance de la valve
79
Source : élaboré par nous-même en utilisant Minitab
 Interprétation :
La carte de la moyenne X contrôle la tendance centrale de la résistance à la traction et la

carte de l’étendue R contrôle la dispersion du procédé.
On remarque que, dans les deux cartes, tous les points appartiennent aux limites
naturelles de contrôle. On dit que le processus est statistiquement sous-contrôle et il n’y a pas
des causes spéciales de variation à signaler.
 Synthèse :
L’application de la carte de contrôle ( X , R ) sur les échantillons prélevés du côté valve

nous a donné une image sur l’état de processus de confection des sacs à valve qui se résume :
le procédé est maîtrisé donc la valve du sac est conforme.
 Contrôle du fond :
80
Tableau 3.5 : les résultats du test de la résistance (côté fond)
contrôle du fond (test de résistance Min550N)

échantillons
Prélèvement
1 2 3 4 5
1 640 565,3 578 619,7 588,9
2 583,7 529,3 626,5 638,7 619,7
3 752,8 736 737,9 715,9 663
4 926,3 713,3 625,3 670,5 672,2
5 676,6 603,9 641,4 611,6 594
6 640,7 686,3 632,3 710,9 593,1
7 815,7 683,3 650,5 657 712
8 802,3 611,9 711,5 651,3 655,5
9 659 680,8 593,6 596 697,4
10 636,7 670,8 584,8 653,5 724,7
11 639,8 696,4 643,4 585,8 684
12 623 665,4 608,9 624,3 721,4
13 629,4 628,4 531,7 551,8 557
14 652,8 635,9 485,41 659,9 509,7
15 586,8 573,6 693,9 566,3 579,9
16 580,2 563,8 579,7 561,6 597,6
17 543,4 650,6 618,6 671,9 625,3
18 611,4 658,6 628,1 628,8 724,3
19 620,3 553,3 605,7 578,1 661,5
20 613,2 580,2 633 567,8 533,8
21 574,1 612,5 601,8 548,8 549,1
22 618,3 560,3 506,5 604,6 642,6
23 650,8 613,1 631,9 640,8 667,7
24 985,3 659 673,9 688,2 651,3
25 627,3 610,9 598,8 639,5 655,1
26 643,4 691,2 599,7 685,6 687,3
27 676,4 670 655,4 675,5 510,3
28 611,9 678,1 698 668,2 684,1
29 650,2 651,8 755 560,6 646,4
30 619,7 368,97 366,22 504,5 611,7
 Représentation graphique de la carte ( X , R ) :
En se basant sur les données du tableau 3.5, on va construire notre carte de contrôle
moyenne et étendue.
La carte de contrôle( X , R ) est tracée en utilisant le logiciel Minitab.
Figure 3.4 : carte de contrôle ( X , R ) de la résistance du fond
81
D’après la représentation graphique de la carte de contrôle( X , R ) , on remarque que :
 la carte de la moyenne montre qu’il y a quatre points en dehors des limites de contrôle
(échantillons 3 ; 4 ; 24 ; 30)
 la carte de l’étendue montre deux points qui sortent des limites de contrôle
(échantillons 4 ; 24)
On dit que le processus est statistiquement hors-contrôle et témoigne la présence d’une

cause spéciale de variation qui nécessite une intervention.
N.B : c’est vrai que les points 3 ; 4 ; 24 sont dehors la limite supérieure de contrôle,
théoriquement dans ce cas on considère que le processus et hors-contrôle mais en réalité la
résistance du fond de sac est conforme. Donc il nous reste un seul point qui est réellement
hors-contrôle (échantillon 30).
On va continuer les étapes de construction de carte de contrôle dans le cas où notre

processus est instable.
 Recherche des causes spéciales :
82
Cette étape a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus de
conditionnement afin de découvrir les causes de la variabilité et de la performance
insuffisante.
Un des outils d’analyse parmi les plus utilisés est le diagramme d’Ishikawa.
On a identifié cinq causes fondamentales de la variabilité, à savoir :
 Main-d’œuvre : absentéisme, retard, manque d’expérience, mauvaise manipulation;

 Matériel : panne de machine, déréglage, manque d’entretien ;
 Méthodes : défaut de patch, défaut de tissage, problème d’enduction ;
 Matière : mauvaise qualité ;
 Milieu : microcoupure d’électricité.
 Proposition des solutions :
 Main-d’œuvre : améliorer la qualification des travailleurs à travers de la formation,
lancer des programmes de motivations ;
 Moyens : respect des entretiens des machines et des installations ;
 Méthode : renforcer le contrôle ;
 Milieu : les microcoupures sont dues aux perturbations causées par SONALGAZ dans
toute la région, ce qui engendre des dommages importants au niveau de certaines
pièces de rechanges des machines.
Figure 3.5 : diagramme d’Ishikawa

 La carte ( X , R) réctifiée :
83
Tableau 3.6 : les résultats du test de la résistance restant
Contrôle du fond
échantillons
Prélèvement
1 2 3 4 5
1 640 565,3 578 619,7 588,9
2 583,7 529,3 626,5 638,7 619,7
5 676,6 603,9 641,4 611,6 594
6 640,7 686,3 632,3 710,9 593,1
7 815,7 683,3 650,5 657 712
8 802,3 611,9 711,5 651,3 655,5
9 659 680,8 593,6 596 697,4
10 636,7 670,8 584,8 653,5 724,7
11 639,8 696,4 643,4 585,8 684
12 623 665,4 608,9 624,3 721,4
13 629,4 628,4 531,7 551,8 557
14 652,8 635,9 485,41 659,9 509,7
15 586,8 573,6 693,9 566,3 579,9
16 580,2 563,8 579,7 561,6 597,6
17 543,4 650,6 618,6 671,9 625,3
18 611,4 658,6 628,1 628,8 724,3
19 620,3 553,3 605,7 578,1 661,5
20 613,2 580,2 633 567,8 533,8
21 574,1 612,5 601,8 548,8 549,1
22 618,3 560,3 506,5 604,6 642,6
23 650,8 613,1 631,9 640,8 667,7
25 627,3 610,9 598,8 639,5 655,1
26 643,4 691,2 599,7 685,6 687,3
27 676,4 670 655,4 675,5 510,3
28 611,9 678,1 698 668,2 684,1
29 650,2 651,8 755 560,6 646,4
 Représentation graphique de la carte de contrôle rectifié :

Figure 3.6 : carte de contrôle rectifié

84
On remarque que tous les points se trouvent à l’intérieure des limites de contrôle, cela
veut dire que le procédé est stable et maîtrisé. On constate qu’après l’enlèvement des
échantillons qui nous présentent un déréglage de procédé, qu’il y’a plus de causes assignables.
 Synthèse :
L’application de la carte de contrôle ( X , R ) sur les échantillons prélevés du côté fond nous
a donné une image sur l’état de processus de confection qui se résume comme suit : le
procédé pour quelques échantillons contrôlés est instables et la dispersion des variations est
élevée par rapport à la moyenne.
Alors le processus de confection des sacs à valve côté fond à besoin des interventions sur
machine pour corriger les non-conformités.
3.2. Modèle linéaire général (GLM):
Le modèle linéaire général est le modèle le plus utilisé en statistique.
Il comprend comme cas particulier :
 L’analyse de la variance (ANOVA) ;

 La régression linéaire ;
 L’analyse de la covariance (ANCOVA).
La seule différence entre ces trois approches réside dans la nature des variables
explicatives (qualitatives pour l’ANOVA, quantitatives pour la régression linéaire et les deux
types pour l’ANCOVA).
Il s’agit d’identifier une relation linéaire entre des variables explicatives indépendantes
(X) et une variable à expliquer dépendante (Y). On utilise une estimation par la méthode des
moindres carrés pour calculer les paramètres du modèle.
3.2.1. Analyse de variance multi-variée MANOVA :
La MANOVA est un test qui analyse simultanément la relation entre plusieurs variables
de réponse et un ensemble commun de prédicteurs. A l’image de l’ANOVA, la MANOVA
requiert des variables de réponse et des prédicteurs de catégorie continue.
85
L’avantage de l’utilisation d’une MANOVA au lieu de plusieurs ANOVA simultanées
réside dans le fait qu’elle prend on compte les corrélations entre les variables réponse et
permet ainsi une meilleure utilisation des informations provenant des données.
Dans notre cas, on va appliquer le test de MANOVA pour évaluer l’impact simultané du
temps sur les variables de réponse (variables dépendantes) qui sont les mesures du test de la
résistance du côté valve (tableau 3.7) par la comparaison des moyennes de chaque
échantillon .
{
H 0=toutes les moyennes sont égales
H 1=toutes les moyenns ne sont pas égales
Seuil de signification ∝=0.05
3.2.2. Statistique descriptive :
Dans cette partie, on va mettre l’accent sur la dispersion des échantillons de la valve, afin
de mieux visualiser et comprendre les données de notre étude.
Tel que : v1 ; v2 ; v3 ; v4 ; v5 représentent les échantillons de la valve.
Tableau 3.7 : la répartition des échantillons de la valve par jour
Date Jours v1 v2 v3 v4 v5
samedi 26 mars 2022 jour 1 408,48 585,1 552,2 543,7 558,7
samedi 26 mars 2022 jour 1 619,2 626 580,2 627,1 537,6
samedi 26 mars 2022 jour 1 637 629,1 585,4 576,7 603,3
samedi 26 mars 2022 jour 1 642,9 656 654,4 697,1 616,1
samedi 26 mars 2022 jour 1 543,1 408,48 454,73 580,1 668,4
samedi 26 mars 2022 jour 1 467,37 487,06 529,3 539 584
dimanche 27 mars 2022 jour 2 557,3 622,5 684 688 677,3
dimanche 27 mars 2022 jour 2 647,3 564,2 528,5 425,19 728,2
dimanche 27 mars 2022 jour 2 690 474,63 553,8 643,6 538,9
lundi 28 mars 2022 jour 3 644,8 601,5 518,4 537,9 602,5
lundi 28 mars 2022 jour 3 632,2 658 589,5 546,2 693,5
lundi 28 mars 2022 jour 3 601 565,2 668,4 520,6 628,2
lundi 28 mars 2022 jour 3 662,8 614,9 551,9 605,2 691,7
lundi 28 mars 2022 jour 3 676,9 551,2 582,9 401,99 627,8
lundi 28 mars 2022 jour 3 670,9 656,5 625,3 651,1 667,5
mardi 29 mars 2022 jour 4 437,67 546,5 608,4 587,4 697,5
mardi 29 mars 2022 jour 4 575,2 570 594,8 564 560,3
mardi 29 mars 2022 jour 4 637,1 397,65 496,92 556,7 604,1
mardi 29 mars 2022 jour 4 575,1 539,9 437,55 584 629,7
86
mardi 29 mars 2022 jour 4 534,5 674,1 603,7 594,2 613,1

mardi 29 mars 2022 jour 4 726,6 539,4 606,7 508,4 706,8
mercredi 30 mars 2022 jour 5 512,5 481,43 523,2 597,3 489,36
mercredi 30 mars 2022 jour 5 423,26 694,8 630 677,6 659,8
mercredi 30 mars 2022 jour 5 632,8 639,7 696,2 535,8 565
mercredi 30 mars 2022 jour 5 636,7 734,9 613,2 657 647
 Résultats de la statistique descriptive :
Tableau 3.8 : statistique descriptive v1 ; v2 ; v3 ; v4 ; v5

Variable N Moyenne EcTyp VarCoeff Minimum Médiane Maximum Etendue
v1 30 586,2 91,4 15,60 380,0 619,0 726,6 346,6
v2 30 583,7 80,7 13,83 397,6 580,2 734,9 337,3
v3 30 578,9 70,1 12,11 437,6 584,1 696,2 258,7
v4 30 584,8 77,2 13,20 402,0 585,7 697,1 295,1
v5 30 635,5 62,9 9,89 489,4 638,4 753,7 264,3
 Interprétation des résultats :
D’après le tableau 3.8, on remarque que les moyennes des 5 jours ne sont pas éloignés
entre eux ce qui signifie que les variations du test de la résistance sont sous-contrôle et la
qualité de la valve est conforme durant les 5 jours.
On remarque aussi que les coefficients de variation sont égaux ou inférieurs à 15 %, cela
signifie que la distribution des échantillons est homogène donc on a une stabilité dans le
processus de fabrication pendant les 5 jours.
Les résultats du test MANOVA se résument dans les tableaux suivants :
Tableau 3.9 : analyse de la variance pour v1
SomCar SomCar CM
Source DL séq ajust ajust F P
jours 4 75513 75513 18878 2,83 0,056
Erreur 25 166996 166996 6680
Total 29 242510
87
 Interprétation :
La valeur de p est la probabilité qui mesure le degré de certitude avec lequel il est possible
d’invalider l’hypothèse nulle.
Il apparaît dans le tableau ci-dessus que les variations du contrôle pour le premier
échantillon de la valve sont stables durant les 5 jours car la p-value est de 0.056 ce qui veut
dire qu’elle est significative (p-value ¿0.05). Donc on rejette l’hypothèse alternative H 1.
SomCar SomCar CM
jours 4 28277 28277 7069 1,10 0,379
Erreur 25 160747 160747 6430
Total 29 189024
D’après le tableau d’ANOVA, nous remarquons que la p-value égale à 0.379 est supérieur
au seuil de signification 0.05. Donc nous acceptons l’hypothèse nulle H 0.
SomCar SomCar CM
jour 4 17620 17620 4405 0,88 0,489
Erreur 25 124872 124872 4995
Total 29 142492
Du présent tableau 3.11 de l’analyse de la variance ANOVA, l’étude a affirmé que le test
est statistiquement significatif car la p-value 0.489 est supérieure au seuil 0.05. donc on rejette
l’hypothèse alternative H 1.
88
SomCar SomCar CM
jour 4 31963 31963 7991 1,42 0,257
Erreur 25 140927 140927 5637
Total 29 172890
D’après le tableau ci-dessus, nous remarquons que la p-value 0.257 est supérieure à 0.05
ce qui signifie que les variations du contrôle pour le quatrième échantillon sont stables
pendant les 5 jours.
Tableau 3.13: analyse de la variance pour v5
SomCar SomCar CM
jour 4 25386 25386 6347 1,78 0,165
Erreur 25 89284 89284 3571
Total 29 114670
Selon les résultats du tableau 3.13 nous constatons les variations du contrôle sont stable
dans le temps car la p-value est supérieure à 0.05.
On peut conclure que les moyennes des cinq échantillons de la valve sont
significativement stables dans le temps et cela veut dire que la résistance de la valve
est dans les normes de qualité.
89
Tableau 3.14: tests de MANOVA de jours
Statistique DL
Critère du test F approx Nombre Dénominateur P
De Wilk 0,38128 1,191 20 70 0,288
Lawley- 1,25959 1,228 20 78 0,255
Hotelling
De Pillai 0,76774 1,140 20 96 0,324
De Roy 0,92844
s=4 m=0 n = 9,5
Minitab affiche un tableau avec quatre tests multivariés pour chaque terme du modèle :
 Le test de Wilks est le plus utilisé car c’est le premier à avoir été dérivé et il
comporte une approximation de F connue.
 Le test de Lowley-Hoteling est également appelé statistique T 2 généralisée de
Hoteling.
 Le test de pillai est le test le plus adapte dans la plupart des situations. Il fournit des
résultats semblables à ceux des tests de Wilks et de Lowley-Hoteling.
 Le test de la plus grande racine de Roy est le plus adapté lorsque les vecteurs
moyens sont colinéaires. Le test de Roy ne donne pas d’approximation de F
satisfaisante.
D’après le tableau 3.14, on remarque que la p-value des trois tests sont statistiquement
supérieure au seuil 0.05. On peut conclure que les moyennes des cinq échantillons de la valve
sont significativement stables dans le temps. Donc le processus de confection du côté valve
est bien maîtrisé et la qualité de la valve respecte les normes, donc elle est conforme aux
critères préalablement établis.
On peut conclure aussi que les mesures de cette période sont applicables dans les jours
suivants c’est-à-dire on peut généraliser ce résultat.
90
Conclusion :
A partir des résultats d’application de la carte de contrôle ( X , R ) , on peut dire que

le processus de confection des sacs à valve côté valve de l’entreprise SASACE est
sous-contrôle, par contre le processus de fabrication des sacs à valve coté fond
contient des problèmes de non-conformités.
L’application de la méthode d’Ishikawa permet de connaître et de sélectionner

les sources possibles des causes de dispersion de chaque M de processus.
Alors on peut dire que la carte de contrôle est un outil est un outil très important
dans les industries de production et très efficace, aussi elle est applicable aux
différentes processus de production.
L’application du test MANOVA nous a donné une idée sur la stabilité de

processus de fabrication des sacs à valve côté valve comme nous a indiquée déjà la
carte de contrôle.
91
Conclusion
générale
Conclusion générale
Depuis son apparition, la notion de la qualité n’a pas cessé d’évoluer. D’un contrôle
des produits finis au bout de la chaine de production « contrôle qualité » à une démarche de
prévention visant à détecter et maitriser les dysfonctionnements le plus en amont possible
« assurance de la qualité », et enfin, à un concept normalisé qui recouvre les caractéristiques
de l’entreprise ayant l’aptitude à satisfaire les exigences des clients et les exigences légales et
réglementaires « système de management de la qualité ».
La norme ISO 9001 V 2015 est une norme d’organisation qui spécifie les exigences
relatives au système de management de la qualité, pour les organismes souhaitant démontrer
aux clients leurs aptitudes à fournir un produit conforme à leurs besoins, et qu’ils s’engagent à
accroitre continuellement leur satisfaction.
Dans cette perspective et afin d’améliorer leurs performances et de faire face aux
contraintes de leur environnement externe, beaucoup de managers font recours à la démarche
qualité ayant pour objectif de s’organiser selon le référentiel ISO 9001 qui considère comme
un outil de contrôle.
Le principal objectif de ce mémoire et de répondre à notre problématique : « Quel est

l’impact de la certification ISO 9001 sur la performance de l’entreprise ?».
Afin de réaliser cet objectif, nous avons reposé sur un outil statistique qui est la carte
de contrôle. Cet outil occupe une place très importante dans l’amélioration de la qualité et
l’uniformité des produits et aussi donne la possibilité d’un contrôle de processus plus efficace
et donc plus économique, la carte de contrôle nous donne une idée générale sur la stabilité du
processus.
On a étudié l’impact de la certification ISO 9001 sur la performance de la Société

Algérienne de Sacs Enduits en utilisant la carte de contrôle comme indicateur de performance
pour suivre la stabilité de processus de fabrication, une fois le processus devient sous-contrôle
on dit que la qualité des produits est maîtrisable, donc on peut conclure que le processus de
production est performant.
Nous avons commencé par la construction de la carte de contrôle pour analyser la

variation du processus de confection des sacs à valve si elle est sous-contrôle ou hors-
contrôle, nous avons conclu que le processus de confection de côté valve et sous- contrôle
donc maîtrisable de cette dernière. Par contre, le processus de confection du côté fond est
hors-contrôle, puis, nous avons appliqué le diagramme d’Ishikawa pour cerner les causes
93
Conclusion générale
assignables qui sont probablement affectées sur la qualité du fond afin de régler le problème
de non-conformité. De plus, nous avons étudié la stabilité de processus de confection du côté
valve par le test de MANOVA pour confirmer les résultats de la carte de contrôle.
D’après les résultats que nous avons obtenus, nous confirmons les trois hypothèses
suivantes :
 Hypothèse 01 : la certification ISO 9001 influe positivement sur le processus de

production.
 Hypothèse 02 : la mise en place d’une carte de contrôle sert à détecter les variations
de processus au fil du temps.
 Hypothèse 03 : MANOVA un outil à l’aide de décision pour l’évaluation de la
stabilité de la qualité dans le temps.
Au terme de ce travail et sur la base des résultats obtenus, nous proposons les
recommandations suivantes :
 L’application de la carte de contrôle dans les différentes étapes de processus de

fabrication pour réduire les variations.
 La mise en place d’une organisation efficace pour appliquer la carte de contrôle ;
 Le pilotage des processus à l’aide des cartes de contrôle en cours de production
augmente la rapidité de correction d’un déréglage et contribue à diminuer la quantité
de produits non-conformes fabriqués ;
 La formation des opérateurs et des agents sur les principes statistiques de contrôle du
procédé et sur les différents logiciels récents (Minitab, Statistica,…) pour mieux
comprendre l’utilisation des outils de la qualité ;
Dans la période de l’élaboration de notre travail nous avons affronté quelques

difficultés tel que : le manque de disponibilité des études de cas sur l’application des cartes de
contrôle, la manipulation du logiciel Minitab.
94
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages :
1- Alfred Chandler, « Organisation et performance des entreprises », Edition

d’Organisation, Paris, 1992.
2- Claude Alazerd, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », Edition DUNOD, 2ème
édition, Paris, 2010.
3- Claude Pinet, « 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001 :2015 », Edition
AFNOR, 2015.
4- Daniel Duret, Maurice Pillet, « Qualité en production de l’ISO 9000à Six Sigma »,
Edition d’Organisation, 3ème édition, Paris, 2005.
5- David Autissier, Laurent Giraud, Kevin J.Johnson, « Les 100 schémas du
management », Edition Eyrolles, Paris, 2015.
6- Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, « La boîte à outils du responsable qualité »,
Edition DUNOD, 2ème édition, Paris, 2012.
7- Frédéric Canard, « Management de la qualité », Edition Lextenso Gualino, Paris,
2009.
8- Gerald Baillargeon, « statistique appliquée et outils de la qualité », Edition SMG,
3ème édition, France, 2012.
9- Gilles Chevalier, « Eléments de management public « le management public par
la qualité » », AFNOR, Paris, 2009.
10- Hélène Lӧning, Véronique Malleret et autres, « le contrôle de gestion », Edition
DUNOD, 3ème édition, Paris, 2008.
11- Huglo Paul-Etienne, « les cercles de la qualité à l’hôpital », Edition Berger-Levrault,
Paris, 1988.
12- Isabelle Gapillout, « La qualité avec l’ISO 9001 :2015 et plus encore », Edition
Vyatiosys, Versailles, 2015.
13- Jean-Jacques Daudin, Charles S. Tapiero, « Les Outils et le Contrôle de la Qualité »,
Edition ECONOMICA, Paris, 1996.
14- Jean-Philippe Denis, Alain-Charles Martinet, Ahmed Silem, « Lexique de gestion et
de management », Edition DUNOD, 9ème édition, Paris, 2016.
15- Kaoru Ishikawa, « La gestion de la qualité : outils et applications pratiques »,
Edition DUNOD, Paris, 1996.
16- Marc Bazinet, Dori Nissan, Jean-Marie Reilhac, « Au cœur de l’ISO 9001 :2015 :
une passerelle vers l’excellence », Edition AFNOR, Paris, 2015.
96
Bibliographie
17- Michel Kalika, Yann Rival, « Internet et performance de l’entreprise: une analyse
des stratégies Internet appliquées au secteur du tourisme », Edition l’Harmattan,
France, 2008.
18- Philippe Lorino, « Méthodes et pratiques de la performance », Edition
d’Organisation, 3ème édition, Paris, 2003.
19- Pierre Longin, Henri Denet, «Construisez votre qualité: Toutes les clés pour une
démarche qualité gagnante », Edition DUNOD, 2ème édition, Paris, 2008.
20- Tezenas du Moncel, par Mohend Bayed, « Performance sociale et performance
économique dans les PME industrielles », annales du management, 1992.
21- Yvon Mougin, « Processus : les outils d’optimisation de la performance », Edition
d’Organisation, Paris, 2004.
Article :
22- Zineb Issor, « la performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples

dimensions », (n°17), 2021, p.99. Article en ligne disponible sur :
https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2.htm.
Dictionnaires :
23- Henri Mahé de Boislandelle, « Dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et

outils », Edition Economica, Paris, 1998.
24- Olivier Meier, « Dico du manager : 500 clés pour comprendre et agir », Edition
DUNOD, Paris, 2009.
Mémoires et thèses :
25- Ait-Ahmed Hocine, Benarab Belkcem, « Essai d’analyse de l’impact du système de

management de la qualité sur la performance des entreprises ; Cas de Général
Emballage et EFMATP », mémoire de fin de cycle en science de gestion, Université
Abderrahmane Mira de Bejaïa, 2015.
26- Belkassem Zerfa, « la compétitivité des entreprises algériennes : approche par la
normalisation et le management qualité », Mémoire de magister Management,
université d’Oran, 2014.
27- Hamma Nadjim, « Impact du SMQ sur la performance de l’entreprise », Mémoire
de fin d’étude du cycle master, Université de Bejaia, 2013.
97
Bibliographie
28- Lotfi Azzabi, « Contribution à l’amélioration d’un système de production :

intégration de la méthode Six Sigma et approche d’aide à la décision dans
SEDLEC international », thèse de doctorat en Méthodes et statistiques, Université
d’Angers, 2010.
29- Mihoub Sabrina, « la mise en œuvre de la maîtrise statistique des procédés de
fabrication du comprimé ZANITRA 5 mg », mémoire de fin de cycle en statistique
appliquée et économétrie, ENSSEA, Kolea, 2019.
30- Zahia Bouzida, « L’impact de la démarche qualité sur la performance des
entreprises industrielles Algériennes », thèse pour l’obtention de doctorat en
sciences commerciales, Université Mouloud Mammeri, Tizi-Ouzou, 2019.
Documents divers :
31- François Klob, « La qualité essais sur l’évolution des pratiques de management »,
Collection Vuibert, Paris, 2002.
32- Moez Essid, « Les mécanisme de contrôle de la performance globale : le cas des
indicateurs non financiers de la RSE », thèse de doctorat en science de gestion,
université Paris, 2006.
33- Norme Internationale ISO 8402 :1994, « Management da la qualité et assurance de
la qualité— Vocabulaire ».
34- Norme Internationale ISO 9000 :2015, « Système de management da la qualité —
Principes essentiels et Vocabulaire », 4ème édition, Publication de l’Organisation
Internationale de Standardisation, Suisse, 2015.
35- Pôle Veille et Expertise Documentaire, « Le guide de la normalisation », Edition
AFNOR, Paris, 2011.
Site web:
36- https://sites.google.com/site/sitecomprendrelaqualite/
37- https://www.etudier.com/sujets/iso-8402/0
38- https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:71917:fr
39- http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/
40- https://www.eiphedeix-international.fr/performance-organisationnelle/
41- https://www.maxicours.com/se/cours/la-performance-et-les-criteres-de-performance/
42- https://prezi.com/pgsqsor9x-es/chapitre-9les-inducteurs-de-performance/
98
Bibliographie
43- https://wikimemoires.net/2009/11/les-caracteristiques-dun-bon-indicateur/
44- https://www.heflo.com/fr/blog/kpi/indicateurs-de-performance-kpis/
45- https://bivi.afnor.org/notice-details/les-indicateurs-qualite/1294794
46- https://www.infoqualite.fr/accordance-20/
47- https://www.nucleodoconhecimento.com.br/olympiades-mathematiques/sciences-de-
leducation
99
Annexes
Annexe 01 : la cartographie des processus
101
Annexe 02 : organigramme de l’entreprise SASACE
Annexe 03 : la norme Algérienne « TEDJ »
Annexe 04 : AFNOR certification
104
Annexe 05 : les coefficients de Shewhart
105
Table des matières
Remerciement.
Dédicace.
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Liste des annexes
Résumé
Chapitre Ⅰ : la qualité au sein de l’entreprise
Introduction………………………………………………………………………………..1
Section 01 : la qualité et son évolution……………………………………………………2
1.1. Définition de la qualité……………………………………………………………….2

1.2. Evolution de la qualité ……………………………………………………………….4
1.2.1. Contrôle de la qualité………………………………………………………………5

1.2.2. L’assurance qualité ………………………………………………………………..6
1.2.3. Le management de la qualité………………………………………………………7
1.3. Les enjeux de la qualité ……………………………………………………………..10
1.3.1. Les enjeux stratégiques ……………………………………………………………10

1.3.1.1. La différentiation
………………………………………………………………….10
1.3.1.2. La domination par les coûts
……………………………………………………….10
1.3.2. Les enjeux économiques …………………………………………………………..10
1.3.2.1. Les coûts relatifs à la qualité
………………………………………………………11
1.3.2.2. L’évaluation des coûts relatifs à la
qualité…………………………………………11
1.3.3. Les enjeux humaines et sociaux……………………………………………………11
1.3.4. Les enjeux technologiques…………………………………………………………11
Section 02 : les outils et les méthodes de gestion de la qualité…………………………….12
2.1. Les gourous de la qualité……….………………………………………………….12
2.1.1. Walter SHEWART (1891-1967)…………………………………………………….12
2.1.2. Edwards DEMING (1900-1993)……………………………………………………..12
2.1.3.
107

Mémoire Kahina Bezzalla

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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE STATISTIQUE ET D’ECONOMIE

ENSSEA (ex INPS)

Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de Master en

Option : Economie Appliquée et prospective.

Impact de la certification ISO 9001 sur la performance de

Présenté par : Encadré par :

Mlle BEZZALLA Kahina Dr. Saâdaoui Mohamed

Année universitaire: 2021-2022

ENSSEA (ex INPS)

Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de Master en

Option : Economie Appliquée et prospective.

Impact de la certification ISO 9001 sur la performance de

Présenté par : Encadré par :

Mlle BEZZALLA Kahina Dr. Saâdaoui Mohamed

Année universitaire: 2021-2022

Je rends grâce à Dieu de m’avoir donnée le courage, la volonté et la force pour

Je tiens à exprimer mes profond gratitude et mes plus vifs et sincère

remerciements à toute personne qui a contribuée de près ou de loin à la

réalisation de ce modeste travail.

A mon encadrant M. SAADAOUI Mohamed pour sa disponibilité, son suivi et

son assistance pour la concrétisation de ce travail.

Je tiens à remercie vivement toute l’équipe de de direction de l’entreprise :

chaleureux qu’ils m’ont réservés et pour leurs conseils et orientations

Mme. TAOUSSI Khadidja, directrice des systèmes de management au sein de

Mme. METAT Kaouther, responsable laboratoire et contrôle qualité.

M. SOUDA Kamel et M. MAAMERI Adel, contrôleurs qualité.

A mon chers et unique frère Mohamed et ma chère et unique sœur Kenza, je

Tasnim, Ikram, Farah, Aya, Cylia, Soundous, Hala.

Je vous remercier pour vos soutiens.

Numéro Titre Page

Numéro Titre Page

Numéro Titre page

Notre étude a été effectuée au niveau de la Société Algérienne de Sacs Enduits

Translated with www.DeepL.com/Translator (free version).

Chapitre Ⅰ : la qualité au sein de l’entreprise.

Section 01 : la qualité et son évolution ……………………………………………………….2

Section 02 : les outils et les méthodes de gestion de la qualité………………………………12

Chapitre Ⅱ : la norme ISO 9001 et la performance de l’entreprise.

Section 01 : l’approche normative ISO 9001………………………………………………...31

Section 02 : la performance de l’entreprise ………………………………………………….44

Chapitre Ⅲ : l’impact de la certification ISO 9001 sur la performance de l’entreprise.

Section 01 : généralité sur l’organisme d’accueil SASACE…………………………………59

Section 02 : méthodologie de recherche……………………………………………………...70

Section 03 : présentation et analyse des résultats…………………………………………….75

Conclusion générale ………………………………………………………………………...90

La mondialisation a imposé de nouvelles contraintes aux entreprises. En effet,

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