Rapport de Stage PFE LIAICHI Mohamed Amine Optimisation Des Couts de Transport

Optimisation des coûts de transport en amont
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail :
A mes parents adorés,
Je vous dédie ce mémoire, car il n’a pu s’accomplir que grâce à vous. Merci pour
votre soutien permanent et pour votre amour inconditionnel. Je vous remercie
d’être toujours là pour m’aider, me réconforter, et m’encourager. Je vous aime
très fort.
A tous les membres de ma famille,
A mes amis,
Aux gens qui ont été là un jour ou l’autre pour m’aider et m’encourager. Je
dédie ce mémoire à toutes ces personnes et j’espère qu’ils y trouveront toute ma
reconnaissance.
Mohamed Amine Liaichi

Remerciements
Il est inconcevable d’entamer ce travail sans exprimer mes sincères remerciements à

l’entreprise TESCA Group, pour m’avoir accueilli tout au long de la période de mon stage.
Je tiens également à m’acquitter d’une dette de reconnaissance inestimable envers mon

encadrant professionnel Monsieur Sadik BOUHOUTE, qui m’a donné non seulement
l’opportunité d’effectuer mon stage au sein du département logistique mais aussi pour ses
conseils, son expertise et sa présence à mes cotes tout au long de la période de mon stage.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude pour mon encadrant industriel, Monsieur

Abdelaziz TAIB pour son encadrement raffiné, ses instructions avisées et son soutien
durant les différentes étapes de ce projet.
Je remercie par la même occasion, toute l’équipe logistique Mesdames Hafida MADRANE et
Loubna AMRANE, Messieurs Omar EL KABOURI, Abdelkader et Youssef de m’avoir apporté
l’aide nécessaire durant la période de mon stage, en me transmettant leur savoir, leur
dévouement et leurs encouragements.
Mes vifs remerciements vont également à mon encadrant pédagogique, Monsieur Elouadi
Abdelmajid pour son encadrement, ses propositions et ses judicieux conseils tout au long du
projet, aux membres du jury et à l’ensemble du corps professoral et administratif de l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées de Kénitra.
Enfin, j’adresse mes remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à
l’élaboration de ce travail.
Résumé
Le transport est un élément important et présent dans l’entreprise depuis longtemps. La

tendance est à la réduction des coûts de transport. Le transport apparait donc comme un
maillon indispensable de la chaine logistique qui assure la liaison entre les différents étages
du système logistique.
L’amélioration de ces deux axes est considérée comme étant une clé de compétitivité et de
réactivité de toute entreprise. Et c’est justement dans ce cadre, que s’inscrit notre projet de
fin d’études :
- Elaboration d’une VSM intégrale de l’entreprise.
- Optimisation des coûts de transport en amont.
Cette étude est basée sur la démarche DMAIC de la méthodologie Six Sigma. Pour ce faire, il
est nécessaire de commencer par l’élaboration d’un cahier de charges et d’une étude de
l’existant afin de se fixer des objectifs réalisables. Ensuite nous avons cerné le périmètre de
notre projet afin de traiter la problématique identifiée.
Après avoir effectué un diagnostic par la réalisation d’une VSM afin d’analyser la situation
actuelle, nous avons entamer la réalisation les axes mentionnés ci-dessus, en collaboration
avec plusieurs départements de l’entreprise TESCA Maroc (qualité, production et logistique).
Et finalement nous avons mis en place les actions nécessaires afin d’optimiser les coûts de
transport dans la partie amont.
Abstract
Transportation is an important element and has been present in the company for a long
time. The trend is to reduce transportation costs. Transportation therefore appears to be an
essential link in the logistics chain that ensures the link between the different levels of the
logistics system.
The improvement of these two axes is considered to be a key to the competitiveness and
reactivity of any company. And it is precisely in this context that our final year project is part
of:
- Development of an integral VSM of the company.
- Optimization of upstream transport costs.
This study is based on the DMAIC approach of the Six Sigma methodology. To do this, it is
necessary to start by drawing up specifications and a study of the existing system in order to
set achievable objectives. Then we defined the scope of our project in order to address the
identified problem.
After having carried out a diagnosis by carrying out a VSM in order to analyze the current
situation, we started to carry out the above-mentioned axes, in collaboration with several
departments of the company TESCA Morocco(quality, production and logistics). And finally,
we have implemented the necessary actions to optimize transport costs in the upstream
part.
Liste des figures

Figure 1: IMPLANTATION DU GROUPE TESCA DANS LE MONDE........................................................4
Figure 2: LES CLIENTS DU GROUPE TESCA..........................................................................................5
Figure 3: HISTORIQUE DE TESCA MOROCCO......................................................................................6
Figure 4 : organigramme de TESCA MAROC.......................................................................................7
Figure 5: TESCA TSC2.........................................................................................................................8
Figure 6 : Ligne de foamage...............................................................................................................9
Figure 7: Zone de stockage des rouleaux.........................................................................................10
Figure 8 : Machine de matelassage et Matelassage manuel............................................................10
Figure 9 : Machine Gerber et Machine Lectra..................................................................................11
Figure 10 : Zone de Confection........................................................................................................12
Figure 11 flux d’information...........................................................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 12 : Chaîne de création de valeur..........................................................................................14
Figure 13 : Illustration des étapes d'élaboration d'une cartographie VSM.......................................14
Figure 14 : Extrait VSM de flux aval................................................................................................17
Figure 15 :Incoterm Customer.........................................................................................................18
Figure 16: Activités principales TESCA T2.........................................................................................18
Figure 17 : Classification ABC sur la demande client........................................................................20
Figure 18 Classificatin ABC sur la matiére première de processus coupe.........................................21
Figure 19 :VSM processus Laminage................................................................................................23
Figure 20 : comparaison entre le nb de jour de stock de la référence high runner et le stock objectif
.................................................................................................................................................. 24
Figure 21: VSM flux amont..............................................................................................................25
Figure 22: Incoterm Supplier...........................................................................................................27
Figure 23 : Type de chargement.......................................................................................................28
Figure 24 : DIAGRAMME BETE A CORNE "EXPRESSION DU BESOIN "...............................................31
Figure 25 : Diagramme de Gant.......................................................................................................39
Figure 26: Ciruit de camion complet................................................................................................42
Figure 27 : circuit de camion par groupage......................................................................................43
Figure 28 : DIAGRAMME SIPOC DU PROJET.....................................................................................44
Figure 29:CHARTE DE PROJET..........................................................................................................45
Figure 30 : coût total de transport annuel.......................................................................................49
Figure 31:Mesures actuelles du taux de remplissage.......................................................................50
Figure 32 : Taux de remplissage de chaque fournisseur...................................................................51
Figure 33 : Pourcentage de FTL , LTL et FCL......................................................................................51
Figure 34 palette Gerbable..............................................................................................................54
Figure 35 palette non gerbable........................................................................................................54
Figure 36 rouleau foamé.................................................................................................................54
Figure 37 rouleau non foamé...........................................................................................................55
Figure 38:imprtation de données dans la matrice de transport:......................................................56
Figure 40: matrice de transport 1....................................................................................................57
Figure 42: matrice de transport 2....................................................................................................58
Figure 43 : Feuille de paramétrage..................................................................................................59
Figure 44 : choix de palette..............................................................................................................59
Figure 45 : Dimension de camion.....................................................................................................60
Figure 46 : Carte MAP des fournisseurs...........................................................................................61
Figure 47 : les informations des fournisseurs sur la carte MAP........................................................62
Figure 48 diagramme d’ishikawa.........................................................................................................63

Figure 49: répartition géographique de chaque fournisseur............................................................65
Figure 50 : Transit time des fournisseurs.........................................................................................66
Figure 51 Diagramme Pareto des coûts de transport par pays.........................................................67
Figure 52 : graphe VRP....................................................................................................................69
Figure 53 : Clé de licence Bing map..................................................................................................70
Figure 54 : Extraction des coordonnées géographique (Circuit A)....................................................70
Figure 55:Exécution du solveur EXCEL.............................................................................................72
Figure 56 : Méthode d'exécution.....................................................................................................73
Figure 57 : Résultat après l'exécution..............................................................................................74
Figure 58 : circuit A avant l’optimisation.............................................................................................75
Figure 59 : circuit A après l’optimisation.............................................................................................76
Figure 60 : Circuit B avant l’optimisation............................................................................................76
Figure 61 : Circuit B après l’optimisation............................................................................................77
Figure 62 : Circuit C avant l’optimisation............................................................................................77
Figure 63 : circuit après l’optimisation................................................................................................78
Figure 64 : Coût actuel de chaque circuit.........................................................................................80
Figure 65 : Comparaison des coûts entre les différents préstataire................................................81
Figure 66 : Taux de remplissage du circuit C (Espagne)....................................................................83
Figure 67 : Facture du nouveau circuit C..........................................................................................84
Liste des tableaux

Table 1 : FICHE TECHNIQUE DE TESCA MOROCCO.............................................................................7
Table 2 : COTATION DES QUANTIFICATIONS DE LA TABLE AMDEC..................................................35
Table 3: NIVEAUX DES RISQUES (AMDEC PROJET)...........................................................................35
Table 4 : DESCRIPTION DU PROBLEMATIQUE SELON QQQOCP........................................................41
Table 5 : Coût actuel de transport actuel par fournisseur................................................................48
Table 6: Tableau de mesure des palettes.........................................................................................55
Table 7 :Calcul de dimension de chaque référence..........................................................................56
Table 8: Tabeau des circuits.............................................................................................................67
Table 9 : Extrait de distances entre les fournisseurs du Circuit A et Tesca Maroc............................71
Table 10 : Matrice de distances ( circuit A)......................................................................................71
Table 11: Nombre de remorque gérer par mois avant et après l’optimisation..................................79
Table 12: Consultation des nouveaux coûts par opération et annuel..............................................81
Table 13:Gains des nouveaux circuits..............................................................................................82
Liste des abréviations
EDI Echange de Donnée Informatisé

SAP System, Application and Product
MPS Master Production Schedule
MRP Materials Requirement Planing
VSM Value Streaming Maping
EXW Ex Works
DDP Delivered, Duty paid
FCA Free Carrier
DOH Days On Hand
CMJ Consommation Moyenne Journalière
VRP Vehicul Routing Problem
FTL Full Truck loaded
LTL Less Than Truck load
DMAIC Définir Mesurer Améliorer Innover Contrôler
CTRS Coût de transport
FT Frais de transit
CDD Coût de droit de douane
FD Frais de dédouanement
TMSA Coût de droit de port Tanger Med
AMDEC Analyse des Modes de défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité
SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer
Table des matières

Dédicaces...............................................................................................................................................1
Remerciements......................................................................................................................................2
Résumé...................................................................................................................................................3
Abstract..................................................................................................................................................4
Liste des figures......................................................................................................................................5
Liste des tableaux...................................................................................................................................7
Introduction générale.............................................................................................................................1
Partie 1 : Contexte général et cahier de charge.....................................................................................3
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil................................................................................4
1. Présentation De TESCA GROUP......................................................................................................4
2. Présentation de TESCA MOROCCO.................................................................................................6
2.1. Historique...............................................................................................................................6
2.2 Organisation de TESCA MAROC..............................................................................................7
2.3 Fiche technique......................................................................................................................7
3. Présentation de TESCA MOROCCO TSC 2.......................................................................................8
3.1 Description des processus de fabrication.....................................................................................8
3.2 Le service supply chain et logistique du site TESCA T2...............................................................12
Chapitre 2 : Diagnostique et état des lieux (Elaboration de la VSM)....................................................13
1. Introduction..................................................................................................................................13
2. Elaboration d’une VSM complète de l’entreprise.........................................................................13
2.1 La cartographie VSM...................................................................................................................13
2.2 Les étapes de construction d’une cartographie VSM.................................................................14
2.3. Dessin de la cartographie VSM de l’état actuel.........................................................................15
2.3.1 Le flux d’information...........................................................................................................15
2.4 Flux physique..............................................................................................................................17
2.4.1 Extrait VSM du flux aval.......................................................................................................17
2.4.2 Incoterm des fournisseurs...................................................................................................18
2.4.3 Extrait VSM du flux interne..................................................................................................18
3. Conclusion........................................................................................................................................29
Chapitre 3 : Contexte du projet et cahier de charges...........................................................................30
1. Contexte du projet.......................................................................................................................30
1.1 Acteurs du projet..................................................................................................................30
1.2 Expression du besoin et objectifs.........................................................................................31
1.3 Objectifs du projet................................................................................................................32
2. Présentation du projet..................................................................................................................33
2.1 Cadrage du projet...........................................................................Erreur ! Signet non défini.

2.2 Enoncé de la problématique.................................................................................................33
Partie 2 : Application de la démarche DMAIC.......................................................................................40
Chapitre 1 : Définir...............................................................................................................................41
1. Introduction..........................................................................................................................41
2. Description de la problématique..........................................................................................41
3. Description du processus......................................................................................................41
4. Représentation SIPOC...........................................................................................................43
5. La charte de projet...............................................................................................................45
Chapitre 2 : Mesurer et Analyser..........................................................................................................46
1. Mesurer................................................................................................................................46
1.1. Le coût logistique d’import...................................................................................................46
1.2. Coût d’importation...............................................................................................................47
1.3. Le Coût actuel de transport..................................................................................................48
1.4. Taux de remplissage actuel...................................................................................................49
1.5. Matrice de transport............................................................................................................52
1.6. Méthode de Mesure du taux de remplissage.......................................................................52
2. Analyser................................................................................................................................61
2.1. Répartition géographique des fournisseurs..........................................................................61
2.2. Analyse des causes de l’augmentation du coût transport....................................................62
2.3. Les causes principales du coût élevé de transport................................................................62
2.4. Détermination des causes racines........................................................................................63
2.5. Le taux de remplissage des remorques................................................................................64
2.6. Conclusion............................................................................................................................64
Chapitre 3 : optimisation des circuits (Innover et contrôler)................................................................65
1. Innover.........................................................................................................................................65
1.1. Indentifications des circuits..................................................................................................65
1.2. Optimisation des circuits : TSP (traveling salesman problem)..............................................68
1.2.1. Description du problème..............................................................................................68

1.2.2. Comment résoudre le problème du voyageur de commerce ?......................................69
1.2.3. Le graphe du Voyageur de commerce...........................................................................69
1.2.4. Calcul des Distances......................................................................................................70
1.2.5. Exécution du Solveur Excel............................................................................................72
1.2.6. Visualisation sur la carte...............................................................................................75

2. Contrôler..............................................................................................................................79
2.1. Optimisation des flux de remorques.................................................................................79

2.2. Coût actuel de chaque circuit...........................................................................................79
2.3. Les nouveaux coûts de transport......................................................................................80
2.4. Gains et estimation...........................................................................................................82
2.5. Test du Circuit de l’Espagne..............................................................................................82

3. Conclusion............................................................................................................................85
Conclusion générale.............................................................................................................................86
Bibliographie........................................................................................................................................87
Référence Webographie:......................................................................................................................87
Liste des Annexes.................................................................................................................................88
Annexes................................................................................................................................................89
Optimisation des coûts de transport en
Introduction générale
Le secteur automobile a connu ces dernières temps un essor considérable au niveau

développement sur le territoire Marocain, ce qui à amplifier l’esprit de concurrence entre les
entreprises de ce même domaine. Chaque entreprise cherche alors à se distinguer en
satisfaisant les exigences de ses clients. Et ce, en assurant une meilleure qualité de produits
et de services.
Ce qui nous livre au postulat que le bon fonctionnement de l’entreprise repose

essentiellement sur la maitrise de ses flux. Ce qui a mis la logistique au centre des
différentes fonctions de l’entreprise et a fait de sa maitrise un maillon essentiel à tout bon
développement d’un organisme, et ou développent de ses performances.
La logistique met en valeur une arborescence de coût nommé usuellement coûts logistiques.
Cette arborescence se décompose ainsi en une multitude de coût partiel tel que le coût de
transport sur de grandes et moyennes distances, ainsi que de grande quantités de produits
qui engendre des coûts pouvant représenter un pourcentage plus ou moins conséquent par
rapport au prix final du produit. Toutes variations à la baisse ou à la hausse des coûts de
transport vient immédiatement influencer sur les marges bénéficiaires d’où l’importance de
la réduction de ces coûts. Ce qui pousse les entreprises à mettre au centre de ses exigence
l’aspect de l’optimisation des coûts relatif notamment au transport comme facteur clé de
leur performance.
Chaque année, TESCA Group, s’engage dans le cadre de la politique Kaizen, dans un autre
sens l’amélioration continue, en se fixant des objectifs à atteindre afin d’englober
l’ensemble des points culminant de son activité.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études. TESCA nous a confié la mission
d’amélioration du flux amont. Et ce, en agissant sur l’optimisation des coûts de transport. Le
présent rapport se compose de deux grandes parties.
 La première partie sera divisée en deux chapitres, à savoir :
1
 Un premier chapitre qui sera consacré à la présentation de l’organisme d’accueil au

sein duquel s’est déroulé ce projet de fin d’étude, il donne une vision globale de son histoire
et plus de détails sur le processus de production mis en question.
Ainsi que l’élaboration d’une VSM complète englobant l’intégralité des flux transitant par
l’entreprise Tesca en tant qu’outil de diagnostic afin de définir les différentes
problématiques liées à notre sujet.
 Le deuxième chapitre quant à lui est dédié à la présentation du cahier de charge du

projet, ainsi que la démarche utilisée pour élaborer ce sujet.
 La deuxième partie sera consacrée à l’application de la démarche DMAIC,

et sera donc divisé sur trois chapitres :
 Le premier chapitre : « Définir », qui a pour but de donner une définition

préliminaire du projet en ses différents axes, définir les objectifs et les limites du projet.
Décrire les interactions entrées/sorties ainsi que les parties prenantes fournisseurs/clients
du processus en élaborant un diagramme SIPOC.
 Le deuxième chapitre est relatif à la deuxième et troisième phase de la

D.M.A.I.C à savoir l’étape « Mesurer » il rassemblera donc les informations et les données de
base de la situation courante pour mesurer le niveau de la performance du flux amont.
Ainsi l’étape
« Analyser » fera l’objet d’une étude de causes impactâtes l’augmentation des coûts de
transport.
 Concernant le troisième chapitre relatif aux étapes « Innover » et contrôler de

la D.M.A.I.C, qui auront pour but d’évaluer de visualiser l’état des indicateurs après la
réalisation des améliorations cité auparavant consacré à des solutions d’amélioration de la
performance du flux amont.
2
Partie 1 : Contexte général et cahier de charge
3
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1. Présentation De TESCA GROUP :

TESCA est un groupe international de haute technologie du domaine automobile, spécialiste
de l'intérieur du véhicule et de son environnement acoustique. Il emploie près de 7000
personnes dans 43 implantations dans le monde dans plus de 20 pays, Ces implantations
sont palpées en Europe, Amérique, Afrique, Asie et l’Australie.
La proximité avec ses clients conduit à mettre en place de nouvelles implantations destinées
à leur offrir la réactivité et la fiabilité qui font le succès de l’entreprise. Ainsi, depuis trois ans,
TESCA a renforcé sa présence par l’ouverture de nouveaux sites en Inde, en Allemagne, en
Chine, aux États-Unis et en Russie, démontrant ainsi la force de ses ambitions industrielles et
commerciales.
Figure 1: IMPLANTATION DU GROUPE TESCA DANS LE MONDE
Métier du Groupe TESCA
L'activité du Groupe TESCA est consacrée à la conception, au développement et à la
4
fabrication d'équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches

distinctes : les textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans
acoustiques, thermiques et aérodynamiques (protection thermique, réduction du bruit) et,
enfin, les panneaux de portes, l'habitacle et l'acoustique (tapis, coffres, etc.).
Historique :
La société textile TESCA a été fondée en 1836, à ses débuts, la jeune entreprise se spécialise
dans le textile et ce n'est qu'en 1930 qu'elle étend son activité au secteur de l'automobile. En
1956, TESCA remporte un marché juteux en produisant les capotes des Citroën 2 chevaux et,
quatre ans plus tard, l'ensemble des activités est consacré à la production automobile. En
s'appuyant sur des innovations technologiques telles que le moussage, en 1974, le groupe
devient le spécialiste européen des habitacles automobiles.
Clients :
Le groupe TESCA est un équipementier automobile reconnu, il est le partenaire des grands
constructeurs automobiles : Renault, Peugeot, Citroën, Nissan, Volkswagen, Honda, General
Motors, Suzuki, Seat, Tata Motors, Skoda
Figure 2: LES CLIENTS DU GROUPE TESCA
5
2. Présentation de TESCA MOROCCO :

TESCA Morocco est une filiale marocaine du Groupe TESCA spécialisée dans le domaine du
laminage, de confection et du moussage destinée à l’industrie automobile. Elle est répartie
en deux sites TSC1 et TSC2 : le premier a pour activité le moussage (matelassures, appui-
têtes et accoudoirs) el le deuxième englobe les activités de découpe et de confection des
coiffes et des sièges (coussins, dossiers, appui-têtes et accoudoirs).
2.1. Historique :
Au fil du temps, TESCA a connu plusieurs changements et évolutions au niveau de ces
activités, comme le montre la Figure 3
Construction du bâtiment « TREROC » sur la Zone Franche de Tanger.
Début de fabrication de coiffes de composants de sièges.
Début de fabrication de coiffes de sièges.
Croissance en termes d'activités avec démarrage du laminage
Extension activité laminage pour clients externes et démarrage activité Coupe.
Croissance en termes d'activités avec démarrage du moussage. Le démarrage du projet J92 pour la
Fission de Trèves et TREROC, Ouverture du nouveau site TSC1 à la zone franche Tanger dédié à Trè
Le démarrage des projets X87 pour la fabrication de Renault DOKKER et X52 pour la rénovation de
Le démarrage des projets VW270, VW276 et VW428
Changement du nom, de Trèves à TESCA avec démarrage du projet AUDI
Figure 3: HISTORIQUE DE TESCA MOROCCO
6
2.2 Organisation de TESCA MAROC :
Le personnel de TESCA MAROC est composé du directeur général de l’usine et des chefs de
départements. Chaque département possède son propre staff de coordinateurs,
d’ingénieurs et de techniciens. La Figure 4 représente l’ensemble des départements de
TESCA MAROC.
Figure 4 : organigramme de TESCA MAROC
2.3 Fiche technique :
Le profil général et l’identification de la société TESCA sont présentés dans le Tableau suivant
Raison sociale TESCA MOROCCO

Nationalité Multinationale Française
Forme juridique S.A
Date de création 2004
CA annuel 80 millions euros
Siège Zone Franche d’exportation lot N°30 Tanger, Maroc
Effectif 1200 personnes
Secteur Industrie Automobile
La fabrication des textiles, des revêtements, des
Activités
sièges et des composants.
Table 1 : FICHE TECHNIQUE DE TESCA MOROCCO
7
Clients de Tesca :
L’entreprise TESCA MOROCCO est un fournisseur de :

 RENAULT, SEAT et VOLKSWAGEN qui sont les acheteurs principaux des
appui-têtes, matelassures, les coiffes et les accoudoirs.
 LEAR, FAURECIA, COVERCAR, ANTOLINE ET POLYDESIGN, qui sont les
acheteurs principaux du complexe (textile foamé qui contient trois couches : la
mousse nue, le tissu et l’envers, qui sont collés sous l’effet de la chaleur dans le
processus du laminage).
3. Présentation de TESCA MOROCCO TSC 2 :
3.1 Description des processus de fabrication :
La réalisation d’un produit au niveau de TESCA MOROCCO passe par différentes étapes. La première
est le laminage où le tissu est foamé. Ensuite, soit il est envoyé au client, soit il passe à la phase de
découpe, la confection et finalement le moussage avant d’être emballé et envoyé au client.
Figure 5: TESCA TSC2
- Laminage :
La zone réservée au laminage est répartie en deux postes principaux la machine de foamage
et la table de visite, la machine de foamage est considérer comme étant le poste central de
l’atelier.
8
Figure 6 : Ligne de foamage
Trois type de matière première sont traité au niveau de cette machine à savoir la mousse le
tissu et l’envers, ces trois composants passe par des tubes enrouleurs avant de s’adhérer par
le biais du laminage à la flamme afin d’obtenir un rouleau de textile laminé à la sortie de la
machine.
Ce rouleau passe par la suite à la table de visite pour subir un contrôle visuel de la
conformité du produit fini. En cas de conformité le rouleau sera conditionné et emballé et
transféré par la suite au magasin de stockage. Dans le cas contraire le rouleau va subir un
contrôle qualité par les parties concernées afin de mettre en place les actions nécessaires
vis-à-vis les anomalies identifier.
Selon la demande, les opérateurs alimentent la machine par les composants. La machine
réalise l'assemblage par fil et par feu. Une fois cette opération est effectuée, un technicien
habilité vérifie le rouleau de textile à l’œil nu, ensuite il le passe à la table de vérification, où
une machine permet d’identifier s’il y a un défaut et vérifier les désignations.
Finalement, si le textile est conforme, il est emballé et mis dans la zone d’expédition soit
pour être envoyé au client soit au 2eme site (TSC 2) pour la suite du processus.
- Découpe :
Le textile laminé est reçu au niveau du line feed de l’atelier coupe, avant d’enclencher le
processus de ce dernier suivant les demandes PDP hebdomadaires communiqué par l’équipe
logistique.
9
Figure 7: Zone de stockage des rouleaux
Une fois la demande de production est exprimée, les rouleaux sont sortis du line feed afin
qu’ils soient travaillés. Les opérations qui se font dans cette zone sont le matelassage et la
découpe et le picking, pour avoir enfin les différentes géométries composants les coiffes et
les appui-têtes.
Le matelassage est fait manuellement ou automatiquement. La machine de matelassage est

manipulée à l’aide des informations se trouvant sur le Code Plant Storage : CPS. Ce dernier
est un fichier qui contient le nombre et les dimensions de plis composant le matelas, le
nombre des pièces coupées et les diamètres des trous (Drill). L’opérateur alimente la
machine par les rouleaux de tissu et insère les données du CPS : l’opération de matelassage
commence. Cette dernière consiste à superposer les plis, les dimensionner et les couper
automatiquement.
Pour le matelassage manuel c’est l’opérateur qui se charge de toute l’opération.
Figure 8 : Machine de matelassage et Matelassage manuel
1
Ensuite les tapis passent sur l’une des machines de découpe : Lectra ou Gerber. Ces machines
sont programmées à découper les tapis suivant les fichiers de coupe qui sont définis par le
département Ingénierie.
Figure 9 : Machine Gerber et Machine Lectra
Une fois les tapis découpés, une pièce du milieu est contrôlée sur une table qui contient les
croquis auxquelles elle doit correspondre. Si elle n’est pas conforme, toutes les pièces sont
alors jugées non conformes.
- Confection :
L’objectif de cet atelier est de transformer les pièces découpées en produits finis. Les
différents produits sont : les appui-tête, les accoudoirs, les dossiers avant et arrière, et les
coussins avant et arrière.
L’atelier de confection est réparti en quatre zones :
 La zone de confection : Elle occupe la majorité de la surface et elle est répartie

en plusieurs chaînes, chacune est dédiée à la fabrication d’un produit spécifique ;
 La zone des composants : Où sont stockés les composants de la confection
nécessaires aux productions en cours ;
 La zone de qualité : Où les produits finis sont vérifiés et contrôlés ;
 La zone d’emballage : Où les produits finis sont mis sur des palettes pour être
envoyés aux clients ;
1
Figure 10 : Zone de Confection
3.2 Le service supply chain et logistique du site TESCA T2 :

Le service Supply Chain et logistique assure l'intégrité et l'optimisation des flux entre
les fournisseurs, l'entreprise et les clients. Le service Supply Chain Management et logistique
est considéré avant tout comme un coordinateur ou un point de liaison, dont les missions
visent à synchroniser et optimiser l'ensemble des différents maillons de la chaîne logistique
du site TESCA Group.
Le service Supply Chain & logistique au sein de TESCA T2 est composé de trois cellules
principales assurant les fonctions suivantes :
 Fonction logistique amont.
 Fonction logistique aval.
 Fonction logistique interne.
1
Chapitre 2 : Diagnostique et état des lieux (Elaboration de la VSM)
1. Introduction :
Avant d’entamer ce travail, nous avons jugé nécessaire d’étudier la cartographie des flux de
l’entreprise qui est considéré comme un outil de diagnostic de l’état existant. L’absence de
cet outil nous a poussé à le réaliser dans le but de tirer une problématique réelle. Cet outil
est non pas seulement bénéfique pour la suite de notre étude, mais aussi outil crucial de
l’amélioration continue du département de la logistique sur le long terme.
2. Elaboration d’une VSM complète de l’entreprise :
Partons du principe qu’on peut améliorer que ce que l’on mesure, une étape préliminaire de
l’analyse de l’état actuel se pose. Il s’agit de la modélisation de la cartographie réelle du
processus.
La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin
en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne de production pour
prétendre à un système Lean. L’outil VSM est le moyen adéquat qui permet de cartographier
visuellement le flux physique et d’information allant de la matière première jusqu’au produit
fini.
Il est également nécessaire de choisir à quel niveau la VSM sera réalisée (procédé, usine,
groupes d’usines, entreprise complète). Pour notre cas on va réaliser une cartographie pour
l’entreprise complète.
2.1 La cartographie VSM :
La VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur. La « cartographie » désigne

la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de phénomènes complexes, synthétisée
sur un support physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente. Dans ce
cas précis, la cartographie concerne la chaîne de valeur.
1
Figure 11 : Chaîne de création de valeur

Afin de bien élaborer notre VSM, nous avons devisé les flux en 2 parties :
 Flux d’information.
 Flux physique :
 Flux amont
 Flux interne
 Flux aval
2.2 Les étapes de construction d’une cartographie VSM :
La cartographie VSM est un premier jalon vers la réorganisation de la chaîne de production

dans le cadre d’une démarche Lean. Un projet VSM complet commence par l’état des lieux
jusqu’au réagencement de la chaîne. Il se déroule suivant les étapes présentées dans la
figure ci-dessous:
Choix de la Dessin de Analyse de la Dessin de Plan

référence l'état carte l'état d'action
Figure 12 : Illustration des étapes d'élaboration d'une cartographie VSM
Dans cette section, nous allons détailler les deux premières étapes, à savoir : le choix de la
référence à étudier et le dessin de la cartographie VSM de l’état actuel. L’analyse de la
cartographie, quant à elle, sera traitée par la suite.
1
2.3. Dessin de la cartographie VSM de l’état actuel :
Pour élaborer une carte remaniée de la chaîne de valeur d’un produit ou d’une famille de
produits, il faut tout d’abord connaitre la situation actuelle. Cette partie est consacrée au
dessin de la carte VSM dans sa version courante.
2.3.1 Le flux d’information :
Le processus d’exploitation du service logistique commence toujours par la réception d’une

commande client via un EDI, cette commande est réceptionnée par le service client dans ‘’le
segment logistique aval’’ ce dernier reçoit les EDI et s'assurent de leurs intégrations sur SAP,
à son tour le SAP est traité au niveau du ‘’segment logistique flux interne‘’, après ce
traitement et grâce aux donnés de sortie du SAP, et sur la base MPS un programme est établi
pour chaque fournisseur (SP) en tenant en compte : le stock…premièrement et le MRP dans
un deuxième temps dans l’objectif de connaitre le besoin brut en terme de composant, dans
la mesure de satisfaire la commande du client, en suite un contrôle du magasin est réalisé, si
les niveaux de stock sont capacitaires pour la satisfaction du besoin, si les quantités
disponible peuvent nous servir pour satisfaire le besoin exprimé par le client, au niveau du
même segment on procède le lancement de l’OF (ORDRE DE FABRICATION) en fin les
produits sont livré au client selon un planning de transport déterminé ultérieurement par le
segment ‘’logistique aval’’.
Si ce n’est pas le cas et les niveaux de stock ne sont pas capacitaires à satisfaire le besoin du
client, le ‘’segment logistique flux interne’’ fait un transfert du besoin au ‘’segment
logistique amont et approvisionnement‘’, ce dernier doit effectuer un calcule de besoin net
en fonction des arrivages qui sont en transite, Le programme d'approvisionnement est
envoyé à chaque fournisseurs une fois par semaine ,et en fin il réalise une commande pour
le fournisseur et un planning de transport pour le prestataires de transport et il cordonne
entre les deux.
Une fois le message des fournisseurs qui confirme que les commandes sont prêtes est
arrivé, le prestataire du transport procède l’opération du ramassage et dans ce moment le
sous processus du ‘’ transport et procédures douanières’’ commence et se termine dans les
quais de réception chez ‘’TESCA’’ pour déclencher un autre sous processus qui est
1
‘’réceptions et la mise en stock’’, à noter que ce sous processus est réalisé par le ‘’segment
logistique flux interne et magasin composants’’ , en parallèle qu’une réception
informatique est faite au
1
niveau du ‘’segment logistique amont et approvisionnement‘’. En fin la satisfaction du besoin

exprimé par le ‘’segment logistique flux interne’’.
Figure 13 flux d’information
1
2.4 Flux physique :
2.4.1 Extrait VSM du flux aval :
Le flux aval est l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la livraison, dans les
délais souhaités par le client, des références et quantités voulues de produits finis. La
cartographie du flux aval représente l’ensemble des clients de l’entreprise ainsi que les
fonctions qui font partie de la logistique aval.
Nous avons présenté la carte VSM élaborée précédemment à l’aide de VISIO Microsoft.
La figure ci-dessous montre un extrait de la cartographie VSM pour le flux aval tracée :
Figure 14 : Extrait VSM de flux aval
1
2.4.2 Incoterm des fournisseurs :
Incoterm Customer
DDPEXW 2%
98%
Figure 15 :Incoterm Customer
Interprétation :
La majorité des clients prend la responsabilité de sa marchandise et paye tous les coûts de
transport plus il supporte tous les risques jusqu'à ce que les marchandises soient mises à
disposition sur site pour leur déchargement. Il paye de plus les taxes et se charge des frais et
formalités de dédouanement. De cela nous déduisons qu’il n’y a pas un risque pour
l’entreprise.
2.4.3 Extrait VSM du flux interne :
Le flux interne est défini par l’ensemble des processus qui ont pour objectif d’assurer la
production, dans les délais souhaités par le client, des références et quantités voulues de
produits finis dans les meilleures conditions.
Le macro-processus de production est résumé dans la Figure suivant :
Fournisse
Laminage Coupe Coûture

Clie
Figure 16: Activités principales TESCA T2
Choix de la référence à étudier (High Runner):
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir la référence
1
qui sera l’objet de l’étude. Nous avons opté pour la méthode ABC (ou PARETO) qui permet de
hiérarchiser les projets selon un critère donné. Dans cette étude, le critère qui a été
sélectionné correspond au volume des ventes, critère qui est représentatif de l’importance
de chacun des produits pour l’entreprise. Pour d’identifier la référence High Runner qui
passe par tous les processus de l’entreprise.
Les données concernant les volumes de ventes nécessaires à l’analyse ont été collectées
pour une période d’un mois (mars 2019). Pour la mise en œuvre de l’analyse, les étapes
suivantes ont été respectées :
 Sommer la quantité commandée pour chaque référence ;

 Classer les références par quantité commandée décroissante et
calculer le cumul;
 Calculer la fréquence du cumul pour chaque référence.
La demande des clients du processus de laminage est variante et elle a un client externe et
un client interne (Coupe), Pour cela nous avons opté pour une classification ABC (ou Loi de
Pareto) afin de déterminer l’importance de la commande du client (OUT Put) et faire une
explosion de matière première pour le processus de coupe ,ensuite faire classification ABC
de IN Put de coupe , afin d’avoir une comparaison OUT Put laminage et IN Put Coupe et
prendre la référence High Runner en interne de l’entreprise .
Classification ABC pour le processus laminage :
Nb
Code %C Article %Articles
A 80% 30 24%
B 95% 32 26%
C >95% 63 50%
2
Figure 17 : Classification ABC sur la demande client
L’application de la méthode distingue trois catégories de la demande clients :
 Classe A : regroupe un nombre d’article de 30.
 Classe B : regroupe les 32 articles.
 Classe C : contient 63 articles qui représentent les 50%.

Interprétation :
Ces mesures nous montrent les 20% des références les plus tournées en interne (TESCA) et
en externe (clients) et on remarque qu’on a 4 référence High Runner interne qui représente
la matière première du processus coupe.
Classification ABC pour le processus coupe :
Nb Article %Articles
Code %C MP MP
A 80% 11 18%
B 95% 9 23%
C >95% 23 59%
2
Figure 18 Classification ABC sur la matière première de processus coupe
L’application de la méthode distingue trois catégories de la demande de matière première :
 Classe A : regroupe 11 articles qui sont les plus fréquent.
 Classe B : regroupe les 9 articles.
 Classe C : contient 23 articles qui représentent les 59%.
Interprétation :
D’après cette comparaison on constate que la référence 300438582 Silicone TM

Noir1980*2MMD28 CIR est la référence High Runner qui tourne en interne de processus de
laminage jusqu’à le processus de la confection.
Calcul DOH :
Nous avons calculé la couverture du stock en nombre de jour (DOH) entré sortie de
chaque processus en se basant sur la consommation moyenne journalière (mois de mars
2019) de chaque projet et le stock qui existe déjà.
𝑺𝑻𝑶𝑪𝑲
𝑫𝑶𝑯 =
𝑪𝑴𝑱
2
Client Projet DOH
VW428 8,24
J92 5.63
TESCA HJB/BJA 1.8

Hibrid Trim 3,8
SEAT 4.83
HJB/BJA 5,75
HFE 9,94
FSA Kenitra
BFB et KFB 7,45
X52 Ph 2 5,82
Tableau 1 : Calcul de DOH de chaque projet
Résultats de calculs du shop stocks se trouvent en Annexe 2 et 3.
Les chronométrages ont été réalisés d’une moyenne de 5 fois pour chaque processus
laminage, coupe et confection depuis l’entrée de la matière première chez le fournisseur
jusqu’au livraison vers client. Ensuite, nous avons calculé la moyenne des durées par
processus.
Pour l’extrait de la VSM interne, on prend seulement l’exemple de processus de fabrication

laminage, les autres se trouvent en annexe 11.
2
Stockage MP Piking Laminage Stock PF
3
Table de visite
2 X OP
3 * Shift * 480min
CT = 5,87 Sec 0,00066 days 3
Machine Foamage TESCA

VW428 : 8,24 days
J92 : 5.63 days HJB/BJA : 1.8 days Hibrid Trim : 3,80 days SEAT: 4.83 days
FSA Kenetra HJB/BJA: 5,75Days

5 OP
3 * Shift * 480min 16500 Mls/Day HFE: 9,94 days BFB et KFB :7,45 days X52 Ph 2 :5,82 days
TRS = 42.9% Table de visite
CO= 16
CT = 9.78 Sec 0,00011319 days
3 2 X OP LEAR
3 * Shift * 480min A51:16,13 days A51 / A55: 6,53 days
CT = 5,87 Sec 0,0000679 days
A55: 10.74 days K9 : 4,81Days
A9: 7,03 days
1 OP. X 3T X 8H F3: 6,10 days
B78: 6,26 days X61 : 4.99 days HFE : 4.65 days X11M : 7.57 days
Covercar SE37: 2,64 days
Quality area:
1
Rolls control & FSA Salé P8 : 5,41 days R9 : 5,45 days
Waiting time 24h C84 : 6,20 days Jobelsa casa SE216 : 2,24 days
Jobelsa Tanger SE216 : 2,24 days
Rolls :
TESCA :
X87 : 12,47 Martur
VW428 : 19,82 X52 : 12.19 days
J92 : 7,27
HJB/BJA : 25,93
Hybrid Trim : 9,85
POLYDESIGN
B1:6,62 days
LEAR : X61 : 14,14
X11M : 11,21
K9 : 5,80
HFE : 10,37
F3 : 6,83 Teknike malzeme
Ecube : 7,94 8.36 days
A9 : 10,44
A55 : 11,56 A51 / A55 : 13,34
A51: 7,68
FSA Kenitra :
X52 Ph 2 : 3,55
X52 : 7,31 BFB et KFB : 12,51
Martur : X52 : 7,34
Covercar : SE37: 6,85
Jobelsa : SE216 : 7,77
FSA Salé : R9 :5,16

P8 : 8,05
C84 : 10,12
4
5
1 OP. X 3T X 8H
Quality area:
2 Rolls control & Waiting time 24h
1 OP. X 3T X 8H
Components and accessories : Profil: 32.2 Days
Fil : 26 days Moquette: 15 days

Bande: 41.2 days
Kario : 45.1 days Elastique : 50 days Médaillon: 37.80 days
Temps de stockage MP LD Laminage Piquage Stock PF
Figure 19 :VSM processus Laminage
2
Analyse et interprétation :
Après la réalisation de la VSM interne, et l’identification de la référence High Runner qui fera
l’objet de notre analyse, on va comparer son lead time par rapport au nombre de jour de
stock objectif qui est définis par le directeur de la supply chain de Tesca Group, le stock
objectif se trouve en annexe 5 et 6.
comparaison entre la réference 300438582 et le

stock objectif
6
Matiére première Laminage Coupe Confection Chargement

Laminage
Réf: 300438582 Silicon Stock objectif
Figure 20 : comparaison entre le nb de jour de stock de la référence high Runner et le stock objectif
D’après le graph ci-dessus, on constate que la différence entre le stock objectif et la

référence de silicone est moins d’un jour de stock. On pourra déduire donc que le processus
interne ne présente pas de risque concernant le niveau de stock.
Extrait de la VSM pour le flux amont :
Le flux amont est défini par l’ensemble des activités qui ont pour objet d’assurer la mise à
disposition, dans les délais souhaités par l’entreprise, des références et quantités voulues de
matières premières et équipements, dans les meilleures conditions et coûts.
La cartographie du flux amont regroupe ainsi toutes les actions qui sont menées par
l’entreprise et ses fournisseurs afin d’amener les produits (matières premières et
composants)
2
au « pied » des machines de production au moment où la production en a besoin.
Nous avons élaboré un tableau qui se trouve en annexe 7, qui représente l’ensemble des
fournisseurs de l’entreprise avec l’incoterm de chaque fournisseur et le taux de remplissage
du camion ainsi Transit time et la date de chargement que les fonctions qui font partie de la
logistique amont.
Information sur le fournisseur :
 Matières premières : Rouleaux (textile, tep, envers, mousse) et accessoires et

composants (zip, profil, fil, bande, rappel…)
 Moyen de transport : Camion.
 Prestataires de transports
 Incoterm : EXW, DDP, FCA
 Taux de remplissage de la marchandise de TESCA dans le camion en %
 Transit time en jour représente les délais de transport en ajoutant les attentes
au départ et à l'arrivée pour le chargement et déchargement.
2
Fournisseur
E DI
1/W
Fri + M an if e st
d ay
1
6:0
0
(W -
1 2)
1/W ; Tuesday
16H00
(w-12)
55%
EXW 55%
INTERLOAD EXW
COPO Interload
Pr
Every Friday
Transit time 4jours – 0.125 Day
80%
Calsina EXW 80%
Every EXW
FLEXIPOL GLT
Pr
Every Friday
EXW EXW EXW

IDEPA TRECAR OKE EXW
8% 20% 12%
50%
10%
EXW
YKK INTERLOAD
Pr Prl
Pr Pr
Every Mon day
Every Every Every Every

20% 70% 90%
EXW EXW EXW
Calsina Calsina CALSINA
Madisel Sagarra
Transit time + customs: Every Thursday

14h – 0.6 D ay
Transit time 5jours-
Every Every EXW 0.125day
DMR EXW
FR 4%
4% Every Thursday
0.125day
La SOIE EXW
FR 4
Every Thursday
EXW
4 0.125day
Every
EURO 35% 35%

SANDAW M&M EXW M&M EXW
FR
Every Mon day
Transit time 5 jours-
0.125
GRIFFINE EXW EXW

Every
FR
1 1
Every Saturday
Transit time 5 jours-
0.125 day
Every
EXW
TOILTECH EXW
FR 1 1
Every Tues day

Transit time 5 jours – 0.125 Day
Every
40% DDP 40% DDP
ADIENT
FR
Every Mon day

Transit time ( jours – 0.125 Day
50%
EXW Every EXW
FIBERTEX Calsina
FR 5
Every Mon day
Every
8% 8%
VOWALON EXW M& EXW
M&M
GERM M
Every wednesday
Every
23% 23%
AMANN EXW
GTS M GTS M EXW
GERM
Every Mon day

GUTERMA Every
EXW EXW
N
GERM 3% 100
Every Tues day

Every Transit time 7jours – 0.125 Day
BENECKE
KALIKO AG EXW EXW
GERM
8% 1
Every Tues day

Every
Wilhlem
EXW EXW
Kneitz
GERM 28%
28%
Every Tues day
Every
EXW
22% 2
ADIENT GTS M EXW
RM Every Tues day
Transit time 15jou rs – 0.125 Day
Every
35%
COBA GTSM EXW
RM
35%
GTSM EXW
Every Every Tues day

Transit time 15jou rs – 0.125 Day
A&E 40%
EXW
RM GTSM
40%
GTSM EXW
Every Every Tues day

ETHALTHER Transit time 15jou rs – 0.125 Day
Y EXW
RM
45% 45%
GTSM EXW
Every F riday
Transit time 15 jours
Every Tues day
Transit time 15ou rs- 0.125day
90%
EXW
TESCA Internold
90%
SPAIN INTERNOLD EXW
Every tuesday
Transit time 3 jours Every Tues day
Transit time 3jours- 0.125day
10%
M&M EXW
BENECKE
KALIKO 10%
SPAIN M&M EXW
Every Tues day

Transit time 3 jours Every Tues day
3%
M&M EXW
PONT
3%
AURELL SP EXW
M&M
Every Tues day

Every Tues day
2% Transit time 3 jours
0.125day
GTSM EXW
MUROFIL
2% EX
GTSM W
Every Tues day
Transit time 3 jours Every Saturday
Transit time 3jours- 0.125
day
PONT 3%
EXW
AURELL SP GTSM
3% EX
Every wedn esday Every Tues day
Transit time 3 jours Transit time 3 jours– 0.125 Day
8% 8% EX
ADIENT SP GTS M EXW GTSM W
Every Tues day

Every wednesday
0.125day
20% 20% EX
GTSM EXW GTSM
TOSCANA W
GOMMA
Every Saturday
Every wednesday Transit time 12hjo urs-
Transit time 12 jours 0.125 day
15% 15%
ALCANTAR EXW M& EXW
A M&M
M
Every Friday
Every wednesday
45% 45%
CALI GEN DDP DD
P
Every Friday
Every Mon day Transit time 10 jours – 0.125 Day
14%
14% EXW
Be necke EXW M&M
M&M
kaliko
Every Saturday
Poland
Transit time 10jou rs-
0.125 day
Every Mon day
15%
Figuereido EXW
ADIENT
KENITA
Every Friday
Transit time 6H
15%
PONT Figuereido EXW
AURELL MA
Every Friday
Transit time 6H
15%
ALMEDIF Figuereido EXW
Every Friday
Transit time 6H
MAFACO 15%
Figuereido EXW
Every Friday
Transit time 6H
15%
PWL Figuereido EXW
Every Friday
Transit time 6H
15%
Figuereido EXW
DETROIT
PRINT
Every Friday
Transit time 6H
CO MEDCO 15%
Figuereido EXW
M
Every Friday
Transit time 6H
GPC 15%
EXW
Figuereido
Every Friday Transit time 6H
300438582 Silicone TM Noir1980*2MMD28
Temps de transport depuis les fournisseurs
Figure 21: VSM flux amont
2
Analyse du flux amont de la VSM :
D’après la cartographie élaborée, nous avons pu comprendre le flux physique et

informatique dans la partie amont. Ceci, nous a servi à déterminer les sources du gaspillage
et les défaillances nécessitant des actions d’amélioration.
Ainsi, parmi les anomalies détectées on trouve :
 Une grande diversité des camions par fournisseur.
 Taux de remplissage par fournisseur est faible.
 Aucune optimisation de transport.
 Un pourcentage de chargement par groupage élevé.
 Réservation des quais élevés.
 Gaspillage du temps. Problème de charges qui dépassent les

capacités de l'équipe.
 Perte d’énergie.
 Arrivées de plusieurs lots import simultanément
Incoterm des fournisseurs :
Incoterm Supplier
12% 6%
DDP
EXW FCA
82%
Figure 22: Incoterm Supplier
2
 Type de chargement :
- FTL : décrit un transport dans lequel un camion contient un chargement

occupant tout l'espace de la remorque. Il s'agit d'un chargement
complet.
- LTL : chargement partiel ou bien chargement en groupage pour une

remorque.
Figure 23 : Type de chargement
Interprétation :
Après l’identification de tous types de chargement, On remarque que le chargement par

groupage qui influence les retards dus aux chevauchement des lots d’importation au niveau
des quais ainsi le coût d’importation de la marchandise, nous déduisons que l’opération de
LTL est l’opération la plus coûteuse et c’est elle qui pénalise le service SCL en matière
d’importation de la marchandise.
2
3. Conclusion :
L’élaboration de la cartographie VSM nous a permis de comprendre le périmètre du projet et
de détecter les anomalies dans le processus.
Après avoir analyser notre VSM on a déduit que la partie amont présente plusieurs
anomalies, nous allons donc agir sur la logistique amont et rassembler toutes les non
conformités que nous y avons trouvé afin de l’améliorer et par la suite améliorer la
performance logistique.
La partie suivante sera réservée justement à la résolution de la problématique qui nous a été
affectés et qui fait partie des points d’amélioration de la logistique amont.
3
Chapitre 3 : Contexte du projet et cahier de charges
1. Contexte du projet :
Ce projet vient consolider la formation offerte par l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées
de Kenitra, dans le but d’obtenir un diplôme d’ingénieur d’état en génie industriel. Il a pour
objectif de développer l’autonomie et la responsabilité des futurs ingénieurs, et mettre en
pratique les outils et techniques acquis lors du cursus scolaire en les confrontant à un
problème réel dans le monde professionnel.
1.1 Acteurs du projet :
Acteurs du projet Description
Maitre d’ouvrage La société TESCA TSC Morocco Tanger,

filiale du groupe TESCA Group. Le projet a
été proposé par le département
logistique en collaboration avec le
département amélioration continue.
Maitre d’œuvre L’Ecole Nationale des Science Appliquées,

représentée par : M. Mohamed Amine
Liaichi
Tuteur pédagogique - M. Elouadi Abdelmajid: Professeur à

l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées
de Kénitra
Tuteur eu sein de l’entreprise -M. Sadik BOUHOUT : Responsable

Logistique
3
1.2 Expression du besoin et objectifs :
Durant ce stage le besoin que nous devons satisfaire dans le département logistique est
l’amélioration de flux amont, dans le but d'optimiser le coût de transport.
Afin de caractériser le besoin exprimé, nous avons utilisé le diagramme bête à cornes
représenté dans la figure ci-dessus :
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Service logistique
TESCA
Optimisation de coût de transport
Dans quel but ?
La réduction du coût de transport par l’optimisation du nombre de véhicule

Optimiser le taux de remplissage.
Réduire le flux des camions.
Figure 24 : DIAGRAMME BETE A CORNE "EXPRESSION DU BESOIN "
3
1.3 Objectifs du projet :

Le projet d’optimisation des coûts de transport en amont entre dans le cadre de la
philosophie de management adopté par TESCA qui est ‘’ l’amélioration continue’’, dans une
perspective de chercher le maximum de saving (Transport et stockage).
L’objectif principale de ce projet reste la réduction du coût de transport dans la mesure de

maximisés les bénéfices et les gains afin d’être plus compétitive et accroitre plus de part de
marché ou juste conservé la part actuelle dans un secteur où la concurrence devient de
plus en plus acharnée.
Pour décrire l’objectif de notre projet, on a choisi d’employer le moyen SMART qui permet
de décrire les objectifs de façon plus claire pour lesquels les résultats sont réalisables.
 Spécifique : L’objectif indique clairement le problème.
 Mesurable : L’objectif doit être quantifié ou qualifié afin de savoir la valeur de

mesure à atteindre.
 Atteignable : L’objectif doit être réaliste.
 Raisonnable : L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques de

l’organisation
Le tableau ci-dessous reprend les objectifs du projet en utilisant la méthode SMART pour
clarifier et donner des détails supplémentaires sur la visée du projet :
3
Objectif SMART
Spécifique L’objectif est suffisamment clair comme précisé précédemment,
nous cherchons à améliorer le flux amont par la réduction des
coûts de transport.
Mesurable Le projet respecte les critères internes de l’entreprise en

mesurant le coût actuel et mise en place des solutions qui seront
définis par la suite.
Atteignable Le projet est sans aucun doute ambitieux. En effet, nous
cherchons à minimiser le coût de transport par la mutualisation
des circuits, et la mise en place d’une matrice de transport qui
calcul le taux de remplissage automatiquement, ce qui nécessite
bien sûr un effort et un engagement.
Réaliste En tenant compte de la situation actuelle, le projet est réaliste
et
peut être réalisée.
Temporel La durée du projet est limitée à une durée de quatre mois,
commençant du 12 Février 2019 jusqu’au 12 Juin 2019.
Tableau 2 : Objectif SMART du projet
2. Présentation du projet :
2.1 Enoncé de la problématique :
Pour être compétitive et faire face à la concurrence rude qui connaît le marché automobile,
toute entreprise doit être apte à maîtriser ses coûts tout au long de sa chaîne logistique
depuis l’approvisionnement des composants, jusqu’à la livraison des produits finis en
passant par le processus de fabrication.
Pour TESCA, le service Logistique, s’occupe de toutes les opérations logistiques à savoir : le
post-acheminement et l’acheminement des composants, le dédouanement et le transit, le
stockage, la gestion des flux physiques au sein de l’usine et la livraison des produits finis aux
clients.
3
3
Mais à part les opérations de dédouanement et de transit qui ont un coût fixe pour
l’entreprise, l’ensemble des autres opérations ont un coût variable en fonctions de plusieurs
paramètres.
Les opérations logistiques amont restent le souci actuel qui engendre des coûts non
maîtrisables pour le service. Dans cette optique, mon projet de fin d’études consiste à
étudier les problèmes qui génèrent l’augmentation des coûts de transport de la matière
première.
Dans le but d’arriver à ces points, le projet a été structuré selon la méthode DMAIC de la
démarche Six Sigma, cet outil va nous permettre d’identifier les causes majeures, les évaluer
et finalement mettre en place de l’action appropriée pour les limiter.
2.1. Formulation du problème :
La satisfaction du client est une nécessité primordiale des entreprises d’aujourd’hui et c’est
dans ce cadre que s’intégré notre sujet intitulé « optimisation de coût de transport», c’est un
projet ou il est question de grouper le maximum des circuit de transport afin d’avoir un
camion complet dédié à TESCA pour pouvoir améliorer la performance de flux de transport
amont, pour se faire, nous avons poursuit la démarche DMAIC tout en commençant par une
définition de sujet et de son périmètre qui nous a permis de mener une analyse de la
situation actuelle pour pouvoir proposer des actions amélioratrices pour mener à bien le
sujet de notre stage de fin d’études.
2.2. Analyse des risques

Pour le bon déroulement du projet, il est important d’évaluer les risques qui l’entourent.
Pour se faire, on va introduire un outil efficace qui va nous permettre de visualiser les risques
potentiels dans un premier lieu, et de chiffrer la criticité de chaque risque afin de mettre en
place les actions préventives et bien mener le projet. L’outil concerné est AMDEC projet.
La détermination des valeurs de G, F et ND s’est faite selon l’échelle suivante :
3
Note Gravité (G) Fréquence d’apparition (F) détectable (D)
1 Négligeable Jamais rencontré Fortement

détectable
2 Mineure Rarement rencontré Détectable
3 Majeure ou grave Rencontré régulièrement Peu détectable
4 Très grave Probabilité quasi certaine Non détectable

d’apparition
Table 2 : COTATION DES QUANTIFICATIONS DE LA TABLE AMDEC
La criticité C des risques est le produit des valeurs des cotations de la gravité, la fréquence
d’apparition et la détectabilité :
Criticité «C»=𝐅𝐫é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝′apparition∗𝐝é𝐭𝐞𝐜𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é∗𝐠𝐫𝐚𝐯𝐢𝐭é
Le tableau suivant représente les niveaux des risques pouvant affecter le bon déroulement
du projet :
Risque important (C>30)
Risque moyen (16<C<30)
Risque faible (C≤16)

Table 3: NIVEAUX DES RISQUES (AMDEC PROJET)
3
ND Solution Solution curative

Risques cause Effet G F C
préventive
Le maître
La mauvaise d'ouvrage exprime Faire exprimer
analyse du de façon Mauvaise au maître Reformuler
4 2 3 24
besoin imprécise ses définition des d'ouvrage des l'expression des
exprimé besoins. objectifs du besoins pour le besoins. Suivi
Mal projet projet régulier avec
compréhension du l’encadrant.
besoin
N'utiliser que les

Utilisation Utilisation des données déclarées
des données fichiers non Résultats non Maximisation sur le SI
4 4 2 32
erronées actualisées ou représentatifs des inventaires
expirées
Instaurer au
sous-estimation Perte de début de la Planning accéléré
Manque de de l'importance de temps dans la 3 4 1 12 journée de pour se rattraper
planification la planification recherche des stage un bilan
préalable tâches sur l'état
suivantes d'avancement
du travail
Difficulté dans Personnes non Manque de Etablir des Rechercher à
la recherche serviables fiabilité dans contacts pour nouveau
des Surcharge de travail l'analyse du 4 4 2 32 assurer la l'information en
informations sur les personnes sujet réception des adoptant une
censées fournir informations manière
l'information nécessaires plus efficace
3
Tableau 2 ANALYSE DES RIQUES DU PROJET
2.3. Démarche de travail

Dans le but d’atteindre les objectifs tracés par l’entreprise, et pouvoir améliorer la
performance du département, il faut bien structurer la démarche de travail pour pouvoir
ainsi réussir ce projet, la démarche de notre projet se divise donc sur cinq grandes parties :
-Analyser l’état des lieux et définir les objectifs

-Cerner la problématique et définir le processus en question
-Appliquer la démarche DMAIC pour arriver à améliorer la performance du groupe
autonome de production et mettre en place des solutions.
-Faire le bilan du travail et comparer les résultats avant et après application de la démarche.
Principe DMAIC
La démarche DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) est souvent utilisée dans
les projets Lean Six Sigma, qui cherchent à diminuer les défaillances ou les pièces avec
défaut par million.
Cette démarche a aussi un intérêt pour l'amélioration de la productivité des équipements,
qui a pour objectif de réduire les pertes de rendement, ce qui justifie le choix d'adopter
DMAIC comme démarche pour la réalisation de la première mission de ce projet.
Une démarche DMAIC se décompose en cinq étapes principales :
- Définir : Cette étape permet de définir le périmètre du processus à améliorer, les attentes
des clients du processus ;
- Mesurer : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer la
performance du processus ;
- Analyser : Cette étape permet d'identifier les causes des dysfonctionnements du processus
et les sources d'améliorations ;
- Améliorer : Cette étape consiste à identifier les plans d'amélioration de la performance ;
- Contrôler : Cette étape consiste à évaluer les résultats et donc la pertinence des plans
d'amélioration mises en œuvre.
3
A la fin de chaque étape une réunion est effectué avec le tuteur de stage afin de valider que
les objectifs de l’étape sont bien atteints afin de pouvoir élaborer l’étape suivante.
2.4. Planning du projet :

Le projet s’étale sur une durée de quatre mois commençant du 12 Février 2019 et allant
jusqu’au 12 Juin 2019. Donc pour assurer le bon déroulement du projet, nous avons réparti
le travail sur cette durée en utilisant le diagramme de GANTT qui fait partie des outils les plus
efficaces pour représenter visuellement l’état d’avancement des différentes activités
(tâches) qui constituent un projet.
4
Figure 25 : Diagramme de Gant
4
Partie 2 : Application de la démarche DMAIC
4
Chapitre 1 : Définir
1. Introduction
Ce premier chapitre de la deuxième partie a pour objectif de cerner le projet par la définition
des objectifs à atteindre et la réalisation d’un état des lieux.
2. Description de la problématique :
QQOQCP est une expression mnémotechnique pour ne pas oublier un angle du
questionnement (d’une situation, d’un problème ou d’une solution). C’est un acronyme, en
fait chacune des lettres correspondant respectivement aux questions : Quoi ? Qui ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ? On peut aussi ajouter le C de Combien, soit QQOQCCP.
Cette méthode, apporte les informations qui permettent de mieux connaître, cerner,
clarifier, structurer, cadrer une situation car elle explore toutes les dimensions sous
différents angles.
La définition des aspects essentiels du projet à l’aide de la démarche des sept questions
QQQOCP permet de décrire la situation traitée en adoptant une attitude interrogative
systématique :
Qui est concerné par

Département logistique .
le problème ?
- Coût logistique de transport annuel

De Quoi s’agit-il ?
Quand est ce qu’il sera

A partir de 12 Février 2019.
traité ?
Où apparait le problème Service logistique amont

?
Comment nous
-L’application de la démarche DMAIC
souhaitons le
résoudre ?
Pourquoi résoudre Dans l’objectif de réduire les coûts de transport de matière

ce problème ? première afin de maximiser les bénéfices.
Table 4 : DESCRIPTION DU PROBLEMATIQUE SELON QQQOCP
3. Description du processus :
Le processus du ‘’transport et procédures douanières à l’import’’ commence par le

4
ramassage des palettes d’auprès des fournisseurs, généralement si la quantité ramassé est
suffisante pour remplir une remorque en procède directement le chargement dans la
remorque (chargement complet ), si non la marchandise sera ramasser par un transport en
groupage qui est dédié pour les petites expéditions de fret qui occupent seulement une
partie du camion et qui est acheminé pour la consolidation et la mutualisation de transport
avec les autres fournisseurs .
Après la déclaration des palettes à l’export et la réalisation des procédures de transite du

port et de la douane à la frontière de départ, la remorque est chargé dans le navire pour
l’acheminement vers le port des frontières d’arrivé, une fois le navire dans le quai le
déchargement est effectué et là on commence les procédures de transit de port et
dédouanement à l’import, il faut noter que TESCA est exonéré des frais de douane puisque
il importe sous régime AT = admission temporaire (Annexe1 : le régime AT), mais ça
n’empêche pas qu’il va payer les frais de dossier et de transit du port, et enfin le post-
acheminement vers les quais de réception TESCA Maroc.
Au vu de la diversité des fournisseurs du secteur automobile répartis dans le monde entier,

l’acheminement de la marchandise depuis les sites des fournisseurs jusqu’à site de TESCA
nécessite un prestataire de service. Pour cette raison, la multinationale recourt à des
commissionnaires de transport, pour le cas de TESCA Maroc.
Dans cette optique, nous distinguons deux types de circuits de livraison :
 Circuit fournisseurs-TESCA Maroc (directe) : lorsque la quantité

commandée est importante la livraison s’effectue directement.
Figure 26: Ciruit de camion complet
4
 Circuit fournisseurs-TESCA Maroc (groupage) :
elle permet de décrire une feuille de route qui comporte plusieurs points d’enlèvement pour
une même tournée mais avec des fournisseurs des différents entreprises.
Figure 27 : circuit de camion par groupage
4. Représentation SIPOC :
Cet outil consiste à une cartographie du processus que l’on souhaite améliorer en reprenant
l’ensemble des flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux sorties vers le client. Au fur
et à mesure qu’on déroule le flux, le fournisseur (Supplier) fournit une Entrée (Input) qui
alimente le processus (Processus). De ce processus, résulte un livrable (Output) adressé aux
clients (Customer). Il convient donc de représenter sur le diagramme SIPOC les éléments ci-
dessous :
 Le fournisseur (S) : La personne ou un service fournissant les entrées
nécessaires au processus
 Les entrées (I) : les ressources ou données requises pour l'exécution du
processus.
 Processus (P) : les étapes de transformation pour apporter la valeur ajoutée
au produit.
 Les sorties (O) : Un service ou résultant de cette transformation.
 Le client (C) : La personne, service ou système qui va utiliser ce que l’on vient
réaliser. Produit.
4
Suppliers Input(Entrées) Process Output Customers

(Fournisseur) (Livrable (Clients)
s)
Fournisseurs Commande Production
d’approvisionnement Edi Programme
Ferme fournisseur
Laminage
O.T: Ordre de Matière

transport Réservation de Première Coupe
transport
Prestataires de Détails de chargement Confection

transport
Taux de
remplissage
Coordonnées
Fournisseurs
Renault
FTL LTL Facture
Consultation des
grilles tarifaires
Lancer les
opérations
Figure 28 : DIAGRAMME SIPOC DU PROJET
4
5. La charte de projet :
Charte de projet
Titre de projet : Amélioration de la performance de flux amont
Date début du projet : 12/02/2019 Leader du projet : Mohamed Amine

LIAICHI
Date d’achèvement du projet : 18/06/2019 Organisation de l’équipe : TSC
Description du projet
Quoi ? Optimisation de coût de transport

Amélioration de la performance de
Qui ? Equipe logistique flux amont
Où ? Au sein de service logistique (amont) T2
Quand ? 18 semaines, de 04 /02 /2019 à 04/06/2019
Comment ? Par le suivi, l’analyse et l’amélioration des indicateurs de
performance définis par la suite on appliquant la
démarche DMAIC
Pourquoi ?
 Minimiser le coût de transport annuel
 Optimiser le taux de remplissage.
 Réduire le flux des camions.
Gains du projet
Gains mesurable : Gains non mesurable :
- Estimation de 20% - Amélioration de l’image de l’entreprise
L’Equipe de travail :
Nom Le rôle principal Site
1 BOUHOUT Sadik Responsable logistique
2 MOUJI Yassin Responsable d’achat
3 EL KABOURI Omar Pilote logistique amont
4 MADRANE Hafida Pilote logistique amont
5 EL KIFOUNI Bader Responsable magasin
Equipe de parrainage
Rôle Nom Signature
Directeur d’usine Didier REBOULT
Manager amélioration continue TAIB Abdelaziz
Manager logistique Bertrand Smit
Figure 29:CHARTE DE PROJET
4
Chapitre 2 : Mesurer et Analyser :

1. Mesurer :
Cette partie sera dédiée au calcul du taux de remplissage des camions ainsi au calcul des
coûts de transport. Par rapport au calcul du taux de remplissage, on va faire appel a une
matrice de transport qui a pour but de donner une meilleure visibilité sur les différents
paramètres inclus dans nos calculs afin d’évaluer ce paramètre, ainsi on va calculer par la
suite les différents coûts de transport.
Cette méthode de calcul va nous faciliter l’étude analytique sur le problème en question afin
d’identifier les causes racines et proposer éventuellement des solutions d’amélioration.
1.1. Le coû t logistique d’import :
Le coût logistique d’import concerne l’ensemble des opérations de transport, d’emballage,

de stockage, d’allotissement, de distribution, de dédouanement de la marchandise
permettant de la mettre à disposition dans les délais et les quantités souhaitées sur les lieux
de production, de distribution ou de consommation. C’est une fonction très large qui
déborde le simple cadre du transport international.
Le calcul des coûts d'approche logistique à l'import se détermine par la décomposition des
éléments essentiels comme :
- L’emballage
- Le préacheminement
- Le coût du transport en fonction du mode de choix
- L’assurance, le déchargement et les frais de dédouanement
- Le stockage et post-acheminement
- La répartition des frais en fonction de l’incoterm
- Les frais bancaires, d’immobilisation
En ce qui nous concerne, on va mettre en évidence les différentes mesures relatives au coût
de transport afin d’éclaircir le problème en question.
4
1.2. Coû t d’importation :
Le coût d’importation global est calcul par le biais de la sommation des coûts représentées
dans l’équation qui suit :
Coût d’importation = Ctrs + Ft + Cdd + Fd + TMSA
Ctrs : Coût de transport :
C’est le coût payé pour transporter la marchandise. Ce coût est variable selon le circuit de la
livraison. Dans la suite du rapport, on va détailler d’avantage les facteurs qui influencent ce
coût.
Ft : frais de transit :
Le transit douanier est une procédure douanière facilitant le transport de marchandises

entre deux pays, cette opération est réalisée par le prestataire qui facture 50€ pour chaque
remorque transitée.
Cdd : Coût de droit de douane :
Le droit de douane est un impôt prélevé sur une marchandise importée lors de son passage à
la frontière. Ces droits peuvent être forfaitaires ou représentent un pourcentage du prix.
En ce qui nous concerne, les marchandises importées sont exonérées des droits de douane
parce qu’elles subissent des transformations et qui seront exportées à nouveau (on a déjà dit
dans la section 1 il importe sous régime AT = admission temporaire).
Fd : Frais de dédouanement :
Ce sont les frais liés à la procédure de passage des marchandises en douane, ils sont
facturés par nombre de dossiers traités. En effet si la remorque en question transporte une
marchandise en provenance de trois fournisseurs nous aurons alors trois dossiers à traiter,
chaque dossier a un frais de 22,80 € soit 68,40 €.
TMSA : Coût de droit de port Tanger Med :
4
Il est perçu sur les marchandises débarquées ou embarquées au port Tanger Med, l’utilisation
du port pour transiter les remorques génère un frais de 199 €par remorque.
En ce qui nous concerne, l’importation se fait par groupage de la marchandise, donc Tesca
ne paye qu’un pourcentage de ce frais.
On remarque que, l’exception du coût de transport, les coûts précédemment cites
représentent des coûts fixes vis-à-vis le coût d’importation logistique.
Ce qui nous amené à focaliser notre étude sur les coûts de transport.
1.3. Le Coû t actuel de transport :
Le tableau ci-dessous représente le coût de transport relatif à chaque fournisseur tout en

indiquant le prestataire concerné ainsi que la fréquence de chargement.
Trans Transit Frequency Trans Cost Trans cost Per

Supplier
Carrier Time per Month (€) Year (€)
BENECKE - KALIKO AG M&M 7 2 700,0 € 16 800,00 €
VOWALON M&M 7 4 1 151,2 € 55 259,11 €
WILHELM KNEITZ CO. AG M&M 5 1 630,7 € 7 568,24 €
Guterman GTSM 12 1 311,0 € 3 732,00 €
AMANN GTSM 7 1 493,0 € 5 916,00 €
Cal Interload 8 2 1 400,0 € 33 600,00 €
Fibertex M&M 5 4 2 215,8 € 106 360,00 €
GRIFFINE M&M 5 4 482,8 € 23 176,44 €
DMR GTSM 5 1 379,6 € 4 555,56 €
La soie M&M 5 1 209,5 € 2 514,44 €
TOILTECH Calsina Carre 6 3 3 600,0 € 129 600,00 €
Tesca Spain Interload 3 4 1 690,0 € 81 120,00 €
BENECKE-KALIKO ES M&M 3 4 1 740,0 € 83 520,00 €
Pont aurel Es M&M 4 2 222,2 € 5 333,33 €
tecno-spuma GTSM 4 1 268,5 € 3 222,22 €
MUROFIL GTSM 4 2 222,2 € 5 333,33 €
Adient Spain GTSM 3 2 332,9 € 7 988,80 €
Madicel + Sagara Calsina Carre 3 4 1 690,0 € 81 120,00 €
Tesca Portugal-OKE-YKK-Copo-
IDEPA Interload 4 4 2 000,0 € 96 000,00 €
guilford M&M 15 1 1 881,0 € 22 571,60 €
adient rom GTSM 12 3 1 032,8 € 37 180,00 €
COBA GTSM 12 1 648,1 € 7 777,78 €
12
Ithaltheirry GTSM 2 451,3 € 10 831,11 €
NOBEL DHL 18 1,5 1 655,3 € 29 795,83 €
Martur M&M 18 1 504,2 € 6 050,24 €
Table 5 : Coût actuel de transport actuel par fournisseur
5
Figure 30 : coût total de transport annuel en €
La réalisation du tableau de coût transport annuel nous a permis de visualiser avec plus de
clarté les coûts de transport relatif à chaque fournisseur. Ainsi que les parts de chaque
fournisseur par rapport à l’opération effectuée.
1.4. Taux de remplissage actuel :
Pour améliorer le taux de remplissage actuel, nous devons tout d’abord savoir comment il
est déterminé actuellement. Pour ce faire nous avons consulté le suivi des arrivages et
réaliser une réunion avec le responsable magasin et flux interne, on déduit que le taux de
remplissage est estimé visuellement par l’agent de réception et qu’il n’y a aucune méthode
pour le calculer précisément.
5
Figure 31:Mesures actuelles du taux de remplissage
Afin de mieux visualiser nos calculs, on a réalisé le graphe ci-dessous qui met en évidence les
taux de remplissage du fournisseur par camion en se basant sur les colonnes concernées du
tableau ci-dessus.
5
Figure 32 : Taux de remplissage de chaque fournisseur
On remarque que les taux de remplissage à l’exception de quelques fournisseurs ont des
valeurs très basses qui relèvent plusieurs points d’interrogation sur les méthodes de calcul
de cet indicateur.
Ainsi, il est judicieux d’en réaliser une étude afin de le maitriser en introduisant de nouvelles
méthodes de calcul.
Figure 33 : Pourcentage de FTL , LTL et FCL
5
On constate d’après le graphe que plus de 90% des opérations de transport sont effectuées
par des groupages. Ainsi, le but est la mutualisation entre les fournisseurs pour avoir un taux
de remplissage équivalent à 100% (remorque complet dédié direct à TESCA)
1.5. Matrice de transport :
Dans le but de maitriser le taux de remplissage, on va entamer notre étude par la réalisation
d’une matrice de transport qui est considérée comme un outil déterministe du calcul de
cette variable.
La première étape est de collecter les informations nécessaires pour calculer le volume de
packagings de la matière première. En effet, deux approvisionneurs sont en charge de la
gestion de la matière première du laminage et des accessoires de la confection
1.6. Méthode de Mesure du taux de remplissage :
L’absence d’une démarche de calcul de l’indicateur du taux de remplissage ainsi que le

manque d’un responsable de transport qui est concerné par la réalisation de cette tache
nous a poussé à identifier les informations nécessaires afin d’effectuer un calcul approfondie
vis-à- vis cet indicateur dans le but de l’améliorer et éventuellement diminuer les coûts
engendrés par cet effet
Généralement, le taux de remplissage d’un moyen de transport se calcule en effectuant le

rapport entre le poids de la marchandise transporté et le poids que peut supporter le
véhicule
«PTAC» Dans notre cas, le poids de la marchandise transportée ne représente en moyen que
60% du PTAC ce qui montre que le résultat du calcul du taux de remplissage en fonction du
poids n’est pas fiable.
Pour fiabiliser ce calcul, on a proposé comme solution de calculer le taux de remplissage en

fonction du volume de la marchandise selon la formule suivante :
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎𝑛𝑑𝑖𝑠𝑒 à 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡é

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑚𝑝𝑙𝑖𝑠𝑠𝑎𝑔𝑒 =
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑚𝑜𝑟𝑞𝑢𝑒
5
Le problème rencontré lors de l’application de la nouvelle méthode est la difficulté de

détermination du volume de la marchandise transportée, cette difficulté est due à deux
facteurs:
- La diversification du conditionnement.
- La palettisation non standardisée des fournisseurs.
D’où la nécessité de la mise en place d’une matrice de transport, qui va nous faciliter les
calculs en nous offrant une meilleure visibilité sur les paramètres lies au taux de remplissage
Mise en place d’une méthode de mesure :
Cette partie est dédiée à réaliser des mesures par rapport aux dimensions des packagings
qui vont nous permettre de calculer le volume et éventuellement le taux de remplissage
La possession de 321 références de la matière première dont la variabilité des attributs est
trop fréquente, notamment les dimensions du packaging ainsi que le type nous ont rendu la
tâche de calcul un peu délicate et a pris une durée équivalente à trois semaines.
Calcul des volumes :
On va réaliser le calcul des volumes tout en en considérant les différentes contraintes liées à
cette variable, à savoir :
 La gerbabilité
 La non gerbabilité
 Le rouleau foamé
 Le rouleau non foamé
 La diversification des palettes
5
Gerbabilité : Si la marchandise est gerbable.
V=Lxlxh
Avec :
- L : Longueur du packaging
- L : largeur du packaging
- h : Hauteur du packaging
Figure 34 palette Gerbable
La non-gerbabilité:
V=LxLxH
Avec :
- L : Longueur du packaging
- l : largeur du packaging
- H : hauteur de la remorque
Figure 35 palette non gerbable
Rouleaux Foamés : les rouleaux foamé sont chargés

verticalement dans la remorque, et ils sont calculés par
la formule suivante :
V = D² x H
Avec :
Figure 36 rouleau foamé
5
- D : Diametre du rouleau
- H : Hauteur de la remorque
Rouleaux non foamés : Les rouleaux non foamé

se charge horizontalement dans la remorque :
V = L x D²
Avec :
- L : Longueur du rouleau
- D : Diamètre du rouleau
Figure 37 rouleau non foamé

Palettes non homogènes :
On a calculé les dimensions en calculant les paramètres selon chaque fournisseur comme
représenté dans le tableau ci-dessous :
pallet
Length Width Height Surface Vol (m3)
Eur1 1,2 0,8 0,144 0,96 0,138
Eur2 1 1,2 0,144 1,2 0,173
Eur3 2 1 0,144 2 0,288
Eur6 0,6 0,8 0,144 0,48 0,069
toil 1,67 1,1 0,144 1,837 0,265
Fbtx 37 1,1 1,1 0,144 1,21 0,174
Fbtx 16 0,8 0,8 0,144 0,64 0,092
Benecke 1,75 1,2 0,144 2,1 0,302
Vow 1,55 1,1 0,144 1,705 0,246
Sagara 2 1,2 0,144 2,4 0,346
Table 6: Tableau de mesure des palettes
L’identification de ces contraintes va nous permettre de calculer avec plus de précision le

volume occupé de chaque packaging.
Ci-dessous un extrait de tableau des dimensions qu’on a mesuré pour chaque

fournisseur, les autres références sont représentées dans l’annexe 10.
5
Table 7 :Calcul de dimension de chaque référence
Tout d’abord, on a commencé par faciliter l’importation des données depuis SAP vers excel
par la réalisation d’une macro qui réalise cette tâche, tout en cliquant sur le bouton «load»
comme indiqué dans la figure ci-dessous :
Figure 38:imprtation de données dans la matrice de transport:
5
Figure 39
Figure 40: matrice de transport 1
5
Figure 41: matrice de transport 2
La matrice de transport est réalisée selon les phases suivantes :
 Le rassemblement des données mesurées dans le tableau des dimensions du

packaging,
 Le calcul des surfaces et des volumes avec la prise en considération des contraintes
citées précédemment.
 La colonne de la demande est chargée par le biais du bouton « load » dans la
feuille « réf to cmd ».
 Le calcul du nombre de packaging ou des rouleaux est effectué par le rapport entre
la demande et le nombre de pièces relatif à chaque packaging
 Le calcul de nombre des palettes est réalisé par le calcul du rapport entre le nombre
de packaging par palette et le nombre de packaging
 Le calcul des volumes de palette+packaging est réalisé par l’addition de ces deux
éléments, ceci est réalisé en premier lieu par le choix de la taille de la palette qui
sera
6
sélectionné par le biais d’une liste déroulante dont les données sont importées
depuis la feuille « settings » paramétrage (figure 43) en raison de l’adapter à la
référence adéquate.
Figure 42 : Feuille de paramétrage
Figure 43 : choix de palette
 Le calcul du taux de remplissage à la référence est effectué par le rapport entre le

volume de « palette+packaging » et le volume de la remorque qui est extrait depuis
la feuille « settings »
6
Figure 44 : Dimension de camion
 Le calcul du taux de remplissage par fournisseur est réalisé par la sommation du taux
de remplissage de toutes les références par fournisseur
Synthèse :
La matrice de transport nous a été utile pour la maitrise du taux de remplissage de chaque
référence, et nous a permis d’éclaircir les différents paramètres relatifs aux parties
prenantes, elle est dorénavant considérée comme un outil puissant de gestion des
différentes variables dans le but d’optimiser les coûts de transport et d’augmenter la
rentabilité par rapport cet effet.
6
2. Analyser
Cette partie consiste à élaborer des analyses concernant la répartition géographique des
fournisseurs ainsi que les causes principales qui ont engendré un coût de transport élevé.
Pour cela, on va introduire des méthodes et directives qui ont pour but de réaliser des
études analytiques bien détaillées afin de relever les causes recherchées, chose qui va nous
permettre de proposer des solutions d’amélioration et d’optimisation.
2.1. Répartition géographique des fournisseurs :
Afin d’avoir une bonne visibilité sur la répartition géographique de chaque fournisseur, nous
avons mis en place une carte qui visualise l’emplacement géographique de tous les
fournisseurs avec l’introduction des paramètres relatifs par rapport à chacun d’eux, à savoir :
 Le type de matière livrée

 Les jours de chargement
 L’incoterm
 Le nombre de chargement par semaine
Figure 45 : Carte MAP des fournisseurs
6
Figure 46 : les informations des fournisseurs sur la carte MAP
2.2. Analyse des causes de l’augmentation du coû t transport :
Dans la première partie de cette section, on va se focaliser sur cette opération coûteuse pour
déterminer les causes racines.
Pour ce faire, nous avons fait appel aux outils d’aides à la décision, suivants :
 Le Brainstorming et le diagramme ISHIKAWA: pour déceler toutes

les causes qui influencent le coût de transport.
2.3. Les causes principales du coû t élevé de transport :
Analyse des causes du problème
Lors de la réunion avec les parties intéressées, nous avons utilisé le diagramme d’Ishikawa
pour identifier les causes du problème et les classifier selon les 5M : Méthode, matière, main
d’œuvre, matériel, milieu. Suite à un brainstorming, cet outil industriel permet de recenser
les différentes causes aboutissant à un effet, qui est dans notre cas, l’augmentation du coût
de transport. Chaque participant a proposé un ensemble de facteurs qui influencent ce coût,
après nous avons filtré et trié les idées pour les classer dans un diagramme causes/effet qui
représente le résultat de ce travail :
6
Figure 47 diagramme d’Ishikawa
Identification des causes racines :
Nous déduisons alors, que les causes principales de l’augmentation des coûts de transport
sont :
 Le taux de remplissage de la marchandise de TESCA est faible.
 Non maitrise de la situation géographique des fournisseurs.
 Manque de communication entre les approvisionneurs.
En effet, pour minimiser les coûts de transport, nous devons agir sur les trois causes citées
qui ont une liaison forte entre eux.
2.4. Détermination des causes racines :
Manque de communication entre les approvisionneurs

Il dépend d’une grande partie de la matière première commandé chez les fournisseurs, On
parle de deux approvisionneurs dans le même service, le premier est responsable seulement
de la matière première à savoir les rouleaux, les tubes en carton, etc. Le deuxième est chargé
de la partie des accessoires et composants.
6
Répartition géographique des fournisseurs :

On remarque, depuis la carte établie dans la partie analyser, que les fournisseurs sont
répartis d’une manière aléatoirement distincte. Cet effet est la cause principale des circuits
multiples par rapport à tous les fournisseurs et qui impactent directement les coûts
exorbitants de transport. Donc il est évident d’optimiser les circuits actuels tout en se basant
sur les répartitions géographiques et les autres paramètres liés à cet effet.
Le taux de remplissage des remorques :

Le taux de remplissage représente un vaste champ d’amélioration vu les valeurs basses
relevées par rapport à chaque fournisseur. Ceci dit, il est convenable de rétablir des calculs
vis-à-vis cet indicateur afin de l’optimiser.
En effet, l’amélioration du taux de remplissage aura des retombées positives surtout au

niveau de la minimisation du nombre de remorques dans une période de temps déterminée.
2.5. Conclusion :
Cette partie a pour but de réaliser des mesures par rapport aux différents coûts actuels ainsi
qu’au taux de remplissage des remorques. On a introduit des outils d’analyse quantitatives
tels que la matrice de transport ainsi que des outils d’analyse qualitatifs à savoir le
diagramme des causes a effet qui nous clarifier l’image vis-à-vis les causes racines des coûts
élevés de transport.
En guise de conclusion, il est judicieux de se focaliser sur l’optimisation des circuits ainsi que
l’amélioration du taux de remplissage, ceci sera mis en œuvre dans le chapitre suivant.
6
Chapitre 3 : optimisation des circuits (Innover et contrôler)
1. Innover :
Dans ce chapitre, on va établir les solutions d’amélioration concernant l’optimisation des

circuits de transport. Pour réaliser cela, on devrait tout d’abord identifier les circuits qui ont
les coûts les plus élevés et appliquer le problème des voyageurs de commerce en utilisant le
solveur Excel comme outil d’optimisation.
1.1. Indentifications des circuits :
Figure 48: répartition géographique de chaque fournisseur
6
Transit Time
Transit Time BENECKE - KALIKO AG
AMLCaArNtuT1rA8RA20
VOWWAILLHOENLM KNEITZ CO.…
NOBE1L8 Guterman AMANN
Ithaltheirry 15
COBA 12 107 7 7 7 10 Caligen
10
adient rom 12 Fibertex GRIFFINE DMR
8
guilford 12 5 La soie
5
BENECKE - KALIKO PL 13 13 5
0 5
YKK OKE 4 5
4
44 33 6
4 33333
TOILTECH
12
IDEPA A&E Tesca Spain
COPO TEXTIL BENECKE-KALIKO ES
tecnPoo-nspt
Tesca Portugal MadicelA+dSieangat rSapain uaumrael Es
MUROFIL
Figure 49 : Transit time des fournisseurs
Afin de choisir les circuits qu’on souhaite optimiser, on va se baser sur les figures
représentées ci-dessus qui contiennent la répartition géographique de chaque fournisseur
ainsi qu’un graphe radar pour représenter le temps de transit selon le fournisseur, après
avoir pris en considération ces deux facteurs, on remarque que les fournisseurs de l’Espagne
ont un temps de transit équivalent à 3 jours, les fournisseurs de la France ont un temps de
transit de 5 jours et les fournisseurs de l’Allemagne ont 7 à 8 jour.
La raison qui nous a poussé à les regrouper par pays est pour faciliter la passation par la
douane et minimiser le temps assimilé à l’exécution cette procédure.
6
Figure 50 Diagramme Pareto des coûts de transport par pays
Le diagramme de Pareto est considéré comme étant un outil puissant d’analyse qui va nous
permettre d’identifier les fournisseurs dont les circuits représentent des coûts élevés.
On remarque les circuits liés à la France, l’Allemagne, l’Espagne et le Portugal représentent
80% des coûts totaux de transport, cependant le circuit du Portugal est déjà optimisé du
moment ou un camion complet effectue le circuit en question.
Cette analyse va nous permettre de cadrer notre domaine d’études et se focaliser sur ces
trois circuits qui représentent une opportunité réelle d’optimisation.
Circuits cible :
Table 8: Tabeau des circuits
6
1.2. Optimisation des circuits : TSP (traveling salesman problem)

1.2.1. Description du problème :
Dans la théorie des graphes, notre problème peut être modélisé comme un chemin
hamiltonien ou d'un circuit hamiltonien, qui est le chemin qui visite chaque sommet du
graphe exactement une fois. Déterminer si un tel chemin existe dans les graphes est un
problème de chemin hamiltonien, qui est NP-complet.
L'enquête scientifique d'une solution pour le chemin hamiltonien est généralement remis à
un ordinateur qui permettra de tester tous les circuits possibles pour trouver le chemin
hamiltonien. Ceci est une technique insatisfaisante et insuffisante aussi bien, parce que les
calculs peuvent être énormes et prendre beaucoup de temps à faire, même en exécutant un
ordinateur performent. Cette technique permet, cependant, d'avoir une solution dans des
solutions pratiques.
Dans le domaine de la recherche opérationnelle, l'optimisation des problèmes de circuits de

camions peut être modélisé par le problème du voyageur de commerce, ce problème peut
être formulé avec la simple question suivante : Étant donné une liste des villes et des
distances entre chaque paire de villes, quelle est la route la plus courte qui visite chaque
ville?
L'importance du TSP est qu'il est représentatif d'une plus grande classe de problèmes connus
sous le nom de problèmes d'optimisation combinatoire. Le TSP appartient à la classe des
problèmes de ce type connus sous le nom de NP-complet. Plus précisément, si l'on peut
trouver des algorithmes efficaces pour ce type de problème, alors des algorithmes efficaces
pourraient être trouvés pour tous les autres problèmes de la classe NP- Complete. Jusqu'à
présent, cependant, personne n'a trouvé d'algorithme de temps polynomial pour résoudre le
TSP, mais cela ne signifie pas qu'il est impossible de résoudre de tels problèmes. Au
contraire, de nos jours, de nombreux problèmes pratiques d'optimisation à grande échelle
sont résolus de façon optimale.
7
1.2.2. Comment résoudre le problème du voyageur de commerce ?
Dans ce problème, un voyageur de commerce doit visiter plusieurs villes (ou fournisseur
dans notre cas) en passant une et une seule fois par chacune d'entre elles, et en minimisant
la distance totale parcourue.
Plus formellement, un TSP est modélisé sous forme d'un graphe où les sommets
représentent les villes à visiter, et les arêtes les liaisons entre ces villes. La pondération ou le
poids associé à chaque arrête représente le coût de la liaison entre les deux villes et
correspond généralement à la distance qui les sépare. L'objectif est de trouver un cycle
hamiltonien, c’est à dire un cycle passant une et une seule fois par tous les sommets du
graphe, et de longueur minimale. En tant que problème d'optimisation, le TSP est un
problème NP-difficile. En effet, dans sa version symétrique, c-à-d dans le cas où le graphe
associé n'est pas orienté, le nombre
total de solutions possibles est (𝑛−1)!

2
où n est le nombre de villes. Avec une telle complexité
factorielle, une résolution du TSP nécessite donc le recours à des heuristiques spécialisées
voire même à des métaheuristiques. En effet, les méthodes exactes restent limitées aux
problèmes de petite taille.
1.2.3. Le graphe du Voyageur de commerce :
TSP peut être modélisé comme un graphique pondéré non dirigé, de sorte que les villes sont
les nœuds du graphique, les chemins sont les bords du graphique et la distance du chemin
est le poids des bords. Il s'agit d'un problème de minimisation qui commence et se termine à
un nœud spécifié après s'être visité une fois exactement.
Figure 51 : graphe TSP
7
1.2.4. Calcul des Distances :
Une fois que nous avons constitué un fichier contenant les adresses de tous les points
d'apport, nous avons dû calculer la distance séparant chaque point de tous les autres points
classés dans le même circuit, puis obtenir une matrice de distances pour chaque circuit.
Afin de rassembler la matrice de distances, nous avons utilisé un fichier Excel "VRP
Spreadsheet Solver", le fichier utilise des outils de Bing Map pour extraire les coordonnées
exactes (latitude, longitude) de chaque emplacement Figure 3.12, puis il calcule la distance
séparant chaque ville de toutes les autres villes.
Cela nécessite une licence que j'ai obtenue de : bingmapportal.com
Figure 52 : Clé de licence Bing map
Figure 53 : Extraction des coordonnées géographique (Circuit A)
7
From To Distance
BENECKE - KALIKO AG BENECKE - KALIKO AG 0,00
BENECKE - KALIKO AG CALIGEN 406,60
BENECKE - KALIKO AG Guterman 575,85
BENECKE - KALIKO AG AMANN 462,38
BENECKE - KALIKO AG VOWALON 0,00
BENECKE - KALIKO AG WILHELM KNEITZ CO. AG 352,80
BENECKE - KALIKO AG Tesca Morocco 2779,10
CALIGEN BENECKE - KALIKO AG 406,29
CALIGEN CALIGEN 0,00
CALIGEN Guterman 549,46
CALIGEN AMANN 492,82
CALIGEN VOWALON 406,29
CALIGEN WILHELM KNEITZ CO. AG 603,95
CALIGEN Tesca Morocco 2437,28
Guterman BENECKE - KALIKO AG 576,35
Guterman CALIGEN 549,05
Guterman Guterman 0,00
Guterman AMANN 172,61
Guterman VOWALON 576,35
Guterman WILHELM KNEITZ CO. AG 426,80
Guterman Tesca Morocco 2286,50
AMANN BENECKE - KALIKO AG 462,86
AMANN CALIGEN 493,88
AMANN Guterman 172,51
AMANN AMANN 0,00
AMANN VOWALON 462,86
AMANN WILHELM KNEITZ CO. AG 267,33
Table 9 : Extrait de distances entre les fournisseurs du Circuit A et Tesca Maroc
1.2.1. La matrice de distances (Circuit A) :

Afin d’utiliser ces distances dans le solveur on les a regroupés sous la forme d’une matrice
Tableau 9 :
Table 10 : Matrice de distances ( circuit A)
7
1.2.5. Exécution du Solveur Excel :
Afin d’établir le model numérique du problème, nous proposons l’organisation dans le

tableur de calcul présenté dans la Figure 55. la feuille de calcul est organisée en trois parties.
Dans la partie supérieure se trouve la matrice de distances. Au milieu se trouvent les

variables de décision, accompagnés des distances qu’elles entrainent ainsi que les taux de
remplissage correspondants. Finalement dans la partie inférieure nous retrouverons la
fonction objective de distance totale.
Figure 54:Exécution du solveur EXCEL
7
Afin d’obtenir la distance entre deux villes successives, nous utilisons la fonction « =INDEX() ».
Cette fonction renvoie la valeur d’un élément d’un tableau à partir des index des numéros de
ligne et de colonne. Dans notre cas, ce tableau est la matrice de distance, la ligne est celle de
la ville de départ et la colonne est celle de la ville d’arrivée.
Le solveur a été configuré en associant une contrainte de type « tous différents » aux
variables de décision. Cette contrainte oblige chaque variable de décision à prendre une
valeur entière et positive qui doit être différente des autres variables de décision. Etant
donné qu’il s’agit d’un problème non-linéaire et non régulier, nous devons utiliser la
méthode d’optimisation
« Evolutionnaire ».
Cellule de la
fonction objective
Problème de minim
Cellules des variable
Contrainte 1:
-Les variables de décisions
Contrainte 2 :
-la capacité doit être infér
Méthode
d’optimisation évolutionn
Figure 55 : Méthode d'exécution
7
Figure 56 : Résultat après l'exécution
La solution obtenue donne une distance totale de 3484.9 km, le chemin permettant de
minimiser la distance totale est :
 Circuit A : Caligen-> Benecke AG-> Vowalon-> Wilhelem-> Aman-> Guterman->

Tesca Morocco
De même on a obtenu le chemin optimal pour les circuits suivant :
 Circuit B : Caligen-> DMR -> La soie -> Griffine -> Fibertex -> Tesca Morocco
 Circuit C : Benecke Spain -> Madisel -> Tecno-spuma -> Pont Aurell -> Sagara ->
Adient Spain-> Murofil -> Tesca Morocco
7
1.2.6. Visualisation sur la carte :
Les circuits représentés ci-dessous mettent en œuvre les états avant et après optimisation
des circuits ciblés. En effet, les circuits avant se caractérisent par plusieurs points de départ
et éventuellement un point d’arrivée, alors que les circuits optimisés se caractérisent par un
point de départ et un seul point d’arrivé, chose qui met en évidence l’optimisation obtenue
en appliquant le problème des voyageurs de commerce et accentue l’optimisation des
circuits en particulier.
 Circuit A (Allemagne):
Avant optimisation:
Figure 57 : circuit A avant l’optimisation
7
Après optimisation :
Figure 58 : circuit A après l’optimisation
 Circuit B
(France):
Avant optimisation:
Figure 59 : Circuit B avant l’optimisation

7
Figure 60 : Circuit B après l’optimisation
 Circuit C (Espagne):
Après optimisation:
Figure 61 : Circuit C avant l’optimisation
7
Figure 62 : circuit après l’optimisation
Cette partie est une étape cruciale dans notre étude parce qu’elle rassemble les résultats
d’optimisation des circuits qui représentent l’objet de notre étude.
On va évaluer dans ce qui suit, les gains potentiels obtenus par cette optimisation, on va
également effectuer des consultations auprès des prestataires afin de comparer les
nouveaux coûts qu’ils vont nous proposer.
8
2. Contrô ler
2.1. Optimisation des flux de remorques :
Comparaison entre les circuits actuels et les circuits cibles :
Circuit Fréquence par Avant Après Ecart

mois l’optimisation l’optimisation
Circuit A 1 6 1 -5
Circuit B 2 10 2 -8
Circuit C 4 24 4 -20
Total 7 40 7 -33
Table 11: Nombre de remorque gérer par mois avant et après l’optimisation
Les résultats de l’optimisation ont montré la baisse de nombre de remorques gérées par
mois de 40 à 7 remorques, ce qui montre l’efficacité des méthodes d’optimisation
appliquées.
L’existence d’une panoplie de remorques qui sont en charge de transporter la marchandise

rendent le suivi plus ou moins complexe surtout avec l’interférence des commandes des
autres clients qui représentent des facteurs externes relativement incontrôlables.
C’est là où l’optimisation des circuits agit positivement sur la baisse de risque relatif aux
retards ainsi qu’aux facteurs externes qui dépendent des autres clients.
2.2. Coû t actuel de chaque circuit :
En se basant sur le tableau 5 dans la partie mesurer on a calculé le coût annuel de chaque
circuit.
Le graphe ci-dessous représente les coûts de transport annuels par rapport aux fournisseurs
sur lesquels on a ciblé notre étude avec une valeur de 110 816,24€ pour le circuit de
L’Allemagne, et une valeur équivalente à 170 206,44€ pour le circuit de la France et une
valeur qui est égale à 186 517,69€ pour le circuit de l’Espagne.
8
Figure 63 : Coût actuel de chaque circuit en €
2.3. Les nouveaux coû ts de transport :
Après avoir identifié les circuits cibles, on a consulté les coûts concernant les nouveaux
circuits auprès de trois prestataires : Calsina Carre, GTSM et Interload.
Le tableau ci-dessous représente le bilan de ces consultations. Le choix du coût optimal est le
choix du coût minimal proposé pour chaque circuit.
8
Prestataire Circuit Coût par opération € Fréquence par Coût annuel €

mois
Circuit A 4 350,0 € 1 52 200,00 €
Calsina Circuit B 3 365,0 € 4 161 520,00 €
Circuit C 2 670,0 € 4 128 160,00 €
Circuit A 5 560,0 € 1 66 720,00 €
Interload Circuit B 3 900,0 € 4 187 200,00 €
Circuit C 2 480,0 € 4 119 040,00 €
Circuit A 4 700,0 € 1 56 400,00 €
GTSM Circuit B 3 850,0 € 4 184 800,00 €
Circuit C 3 450,0 € 4 165 600,00 €
Table 12: Consultation des nouveaux coûts par opération et annuel
€200 000,00
€180 000,00
€160 000,00
€140 000,00
€120 000,00 Actual Cost

Interload Calsina GTSM
€100 000,00
€80 000,00
€60 000,00
€40 000,00
€20 000,00
€-
Circuit A Circuit B Circuit C
Figure 64 : Comparaison des coûts entre les différents prestataire
D’après le graphe représenté ci-dessus, on a opté pour le choix du prestataire Calsina Carre
pour les deux circuits A(Allemagne) et B(France), et Interload pour le circuit C(Espagne).
8
2.4. Gains et estimation :
L'optimisation des circuits a généré des gains significatifs par rapport aux coûts de transport.
Les tableaux suivants illustrent le bénéfice obtenu pour les 3 circuits.
Circuit Avant Après Profit Profit en %

l’optimisation l’optimisation
A : Allemagne 110 816,24 € 52 614,78 € 58 201,46 € 53%
B : France 170 206,44 € 161 520,00 € 8 686,44 € 5%
C : Spain 186 517,69 € 119 040,00 € 67 477,69 € 36%
Total 467 540,37 € 333 174,78 € 134 365,59 € 29 %
Table 13:Gains des nouveaux circuits
Le graphe représenté ci-dessus nous permet de visualiser les nouveaux coûts de transport en
comparaison avec les coûts des circuits non optimisés. En effet le profit relatif au circuit A
est équivalent à 58 201,46 €, est un profit de 8 686,4 €, pour le circuit B, ainsi qu’un profit qui
est égal à 67 477,69 €, pour le circuit C, soit un gain annuel de 134 365,59€.
2.5. Test du Circuit de l’Espagne :
Après avoir optimiser le circuit des fournisseurs localisés en Espagne, la prochaine étape
serait l’effectuation d’une simulation afin de valider nos résultats, et ceci en passant une
réservation auprès du prestataire Interload qui a proposé le coût le plus bas parmi les trois,
qui est équivalent à 2400€ au lieu de 3985€.
8
Taux de remplissage du
circuit C (Espagne)
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Madicel + Sagara BENECKE-KALIKO ES
Adient Spain Pont aurelMUROFIL
Es
tecno-spuma
Figure 65 : Taux de remplissage du circuit C

(Espagne)
Le graphe ci-dessus représente le taux de remplissage du circuit de l’Espagne après

l’optimisation du circuit, on remarque que cet indicateur a atteint l’objectif fixé à 90% en
ayant un seul camion avec un taux de remplissage parfait au lieu de l’utilisation de plusieurs
camions ayant un taux de remplissage loin de l’objectif.
8
Facture du prestataire Interload :
Figure 66 : Facture du nouveau circuit C
8
3. Conclusion :
Cette partie a été consacrée à l’établissement des actions d’amélioration par rapport au
diverses mesures et analyses effectués dans la partie précédente, ainsi a introduit quelques
outils informatiques d’optimisation et d’aide à la décision, à savoir le solveur Excel et
l’élaboration des graphes comparatifs des états avant et après l’optimisation.
On va représenter les principaux axes d’amélioration ainsi que les profits tirés à la résolution
de cette problématique :
 Indentification des circuits sur lesquels on va appliquer notre étude concernant

l’optimisation des circuits
 L’élaboration d’une démarche d’optimisation qui est réalisée par l’application du
problème des voyageurs de commerce en utilisant le solveur Excel qui est considéré
comme étant un outil puissant d’optimisation des problèmes non déterministes.
 La mise en place d’une analyse comparative entre les états avant et après afin de
choisir le prestataire dont l’offre est le plus optimal
 Le calcul de profit tiré par rapport aux trois circuits et la réduction du nombre de
camions gérés par mois ainsi que gains annuels
 La mise en place d’une simulation qui a pour but la vérification de la validité du
circuit de l’Espagne.
8
Conclusion générale
L’optimisation des coûts de transport est l’une des problématiques les plus répandues dans
le monde de la logistique en vue de sa complexité qui est pondéré par plusieurs facteurs
internes ou externes de l’entreprise. Cette problématique, qui faisait l’objet de ce stage, a
été choisi par l’élaboration d’une VSM globale de l’entreprise faisant office de diagnostic qui
nous a éclaircit la vision sur les flux physiques et d’informations de l’entreprise.
La VSM nous a permis de repérer les différents problèmes liés au transport, à savoir les coûts
élevés dus à la mauvaise gestion du taux de remplissage des camions ainsi que l’absence
d’une politique d’amélioration continue concernant l’optimisation des circuits en prenant
compte des positions géographiques des fournisseurs, ainsi aux changements de ces
emplacements ou même l’adaptation de ces circuits avec l’apparition d’éventuels
fournisseurs. Pour cela, l’objectif principal de ce stage était de proposer des solutions
d’amélioration de ces problèmes en se basant sur les données réelles de l’entreprise et par
l’élaboration des outils de mesures et d’analyse efficaces qui vont nous permettre
d’identifier les axes à améliorer et assurer une rentabilité maximale sur le court terme ainsi
que sur le long terme.
On a présenté au fil de ce rapport les actions majeures qui constitue la synthèse de notre
projet :
 La réalisation d’une matrice de transport qui nous a permis de maitriser la base de

calcul du taux de remplissage.
 L’indentification et l’optimisation des circuits de transport à l’aide du solveur Excel.
 Consultation des coûts associé aux nouveaux circuits auprès des prestataires de
transport
 Evaluation et comparaison des coûts à l’état avant et après l’optimisation avec une
marge significative équivalente à 134 365,59 €/an.
 Test et validation du circuit de l’Espagne.
8
Bibliographie :
[1] :N.Azi, M´méthodes Exactes et Heuristiques pour le Problème de Tournées avec

fenêtres de temps et réutilisation de véhicules, Aout 2010
[2] : E Grellier, Optimisation des tournées de véhicules dans le cadre de la logistique
inverse : modélisation et résolution par des méthodes hybrides, Janvier 2008
[3] : MC Bolduc, heuristique pour le problème des tournées de véhicules avec flottes
limitées et transporteur externe, Janvier 2006.
[4] Recherche Opérationnelle Appliquée à la Gestion Industrielle 
Référence Webographie:
Site officiel TESCA Group : https://www.tescagroup.com/ 05/02/2019

DMAIC : https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-dmaic.htm >
03/03/2019
About VSM : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-
lean/243-vsm-la-cartographie-des-flux -->03/03/2019
Vehicle Routing Problem :
https://www.optaplanner.org/learn/useCases/vehicleRoutingProblem.htm l 
10/04/2019
VRP :https://www.researchgate.net/publication/317423983_The_Modeling_of_Milk-
run_Vehicle_Routing_Problem_Based_on_Improved_C-
W_Algorithm_that_Joined_Time_Window  15/04/2019
8
Liste des Annexes
Annexe 1 : Le régime AT
Annexe 2 : Calcul du DOH pour le processus Laminage
Annexe 3 : Calcul du DOH pour le processus coupe
Annexe 4 : référence High Runner Pareto
Annexe 5 : Stock objectif Laminage
Annexe 6 : Stock objectif Coupe-confection
Annexe 7 : Tableau des incoterms par fournisseur
Annexe 8 : Circuit B avant l’optimisation et après l’optimisation
Annexe 9 : Circuit B après l’optimisation et après l’optimisation
Annexe 10 : Matrice de transport
Annexe 11 : VSM Current
Annexe 12 : VSM Future
9
Annexes
Annexe 1 : le régime AT
Définition :
L’admission temporaire est un régime suspensif permettant d’introduire sur le territoire
assujetti, en suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’entrée qui leur sont
applicables :
- Les objets apportés par des personnes, ayant leur résidence habituelle à l’étranger, venant
séjourner temporairement au Maroc ;
-Les matériels et produits exportables dans l’état où ils ont été importés après avoir reçu
l’utilisation prévue par les textes (art. 145 code).
Effets de l’admission temporaire :
Les objets, matériels et produits déclarés sous ce régime bénéficient à l’importation, de la
suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’importation normalement
applicables. L’exportation ultérieure, après utilisation en l’état, desdits objets, matériels et
produits, a lieu, en franchise des droits et taxes de sortie normalement exigibles et avec
dispense, le cas échéant, des formalités du contrôle du commerce extérieur et des changes.
Modes de régularisation de l’admission temporaire :
La finalité de ce régime est l’exportation. Cependant, le législateur a prévu que, sous réserve
de l'observation des délais et moyennant autorisation préalable du directeur de
l’administration, ces objets, matériels et produits peuvent être constitués en entrepôt (art.
145-3° code).
De même, l’article 151, code prévoit la mise à la consommation des objets, matériels et
produits divers visés au paragraphe IV-05-02-01 ci-dessus, à l’exclusion donc des objets
apportés par les personnes ayant leur résidence habituelle à l’étranger.
9
Annexe 2 : Calcul du DOH pour le processus Laminage

CMJ (S9--
Réf Tesca Client Projet S9 S10 S11 S12 S13 >S13) Stock DOH Stock*DOH
350161992 FSA Kenetra 268 128 134 95 78 24 140 6 825
313009304 FSA Kenetra HJB/BJA 0 0 0 0 39 2 8 3 27
350117852 FSA Kenetra HFE 161 128 134 143 117 20 136 7 907
300444045 FSA Kenetra HFE 428 170 178 143 156 26 215 8 1767
300444007 FSA Kenetra HFE 214 213 223 238 234 50 224 4 1004
300446068 FSA Kenetra HFE 931 714 721 741 515 181 724 4 2893
300442169 FSA Kenetra HFE 1766 1326 1255 1283 959 250 1318 5 6939
300442201 FSA Kenetra HFE 0 26 27 29 23 8 21 3 58
300442282 FSA Kenetra HFE 128 128 107 86 47 13 99 8 757
300443178 FSA Kenetra HFE 161 85 89 95 78 27 102 4 378
300450683 FSA Kenetra HFE 214 170 178 190 195 43 189 4 831
350026550 FSA Kenetra HFE 161 85 134 95 117 26 118 5 535
350028016 FSA Kenetra HFE 107 43 45 48 39 9 56 6 346
BFB et
KFB (15-
300459532 FSA Kenetra 4) 13375 10200 10680 12065 10803 1424 11425 8 91667
BFB et
KFB (15-
300457859 FSA Kenetra 4) 1712 1615 1691 1995 1599 231 1722 7 12860
BFB et
KFB (15-
300457854 FSA Kenetra 4) 428 383 401 333 273 108 363 3 1223
BFB et
KFB (15-
300463275 FSA Kenetra 4) 1391 1275 1380 1663 1443 335 1430 4 6102
350106523 FSA Kenetra X52 Ph 2 107 43 89 48 78 13 73 6 424
350030915 FSA Kenetra X52 107 43 89 48 78 1 73 64 4664
350161713 FSA Kenetra 1017 808 846 1045 897 206 922 4 4136
350128440 FSA Kenetra HFE 3317 2550 2759 3278 2769 606 2935 5 14218
350112982 FSA Kenetra HFE 214 170 134 143 117 25 155 6 966
350028474 FSA Salé P8 1552 1148 1246 1283 1131 274 1272 5 5905
350028479 FSA Salé P8 54 43 45 48 39 11 45 4 181
350028493 FSA Salé P8 428 340 401 570 468 101 441 4 1926
350039968 FSA Salé P8 749 553 712 713 585 148 662 4 2968
350039949 FSA Salé P8 6955 5525 4895 5225 4290 943 5378 6 30665
350039963 FSA Salé P8 54 0 45 0 39 1 27 24 661
350150521 FSA Salé R9 1284 850 890 950 780 182 951 5 4972
313016432 FSA Salé R9 54 43 45 48 0 3 38 11 415
350103213 FSA Salé C84 0 0 36 0 0 3 7 3 19
350165650 FSA Salé C84 0 170 0 0 0 7 34 5 170
350165631 FSA Salé C84 54 43 45 48 0 3 38 11 415
350163397 FSA Salé C84 72 128 223 190 156 70 154 2 335
350163293 FSA Salé C84 161 85 89 95 78 9 102 11 1133
313009229 LEAR 107 85 89 48 78 8 81 10 831
313008739 LEAR A51 6955 5525 4895 5225 4290 943 5378 6 30665
313008673 LEAR A51 268 213 178 190 156 24 201 8 1690
313008758 LEAR A55 54 0 45 0 39 1 27 24 661
313008918 LEAR 1284 850 890 950 780 182 951 5 4972
313008777 LEAR A51 54 43 45 48 0 3 38 11 415
313008791 LEAR A51 / A55 0 0 36 0 0 3 7 3 19
313008932 LEAR X61 0 170 0 0 0 7 34 5 170
313008796 LEAR A51 / A55 54 43 45 48 0 3 38 11 415
9
313008814 LEAR A51 / A55 72 128 223 190 156 70 154 2 335
313008678 LEAR A55 161 85 89 95 78 9 102 11 1133
300285797 LEAR A55 107 85 89 48 78 8 81 10 831
313016494 LEAR HFE 268 213 223 238 195 49 227 5 1055
350219044 LEAR 128 102 71 76 62 19 88 5 406
313008951 LEAR A51 0 34 0 0 0 1 7 7 51
313021820 LEAR X11M 0 43 0 48 39 3 26 8 195
313021900 LEAR 4922 3910 4272 4560 3744 580 4282 7 31632
300429257 LEAR A9 375 298 267 285 234 55 292 5 1559
300450046 LEAR A9 599 476 498 532 437 102 508 5 2539
350103251 LEAR K9 1070 553 579 618 507 118 665 6 3743
350103133 LEAR K9 12840 10200 10680 12350 10140 2364 11242 5 53470
350103195 LEAR K9 0 0 45 0 39 8 17 2 35
350103152 LEAR K9 268 213 267 333 273 64 271 4 1150
350103256 LEAR K9 214 170 178 190 156 26 182 7 1262
350103237 LEAR K9 0 85 89 95 78 22 69 3 221
350103190 LEAR K9 642 612 641 570 468 131 587 4 2628
350165655 LEAR K9 107 85 89 95 78 11 91 8 726
350165693 LEAR K9 0 0 45 0 0 2 9 4 35
350103232 LEAR K9 107 128 178 190 156 41 152 4 563
350174560 LEAR F3 107 85 89 95 78 15 91 6 558
350179770 LEAR 64 51 53 57 47 9 54 6 326
350174565 LEAR F3 0 0 0 29 0 1 6 6 36
350185455 LEAR 482 510 534 570 351 76 489 6 3145
313021702 LEAR B78 0 0 0 38 62 9 20 2 44
350047789 Polydésign 834 510 267 285 312 84 442 5 2318
350103775 POLYDESIGN B1 0 0 503 0 0 8 101 13 1272
350163231 Teknike Malzeme 0 0 0 48 0 1 10 8 79
313009243 Covercar SE37 321 0 178 190 156 84 169 2 340
313009205 Covercar SE37 214 0 0 190 0 16 81 5 410
350028498 Covercar SE37 4066 1700 3560 3895 3120 1399 3268 2 7636
350028511 Covercar SE37 749 680 712 855 702 305 740 2 1796
350042956 Covercar SE37 0 170 178 190 0 26 108 4 443
350042994 Covercar SE37 0 0 178 190 156 94 105 1 116
350028530 Covercar SE37 370 170 178 0 156 48 175 4 641
350058495 Covercar SE37 107 0 267 0 156 39 106 3 291
350028573 Covercar SE37 107 255 178 285 0 75 165 2 363
350028578 Covercar SE37 6848 4250 4450 4750 3900 1761 4840 3 13297
350028639 Covercar SE37 642 510 534 570 546 181 560 3 1738
350028653 Covercar SE37 535 425 534 570 390 155 491 3 1559
350058490 Covercar SE37 0 0 178 0 0 34 36 1 37
350096775 Martur X52 4398 0 3560 0 3120 182 2216 12 26997
300438582 TESCA J92 8317 6607 6918 7385 6063 1234 7058 6 40383
300458929 TESCA J92 7405 5883 6159 6575 5398 1132 6284 6 34893
313000318 TESCA J92 678 469 756 629 552 119 617 5 3194
313006056 TESCA J92 80 0 3 0 0 1 17 14 237
300454285 TESCA X87 33 13 18 51 39 10 31 3 92
350117173 TESCA VW428 13 10 11 11 9 3 11 4 44
350117178 TESCA VW428 38 30 12 34 21 7 27 4 105
350117772 TESCA VW428 65 87 54 137 98 21 88 4 372
350057788 TESCA B78 337 343 292 467 0 39 288 7 2140
350029827 TESCA 461 314 274 292 240 57 316 6 1743
9
350029803 TESCA 0 0 0 0 39 1 8 7 53
350117192 TESCA VW428 485 272 305 378 267 90 341 4 1293
350117791 TESCA VW428 281 518 455 408 399 127 412 3 1338
350150187 TESCA HJB/BJA 33 26 15 16 11 4 20 6 111
350150200 TESCA HJB/BJA 18 0 15 16 0 1 10 9 82
350290253 TESCA HJB/BJA 54 0 0 0 0 1 11 9 101
350150248 TESCA HJB/BJA 38 30 52 56 46 57 44 1 35
350150262 TESCA HJB/BJA 0 19 20 0 18 10 11 1 14
350150267 TESCA HJB/BJA 185 147 273 181 118 173 181 1 189
350150281 TESCA HJB/BJA 67 53 81 81 53 69 67 1 65
350158003 TESCA HJB/BJA 24 19 20 21 17 19 20 1 22
350158084 TESCA HJB/BJA 31 24 25 27 22 10 26 3 66
350271863 TESCA HJB/BJA 93 74 117 83 68 29 87 3 264
350284979 TESCA HJB/BJA 139 111 116 124 101 112 118 1 124
Hibrid
350292856 TESCA Trim 460 366 383 409 527 145 429 3 1266
Hibrid
350292870 TESCA Trim 170 135 141 151 124 35 144 4 597
Hibrid
350292875 TESCA Trim 1006 1162 1217 1299 1067 271 1150 4 4883
Hibrid
350292917 TESCA Trim 116 115 96 205 211 60 148 2 369
350071227 TESCA 64 79 83 88 145 17 92 5 497
350081066 TESCA SEAT 1688 1341 1404 1498 1230 299 1432 5 6868
350089340 TESCA X87 21 17 0 24 31 5 19 4 75
350090032 TESCA 203 162 169 181 148 48 173 4 627
300429356 TESCA X87 561 446 467 498 409 92 476 5 2454
300429370 TESCA X87 20 16 17 18 15 4 17 5 82
350082259 Jobelsa SE216 5350 4250 4450 4750 3900 909 4540 5 22673
350076215 Jobelsa SE216 321 255 267 285 0 27 226 8 1866
350106929 Jobelsa SE216 428 340 267 285 234 48 311 7 2024
350107391 Jobelsa SE216 321 255 267 285 0 41 226 6 1244
350132720 STEA P8 214 170 89 143 117 27 147 5 787
9
Annexe 3 : Calcul du DOH pour le processus coupe
9
Annexe 4 : référence High Runner Pareto
9
Annexe 5 : stock objectif Laminage
Annexe 6 : Stock objectif Coupe Confection
Annexe 7 : Tableau des incoterms par fournisseur

9
9
Annexe 8 : Circuit B avant l’optimisation
Annexe 9 : Circuit B après l’optimisation
9
Annexe 10 : Matrice de transport
1

Rapport de Stage PFE LIAICHI Mohamed Amine Optimisation Des Couts de Transport

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Optimisation des coûts de transport en amont

Je dédie ce modeste travail :

A mes parents adorés,

A tous les membres de ma famille,

Mohamed Amine Liaichi

Il est inconcevable d’entamer ce travail sans exprimer mes sincères remerciements à

Je tiens également à m’acquitter d’une dette de reconnaissance inestimable envers mon

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude pour mon encadrant industriel, Monsieur

Le transport est un élément important et présent dans l’entreprise depuis longtemps. La

- Elaboration d’une VSM intégrale de l’entreprise.

- Optimisation des coûts de transport en amont.

- Development of an integral VSM of the company.

- Optimization of upstream transport costs.

Liste des figures

Figure 48 diagramme d’ishikawa.........................................................................................................63

Liste des tableaux

Liste des abréviations

EDI Echange de Donnée Informatisé

Table des matières

2.1 Cadrage du projet...........................................................................Erreur ! Signet non défini.

1.1. Indentifications des circuits..................................................................................................65

1.2. Optimisation des circuits : TSP (traveling salesman problem)..............................................68

1.2.1. Description du problème..............................................................................................68

1.2.6. Visualisation sur la carte...............................................................................................75

2.1. Optimisation des flux de remorques.................................................................................79

2.3. Les nouveaux coûts de transport......................................................................................80

2.4. Gains et estimation...........................................................................................................82

2.5. Test du Circuit de l’Espagne..............................................................................................82

Le secteur automobile a connu ces dernières temps un essor considérable au niveau

Ce qui nous livre au postulat que le bon fonctionnement de l’entreprise repose

 La première partie sera divisée en deux chapitres, à savoir :

 Un premier chapitre qui sera consacré à la présentation de l’organisme d’accueil au

 Le deuxième chapitre quant à lui est dédié à la présentation du cahier de charge du

 La deuxième partie sera consacrée à l’application de la démarche DMAIC,

 Le premier chapitre : « Définir », qui a pour but de donner une définition

 Le deuxième chapitre est relatif à la deuxième et troisième phase de la

 Concernant le troisième chapitre relatif aux étapes « Innover » et contrôler de

Partie 1 : Contexte général et cahier de charge

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation De TESCA GROUP :

Figure 1: IMPLANTATION DU GROUPE TESCA DANS LE MONDE

Métier du Groupe TESCA

L'activité du Groupe TESCA est consacrée à la conception, au développement et à la

fabrication d'équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches

Figure 2: LES CLIENTS DU GROUPE TESCA

2. Présentation de TESCA MOROCCO :

Construction du bâtiment « TREROC » sur la Zone Franche de Tanger.

Début de fabrication de coiffes de composants de sièges.

Début de fabrication de coiffes de sièges.

Croissance en termes d'activités avec démarrage du laminage

Extension activité laminage pour clients externes et démarrage activité Coupe.

Le démarrage des projets VW270, VW276 et VW428

Changement du nom, de Trèves à TESCA avec démarrage du projet AUDI

Figure 3: HISTORIQUE DE TESCA MOROCCO

2.2 Organisation de TESCA MAROC :

Figure 4 : organigramme de TESCA MAROC

2.3 Fiche technique :

Raison sociale TESCA MOROCCO

Table 1 : FICHE TECHNIQUE DE TESCA MOROCCO

L’entreprise TESCA MOROCCO est un fournisseur de :

3. Présentation de TESCA MOROCCO TSC 2 :

3.1 Description des processus de fabrication :

Figure 5: TESCA TSC2