Management de La Qualité - Lignes

NORME ISO
INTERNATIONALE 10006
Troisième édition
2017-11
Management de la qualité — Lignes

directrices pour le management de la
qualité dans les projets
Quality management — Guidelines for quality management in
projects
Numéro de référence
ISO 10006:2017(F)
© ISO 2017
ISO 10006:2017(F)

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ISO 10006:2017(F)

Sommaire Page
Avant-propos.................................................................................................................................................................................................................................v
Introduction................................................................................................................................................................................................................................. vi
1 Domaine d’application.................................................................................................................................................................................... 1
2 Références normatives.................................................................................................................................................................................... 1
3 Termes et définitions........................................................................................................................................................................................ 1
4 Systèmes de management de la qualité dans les projets............................................................................................. 3
4.1 Contexte et caractéristiques du projet................................................................................................................................ 3
4.1.1 Généralités............................................................................................................................................................................. 3
4.1.2 Organismes............................................................................................................................................................................ 4
4.1.3 Phases et processus des projets.......................................................................................................................... 4
4.1.4 Processus de management de projet.............................................................................................................. 5
4.2 Principes de management de la qualité............................................................................................................................. 5
4.3 Processus de management de la qualité du projet................................................................................................... 5
4.4 Plan qualité du projet......................................................................................................................................................................... 6
5 Responsabilité de la direction dans les projets.................................................................................................................... 6
5.1 Engagement de la direction.......................................................................................................................................................... 6
5.2 Processus stratégique........................................................................................................................................................................ 6
5.2.1 Application des principes de management de la qualité par le processus
stratégique............................................................................................................................................................................. 6
5.2.2 Orientation client............................................................................................................................................................. 7
5.2.3 Leadership.............................................................................................................................................................................. 7
5.2.4 Implication du personnel.......................................................................................................................................... 8
5.2.5 Approche processus....................................................................................................................................................... 8
5.2.6 Amélioration......................................................................................................................................................................... 9
5.2.7 Prise de décision fondée sur des preuves................................................................................................... 9
5.2.8 Management des relations avec les parties intéressées................................................................. 9
5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement........................................................................................... 10
5.3.1 Revues de direction..................................................................................................................................................... 10
5.3.2 Évaluations de l’avancement............................................................................................................................... 10
6 Management des ressources dans les projets......................................................................................................................11
6.1 Processus relatifs aux ressources......................................................................................................................................... 11
6.1.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 11
6.1.2 Planification des ressources................................................................................................................................ 11
6.1.3 Maîtrise des ressources........................................................................................................................................... 12
6.2 Processus relatifs au personnel.............................................................................................................................................. 12
6.2.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 12
6.2.2 Établissement de la structure organisationnelle du projet....................................................... 12
6.2.3 Affectation du personnel........................................................................................................................................ 13
6.2.4 Formation de l’équipe............................................................................................................................................... 14
7 Réalisation du produit/service dans les projets...............................................................................................................14
7.1 Généralités................................................................................................................................................................................................ 14
7.2 Processus interdépendants........................................................................................................................................................ 14
7.2.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 14
7.2.2 Lancement du projet et élaboration du plan de management du projet....................... 15
7.2.3 Management des interactions............................................................................................................................ 16
7.2.4 Management des modifications........................................................................................................................ 16
7.2.5 Clôture des processus et du projet................................................................................................................. 17
7.3 Processus relatifs au contenu du projet.......................................................................................................................... 17
7.3.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 17
7.3.2 Élaboration des concepts....................................................................................................................................... 18
7.3.3 Élaboration et maîtrise du contenu du projet...................................................................................... 18
7.3.4 Définition des activités............................................................................................................................................. 18
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ISO 10006:2017(F)

7.3.5 Maîtrise des activités.................................................................................................................................................. 19

7.4 Processus relatifs aux délais..................................................................................................................................................... 19
7.4.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 19
7.4.2 Planification des liaisons entre activités................................................................................................... 19
7.4.3 Estimation des durées............................................................................................................................................... 19
7.4.4 Élaboration du planning.......................................................................................................................................... 20
7.4.5 Maîtrise des délais........................................................................................................................................................ 20
7.5 Processus relatifs aux coûts....................................................................................................................................................... 21
7.5.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 21
7.5.2 Estimation des coûts.................................................................................................................................................. 21
7.5.3 Budgétisation.................................................................................................................................................................... 21
7.5.4 Maîtrise des coûts......................................................................................................................................................... 22
7.6 Processus relatifs à la communication............................................................................................................................. 22
7.6.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 22
7.6.2 Planification de la communication................................................................................................................. 23
7.6.3 Gestion de l’information.......................................................................................................................................... 23
7.6.4 Maîtrise de la communication............................................................................................................................ 24
7.7 Processus relatifs aux risques.................................................................................................................................................. 24
7.7.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 24
7.7.2 Identification des risques....................................................................................................................................... 24
7.7.3 Appréciation des risques........................................................................................................................................ 25
7.7.4 Traitement des risques............................................................................................................................................. 25
7.7.5 Maîtrise des risques.................................................................................................................................................... 25
7.8 Processus d’approvisionnement........................................................................................................................................... 26
7.8.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 26
7.8.2 Planification et maîtrise des approvisionnements........................................................................... 26
7.8.3 Documentation des exigences d’approvisionnement.................................................................... 26
7.8.4 Gestion et développement des prestataires externes.................................................................... 27
7.8.5 Sous-traitance.................................................................................................................................................................. 27
7.8.6 Maîtrise des contrats.................................................................................................................................................. 27
8 Mesure, analyse et amélioration dans les projets............................................................................................................28
8.1 Généralités................................................................................................................................................................................................ 28
8.2 Mesure et analyse............................................................................................................................................................................... 28
8.3 Amélioration........................................................................................................................................................................................... 28
8.3.1 Amélioration par l’organisme à l’origine du projet......................................................................... 28
8.3.2 Amélioration par l’organisme en charge du projet.......................................................................... 29
Annexe A (informative) Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans
les projets...................................................................................................................................................................................................................30
Annexe B (informative) Table de correspondance entre le présent document,
l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012............................................................................................................................................33
Bibliographie............................................................................................................................................................................................................................ 36
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ISO 10006:2017(F)

Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la
qualité, sous-comité SC 2, Systèmes qualité.
Cette troisième édition annule et remplace la deuxième édition (ISO 10006:2003), qui a fait l’objet d’une
révision technique pour l’aligner sur l’ISO 9000:2015, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012.
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ISO 10006:2017(F)

Introduction
Le présent document donne des lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets.
Il met en relief les principes et les pratiques de management de la qualité dont la mise en œuvre est
importante et influe sur la réalisation des objectifs qualité des projets. Il est aligné sur l’ISO 9000:2015
et l’ISO 9001:2015 et complète les lignes directrices données dans l’ISO 21500:2012.
Les lignes directrices fournies dans le présent document s’adressent à un vaste public. Elles sont
applicables à des projets extrêmement divers, qui vont du plus petit au plus grand et du plus simple au
plus complexe, d’un projet individuel à un projet faisant partie d’un programme ou d’un portefeuille
de projets. Ces lignes directrices sont destinées à être utilisées par des personnes ayant l’expérience
du management de projet et qui ont besoin de s’assurer que leur organisme applique effectivement
les pratiques contenues dans les normes relatives au management de la qualité et aux systèmes
de management de la qualité élaborées par l’ISO/TC 176, ainsi que par ceux ayant l’expérience du
management de la qualité et à qui on demande de s’impliquer dans des organismes en charge des
projets et de mettre leurs connaissances et expérience au service du projet en question. Inévitablement,
certains utilisateurs trouveront que les explications données ci-après sont trop détaillées; d’autres
utilisateurs toutefois auront besoin de détails.
Le présent document utilise l’approche processus qui intègre le cycle Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir
(PDCA) et l’approche par les risques. Les deux concepts de «management de la qualité dans les projets»
et «systèmes de management de la qualité dans les projets» se distinguent comme suit:
— le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité dans
les projets, responsabilité de la direction dans les projets, management des ressources dans les
projets, réalisation du produit/service dans les projets, et mesures, analyse et amélioration dans les
projets;
— les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d’un
projet, principes de management de la qualité dans les projets, processus de management de la
qualité d’un projet et plan qualité pour le projet.
Il est admis que le management de la qualité dans les projets s’applique à la fois aux processus du projet
qui sont gérés dans le cadre du système de management de projet, et à la qualité des éléments de sortie
du projet sous la forme de produits et de services. Il est admis qu’un manquement au respect de l’un ou
l’autre de ces deux aspects est susceptible d’avoir des conséquences considérables sur les produits et
services du projet, le client du projet et d’autres parties intéressées et sur l’organisme en charge du projet.
NOTE L’expression «produits/services» est utilisée comme une abréviation de «produits et services» dans la
suite du présent document.
Ces aspects soulignent également que la réalisation des objectifs qualité est une responsabilité de la
direction; elle exige un engagement de tous les échelons impliqués des organismes, chaque échelon
demeurant cependant responsable de ses processus et produits/services respectifs.
Dans un projet, la création et la continuité de la qualité des processus et du produit/service exigent que
l’on adopte une approche systématique. Cette approche doit être orientée vers la compréhension et la
satisfaction des besoins implicites et explicites du client, la compréhension et l’évaluation des besoins
des autres parties intéressées ainsi que vers la prise en compte de la politique qualité de l’organisme à
l’origine du projet afin de l’intégrer dans le management du projet.
Le présent document est conçu pour être utilisé dans le contexte des exigences relatives aux systèmes
de management de la qualité spécifiées dans l’ISO 9001:2015 et des lignes directrices relatives aux
processus de management de projet fournies dans l’ISO 21500. Les processus de management de projet
sont décrits dans l’ISO 21500.
La structure du présent document reflète sa conception en tant que norme support fournissant des
lignes directrices plutôt que norme de système de management. Une table de correspondance entre le
présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012 est fournie à l’Annexe B.
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NORME INTERNATIONALE ISO 10006:2017(F)
Management de la qualité — Lignes directrices pour le

management de la qualité dans les projets
1 Domaine d’application
Le présent document donne des lignes directrices pour l’application du management de la qualité aux
projets.
Il s’applique aux organismes travaillant sur des projets de complexité variable, qu’ils soient petits ou
grands, de courte ou de longue durée, individuels ou faisant partie d’un programme ou d’un portefeuille
de projets, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit/service
ou de processus impliqué, dans l’intention de satisfaire les parties intéressées en introduisant le
management de la qualité dans les projets. Il peut être nécessaire d’adapter ces lignes directrices à un
projet précis.
Le présent document ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-même, mais se
contente de donner des lignes directrices sur la qualité dans le cadre des processus de management de
projet alors que l’ISO 21500 donne des lignes directrices sur le management de projet et les processus
associés.
Le présent document traite des deux concepts de «management de la qualité dans les projets» et de
«systèmes de management de la qualité dans les projets». Pour les distinguer, ils sont traités séparément
par les sujets et articles/paragraphes suivants:
— le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité dans
les projets (Article 4), responsabilité de la direction dans les projets (Article 5), management des
ressources dans les projets (Article 6), réalisation du produit/service dans les projets (Article 7), et
mesures, analyse et amélioration dans les projets (Article 8);
— les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d’un
projet (4.1), principes de management de la qualité dans les projets (4.2), processus de management
de la qualité d’un projet (4.3) et plan qualité pour le projet (4.4).
2 Références normatives
Les documents suivants cités dans le texte constituent, pour tout ou partie de leur contenu, des
exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les
références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 9000, ainsi que les suivants,
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http://www.electropedia.org/
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ISO 10006:2017(F)

3.1
activité
partie identifiée du travail qu’il est nécessaire d’entreprendre pour mener à bien un projet (3.3)
Note 1 à l'article: Dans un projet, l’activité peut généralement être considérée comme la plus petite entité
identifiée.
3.2
évaluation de l’avancement
évaluation du travail accompli vis-à-vis de la réalisation des objectifs du projet (3.3)
Note 1 à l'article: Il convient d’effectuer cette évaluation, fondée sur des critères définis pour les processus et
le produit ou le service du projet, à des phases/étapes appropriés du cycle de vie du projet (3.8), pour tous les
processus.
Note 2 à l'article: Suite à des évaluations de l’avancement, il peut être exigé de procéder à la révision du plan de
management de projet (3.5).
3.3
projet
processus unique entrepris dans le but d’atteindre un un objectif
Note 1 à l'article: Un projet consiste généralement en un ensemble d’activités (3.1) coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais,
de coûts et de ressources.
Note 2 à l'article: Un projet individuel peut faire partie d’une structure de projet plus large et a généralement des
dates de début et de fin définies.
Note 3 à l'article: Dans certains projets, les objectifs et le périmètre sont mis à jour et les caractéristiques du
produit ou du service déterminées progressivement, à mesure que le projet progresse.
Note 4 à l'article: L’élément de sortie d’un projet peut être une ou plusieurs unités de produit ou de service.
Note 5 à l'article: L’organisme en charge du projet est normalement temporaire et n’est mis en place que pour la
durée de vie du projet.
Note 6 à l'article: La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la
taille du projet.
3.4
management de projet
planification, organisation, surveillance, contrôle et compte-rendu de tous les aspects d’un projet (3.3)
et de l’animation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet
3.5
plan de management de projet
document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’objectif ou les objectifs du
projet (3.3)
Note 1 à l'article: Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité (3.9) du projet ou
s’y réfère.
Note 2 à l'article: Le plan de management du projet comprend également d’autres plans ou y fait référence, tels que
ceux concernant l’organisation, les ressources, le planning, le budget, le management des risques, le management
environnemental, le management en matière d’hygiène et de sécurité ainsi que la gestion de la sûreté, le cas
échéant.
3.6
organisme en charge d’un projet
structure provisoire qui inclut les rôles impliqués dans le projet, les responsabilités, les niveaux
d’autorité et les frontières qui doivent être définies et communiquées à l’ensemble des parties
intéressées du projet (3.3)
2 © ISO 2017 – Tous droits réservés

ISO 10006:2017(F)

3.7
phase d’un projet
division du cycle de vie d’un projet (3.8) en ensembles d’activités gérables tels que la conception, le
développement, la réalisation et l’achèvement
3.8
cycle de vie d’un projet
ensemble défini de phases du début à la fin du projet (3.3)
[SOURCE: ISO 21500:2012, 2.12]
3.9
plan qualité
spécification des actions, responsabilités et ressources associées devant être appliquées pour un objet
particulier
[SOURCE: ISO 10005:—1), 3.2]
3.10
prestataire
fournisseur
organisme qui procure un produit ou un service
EXEMPLE Producteur, distributeur, détaillant ou marchand d’un produit ou d’un service.
Note 1 à l'article: Un prestataire peut être interne ou externe à l’organisme.
Note 2 à l'article: Dans une situation contractuelle, le prestataire peut être appelé «contractant».
Note 3 à l'article: Dans le cadre des projets (3.3), le terme «contractant» ou «sous-contractant» est souvent utilisé
à la place de «prestataire».
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modifiée — La Note 3 à l’article a été ajoutée.]
4 Systèmes de management de la qualité dans les projets
4.1 Contexte et caractéristiques du projet
4.1.1 Généralités
Il convient que l’organisme en charge du projet et l’organisme à l’origine du projet (voir 4.1.2) prennent
en considération le contexte dans lequel fonctionnent leurs systèmes de management de la qualité du
projet. Certains enjeux internes et externes peuvent influer sur la capacité du projet à atteindre les
résultats attendus du projet. D’autres peuvent offrir des opportunités de travailler plus efficacement
avec les parties internes et externes (voir l’ISO 9001:2015, 4.1).
La prise en compte des enjeux internes et externes susceptibles d’influer sur le système de management
de la qualité du projet permet à l’organisme en charge du projet et à l’organisme à l’origine du projet de:
a) comprendre les besoins et les attentes des parties intéressées;
b) établir ou adopter les processus de management de la qualité du projet nécessaires à l’obtention
des résultats attendus du projet;
c) déterminer les risques et les opportunités liés aux processus du projet et aux éléments de sortie
planifiés.
1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/FDIS 10005:2017.

ISO 10006:2017(F)

Les principales caractéristiques des projets sont les suivantes:

— ils sont uniques et présentent des phases non répétitives, composées de processus et d’activités;
— ils présentent un certain degré de risque et d’incertitude;
— ils sont censés fournir des résultats spécifiés et quantifiés selon des paramètres prédéterminés, par
exemple en termes de qualité;
— ils comportent des dates planifiées de début et de fin dans le cadre de contraintes clairement
spécifiées de coût et de ressource;
— ils présentent des éléments de sortie qui peuvent être une ou plusieurs unités de produit ou de
service;
— ils sont réalisés par un personnel temporairement affecté à un organisme en charge du projet pour
la durée du projet [l’organisme en charge du projet peut être désigné par un organisme à l’origine
du projet (voir 4.1.2) et être soumis à des modifications à mesure que le projet progresse];
— ils sont de longue durée et sont sujets à des influences internes et externes variant en fonction
du temps.
4.1.2 Organismes
Le présent document fait la distinction entre «l’organisme à l’origine du projet» et «l’organisme en

charge du projet».
L’organisme à l’origine du projet est celui qui décide d’entreprendre le projet. Il peut s’agir d’un organisme
seul, d’une coentreprise, d’un consortium ou de toute autre structure acceptable. L’organisme à l’origine
du projet assigne le projet à un organisme en charge du projet.
L’organisme à l’origine du projet peut entreprendre plusieurs projets qui peuvent être attribués à
différents organismes.
L’organisme en charge du projet, qui peut faire partie de l’organisme à l’origine du projet, mène à bien ce
projet. Il convient de clairement déterminer le partage de responsabilité et d’autorité entre l’organisme
en charge du projet et les autres parties intéressées concernées (y compris l’organisme à l’origine du
projet) en ce qui concerne les processus du projet. Il convient que ces éléments soient tenus à jour sous
la forme d’une information documentée.
4.1.3 Phases et processus des projets
Les processus et les phases constituent deux aspects différents d’un projet. Un projet peut être divisé
en processus interdépendants et en phases en tant que méthode de planification et de surveillance de la
réalisation des objectifs et d’évaluation des risques associés.
Les phases de projet divisent le cycle de vie du projet en ensembles d’activités gérables, tels que la
conception, le développement, la réalisation et l’achèvement.
Les processus de projet sont les processus nécessaires au management du projet ainsi que les processus
nécessaires à la réalisation du produit ou service du projet.
NOTE 1 L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives aux processus de management de projet.
Tous les processus traités dans le présent document n’existent pas obligatoirement dans un projet
particulier alors que des processus supplémentaires peuvent se révéler nécessaires dans d’autres.
Dans certains projets, il peut être nécessaire de faire la distinction entre les processus principaux et les

ISO 10006:2017(F)

processus de soutien. L’Annexe A énumère et résume les processus considérés comme applicables à la
majorité des projets.
NOTE 2 Dans le but de simplifier les lignes directrices en matière de management de la qualité dans les
projets, l’«approche processus» est adoptée dans le présent document (voir 5.2.5). Les processus de projet ont
ici été regroupés en deux catégories: les processus de management de projet et les processus relatifs au produit
ou service du projet (ceux qui sont en premier lieu concernés par le produit ou service du projet, tels que la
conception, la production, etc.).
Les processus sont regroupés par affinité, par exemple tous les processus relatifs aux délais
appartiennent à un même groupe.
Le processus stratégique présenté dans l’Article 5 indique les orientations à prendre pour un projet.
L’Article 6 couvre les processus relatifs aux ressources et au personnel. L’Article 7 couvre les processus
relatifs à la coordination, au contenu du projet, aux délais, aux coûts, à la communication, aux risques et à
l’approvisionnement. Les processus relatifs aux mesures, aux analyses et à l’amélioration continue sont
traités dans l’Article 8. Ces articles comprennent une description de chaque processus et fournissent
des lignes directrices pour le management de la qualité du processus.
4.1.4 Processus de management de projet
Le management de projet comprend la planification, l’organisation, la surveillance, la maîtrise et

le compte-rendu de tous les processus d’un projet, y compris l’application des actions correctives et
d’amélioration nécessaires, sur une base continue, qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs
du projet. Les principes du management de la qualité (voir 4.2, 5.2 ainsi que l’ISO 9000:2015, 2.3)
s’appliquent généralement à tous les processus de management de projet.
Les lignes directrices relatives à la qualité dans le cadre des processus de management de projet sont
présentées dans le présent document.
NOTE L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives au management de projet et aux processus associés.
4.2 Principes de management de la qualité

Les lignes directrices en matière de management de la qualité dans les projets fournies dans le présent
document sont fondées sur les sept principes de management de la qualité (voir l’ISO 9000:2015, 2.3):
— orientation client;
— leadership;
— implication du personnel;
— approche processus;
— amélioration;
— prise de décision fondée sur des preuves;
— management des relations avec les parties intéressées.
Il convient que ces principes génériques forment la base des systèmes de management de la qualité tant
pour les organismes à l’origine du projet que pour les organismes en charge du projet.
NOTE Des lignes directrices sur l’application des principes de management de la qualité à la planification du
processus stratégique sont données en 5.2.
4.3 Processus de management de la qualité du projet

Pour atteindre les objectifs du projet, il est nécessaire de gérer les processus du projet dans le cadre
d’un système de management de la qualité. Lorsque l’organisme en charge du projet opère au sein de
l’organisme à l’origine du projet, il convient d’aligner, autant que possible, le système de management

ISO 10006:2017(F)

de la qualité du projet sur le système de management de la qualité de l’organisme à l’origine du projet.

Lorsqu’une partie ou la totalité de l’organisme en charge du projet est externe à l’organisme en charge de
sa mise en œuvre, il peut être nécessaire de spécifier les exigences relatives au système de management
de la qualité pour assurer que les processus puissent s’interfacer efficacement.
Il convient de définir et de maîtriser les informations documentées nécessaires qui sont élaborées par
l’organisme en charge du projet pour assurer une planification, une mise en œuvre et une maîtrise
efficaces du projet (voir l’ISO 9001:2015, 7.5).
4.4 Plan qualité du projet

Il convient que le système de management de la qualité du projet soit documenté, tenu à jour et compris
dans un plan qualité du projet ou s’y réfère.
Il convient que le plan qualité identifie les activités et les ressources nécessaires à la réalisation des
objectifs qualité du projet. Il convient d’intégrer le plan qualité, ou d’y faire référence, dans le plan de
management de projet.
Lors de la spécification et de l’élaboration du plan qualité, il convient que l’organisme à l’origine du
projet et l’organisme en charge du projet appliquent une approche par les risques aux processus du
système de management de la qualité impliqués dans la réalisation des objectifs du projet. Il convient
de prendre en compte les risques et opportunités dans les processus de planification et de soutien ainsi
que dans les processus relatifs aux risques du projet (voir 7.7).
Dans des situations contractuelles, un client peut spécifier des exigences en matière de plan qualité.
Il convient que ces exigences ne limitent pas le domaine d’application du plan qualité utilisé par
l’organisme en charge du projet.
NOTE L’ISO 10005 donne des lignes directrices relatives aux plans qualité.
5 Responsabilité de la direction dans les projets
5.1 Engagement de la direction

L’engagement et l’implication active des directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme
en charge du projet sont essentiels pour élaborer et tenir à jour un système de management de la qualité
efficace et efficient pour le projet.
Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet
créent une culture de la qualité, facteur important pour le succès du projet.
fournissent des éléments d’entrée à ce processus stratégique (voir 5.2). Dans la mesure où l’organisme
en charge du projet est susceptible d’être dissous à l’issue du projet, il convient que la direction de
l’organisme à l’origine du projet assure que des actions d’amélioration continue sont mises en œuvre
pour les projets en cours et futurs. Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet
et de l’organisme en charge du projet encouragent une culture dans laquelle les enseignements tirés
conduisent à l’amélioration continue des projets en cours et futurs.
5.2 Processus stratégique
5.2.1 Application des principes de management de la qualité par le processus stratégique
La planification de l’établissement, de la mise en œuvre et de l’entretien d’un système de management

de la qualité fondé sur l’application des principes de management de la qualité est un processus
stratégique. Il convient que cette planification soit réalisée par l’organisme en charge du projet.

ISO 10006:2017(F)

Cette planification nécessite de porter attention à la qualité des processus comme à celle des produits/
services pour atteindre les objectifs du projet.
Il convient que les lignes directrices générales données en 5.2.2 à 5.2.8 soient également appliquées
aux processus décrits en 6.1, en 6.2, en 7.2 à 7.8 et dans l’Article 8, en complément des lignes directrices
spécifiques données dans ces articles/paragraphes.
NOTE Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.
5.2.2 Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients; il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents
et futurs, qu’ils satisfassent à leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes
(voir l’ISO 9000:2015, 2.3.1).
La satisfaction des exigences du client et des autres parties intéressées est nécessaire au succès du
projet. Il convient que ces exigences soient parfaitement comprises pour assurer que tous les processus
sont orientés sur ces exigences et peuvent les satisfaire.
Il convient que les objectifs du projet, qui peuvent comprendre les exigences relatives au produit/service,
tiennent compte des besoins et des attentes du client et des autres parties intéressées. Les objectifs
peuvent être affinés en cours de projet. Il convient que les objectifs du projet soient documentés dans
le plan de management de projet (voir 7.2.2) et qu’ils décrivent ce qui doit être réalisé (qu’ils soient
exprimés en termes de délais, de coût et de qualité du produit/service) et ce qui doit être mesuré.
Au moment de déterminer l’équilibre entre les délais, les coûts et la qualité du produit/service,
il convient d’évaluer les éventuels impacts sur le produit ou service du projet en tenant compte des
exigences du client et des autres parties intéressées.
Il convient d’établir des interfaces avec toutes les parties intéressées pour faciliter l’échange
d’informations le cas échéant, tout au long du projet. Il convient de résoudre tout conflit entre parties
intéressées.
En temps normal, les exigences du client seront privilégiées lorsque surgissent des conflits entre ses
besoins et ceux des autres parties intéressées, en gardant à l’esprit que des exigences statutaires ou
réglementaires peuvent avoir une influence.
Il convient d’obtenir le consentement du client et des autres parties intéressées lors du règlement des
conflits. Il convient également de conserver sous forme d’informations documentées les accords des
parties intéressées pertinentes. Il convient de porter attention aux modifications des exigences des
parties intéressées pertinentes tout au long du projet, y compris aux exigences supplémentaires de
nouvelles parties intéressées qui se joignent au projet après son début.
5.2.3 Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer
dans la réalisation des objectifs de l’organisme (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.2).
Il convient de nommer un chef de projet dans les meilleurs délais. Le chef de projet est une personne
qui a des responsabilités et une autorité définies pour diriger le projet et assurer que le système de
management de la qualité du projet est établi, mis en œuvre et tenu à jour. Il convient que l’autorité
déléguée au chef de projet soit proportionnelle aux responsabilités qui lui sont attribuées.
assurent le leadership pour créer une culture de la qualité par les éléments suivants:
a) l’élaboration de la politique qualité et l’identification des objectifs, y compris les objectifs qualité
du projet;

ISO 10006:2017(F)

b) la mise à disposition des infrastructures et des ressources nécessaires pour assurer la réalisation
des objectifs du projet;
c) la promotion de l’utilisation de l’approche processus et de l’approche par les risques;
d) la mise en place d’une structure organisationnelle contribuant à la réalisation des objectifs du projet;
e) la prise de décisions fondée sur des données et des renseignements factuels;
f) la responsabilisation et la motivation de tout le personnel du projet en vue d’améliorer les processus
et les produits/services du projet, et la sensibilisation à leur contribution à l’efficacité des processus;
g) la planification d’actions préventives.
5.2.4 Implication du personnel
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur
part permet d’utiliser leurs capacités au profit de l’organisme (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.3).
Il convient, pour le personnel de l’équipe projet, de bien définir les rôles, les responsabilités et les
autorités relatives à leur participation au projet. Il convient que l’autorité déléguée aux participants
du projet soit proportionnelle aux responsabilités qui leur sont attribuées. Il convient d’affecter un
personnel compétent à l’équipe projet.
Afin d’améliorer les performances de l’organisme en charge du projet, il convient de fournir des outils,
techniques et méthodes appropriés au personnel pour lui permettre de mettre en œuvre, surveiller et
maîtriser les processus.
Dans les cas de projets multinationaux ou multiculturels, de coentreprises, de projets internationaux,
etc., il convient d’étudier les implications d’un management interculturel.
5.2.5 Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les activités et ressources afférentes
sont gérées comme un processus (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.4).
Il convient de déterminer les processus du projet et leurs corrélations. Si nécessaire, il convient que
le fonctionnement et la maîtrise de ces processus s’appuient sur des informations documentées.
L’organisme à l’origine du projet peut communiquer à l’organisme en charge du projet l’expérience
acquise dans le développement et l’utilisation de ses propres processus, ou de ceux provenant d’autres
projets. L’organisme en charge du projet peut tenir compte de cette expérience lors de l’établissement
des processus du projet, mais peut également élaborer des processus spécifiques au projet si nécessaire.
Le management par approche processus contribue généralement à la coordination et à la compatibilité
des processus planifiés d’un organisme et permet d’obtenir une définition précise de leurs interfaces.
Un projet est mené comme un ensemble de processus planifiés, corrélés et interdépendants. L’organisme
en charge du projet maîtrise les processus du projet. Pour cela, il convient de définir et de relier les
processus Il convient qu’ils soient intégrés et gérés comme un système aligné sur le système général de
l’organisme à l’origine du projet.
Cela peut être effectué:
a) en identifiant les processus de projet appropriés;
b) en identifiant les éléments d’entrée, les éléments de sortie et les objectifs des processus du projet;
c) en identifiant les propriétaires des processus et en établissant leurs responsabilités et autorité;
d) en élaborant les processus de projet dans le cycle de vie du projet;
e) en définissant les interrelations et interactions entre les processus;

ISO 10006:2017(F)

f) en prenant en compte les risques et opportunités associés aux processus du projet.

L’efficacité et l’efficience des processus peuvent être évaluées par des revues internes et externes.
L’évaluation peut également être réalisée par analyse comparative (benchmarking) ou évaluation
des processus selon une échelle de maturité. Ces échelles de maturité vont généralement du niveau
«système informel» jusqu’à «performances optimales».
NOTE Les Normes internationales relatives au management de la qualité et aux systèmes de management
de la qualité élaborées par l’ISO/TC176 fournissent des lignes directrices sur un certain nombre de pratiques de
management de la qualité relatives aux processus et aux produits/services; celles-ci peuvent aider un organisme
à atteindre les objectifs de son projet.
5.2.6 Amélioration
Il convient que l’amélioration de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de
l’organisme (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.5).
Le cycle d’amélioration continue est fondé sur le concept «Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir» (PDCA) (voir
l’ISO 9001:2015, 0.3.2).
Les organismes à l’origine du projet et en charge du projet sont responsables de l’amélioration continue
de l’efficacité et de l’efficience de leurs processus.
Afin de tirer profit de l’expérience, il convient de traiter le management de projet comme un processus
et non comme une activité isolée. Il convient de mettre en place un processus permettant d’enregistrer
et d’analyser les informations obtenues en cours de projet dans le but de les utiliser dans un processus
d’amélioration continue (voir l’ISO 9001:2015, 10.3).
Il convient de prendre des dispositions pour l’autoévaluation (voir l’ISO 9004), les audits internes et,
si nécessaire, les audits externes (voir l’ISO 9001:2015, 9.2 et 9.3), afin d’identifier les opportunités
d’amélioration. Il convient également de prendre en compte les délais et les ressources nécessaires.
Il convient d’analyser et d’utiliser les enseignements tirés et les informations issues de projets
précédents pour étayer l’amélioration des projets en cours ou futurs.
5.2.7 Prise de décision fondée sur des preuves
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.6).
Il convient d’enregistrer les informations sur l’état d’avancement et la performance du projet, par
exemple dans un rapport d’état d’avancement du projet.
Il convient d’évaluer périodiquement les performances et l’avancement du projet (voir 5.3) afin
d’évaluer l’état du projet. Il convient que l’organisme en charge du projet analyse les informations issues
des évaluations des performances et de l’avancement et les utilise pour prendre des décisions efficaces
concernant le projet et pour la révision du plan de management du projet.
5.2.8 Management des relations avec les parties intéressées
Un organisme et ses parties intéressées sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques
augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.7).
Il convient que l’organisme en charge du projet travaille en collaboration avec ses prestataires dans le
cadre de la définition de ses stratégies d’achat de produits ou services externes, notamment dans les
cas de produits ou services impliquant de longs délais de réalisation. Le partage des risques avec les
prestataires peut être envisagé.
Il convient que l’organisme en charge du projet définisse les exigences relatives aux processus des
prestataires et les spécifications des produits ou services en collaboration avec ses prestataires afin de
profiter de leurs connaissances. Il convient également que l’organisme en charge du projet détermine la

ISO 10006:2017(F)

capacité d’un prestataire à satisfaire à ses exigences pour les processus et les produits ou services, en
tenant compte de la liste des prestataires privilégiés par le client ou de ses critères de sélection.
Il convient d’étudier la possibilité d’utiliser un prestataire commun pour plusieurs projets.
5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement
5.3.1 Revues de direction
Il convient que les chefs de projet de l’organisme en charge du projet effectuent des revues du système
de management de la qualité du projet à des intervalles planifiés pour assurer qu’il demeure approprié,
adapté, efficace et efficient (voir l’ISO 9001:2015, 9.3). L’organisme à l’origine du projet peut également
être impliqué dans des revues de direction.
5.3.2 Évaluations de l’avancement
Il convient que les évaluations de l’avancement du projet couvrent tous les processus du projet et
fournissent l’occasion d’évaluer l’état de réalisation des objectifs du projet. Les éléments de sortie des
évaluations de l’avancement peuvent fournir des informations significatives sur les performances du
projet pouvant servir d’élément d’entrée aux futures revues de direction.
a) Il convient d’utiliser les évaluations de l’avancement pour:
1) évaluer l’adéquation du plan de management de projet par rapport aux objectifs du projet et la
conformité du travail fourni par rapport à ce plan;
2) évaluer la bonne synchronisation et interconnexion des processus du projet;
3) identifier et évaluer les activités ainsi que les résultats qui pourraient avoir une incidence
négative ou positive sur la réalisation des objectifs du projet;
4) obtenir des éléments d’entrée pour le travail restant;
5) faciliter la communication;
6) conduire le processus d’amélioration en identifiant les écarts et les évolutions en matière de
risques et d’opportunités.
b) Il convient que la planification des évaluations de l’avancement comprenne:
1) la préparation d’un programme général d’évaluations de l’avancement (à inclure dans le plan
de management de projet);
2) l’attribution des responsabilités pour le management des évaluations de l’avancement
individuelles;
3) la spécification de l’objet, des exigences d’évaluation, des processus et des éléments de sortie de
chaque évaluation de l’avancement;
4) la participation du personnel à l’évaluation (par exemple, il y a lieu d’impliquer les responsables
des processus du projet et d’autres parties intéressées);
5) l’assurance que le personnel approprié des processus du projet à évaluer est disponible pour
répondre aux questions;
6) la préparation des informations pertinentes devant être mises à disposition pour l’analyse (par
exemple, le plan de management de projet).
c) Il convient que les personnes chargées des évaluations:
1) comprennent l’objet des processus évalués et leur incidence sur le système de management de
la qualité du projet;

ISO 10006:2017(F)

2) examinent les éléments d’entrée et de sortie des processus pertinents;

3) passent en revue les critères de surveillance et de mesure appliqués aux processus;
4) déterminent si les processus sont efficaces;
5) recherchent des améliorations potentielles de l’efficience des processus;
6) élaborent des rapports ou d’autres éléments de sortie pertinents, avec les résultats de
l’évaluation de l’avancement.
d) À l’issue de l’évaluation de l’avancement, il convient:
1) d’évaluer les éléments de sortie de l’évaluation en fonction des objectifs du projet pour
déterminer si les performances du projet par rapport aux objectifs planifiés sont acceptables;
2) d’attribuer des responsabilités pour les actions résultant de l’évaluation de l’avancement.
Les éléments de sortie des évaluations de l’avancement peuvent également être utilisés pour fournir
des informations à l’organisme à l’origine du projet pour l’amélioration continue de l’efficacité et de
l’efficience des processus de management de projet.
6 Management des ressources dans les projets
6.1 Processus relatifs aux ressources
Les processus relatifs aux ressources ont pour objectif de prévoir et de maîtriser les ressources. Ils
contribuent à identifier l’ensemble des problèmes qui peuvent se présenter en matière de ressources.
Personnel, équipements, installations, finances, informations, matériels, logiciels et services constituent
des exemples de ressources.
Les processus relatifs aux ressources sont:
a) la planification des ressources (voir 6.1.2);
b) la maîtrise des ressources (voir 6.1.3).
NOTE 1 Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.
NOTE 2 Ce paragraphe s’applique aux aspects quantitatifs du management du personnel. D’autres aspects, par
exemple la formation, sont traités en 6.2.
6.1.2 Planification des ressources
Il convient d’identifier les ressources nécessaires pour réaliser le projet. Les plans de ressources
indiquent généralement quelles ressources seront nécessaires au projet et le moment où elles le seront,
conformément au planning du projet. Il convient que les plans indiquent la manière dont les ressources
seront obtenues et allouées, leur origine, et, si applicable, les méthodes permettant d’affecter les
ressources à l’achèvement des tâches et à la fin du projet. Il convient que les plans permettent la maîtrise
des ressources.
Il convient de vérifier la validité des éléments d’entrée de la planification des ressources. Il convient
d’évaluer la stabilité, l’aptitude et les performances des organismes devant fournir les ressources.
Il convient de prendre en compte les contraintes et les risques associés aux ressources. Disponibilité,
sécurité, considérations relatives à la culture, accords internationaux, accords syndicaux,
réglementations gouvernementales, financement et impact du projet sur l’environnement constituent
des exemples de contraintes.

ISO 10006:2017(F)

Il convient de documenter et d’inclure dans le plan de management du projet les plans de ressources, y
compris les estimations, les affectations et les contraintes, ainsi que toute hypothèse faite.
6.1.3 Maîtrise des ressources
Il convient de réaliser des revues afin de s’assurer de la disponibilité de ressources suffisantes pour
répondre aux objectifs du projet.
Il convient de documenter dans le plan de management de projet, le calendrier des revues, la fréquence
de collecte des données associées ainsi que les prévisions en termes de besoins en ressources.
Il convient d’identifier les écarts par rapport au plan des ressources, de les analyser, de les traiter et de
les enregistrer.
Il convient de ne prendre des décisions concernant des actions à entreprendre qu’après avoir pris en
compte les conséquences sur les autres processus et objectifs du projet. Il convient de demander l’avis
du client et des autres parties intéressées sur les modifications qui affectent les objectifs du projet avant
de les mettre en œuvre. Il convient que les modifications dans le plan des ressources soient autorisées
de manière appropriée. Les révisions des prévisions des besoins en ressources sont généralement
coordonnées avec d’autres processus du projet en vue de l’élaboration du plan de travail restant.
Il convient d’identifier les causes profondes de l’insuffisance ou de l’excédent de ressources, de les
enregistrer et de les utiliser comme élément d’entrée en vue d’une action corrective.
6.2 Processus relatifs au personnel
La qualité et le succès du projet dépendent du personnel participant; par conséquent, il convient de

prêter une attention particulière aux activités réalisées dans le cadre des processus relatifs au
personnel.
Ces processus visent à créer un environnement au sein duquel le personnel peut contribuer de manière
efficace et efficiente au projet.
Les processus relatifs au personnel sont:
a) l’établissement de la structure organisationnelle du projet (voir 6.2.2);
b) l’affectation du personnel (voir 6.2.3);
c) la formation de l’équipe (voir 6.2.4).
NOTE 2 Les aspects quantitatifs de la gestion du personnel sont traités en 6.1. Les aspects relatifs à la
communication de la gestion du personnel sont traités en 7.6.
6.2.2 Établissement de la structure organisationnelle du projet
Il convient que la structure organisationnelle du projet soit établie en adéquation avec les exigences et
les politiques de l’organisme à l’origine du projet et les conditions particulières au projet. Il convient
d’enregistrer et d’utiliser les enseignements tirés de l’expérience des projets précédents, lorsqu’elle est
disponible, en vue du choix de la structure organisationnelle la plus appropriée.
Il convient que la structure organisationnelle du projet soit conçue pour encourager une communication
et une coopération efficaces et efficientes entre tous les participants du projet.
Il convient que le chef de projet et l’organisme à l’origine du projet s’assurent que la structure
organisationnelle du projet est adaptée au contenu du projet, à la taille de l’équipe, aux conditions
locales et aux processus utilisés. Cela peut par exemple donner lieu à une structure organisationnelle du

ISO 10006:2017(F)

projet de type fonctionnel ou matriciel. Il convient également que la répartition des responsabilités et
autorités au sein de l’organisme en charge du projet tienne compte de la répartition des responsabilités
et autorités au sein de l’organisme à l’origine du projet et de sa structure organisationnelle.
Il convient d’identifier et d’établir les relations entre l’organisme en charge du projet et:
a) le client et les autres parties intéressées;
b) les fonctions de l’organisme à l’origine du projet intervenant en support (en particulier les fonctions
chargées de suivre l’avancement des fonctions du projet telles que les délais, la qualité et le coût);
c) d’autres projets pertinents au sein du même organisme à l’origine du projet.
Il convient de préparer et de documenter les descriptions de poste ou de fonction, y compris l’attribution
des responsabilités et de l’autorité.
Il convient d’identifier la fonction de projet chargée de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’entretien
du système de management de la qualité du projet. Il convient de documenter les interfaces de cette
fonction avec d’autres fonctions du projet, avec le client et les autres parties intéressées.
Il convient de planifier des revues de la structure organisationnelle du projet et de les conduire
régulièrement afin de déterminer si cette structure est toujours pertinente et adéquate.
6.2.3 Affectation du personnel
Il convient de définir les compétences nécessaires en termes de formation initiale et professionnelle

et d’expérience pour les membres du personnel travaillant sur le projet(le terme «compétence» est
défini dans l’ISO 9000:2015, 3.10.4, comme l’«aptitude à mettre en pratique des connaissances et des
savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés»). En outre, des savoir-faire propres au projet sont
généralement déterminés.
Il convient de tenir compte des qualités personnelles lors de la sélection du personnel du projet. Il
convient d’accorder une attention particulière aux exigences en matière de compétence des membres
clés du personnel.
Il convient d’allouer un délai suffisant pour le recrutement de personnel compétent, notamment lorsque
des difficultés sont anticipées. Il convient de sélectionner les membres du personnel en se fondant sur
les descriptions de poste ou de fonction et de prendre en compte les compétences des candidats et les
références obtenues lors de leurs expériences antérieures. Il convient de déterminer des critères de
sélection et de les appliquer à tout le personnel impliqué dans le projet. Il convient de donner priorité
aux qualités de «leader» pour la sélection d’un chef de projet.
Il convient d’impliquer le chef de projet dans la sélection du personnel destiné à occuper, dans le cadre
du projet, des positions considérées comme essentielles à la réussite du projet.
Il convient que le chef de projet s’assure qu’un représentant de l’organisme en charge du projet
est nommé et chargé de l’établissement, de la mise en œuvre et de la maintenance du système de
management de la qualité du projet.
Au moment d’affecter les membres du personnel à des équipes de projet, il convient de considérer leurs
intérêts personnels, leurs qualités relationnelles ainsi que leurs forces et faiblesses. La connaissance
des caractéristiques personnelles et de l’expérience de chacun peut contribuer à déterminer la meilleure
répartition des responsabilités parmi les membres de l’organisme en charge du projet.
Il convient que les descriptions des postes ou fonctions soient comprises et acceptées par les candidats
retenus. Lorsqu’un membre de l’organisme en charge du projet rend compte auprès d’une fonction de
l’organisme à l’origine du projet, il convient de documenter le rôle, les responsabilités, l’autorité et la
position hiérarchique de cette personne.
Il convient de confirmer et de communiquer les nominations du personnel aux postes ou fonctions
spécifiques à toutes les parties concernées. Il convient de surveiller les performances globales, y

ISO 10006:2017(F)

compris l’efficacité et l’efficience des personnes dans leurs différentes attributions, afin de vérifier la
pertinence de ces dernières. Au vu des résultats, il convient de prendre des mesures appropriées telles
qu’une reconversion ou la reconnaissance du travail accompli.
En cas de changement du personnel au sein de l’organisme en charge du projet, il convient d’en informer
le client et les autres parties intéressées avant la mise en œuvre, dans la mesure du possible, lorsque ce
changement les concerne.
6.2.4 Formation de l’équipe
L’efficacité des performances de l’équipe exige que les membres de l’équipe soient individuellement
compétents, motivés et désireux de coopérer les uns avec les autres.
Pour améliorer les performances de l’équipe, il convient que l’équipe de projet collectivement, et chaque
membre de l’équipe individuellement, participent aux activités de formation de l’équipe. Il convient
de former les membres du personnel et de les sensibiliser à la pertinence et à l’importance de leurs
activités dans la réalisation des objectifs du projet et des objectifs qualité (voir l’ISO 10015).
Il convient de reconnaître et, le cas échéant, de récompenser un travail d’équipe efficace.
Il convient que les responsables de l’organisme en charge du projet créent un environnement de travail
qui encourage l’excellence et l’efficacité des relations de travail, la confiance, le respect au sein de
l’équipe et envers toutes les autres personnes impliquées dans le projet. Il convient d’encourager et de
développer la prise de décision consensuelle, la résolution structurée des conflits, une communication
claire, ouverte et efficace et l’engagement commun à la satisfaction du client (pour une discussion sur le
«leadership», voir 5.2.3).
Il convient autant que possible d’impliquer le personnel affecté par des modifications du projet ou de
l’organisme en charge du projet dans la planification et la mise en œuvre de ces modifications.
7 Réalisation du produit/service dans les projets
7.1 Généralités
Le présent article concerne le regroupement des processus de management de projet nécessaire à la
réalisation du produit ou service du projet (voir 4.1.3).
7.2 Processus interdépendants
Les projets se composent d’un système de processus planifiés et interdépendants. Une action entreprise
dans l’un de ces processus en affecte généralement d’autres. La responsabilité du management global
de la coordination planifiée des processus du projet incombe au chef de projet. Il convient également
que l’organisme en charge du projet assure un circuit de communication efficace et efficient entre les
différents groupes de personnes impliqués dans le projet et établisse clairement leurs responsabilités.
Les processus interdépendants couvrent:
a) le lancement du projet et l’élaboration du plan de management du projet (voir 7.2.2);
b) le management des interactions (voir 7.2.3);
c) le management des modifications (voir 7.2.4);
d) la clôture des processus et du projet (voir 7.2.5).

ISO 10006:2017(F)

7.2.2 Lancement du projet et élaboration du plan de management du projet
Il convient d’élaborer et de mettre à jour un plan de management du projet, qui comprend le plan qualité
du projet ou y fait référence. Le niveau de détail peut dépendre de facteurs tels que le contenu, la taille
et la complexité du projet.
Durant la phase de lancement, il convient d’identifier parmi les projets déjà réalisés par l’organisme à
l’origine du projet, ceux qui se rapprochent le plus du projet à lancer et de les communiquer à l’organisme
en charge du projet, afin d’exploiter au mieux l’expérience acquise (par exemple, enseignements tirés)
grâce aux projets précédents.
Lorsque le but d’un projet est de répondre aux exigences d’un contrat, il convient de procéder à des
revues de contrat au cours de l’élaboration du plan de management du projet afin de s’assurer que les
exigences contractuelles peuvent être satisfaites. Lorsque le projet n’est pas le résultat d’un contrat, il
convient de mener une revue initiale afin d’établir les exigences et de confirmer qu’elles sont appropriées
et réalisables.
Il convient, dans le cadre du plan de management du projet:
a) de faire référence aux exigences documentées du client et des autres parties intéressées ainsi
qu’aux objectifs du projet; il convient également de documenter l’origine de chaque exigence afin de
rendre possible sa traçabilité;
b) d’identifier et de documenter les processus du projet et leurs finalités;
c) d’identifier les interfaces organisationnelles en accordant une attention particulière
1) aux liaisons et aux circuits de compte-rendu de l’organisme en charge du projet avec les
différentes fonctions de l’organisme à l’origine du projet;
2) aux interfaces entre les fonctions au sein de l’organisme en charge du projet;
d) d’intégrer les plans résultant de la planification d’autres processus du projet, de réviser ces plans
pour en assurer l’homogénéité et de remédier aux divergences; ces plans comprennent:
1) le plan qualité;
2) l’organigramme des tâches (voir 7.3.4);
3) le planning du projet (voir 7.4.5);
4) le budget du projet (voir 7.5.3);
5) le plan de communication (voir 7.6.2);
6) le plan de management des risques (voir 7.7.2);
7) le plan d’approvisionnement (voir 7.8.2);
e) d’identifier et d’inclure, ou de mentionner, les caractéristiques du produit/service et la manière de
les mesurer et les évaluer;
f) de fournir une référence pour la mesure et le suivi de l’avancement, et de préparer la planification
du travail restant; il convient de préparer et de programmer des plans de revues et des évaluations
de l’avancement;
g) de définir des indicateurs de performance et des méthodes de mesure de ceux-ci, et de prévoir leur
évaluation régulière afin de surveiller l’avancement. Il convient que ces évaluations:
1) facilitent les actions préventives et correctives;

ISO 10006:2017(F)

2) confirment que les objectifs du projet demeurent valides dans un environnement de projet
changeant;
h) de procéder aux revues du projet requises par le contrat afin de s’assurer du respect des exigences
contractuelles;
i) de le revoir régulièrement et chaque fois que des modifications significatives sont apportées.
Il convient de documenter ou de faire référence au système de management de la qualité du projet
dans le plan qualité du projet. Il convient d’établir des liens entre le plan qualité du projet et les parties
applicables du système de management de la qualité de l’organisme à l’origine du projet. Dans la
mesure du possible, il convient que l’organisme en charge du projet adopte et, si nécessaire, adapte le
système de management de la qualité et les processus de l’organisme à l’origine du projet. Dans les cas
où d’autres parties intéressées ont des exigences particulières pour le système de management de la
qualité, il convient de s’assurer que ces exigences sont compatibles avec le système de management de
la qualité du projet.
7.2.3 Management des interactions
Dans le but de faciliter la coordination (planifiée) entre processus, il convient de gérer les interactions
(non planifiées) au sein du projet. Cela comprend généralement:
a) la mise en place de processus de management des interfaces;
b) la tenue de réunions de projet impliquant plusieurs fonctions;
c) la résolution des problèmes tels que des conflits de responsabilité ou des modifications apportées à
l’exposition à des risques;
d) les mesures de performance du projet utilisant des techniques telles que l’analyse de la valeur
acquise du réalisé (technique de suivi des performances globales du projet par rapport à un
référentiel budgétaire);
e) la réalisation d’évaluations de l’avancement afin d’évaluer l’état du projet et de planifier le travail
restant à faire.
Il convient également de faire appel aux évaluations de l’avancement pour identifier les problèmes
potentiels d’interface. Il convient de noter que les risques sont généralement importants au niveau des
interfaces.
NOTE La communication dans le cadre du projet est un facteur essentiel de coordination, comme indiqué
en 7.6.
7.2.4 Management des modifications
Le management des modifications recouvre l’identification, l’évaluation, l’autorisation, la

documentation, la mise en œuvre et la maîtrise des modifications. Avant qu’une modification ne soit
autorisée, il convient d’en analyser la finalité, l’étendue et l’impact. Il convient que les modifications qui
ont une incidence sur les objectifs du projet fassent l’objet d’un accord avec le client et les autres parties
intéressées.
Il convient que le management des modifications tienne également compte des éléments suivants:
a) le management des modifications apportées au contenu et aux objectifs du projet ainsi qu’au plan
de management du projet;
b) la coordination des modifications au sein de processus de projet liés entre eux et la résolution de
tout conflit;
c) les processus pour documenter les modifications;
d) l’amélioration (voir 8.3);

ISO 10006:2017(F)

e) les aspects des modifications ayant une incidence sur le personnel (voir 6.2.4).
Certaines modifications peuvent avoir des incidences sur le projet qu’il convient d’identifier dès que
possible. Il convient d’analyser les causes profondes des incidences et d’utiliser les résultats pour
fournir des solutions et mettre en œuvre des actions d’amélioration dans le processus de projet.
Avant la mise en œuvre d’une modification, il convient de soumettre une demande de modification
conformément aux processus du projet établis dans le plan de management de projet. Il convient que
les informations documentées pertinentes fournies avec la demande comprennent une justification de
la modification.
L’un des aspects du management des modifications concerne la gestion de configuration. Pour le
management des projets, cet aspect est pris en compte dans le cadre de la configuration des produits
ou services du projet, qui peuvent inclure des articles non livrables (tels que des instruments d’essai et
d’autres équipements installés) et des articles livrables.
NOTE Pour des lignes directrices complémentaires sur la gestion de configuration, voir l’ISO 10007.
7.2.5 Clôture des processus et du projet
Le projet lui-même est constitué de processus et il convient d’accorder une attention particulière à leur
clôture.
Il convient de définir la clôture des processus et du projet pendant l’étape de lancement du projet et
de l’inclure dans le plan de management du projet. Lors de la planification de la clôture des processus
et des projets, il est recommandé de s’appuyer sur l’expérience acquise lors de la clôture de processus
et de projets antérieurs (voir l’Article 8). Cependant, dans certains cas, il peut être nécessaire de le
clôturer plus tôt ou plus tard que prévu, en raison d’événements imprévus.
À tout moment pendant la durée de vie d’un projet, il convient de clore les processus de projet achevés
dans les conditions prévues. Lorsqu’un processus est clos, il convient de s’assurer que toutes les
informations documentées sont compilées, diffusées au sein du projet et de l’organisme à l’origine du
projet le cas échéant, et conservées pendant une durée spécifiée.
Quelle que soit la raison de la clôture du projet, il convient d’entreprendre une revue complète des
résultats de celui-ci. Il convient alors de prendre en compte l’ensemble des informations documentées
pertinentes, y compris celles qui proviennent des évaluations de l’avancement et des éléments d’entrée
des parties intéressées. Il convient de porter une attention particulière au retour d’information du client
et des autres parties intéressées. Il convient si possible que ce retour d’information soit mesurable.
Sur la base de cette revue, il convient de préparer des comptes rendus appropriés, faisant ressortir les
expériences susceptibles d’être utilisées dans d’autres projets et pour l’amélioration continue (voir 8.3).
À la clôture du projet, il convient de prévoir une remise formelle du produit/service du projet au client. La
clôture du projet n’est complète que lorsque le client accepte formellement le produit/service du projet.
Il convient que la clôture du projet soit portée à la connaissance des parties intéressées.
7.3 Processus relatifs au contenu du projet
Le «contenu du projet» comprend une description du produit/service du projet, ses caractéristiques

ainsi que la façon dont celles-ci sont mesurées ou évaluées. Les processus relatifs au contenu du projet:
a) sont destinés à:
1) traduire les besoins et les attentes du client et des autres parties intéressées en exigences
relatives au projet à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du projet, et à organiser les
activités requises pour la mise en œuvre;

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2) s’assurer que le personnel travaille dans le contenu du projet, pendant la réalisation de ces
activités;
3) s’assurer que les activités mises en œuvre dans le projet satisfont aux exigences décrites dans
le contenu du projet;
b) sont:
1) l’élaboration des concepts (voir 7.3.2);
2) l’élaboration et la maîtrise du contenu du projet (voir 7.3.3);
3) la définition des activités (voir 7.3.4);
4) la maîtrise des activités (voir 7.3.5).
7.3.2 Élaboration des concepts
Il convient de déterminer et de définir les besoins et attentes (formulés et généralement implicites)

du client en matière de produit/service et de processus, ainsi que toutes exigences statutaires et
réglementaires applicables. Il convient de les traduire en exigences documentées qui, lorsque le client
l’exige, sont généralement mutuellement convenues.
Il convient d’identifier les autres parties intéressées et de déterminer leurs besoins, de traduire ceux-ci
en exigences documentées et, lorsque cela est approprié, de les faire accepter par le client.
7.3.3 Élaboration et maîtrise du contenu du projet
Au moment d’élaborer le contenu du projet, il convient d’identifier et de documenter aussi précisément

que possible les caractéristiques du produit ou service du projet dans des termes mesurables. Elles sont
ensuite utilisées comme base de conception et de développement. Il convient également de spécifier
les conditions de mesure de ces caractéristiques ou la manière d’évaluer la conformité aux exigences
du client et des autres parties intéressées. Il convient que les caractéristiques du produit/service et
des processus soient traçables par rapport aux exigences documentées du client et des autres parties
intéressées.
Lorsque des approches et solutions alternatives sont prises en compte dans l’élaboration du contenu du
projet, il convient de documenter les justifications qui viennent à l’appui de ces approches et solutions
(y compris les résultats des analyses effectuées et autres considérations utilisées) et d’y faire référence
dans le contenu du projet.
NOTE Le management des modifications du contenu du projet est traité dans le cadre du processus de
management des modifications (voir 7.2.4).
7.3.4 Définition des activités
Il convient de structurer systématiquement le projet en activités gérables afin de respecter les exigences
du client pour les produits, les services et les processus.
NOTE Fréquemment, le terme «organigramme» est utilisé pour décrire la façon dont un projet peut être divisé
par niveaux dans des groupes à des fins de programmation, de planification des coûts et de contrôle. Des termes
tels que «activités», «tâches» et «lots de travaux» sont également employés pour faire référence aux éléments de
cette structuration, le résultat étant généralement connu sous le nom d’organigramme des tâches (OT).
Il convient que le personnel affecté au projet participe à la définition de ces activités. Cela permettra
à l’organisme en charge du projet de tirer profit de leur expérience et d’obtenir leur accord et leur
adhésion.

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Il convient de définir chaque activité de sorte que ses résultats soient mesurables. Il convient de vérifier
que la liste des activités est exhaustive. Il convient que les activités définies comprennent les pratiques
de management de la qualité, les évaluations de l’avancement et la préparation et l’entretien d’un plan
de management du projet.
Il convient d’identifier, de gérer et de documenter les interactions entre les activités du projet qui
peuvent poser problème entre l’organisme en charge du projet et les parties intéressées.
7.3.5 Maîtrise des activités
Il convient de mener et de maîtriser les activités réalisées au sein du projet, conformément au plan
de management du projet. La maîtrise des processus comprend la maîtrise des interactions entre les
différentes activités de manière à réduire au minimum les conflits ou malentendus. Il convient de porter
une attention particulière à la maîtrise des processus impliquant de nouvelles technologies.
Il convient de mener des revues et d’évaluer les activités pour identifier les défaillances potentielles et les
opportunités d’amélioration. Il convient d’adapter la planification des revues à la complexité du projet.
Il convient d’utiliser les résultats des revues dans les évaluations de l’avancement pour pouvoir évaluer
les éléments de sortie des processus et planifier le travail restant. Il convient de consigner par écrit le
plan pour le travail restant après révision.
7.4 Processus relatifs aux délais
Les processus relatifs aux délais ont pour objectif de déterminer les liaisons et la durée des activités et
d’assurer l’achèvement du projet dans les délais prévus.
Les processus relatifs aux délais sont:
a) la planification des liaisons entre activités (voir 7.4.2);
b) l’estimation des durées (voir 7.4.3);
c) l’élaboration du planning (voir 7.4.4);
d) la maîtrise des délais (voir 7.4.5).
7.4.2 Planification des liaisons entre activités
Il convient d’identifier, parmi les activités d’un projet, les interdépendances et de passer en revue leur
cohérence. Il convient de justifier et de documenter tout besoin de modification des données issues du
processus d’identification des activités.
Chaque fois que cela est possible, il convient d’utiliser des diagrammes de réseaux de projet, standards
ou éprouvés, pour tirer profit d’expériences antérieures. Il convient de vérifier l’adéquation de ces
réseaux au projet.
7.4.3 Estimation des durées
Il convient de faire estimer la durée de chaque activité par le personnel responsable de ces activités.
Il convient de vérifier l’exactitude des estimations de durée à partir d’expériences antérieures et leur
possibilité d’application aux conditions du projet en cours. Il convient que les éléments d’entrée soient
documentés et qu’ils soient traçables depuis leur origine. Au moment de collecter les estimations de
durée, il est utile d’obtenir simultanément des estimations de ressources associées en tant qu’éléments
d’entrée de la planification des ressources (voir 6.1.2).

ISO 10006:2017(F)

Lorsque les estimations de durée se révèlent particulièrement incertaines, il convient d’en évaluer les
risques, de les documenter et de les réduire. Les marges appropriées pour les risques résiduels sont
généralement incorporées dans les estimations.
Il convient que le client et les autres parties intéressées soient impliqués dans l’estimation des durées si
nécessaire ou selon le cas.
7.4.4 Élaboration du planning
Il convient d’identifier les éléments d’entrée utiles à l’élaboration du planning et de vérifier s’ils
correspondent aux conditions spécifiques du projet. Au moment de déterminer le chemin critique, il
convient de tenir particulièrement compte des activités à longs délais d’exécution ou de longue durée.
Le chemin critique est la séquence d’activités qui détermine la date d’achèvement la plus rapide possible
pour le projet ou la phase, via le diagramme en réseau d’activités interdépendantes du début du projet
jusqu’à son terme. Il demande une identification explicite.
Il convient de mettre en œuvre les formats de plannings standardisés qui conviennent aux besoins des
divers utilisateurs.
Il convient de vérifier la cohérence du rapport entre les estimations des durées et les liaisons des
activités. Il convient de remédier à toute incohérence détectée avant de finaliser et de publier les
plannings. Il convient que ces plannings permettent d’identifier les activités critiques ou quasi critiques.
Le planning identifie généralement les événements qui nécessitent des éléments d’entrée ou des
décisions spécifiques ou pour lesquels sont prévus des éléments de sortie majeurs. Ils sont parfois
nommés «événements clés» ou «étapes jalons». Il convient d’inclure les évaluations de l’avancement
dans le planning.
Il convient, si nécessaire, d’impliquer et de tenir informés le client et les autres parties intéressées lors
de l’élaboration du planning. Il convient d’analyser les éléments d’entrée extérieurs (par exemple les
éléments d’entrée dépendant du client prévus au cours du projet) et d’en tenir compte dans le planning.
Il convient que des plannings appropriés soient fournis au client et aux autres parties intéressées pour
information ou, si nécessaire, pour approbation.
7.4.5 Maîtrise des délais
Il convient que l’organisme en charge du projet effectue des revues régulières du planning du projet,
comme défini dans le plan de management du projet. Il convient de fixer le calendrier des revues du
planning et la fréquence de collecte des données afin d’assurer une maîtrise appropriée des activités de
projet, des processus et des informations qui s’y rattachent.
Il convient d’analyser l’avancement du projet afin d’identifier des tendances et d’éventuels risques
dans le travail restant à accomplir (voir 7.7). Il convient d’utiliser des plannings tenus à jour pour
les évaluations de l’avancement et lors de réunions. Il convient d’identifier les écarts par rapport au
planning, de les analyser et, s’ils sont conséquents, de les traiter.
Il convient d’identifier les causes profondes des écarts par rapport au planning, qu’ils soient favorables
ou défavorables. Il convient de prendre des mesures permettant d’empêcher que les écarts défavorables
n’affectent les objectifs du projet. Il convient de tirer profit des causes des écarts à la fois favorables et
défavorables afin de fournir des données dans un souci d’amélioration continue (voir l’Article 8).
Il convient de déterminer les impacts possibles des modifications du planning sur le budget et les
ressources du projet ainsi que sur la qualité du produit/service. Il convient de ne prendre des décisions
concernant des actions à entreprendre que sur la base de faits après avoir pris en compte leurs
conséquences sur les autres processus et objectifs du projet. Il convient de demander l’avis du client
et des autres parties intéressées pertinentes sur les modifications qui affectent les objectifs du projet
avant de les mettre en œuvre.

ISO 10006:2017(F)

Lorsque des actions sont nécessaires pour prendre en compte des variations, il convient que le personnel
impliqué ainsi que son rôle soient identifiés. Il convient de coordonner les révisions du planning avec
d’autres processus du projet en vue de l’élaboration du plan de travail restant.
Il convient de contrôler les éléments d’entrée extérieurs (par exemple les éléments d’entrée dépendant
du client prévus au cours du projet). Il convient d’informer le client et les autres parties intéressées de
toute proposition de modification du planning et de les impliquer dans les décisions qui les concernent.
7.5 Processus relatifs aux coûts
Les processus relatifs aux coûts visent à prévoir et à gérer les coûts du projet, à faire en sorte que
le projet soit réalisé dans les limites du budget alloué et à fournir des informations sur les coûts à
Les processus relatifs aux coûts sont:
a) l’estimation des coûts (voir 7.5.2);
b) la budgétisation (voir 7.5.3);
c) la maîtrise des coûts (voir 7.5.4).
NOTE 2 Pour des lignes directrices complémentaires sur les effets économiques du management de la qualité,
voir l’ISO 10014.
7.5.2 Estimation des coûts
Il convient que tous les coûts soient clairement identifiés (par exemple coût des activités, frais généraux,
produits/services), que l’estimation des coûts s’appuie sur des sources pertinentes d’information
et qu’elle soit liée à l’organigramme des tâches (voir 7.3.4). Il convient de vérifier l’exactitude des
estimations des coûts à partir d’expériences antérieures et leur possibilité d’application aux conditions
du projet en cours. Il convient que les coûts soient documentés et traçables depuis leur origine.
Il est particulièrement recommandé de prévoir des fonds suffisants pour l’établissement, la mise en
œuvre et l’entretien du système de management de la qualité du projet.
Il convient que l’estimation des coûts prenne en compte les tendances économiques présentes et prévues
(par exemple l’inflation, la fiscalité et les taux de change).
Lorsque l’estimation des coûts se révèle particulièrement incertaine, il convient d’identifier les
incertitudes, de les évaluer, les documenter et les résoudre (voir 7.7.2). Il convient d’incorporer dans les
estimations les marges appropriées pour les incertitudes restantes, parfois appelées aléas.
Il convient que les estimations de coûts soient présentées de manière à permettre l’élaboration de
budgets conformément aux procédures comptables approuvées ainsi qu’aux besoins de l’organisme en
charge du projet.
7.5.3 Budgétisation
Il convient que le budget du projet soit fondé sur les estimations de coût et les plannings avec un
processus défini pour son acceptation.
Il convient que le budget soit cohérent par rapport aux objectifs du projet. Il convient d’identifier et de
documenter toute hypothèse, incertitude ou aléa. Il convient que le budget comprenne tous les coûts
autorisés et se présente de manière adaptée à la maîtrise des coûts du projet.

ISO 10006:2017(F)

7.5.4 Maîtrise des coûts
Avant de procéder à une dépense, il convient d’établir un système de maîtrise des coûts et les processus
associés, de les documenter et de les communiquer aux personnes responsables autorisant les travaux
ou les dépenses.
Il convient de planifier les revues, la fréquence de la collecte des données et des prévisions afin de
s’assurer de la bonne maîtrise des activités du projet et des informations qui s’y rattachent. Il convient
que l’organisme en charge du projet vérifie que le travail restant peut être réalisé dans les limites du
budget encore disponible. Il convient d’identifier tout écart par rapport au budget et, dans le cas où il
dépasse des limites données, de l’analyser et de le traiter.
Il convient d’analyser les tendances des coûts du projet, grâce à des techniques telles que l’analyse de la
valeur acquise du réalisé, et de réviser le plan pour le travail restant, afin d’identifier les incertitudes.
Il convient d’identifier les causes profondes des écarts par rapport au budget, qu’ils soient favorables ou
défavorables. Il convient de prendre des mesures permettant d’empêcher que les écarts défavorables
n’affectent les objectifs du projet. Il convient de tirer profit des causes des écarts à la fois favorables et
défavorables afin de fournir des données dans un souci d’amélioration continue (voir l’Article 8).
Il convient de ne prendre des décisions concernant des actions à entreprendre que sur la base de faits
après avoir pris en compte les conséquences sur les autres processus et objectifs du projet. Il convient
que les modifications des coûts du projet soient approuvées et autorisées de manière appropriée avant
de réaliser la dépense. Il convient de coordonner les révisions du budget avec d’autres processus du
projet en vue de l’élaboration du plan de travail restant.
Il convient que les renseignements nécessaires pour assurer le déblocage des fonds en temps opportun
soient disponibles et servent d’éléments d’entrée au processus de maîtrise des ressources.
Il convient que l’organisme en charge du projet réalise des revues régulières des coûts du projet, comme
indiqué dans le plan de management du projet, et qu’il tienne compte d’autres revues à caractère
financier (par exemple des revues externes par des parties intéressées pertinentes).
7.6 Processus relatifs à la communication
Les processus relatifs à la communication ont pour objectif de faciliter les échanges d’information
nécessaires à la réalisation du projet.
Ils permettent d’assurer en temps opportun et de manière appropriée l’élaboration, la collecte, la
diffusion, l’archivage et enfin l’élimination définitive des informations relatives au projet.
Les processus relatifs à la communication sont:
a) la planification de la communication (voir 7.6.2);
b) la gestion de l’information (voir 7.6.3);
c) la maîtrise de la communication (voir 7.6.4).
NOTE 2 Des informations complémentaires sont données dans l’ISO 9004.
Il convient que l’organisme en charge du projet assure que les processus de communication appropriés
sont définis et que des informations sont échangées entre les différents processus du projet, entre le projet,
d’autres projets associés, le client et les autres parties intéressées et l’organisme à l’origine du projet.

ISO 10006:2017(F)

7.6.2 Planification de la communication
Il convient que les organismes à l’origine du projet et en charge du projet assurent que les processus de
communication appropriés sont établis pour le projet et que l’état actuel du système de management de
la qualité est communiqué.
Il convient que la planification de la communication tienne compte des besoins de l’organisme à l’origine
du projet, de l’organisme en charge du projet, du client et des autres parties intéressées, et qu’elle
débouche sur un plan de communication documenté.
Il convient que le plan de communication définisse les informations à communiquer de manière
formelle, les supports utilisés pour leur diffusion et la fréquence de cette communication. Il convient de
définir les exigences concernant l’objet, la fréquence, le calendrier et les informations documentées des
réunions dans le plan de communication.
Il convient que le format, la langue et la structure des informations documentées du projet soient
définis pour garantir leur compatibilité. Il convient que le plan de communication définisse le système
de gestion de l’information (voir 7.6.3), identifie les personnes qui émettront et recevront l’information,
mentionne les processus appropriés de maîtrise des informations documentées pertinents, y compris
ceux relatifs à la sécurité. Il convient que le format des rapports d’évaluation de l’avancement soit conçu
pour mettre en évidence les écarts par rapport au plan de management du projet.
NOTE L’ISO 9001:2015, 7.5, fournit des informations supplémentaires sur la maîtrise des informations
documentées.
7.6.3 Gestion de l’information
Il convient que l’organisme en charge du projet identifie ses besoins d’information et établisse un
système de gestion des informations documentées.
Il convient également que l’organisme en charge du projet identifie les sources d’information internes et
externes. Il convient que le système de gestion de l’information soit conçu pour traiter les besoins, à la
fois de l’organisme à l’origine du projet et ceux de l’organisme en charge du projet.
Afin de gérer les informations du projet, il convient d’établir les processus de définition des contrôles
permettant de préparer, recueillir, identifier, classer, tenir à jour, diffuser, enregistrer, archiver,
protéger, retrouver, conserver et supprimer les informations.
Il convient que les informations documentées indiquent les conditions dans lesquelles l’activité a été
enregistrée. Cela permettra de vérifier la validité et la pertinence des informations avant de les utiliser
pour d’autres projets.
Il convient que l’organisme en charge du projet assure la sécurité appropriée des informations, en
tenant compte de leur confidentialité, de leur disponibilité et de leur intégrité.
Il convient que les informations soient pertinentes par rapport aux besoins des destinataires, qu’elles
soient présentées clairement et diffusées en se conformant de manière stricte au planning.
Il convient de formaliser tous les accords qui affectent les résultats du projet, y compris ceux de nature
informelle.
Il convient d’établir les règles et lignes directrices des réunions et de les adapter au type de réunion
considéré.
Il convient de diffuser à l’avance l’ordre du jour des réunions et d’identifier pour chaque point de l’ordre
du jour, les personnes dont la participation est exigée.
Il convient que les procès-verbaux comprennent les décisions prises, les questions non encore réglées
et les actions qui ont été convenues (y compris les échéances et les personnes désignées pour leur mise
en œuvre). Il convient de diffuser ces procès-verbaux auprès des parties concernées et dans les délais
convenus.

ISO 10006:2017(F)

Il convient que l’organisme en charge du projet utilise les données, informations et connaissances pour
établir et atteindre ses objectifs. Il convient que les responsables des organismes en charge du projet
et à l’origine du projet évaluent les avantages issus de l’utilisation des informations afin d’améliorer la
gestion de l’information (voir l’Article 8).
Il convient que le système de gestion de l’information soit aussi simple que possible.
7.6.4 Maîtrise de la communication
Il convient que le système de communication soit mis en œuvre comme prévu, qu’il fasse l’objet d’un
suivi et de revues pour s’assurer qu’il continue à répondre aux besoins du projet. Il convient de porter
une attention particulière aux interfaces entre fonctions et organismes, qui peuvent faire l’objet de
malentendus et de conflits.
7.7 Processus relatifs aux risques
En général, les «risques du projet» sont les effets de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs du projet.
Le management des risques du projet traite des incertitudes tout au long du projet. Cela exige l’adoption
d’une approche structurée qu’il convient de documenter dans un plan de management des risques. Le
but des processus relatifs aux risques est de réduire au minimum l’impact d’événements potentiels
négatifs et de tirer profit des opportunités d’amélioration et d’innovation, en rapport non seulement
avec les processus du projet, mais aussi avec l’augmentation de la valeur pour les organismes en charge
du projet et à l’origine du projet, le client et les autres parties intéressées.
Les incertitudes concernent en outre soit les processus de projet, soit le produit/service du projet.
Les processus relatifs aux risques sont:
a) l’identification des risques (voir 7.7.2);
b) l’appréciation des risques (voir 7.7.2);
c) le traitement des risques (voir 7.7.3);
d) la maîtrise des risques (voir 7.7.4).
NOTE 2 Pour de plus amples informations sur le management des risques, voir l’ISO 31000.
7.7.2 Identification des risques
Il convient d’identifier les risques au début du projet, lors des évaluations de l’avancement et à d’autres
occasions lorsque sont prises des décisions importantes. A cet effet, il convient d’utiliser l’expérience
et les données historiques de projets antérieurs conservées par l’organisme à l’origine du projet
(voir 8.3.1). Il convient d’enregistrer les éléments de sortie de ce processus dans le plan de management
des risques et de les incorporer ou d’y faire référence dans le plan de management du projet.
Il convient d’identifier et d’enregistrer les risques potentiels issus des interactions relatives à l’activité,
aux processus, aux produits/services entre l’organisme en charge du projet, l’organisme à l’origine du
projet et les parties intéressées.
Il convient de considérer non seulement les risques relatifs aux coûts, aux délais et au produit/service,
mais également ceux relatifs à des domaines tels que la qualité du produit/service, la sécurité, la sûreté
de fonctionnement, la responsabilité professionnelle, les technologies de l’information, la santé et

ISO 10006:2017(F)

l’environnement, ou les évolutions potentielles des exigences statutaires et réglementaires. Il convient

que le processus d’identification des risques tienne compte:
a) des interactions entre les différents risques;
b) des risques résultant de technologies et développements nouveaux.
Lors de l’identification des risques, il est recommandé de rechercher d’éventuelles opportunités. Les
opportunités identifiées et les actions correspondantes peuvent offrir des avantages importants en
termes de coûts, de qualité, de respect des délais et d’image du projet/service. Il convient que tout
risque identifié ayant un impact significatif soit documenté et confié à une personne désignée, avec la
responsabilité, l’autorité et les moyens pour gérer ce risque.
7.7.3 Appréciation des risques
L’appréciation des risques est le processus d’analyse et d’évaluation des risques identifiés concernant
les processus et le produit/service du projet.
Il convient d’évaluer tous les risques identifiés. Lors de cette appréciation, il convient de prendre en
compte l’expérience et les données historiques de projets antérieurs.
Il convient d’évaluer les critères et les techniques utilisés pour l’appréciation. Il convient de procéder à
une analyse qualitative et de poursuivre par une analyse quantitative, chaque fois que cela est possible.
NOTE De nombreuses méthodes qualitatives et quantitatives d’appréciation des risques sont disponibles
pour réaliser de telles analyses. Elles se fondent généralement sur l’estimation de la probabilité d’occurrence et
de l’impact des risques identifiés.
Il convient d’identifier les niveaux de risque acceptables pour le projet ainsi que les moyens permettant
de déterminer si les limites acceptables sont dépassées.
Il convient d’enregistrer et de communiquer les résultats de toutes les analyses et évaluations effectuées
au personnel concerné.
7.7.4 Traitement des risques
Il est préférable que les solutions visant à éliminer, réduire, transférer, partager ou accepter les risques
et que les plans permettant de profiter des opportunités reposent sur des technologies connues ou des
données obtenues lors d’expériences passées. Il convient d’identifier les risques sciemment acceptés et
d’enregistrer les raisons de leur acceptation.
Lorsqu’une solution est proposée à un risque identifié, il convient de vérifier qu’il n’y aura pas d’effets
indésirables ou de nouveaux risques causés par sa mise en œuvre et que le risque résiduel qui en résulte
est traité.
Lorsque des dispositions sont prises dans le planning ou dans le budget pour faire face aux risques, il
convient de les identifier et de les tenir à jour séparément.
Il convient de porter une attention particulière au développement de solutions contre des risques
potentiels issus des interactions relatives à l’activité, aux processus, aux produits/services entre
l’organisme en charge du projet, l’organisme à l’origine du projet et les parties intéressées.
7.7.5 Maîtrise des risques
Tout au long du projet, il convient de surveiller et de maîtriser les risques par un processus itératif
d’identification des risques, d’appréciation des risques et de traitement des risques.
Il convient de gérer le projet tout en sachant qu’il existe des risques potentiels. Il convient d’encourager
le personnel à anticiper et à identifier les risques et à les signaler à l’organisme en charge du projet.
Il convient que les plans de management des risques soient tenus prêts à être utilisés.

ISO 10006:2017(F)

Il convient que les rapports de suivi des risques du projet fassent partie des évaluations de l’avancement.
7.8 Processus d’approvisionnement
Les processus d’approvisionnement concernent l’obtention de produits/services pour le projet.

NOTE 1 L’ISO 9001:2015, 8.4, décrit les exigences relatives à la maîtrise des processus et produits/services
fournis par des prestataires externes.
Les processus d’approvisionnement sont:

a) la planification et la maîtrise des approvisionnements (voir 7.8.2);
b) la documentation des exigences d’approvisionnement (voir 7.8.3);
c) la gestion et le développement des prestataires externes (voir 7.8.4);
d) la sous-traitance (voir 7.8.5);
e) la maîtrise des contrats (voir 7.8.6).
NOTE 3 Les termes «achats», «acquisitions» ou «approvisionnements» sont aussi souvent utilisés dans ce
contexte.
7.8.2 Planification et maîtrise des approvisionnements
Il convient que le plan d’approvisionnement comprenne l’identification et le planning des produits

ou services à se procurer, en portant une attention particulière aux exigences du produit/service, y
compris les spécifications, délais et coûts.
Il convient de soumettre tous les produits/services formant des éléments d’entrée pour le projet aux
mêmes niveaux de maîtrise des approvisionnements, qu’ils soient obtenus auprès de prestataires
externes ou de l’organisme à l’origine du projet. Les produits/services externes sont normalement
obtenus par contrat. Les produits/services «maison» peuvent être obtenus en utilisant des processus
et des contrôles d’acquisition internes. Pour les produits/services «maison», certaines des procédures
d’approvisionnement décrites dans le présent paragraphe peuvent être simplifiées.
Il convient de planifier les approvisionnements de sorte que les interfaces et les interactions avec les
prestataires externes puissent être gérées par l’organisme en charge du projet.
Il convient d’allouer un délai suffisant au déroulement complet des activités réalisées dans le cadre des
processus d’approvisionnement. Il convient d’utiliser l’expérience acquise en matière de performances
du prestataire externe pour planifier des problèmes potentiels, tels que de longs délais de livraison.
Pour permettre une maîtrise adéquate des approvisionnements, il convient que l’organisme en charge
du projet effectue des revues régulières de l’avancement des approvisionnements, le compare au plan
d’approvisionnement et prenne des mesures si nécessaire. Il convient que les résultats de ces revues
constituent des éléments d’entrée des évaluations de l’avancement.
7.8.3 Documentation des exigences d’approvisionnement
Il convient que les documents d’approvisionnement identifient les produits/services achetés,

leurs caractéristiques, les exigences appropriées du système de management de la qualité et les
informations documentées associées. Il convient qu’ils comprennent également la responsabilité des
approvisionnements, les coûts et les dates de livraison des produits/services, les exigences pour l’audit
(si nécessaire) et le droit d’accès aux locaux du prestataire externe. Il convient de s’assurer que les
exigences du client sont prises en compte dans les informations documentées d’approvisionnement.

ISO 10006:2017(F)

Il convient que les informations documentées relatives aux appels d’offres (par exemple les demandes
de prix) soient structurés afin de faciliter des réponses comparables et complètes de la part de
prestataires externes potentiels.
Il convient de réviser les informations documentées d’approvisionnement avant de les diffuser
pour vérifier que toutes les exigences relatives au produit/service et d’autres aspects (tels que la
responsabilité des approvisionnements) sont entièrement spécifiés.
7.8.4 Gestion et développement des prestataires externes
Il convient de procéder à une évaluation des prestataires externes pour le projet. Il convient que
l’évaluation prenne en compte tous les aspects pouvant avoir un impact sur le projet, tels que
l’expérience technique, la capacité de production, les délais de livraison, le système de management de
la qualité et la stabilité financière.
Il convient que l’organisme en charge du projet tienne à jour un registre des prestataires externes
approuvés. Un registre peut aussi être tenu par l’organisme à l’origine du projet et être communiqué à
l’organisme en charge du projet, le cas échéant.
7.8.5 Sous-traitance
Il convient de mettre en place un processus permettant à l’organisme en charge du projet de sous-traiter

le projet avec des prestataires externes et incluant la communication au prestataire externe des exigences
du système de management de la qualité du projet, et, si applicable, la politique qualité, les objectifs qualité
et les exigences relatives au plan qualité contractuel. Il convient de demander au prestataire externe de
fournir un plan qualité contractuel dans le cadre du processus d’évaluation des offres.
Dans l’évaluation des offres, il convient d’identifier tout écart par rapport aux spécifications dans une
proposition du prestataire externe et de le prendre en compte dans l’évaluation. Il convient que les
fonctions ayant procédé à la revue initiale et ayant approuvé les spécifications, approuvent les écarts
par rapport aux spécifications et recommandations d’amélioration.
Il convient que les évaluations des offres en termes de coûts soient fondées non seulement sur le prix
des prestataires externes, mais aussi sur d’autres coûts associés tels que coûts de fonctionnement,
de maintenance, de licences, transport, assurance, droits de douane, variations du taux de change,
contrôles, audits et solutions à apporter pour remédier aux écarts.
Il convient que les informations documentées du contrat soient vérifiées pour s’assurer qu’elles tiennent
compte de la négociation préliminaire du contrat avec le prestataire externe.
Avant de signer le contrat pour la fourniture de produits/services, il convient d’évaluer le système
de management de la qualité du prestataire externe. Il convient que l’organisme en charge du projet
prenne en considération:
a) la fiabilité des autres preuves que le prestataire externe est en mesure de satisfaire aux exigences
du système de management de la qualité;
b) la surveillance de l’exécution du contrat qui sera requise pour s’assurer que les exigences du projet,
y compris les exigences pour la qualité, seront satisfaites.
7.8.6 Maîtrise des contrats
La maîtrise du contrat commence avec la passation du contrat ou au moment de l’accord de principe

pour son attribution, avec par exemple une lettre d’intention. Il convient de mettre en place un système
permettant de s’assurer que les conditions du contrat, dates et informations documentées comprises,
sont respectées.
Il convient que la maîtrise du contrat comprenne l’établissement de relations contractuelles appropriées
et l’intégration des éléments de sortie issus de ces relations à l’ensemble du management de projet.

ISO 10006:2017(F)

Il convient de surveiller les performances du prestataire externe pour assurer qu’il remplit les
conditions contractuelles. Les résultats de la surveillance sont généralement transmis aux prestataires
externes et toute action menée est convenue.
Avant l’achèvement du contrat, il convient de vérifier que toutes les conditions du contrat ont été
remplies et que le retour d’information sur les performances du prestataire externe a été obtenu pour
permettre la mise à jour du registre des prestataires externes approuvés.
8 Mesure, analyse et amélioration dans les projets
8.1 Généralités
Le présent article fournit des lignes directrices sur la manière dont l’organisme à l’origine du projet et
l’organisme en charge du projet tirent parti des projets.
Il convient que les deux organismes utilisent les résultats des mesures et de l’analyse des données
issues des processus du projet et appliquent des méthodes pour corriger, éviter ou réduire les effets
indésirables (voir l’ISO 9001:2015, Article 10) afin d’appliquer l’amélioration continue à d’autres projets
actuels et futurs.
8.2 Mesure et analyse

Il convient que l’organisme à l’origine du projet assure que les mesures, la collecte et la validation de
données sont efficaces et efficientes afin d’améliorer les performances de l’organisme à l’origine du
projet et accroître la satisfaction du client et des autres parties intéressées.
Les mesures des performances comprennent, par exemple:
a) l’évaluation des activités et des processus individuels;
b) les audits;
c) l’évaluation des ressources, des coûts et des délais réellement utilisés, par rapport aux estimations
initiales;
d) l’évaluation des produits/services;
e) l’évaluation des performances des prestataires externes;
f) la réalisation des objectifs du projet;
g) la satisfaction du client et des autres parties intéressées.
NOTE De plus amples informations sur l’évaluation des performances sont données dans l’ISO 9001:2015,
Article 9.
Il convient que les chefs de projet de l’organisme en charge du projet assurent que des informations
documentées sur les non-conformités et leur traitement dans le cadre des produits/services et des
processus du projet sont analysées pour en tirer des enseignements et fournir des données pour
l’amélioration. Il convient que l’organisme en charge du projet, en collaboration avec le client, décide des
non-conformités qu’il convient d’enregistrer et des actions correctives à entreprendre.
8.3 Amélioration
8.3.1 Amélioration par l’organisme à l’origine du projet
Il convient que l’organisme à l’origine du projet définisse les informations dont il a besoin pour tirer des
enseignements des projets et établisse un système permettant d’identifier, de recueillir, de stocker, de
mettre à jour et de récupérer des informations issues de projets antérieurs.

ISO 10006:2017(F)

Il convient que l’organisme à l’origine du projet assure que le système de gestion de l’information de ses
projets permet de déterminer et de recueillir les informations pertinentes des projets afin d’améliorer
les processus de management de projet.
Il convient que l’organisme à l’origine du projet conserve une liste de tous les risques significatifs gérés
dans ses projets (voir 7.7.5).
Il convient que l’organisme à l’origine du projet assure que les informations pertinentes sont utilisées
pour d’autres projets lui appartenant.
Les informations pertinentes nécessaires pour tirer profit des projets peuvent provenir d’informations
issues du projet, y compris du retour d’information du client et d’autres parties intéressées. Les
informations peuvent également provenir d’autres sources, telles que des journaux de projet, des
rapports de clôture appropriés, des réclamations, des résultats d’audit, des analyses de données, des
actions correctives et préventives et des revues de projet. Avant d’utiliser ces informations, il convient
que l’organisme à l’origine du projet vérifie leur validité.
Juste avant de clore le projet, il convient que l’organisme à l’origine du projet réalise des revues des
résultats du projet en faisant ressortir l’expérience pouvant être exploitée pour d’autres projets.
Il convient que les résultats des revues soient conservés sous forme d’informations documentées. Il
convient que le plan de management du projet soit utilisé comme cadre pour effectuer la revue. Chaque
fois que cela est possible, il convient d’impliquer le client et les autres parties intéressées.
Pour les projets de longue haleine, il convient d’envisager des revues intermédiaires afin de recueillir
les informations de manière plus efficace et de permettre des améliorations plus rapides.
8.3.2 Amélioration par l’organisme en charge du projet
Il convient que l’organisme en charge du projet conçoive un système de gestion des informations du
projet afin de mettre en œuvre les exigences spécifiées en matière d’enseignements tirés du projet par
Il convient que l’organisme en charge du projet assure que les informations qu’il transmet à l’organisme
à l’origine du projet sont exactes et complètes.
Il convient que l’organisme en charge du projet mette en œuvre des améliorations à l’aide des
informations concernant le projet, qui ont été établies par l’organisme à l’origine du projet en utilisant
le système décrit en 8.3.1.
NOTE L’ISO 9001:2015, Article 10, fournit de plus amples informations sur l’amélioration.

ISO 10006:2017(F)

Annexe A
(informative)
Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans

les projets
Le Tableau A.1 donne une vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans les projets.
NOTE 1 L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives aux processus de management de projet.
NOTE 2 Les processus énumérés peuvent ne pas être exigés dans chaque projet et certains projets peuvent
exiger des processus de management de projet supplémentaires.
Tableau A.1 — Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans les projets
Article Paragraphe Paragraphe Processus Descriptif du processus
La planification de
l’établissement et de la mise
Article 5 en œuvre d’un système de
Responsabilité de la 5.2 management de la qualité fondé
— Stratégique
direction dans les Processus stratégique sur l’application des principes de
projets management de la qualité est un
processus stratégique et fournit
des orientations.
Identifier, estimer, ordonnancer
Planification des
6.1.2 et allouer toutes les ressources
6.1 ressources
adéquates.
Processus relatifs aux
ressources Comparer le montant réel utilisé
6.1.3 Maîtrise des ressources avec le plan de ressources et
prendre des mesures s’il y a lieu.
Définir une structure
organisationnelle du projet
Établissement conçue pour s’adapter aux
de la structure besoins du projet, ce qui
6.2.2
Article 6 organisationnelle du comprend l’identification des
Management des projet rôles au sein du projet ainsi que
ressources dans les la définition de l’autorité et des
projets responsabilités.
Sélectionner et affecter le
personnel en nombre suffisant,
Affectation du
6.2.3 doté des compétences
personnel
appropriées pour s’adapter aux
6.2 besoins du projet.
Processus relatifs au
personnel Développer les compétences
individuelles et collectives ainsi
que la capacité à améliorer les
résultats du projet.
6.2.4 Formation de l’équipe

ISO 10006:2017(F)

Tableau A.1 (suite)

Évaluer les exigences du client et
Lancement du projet et des autres parties intéressées,
7.2.2 élaboration du plan de préparer un plan de management
management du projet du projet et initier d’autres
processus.
7.2 Management des Gérer les interactions au cours
Processus 7.2.3
interactions du projet.
interdépendants
Anticiper les modifications
Management des
7.2.4 et les gérer sur la totalité des
modifications
processus.
Clôture des processus Clore les processus et obtenir un
7.2.5
et du projet retour d’information.
Élaboration des Définir les grandes lignes des
7.3.2
Article 7 concepts fonctions du produit du projet.
Réalisation du
Documenter les caractéristiques
produit/service dans 7.3
Élaboration et maîtrise du produit du projet dans des
les projets Processus relatifs au 7.3.3
du contenu du projet termes mesurables et en assurer
contenu du projet
la maîtrise.
Identifier et documenter
les activités et les étapes
7.3.4 Définition des activités
nécessaires à la réalisation des
objectifs du projet.
Maîtriser les travaux réellement
7.3.5 Maîtrise des activités
réalisés dans le cadre du projet.
Identifier les relations et les
Planification des
7.4.2 interactions logiques entre les
liaisons entre activités
activités de projet.
Estimer la durée de chaque
activité en relation avec les
7.4.3 Estimation des durées
conditions spécifiques et les
ressources nécessaires.
Mettre en relation les objectifs de
7.4 délais, les liaisons entre activités
Processus relatifs aux 7.4.4 Élaboration du planning et leurs durées dans le cadre
délais de l’élaboration de plannings
généraux et détaillés.
Maîtriser la réalisation des
activités du projet, pour
confirmer le planning proposé
7.4.5 Maîtrise des délais
ou pour prendre des mesures
appropriées permettant de
rattraper les retards.
Procéder à des prévisions de
7.5.2 Estimation des coûts
coûts concernant le projet.
7.5 Utiliser les résultats de
Processus relatifs aux 7.5.3 Budgétisation l’estimation des coûts pour
coûts élaborer le budget du projet.
Maîtriser les coûts et les écarts
7.5.4 Maîtrise des coûts
par rapport au budget du projet.
Planifier les systèmes
Planification de la
7.6.2 d’information et de
communication
communication du projet.
Diffuser les informations
7.6
nécessaires aux membres de
Processus relatifs à la 7.6.3 Gestion de l’information
l’organisme en charge du projet
communication
et aux autres parties intéressées.
Maîtriser la communication
Maîtrise de la
7.6.4 conformément au système de
communication
communication tel que planifié.

ISO 10006:2017(F)

Tableau A.1 (suite)

Identification des
7.7.2 Déterminer les risques du projet.
risques
7.7 Évaluer la probabilité
Appréciation des
Processus relatifs aux 7.7.3 d’occurrence des risques et leur
risques
risques impact sur le projet.
Élaborer des plans en vue de
7.7.4 Traitement des risques
faire face aux risques.
Mettre en œuvre et tenir à jour
7.7.5 Maîtrise des risques
les plans relatifs aux risques.
Article 7 Planification
Identifier et maîtriser ce qui doit
Réalisation du 7.8.2 et maîtrise des
être acheté et quand.
produit/service dans approvisionnements
les projets
Documentation Compiler les conditions
7.8.3 des exigences commerciales et les exigences
d’approvisionnement techniques.
Évaluer et déterminer à quels
Gestion et
7.8 prestataires externes et
7.8.4 développement des
Processus sous-traitants il convient de
prestataires externes
d’approvisionnement commander des produits.
Émettre des appels d’offres,
évaluer les offres, négocier,
7.8.5 Sous-traitance
préparer et passer les
commandes.
S’assurer que les performances
7.8.6 Maîtrise des contrats des sous-traitants correspondent
aux exigences contractuelles.
Donne des lignes directrices sur
la manière dont l’organisme à
8.1 Généralités — Amélioration l’origine du projet et l’organisme
en charge du projet tirent parti
du projet.
Donne des lignes directrices
8.2 relatives à la mesure, à la collecte
— Mesure et analyse
Article 8 Mesure et analyse et à la validation de données en
Mesure, analyse et vue d’une amélioration continue.
amélioration dans Mesures à prendre par
les projets Amélioration par
l’organisme à l’origine du projet
8.3.1 l’organisme à l’origine
en vue d’une amélioration
du projet
continue des processus du projet.
8.3
Amélioration Informations à fournir par
Amélioration par l’organisme en charge du projet
8.3.2 l’organisme en charge à l’organisme à l’origine du
du projet projet afin de mettre en œuvre
l’amélioration continue.

ISO 10006:2017(F)

Annexe B
(informative)
Table de correspondance entre le présent document,

l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012
Le Tableau B.1 fournit une table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et

l’ISO 21500:2012.
Tableau B.1 — Table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et

l’ISO 21500:2012
Le présent document ISO 9001:2015 ISO 21500:2012
Avant-propos Avant-propos Avant-propos
Introduction Introduction Introduction
1. Domaine d’application 1. Domaine d’application 1. Domaine d’application
2. Références normatives 2. Références normatives
3. Termes et définitions 3. Termes et définitions 2. Termes et définitions
4. Systèmes de management de la 4. Contexte de l’organisme 3. Concepts du management de projet
qualité dans les projets
4.1 Contexte et caractéristiques 4.1 Compréhension de l’organisme 3.1 Généralités
du projet et de son contexte
3.2 Projet
4.1.1 Généralités 4.2 Compréhension des besoins et
3.4 Stratégie de l’organisation et
des attentes des parties intéressées
4.1.2 Organismes projets
4.3 Détermination du domaine
4.1.3 Phases et processus des projets 3.5 Environnement du projet
d’application du système de
4.1.4 Processus de management de management de la qualité 3.11 Contraintes du projet
projet
3.12 Relations entre concepts et
processus de management de projet
4. Processus de management de
projet
4.1 Mise en œuvre des processus de
management de projet
4.2 Groupes de processus et groupes
de sujets
4.3 Processus
4.2 Principes de management de la
qualité
4.3 Processus de management de la 4.4 Système de management de la
qualité du projet qualité et ses processus
4.4 Plan qualité du projet 4.3.32 à 4.3.34
5. Responsabilité de la direction 5. Leadership 3.3 Management de projet
dans les projets
3.6 Gouvernance de projet
3.8 Parties prenantes et
organisation du projet
5.1 Engagement de la direction 5.1 Leadership et engagement
5.2 Politique

ISO 10006:2017(F)

Tableau B.1 (suite)

5.2 Processus stratégique
5.3 Revues de direction et 5.3 Rôles, responsabilités et
évaluations de l’avancement autorités au sein de l’organisme
9. Évaluation des performances
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
6. Management des ressources dans 7. Support 4.3.15 à 4.3.20
les projets
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées
6.1 Processus relatifs aux 7.1 Ressources 4.3.6 à 4.3.31
ressources
6.2 Processus relatifs au personnel 3.9 Compétences du personnel de
projet
7. Réalisation du produit/service 8. Réalisation des activités 3.7 Projets et opérations
dans les projets opérationnelles
8.1 Planification et maîtrise
opérationnelles
8.2 Exigences relatives aux produits
et services
8.3 Conception et développement de
produits et services
8.4 Maîtrise des processus,
produits et services fournis par des
prestataires externes
8.5 Production et prestation de
service
8.6 Libération des produits et
services
8.7 Maîtrise des éléments de sortie
non conformes
7.1 Généralités
7.2 Processus interdépendants
7.3 Processus relatifs au contenu
du projet
7.4 Processus relatifs aux délais 6. Planification 4.3.21 à 4.3.24
6.2 Objectifs qualité et planification 4.3.9
des actions pour les atteindre
6.3 Planification des modifications
7.5 Processus relatifs aux coûts 4.3.25 à 4.3.27
7.6 Processus relatifs à la 4.3.38 à 4.3.40
communication
7.7 Processus relatifs aux risques 6.1 Actions à mettre en œuvre faxe 4.3.28 à 4.3.31
aux risques et opportunités
7.8 Processus d’approvisionnement 4.3.35 à 4.3.37

ISO 10006:2017(F)

Tableau B.1 (suite)

8. Mesure, analyse et amélioration 10. Amélioration
dans les projets
8.1 Généralités 10.1 Généralités
8.2 Mesure et analyse 9.1 Surveillance, mesure, analyse et
évaluation
8.3 Amélioration 10.2 Non-conformité et action 4.3.8
corrective
10.3 Amélioration continue
Annexe A (informative): Vue Annexe A (informative): Processus
d’ensemble des processus de des groupes de processus mis en
management de la qualité dans les correspondance avec les groupes
projets de sujets
Annexe B (informative): Table de
correspondance entre le présent
document, l’ISO 9001:2015 et
l’ISO 21500:2012

ISO 10006:2017(F)

Bibliographie
[1] ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité — Exigences

[2] ISO 9004, Management de la qualité — Qualité d'un organisme — Lignes directrices pour obtenir
des performances durables
[3] ISO 10005,2)Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour les plans qualité
[4] ISO 10007, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour la gestion de la
configuration
[5] ISO/TR 10013, Lignes directrices pour la documentation des systèmes de management de la qualité
[6] ISO 10014, Management de la qualité — Lignes directrices pour réaliser les avantages financiers
et économiques
[7] ISO 10015, Management de la qualité — Lignes directrices pour la formation
[8] ISO/TR 10017, Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives à l'ISO 9001:2000
[9] ISO 19011, Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management
[10] ISO 21500:2012, Lignes directrices sur le management de projet
[11] ISO 31000, Management du risque — Lignes directrices
[12] ISO/IEC 12207, Ingénierie des systèmes et du logiciel — Processus du cycle de vie du logiciel
[13] ISO/IEC 17000, Évaluation de la conformité — Vocabulaire et principes généraux
[14] ISO Guide 73, Management du risque — Vocabulaire
[15] IEC 62198, Gestion des risques liés à un projet — Lignes directrices pour l’application
2) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/FDIS 10005:2017.

ISO 10006:2017(F)

ICS 03.100.70; 03.120.10
Prix basé sur 34 pages
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Management de La Qualité - Lignes

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Management de la qualité — Lignes

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT

ii ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ iii

7.3.5 Maîtrise des activités.................................................................................................................................................. 19

iv ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ v

vi ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

Management de la qualité — Lignes directrices pour le

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ 1

2 ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

Note 1 à l'article: Un prestataire peut être interne ou externe à l’organisme.

[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modifiée — La Note 3 à l’article a été ajoutée.]

4 Systèmes de management de la qualité dans les projets

4.1 Contexte et caractéristiques du projet

1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/FDIS 10005:2017.

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ 3

Les principales caractéristiques des projets sont les suivantes:

Le présent document fait la distinction entre «l’organisme à l’origine du projet» et «l’organisme en

4.1.3 Phases et processus des projets

4 ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

4.1.4 Processus de management de projet

Le management de projet comprend la planification, l’organisation, la surveillance, la maîtrise et

4.2 Principes de management de la qualité

4.3 Processus de management de la qualité du projet

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ 5

de la qualité du projet sur le système de management de la qualité de l’organisme à l’origine du projet.

4.4 Plan qualité du projet

5 Responsabilité de la direction dans les projets

5.1 Engagement de la direction

5.2 Processus stratégique

5.2.1 Application des principes de management de la qualité par le processus stratégique

La planification de l’établissement, de la mise en œuvre et de l’entretien d’un système de management

6 ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

5.2.2 Orientation client

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ 7

5.2.4 Implication du personnel

5.2.5 Approche processus

8 ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

f) en prenant en compte les risques et opportunités associés aux processus du projet.

5.2.7 Prise de décision fondée sur des preuves

5.2.8 Management des relations avec les parties intéressées

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ 9

5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement

5.3.1 Revues de direction

5.3.2 Évaluations de l’avancement

10 ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

2) examinent les éléments d’entrée et de sortie des processus pertinents;

6 Management des ressources dans les projets

6.1 Processus relatifs aux ressources

6.1.2 Planification des ressources

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ 11

6.1.3 Maîtrise des ressources

6.2 Processus relatifs au personnel

La qualité et le succès du projet dépendent du personnel participant; par conséquent, il convient de

6.2.2 Établissement de la structure organisationnelle du projet

12 ﻿ © ISO 2017 – Tous droits réservés

6.2.3 Affectation du personnel

Il convient de définir les compétences nécessaires en termes de formation initiale et professionnelle

© ISO 2017 – Tous droits réservés ﻿ 13

6.2.4 Formation de l’équipe

7 Réalisation du produit/service dans les projets

ii © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés iii

iv © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés v

vi © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés 1

2 © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés 3

4 © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés 5

6 © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés 7

8 © ISO 2017 – Tous droits réservés

© ISO 2017 – Tous droits réservés 9

10 © ISO 2017 – Tous droits réservés

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