Avant-propos

Nom et prénom de l’élève stagiaire de FSJES de Tanger :

LAZAAR MANAL

Intitulé du travail :

Optimisation des zones d’entreposage

Etablissement d’accueil :

Lear Automotive Morocco – Lot 16, Zone Franche Boukhalef Tanger

Tel : +212 539 3998 500

Fax : +212 539 394 420

Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :

M. Elbhalla Mohamed Anas Pilote logistique et qualité à LEAR Corporation

Trim 1

Nom et prénom de l’encadrant du projet à la FSJES de Tanger :

M. Elkhazzar Aziz – Coordinateur du master Logistique portuaire et transport

international, Enseignant chercheur à la FSJES de Tanger

1
 Dédicace
Après avoir rendu au DIEU le tout puissant, de m’avoir donnée la force physique, morale et
intellectuelle d’achever ce projet de fin d’étude,

Je dédie ce travail à celle qui m’a donnée la vie, qui m’a transmise la vie, l’amour, le symbole
de tendresse, qui s’est sacrifiée pour mon bonheur et ma réussite, à ma très chère et douce mère

A mon père, l’école de mon enfance, qui a été mon ombre durant toutes les années d’étude, qui a
veillé sur moi tout au long de ma vie, qui n cesse de m’encourager et de m’apporter tout l’aide dont
j’ai besoin.

Rien au monde ne pourrait compenser les efforts et les sacrifices que vous avez consentis pour mon
bien être, et la poursuite de mes études dans de bonnes conditions.

Que dieu vous garde et vous protège.

A mes chères sœurs Sokayna et Nouhaila et mes chers frères Otman et Salah Eddine

Je vous dédie ce travail en témoignage de mon amour et mes grands sentiments envers vous. Vos
affections et vos encouragements ont toujours été pour moi les plus précieux. Je prie Dieu de vous
procurer santé, bonheur et longue vie afin que vous puissiez exhausser tous vos rêves.

A tous la famille LAZAAR et la famille TAOURATI

A mes meilleures amies Ouafae, Firdaous et Chaimae et mes meilleurs amis Yassine et Omar

Pour l’aide, l’encouragement et les moments inoubliables qu’on a passés ensemble

A tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin dans mon parcours

Qu’ils trouvent ici l’expression de ma reconnaissance et mon estime.

Que tous le monde retrouve ces lignes, mes sincères sentiments et mes profondes reconnaissances.

LAZAAR Manal

2
 Remerciements
Au terme de ce travail, c’est un devoir agréable d’exprimer en quelques lignes en guise de
reconnaissance, la gratitude que nous devons à tous ceux dont nous avons sollicité l’aide et la
collaboration durant ce projet.

Je tiens à présenter mes très sincères remerciements à M. ELKHAZZAR Aziz mon

encadrant pédagogique à la FSJES de TANGER et a M. ELBHALLA Mohamed Anas mon
encadrant au sein de l’entreprise Lear Trim 1, qui se sont toujours montrés à l’écoute et
disponibles tout au long de la réalisation de mon projet. Ainsi pour l’intérêt avec lequel ils ont
suivi la progression de mon travail et pour leurs conseils efficients, aussi pour l’inspiration,
l’aide et le temps qu’ils ont bien voulu me consacrer et sans qui ce travail n’aurait jamais vu
le jour.

J’adresse également mes vifs remerciements à toute l’équipe de département logistique pour
leur patience et toutes les informations qu’ils m’avaient fournies pour la réalisation de mon
projet. Egalement pour leurs conseils et pour leurs remarques.

Aussi je remercie infiniment les honorables membres de jury qui ont accepté de juger mon
travail. Ainsi que tous mes professeurs du Master logistique portuaire et transport
international pour leur temps, leur partage de connaissances et leurs efforts continus pour
rendre notre formation meilleure.

A la fin, il m’est très agréable d’exprimer toutes mes reconnaissances à l’ensemble du

personnel de Lear Trim 1 : cadres, employés et opérateurs pour leurs soutien, leur aide et,
surtout, pour leur sympathie ; qu’ils trouvent ici l’expression de mes profondes
reconnaissances et mon profond respect.

3
 Résumée

La gestion de l’entrepôt occupe une place importante dans la chaîne logistique. La raison
d’être de l’entrepôt est de réguler les différences entre les flux d’entrée et de sortie. Pour ce
faire, différentes tâches doivent être réalisées, de la réception à la vérification des
marchandises, en passant par le stockage, la préparation des commandes, le transport, etc.

Notre rapport sera focalisé sur la phase d’entreposage, commençant par l’aspect général de la
logistique, passant par la définition de l’entrepôt et une vision générale sur tous ce qui
concerne ce dernier, et par la suite la présentation des outils méthodologiques utilisés à la
rédaction de l’étude de cas.

Dans le cadre de l’amélioration de ses performances industrielles et pour affronter la

concurrence, Lear corporation Tanger Exploitation s’est donnée comme objectif de répondre
aux exigences du client en termes de coût, qualité et délai. Ainsi, il est nécessaire de parvenir
à toutes les améliorations possibles assurant une production efficace.

Notre étude a commencé en premier lieu par une observation du mode de travail de la zone A
et B de couture et du magasin MP. Ceci pour avoir une vision générale des différents flux
entre eux. Nous nous sommes focalisés en premier lieu sur la zone A et le magasin MP pour
gérer et optimiser ses flux Des rouleaux par la réduction des gaspillages de temps de
mouvements de sur-stockage et de défaut.

Pour ce faire il nous a été utile de se servir de la méthode DMAIC. Commençant par la
définition des flux physique des rouleaux, pour passer à la phase de mesure des données
collectés, du diagramme SIPOC et des gaspillages déjà cités par les 7 muda(s) de l’état actuel,
puis d’analyse des gaspillage et de leurs causes racines. Arrivant à l’étape cruciale de notre
stage, c’est la proposition des solutions trouvés, consistant à la conception du moyen
d’entreposage des rouleaux, enfin une partie consacrée au contrôle du gain apporté par la
réduction des gaspillages dû aux améliorations effectués.

4
 Abstract

Warehouse management occupies an important place in the supply chain. The purpose of the
warehouse is to regulate the differences between input and output flows. To do this, various
tasks must be carried out, from reception to checking the goods, including storage, order
preparation, transport, etc. Our report will focus on the warehousing phase, starting with the
general aspect of logistics, going through the definition of the warehouse and a general vision
of everything concerning the latter, and then the presentation of the methodological tools used
in the presentation of the case study.

In order to improve its industrial performances and to face the growing competition, Lear
Corporation Tangier has set as objective to fulfill the customer’s requirements in terms of
cost, quality and time. Thus, it is necessary to achieve all the possible improvements ensuring
an effective production.

Our study first began with an observation of the working mode of zone A and B responsible
for sewing and the MP store, which allowed us to have a general view of the different flows
between them. First, we focused on Zone A and MP Store in order to manage and optimize its
rollers flows by reducing the waste of time related to over-storage, defects and movement.

For this purpose, we found it useful to use the DMAIC method. Starting with the definition of
the physical flows of rollers, going to the phase of measuring the collected data, of the SIPOC
diagram and the wastes already cited by the 7 muda(s) of the current state, then analyzing the
wastes and their root causes. Arriving at the crucial stage of our internship, which is the
proposal of solutions for: consisting of making the design of the roll storage means, and
finally the control of the gain brought by reducing the wastage caused by the improvements
we made.

5
 Liste des figures :

Figure 1: Processus de la matière première ......................................................................................... 16

Figure 2 : les opérations de la chaine logistique .................................................................................. 16
Figure 3 : l'intérieur d'un entrepôt........................................................................................................ 21
Figure 4 : les types de la structure d'entrepôt ....................................................................................... 23
Figure 5 : schéma des 10 activités et zones génériques de l’entrepôt .................................................. 24
Figure 6 : graphique explique les intersections de l’entrepôt............................................................... 28
Figure 7 : processus de réception ......................................................................................................... 31
Figure 8 : processus d'entreposage....................................................................................................... 32
Figure 9 : processus de la préparation de commande .......................................................................... 32
Figure 10 : L'entreposage mobile ......................................................................................................... 33
Figure 11 : L'entreposage dynamique................................................................................................... 34
Figure 12 : Entreposage par accumulation .......................................................................................... 34
Figure 13 : transpalette à conducteur porte Figure 14 : gerbeur manuel/automoteur ......... 35
Figure 15 : transpalette manuel / électrique ......................................................................................... 35
Figure 16 : chariot tracteur/ porteur Figure 17 : Préparateur au sol .......... 35
Figure 18 : chariot élévateur à fourche frontale................................................................................... 36
Figure 19 : diagramme d’Ishikawa ....................................................................................................... 37
Figure 20 : Le secteur d'activité de Lear Corporation ......................................................................... 44
Figure 21 : Organigramme de Lear Automotive Trim1 ........................................................................ 46
Figure 22 : Produits de Lear Corporation ............................................................................................ 47
Figure 23 : Exemple de siège automobile ............................................................................................. 48
Figure 24 : Les composantes d'un siège................................................................................................ 48
Figure 25 : Les composantes d'une coiffe ............................................................................................. 49
Figure 26 : Les types d'une coiffe ......................................................................................................... 49
Figure 27 : Le processus de fabrication des coiffes .............................................................................. 50
Figure 28 : Diagramme bête à corne .................................................................................................... 54
Figure 29 : QQOQCP du projet............................................................................................................ 55
Figure 30 : Master planning du projet .................................................................................................. 57
Figure 31 : Diagramme SIPOC de TRIM 1 .......................................................................................... 61
Figure 32 : Le stockage des rouleaux de tissu dans l’entrepôt de TRIM 1 ........................................... 63
Figure 33 : Diagramme Ishikawa ......................................................................................................... 65
Figure 34 : Exemple 1 de l'état futur..................................................................................................... 68
Figure 35 : Exemple 2 de l'état futur..................................................................................................... 69
Figure 36 : Le moyen d'entreposage ..................................................................................................... 70
Figure 37 : Deux rouleaux mélangés .................................................................................................... 73
Figures 38, 39 : L'état avant des mouvements ...................................................................................... 74
Figures 40,41 : L'état après des mouvements ....................................................................................... 74

6
 Liste des tableaux :
Tableau 1 : Les avantages et les incovénients des deux manières ........................................................ 26
Tableau 2 : Planning du travail ............................................................................................................ 58
Tableau 3 : Nombre de risque de mélange rouleaux ............................................................................ 64
Tableau 4: Solutions proposées aux causes racines ............................................................................. 68
Tableau 5 : Les gains de temps par shift ............................................................................................... 71
Tableau 6 : Le nombre et le coût des pertes des rouleaux éliminés ...................................................... 73

7
Sommaire :
Introduction générale : ....................................................................................................................... 11
Partie 1 : la gestion des entrepôts....................................................................................................... 14
INTRODUCTION..................................................................................................................................... 14
Chapitre 1 : présentation de la logistique au Maroc et l’entrepôt .......................................................... 15
Section 1 : Présentation de la logistique au Maroc............................................................................... 15
INTRODUCTION : ................................................................................................................................... 15
1 La logistique :................................................................................................................................. 15
1.1 Le schéma logistique : ........................................................................................................... 16
1.2 Le secteur logistique au Maroc : ........................................................................................... 17
1.3 Le secteur logistique évolue à deux vitesses :....................................................................... 18
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 19
Section 2 : présentation d’entrepôt ..................................................................................................... 20
INTRODUCTION : ................................................................................................................................... 20
1 L’entrepôt : .................................................................................................................................... 20
1.1 Les avantages économiques de l’entrepôt :.......................................................................... 22
2 La structure d’entrepôt et ses opérations :................................................................................... 23
2.1 Les types des structures de l’entrepôt : ................................................................................ 23
2.2 Les opérations de l’entrepôt : ............................................................................................... 23
2.3 Les types des entrepôts : ....................................................................................................... 24
3 La relation de l’entrepôt avec l’entreprise : .................................................................................. 25
3.1 La relation de l’entrepôt avec les autres départements : ..................................................... 27
3.2 La décision stratégique, tactique et opérationnelle :............................................................ 28
3.3 Les problèmes de l’entrepôt : ............................................................................................... 29
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 30
Chapitre 2 : optimisation de l’entrepôt : ................................................................................................ 31
INTRODUCTION : ................................................................................................................................... 31
1 Le processus de l’entrepôt : .......................................................................................................... 31
1.1 Processus de réception : ....................................................................................................... 31
1.2 Processus d’entreposage :..................................................................................................... 32
1.3 Processus de la préparation de commande : ........................................................................ 32
1.4 Les équipements statiques : .................................................................................................. 33
1.5 Les équipements mobiles : [17] ............................................................................................ 34
2 Les outils méthodologiques :......................................................................................................... 36

8
 2.1 La methode « QQOQCP » ou les 5W : ................................................................................... 36
2.2 Le diagramme d’Ishikawa ou les 5M : ................................................................................... 36
2.3 Les 7 mudas : ......................................................................................................................... 37
CONCLUSION : ................................................................................................................................... 39
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 39
Partie 2 : Etude de cas : Cas LEAR corporation.............................................................................. 40
INTRODUCTION..................................................................................................................................... 40
Chapitre 1 : présentation de l’organisme d’accueil et du projet .......................................................... 43
Préliminaire ........................................................................................................................................... 43
1 Présentation de l’entreprise d’accueil : ........................................................................................ 43
1.1 Présentation du groupe Lear corporation : ........................................................................... 43
1.2 Présentation de LEAR Corporation Morocco-Tanger : .......................................................... 45
2 Contexte général du projet : ......................................................................................................... 53
2.1 Analyse de besoins (bête à corne) : ...................................................................................... 53
2.2 La problématique : ................................................................................................................ 54
2.3 Contraintes à respecter : ....................................................................................................... 56
2.4 Démarche de résolution « DMAIC » : .................................................................................... 56
2.5 Le planning de travail : .......................................................................................................... 58
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 58
Chapitre 2 : Etude et analyse de l’existant [Définir, Mesurer, Analyser].............................................. 59
INTRODUCTION : ................................................................................................................................... 59
1 Définir ........................................................................................................................................... 59
2 Analyser les mesures : ................................................................................................................... 62
2.1 Analyse des septes muda(s) : ................................................................................................ 62
2.2 Diagramme Ishikawa ............................................................................................................. 64
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 66
Chapitre 3 : mise en place et contrôle des solutions ............................................................................ 67
P [Innover, Contrôler]............................................................................................................................ 67
INTRODUCTION : ................................................................................................................................... 67
1 La recherche et la mise en place des solutions : ............................................................................ 67
1.1 La recherche des solutions : .................................................................................................. 67
1.2 Choix du moyen d’entreposage : .......................................................................................... 69
1.3 La conception du moyen d’entreposage : ............................................................................. 69
2 Contrôle des solutions (Etude technico-économique) : ................................................................. 71

9
 2.1 Gains quantifiables : .............................................................................................................. 71
2.2 Gains non quantifiables : ....................................................................................................... 74
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 75
CONCLUSION ET DISCUSSION :............................................................................................................. 76
Conclusion générale : ........................................................................................................................... 77
Bibliographie et Webographie ............................................................................................................. 79

10
 Introduction générale :
La gestion d’un entrepôt est un enjeu de taille pour toute entreprise ayant une grande quantité
de produits à stocker. La mise en place d’un système de gestion efficace des marchandises est
fondamentale. C’est pourquoi dans ce rapport, nous allons proposer une solution qui permette
d’aménager intelligemment les locaux de stockage. Mais avant cela, rappelons l’importance
de l’entrepôt, avec les atouts d’un bon agencement.

Par définition, la logistique désigne l’opération qui cherche à maîtriser les flux physiques
d’une entité, en vue de gérer des ressources et de les mettre à disposition en fonction des
besoins.

Au sein d’une entreprise, la logistique est une fonction à la fois transversale et stratégique
influençant grandement l’activité de l’enseigne. Elle met en lien l’ensemble des services et
son objectif est de favoriser leur coordination, pour ensuite les mobiliser afin qu’ils
poursuivent un objectif commun qui n’est autre que la satisfaction des clients.

La chaîne logistique concerne principalement la gestion du transport et le stockage des

marchandises. Le principe est de gérer avec une grande efficacité les flux en vue d’alléger les
coûts d’approvisionnement, de production, d’acheminement et de stockage.

La gestion de l’entrepôt occupe une place importante dans la chaîne logistique. La raison
d’être de l’entrepôt est de réguler les différences entre les flux d’entrée et de sortie. Pour ce
faire, différentes tâches doivent être réalisées, de la réception à la vérification des
marchandises, en passant par le stockage, la préparation des commandes, le transport, etc.

L’organisation de l’entrepôt est un facteur clé de la performance et de la réussite. Pour les

entreprises, notamment celles travaillant dans le secteur e-commerce, la gestion de ce lieu est
déterminante pour la satisfaction de la clientèle. Une gestion efficace du stock permet
d’assurer une livraison optimisée et efficace dans les plus brefs délais. Elle prévient
notamment la rupture de stock ou l’envoi du mauvais article.

En résumé, une meilleure gestion du fonctionnement et des ressources disponibles permet de

fournir un service de meilleure qualité à moindre coût, contribuant de fait à l’amélioration de
la compétitivité de l’entreprise.

11
L’entrepôt, Comme son nom l’indique, l’entrepôt est un lieu d’entreposage des
marchandises. Mais c’est également un lieu de passage des produits et de circulation du
personnel. Afin de profiter au mieux de l’espace de l’entrepôt, il est nécessaire de mettre en
place un aménagement pratique des rayonnages industriels. Les marchandises doivent être
organisées efficacement dans un espace suffisant. Le chargement et le déchargement des
produits ainsi que la circulation du personnel ne doivent pas être gênés.

Afin d’optimiser l’agencement de l’entrepôt, il faut connaitre en amont les caractéristiques

des marchandises à stocker. Les critères à prendre en compte sont le mode d’entreposage des
articles (à l’unité, à la caisse, par palettes), l’aspect et le poids. Ces informations vous
orienteront vers les dispositifs de stockage nécessaires.

Pour optimiser l’agencement d’un entrepôt, il faut créer des zones de rangement. Les
marchandises doivent être stockées en toute sécurité et selon les réglementations en vigueur.
D’où le choix du rayonnage adéquat.

Les racks de stockage ont été conçus pour accueillir des marchandises aussi lourdes que
volumineuses. Il s’agit d’un assemblage de plusieurs étagères métalliques solides, dédié
spécialement aux entrepôts. Les racks permettent une organisation sécurisée et optimisée de
vos étagères pour charges lourdes, ainsi qu’une manutention aisée. Disponibles en longueurs,
hauteurs, profondeurs et modèles variés, ils peuvent répondre à différents besoins de
stockage.

Au cours des deux dernières décennies, l’évolution de l’environnement économique des

entreprises a conduit à une tension croissante sur les flux, en particulier pour les entreprises
spécialisées dans la production de masse de produits fortement diversifiés. L’industrie
automobile est l’un des secteurs les plus demandeurs et exigeants en termes de qualité et de
délai. De nos jours, l’amélioration de la qualité, la productivité, la sécurité et le climat de
travail sont devenus une priorité pour les entreprises industrielles. Ce défi implique pour les
industries la maitrise et la modernisation des processus de fabrication, car la moindre erreur
peut s’avérer désastreuse. L’organisation est donc un élément indispensable non seulement
pour la simplification du travail de l’homme, mais aussi pour l’augmentation de la
productivité afin de conquérir de nouveaux marchés ou au moins garder les actuels.

12
Dans ce contexte et en vue de suivre l’évolution et les changements continus du marché,
LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO a adopté une stratégie pour optimiser le processus de
production.

Cette optimisation est caractérisée par l’élimination de toute sorte de gaspillage et

l’augmentation du volume de production, en utilisant au maximum les capacités du travail.

L’optimisation des zones de l’entreposage, permet de réduire les coûts, améliorer la qualité, et
aussi stabiliser les opérations. Nous avons jugé important la mise en place d’un moyen
d’entreposage qui répond aux besoins d’amélioration, il a pour objectif d’améliorer la
performance industrielle tout en dépensant moins. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre
travail de fin d’études au sein de la société Lear Corporation Trim. Il s’agit de « Optimisation
des zones d’entreposage ». Le présent travail est structuré principalement en 2 parties, la
première est une partie théorique qui va se concentrer sur les méthodes et les solutions pour
optimiser toutes les opérations de l'entrepôt, de la réception à l’expédition. Elle sera divisée en
2 chapitres, au premier nous allons définir le terme de logistique et montrer quels sont ses
différents types, pour avoir une idée de ce dont nous allons parler, aussi l’état d’avancement
de cette dernière au Maroc, ainsi la définition de l’entrepôt, ses avantages économiques, ses
différentes structures, ses opérations, ainsi que sa relation avec les autres départements de
l’entreprise, et par la suite on va voir ses différents problèmes. Le 2éme chapitre va nous
préciser les endroits possibles où l’entreposage peut avoir lieu dans une chaîne logistique, les
différents équipements statiques et mobiles de l’entreposage, et par la suite il va présenter les
outils méthodologique de l’optimisation de l’entrepôt. La 2éme partie est consacrée à une
étude de cas, cas « LEAR Corporation », composée de 3 chapitre, le premier est une
présentation de l’organisme LEAR, le 2éme est pour l’étude et l’analyse de l’existant, pour
identifier les causes racines des pertes engendrées par l’état actuel , et le 3éme qui sera sur la
mise en place et le contrôle des solutions en présentant les gains dégagés pour chaque action.

13
Partie 1 : la gestion des entrepôts
INTRODUCTION
Le concept de l’entreposage nous ramène à la création de greniers pour stocker la nourriture,
qui était stockés pour la sécheresse et la famine et cette nourriture était disponible à l'achat
dans les conditions d’urgence, famine, sécheresse, etc. Alors que les explorateurs européens
commençaient à découvrir un nouveau commerce maritime dans le monde entier,
l’importance des entrepôts a augmenté pour le stockage des produits et produits étalés de loin.
Les ports étaient les principaux emplacements des entrepôts, car la majorité des échanges
entre le pays était transporté par des navires, dans les premiers jours l'homme utilisé pour
stocker l'excès de nourriture et garder les animaux pour surplus d'urgence. Au fur et à mesure
que la civilisation s'est développée, des entrepôts locaux ont été introduits, normalement les
marchandises sont stockées dans le cadre des activités d'expédition, de commerce et de
fabrication. Les systèmes d'entreposage ont connu une croissance continue tout au long de
l'histoire, ils ont été passé des entrepôts locaux au moyen-âge à des installations de plusieurs
millions de dollars afin cette fois dans l'entrepôt de contrepartie représente un million ou des
milliards de dollars. dans cette recherche, nous représentons l'importance et la valeur que
l'entrepôt crée pour le clients et aussi à l'entreprise, et bien sûr depuis la productivité au fil du
temps et selon les demandes des clients, l'entrepôt doit trouver des solutions pour gérer le
demandes sans perte de chiffre d'affaires, l'entrepôt représente un lien entre les clients et le
fournisseur, et par ce rôle, il représente un régulateur entre eux, c'est pourquoi dans cette
recherche, je se concentrer sur les méthodes et les solutions pour optimiser toutes les
opérations de l'entrepôt, de la réception à l’expédition, et aussi garder la valeur ajoutée au
produit pour satisfaire les clients.

COMMENT GÉRONS-NOUS POUR OPTIMISER L'ENTREPÔT?

14
 Chapitre 1 : présentation de la logistique au Maroc et
l’entrepôt

Section 1 : Présentation de la logistique au Maroc

INTRODUCTION :
Dans cette section, nous allons définir le terme de logistique et montrer quels sont ses
différents types, pour avoir une idée de ce dont nous allons parler, et aussi l’état
d’avancement de cette dernière au Maroc. D’une manière bref, La fonction logistique est une
fonction transversale qui influence la performance de la totalité de l’organisation. Longtemps
considérée comme une fonction secondaire, son rôle a été remis en avant depuis une trentaine
d’années..[1]

1 La logistique :

La logistique est la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de
façon à satisfaire le client c’est à dire lui livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment
voulu, au prix voulu. Cela veut dire que la logistique même si elle est représentée par une
direction ou des fonctions disséminées dans l'entreprise, c'est l'affaire de
tous. SATISFAIRE les clients : c'est le but de l'entreprise.

Quelle entreprise petite ou grande, industrielle ou artisanale ne consacre pas une part
importante de son énergie à recevoir les commandes, gérer les stocks, planifier la production,
s'approvisionner chez les fournisseurs ? Et ce, depuis qu'il y a des entreprises même si on
n'utilise pas le mot logistique pour qualifier la démarche. Bien ou mal, les tâches logistiques
doivent être réalisées sinon il n'y a plus d'activité.

La logistique est donc l'art de réaliser les différentes tâches inhérentes à l'activité de
l'entreprise mais en prenant en compte les conséquences de chacune d'entre elle sur la
performance globale de l'entreprise. La logistique va en quelque sorte à l'inverse des courants
industriels du début de ce siècle où chaque « service » de l'entreprise avait ses propres
indicateurs de performance. Tous les indicateurs ne vont pas dans le même sens : plus la
production avait de grandes séries à produire, plus ces indicateurs de coût de production
étaient bons. Par contre pour le commercial, pour que les indicateurs de stock soient bons il

15
fallait réduire la taille des séries... Ceci a engendré une masse d'incompréhension dans
beaucoup d'entreprises. [2]

1.1 Le schéma logistique :

La logistique peut relier tous les départements de l’entreprise pour faire une chaîne et
ajouter de la valeur, pour réussir à cette mission, nous devons nous concentrer sur les flux
principaux, qui sont les flux informatiques, les flux physiques et les flux financier.

Le schéma suivant explique la chaîne logistique.

Figure 1: Processus de la matière première

Figure 2 : les opérations de la chaine logistique

16
Ce schéma nous montre les opérations qui se déroulent dans la chaîne logistique du début à la
fin, nous obtenons la matière première des fournisseurs et nous stockons cette dernière, la
prochaine opération c’était de transformer la matière première en semi-produit ou un produit
final, après que nous l'avons transformé en commence l'opération de stockage dans l'entrepôt,
l'étape finale est l'expédition au client final.

Nous nous concentrerons dans ce travail sur la section entrepôt, sa gestion et sa valeur pour
l'entreprise dans les prochains chapitres.

1.2 Le secteur logistique au Maroc :

Le secteur de la logistique au Maroc a connu une forte croissance et évolution pendant les
dernières années. Il représente un enjeu capital vu ses impacts positifs sur le plan économique
et social ainsi que sa contribution au développement durable du pays. Compte tenu de
l’importance capitale que revêt ce secteur, le Maroc a lancé une stratégie nationale intégrée
pour le développement de la compétitivité logistique à l’horizon 2030 qui a pour principale
objectif de renforcer, d’accompagner et de structurer le secteur logistique dans le pays. Les
activités de transport de marchandises et de la logistique contribuent à hauteur de 5,1% au
PIB marocain et emploient plus de 425.000 personnes au Royaume, a indiqué, le ministre de
l’Equipement, du Transport, de la Logistique et de l’Eau.[3]

Le secteur de la logistique a pu créer 26.000 emplois nets directs durant la période 2010-2017,
soit une part de 9% de l’ensemble des créations d’emplois sur la même période au niveau
national, a-t-il relevé à l’ouverture de la 8è édition du Salon international du transport et de la
logistique pour l’Afrique et la Méditerranée (Logismed), mettant en avant l’importance du
secteur de la logistique comme levier de développement économique et social.

Le développement des opérateurs nationaux et l’installation de plusieurs opérateurs

internationaux dans les plateformes stratégiques mises en place dans le Royaume, notamment
à Tanger et à Casablanca, sont à la base de ces réalisations, a t-il fait remarquer, précisant
qu’une quinzaine d’opérateurs logistiques intégrés présents au Maroc comptent parmi le Top
20 des meilleurs logisticiens mondiaux.[4]

17
1.3 Le secteur logistique évolue à deux vitesses :

Dix ans après le lancement de la stratégie nationale de compétitivité logistique, le secteur

enregistre de belles réussites, mais déplore également d’importants retards. Or, toute
l’économie du Royaume, mais aussi son ambition africaine, dépend de la performance de ce
secteur transversal. L’enjeu est de taille et de nouveaux progrès sont attendus.

L’enjeu de la logistique au Maroc est immense. Secteur transversal à tous les autres, il est
également celui qui doit servir de support à l’ensemble des stratégies sectorielles initiées par
le Royaume depuis une décennie : Plan d’accélération industrielle, Maroc Vert,
développement de l’automobile, de l’aéronautique, etc. A la base de « la stratégie pour le
développement de la compétitivité logistique du Maroc » le Maroc a signé le contrat en 2010,
ce contrat entre l’état et le secteur privé prévue pour 2010-2015 et prolongé depuis, a
notamment pour objectif de réduire le poids des frais logistique de manière à atteindre 15%
du PIB De même, il projette d’accélérer la croissance marocaine en gagnant 5 points de PIB
sur 10 ans, grâce à l’augmentation de la valeur ajoutée induite par la baisse des coûts et
l’émergence d’un secteur logistique compétitif. De plus, les projets encourageants sont le
premier axe qui a été réalisé avec la création de l’Agence Marocaine pour le Développement
de la Logistique (AMDL) et de l’Observatoire Marocain de la Compétitivité Logistique
(OMCL). Lancées respectivement en 2012 et 2014, ces deux institutions ont contribué à
dynamiser le secteur. Ainsi, le secteur de la logistique a généré 26 000 emplois nets directs
durant la période 2010-2017, soit 9 % de l’ensemble des créations d’emplois sur la même
période au niveau national. Le développement des opérateurs nationaux et l’installation de
plusieurs opérateurs internationaux, dont une quinzaine font partie du top 20 mondial, dans
les plateformes stratégiques mises en place notamment à Tanger et Casablanca, sont à la base
de ces réalisations.

Des infrastructures au rendez vous, ces dernières sont le véritable bond e avant du Maroc, qui
ont été créées ou modernisées. Au premier rang des chantiers de grande envergure, le réseau
portuaire du Royaume s’est métamorphosé, grâce notamment au géant Tanger Med. Avec sa
nouvelle plateforme Tanger Med 2, il porte la capacité de ses terminaux à conteneurs à 9
millions d’EVP (équivalents vingt pieds). Tanger Med devient ainsi le 1er port d’Afrique et
s’installe dans le top 20 mondial. Il peut désormais accueillir les plus gros porte-conteneurs
du monde longs de 400 mètres et transportant jusqu’à 22 000 conteneurs EVP. Aujourd’hui,

18
ce hub logistique mondial dessert 186 ports dans 77 pays, avec 52,2 millions de tonnes
manutentionnées en 2018. Un total qui pourra atteindre, à terme, les 120 millions de tonnes
annuelles. En plus, le réseau routier connaît également une modernisation appréciable depuis
plusieurs années : il compte 57 000 km de routes, dont 76 % revêtus. La construction et
l’extension de plusieurs axes portent le linéaire autoroutier total à 1 800 km. Il faut en effet
rappeler que le réseau routier assure 75 % de la mobilité des marchandises, hors phosphates.
Enfin, un autre progrès par les professionnels, la digitalisation d’un nombre croissant de
procédures fait gagner énormément de temps aux opérateurs. Les efforts des Douanes et la
mise en place de Portnet, notamment, contribuent indéniablement à la compétitivité du
Maroc. Dont les délais pour l’export sont passés de 14 jours à moins d’une semaine.[5]

CONCLUSION :
Pour rester efficace et compétitive, chaque pays cherche à mettre en place des démarches et
des techniques d’évaluation et d’amélioration de sa performance logistique et industrielle.
L’intégration d’une fonction logistique dans les entreprises contribue à l’amélioration de la
productivité grâce à la bonne gestion des différents flux logistiques et l’utilisation des
techniques modernes de gestion et d’évaluation qui ont un impact positif sur l’amélioration de
la performance globale des entreprises. De même, les « bonnes pratiques » logistiques, le
choix des indicateurs de performance et son pilotage à l’aide des tableaux de bord garantissent
mieux la réalisation de la performance logistique.

19
Section 2 : présentation d’entrepôt

INTRODUCTION :
La 2éme section va nous présenter la définition de l’entrepôt, ses avantages économiques, ses
différentes structures, ses opérations, ainsi que sa relation avec les autres départements de
l’entreprise, et par la suite on va voir ses différents problèmes.

1 L’entrepôt :

Au sens strict du terme, la définition d’un entrepôt désigne un espace de stockage de taille
variable. Plus globalement, il s’agit d’un lieu dont l’organisation et la logistique permettent de
réduire les coûts d’exploitation d’une activité, et dont l’importance intervient à chaque étape
du cycle de production. Il peut s’agir :

 d’entrepôts logistiques, dédiés à la gestion des flux de marchandises ;

 d’entrepôts frigorifiques, permettant la bonne conservation de denrées périssables ;

 de locaux de stockage (marchandises, matériaux, produits chimiques...).

Louer ou acheter un entrepôt permet d’avoir à disposition toutes les ressources dont
l’entreprise à besoin avant ou après la production, mais aussi après la vente des produits, lors
de l’étape de post-manufacturing (étape durant laquelle sont ajoutés les éléments différenciant
des produits standardisés).

Avant la production, l’entrepôt sert à stocker les produits qui seront utilisés lors de la
fabrication, comme les matières premières, les produits consommables ainsi que les produits
manufacturés non assemblés.

Après l’étape de production, l’entrepôt fait office de lieu de stockage avant l’intégration des
produits à la chaîne de production. Il doit alors répondre à des normes de stockage et de
sécurité bien précises en fonction des biens entreposés. Il doit également permettre
d’optimiser l’espace afin de répondre à des besoins de stockage préétablis.[6]

20
Il ne faut pas confondre une plateforme logistique avec un entrepôt. Un entrepôt est un
bâtiment dans lequel les produits sont stockés plus de 24 heures. On trouve à l’intérieur, des
rayonnages appelés racks, afin de pouvoir ranger correctement les palettes et les colis. C’est
bien souvent à l’intérieur des entrepôts que l’on trouve des systèmes de palettisation
automatique permettant de faciliter la manutention.

Une plateforme est a contrario un lieu dans lequel les marchandises sont stockées moins de
24h généralement. C’est principalement au sein des plateformes que l’on mène des opérations
de logistiques, que l’on nomme groupage ou dégroupage.

Autre différence avec l’entrepôt, dans une plateforme logistique on trouve uniquement les
palettes sur les quais, la marchandise n’étant pas déballée puisqu’elle est en attente de prise en
charge.

De nombreux bâtiments logistiques, notamment dans la grande distribution, ont à la fois une
zone entrepôt et une zone plateforme logistique.[7]

Figure 3 : l'intérieur d'un entrepôt

21
1.1 Les avantages économiques de l’entrepôt :

Fournisseur 1

Fournisseur 2 Entrepôt A B C

Fournisseur 3

Cas 1
Client 1

Fournisseur Entrepôt Client 2

Client 3

Cas 2

Le premier cas appelé groupage, c'est le fait que l'entrepôt collecte les marchandises de
différents fournisseurs et les transporter vers une seule direction pour maximiser la vitesse des
délais et réduire la congestion dans les zones d'accueil des clients, les bénéfices sont réalisés
grâce à la minimisation des coûts de transport.

Le deuxième cas appelé dégroupage, c'est l'opération où l'entrepôt collecte les marchandises
d'un fournisseur et les transporter vers des différentes directions, l’économie d’échelle a été
réalisé avec une seule réception, les opérateurs travaillent à coordonner tous les envois à
différents clients. Ces deux cas utilisent la capacité de l'entrepôt pour améliorer l'efficacité et
l'efficience du transport.

L'utilisation de l'infrastructure d'entreposage comme entité de transformation de produits est

devenue une pratique courante, avec la taille, le nombre et le but des entrepôts en
augmentation, reflétant le professionnalisme progressif des leurs opérations. Dans cette

22
perspective, l'entrepôt prend un caractère de plus en plus industriel: il devient une véritable
usine à flux.

2 La structure d’entrepôt et ses opérations :

2.1 Les types des structures de l’entrepôt :

Il existe 2 types de structures différentes qui concernent l’entrepôt, la première est en I et la

deuxième est en U. L’image suivante les définit. Chaque structure est utilisée pour un produit
spécifique. Exemple : La structure que j’ai utilisé pour un produit médical.

Figure 4 : les types de la structure d'entrepôt

2.2 Les opérations de l’entrepôt :

Les trois fonctions de base de l’entreposage sont le mouvement, le stockage et le transfert

d’informations.

Le mouvement est subdivisé en quatre activités : déchargement, mise en rayons, préparation

des commandes et expédition. Le stockage est soit temporaire, soit semi-permanent : le
stockage temporaire tient compte de la variabilité de la demande et des délais de
réapprovisionnement ; le stockage semi-permanent quant à lui est le stock moyen gardé dans
les entrepôts. Le transfert d’informations a lieu simultanément avec les fonctions de
mouvement et de stockage. Ces informations regroupent les niveaux des stocks, les niveaux
de flux des divers produits passant par l’entrepôt (throughput levels), les expéditions entrantes

23
et sortantes, les informations
tions sur l’utilisation de l’espace de stockage, les don
données relatives
aux clients et au personnel. [8]

Figure
igure 5 : schéma des 10 activités et zones
z génériques de l’entrepôt
2.3 Les types des entrepôts :

 L’entrepôt public : Ces entrepôts se trouve couramment en inde, appartenant à des

organismes gouvernementaux et semi gouvernementaux.
semi-gouvernementaux. Ces entrepôts se
caractérisent par le fait que son exploitant (entreposeur)
(entreposeur) met à la disposition d’une
clientèle externe diversifié (entrepositaire) l’espace de stockage. Les marchandises
entreposées dans ces entrepôts appartiennent à un client ou différents clients qui ont
chacun loué un espace de stockage pour une durée déterminée.
déterminée. Les locaux de
l’entrepôt public font obligatoirement l’objet d’un agrément public.
public...
 L’entrepôt privé : Ces entrepôts sont détenus et gérés par des fabricants, des
revendeurs ou des commerçants. Ils utilisent l'entrepôt exclusivement pour leurs
produits. Ces entrepôts sont idéaux pour stocker des produits en vrac afin de répondre
à la demande future de clients inconnus.
 Entrepôt sous douane : Détenus et gérés par des organismes publics et privés, ces
entrepôts sont utilisés pour le stockage de marchandises
marchandises importées sur lesquelles des
droits d'importation doivent encore être payés. Ces entrepôts sont généralement situés
près des ports.
24
  Entrepôt coopératif : Ces entrepôts sont créés par une coopérative pour ne pas réaliser
de bénéfices, mais pour aider les membres en cas de besoin. Les agriculteurs indiens
utilisent ces entrepôts pour stocker leur production excédentaire.
 Centres de distribution : Ces entrepôts sont utilisés pour permettre une distribution
rapide et facile des produits stockés aux clients situés loin. Les produits sont
généralement stockés pendant une courte période dans ces centres de distribution.
 Entrepôt automatisé : Ces entrepôts sont intégrés en utilisant les dernières
technologies pour fournir des installations supplémentaires aux grossistes et aux
détaillants stockant une énorme quantité de produits. Les entrepôts automatisés
permettent un déplacement rapide des produits dans et hors de l'espace et une
réduction des coûts pour les propriétaires d'entrepôt et les propriétaires de produits
stockés.
 Entrepôt climatisé : Ces entrepôts sont idéaux pour stocker la production agricole et
les denrées périssables qui nécessitent une manutention spéciale dans un
environnement contrôlé. Ces entrepôts disposent d'équipements spéciaux pour le
contrôle du climat et offrent un environnement exempt de saleté pour les produits
stockés.

Ces entrepôts peuvent être choisis selon les besoins du demandeur, et bien sûr chaque
entrepôt dispose d'une technique de gestion de l'inventaire en fonction de la nature des
produits. [9], [10]

3 La relation de l’entrepôt avec l’entreprise :

Ces derniers temps, le rôle de l'entrepôt a considérablement changé de nos jours, les mêmes
sociétés que ci-dessus ont changé leur perception et ont commencé à considérer l’opération de
l’entrepôt comme un centre de profit des avantages à long terme pour l'entreprise ainsi que
pour ses clients en assurant et en préservant le plus élément important dans la rétention et la
fidélité des clients commerciaux.

L'entrepôt peut fonctionner de deux manières différentes, la première qui peut appartenir à
l'entreprise lui-même et la seconde est que l'entreprise peut externaliser toutes les opérations
de l'entrepôt ou moins d'entre eux en fonction des besoins de l'entreprise dans le cadre d'un
contrat signé par l'entrepôt et l'entreprise, et bien sûr, chacun de ces moyens à ses propres

25
avantages et inconvénients, nous allons passer aux détails dans le tableau suivant:

 Ecart entre le stock réel et le stock

Inconvénients
informatique.

La sous-  Coût croissant (marge pour l'entreprise

traitance qui gère votre Stock).
 Difficulté à gérer les risques.

Etc.…
 Se concentrer sur l’activité réelle de
l'entreprise
Avantages  L'entrepôt évolue tandis que l'entreprise.
 Pas d'immobilisation nécessaire.
 La rapidité de la satisfaction des clients à
travers la préparation de la commande.

Etc.…
 Immobilisation: domaine de la
construction, développement de l'entrepôt.
Inconvénients  Charges fixes et ne suivant pas l'évolution
de la compagnie.
Le contraire
Etc.…

 Coût stable et gérable.

Avantages
 gérer l'inventaire très facilement.

Etc.…

Tableau 1 : Les avantages et les incovénients des deux manières

26
En cas d'externalisation, l'entrepôt peut proposer sa prestation en terme de contrat qui l'a
signé, le l'entrepôt peut affecter directement l'entreprise en termes de chiffre d'affaires s'il n'est
pas bien géré.

3.1 La relation de l’entrepôt avec les autres départements :

L'entrepôt est connecté à tous les services de l'entreprise, il en est le centre, qu'il soit stockant
la matière première ou les produits finis, il a une relation de chaque département des
fournisseurs aux clients finaux, la plupart des opérations importantes pour satisfaire les clients
ont eu lieu à l'intérieur de l'entrepôt. Ce dernier constitue un centre d'investissement dans
chaque structure, la plupart des articles passant à partir de cela, il peut également déclencher
la demande des clients au niveau des produits finaux, pour être réapprovisionné par le
responsable du stock.

Le graphique suivant explique toutes les intersections entre tous les services de l'entreprise et
les fournisseurs :

27
Entreprise Clients

Service d’achat

Partenaires Gestion des

ventes
Contrôle des
flux
Service de
L’entrepôt transport

Production
Transporteur

Fournisseurs
Comptabilité et
gestion

Figure 6 : graphique explique les intersections de l’entrepôt

3.2 La décision stratégique, tactique et opérationnelle :

La gestion de l'entrepôt nécessitait différents types de décisions stratégiques, dans un ordre
différent, au début, nous pouvons voir les décisions stratégiques qui ont un impact à long
terme, il peut toucher :

 La localisation géographique de l'entrepôt.

 Déterminer la capacité de l'entrepôt et du matériel utilisé pour le gérer.
 Sélection de la stratégie d'entreposage,
 La taille de l'entrepôt et ses dimensions.
 Sélections des équipements de stockage et de manutention,
 Types de développement (en divisant l'espace d'entrepôt dans un bloc différent:
(réception, expédition, réserves, etc.),

28
  Conception de l'accueil et du quai d'expédition, et détermination du nombre de portes
constitutions.

La décision tactique est considérée comme la gestion de l'entrepôt et elle a un impact sur ce
dernier à court terme, nous parlons maintenant de la gestion de l'espace d'entrepôt, et aussi de
programmer toutes les opérations de la réception à expédition afin de livrer au bon moment, le
remplacement et l'entretien du équipement, etc.

Finalement, les plans opérationnels ont un impact à court terme dans la gestion de l'entrepôt.
Nous devrons prendre en considération le personnel qui y travaille, équilibrer la charge du
travail, choisir le lieu des articles reçus, et codifier tous les articles reçus pour faciliter la
gestion des l'inventaire, et la minimisation du nombre de palettes utilisées et des pistes.[11],
[12].

3.3 Les problèmes de l’entrepôt :

Si nous parvenons à mettre en place les bonnes stratégies de constitution d'entrepôt, nous
réaliserons certainement la tâche principale que l'entrepôt doit accomplir, qui est la
satisfaction des clients par la rapidité et la fiabilité de la préparation des commandes, qui doit
être livrée au moment idéal, mais cela ne signifie pas que l'entrepôt est à l'abri des problèmes,
comme nous l'avons dit plus tôt, l'entrepôt joue un rôle important pour l'entreprise, il peut
aussi causer beaucoup de problèmes à l'entreprise si nous ne le gérons pas bien, il a également
obtenu un différents problèmes qui affectent sa productivité, comme :

 Manque d’espace :

Il s'agit d'un problème très courant et grave, car il provoque des échecs de gestion et nécessite
de nouveaux espaces, ou d'externaliser des activités, avec des coûts supplémentaires et une
perte de contrôle.

 Erreur de la sélection :

Ils affectent la fiabilité des niveaux de stock, ce qui a un impact direct sur la satisfaction des
clients, lorsqu'un produit répertorié comme disponible dans le système ne peut pas lui être
livré.

29
  Problèmes dans l’inventaire :
C'est l'une des erreurs les plus graves. Une entreprise doit garantir l'approvisionnement de ses
produits clients à tout moment. Une rupture de stock entraîne des pertes économiques, une
perte de contrôle du système de gestion et, bien sûr, une dégradation de l'image de
l'entreprise.

 Personnel mal formé ou peu motivé :

La partie la plus précieuse d'une opération d'entrepôt est les personnes qui y travaillent.
Recrutement négligent ou un personnel non formé ou suffisamment motivé peut coûter très
cher en raison d'un manque de productivité, de dégradation ou vol, etc. Il en résulte des délais
de livraison prolongés, un mauvais service et des pertes financières. [13]

CONCLUSION :
On résume, il est donc de moins en moins question de considérer un entrepôt comme un lieu
de location d’espace, mais plutôt comme un centre de logistique permettant le cheminement
des marchandises de l’expéditeur vers le consommateur en s’assurant de répondre à la
demande de ce dernier en matière de qualité de service : marchandises conformes à la
demande et acheminées en quantité adéquate à un lieu déterminé, au moment souhaité par le
client. [14]

Le prochain chapitre définit la stratégie d’optimisation de l’entrepôt, qui sera une entrée
introductive de mon sujet le cas de l’optimisation de la zone d’entreposage chez Lear
corporation.

30
 Chapitre 2 : optimisation de l’entrepôt :

INTRODUCTION :
Ce chapitre précise les endroits possibles où l’entreposage peut avoir lieu dans une chaîne
logistique, les différents équipements statiques et mobiles de l’entreposage, et par la suite il va
présenter les outils méthodologique de l’optimisation de l’entrepôt.

1 Le processus de l’entrepôt :

1.1 Processus de réception :

Gestion des réceptions

Stock

Déchargeme Contrôle Réception Stockage

nt

Figure 7 : processus de réception

Pour faire réussir l'opération de la réception, la première chose que nous prévoyons dans la
dalle de réception avec le moment où nous recevons les produits conformément au plan, nous
suivons certaines étapes qui sont : Vérifier le papier dont dispose le transporteur (BL, liste des
articles, ordre de réception), puis nous allons vérifier la qualité et la quantité mentionnées en
premier lieu, on signe le BL, et on passe à l'étape de l'entreposage

PS : en cas d'erreur dans les documents de réception ou dans la qualité et la quantité, nous
contactons le fournisseur avant nous déplacé vers l'entrepôt.

31
1.2 Processus d’entreposage :

Gestion de stock

Stock

Inventaire Réglementation Réapprovision

des stocks nement
Figure 8 : processus d'entreposage
Après l'opération de réception, nous passons à l'étape suivante qui est l'entreposage,
l'entreposage consiste à placer les produits au bon endroit, selon le code adhésif de
l'emballage, il peut identifier le lieu disponible pour le stockage des produits.

PS : chaque structure d'entrepôt a sa propre méthode d'entreposage.

1.3 Processus de la préparation de commande :

Gestion des expéditions

Stock

Commander Préparation Contrôle Expédition

Figure 9 : processus de la préparation de commande

32
Lors de l'étape de réception et de préparation des commandes, la première chose que nous
faisons est de vérifier la viabilité des produits, ensuite, nous préparons tout l'équipement dont
nous aurons besoin dans l'ordre de préparation, après avoir planifié exécuter l'opération, on va
chercher les articles qui ont été commandés puis on les prépare dans la palette avec
l'emballage, Et chaque étape de préparation doit être déclarée dans le système.

1.4 Les équipements statiques :

 L’entreposage mobile :

Le stockage mobile (également appelé stockage compact) consiste en des racks à palettes
qui peuvent se déplacer latéralement. Lorsque vous voulez accéder à une cellule, vous
déplacez certaines des rangées de manière à ce que l'allée s'ouvre à l'adresse de stockage
concernés.

Figure 10 : L'entreposage mobile

 L’entreposage dynamique :

L'avancée des articles à l'intérieur de ces alvéoles assez particulières, sous forme de tunnels,
est généralement réalisée par simple gravité sur des rampes à rouleaux. Cette solution se
retrouve dans les entrepôts où il y a beaucoup des éléments de même référence et où les taux
de rotation sont élevés. Il convient de noter qu'il fait facile d'éviter les passages de flux,
puisque les entrées en stock se font dans une allée réservée et les sorties dans une autre allée.
Il convient également de noter que ce type d'installation exige, ipso facto, de respecter un
FIFO strict et de ne stocker qu'une seule référence par tunnel.[15]

33
 Figure 11 : L'entreposage dynamique

 Entreposage par accumulation :

Cette méthode de stockage ne convient que pour un petit nombre de références, de grands lots
et de très grands taux de rotation, sinon le taux d'occupation réel observé devient
particulièrement bas. Cet équipement est appelé "Drives in" si les voies sont bloquées,
fonctionnant en mode LIFO et "drive through" si les voies sont traversées, fonctionnant en
FIFO.

Le système par accumulation est très employé pour les chambres froides, de réfrigération et
de congélation, où il faut exploiter au maximum le volume destiné au stockage de produits à
température contrôlée.[16]

Figure 12 : Entreposage par accumulation

1.5 Les équipements mobiles : [17]
A) Transpalette manuel/ Electrique. B) Transpalette a conducteur porte.

C) Gerbeur manuel/ Automoteur. D) Préparateur au sol.

E) Chariot tracteur / Porteur. F) Chariot élévateur à fourche frontale.

34
Figure 13 : transpalette à conducteur porte Figure 14 : gerbeur manuel/automoteur

Figure 15 : transpalette manuel / électrique

Figure 16 : chariot tracteur/ porteur Figure 17 : Préparateur au sol

35
 Figure 18 : chariot élévateur à fourche frontale

Le choix de ces équipements dépend de la structure de l'entrepôt et également de la politique

selon laquelle si suivre pour stocker de la matière première jusqu'aux produits finaux, bien
sûr, ces équipements peuvent affecter la performance de l'entrepôt, s'ils ne sont pas bien
utilisés ou si le personnel n'est pas bien formé pour les utiliser, cela affectera la valeur de
l'entrepôt par la livraison et la qualité.

Délai de livraison non respecté = client perdu = perte d'activité et gestion de l'entrepôt =
semaine de ration de stock = perte financière.

2 Les outils méthodologiques :

2.1 La methode « QQOQCP » ou les 5W :

Cette méthode permet de définir le problème pour franchir vers une bonne résolution. Cette
méthode conduit à répondre à un ensemble de questions (Qui ?
Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) Pour apporter les informations qui permettent
de mieux connaître, cerner, clarifier, structurer, cadrer, une situation car elle explore toutes les
dimensions sous différents angles. Cette notion de gestion de projet permet de conduire des
personnes à se poser les bonnes questions pour comprendre une problématique particulière
et y répondre plus efficacement qu’en se lançant tête baissée dans la résolution d’un
problème.[18], [19]

2.2 Le diagramme d’Ishikawa ou les 5M :

Les 5M, aussi appelé diagramme d’Ishikawa est un outil simple et efficace pour énumérer de
manière exhaustive les causes racines d’un problème.

36
 Figure 19 : diagramme d’Ishikawa
2.3 Les 7 mudas :

Le Muda est une activité improductive qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client mais
tout le monde accepte, au quotidien, sans la remettre en question. Néanmoins certaines tâches
sans valeur ajoutée sont obligatoires. Généralement on parle de 7 types de gaspillages :

 Surproduction :

Consiste à fabriquer plus que les besoins du client ou alors produire, un bien, un service,
avant la commande. Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande, ni exigence.
Quelques exemples : Produire trop de pièces qui vont finir en stock voire à la poubelle,
produire un document ou un reporting inutile, faire des doubles saisies d’indicateurs,

 Surstockage ou Stocks Inutiles :

Cela concerne, tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.
Cela peut être causé par la surproduction mais aussi par une mauvaise planification ou par des
temps d’attentes non maîtrisée. Un stock, c’est de la trésorerie immobilisée. L’argent qui dort,
qui occulte et empêche l’émergence des problèmes. Par exemple : les stocks mort suite à de
mauvaises prévisions de vente. les stocks de précaution: la peur de la rupture.

 Transports et Déplacements Inutiles :

37
Cela concerne, tous les déplacements de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou
d’informations qui n’apportent pas de valeur pour le client. Cela est consommateurs de
ressources, de temps et cela risque d’impliquer des dégradations des matières. Exemple : faire
un voyage à vide pour un transporteur ou un cariste.

 Traitements inutiles :

Ce sont des tâches, des étapes réalisées pour rien dans un processus trop complexe par rapport
au prix de vente trop de qualités, trop de matières, trop d’informations ou même manque
d’instruction ou de spécifications claire et standardisées. Par exemple : trop de contrôle dans
le processus de fabrication, utiliser deux emballages produits au lieu d’un, des rapports trop
d’autres complets.

 Mouvements Inutiles :

On retrouve ici, les déplacements physiques. Un déplacement inutile qui n’apportent pas de
valeur aux clients et qui peut être causé par une mauvaise organisation du poste de travail, par
un mauvais rangement ergonomique. Cela peut être aussi dû à du matériel ou des
informations mal positionnés, répertoriés.

 Erreurs, Défauts et rebuts :

La non qualité ou les défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire voire
une mise au rebut. Sans suivi, ou contrôle, on peut avoir des retours clients avec l’image
désastreuse qui va avec. C’est aussi une perte de temps, d’argent et un risque de ne pas
pouvoir fournir le client dans les délais et enfin une perte de crédibilité vis-à-vis de ce même
client.

 Temps d’Attente et Délais :

Cela peut concerner les produits ou des personnes qui doivent attendre entre deux tâches ou
étapes. Un collaborateur inactif pendant que la machine fonctionne, pendant une interruption
de la machine. Mais aussi une cadence machine trop faible donc une machine qui ne
fonctionne pas sa cadence optimum ou encore un temps de changements de série qui est
beaucoup trop long. Les étapes mal synchronisées ou des goulots d’étranglement.[20]

38
CONCLUSION :
Au cours de cette recherche, nous nous sommes attelés à développer un modèle facilement
utilisable pour une grande entreprise du de production, afin de soutenir sa démarche
stratégique concernant sa politique d’entreposage. Cette entreprise voulait effectivement
déménager dans un entrepôt contenant une capacité d’entreposage suffisante, pour faire face
aux pics d’activités saisonnières et à la croissance du nombre de ses magasins. Tenant compte
de ces éléments le modèle développé a pu être utilisé dans l’étude de différents scénarios,
concernant l’organisation des espaces de stockage concernant aussi bien la surface au sol,
l’espace en hauteur ainsi que l’utilisation de capacité de stockage interne.

CONCLUSION
Dans cette partie, nous avons présenté les concepts de l’entrepôt, en détaillant ses principes,
ses types, ses opérations, et sa relation avec la logistique de l’entreprise. Ensuite nous avons
définit de nombreux outils de mesure et d’analyse, à savoir : la méthode « QQOQCP »,
l’analyse 7 muda (s) et le diagramme d’Ishikawa que nous allons les exploiter afin de détecter
les différents sources et origines des dysfonctionnements.

La prochaine partie consiste à présenter l’organisme d’accueil en détaillant le processus de

fabrication d’une coiffe du découpage du tissu jusqu’à la Couture .Ensuite, nous allons
entamer le contexte de projet par la présentation de la problématique et des différentes
méthodologies en enchainant par une vision globale sur ses différents phases. Ensuite en va
décrire l’état actuel de l’usine en spécifiant et analysant les problèmes existants. Le dernier
chapitre portera sur le choix et la mise en place des solutions ainsi que le contrôle
de ces dernières.

39
Partie 2 : Etude de cas : Cas LEAR corporation
INTRODUCTION
La logistique est actuellement un facteur clef de la compétitivité des entreprises, elle touche
tous les domaines et secteurs d’activités (hospitalière, humanitaire, industrielle...). En ce qui
concerne la logistique des entreprises industrielles, la stratégie consiste à avoir une totale
maîtrise de la chaine de transformation de façon à ce que le lancement de la fabrication des
marchandises ne soit déclenché ni trop tôt ni trop tard pour satisfaire les demandes clients.

Dans le secteur automobile, un système de production des biens tangibles est généralement vu
comme étant l’association d’un ensemble de ressources en interaction. L’objectif de ce
système est de réaliser une activité de production succédant à la transformation des matières
premières en produits finis ; ceci entraine automatiquement l’existence de stocks
intermédiaires prêts à être exploités par les différentes ressources utilisées.

Dans de telles industries, la notion de client et de fournisseur est relative : Le client du

maillon amont est le fournisseur du maillon aval. Cette configuration incite d’autant plus à
prendre en compte davantage les zones de stockage intermédiaires et leurs positionnements
dans la chaine logistique, susceptibles de palier à toute fluctuation des ventes et perte de
capacité.

Face à la dure concurrence que connait l’environnement industriel d’aujourd’hui, Les

entreprises actuelles se tournent vers les besoins précis de leur clientèle. Il ne s’agit pas de
favoriser les économies d’échelles par des volumes de production surdimensionnés, puis de
vendre ce qui a été fabriqué et stocké, mais de produire la quantité réellement désirée, avec
comme objectif principal une réduction des coûts de production. Cette démarche passe par
une élimination systématique des stocks avec des méthodes de gestion développées.

Dans ce contexte et en vue de suivre l’évolution et les changements continus du marché,

LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO a adopté une stratégie pour optimiser le processus de
production.

Cette optimisation est caractérisée par l’élimination de toute sorte de gaspillage et

l’augmentation du volume de production, en utilisant au maximum les capacités du travail.

40
Le présent travail traite un aspect sensible du besoin actuel en organisation proactive : il
concerne l’optimisation des espaces de l’entreposage en anticipant tout ce qui va devoir être
réalisé pour satisfaire aux éventuelles exigences.

Il s’agit de concevoir un plan intégral des zones d’entreposage permettant de perfectionner le

flux logistique en vue d’une pleine cadence tout en respectant les normes de sécurité et
standard de stockage.

De ce fait, la question suivante se pose : sur quel critère l’entreprise doit jouer sur pour que la
capacité de stockage totale disponible soit suffisante pour accueillir le stock maximum
prévisionnel ? Et quel est l’outil d’optimisation le plus performant pour rendre l’opération de
l’entreposage plus facile tout en prenant en considération la sécurité de personnels ?

L’analyse de cette problématique, se structurera selon les objectifs suivants :

- Conception d’un chariot pour rendre l’opération d’entreposage plus facile.

- Optimisation de temps d’entreposage.

- Minimisation du risque pour le personnel.

C’est dans ce contexte que s’inscrit mon Projet de Fin d’Étude qui consiste à mettre en place
les fondements et les bases de la gestion de l’entrepôt.

Ainsi, la présente partie sera constituée de trois chapitres qui révèlent la démarche suivie.

Le premier chapitre est consacré pour la présentation générale de LEAR Corporation. Ensuite,
nous réaliserons une description de l’organigramme et l’ensemble des fonctions logistiques de
l’entreprise. Enfin, nous présenterons le contexte du projet, son cahier de charges et l’équipe
de travail.

À travers les deux autres chapitres, représente la méthodologie prise dans l’élaboration de
mon projet fin d’étude et l’ensemble des concepts théoriques utilisés afin de mettre en lumière
les résultats dégagés.

De ce fait, et pour atteindre les objectifs fixés, nous nous sommes basé sur la méthodologie
suivante :

Analyse de L’existant : Cette étape consiste à bien connaître la situation actuelle de

l’entreprise, ces procédures de travail ainsi que l’état la chaine logistique.
41
Détection des problèmes : Concerne l’identification des problèmes qui sont liées à la chaine
logistique et la chaine de production.

Evaluation et mesure des problèmes : Cette étape représente le fondement de notre travail
puisqu’elle se repose sur l’analyse pertinente des causes racines de chaque problème afin
d’agir sur le dysfonctionnement soulevé pour d’apporter des actions d’améliorations en se
basant sur l’optimisation des zones d’entreposage.

Optimisation des espaces : la dernière étape est une mise en place des plans d’actions pour
une meilleure implantation et adaptation des solutions proposées.

Plusieurs sociétés du monde entier mettent en pratique et l’application de différentes cultures.

Il est généralement une cause des problèmes, conflits et enjeux autour et au sein de
l’organisation.

Dans la fabrication sans gaspillage, les cultures sont standardisées, donc, les pratiques et les
comportements défavorables à la fois des salariés et la direction sont réduits, voire éliminées.

Le plus grand avantage de production à valeur ajoutée en termes de cultures adoptées par les
entreprises est que la fabrication sans gaspillage rend les différences entre la direction et le
personnel de parvenir à un point frisant.

Pour cette raison, les principes de la gestion de stock devraient être réellement mises en œuvre
par les entreprises. Il est temps d’en récolter les avantages.

42
 Chapitre 1 : présentation de l’organisme d’accueil et du projet

Préliminaire
Avant de traiter le cœur de notre projet, nous présumons cette partie préliminaire pour
présenter l’organisme d’accueil, ainsi que pour présenter le contexte du projet et ses
mécanismes.

1 Présentation de l’entreprise d’accueil :

1.1 Présentation du groupe Lear corporation :

Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans l’industrie automobile. Une
part importante des éléments composant une voiture est produite par les équipementiers. Ces
derniers sont ainsi devenus des acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent
dans des sous-ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement…etc.) des véhicules.
Lear Corporation fait partie de ces équipementiers et se classe parmi les leaders sur le marché
international.

1.1.1 Aperçu général :

Lear Corporation est une multinationale américaine spécialisée dans la fabrication et la

distribution d'équipements intérieurs automobiles dans le monde entier. En 2014, Lear
Corporation se classe N° 21 parmi les 100 meilleurs équipementiers automobiles mondiaux.
En outre, en 2015, avec un chiffre d’affaires de 18.2 milliards de dollars, elle se classe N° 174
parmi les 500 fortunes.

1.1.2 Historique :

Lear a été fondée en 1917 à Détroit Michigan, lorsque fut fondé Américains Metal
Products (APM), un fabricant de tubes, soudés et estampillés ensembles pour l’industrie
automobile et aéronautique. Depuis, elle a grandi pour répondre aux besoins changeants de
l'industrie avec 18 acquisitions majeures. Lear est devenue publique en 1994.

43
Aujourd'hui, LEAR fournit des sièges complets et de systèmes électriques dans le monde
entier. Ses produits de classe mondiale sont conçus, développés et fabriqués par une équipe
diversifiée de 122 000 employés dans 242 unités. Avec son siège social situé à Southfield,
Michigan, Lear continue à exploiter des installations dans 36 pays
pays à travers le monde. Lear est
cotée sur le New York Stock Exchange sous le symbole [LEA]. Lear a pris de l'expansion
dans les années 1980 et 1990 grâce à une série d'acquisitions. Elle tentait de devenir un
distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles : elle souhaitait fournir les sièges,
les circuits électriques, les produits du plancher, les garnitures intérieurs, etc., aux fabricants
automobiles. Cette stratégie a subi d'importants revers à la fin de l'année 2005 lorsque les
fabricants automobiles
tomobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur pour les équipements
intérieurs. En juin 2009, Lear a manifesté son intention de déposer son bilan. Le 7 juillet
2009, elle demandait le placement sous la protection du chapitre 11 de la loi amér
américaine sur
les faillites. Elle a été particulièrement affectée par la politique de baisse de production en
véhicules mise en place par ses clients General Motors, Ford et Chrysler. Cette faillite est la
13e plus grosse en termes de capitalisation depuis le début de l'année aux États
États-Unis.

1.1.3 Secteur d’activité :

Lear automotive compose, fabrique et commercialise les équipements intérieurs automobiles,
illustrés dans la figure : les sièges intérieurs, l’habillage des portes, garnitures de pavillon,
système de distribution électrique et électronique, ainsi les composants de la climatisation et
tableau de bord.

Figure 20 : Le secteur d'activité de Lear Corporation

44
1.2 Présentation de LEAR Corporation Morocco-Tanger :
1.2.1 Historique :

 Mai 2008 : Acquisition de la société SUNVIAUTO.

 Juillet 2008 : Début de l’activité de coupe à Trim 1.
 Mars 2009 : Consolidation de la coupe et de la couture dans Trim 1.
 Juin 2009 : Lancement du programme A51 (Stand Up Couture).
 Octobre 2009 : Obtention de la certification TS 16949.
 Décembre 2009 : 3ème shift commence le travail dans le processus de couture.
 Avril 2010 : Mise en œuvre complète de l’expédition en vrac.
 Juillet 2010 : Certification TS 16949 (1er tour).
 Septembre 2010 :
 Acquisition de la nouvelle-bâtiment Lear FOAM.
 Commencement de la coupe en cuir à l’intérieur (projet D25).
 Sortie décernée pour deux nouveaux projets.
 Novembre 2010 : Transfert d’un nouveau projet de Jaroslaw à Tanger.
 Mars 2011 : Début de production Nissan X11M.
 Avril 2011 : installation d’un robot d’injection des appuis têtes.
 Mai 2011 : début de production d’A515 HR et A9 HR.
 Juillet 2011 :
 Positifs audits de PSA et VW.
 1er tour de la certification ISO TS 16949.
 Août – Novembre 2011 : début de production du projet D HR : A7X. X61, X76,
X11M, Opel Combo et Fiat 198.
 Avril – Mai 2012 : début du projet Fiat 199 FR et les couvres siège de SEAT IBIZA.
 Octobre – Décembre 2012 : Début du projet Nissan X32 couvres siège transféré de
Jaroslaw.
 Mars – Avril 2013 : livraison des premiers prototypes et préséries d’E3, P32S, B3B4,
B12L, ET X12 K.
 Mai – Juin 2013 : début du projet Renault X61-VS10 couvres sièges transféré de
Bursa.
 Juillet 2013 : Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 2.

45
  Octobre – Décembre 2013 :
 Lancement du projet P32S.
 Décernement de LMT comme meilleur société américaine au Maroc par
AmCham.
 Janvier – Mars 2014 : Début de production des couvres siège de B3B4, B12L, et Ford
Mondeo CD391.
 Avril – Décembre 2014 : Début des projets B12R, L12F, et P32T.
 Janvier – Décembre 2015 :
 Certification ISO 14001.
 Début des projets Ford Vignale, Ford Galaxy/ SMax et Nissan P32P.
 Janvier – Avril 2016 : Début de l’activité B618 HR, et de Tissu.
 Mai 2017 : acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 3 (Antoline).

1.2.2 Organigramme :

L’organisation de LEAR s’articule autour des deux divisions : Trim; Foam en plus des
départements ressources humaines, logistique, management de la qualité, Ingénierie,
Production, IT et finance.

Figure 21 : Organigramme de Lear Automotive Trim1

46
1.2.3 Fiche technique :

Raison sociale Lear Automotive Morocco (TRIM – FOAM)

Adresse Lot 16 Zone Franche Boukhalef, Tanger, Maroc

Télephone +212 539 3998 500

Fax +212 539 394 420

Date de création Mai 2008

Forme juridique Société anonyme simplifiée S.A.S

Effectif

Activité Confection et injection des coiffes pour

automobiles

Chiffre d’affaire
Site web www.lear.com

Logo

1.2.4 Les produits de Lear Tanger

L’unité de Lear Tanger fournit ses produits pour des clients de masse. Les grands fabricants
d’automobile dans le monde comme Nissan, Peugeot, Renault et Fiat prése
présentent la majeure
clientèle de Lear Trim.

Figure 22 : Produits de Lear Corporation

Pour chaque projet, on trouve plusieurs versions de siège selon le modèle de voiture
concernée.

47
 Figure 23 : Exemple de siège automobile

Figure 24 : Les composantes d'un siège

La confection des coiffes du siège se fait dans les usines Lear Trim 1, 2, et 3, tandis que la
confection et l’injection des appuis-tête se fait dans l’usine Lear FOAM.

48
La coiffe qui représente pour un siège automobile le principal produit se définit par un
assemblage de revêtements textiles et de rappels de fixations.

Figure 25 : Les composantes d'une coiffe

Une coiffe est composée de quatre types à savoir : coussin arrière (CAR), coussin
avant (CAV), dossier arrière (DAR), dossier avant (DAV) représenté dans la figure 6.

Figure 26 : Les types d'une coiffe

49
1.2.5 Processus de fabrication des coiffes :

Figure 27 : Le processus de fabrication des coiffes

Le processus de fabrication des coiffes passe par de nombreuses étapes.

La réception de la matière première est toujours accompagnée par des contrôles pour s’assurer
de la qualité des fournisseurs. Les étapes de production
pr sont les suivantes :

 Contrôle réception :

Après la réception du MP par les agents magasin, la matière première que ça soit tissu, cuir ou
composant passe par le contrôle qualité réception (par échantillonnage) pour assurer la
conformité du MP.

 Le matelassage :

Apres le découpage des rouleaux tissu en matelas dans la zone matelassage, on procède au
découpage de ces matelas dans la zone de coupe via les deux machines LECTRA et
GERBER. Les empiècements coupés vont être contrôlé sur les gabarits par échantillonnage.

 Magasin Ps :

C’est un magasin semi production constitué de tissu coupé fourni par Lear Trim
Trim1 et les
accessoires
essoires reçus de fournisseur sont contrôlés dans la zone de contrôle réception de Trim1.

 Magasin avancé :

50
C’est un magasin de stockage spécifié aux accessoires : le magasin avancé 1 pour la zone A et
le magasin avancé 2 pour la zone B .Ce dernier reçoit les accessoires du magasin Ps pour les
fournir aux chaines de couture.

 La couture (Sewing):

Les empiècements coupés dans la zone de coupe sont stockés dans la zone PS passent avec les
autres composants (profilés, zippes…) du coiffe à la zone couture pour assemblage et à la fin
de chaine pour contrôle final.

 Contrôle des coiffes :

A la fin de chaque chaine de production, un poste de contrôle qualité assure la conformité des
coiffes selon les instructions de contrôle la coiffe prototype et les spécifications. Et on assure
aussi la traçabilité des coiffes et l’enregistrement des défauts dans le système PBS.

Dans les cas des projets démarrage ou sous demande client, un deuxième contrôle (mur
qualité) se fait pour assurer la conformité des coiffes.

 Emballage :

Une fois la coiffe est jugé conforme, le contrôleur qualité assure son emballage en suivant
l’instruction d’emballage.

Obligation de résultats. Les organismes certificateurs s’assureront régulièrement que toutes

les précautions sont prises pour fournir des produits de qualité.

Processus logistique :

 Approvisionnement :

- Analyser les plans des besoins en matières premières, modifier les plans en accord avec les
prévisions et les valider.

- S’assurer que le plan de la matière première arrive chez le fournisseur.

- Faire le suivi des envois des fournisseurs et mettre en place les actions nécessaires en cas de
déviations.

 Réception et conformité de la livraison :

 Réception :
51
Les règles à respecter par le réceptionnaire et le transporteur sont les suivants :

 Le réceptionnaire s’assure de l’arrêt du moteur du véhicule et s’assure que l’envoi

lui est bien destiné.
 Il procède au déchargement du véhicule, mette les palettes/rouleaux de tissus dans
la zone de réception et vérifie le bon état des palettes.

Il émet les réserves nécessaires en cas de palettes en mauvais état.

Le réceptionnaire :

 Se fait présenter les documents de transport.

 S’assure, pour un envoi en international, qu’il est dédouané.
 Vérifie extérieurement l’état des colis ainsi que la correspondance entre le bon de
transport et la livraison.
 Conformité de la livraison :
a) La livraison est conforme :

Déchargement de véhicule.

b) La livraison n’est pas conforme :

Le réceptionnaire :

 Formule des réserves écrites précises sur le bon de transport en présence du chauffeur.
 Refuse de livraison ou place les colis en attente d’expertise par la qualité et/ou
l’assureur, dans la zone litige prévue à cet effet.
 Prévient le responsable logistique qui notifie les réserves ou transporteur lorsque cela
s’avère nécessaire.

Le problème est ensuite traité par les approvisionnements comme litige de livraison.

 Contrôle logistique :

Après le départ de transporteur, le réceptionnaire :

 Prélève les bons de livraisons fournisseurs, les compare aves les lots livrés.
 Enregistre les livraisons sur Mfg pro et édite un bordereau de réception par ligne
de commande.
 Edite une étiquette code à barre par colis.
52
  Transmet les bordereaux de livraison aux approvisionnements pour archivage.
 La logistique contrôle la conformité de la quantité livrée suivant la nature de la
matière.
- Le tissu est suivi par les contrôleurs de variance dans les tables de
matelassage au moment de la coupe. S’il y a de différence, une
réclamation et une réception négative envoyée au fournisseur.
- Les composants plastiques et autres sont contrôlés par le responsable de
réception : un échantillon par livraison. Et s’il y a une différence, il doit
contrôler le maximum des boxes et envoyer une déviation au fournisseur.
- La quantité de kit cuir est contrôlée par échantillonnage par la qualité de
réception.
 La réception physique des non Product (les consommables de département
logistique) fait par le chef d’équipe qui doit compter physiquement, comparer et
signer le Bon de livraison/facture, et ensuite contrôler/signer par son superviseur.
 Expédition :
 Reconnaissance des références et des quantités à envoyer à partir du stock
dur QAD.
 Vérification du volume disponible vis-à-vis du volume à envoyer.
 Ouverture d’un bord de livraison et suivi des quantités à envoyer.
 Identification et vérification des palettes à envoyer.
 Préparation des documents d’export et envoi de l’ASN.
 Réception du camion et contrôle.
 Chargement et libération du camion.

Il faut noter que le suivi de la livraison jusqu’au client final varie selon l’incoterm utilisé
(DDP, FCA ALGESIRAS, EX WORK). Pour le DDP, le suivi se fait jusqu’à l’arrivée du
produit final chez le client tandis que pour le FCA ALGESIRAS, le suivi s’arrête au niveau
du port d’Algesiras. En ce qui concerne l’EX WORK, le suivi du produit s’arrête au niveau de
l’expédition.

2 Contexte général du projet :

2.1 Analyse de besoins (bête à corne) :

53
Cette analyse consiste à identifier les spécifications de l’étude attendue par l’utilisateur, pour
cela nous avons mis en place le diagramme présenté dans la figure pour l’analyse du besoin.

A qui rend le service ? Sur quoi s’agit-il ?

Département La zone de stockage

logistique

Gestion et optimisation de la
zone de stockage des rouleaux
de tissus

Dans quel but ?

Réduire les gaspillages de temps, de mouvements, de sur-stockage et de risque de mélange

prenant en considération la sécurité des personnels.

Figure 28 : Diagramme bête à corne

2.2 La problématique :

La définition du problème est la première étape à franchir vers une bonne résolution. Nous
procédons à une formalisation du problème, suivie par un diagnostic de l’état actuel. C’est ce
qui nous permettra de cibler nos champs d’actions. Pour cela nous avons eu recours à la
méthode «QQOQCP». Cette méthode conduit à répondre à un ensemble de questions (Qui
fait ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) Qui permettent de collecter les données
nécessaires et suffisantes pour rendre compte d’une situation ou problématique.

54
 Données d’entrée : gestion et optimisation de la zone de stockage.

QUI ? : Qui est ? Direct : département Indirect : Lear trim 1

logistique.

QUOI ?  Méthode de stockage n’est pas adéquate.

 Risque pour le personnel.
C’est le quoi ?  Gaspillage de temps.
 Gaspillage de l’espace

Où ? Où apparaît le La zone de l’entreposage

problème ?

Quand ? Au moment de la manutention des marchandises à la zone

Quand apparaît le de l’entreposage, et de cette dernière à la zone de coupe.
problème ?

Comment ?  Par une étude approfondie du magasin et des flux

des rouleaux vers la zone de coupe, en se basant
Résoudre le
sur la mesure et l’analyse des dysfonctionnements.
problème
 L’innovation des solutions adéquates à l’analyse.
 Le contrôle des solutions proposées.

Pourquoi ?  Amélioration de gestion de magasin.

Pourquoi résoudre le  Réduction des risques de mélange des différents
problème. tissus et des risques de personnel.
 Réduction de gaspillage de temps de manutention
de MP vers la zone de coupe.

Données de sortie : la mise en œuvre des outils pour définir, mesurer, et analyser les anomalies
et mettre en place un nouveau système.

Figure 29 : QQOQCP du projet

55
2.3 Contraintes à respecter :

 Les solutions proposées doivent être rentables ;

Les solutions proposées doivent donner des résultats à court terme et à long
terme ;
La gestion du changement : le personnel doit accepter notre solution ;
Le projet doit être fini dans l’intervalle de temps défini entre 1 mars 2020 et 30
mai 2020.

2.4 Démarche de résolution « DMAIC » :

Notre étude sera élaborée suivant la démarche DMAIC qui est qui est une méthodologie de
résolution de problème utilisé dans le cadre des projets Lean. Elle apporte une amélioration
mesurable et significative aux processus existants.

2.4.1 Objectifs DMAIC :

Nous avons choisi d’appliquer la méthode DMAIC pour les raisons suivantes :
Cadrer les étapes permettant d’atteindre les objectifs par une démarche logique.
Proposer à l’entreprise une démarche structurée permettant la réimplantation et
l’amélioration du flux.

2.4.2 Les étapes de la démarche DMAIC :

Les cinq étapes de « DMAIC » sont les suivants :

Définir : Cette première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément le

projet, le processus à améliorer ou le problème à traiter.
Mesurer : Cette étape consiste dans un premier temps à sélectionner les variables qui
vont devoir être analysées ainsi que les outils qui seront mis en œuvre pour recueillir
les données.
Analyser : la mise en place de l’ensemble des outils statistiques qui vont permettre de
traiter les données récoltées lors de l’étape précédente.
Innover : Cette étape a pour but de rechercher et mettre en place les solutions
adéquates à l’étude et l’analyse de l’existant.
Contrôler : Cette étape permet de contrôler et évaluer les améliorations
implémentées.

Le master planning suivant illustre les différents taches et outils menés pour chaque étape de
DMAIC :

56
Integration
dans la
société Identifier les Choisir des
anomalies solutions
Découvrir le Etat de lieux optimales
Analyse des 7
processus de Formaliser les « Base de mudas Etat futur
fabrication flux physiques données »
des tissus
Contxte de
projet Etude
Sipoc Visualiser les technico-
Mise en place
Rappel de flux actuels Visualiser les économique
des solutions
prés-requis causes racines proposées
en gestion de Etat actuel des problèmes
projet Analyse des
Ishikawa KPI
Analyse et
choix de la
démarche de
solution

Figure 30 : Master planning du projet

2.4.3 Les outils utilisés :
SIPOC : il permet de faciliter la compréhension globale du fonctionnement d’un
processus ainsi que clarifier le périmètre du projet.
Les 7 muda(s) (gaspillages) : généralement on parle de 7 types de gaspillages :

 Surproduction.
 Surstockage ou Stocks Inutiles.
Inutiles
 Transports et Déplacements Inutiles.
Inutiles
 Traitements
raitements inutiles.
inutiles
 Mouvements Inutiles.
Inutiles
 Erreurs, Défauts et rebuts.
rebuts
 Temps d’Attente et Délais.
Délais
57
 Ishikawa : Les 5M, aussi appelé diagramme d’Ishikawa est un outil simple et efficace
pour énumérer de manière exhaustive les causes racines d’un problème.

2.5 Le planning de travail :

Pour la bonne marche du projet, une planification du travail est nécessaire pour prévoir le
déroulement de notre travail tout au long des phases qui constitue le cycle de développement,
les taches sont réparties sur le graphe ci-dessous :

Nom Date de début Date de fin

S’intégrer dans la société 01/03/2020 05/03/2020
Découvrir le processus de fabrication 06/03/2020 08/03/2020
Contextualiser le projet 09/03/2020 10/03/2020
Choisir et analyser la démarche du 12/03/2020 15/03/2020
travail
Formaliser les flux des tissus 20/03/2020 24/03/2020
Collecter les données 27/03/2020 10/04/2020
Visualiser l’état actuel 17/04/2020 24/04/2020
Identifier les anomalies 27/04/2020 31/04/2020
Visualiser les causes racines des 03/05/2020 05/05/2020
anomalies
Choisir les solutions optimums 06/05/2020 10/05/2020
Concevoir le chariot 08/06/2020 19/06/2020
Estimer les gains 02/07/2020 09/07/2020
Rédiger le rapport 01/04/2020 30/08/2020

Tableau 2 : Planning du travail

CONCLUSION :
Dans ce chapitre nous avons présenté l’organisme d’accueil en détaillant le processus de
fabrication d’une coiffe du découpage du tissu jusqu’à la Couture .Ensuite, nous avons
entamé le contexte de projet par la présentation de la problématique et de la méthodologie
DMAIC en enchainant par une vision globale sur ses différents phases par le master planning.
Le chapitre suivant consiste à décrire l’état actuel de l’usine en spécifiant et analysant les
problèmes existants.

58
 Chapitre 2 : Etude et analyse de l’existant [Définir, Mesurer,
Analyser].

INTRODUCTION :
Dans ce chapitre, nous allons définir les flux physiques des différents tissus, identifier et
mesurer les gaspillages à travers la collecte des données, l’identification de la chaine critique.
Au final, nous allons analyser les résultats obtenues à partir d’une étude des 7 mudas et de
diagramme Ishikawa. Pour atteindre ces objectifs, on va réaliser les taches suivantes :

 Etude des flux physiques des rouleaux par l’outil SIPOC ;

 Calcul du nombre de risques de mélange et du volume d’accessoires par chaine ;
 Elaboration des bases de données des tissus par projet et par chaines ;
 Visualisation de la chaine critique et du magasin avancé ;
 Elaboration de l’état actuel ;
 Déduction des gaspillages à partir de l’analyse des 7 muda(s) ;
 Déduction des causes racines par l’outil Ishikawa.

1 Définir
Avant d’identifier les anomalies, on doit comprendre la circulation des flux et chaque station
sur laquelle se fait le traitement de projet. Pour cette raison un diagramme de SIPOC devrait
être établi.

Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents
associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les entrées
(I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la
phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il fournit plus d’information qu’une
cartographique («Mapping ») qui se concentre sur la description sommaire des étapes. Il
oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients.

Le flux physique chez LEAR TRIM 1 commence par la réception de la matière première à
partir des fournisseurs et finit par la livraison du produit semi fini au LEAR TRIM 2.
Au fur et à mesure du déroulement du flux, le fournisseur (Supplier) qui est
externe à l’entreprise, fournit une entrée (Input) sous forme d’informations, des matières
premières, ou des équipes… et alimente le processus (Process) dans sa globalité. De ce

59
processus, résulte un livrable (Output) qui peut être un produit, une information, un service…
adressé aux autres TRIM qui ne sont pas des clients finaux d’un produit.
Le diagramme SIPOC figure 31 représente les flux physiques des rouleaux de tissu entre les
différents acteurs de la chaîne logistique interne.

Suppliers : représentent les fournisseurs des rouleaux de tissu de LEAR TRIM 1.

Inputs : représentent les entrées du processus de LEAR TRIM 1, il s’agit des matières
premières (accessoires et tissus) fournis par les fournisseurs externes pour les
accessoire et pour les tissus. Les rouleaux reçus des fournisseurs passent au contrôle assuré
dans la zone qualité réception puis au magasin MP de LEAR TRIM 1 avant d’arriver à la zone
de matelassage de LEAR TRIM 1 pour le découpage .
Process : représente les différentes étapes parcourus par les inputs.
Outputs : représentent les produits semi finaux que le processus livre au TRIM 2, il s’agit
des tissus coupés. .
Customer : représente LEAR 2.

60
 Contrôle
qualité

Retour aux
fournisseurs
Suppliers Inputs Process output

Sage

Figure 31 : Diagramme SIPOC de TRIM 1

Rouleaux Entreposage
Texla
Alimentation de la zone de production
Texno

Coat
111 Fils Matelassage
Découpe
Picking
CMCP Cartons

OK NOK Rework

COBA Profiles
Déchet
PS Produit
Eagle Cuir semi-fini
Contrôle

ok
Couture
Magasin Rouleaux Spare part
Produit
finis
PF
2 Analyser les mesures :

2.1 Analyse des septes muda(s) :

Après avoir définir le processus des flux physiques, nous allons déceler les gaspillages qui
existent au niveau de stockage des rouleaux de tissu dans le magasin MP. Nous allons les
classer selon les 7 types de gaspillages :

2.1.1 Le muda d’attente :

Nous avons remarqué que le temps d’attente concerne les points suivants :

 Le temps de déplacement de l’opérateur pour alimenter les postes présents : en

moyenne 105 secondes par alimentation qui est supérieur au temps moyen d’opération
63 secondes ;
 Le temps d’attente provenant du retard d’alimentation de magasin MP en rouleaux ;
 Le temps d’attente provenant de rupture de stock de magasin MP ;
 Le temps d’attente provenant de la recherche de rouleau désiré dans le magasin MP.

2.1.2 Le muda de déplacement :

On remarque qu’il existe des déplacements inutiles des opérateurs au sein de la zone A

 Le cariste d’entrepôt se déplace plusieurs fois par shift pour alimenter le poste en
tissus;

 Déplacement du cariste d’entrepôt sur le rack pour trouver le rouleau de tissu

demandé ;

 Danger pour les personnels de l’entrepôt causé par le déplacement des rouleaux.

62
 Figure 32 : Le stockage des rouleaux de tissu dans l’entrepôt de TRIM 1
2.1.3 Le muda de sur stockage :

D’après l’état actuel nous avons visualisé le stock des rouleaux inutiles dans chaque poste qui
présente en moyen 24% du stock globale.
Ce sur stockage mène à des pertes des rouleaux détectées par le département logistique.

2.1.4 Le muda de défaut et rebut :

Nous avons remarqué qu’il existe dans le magasin MP de la zone A des risques de mélange
entre les références des rouleaux de même classe, famille et des longueurs à peu près les
mêmes comme nous avons montré dans la page 48 . Le tableau 3 représente les risques de
mélange dans le magasin MP de la zone A (12 chaines) :

Nous avons obtenu comme résultat 65 références parmi 176 qui ont un risque de
mélanges rouleaux.

N MODELS Nbr risque melange

S2-01 DAV A9 6
S2-02 CAR A9 1
S2-03 CAV/DAVA58-CARA9 13
S2-04 DAV : A515/A9 10
S2-05 DAR E3 5
S2-06 DAV E3 4

63
 S2-07 CAV E3 2
S2-08 CAR E3 0
S2-09 CAV : A515-DAR A9 9
S2-10 CAR/DAR A515-DARA9 10
S2-12 CAV A9 5
Somme 65

Tableau 3 : Nombre de risque de mélange rouleaux

2.2 Diagramme Ishikawa
L’outil Diagramme d’Ishikawa est utilisé pour décliner les causes racines des gaspillages
détectées dans la phase d’analyse des septes mudas. Les causes trouvées sont classées selon
les 5M.

64
 Méthode Main d’œuvre

Méthode de stockage non Manque d’un

adéquat moyen
d’entreposage
Fréquence et quantité de
stockage non adéquat Plusieurs
Non identification des personnels dans le
Les gaspillages de temps,
emplacements magasin MP
de mouvements, de sur-
stockage et de risque de
Risque de L’outil de manutention Magasin MP mal mélange.
mélange entre les non adéquat organisé
rouleaux Espace mal utilisé et
Conteneur des rouleaux racks non organisés
dans les racks sont
inadéquat ou inexistant

Matière Matériel Milieu

Figure 33 : Diagramme Ishikawa

65
CONCLUSION :
Dans ce chapitre, nous avons identifié et mesuré les anomalies par la collecte de données,
l’identification de la chaine critique. Finalement nous avons analysé les mesures par l’analyse
des 7 muda et le diagramme d’Ishikawa.

Le chapitre suivant portera sur le choix et la mise en place des solutions ainsi que le contrôle
de ces dernières par l’étude technico-économique.

66
 Chapitre 3 : mise en place et contrôle des solutions

P [Innover, Contrôler]

INTRODUCTION :

Dans ce chapitre nous allons présenter les solutions proposées aux problèmes identifiés
précédemment à l’aide de l’état futur. La mise en place de ces solutions a nécessité le choix de
moyen d’entreposage, la détermination des quantités des accessoires enfin la conception de
chariot. Le contrôle de ces solutions s’est effectué en se basant sur l’étude technico-économique.

1 La recherche et la mise en place des solutions :

1.1 La recherche des solutions :

Il s’agit de rechercher, proposer et appliquer des solutions appropriées pour chacune des
causes du problème. Dans notre situation, et à la lumière du résultat du diagnostic, nous avons
trouvé des gaspillages aux niveaux de temps de mouvement, de mélange des tissus et de sur-
stockage. Alors pour minimiser ces gaspillages, par la suite gérer et optimiser les flux des
rouleaux des tissus des Projets LEAR, nous avons élaboré une solution appropriée pour
chacune des causes du problème représentées dans le Tableau 4, puis nous avons élaboré
l’état futur de l’entrepôt.

Causes racines Solutions proposées

Manque d’un alimentateur Choix d’un ou (des) responsable(s) de magasin

MP qui va être un alimentateur au même temps
Plusieurs utilisateurs de magasin MP

Fréquence et quantité d’alimentation non Détermination des fréquences et quantités par des
déterminé études et proposition d’une application informatique
de gestion.
Méthode d’alimentation non adéquate

Risque de mélange entre les rouleaux

67
Outil de manutention non adéquat Conception d’un chariot d’entreposage.

Espace mal utilisé &postes non organisés

Réaménagement des postes par l’outil de 5s.
Conteneur des rouleaux dans les racks
sont inadéquats ou inexistants.
Tableau 4: Solutions proposées aux causes racines

Vue l’insuffisance de la durée de stage, nous allons nous concentrer sur la mise en place d’une
seule solution à savoir : Conception du chariot d’entreposage.
A partir de l’état futur illustré dans les figures 16,17, nous avons pu visualiser chaque
solution qui doit être appliquée.

Figure 34 : Exemple 1 de l'état futur

68
 Figure 35 : Exemple 2 de l'état futur

1.2 Choix du moyen d’entreposage :

Durant la recherche, nous avons analysé l’état actuel en prenant en considération les
contraintes de l’espace de magasin MP ainsi que le temps d’entreposage de rouleaux qui
dure deux heures et le nombre élevé des racks. (Puis nous avons décidé d’assurer
l’entreposage en utilisant des boites en fer).

1.3 La conception du moyen d’entreposage :

A partir la solution trouvée, le moyen d’entreposage (boites) peut ranger les rouleaux en
prenant en considération leurs quantités et fréquences déjà déterminées. Dans le but de
faciliter le travail duu personnel,
personne nous avons proposé 4 boites pour chaque rack ou chacune
contient des rouleaux de longueur, largeur et hauteur variés selon la quantité que doivent
contenir. Les tableaux et les figures ci-dessous
ci dessous représentent les dimensionnements et la
conception des solutions proposées.

69
Pour garantir les emplacements nécessaires pour les références des rouleaux et au même
temps minimiser l’espace de rack, nous avons eu l’idée de rassembler les références des
rouleaux selon les besoins de chaque shift.

 La conception de moyen d’entreposage :

Figure 36 : Le moyen d'entreposage

70
2 Contrôle des solutions (Etude technico-économique) :

Les différents plans d’actions proposées au sein du magasin MP permettent de réaliser un

certain nombre de gains considérables. Ces gains sont de deux types : les gains quantifiables
et les gains non quantifiables.

2.1 Gains quantifiables :

 Gain au niveau de délai :

La mise en place des différentes améliorations proposées précédemment (le choix de moyen
d’entreposage des rouleaux) va nous permettre de gagner le temps perdu au cours du
déplacement du personnel de stock pour alimenter les postes deux fois par shift.
Le tableau suivant clarifie les résultats obtenus :
Temps gagné Temps gagné
N°chaine Effectif /3 (min) chaque (min) chaque J
shift shift /chaîne
/opérateur
45 3,30 45×3,30=148 ,50
S2-01
38 3,20 38×3,20=122
S2-02
33 4 ,10 33×4,10=135 ,3
S2-03
47 3 ,30 47×3,30=155,10
S2-04
32 3 ,10 32×3,10=99,20
S2-05
28 3 ,35 28×3,35=93,8
S2-06
20 3 ,20 20×3,20=64
S2-07
36 2 ,50 36×2,50=90
S2-09
37 2 ,55 37×2,55=94, 35
S2-10
48 2 ,35 48×2,35=112,8
S2-11
39 2 ,40 39×2 ,40=94
S2-12
403 33 ,35 1209 ,05
Total
Tableau 5 : Les gains de temps par shift

71
 .
Temps annuel gagné par shift = × 288 = 14h40min

On constate donc qu’un seul opérateur va gagner 14 heures et 40minutes par an, ce nombre
représente un temps important influençant directement sur la production.
Et sachant qu’une heure de travail d’un seul opérateur coutera 13,5 DH alors nous avons
uniquement pour la zone A un gain de :

14.40 × 13.5 × 403 = 78 346 DH par an

 Gain au niveau de sur-stockage :

La détermination des fréquences et des quantités d’alimentation va nous permettre d’éliminer

les pertes des rouleaux qui résident actuellement au niveau des différents racks, ceci est dû à
la façon aléatoire d’alimentation qui conduit sûrement à un stock inutile des rouleaux dans
les postes.
La figure ci-dessous représente le nombre et le coût de perte des rouleaux de la zone A dans
le mois de Mars 2020 :

CODE Coût Nbr de coût de

(DH) Perte perte

1000033167 50,023 3 150,069

1000058013 30,012 7 210,084
20,31 5
1000058009 101.55
1000050516 60,1938 1 60,1938
1000050152 150,6747 3 452,0241
1000058014 30,3078 8 242,4624
1000058007 80,1281 2 160,2562
1000058011 9,1533 4 36,6132
1000050580 70,2979 8 562.3832
1000058005 60,2662 2 120,5324
1000050151 54,9606 5 274,803

72
 1000050514 40
40,6091 5 203,0455
1000033148 10,6628
0,6628 5 53,314
1000033223 13
13,8512 11 152,3632
1000033203 22
22,5497 10 225,497
Total (DH) 3005,191
Tableau 6 : Le nombre et le coût des pertes des rouleaux éliminés
Par suite le gain au niveau de sur-stockage
sur pour chaque m demandé est :

3005.191
05.191 DH par mois

 Gain au niveau de mélanges des rouleaux :

Lee choix de ce moyen d’entreposage nous permet de séparer les rouleaux pren
prenant en
considération la méthode de stockage utilisé (FIFO), et de les séparer afin de préciser
clairement les rouleaux exacts et leurs références relatives
relative à chaque chaine pour éviter les
risques des mélanges.

Un seul mélange rouleaux entre les deux références de la figure 19

19 coutera 6000dh.

Rouleau de référence :
1000011041

Rouleau de référence :
1000050517

Figure 37 : Deux rouleaux mélangés

73
2.2 Gains non quantifiables :
La mise en place de nouvelle méthode d’entreposage par ce moyen nous permet de
réduire les mouvements inutiles des personnels de magasin MP et aussi de stocker les
rouleaux en toute sécurité pour le personnel d’une coté et pour les rouleaux de l’autre coté.
Les figures ci-dessus représentent l’état avant et après des mouvements.

Figures 38, 39 : L'état avant des mouvements

Figures 40,41 : L'état après des mouvements

74
CONCLUSION :
Dans un premier temps, nous avons identifié les solutions appropriées pour chacune des
causses racine détectées dans la phase d’analyse. Ensuite, nous avons mis en place les
solutions proposées citées comme suit :

 Choix de moyen d’entreposage ;

 Détermination des quantités des rouleaux « application informatique de gestion » ;
 Conception de moyen d’entreposage.

Dans un deuxième temps, nous avons représenté les bénéfices que ces solutions proposées
apportent à l’entreprises en termes de réduction des gaspillages au niveau de temps de
déplacement des personnels, de pertes des rouleaux, de mélange rouleaux et des
mouvements inutiles. .
Finalement, nous constatons dans ce dernier chapitre, que les solutions proposées nous
permettront d’atteindre les objectifs du sujet et de résoudre la problématique en question.

75
 CONCLUSION ET DISCUSSION :

Lear Corporation a fixé une stratégie orientée vers l’amélioration continue de ses
processus pour fournir à ses clients des produits compétitifs avec une maîtrise totale de
leurs coûts. .
Pour atteindre ces objectifs le chef du département logistique nous a chargé de gérer
et optimiser l’espace des rouleaux des différents projets. Par la réduction des gaspillages de
temps de mouvement, de sur stockage et des risques des mélanges rouleaux entre le
magasin MP et les chaines de couture de la zone A.

De ce fait, nous avons défini la problématique. Puis, nous avons mesuré et analysé les
périmètres du projet afin de détecter les différents sources et origines des dysfonctionnements.
Ceci en exploitant de nombreux outils de mesures et d’analyse, à savoir : le diagramme
SIPOC, l’analyse des 7 muda (s), et le diagramme d’Ishikawa. D’après ces analyses et
mesures, nous avons pu proposer et mettre en place les solutions suivantes : l’élaboration
d’une application informatique de gestion pour déterminer les quantités d’alimentations des
chaines par les rouleaux et la conception du moyen d’entreposage. Ces amélioration
permettrons non seulement l’amélioration de processus mais aussi d’introduire des gains
quantifiables au niveau de délai de 78346 DH par an, au niveau de perte des rouleaux de
3005.191 DH par mois pour un m demandé, au niveau de risque de mélange 6000dh par
un mélange. Ainsi que les gains non quantifiables au niveau des déplacements de personnel
qui sont réduit ainsi que les risques. Finalement, nous constatons que les solutions proposées
nous permettront d’atteindre des objectifs du sujet et de résoudre la problématique en
question.

76
 Conclusion générale :
Le rapport présenté développe un moyen d’entreposage afin d‘optimiser la configuration d’un
entrepôt dans le but d’évaluer le besoins en espace et de trouver l’allocation des produits à
travers les différents zones d’entreposage. Cette méthodologie réalisée vient aussi apporter
des solutions quant à stocker une partie de la marchandise en toute sécurité. Aujourd’hui,
l’entreprise faisant déjà face à une saturation de sa capacité d’entreposage, doit également
penser au futur où est planifiée une croissance de la quantité de production. C’est pour cela
des différents configurations d’espace seront analysées.

Notre sujet projet de fin d’étude à tenter à expliquer l’optimisation des zones d’entreposage.
Cette optimisation qui ne peut être expliquer qu’en définissant les termes logistique et
entrepôt. Ainsi que les différents avantages, structures, types, opérations et problèmes relatifs
à l’entrepôt. C’est ce qu’on a pu réaliser pour la première section du premier chapitre relatif à
la définition des concepts de base en ce qui concerne la logistique pour la première partie du
cadre théorique. Pour la 2éme section, elle a été dédiée aux définitions, avantages, structures,
problèmes et les différents types de l’entrepôt.

Le 2éme chapitre de la première partie, il a été consacré à l’optimisation de l’entrepôt, il

précise les endroits possibles où l’entreposage peut avoir lieu dans une chaîne logistique, les
différents équipements statiques et mobiles de l’entreposage, et par la suite il a présenté les
outils méthodologiques de l’optimisation de l’entrepôt qui sont :

La méthode « QQOQCP » qui permet de définir les problèmes pour franchir vers une bonne
résolution. Elle permet d’apporter les informations pour mieux connaitre une situation car elle
explore toutes les dimensions sous différents angles.

Le diagramme d’Ishikawa ou les 5M qui est un outil pour énumérer de manière exhaustive les
causes racines d’un problème.

Les 7 muda(s), qui sont les 7 types de gaspillages : Surproduction, sur-stockage ou stocks
inutiles, transports et déplacements inutiles, traitements inutiles, mouvements inutiles, erreurs,
défauts et rebus, et temps d’attente et délais.

La 2éme partie est dédié à une étude de cas, cas « LEAR Corporation », elle est répartit en 3
chapitres, le premier chapitre est consacré pour la présentation générale de LEAR
Corporation. Ensuite, nous avons réalisé une description de l’organigramme et l’ensemble des

77
fonctions logistiques de l’entreprise. Enfin, nous avons présenté le contexte du projet, son
cahier de charges et l’équipe de travail.

À travers les deux autres chapitres, représente la méthodologie prise dans l’élaboration de
mon projet fin d’étude et l’ensemble des concepts théoriques utilisés afin de mettre en lumière
les résultats dégagés.

De ce fait, nous avons mesuré et analysé les périmètres du projet afin de détecter les
différents sources et origines des dysfonctionnements. Ceci en exploitant de nombreux outils
de mesures et d’analyse, à savoir : le diagramme SIPOC, l’analyse des 7 muda (s), et le
diagramme d’Ishikawa. D’après ces analyses et mesures, nous avons pu proposer et mettre en
place les solutions suivantes : l’élaboration d’une application informatique de gestion pour
déterminer les quantités d’alimentations des chaines par les rouleaux et la conception du
moyen d’entreposage. Ces amélioration permettrons non seulement l’amélioration de
processus mais aussi d’introduire des gains quantifiables au niveau de délai, au niveau de
perte des rouleaux, et au niveau de risque de mélange. Ainsi que les gains non quantifiables
au niveau des déplacements de personnel qui sont réduit ainsi que les risques. Finalement,
nous constatons que les solutions proposées nous permettront d’atteindre des objectifs du
sujet et de résoudre la problématique en question.

78
 Bibliographie et Webographie
[1] S. Abderrahman, T. Larbi, et E. H. A. Samira, « Démarches et techniques d’évaluation et
d’amélioration de la performance logistique », vol. 8, no 12, p. 18, 2017.
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[3] « La logistique | Centre Régional d’Investissement - Région Rabat-Salé-Kénitra ».
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https://www.libe.ma/Le-secteur-de-la-logistique-contribue-a-hauteur-de-51-au-
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marche/ .
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[9] « Entrepôts publics et entrepôts privés ».
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Type-entrepot-public-
prive.htm.
[10] « Les entrepôts sous douanes ou magasin cale ».
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Type-entrepot-douane.htm.
[11] « Les décisions et le processus de décision - ». http://sabbar.fr/management/les-
decisions-et-le-processus-de-decision/.
[12]
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[20] admin, « les 7 gaspillages ou muda selon le lean manufacturing », Theos Consulting,
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79