Referentiel Aslog Complet PDF

1 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005
119, rue Cardinet 75017 PARIS téléphone : (0)1 40 53 85 59 fax : (0)1 47 66 27 08
Internet : www.aslog.org e-mail : aslog@wanadoo.fr
Membre fondateur de
EDITION n°4.2 2005
07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

Aspects juridiques
Mentions Légales
Ce document reste la propriété intellectuelle de l’ASLOG, Association Française pour la
Logistique, Association dite loi de 1901 , SIRET 384 787 321 00023, dont le siège se situe
119 rue Cardinet à Paris 17e France.
1. Propriété intellectuelle
L’Aslog avise les utilisateurs de ce document que les éléments présentés (photos, dessins,
logos, noms de modèles ou de marque, etc...) sont protégés par la législation en vigueur
sur le droit d'auteur, sur les dessins et modèles ainsi que par la législation sur les
marques.
Par conséquent, tout matériel sur ce document ainsi protégé est la propriété intellectuelle
de l’Aslog ou de tiers ayant été autorisés par l’Aslog à les utiliser.
Toute reproduction, utilisation, adaptation, traduction, commercialisation, partielle ou
intégrale, est interdite, sauf accord préalable écrit de la part de l’Aslog. Vous pouvez
néanmoins imprimer des pages entières sur un support papier pour votre usage
personnel.
2. Informations générales
Ce document présente un produit intellectuel promu par l’Aslog, dans le cadre de sa
mission.
Toutes les informations, principes, textes, contenus dans ce document sont susceptibles
d'évoluer par la suite sans que cela puisse engager la responsabilité de l’Aslog.
Merci de bien vouloir prendre contact avec l’Aslog pour tous renseignements relatifs aux
prix, aux produits et services proposés ainsi que leurs évolutions récentes.
Seule la signature d'un bon de commande ou de réservation auprès de l’Aslog peut
permettre l’acquisition de versions à jour.
Plan du référentiel
SOMMAIRE Page
 Introduction
 1 Management, Stratégie et Planification 7

 2 Conception et Projets 52
 3 Approvisionner 66
 4 Produire 79
 5 Déplacer 90
 6 Stocker 102
 7 Vendre 131
 8 Retours et Après vente 159
 9 Indicateurs de pilotage 177
 10 Progrès Permanent 182
 Conclusion 194
Nous avons choisi de retenir une structure conforme à la notion de Supply Chain, telle
qu’elle est modélisée page suivante. En effet, cette conception permettra une meilleure
adaptabilité aux problématiques et typologies des utilisateurs.

Management, Stratégie et Planification
Conception et projets
Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre
Progrès permanent
PrRoegtroèusr peet rAmparènsenvtente
Indicateurs de Pilotage et de Performance

PRESENTATION GENERALE
Le présent référentiel d’audit de la Supply Chain est conçu dans le but d’améliorer les
performances des entreprises. Il concerne l’ensemble de leur dispositif logistique. Un
nombre croissant d’entre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout
majeur, singulièrement en ce qui concerne la compétitivité et ses impératifs (améliorer
le service offert à la clientèle, gérer le capital immobilisé par les stocks de la manière la
plus judicieuse et la plus économique, réduire au plus juste le coût de postes divers…).
L’audit logistique et l’audit qualité présentent nombre de similitudes. Il s’agit dans les
deux cas de mettre en place une structure d’approche des problèmes, de concevoir une
manière d’aborder et de régir les travaux qui concerneront les processus clés et d’établir
un plan d’actions destiné à assurer un progrès continu et une qualité optimale.
La finalité de ce référentiel est de stimuler le développement des entreprises au mieux

de leurs possibilités et de leurs intérêts (service clientèle, fiabilité des livraisons, délais,
gestion financière des stocks ou compétitivité des coûts logistiques). Son contenu
concerne tous les métiers de la Logistique. Les questions ont été formulées et leur
expérimentation mise au point par des logisticiens professionnels de l’ASLOG
(Association française pour la Logistique). L’ensemble constitue une véritable check-list
de la performance logistique, un outil précieux susceptible d’aider efficacement les
personnels impliqués dans la logistique des entreprises.
Une formation adaptée, dispensée ou accréditée par l’Aslog, permet de prendre la

mesure de l’utilisation de cet outil, puis d’en acquérir la maîtrise à travers les audits en
entreprise, soit à l’intérieur d’une entité autonome, d’un groupe, ou dans le cadre d’une
activité de conseil.

PRESENTATION GENERALE (suite)

Une fois son contenu assimilé, il sera facile de confronter les situations et les pratiques
particulières d’une entreprise aux problèmes similaires abordés par ce référentiel.
Des modifications, réaménagements, améliorations pourront dès lors être envisagés en
fonction de nouveaux points de vue découlant de cette confrontation. Par ailleurs, le recul
apporté par un audit extérieur au fonctionnement habituel d’une entreprise peut
représenter aussi un facteur important d’ouverture et de progrès.
Ce référentiel peut être utilisé directement par un grand nombre d’entreprises industrielles
ou commerciales. S’il ne s’applique pas à tous les cas de figure, chaque entreprise retiendra
simplement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilité de créer, à
partir de ce référentiel et sur ses bases, un référentiel personnel spécialement adapté à sa
propre situation. Certains éléments seront ainsi développés et d’autres éliminés selon les
exigences particulières.
Après un premier chapitre destiné à situer la démarche logistique globale dans le
management et la stratégie d’une entreprise, le plan de ce référentiel s’intéresse à la
relation avec les clients, à la Supply Chain par elle-même, aux ressources nécessaires au
fonctionnement de la chaîne logistique. Il aborde, en partie finale, la démarche de progrès.
Le système de cotation comporte 4 niveaux :
0 – en l’absence du minimum nécessaire à l’obtention du niveau
1. 1 – 2 – 3 3 étant le meilleur niveau.
A chaque question, mention est faite du minimum exigé pour l’obtention d’un point. Une
exigence non satisfaite entraîne l’impossibilité d’obtenir le nombre de points
correspondants. Pour atteindre un niveau donné, toutes les exigences du ou des niveaux
inférieurs doivent être satisfaites.

1 MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

« Supply Chain » ne peut pas être littéralement traduit en français. Une équivalence possible est
« chaîne logistique », une autre est « démarche logistique globale », une troisième peut être
« chaîne étendue d’approvisionnements et sa gestion » (Supply Chain Management).
Il n’y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu’en anglais, « to supply » veut dire à la fois
approvisionner et fournir, c’est-à-dire deux notions antagonistes.
Nous nous en tiendrons, même si cela est un peu arbitraire, à la notion de chaîne logistique.
Il s’agit de couvrir l’ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, et du fournisseur au

client. Ce processus étant soutenu par différentes ressources (stocks, flux physique, flux
financier, flux d’information, flux humain), ressources qui seront examinées par ailleurs, avec les
nécessaires déclinaisons.
Par son impact sur l’image de l’entreprise, la logistique soutient la politique commerciale. Par sa
préoccupation constante des coûts, elle participe à la compétitivité. Par son exigence en matière
de communication, elle contribue à la modification des comportements du personnel et des tiers
à l’entreprise. L’approche Supply Chain procure bien une vision globale.
Dans ce chapitre seront examinés les aspects à dominante stratégique, les responsabilités
dévolues à la fonction logistique, le découpage par catégories, les objectifs, la planification
proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, et enfin, à travers les
aspects financiers, les investissements, le capital immobilisé, les coûts et le reporting associé.
Sont également abordés la gestion des ressources humaines, la sécurité, l’environnement, les
conditions de travail et la formation.

 SOMMAIRE DU
CHAPITRE
1 MANAGEMENT, STRATÉGIE ET PLANIFICATION
MANAGEMENT ET STRATEGIE page 9

 Les objectifs de la performance logistique
 La position géographique
LES FLUX FINANCIERS page 22

 Le suivi de la performance logistique
LES FLUX D’INFORMATION page 29

 Le système d’information logistique
 La logistique et les technologies de l’information et de la communication
 Les données logistiques
LES RESSOURCES HUMAINES page 40

 Le management des personnels logistiques

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
La logistique doit être une composante majeure de la stratégie d’une entreprise.
Le service logistique, quant à lui, doit être structuré et avoir des objectifs cohérents par
rapport à cette stratégie. Ces objectifs, même s’ils sont proposés par des éléments
opérationnels de l’entreprise, sont validés par sa Direction, après consultation des
autres fonctions, afin de garantir la cohérence de l’ensemble.
La recherche de la satisfaction des clients s’exprime par des objectifs qui ont trait à la
qualité du service offert : disponibilité des produits, respect des délais, fiabilité et
rapidité des informations.
La recherche de l’amélioration des coûts passe par des objectifs de maîtrise du niveau
des stocks, d’optimisation des flux physiques et un souci de recherche d’économie et de
productivité pour ce qui concerne l’ensemble des processus.
La recherche d’une réduction des délais de tous les éléments du processus logistique
reste une préoccupation permanente.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1

Comment l’entreprise a-t-elle choisi de faire auditer sa logistique ?
Pour avoir 1 point :
Des audits sont planifiés, les personnes concernées sont informées par tout moyen et les
processus clés sont évalués. L’entreprise a des pratiques structurées d’audit interne. Les résultats
des audits sont communiqués au niveau le plus approprié. Ils donnent lieu à des actions décidées
par un collège transfonctionnel. Les dérives sont repérées et maîtrisées par un comité de
surveillance ad hoc.
Pour avoir 2 points :
L'efficacité des actions (correctives ou préventives) ou projets qui découlent des audits est
mesurée et sert d'outil de pilotage à la Direction Générale.

Cherchant à aller au delà de la maîtrise d’une démarche interne, et pour structurer ses actions
d’amélioration, la Direction Générale a validé le principe d’un audit externe.

PROGRES PERMANENT

Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise ?

Des inspections formalisées évaluent la bonne application des procédures et des modes
opératoires.
L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portées à la
connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu à la mise en place de plans
d’action correctifs pour amélioration.
Des audits externes réalisés régulièrement par les clients ou pour leur compte, ou bien à la
demande de l'entreprise elle-même, complètent les audits internes et permettent de comparer le
système de l'entreprise à un référentiel extérieur de bonnes pratiques.


Comment la logistique est-elle intégrée dans l’élaboration de la stratégie ?
Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de coûts logistiques sont
identifiés et intégrés dans les objectifs budgétaires.
Outre l'impact des coûts logistiques, les éléments du service apporté aux clients sont intégrés à
partir d'informations dispensées à ces clients et par rapport à la situation du marché.
Pour les grandes décisions que doit prendre l'entreprise, une étude de leurs conséquences
logistiques (service, stocks, transport, flexibilité, ...) est systématiquement menée avec soin. Elle
est ensuite réellement prise en compte.


Comment la composante logistique de la stratégie s'adapte-t-elle aux catégories de
produits, de services et de clients ?
Des règles de priorité existent pour les produits et les clients, concernant les éléments
principaux de performance : délais, service, coûts.
Des catégories ont été définies en fonction de critères précis dont la pertinence est établie. Des
règles de gestion et des objectifs sont instaurés pour chaque catégorie.
Les catégories des produits et des services sont définies dans les contrats et gérées en commun
avec les partenaires, les clients et les fournisseurs toutes les fois que cela est possible.


Comment les besoins des clients déterminent-ils la logistique de l’entreprise ?
Les dysfonctionnements logistiques sont traités au coup par coup, sans délai. Tout écart est
mesuré.
Les clients interviennent dans les orientations logistiques de l’entreprise.
Des actions préventives et enquêtes de satisfaction sont réalisées. Les résultats de ces enquêtes
peuvent donner lieu à des actions priorisées et pilotées par la Direction Générale.


Comment la démarche logistique a-t-elle été intégrée au sein de l’entreprise ?
Les processus sont identifiés, transversaux, et reconnus par tous les niveaux de l'organisation.
Les dysfonctionnements sont analysés et traités par des équipes transfonctionnelles.
La remise en cause permanente, basée sur la collecte de données exogènes est une pratique
courante.


Comment a été choisie l’organisation de la logistique au sein de l’entreprise ?
Les choix en matière d’organisation logistique sont le reflet d’une préoccupation permanente du
client et de sa capacité à générer du profit.
L’organisation en place regroupe sous un « Directeur Logistique » l’ensemble des responsabilités
concernant la planification, les approvisionnements, et la distribution, dans le but d’assurer la
maîtrise globale de la satisfaction des besoins des clients.
Au-delà, ce choix d’organisation confère à la Direction Logistique les pouvoirs transversaux les
plus étendus sur les éléments de l’organisation sur lesquels elle n’exerce pas de contrôle
hiérarchique, afin de garantir la plus grande cohésion de ses actions.


Comment les responsabilités logistiques sont-elles réparties dans l'entreprise ?
Les domaines de responsabilité sont clairement définis en matière d’administration
commerciale, d'approvisionnement, de planification, de gestion des stocks, de manutention, de
distribution physique. Les responsables de ces secteurs ont des objectifs clairement définis en
matière de service, délais et coûts, et sont dotés de moyens adaptés dans le but d'atteindre ces
objectifs.
En charge de tout ou partie d’une des fonctions opérationnelles ci-dessus, le Responsable
Logistique assume un rôle d'interface entre les différents services de l'entreprise et les
membres du Comité Stratégique ou de Direction. Il influe sur les choix stratégiques de
l'entreprise.
Sous l'impulsion et le contrôle d'une autorité placée au plus haut niveau, un membre de l'équipe
de direction ou du comité stratégique est Directeur Logistique. Tous les éléments constituant la
démarche logistique sont maîtrisés et participent à l'élaboration de la stratégie et à la
planification des opérations physiques.


Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés ?
Les propositions d’objectifs logistiques sont définis par chaque responsable assisté de ses
collaborateurs.
La définition des objectifs de chacun des membres de l'équipe logistique est élaborée en
cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise. Le service commercial participe à la
définition des objectifs de service.
La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que
chaque objectif soit cohérent et réaliste. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la
concurrence existent et sont utilisées pour fixer les objectifs.


Comment est garantie l'information sur la performance logistique ?
Les objectifs logistiques sont considérés, pris en compte et mesurés, comme les objectifs
financiers, les objectifs sociaux ou les objectifs qualité.
Le système d'information et les procédures utilisées permettent de garantir la fiabilité des
indicateurs de façon objective et indépendante.
La fiabilité des indicateurs de performance logistique est également vérifiée auprès des clients
et des fournisseurs, qui sont informés régulièrement des indicateurs les concernant.


LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment sont choisis les lieux de localisation de la production ?
Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, de la qualification du personnel …
afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus.
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks,
…. La position géographique des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité.
Un plan complet est établi. Il prévoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation
du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation. Les éléments concernant
l’environnement général, les infrastructures, la réglementation, les possibilités offertes par les
collectivités locales, le bassin d’emploi, les engagements politiques, …, sont connus et
réellement pris en compte.


Comment choisit-on les lieux d’implantation des entités de distribution ou des
partenaires qui en assurent la fonction ?
Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais
voulus.
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La
configuration des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité.
du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

LES FLUX FINANCIERS
Les flux financiers logistiques doivent être maîtrisés.

Les coûts logistiques doivent être mesurés, y compris les coûts « cachés », c’est-à-dire
non seulement les coûts de transport, mais aussi ceux d’entreposage, de non-qualité...
Il faut également y adjoindre un objectif permettant de contrôler toute dérive.
Si l’on suit bien le taux de service et les stocks par ailleurs, on dispose alors d’un
groupe d’indicateurs très sensible permettant d’évaluer les progrès réels.

LES FLUX FINANCIERS 1.2.1
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment est travaillée la programmation des investissements logistiques ?
Les investissements logistiques font l’objet d’une planification à court, moyen et long terme
(délai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d’investissement de
l’entreprise. Ils sont clairement identifiés en tant que tels.
Les projets d’investissements logistiques sont étudiés, et le calcul de retour sur investissement
est fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais
aussi l’ensemble des autres frais et charges liés au projet et qui ne pourront pas être
immobilisés. Le calcul de retour sur investissement tient réellement compte de tous les
paramètres, tels que le temps, les économies ou suppléments d’impôts, la rémunération du
capital immobilisé, le financement, …
De plus, après mise en place, des « post audits » sont pratiqués afin de vérifier le bien-fondé des
informations fournies au moment de la présentation et de l’acceptation du projet.


Comment les arbitrages entre « investir » et « sous-traiter » sont-ils rendus dans
l’entreprise, à l’occasion des choix inhérents à la planification stratégique à moyen et long
terme ?
Les données sont disponibles (charge, coût, niveau de service, délai, …) Toutes les ressources
saturées sont traitées.
L’arbitrage est rendu de façon telle que les délais de livraison vers les clients ne soient pas
augmentés.
La fréquence de révision de la planification augmente, les indicateurs montrent que le nombre des
ressources saturées est en régression.

Comment sont travaillés les coûts logistiques ?
Les coûts de manutention, transport, stockage et administration logistique sont évalués au

moins annuellement.
Des objectifs sont fixés, dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des
interventions concrètes. Une norme de coût de stockage (% des frais annuels sur la valeur des
stocks) existe pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, bâtiments,
équipements, conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de détérioration,
sinistres et obsolescence. Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas
de dérive. Des suivis spécifiques pertinents permettent d’en affiner l’analyse (transports
exceptionnels, traitement des litiges, traitement des retours, …)
A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de coût
de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs.

Comment est travaillée la rotation du capital immobilisé dans les stocks ?
Un plan de gestion du capital immobilisé dans les stocks existe. Il donne une vision globale
des temps d’écoulement de chacun des postes du stock (matières premières, en-cours,
produits finis). Les principales catégories, composantes des stocks, sont suivies également.
Une norme définissant le réel coût financier (frais financiers d’exploitation) est utilisée. Un
objectif est défini, un indicateur est en place.
Des actions clairement identifiées permettent de réduire l’immobilisation de ce capital (coût du

stock immobilisé, calculé par l’entreprise). Leurs effets sont visibles sur l’indicateur.
Des analyses similaires sont pratiquées sur les méthodes des entreprises analogues et/ou sur les
concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crédit
fournisseurs réel, et la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crédit client réel, sont
associées au plan d’actions concernant la gestion du capital immobilisé dans les stocks. La
notion de cycle de rotation des liquidités est comprise par l’encadrement (cash to cash); un
indicateur global et un objectif associé mesure la performance en la matière.

Comment est organisé le reporting financier et budgétaire concernant les dépenses

logistiques ?
Un système de contrôle budgétaire est en place pour ce qui concerne l’ensemble des
charges logistiques d’exploitation. Il est diffusé régulièrement et rapidement.
Des actions clairement identifiées permettent de contenir les dépenses dans les niveaux prévus,
leurs effets sont visibles sur des indicateurs.
Grâce à des actions d’amélioration permanente, des ratios sont établis afin de garantir que
chaque année, dans les limites de ce qui est acceptable, les coûts logistiques sont en baisse
à taux de service et périmètre constants.

Quelles sont les pratiques de l’entreprise en matière de risques ?
L’entreprise a clairement identifié les risques auxquels elle peut être confrontée. Des
dispositions sont prises en matière d’assurances (incendie, dégâts des eaux, perte d’exploitation,
etc. …) Sur un plan pratique, une procédure indique les démarches à entreprendre pour la mise à
jour des données disponibles chez l’assureur.
De plus, une approche logistique de ces risques a été soigneusement étudiée. Des
dispositions sont prévues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et
prestataires. Des procédures de fonctionnement en mode dégradé sont prévues et tenues à
jour.
En outre, ces procédures en mode dégradé font en permanence l’objet d’améliorations, même si
elles n’ont pas encore été utilisées. Les dispositions prises par la concurrence sont connues.

LES FLUX D’INFORMATION
Un système d’information adapté à la complexité des flux, doté d’une capacité de

calcul suffisante et correctement utilisé est indispensable pour une réactivité et une
visibilité suffisantes des autres flux, tout en permettant l’optimisation du niveau des
stocks.
Cette section concerne l’évaluation de l’activité de collecte des mouvements de flux

de marchandises tout au long du processus de distribution. Le but étant de s’assurer
que le flux d’information est cohérent et supporte le flux physique des produits.
Par « système d’information » on entend également à la fois les procédures et le

système informatique (SI).
Il est bon de favoriser des automatismes qui permettent d’éviter les reprises
d’information génératrices d’erreurs.
L’utilisation de systèmes d’échange de données informatisé (EDI), de codes à barres,

pour saisir l’information est un atout supplémentaire si l’on veut améliorer les
performances.
Bien sûr, l’utilisation des étiquettes dites à radio fréquence (RFID) est un point où
l’innovation caractérisera l’efficacité.

LES FLUX D’INFORMATION 1.3.1

LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE
Quel est le système d'information logistique industrielle utilisé ?
Un système d'information de gestion logistique industrielle est installé. Il est utilisé pour :
connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage,
gérer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en
vérifiant les niveaux de stocks et les règles de décalage et de groupage. Un manuel et des
procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications pour
une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement. Tous les
utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les
nouveaux arrivants.
Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des
ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des équipements et des
principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités
(planification à capacité finie). Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données
des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants :
nomenclatures, paramètres de gestion (délais, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La
méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la
responsabilité des mises à jour sont prévues.
Si un système kanban ou similaire est en place, les règles en sont documentées. Les
méthodes de détermination des paramètres de fonctionnement (nombre de cartes) sont
décrites et les méthodes de leur mise à jour documentées.


Quel est le système d'information logistique industriel utilisé ? (suite)

Ce système à dominante industrielle est en fait un sous-système d’un système plus global.
Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l’entreprise. Sa
conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement contrôlé,
aisément accessible.


Quel est le système d'information logistique utilisé sur le flux aval ?
Un système d'information de gestion logistique est installé. Il est utilisé pour : connaître les
stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer et
lancer les ordres de préparation et de livraison en vérifiant les niveaux de stocks et les règles
de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont
disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour
comprendre leur fonctionnement. Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable
formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants.
Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres
lancés. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires,
calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités. Les responsabilités sont définies
pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données
des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion (délai, seuils de stocks,
stocks de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et
documentée. La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues.
Ce système à dominante distribution est en fait un sous-système d’un système plus global.
Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l’entreprise. Sa
conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement contrôlé,
aisément accessible.


LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment se comporte l'entreprise avec les différents modes de communication et de
transfert d'informations ?
Pour avoir 1 point:
L’entreprise utilise le courrier électronique et dispose d’un site Internet accessible, à jour.
Toutes les dispositions de sécurisation sont en place et fréquemment mises à jour.
Pour avoir 2 points:
L'accès à Internet est libre dans le cadre professionnel. L'entreprise, utilise ces technologies,
pour les relations journalières clients - fournisseurs. En outre, la transmission des commandes
en provenance des clients et celle des commandes vers les fournisseurs utilisent ces
technologies de façon privilégiée. Le site Internet de l'entreprise sert de relais à cette partie du
flux d'information.
Pour avoir 3 points:
L'entreprise a mis également en place les outils adaptés permettant de connecter son site avec
son système d'information principal. Ces techniques sont utilisées pour permettre la
transmission immédiate des ordres des clients et leur répercussion immédiate vers les
fournisseurs concernés. L'ordonnancement à moyen et long terme est également incrémenté
par ces données. La gestion partagée des approvisionnements est au moins partiellement en
place avec les principaux clients.


Comment l'entreprise utilise-t-elle en interne la communication électronique et le
partage d’information ?
L’entreprise utilise le courrier électronique interne et dispose d’un Intranet. Toutes les
dispositions de sécurisation sont en place et fréquemment mises à jour.
La gestion des rendez-vous, des réunions, … , est commune à toute l’entreprise, chacun
peut ainsi planifier son activité de façon plus efficace selon l’occupation de tous.
L'entreprise a mis également en place les outils adaptés à l’interconnexion de ses différents
sites et dispose d’un Extranet sécurisé de façon appropriée. Un système d’indicateurs
logistiques en ligne est disponible; l’entreprise cherche à mutualiser la circulation des
informations logistiques, chaque fois que possible, selon des règles connues et documentées.


LES DONNEES LOGISTIQUES
Comment est garantie la fiabilité des données techniques, des données clients et
produits ?
Un taux de fiabilité existe, une procédure fixe les conditions de sa mesure, des indicateurs sont
publiés pour chacune de ces 3 grandes familles de données.
Les anomalies sont traitées dès leur identification. L’analyse faite génère des actions correctives
et de formation du personnel. Des dispositions de sécurité sont prises pour ce qui concerne
les stricts aspects informatiques.
Un plan d’amélioration est établi. Il vise à réduire les causes d’erreurs et à minimiser les risques
de toutes natures pour garantir l’intégrité des bases de données. Il est possible de mesurer
le progrès réalisé sur le long terme. Un benchmarking de la concurrence existe, il permet de
définir les objectifs à venir.


Comment se comporte l’entreprise pour assurer la traçabilité du flux d’information
concernant les commandes des clients et celles passées à ses principaux fournisseurs ?
Un système de gestion des informations permet à tout moment de connaître le statut et
l’état d’avancement d’une commande d’un client et respectivement d’un fournisseur.
Tout évènement qui empêcherait une commande d’être menée à bonne fin est immédiatement
identifiable. Des actions peuvent être mises en place pour revenir au niveau de service attendu .
Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont
décidées, appliquées; leur efficacité est mesurée, le système d’information évolue en
conséquence.


Comment se comporte l'entreprise pour assurer la traçabilité de ses flux ?
Lorsque cela est requis, tant pour le produit et ses composants, que pour le process, des
moyens d’identification sont utilisés, et une procédure du système qualité de l’entreprise est en
place.
Toute défaillance ou non-conformité relative à l’application de cette procédure font l’objet
d’actions correctives, dont la mise en œuvre, le suivi et l’efficacité sont décrites dans le système
qualité de l’entreprise.
Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont
décidées. Leur efficacité est mesurée, comme il est indiqué et pratiqué selon le système qualité
de l’entreprise


Comment sont élaborées et suivies les prévisions de ventes ?

Des prévisions de vente sont effectuées par familles de produits et par mois. Les principaux
clients sont régulièrement sollicités pour la fourniture de leurs propres prévisions.
Les prévisions sont mises à jour régulièrement et éventuellement consolidées avec le carnet de
commandes fermes. Ces prévisions sont discutées et critiquées en commun par les personnes
concernées. Les personnes qui élaborent, consolident, utilisent ces prévisions ont été formées à
cette tâche, elles disposent de méthodes efficaces, de modèles appropriés et de moyens
suffisants.
Les taux de qualité des prévisions sont mesurés régulièrement. Des objectifs ont été fixés.


Quelles sont les pratiques de l’entreprise en matière de planification ?
L’entreprise construit sa planification, soit en utilisant l’historique récent, soit en intégrant le
carnet de commandes fermes. Des outils adaptés et validés sont utilisés; la planification
ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque semaine.
En outre, des informations d’origine commerciale permettent d’avoir une vision plus étendue sur
le futur à moyen terme. Ces informations sont par exemple utilisées pour la construction du PDP,
voire du PIC, ou bien du PDD, et la construction budgétaire. La planification ainsi obtenue
est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque mois.
De plus, des informations d’origine marketing permettent d’avoir une vue la plus large possible.
Les orientations et évaluations potentielles du marché sont réellement prises en compte et
permettent l’établissement d’un plan stratégique, ou business plan à 3 ou 5 ans. La planification
ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent une fois par
an. La pertinence du plan précédent est prise en compte pour améliorer le dispositif de
planification.

LES RESSOURCES HUMAINES
La question suivante aborde essentiellement des aspects généraux concernant les

ressources humaines, tels que le logisticien souhaite idéalement les voir appréhendés.
Elle vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème des flux, le « flux humain »,
puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres (physique, informationel,
financier) et qu’il soit également intégré dans la démarche de progrès de l’entreprise.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Comment est géré le personnel de façon générale ?
Le personnel est accueilli et formé, y compris le personnel temporaire. Les règles de sécurité,
d’hygiène et d’environnement sont connues et appliquées avec rigueur.
La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon rapide le

temps d’ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information
aux objectifs de l’entreprise et à la qualité.
Une analyse de charge prévisionnelle permet de connaître à l’avance et de façon fiable, les
besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à lisser la
charge et à réduire l’amplitude des écarts d’activité. Le personnel est motivé et participe au
progrès.


Comment est géré le personnel de manutention, de réception, de préparation,
d'expédition et de réparation ?
Un personnel en nombre suffisant est formé et habilité à la manutention des marchandises ainsi
qu’aux tâches administratives associées. Les procédures de saisie sont connues et appliquées.
Les besoins en personnel pour ces différentes catégories sont étudiés avec soin. Des
mesures sont prévues pour faire face aux pics d'activité. La polyvalence est prévue ainsi qu'un
dispositif de formation systématique.
Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer l'efficacité dans tous les domaines. Les
réceptions et expéditions sont planifiées pour en lisser la charge.

Quelle maîtrise exerce l’entreprise sur les délais, à travers la gestion des effectifs ?
Des ratios existent qui utilisent des unités d’œuvre reconnues pour permettre la détermination
de l’effectif requis. Un suivi des performances générales et individuelles est réalisé.
Le résultat de la performance est analysé. Des actions sont menées en cas de dérive. La
formation du personnel, y compris celle du personnel temporaire, est assurée, ainsi que la
polyvalence.
A partir des résultats constatés, un plan d’amélioration a été défini et mis en œuvre. Des actions
sont menées pour mieux apprécier la charge de travail et les moyens nécessaires ainsi que pour
renforcer la flexibilité.

Quelle est la culture et l’éthique de l’entreprise ?
Les rapports humains sont basés sur le respect mutuel et les échanges d’expériences
multiculturelles. La collaboration avec les tiers s’en trouve facilitée.
Le travail en équipes autonomes développe non seulement la performance collective, mais aussi
la performance individuelle des membres du groupe. La notion d’éthique d’entreprise est
comprise de chacun. Cela est sans effet sur les aspects logistiques.
L’entreprise a développé des modèles de management, ou bien utilise des modèles

existants, qui sont issus de pratiques privilégiant l’excellence à travers l’implication des
salariés (EFQM par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin,
l’entreprise se préoccupe des pratiques des entreprises remarquées en la matière.

Quelle est la politique de l’entreprise en matière de sécurité ?
L’engagement général de la Direction d’aller dans le sens de la prise en compte de ce critère de

façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus
et à atteindre.
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les
aspects spécifiques de la politique sécurité, sur la base de critères logistiques. Des indicateurs
adaptés sont en place. Ils montrent le progrès en la matière.
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les

critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence
en la matière sont connues et servent de référence.


Quelle est la politique de l’entreprise en matière de conditions de travail ?

La Direction de l’entreprise a clairement formalisé son engagement de prendre ce critère en
compte de façon stratégique. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre.
De plus, comme d’autres groupes de personnel, le personnel logistique doit d écliner les aspects
spécifiques de la politique en mati ère de conditions de travail, sur la base de crit ères logistiques.
Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le progrès en la matière. Chaque fois
que cela est possible, du personnel logistique est int égré dans les groupes de travail constitués
dans l’entreprise sur ce sujet.
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent et les critères
de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière
sont connues et servent de référence.


Comment l’entreprise se comporte-t-elle en matière de gestion des connaissances ?
Un programme annuel de formation, destiné au nouveau collaborateur (y compris en cas
d'évolution de poste), est élaboré par le représentant de la Direction, le Responsable des RH et
le supérieur hiérarchique direct. Les savoir-faire, les compétences du nouvel arrivant sont
intégrés dans une base de données quelle qu’elle soit.
Les besoins en formation sont identifiés lors de l'entretien individuel d'évaluation du
collaborateur. Les réalisations par rapport aux objectifs fixés précédemment sont revues. Des
critères de compétence sont définis et évalués, y compris dans l’avenir. La polyvalence est
développée.
L'entreprise a une vision de ses besoins de compétence au moins à moyen terme. Les
compétences potentielles sont identifiées. Des formations complémentaires sont proposées
pour développer des savoir-faire. Des "chemins de carrière" sont identifiés.

Quelle est la politique de l’entreprise en matière de formation ?
Les besoins en formation émis par le personnel logistique, comme par les autres catégories de
personnel, sont pris en compte lors de la préparation du plan annuel de formation.
Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins, une discussion ou un entretien individuel a
lieu pour validation ou infirmation justifiée, à l’occasion de la préparation du plan de
formation.
Le plan de formation de l’entreprise comprend systématiquement un « volet » formation

logistique visant à satisfaire soit les besoins exprimés par le personnel logistique, soit ceux
exprimés par l’encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques et
tactiques de l’entreprise. Le plan comprend également des ressources pour assurer
l’information et la sensibilisation de l’ensemble du personnel de l’entreprise à la logistique
en général, ainsi qu’à son évolution.


Dans quelle mesure cherche-t-on à développer l’innovation ?
L’entreprise a mis en œuvre une stratégie et une politique visant à réaliser les arbitrages
nécessaires entre standardisation et innovation.
Des moyens sont mis en œuvre pour que cette politique soit effective, notamment à travers la
formation, la recherche et le développement de produits nouveaux, et de techniques et
méthodes innovantes.
Les effets de cette stratégie et de cette politique sont mesurables, l’efficacité en est
démontrée. Le progrès se constate tant dans la baisse des coûts de revient que dans le rythme
de lancement de nouveaux produits, ou bien dans l’évolution technologique des produits
existants. La démarche des sites analogues et/ou des principaux concurrents est connue.

Quel système de motivation est mis en place ?
Un système général existe dans l’entreprise. Il permet, au vu de résultats représentatifs de

la situation générale, de distribuer, un ou plusieurs compléments de rémunération, dans le cadre
d’un accord négocié. D’autres pratiques en matière de motivation et de valorisation personnelle
existent en plus, telles que visites, salons, …
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, perçoit un

complément de rémunération, calculé uniformément pour ce groupe, sur la base de valeurs
logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des coûts
logistiques, l’amélioration de la rotation des stocks. Le potentiel du complément de
rémunération est connu de chacun.
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs
de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière
sont connues et servent de référence.

Comment le travail en équipe est-il mis en avant ?
L’organisation de l’entreprise privilégie le travail en équipes autonomes.
En outre, les équipes autonomes sont mises en avant par le biais des résultats obtenus.
De plus, en allant au-delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l’évolution de
leur propre mission et font ainsi progresser le travail sur les différents flux logistiques.

2 CONCEPTION ET PROJETS
Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les
meilleures chances d’un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en
question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de
production, standardisation, emballage, produits de substitution, recyclage : des sujets
d’étude à envisager au plus tôt.
Pour répondre à une démarche préventive et intégrer dorénavant une approche globale
et multicritère des contraintes environnementales, l’entreprise doit être en mesure de
présager d’évolutions radicales dans les modes de conception des produits respectant
les critères d’un développement durable.
Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à

l’entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages
concurrentiels tout en réduisant ses coûts.

CONCEPTION ET PROJETS
La conception sera regardée autant à travers l’activité traditionnelle d’un bureau

d’études qui conçoit, qu’à travers celle d’un service industrialisation (ou méthodes) qui
va définir comment et à quel coût industriel.
L’arbitrage entre standardisation et innovation sera également abordé.
La gestion par projet, transversale s’il en est, sera également
observée.

 SOMMAIRE DU CHAPITRE
2 CONCEPTION ET PROJETS
 La conduite et la réalisation du projet de développement

 Les procédures
 Conception et développement des produits et services
 L’industrialisation

LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.1

LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT
Comment est assurée la gestion par projet ?
Le déroulement des différents projets logistiques menés dans l’entreprise fait l’objet d’une
information générale. Communication et sensibilisation sont des pratiques courantes.
Pour toutes les fonctions concernées par l’avancement du projet, les différentes activités
génèrent une information détaillée, largement diffusée, y compris sur le déroulement des
formations en cours et/ou l’annonce de celles à venir.
Chaque secteur utilise une méthode de collecte d’information en retour, qui lui permet de
progresser dans le cadre des projets concernés.


LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT
Comment est assurée la coordination des projets de conception ?
Les développements sont conduits sous forme de projets avec : un chef de projet, un
planning mis à jour, des réunions d'avancement. Toutes les fonctions impliquées sont informées
de façon continue.
Les différentes activités sont jalonnées de manière cohérente pour toutes les fonctions.
Elles sont suivies pour prévenir les dérives concernant les délais : marketing, ventes,
publicité industrialisation, engineering, production, formation, après-vente, distribution, achats.
Chaque secteur jalonne sa propre activité de manière à prévenir à l'avance tout risque de retard
et à l'empêcher par des mesures appropriées. En cas de retard non rattrapable, toutes les
conséquences sont évaluées et traitées au plus tôt. Des procédures dégradées sont en place.


LES PROCEDURES
Comment la coordination des procédures est-elle assurée ?
Une personne formée assure la coordination de l’ensemble des procédures logistiques de
l’entreprise; elle est chargée de s’assurer, principalement, que chacun dispose bien des derniers
éléments à jour.
Ce coordinateur vérifie régulièrement, par des audits adaptés, à fréquence appropriée, que les
dispositions ci-dessus décrites sont correctes; des actions correctives sont menées en cas
de dérive.
En outre, l’ensemble des procédures, logistiques et/ou autres, n’existent que sous forme
virtuelle, sont disponibles sur un réseau interne, de sorte que seule la version électronique
est réputée à jour, et que toute version papier est de facto réputée sans aucune garantie,
partout où cela est possible. De plus, un message d’information des modifications successives
est publié sur le réseau. Progressivement, l’écrit est transformé en visuel.


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES
Dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la
modularisation ?
Toutes les fois que cela est possible, sans inconvénient majeur identifié, on utilise des
pièces du marché ou des composants qui existent déjà pour d'autres produits fabriqués.
La structure du produit et l'enchaînement des opérations sont conçus pour retarder au
maximum la différenciation des produits (création de la variété). La diminution des temps non
productifs est recherchée.
Les moyens nécessaires ont été mis en place pour identifier les possibilités de standardisation
et créer des modules (codification, structure de nomenclature, base de données générale). La
prise en compte des moyens disponibles des fournisseurs et prestataires potentiels,
concourent également à la réalisation du produit.


Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux
produits, services ou contrats ?
On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation.
Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les
moyens de production.
En ce qui concerne la production, une alternative (au moins) est étudiée pour chaque hypothèse.


L’INDUSTRIALISATION
Comment les processus de production et les outillages sont-ils conçus et/ou pris en
compte ?
Lors de l’écriture des gammes de fabrication, on prend en compte les moyens de
production existants et leur taux d'utilisation; le passage du produit sur des machines non
spécialisées est privilégié; l’utilisation ou la réutilisation d’outillages existants est
favorisée; le coût de production étant par ailleurs minimisé.
Pour chaque ressource de production régulièrement considérée comme critique ou en
surcharge, une gamme de « délestage » existe; les aspects « délestage » sont aussi pris
en compte pour les aspects outillages.
De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service étude, industrialisation, ou
similaire, prévoit systématiquement une gamme de « délestage », afin de laisser toute
latitude d’organisation à très court terme aux services lancement, ordonnancement,
planification, ainsi qu’à la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de
partenariat réel permet une conception en commun. Le progrès est tel que les temps de
développement se réduisent régulièrement.


LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment sont pris en compte l’entretien, les réparations lors de la conception d’un
nouveau produit ?
Une collecte d’information est organisée pour prendre en compte l’ensemble des remarques
et/ou suggestions en provenance du Service Après-Vente (SAV) et de la clientèle. Un indicateur
est en place.
Un objectif est fixé dans le but d’accélérer la prise en compte de ces remarques et suggestions.
En outre, dans une perspective d’amélioration permanente, le nombre de ces remarques et
suggestions diminue régulièrement.


Comment sont conçus les emballages et conditionnements ?
Sont pris en compte : les souhaits des clients, la réglementation, les quantités, les moyens
de transport et le magasinage.
Sont prises en compte : les manutentions internes et externes, l'implantation des postes de
travail, la réduction des stocks et des en-cours.
La standardisation des emballages est étudiée avec soin, ainsi que la possibilité de ré-emploi. Si
l'on doit dimensionner un parc d'emballages ré-employables, une méthodologie précise est
appliquée. L'emballage permet une personnalisation après coup si elle est nécessaire. Dans les
cas ou des emballages perdus sont concernés, l’impact environnemental de leur destruction est
étudié avec soin et pris en compte.


Comment ont été intégrées les contraintes logistiques relatives à la gestion de la
pérennité du produit et du service associé ?
Les conditions, habitudes et réglementations du marché sur lequel l’entreprise évolue, sont bien
connues et mises à jour. Grâce à l’adhésion à un syndicat professionnel, l’entreprise en est
informée en permanence.
Ce faisant, l’entreprise prend toutes les dispositions nécessaires, notamment en matière de
stocks, pour garantir la pérennité du produit vendu.
En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients anciens montrent que les
pratiques de l’entreprise peuvent difficilement être améliorées.


Comment sont gérées les informations relatives à l’obsolescence des produits ?
Les causes potentielles d’obsolescence technique ou commerciale sont identifiées. Le service
Études prend en compte tous les aspects concernant la gestion des stocks avant de déterminer
une date d’application.
La date d’application initialement prévue est soigneusement mise à jour en fonction de
l’évolution des paramètres techniques et/ou commerciaux. Tous les aspects concernant
éventuellement l’interchangeabilité ont été étudiés avec soin, leurs conséquences prises en
compte.
Des indicateurs pertinents attestent que les stocks obsolètes résultants des changements sont
minimisés et en constante diminution.


Comment s’assure-t-on qu’à tous les stades du développement et de la fabrication du
produit, l’entreprise utilise des techniques reconnues pour la préservation de
l’environnement ?
Les dispositions, réglementations, en la matière sont parfaitement connues des services Études
et Industrialisation. Elles sont prises en compte dans la phase de développement.
De plus, tout au long de la vie du produit, des objectifs sont fixés pour anticiper, autant que
faire se peut, l’impact environnemental au sens le plus large.
En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients montrent que les pratiques
de l’entreprise peuvent difficilement être améliorées. De plus la problématique du
développement durable est abordée.

3 APPROVISIONNER
Ce qui va suivre concerne le fonctionnement général des approvisionnements.

Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques
ainsi que la planification des approvisionnements par ses spécificités.

3 APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS page 68
 La position géographique
 La fiabilité des flux physiques
 Les fournisseurs et prestataires
L’APPROVISIONNEMENT page 72
 La planification
 Les approvisionnements

APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS
Bien choisir ses fournisseurs et développer un partenariat efficace avec les principaux
d’entre eux : ce doit être un atout en faveur de la performance logistique.
Dans ce chapitre, il s’agit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de

matières premières et de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la
chaîne logistique.
Ensuite, nous prendrons en considération les prestataires logistiques, le plus souvent

situés du coté aval de la chaîne.

APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.1.1

Sur le critère géographique, comment sont choisis les fournisseurs et prestataires ?
La localisation des fournisseurs et des prestataires est choisie en tenant compte de
l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la
qualité de service et les délais voulus, chaque fois que cela est possible.
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La
configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service, la flexibilité et la
rentabilité.
du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel partenariat logistique
existe-t-il avec eux ?
Les éléments logistiques clés sont spécifiés dans les cahiers des charges avec les principaux
fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité minimales, par exemple. La
performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de service.
Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur
organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont
utilisées à cet effet.

Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect des conditionnements,
les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des documents de livraison, par exemple. Un
dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manière à
progresser dans la façon de mieux travailler ensemble (ex : prévisions, échange de données
informatisé, délais, communication, transfert d’informations, … ) Le fournisseur propose des
actions de progrès. Des audits logistiques sont réalisés chez les principaux fournisseurs

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
Comment sont travaillés les contrats et cahiers des charges qui doivent régir les relations
logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ?
Les collaborateurs chargés d’établir et/ou de négocier les cahiers des charges logistiques et les
contrats ont été formés à cela.
De plus, il est clairement établi que toutes les obligations contractuelles pourront faire l’objet de
contrôles et de mesure de performance.
En outre les bases, modèles, de ces contrats et cahiers des charges logistiques sont améliorés en
permanence, essentiellement par l’utilisation de retour d’expériences.

APPROVISIONNER
L’APPROVISIONNEMENT
La performance logistique est une composante de la compétitivité et de l’efficacité d’une

entreprise. Elle se concrétise dans la phase d’approvisionnement.
Il convient donc d’organiser une animation et un travail d’amélioration autour des

objectifs de service, de stocks, de coûts et de flux logistiques.
Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d’optimiser tout à
la fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.

APPROVISIONNER
L’APPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Comment les approvisionnements sont-ils gérés ?
Pour l'approvisionnement de chaque type de produit, une méthode de détermination des
besoins est définie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus généralement).
Les délais de réapprovisionnement de chaque produit sont pris en compte. Les fréquences et les
quantités d'approvisionnement sont optimisées en fonction du volume global livré par le
fournisseur et des frais de transport. Les éventuels seuils ou stocks de sécurité sont définis avec
une méthode tenant compte des délais de réapprovisionnement, de la fréquence des livraisons,
de leur régularité et de leur fiabilité.
La responsabilité du transport est maîtrisée, ainsi que la façon de comprendre le jour et l'heure
de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent
de chercher à généraliser l’utilisation de l’Incoterm EXW. Le transport est optimisé en
partenariat avec plusieurs fournisseurs.

APPROVISIONNER
LA PLANIFICATION
Comment les paramètres de gestion de production et des approvisionnements sont-ils
revus ?
Des procédures sont formalisées sur la méthode à employer pour déterminer les paramètres
: les éventuels seuils de stocks ou stocks de sécurité, la taille des lots, …, là où il y en a.
Ces procédures précisent la fréquence et le responsable des révisions. Les méthodes de
détermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks,
productivité, délais, …, en relation cohérente avec les objectifs.
Des audits réguliers sont organisés pour s'assurer du bon fonctionnement des procédures. Des
actions correctives et/ou préventives sont prévues pour garantir la maîtrise du paramétrage.
Des moyens permettent de s’assurer que la performance est en progrès.

APPROVISIONNER
LA PLANIFICATION
Comment sont déterminés les besoins ?
Les commandes des clients sont prises en compte rapidement et de manière fiable. On
vérifie d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les
besoins.
Une méthode fiable (famille MRP, famille Kanban par exemple) permet de s'assurer que la
demande pour chaque produit est répercutée pour qu’il soit fabriqué ou approvisionné, ainsi que
tous ses composants.
A chaque niveau, la manière de déterminer les besoins est formalisée : méthode appliquée,
responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche de progrès continu, on cherche
à améliorer le dispositif de détermination des besoins.

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS
Comment les besoins sont-ils exprimés aux fournisseurs ?
Des commandes fermées et des indications prévisionnelles globales sont en place et utilisées.
Néanmoins, des aspects contractuels, régulièrement tenus à jour, existent et sont utilisés.
Des commandes ouvertes, appels de livraisons et/ou prévisions à intervalle régulier, avec partie
ferme et partie variable existent avec les principaux fournisseurs et prestataires.
Selon des règles définies en commun, à chaque changement de besoin les fournisseurs et
prestataires sont informés de l’évolution des facteurs les concernant.

APPROVISIONNER

LA FIABILITE DES FLUX PHYSIQUES
Comment est assurée la fiabilité des approvisionnements ?
Les défaillances d'approvisionnement sont immédiatement identifiées. Pour les fournisseurs
dont la fiabilité n'est pas suffisante, des dispositions de sécurité (stock, règle de décalage) sont
en place.
En outre, les fournisseurs défaillants, ou générant régulièrement des non-conformités en
termes de quantités et/ou délais sont clairement identifiés. Des actions sont engagées
avec eux pour améliorer leur performance. Si les progrès ne sont pas significatifs dans un
délai raisonnable, de nouveaux fournisseurs sont recherchés pour les remplacer.
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de
mesures est préparée pour chacun d'eux : dispositions de sécurité, double source, par
exemple. Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques.

APPROVISIONNER
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Comment les approvisionnements influent-ils sur l’activité de réception ?
Les réceptions sont vérifiées selon des pratiques adaptées, et tout produit non commandé, livré
en avance ou en excès fait l’objet de négociation ou de dispositions contractuelles avec le
fournisseur.
Les réceptions sont organisées de manière à réguler la charge de manutention et à
permettre une intégration rapide des produits. Leur étiquetage permet un repérage fiable.
L’organisation des réceptions contribue à réguler l’activité propre des zones de réception.
Les conditionnements des produits reçus sont optimisés pour diminuer les stocks, les coûts
de stockage, de transport et de manutention (éviter les changements de conditionnement).

4 PRODUIRE
L’entreprise industrielle présente le plus souvent une complexité logistique différente de

celle de l’entreprise de distribution.
Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de
marchés avec lesquels elle est amenée à travailler.
Certaines activités se déroulant dans une entité de distribution, chez un prestataire,

devront être assimilées à des activités de production.

PRODUIRE
La performance logistique est, là également, une composante de la compétitivité et de

l’efficacité d’une entreprise. Elle se concrétise dans la phase de production.
Il convient donc, là encore, d’organiser une animation et un travail d’amélioration

autour des objectifs de service, de stocks, de coûts logistiques.
Une planification appropriée de la production est indispensable si l’on veut avoir à la fois
la maîtrise des stocks et des taux de service aux bons standards.
Disposer à tout instant de données fiables sur les mouvements des produits et les stocks
est la condition indispensable d’une gestion précise et efficace.
Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de détecter les principaux

risques de rupture et de prendre des mesures préventives et correctives adaptées pour
en limiter les effets.
L’antagonisme historique entre la productivité intrinsèque de l’outil de production et les

exigences du client (qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matière de
délais) n’est plus de mise. L’optimum global, meilleur que la somme d’optima individuels
est une règle régulièrement appliquée.

4 PRODUIRE
 La manutention et le transport interne

 La planification
 Le temps d’écoulement interne
 La flexibilité
 La fiabilité des flux industriels

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.1
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE
Comment les implantations sont-elles optimisées ?
L'implantation des sites est globalement cohérente
Chaque fois que l'occasion d'une réimplantation se présente, on améliore l'implantation en recherchant
la réduction des temps d’écoulement.
Les flux sont simplifiés au maximum avec, par exemple, une préférence pour l'orientation en ligne
de flux plutôt que par pôles technologiques.

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION
Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ?
Les ordres sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée est suivie
avec précision. Des réunions régulières ont lieu pour suivre la production, vérifier l'avancement
des ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter.
Une méthode d'ordonnancement adaptée à l'activité permet de connaître rapidement : le délai
de mise à disposition des produits, l'impact d'une défaillance sur le délai final, le délai d'un
nouvel ordre introduit.
Cette méthode fait l’objet d’améliorations et les résultats de ces améliorations sont connus
et largement diffusés. Leur but est de se placer en situation d’un délai de plus en court
exprimé par le client; les méthodes utilisées par des entreprises analogues et/ou des
concurrents sont connues.

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.3
LE TEMPS D’ ECOULEMENT INTERNE
Comment sont maîtrisés le flux de production interne et le flux externe pour la sous-
traitance ?
Les délais d’écoulement moyens sont mesurés régulièrement, statistiquement. Les délais
communiqués au client tiennent compte de ces mesures et de leurs évolutions.
Des actions tentent de les réduire, ou bien d’améliorer les choix possibles s’il s’agit de sous-
traitance à dominante technique.
Dans le but de raccourcir les délais d’écoulement tout au long de la Supply Chain, des
programmes permanents sont en vigueur afin de réduire le temps d’immobilisation des en-cours;
les pratiques d’entreprises analogues, et/ou celles des concurrents sont connues et analysées
régulièrement.

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du process industriel est-elle assurée ?
Les temps de changements de fabrication sont évalués et, s'ils sont pénalisants, des
interventions tentent de les améliorer.
L'implantation des différents ateliers, de la réception, de la manutention, du stockage et de
l'expédition, est rationalisée de manière à réduire les distances et à simplifier la gestion
des flux.
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité du process. Les principaux éléments liés
à la flexibilité du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.5
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du personnel de production est-elle assurée ?
La polyvalence du personnel est évaluée et développée.
Il doit être possible de modifier de façon rapide le temps d'ouverture des ateliers.
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité. Les principaux éléments liés à la
flexibilité des entreprises analogues sont connus.

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.6
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects maintenance) ?
Pour éviter les ruptures de livraisons, la réparation des pannes peut être assurée par un
personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié pendant les
heures consacrées à la production.
Les équipements destinés à la réparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont
passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai des réparations.
Pour les pièces de rechange, des règles de gestion adaptées ont été définies et sont appliquées.
Elles garantissent la disponibilité des pièces courantes. Le vieillissement du stock est analysé et
le stock est épuré régulièrement des pièces inutiles. Des programmes de fiabilisation des
équipements sont prévus. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance et cette
planification est respectée.
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures
est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif, stocks, ...
Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent
pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le temps,
l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ou les
taux de rendement visés.

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.7
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects outillage) ?
Pour éviter les ruptures de livraison, la réparation des bris d'outillages peut être assurée
par un personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié
pendant les heures consacrées à la production.
Les équipements destinés à la réparation des outillages sont suffisants, ou bien des
contrats sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai
de la réalisation de pièces d'outillages. La maintenance préventive est organisée, planifiée à
l'avance et cette planification est respectée.
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de
mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif,
stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils
existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans
le temps, l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon les taux de service, de
rupture, et/ou les taux d’utilisation visés.

PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.8
Comment sont travaillés les taux de service ?
Le taux de service de production (ou de livraison si l’entreprise travaille exclusivement à la
commande, sans aucun stock de produits finis) est défini avec la précision appropriée. Il est suivi
au moins mensuellement et communiqué aux personnes concernées.
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions
concrètes. Les délais de production et d'approvisionnement sont suivis et analysés, ainsi que les
différents facteurs de risques de ruptures de livraison.
Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont
connus. Des taux de services intermédiaires sont définis, taux d'approvisionnement, taux de
respect du planning de production, taux de rupture par exemple.

5 DEPLACER
Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme
de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et
des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport à la capacité disponible, essentiellement concernant les ressources critiques,
permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir.
Pour mettre en œuvre une démarche préventive et une approche globale du

développement durable, la stratégie de détermination des opérations de distribution et
de transport est cohérente avec les meilleures pratiques et l’internalisation des coûts
extérieurs a été prise en compte.

5 DEPLACER
 Les prestataires de transport sur le flux amont

 Les prestataires de transport sur le flux aval
 Transport et livraison sur le flux aval
 La planification et la programmation de la distribution physique et du transport sur le flux aval

DEPLACER
La formalisation est un atout mais elle apporte aussi la certitude qu’un responsable est
en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit
être vue comme un moyen de prévention et de communication d’autant plus important
que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de
transport. Tous les partenaires doivent utiliser les données issues d’une même source.

DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT
Comment sont choisis les transporteurs assurant les approvisionnements et quel
partenariat logistique existe avec eux ?
Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si l’approvisionnement est
fait selon l’Incoterm DDU ou DDP.
Quel que soit l’Incoterm retenu, un dispositif de planification des flux d’entrée contribue au
lissage de l’activité de réception. En outre, l’entreprise connaît ses coûts d’acheminement sur le
flux amont grâce à des pratiques de facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu’elle
s’approvisionne DDU ou DDP. Lorsqu’elle s’approvisionne EXW, l'entreprise adresse ses ordres
d’enlèvement aux transporteurs dans des conditions négociées au préalable et incluses dans
des cahiers des charges avec les transporteurs.
Les procédures du service de planification des livraisons permettent de réserver la capacité
nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords
convenus lorsque l’Incoterm EXW a pu être généralisé. Néanmoins, quel que soit l’Incoterm, des
indicateurs d'efficacité et de performance du transport sont définis, suivis, et générateurs
de progrès. L’obligation de résultat est systématiquement recherchée.

DEPLACER
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL
Comment sont choisis les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou
prestataires intermédiaires et quel partenariat logistique existe avec eux ?

Préalablement à l’existence d’une procédure de choix, un contrôle avant chaque chargement
permet de vérifier la conformité du véhicule qui se présente (aspects légaux,
réglementaires, contractuels, …)

Le choix des transporteurs s’effectue selon une procédure précise. Elle prévoit, entre autres, la
rédaction préalable d’un cahier des charges, une réponse claire, complète et sans ambiguïté du
transporteur, et des moyens de contrôle conçus pour évaluer les réalisations par rapport
aux engagements.

En outre, les principaux transporteurs sélectionnés sont préalablement audités, dans le but
d’analyser et de vérifier la faisabilité des opérations qui peuvent leur être confiées, ainsi
que celle concernant les évolutions potentielles attendues.

STOCKER
LA DISTRIBUTION 5.1.3
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT
Comment sont évalués les besoins en ressources de distribution et de transport ?
Une procédure existe. Pour chacune des entités et/ou chacun des partenaires, à partir des
éléments prévisionnels d’entrées, de sorties et de livraison, elle fixe la manière de traiter les
besoins et de faire en sorte que les ressources nécessaires soient disponibles au moment le plus
approprié.
La procédure est formalisée. Elle est intégrée dans le dispositif de planification. Des
réunions régulières ont lieu entre les différents partenaires intéressés, commerçants,
industriels ou fournisseurs, magasin, transporteurs, même s’il s’agit de sous-traitants, dans
le but de réévaluer, à partir des prévisions de vente, de stock et d’approvisionnement, les
besoins en ressources (personnel, équipement) et de veiller à leur acquisition ou
disponibilité.

STOCKER
LA DISTRIBUTION 5.1.3
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT
Comment sont évalués les besoins en ressources de distribution et de transport ? (suite)
Un responsable est chargé de préparer les réunions, de simuler des solutions de façon à
optimiser la gestion de la chaîne logistique. Ce même responsable est habilité à faire les
arbitrages nécessaires entre les différents partenaires.

DEPLACER
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU

TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL
Comment sont effectués le traitement des commandes, l’ordonnancement des ordres de

livraisons émis, le lancement du transport ?
Le lancement de la préparation de commande est effectué à partir des ordres de livraison et

est mis en œuvre pour que les délais convenus avec le client soient respectés.
Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier selon le
plan de transport le soient effectivement. Lorsqu’un problème se pose, le ou les clients sont
avisés du retard et informés de la date probable de livraison. Via le Service ADV.
Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l’objet d’une étude constante.

DEPLACER
TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL
Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de
transmission des informations ?
Un programme de transport tient compte des jours et horaires d’ouverture des clients. Ce
programme est établi avec le transporteur et permet de livrer dans les délais toutes les
commandes traitées. Si une commande ne peut être acheminée correctement, le service chargé
de l’administration des ventes (ADV) est avisé pour que le client puisse en être informé.
Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient livrées dans les délais. Si un
retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client pour fixer une
autre date; en même temps le service ADV est avisé. Sur les envois, un étiquetage approprié
permet au transporteur de prendre tous les contacts nécessaires, rapidement. Un contrôle des
délais et un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qui il est régulièrement
analysé pour contribuer au progrès.

DEPLACER
Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de
transmission des informations ? (suite)
Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs publiés. A
partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un plan général
d’amélioration inclue la réduction des délais et des coûts de transport. Des appels d’offres sont
émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les meilleurs opérateurs de
transports répondant au schéma de distribution souhaité. De plus, les principaux transporteurs
s’engagent à mettre en place des procédures dégradées qui permettent de résoudre les
problèmes auxquels ils peuvent être confrontés (grève, problème sur une agence, périodes de
congés massifs, …)

DEPLACER
Quelle maîtrise est exercée sur la sécurité des produits pendant les opérations de
transport ?
Un contrôle qualitatif et quantitatif des marchandises expédiées est réalisé à la prise en

charge par le transporteur. L’ADV est immédiatement avisée en cas d’anomalie, avant le
départ du moyen de transport. Les aspects concernant la sûreté et la sécurité sont inclus
dans les documents contractuels liant le chargeur et l’opérateur de transport (contrôles,
sensibilité des marchandises, des lieux, des périodes, par exemple). Des indicateurs existent
et montrent la performance obtenue en la matière.
Tout incident ou aléa survenant pendant l’opération de transport et entraînant le non respect des
engagements contractuels est signalé immédiatement par l’opérateur du transport.
Des règles de re-facturation des produits détériorés sont définies et respectées.

DEPLACER
Quelle maîtrise est exercée sur la qualité du transport et de la livraison ?
Le service ADV est avisé dès que l’anomalie est constatée en sorte qu’il puisse réagir auprès
du client et amoindrir l’effet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur.
Un état analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enquêtes
ponctuelles sont renseignées par les clients. Elles indiquent la qualité de service perçue. Les
résultats de ces enquêtes sont régulièrement publiés.
Des enquêtes systématiques sont effectuées auprès des clients pour mesurer leur niveau de
satisfaction en matière de transport et de livraison. Des moyens ont été mis en place avec le
transporteur et le service client de façon à éviter la répétition des erreurs. Ces moyens sont
contrôlés périodiquement et leur efficacité est attestée par les résultats. Un plan de
formation, des moyens de prévention existent, en rapport avec ce qui précède. Un bench-
marking de la concurrence est en place.

6 STOCKER
La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks.
Les questions suivantes tentent de cerner l’ensemble de cette ressource, toujours

associée à un ou plusieurs coûts (coût de possession, de rupture, de gestion, …)
Un soin particulier devra être apporté à ces coûts, non seulement par nature, mais en
tenant aussi compte du fait qu’à partir d’un certain niveau, la course à la performance
atteint ses limites, et qu’il existe TOUJOURS un seuil d’allocation de ressources au delà
duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants.
Il ne faudra pas oublier qu’une nouvelle recherche d’équilibre est en train de naître : les
stocks coûtent-ils finalement plus ou moins cher que les opérations de transport ?

Cette fonction et sa gestion sont d’une importance capitale !
Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de
limiter le capital immobilisé en stock de produits finis afin d’améliorer la rentabilité de
l’entreprise. Il faut donc fixer un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock,
permettant néanmoins de ne pas dégrader le service aux clients.
L’évaluation porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison
correspondant aux objectifs de l’entreprise. Pour cela il est nécessaire que le
« découplage » assuré par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le marché
et la production ou le marché et l’approvisionnement pour le cas de produits achetés,
soit géré d’une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré.
Il est à remarquer que l’approvisionnement du magasin central, dans le cas d’un

magasin unique ou d’un réseau est d’autant mieux assuré qu’il y a intégration entre le
système de gestion de production du fournisseur et le système de distribution des
produits finis. Cette intégration crée une continuité dans l’approvisionnement de la
chaîne que ne permettent pas les systèmes traditionnels.

En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système de
gestion interne des « réapprovisionnements » des produits finis fait appel à une
méthode traditionnelle « indépendante », Seuil de Commande, ou Commande
Périodique, ou à une méthode « dépendante », telle le « Time Phased Order Point
System ».
La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité,
donc le taux de service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de
progrès dans le domaine.
Si l’approvisionnement du stock de produits finis se fait à partir d’une usine en propre,
le mécanisme de réapprovisionnement devrait être réalisé à partir d’un PDP
(Programme Directeur de Production), ou à défaut d’un système à la Kanban.
Par ailleurs, surtout s’il y a plusieurs niveaux dans le système de distribution, le choix
d’un système de type DRP (Distribution Resource Planning) pour gérer les niveaux de
stocks dans le réseau de distribution, qui a pour conséquence de rendre
« dépendants » les besoins jusqu’au plus près du marché, est un élément de progrès
également.
Il ouvre en outre la voie à ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler « un bon
management de la Supply Chain ».
Si l’utilisation d’une méthode traditionnelle est justifiée, il faut toutefois contrôler
que la formule est correctement appliquée. Mais, l’application de méthodes tendant à
rendre « dépendants » les besoins en produits finis jusqu’au plus près du marché, et
de gérer les paramètres d’approvisionnement avec rigueur permet seule d’associer la
maîtrise de la qualité du taux de service aux coûts les plus faibles.

Si dans le cas de production sur stock la disponibilité est un élément important du

service client, dans le cas de production à la commande le délai ne peut être extensible à
l’infini, et, mieux, un délai court peut représenter un avantage compétitif décisif. Le délai
dépend en partie de la manière dont la capacité est gérée, dont l’ordonnancement est
réalisé.
D’un autre côté, s’il est peut être intéressant de connaître les disponibilités futures en
produits, de même il est utile de connaître la capacité disponible dans les périodes à
venir et il peut être nécessaire de l’utiliser au mieux.
La pénurie, qui s’entend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors
d’une production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les délais
s’allonger exagérément. Cette pénurie peut être consécutive à un manque même
passager de capacité ou à des ruptures d’approvisionnement en matières ou
composants.
Si dans tout ce qui précède, le stock de produits finis, le plus proche du client, a été
évoqué, la transposition s’impose pour aborder également le traitement et la gestion des
en-cours de production, des semi-ouvrés et des matières premières et composants.

6 STOCKER
LES FLUX PHYSIQUES page 107

 La tenue des stocks
 La gestion de l’activité
 Les conditionnements
LES STOCKS page 116

 La gestion des flux et des stocks
LES PRODUITS FINIS page 126

LES FLUX PHYSIQUES
Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique :
transport et manutention représentent non seulement une part souvent prépondérante
des coûts logistiques, mais ils conditionnent aussi la réactivité et la fiabilité du service
offert aux clients.
La nécessité de protéger les produits au cours des opérations de manutention et de

transport détermine le choix de certains contenants dont les cartons et les palettes. Mais
un matériau spécifique peut être retenu selon le schéma de distribution, le mode de
transport, le type de client, ou la demande du client.
L’étiquetage adopté doit être fiable et permettre une bonne identification au cours de
l’acheminement jusqu’à livraison.
Par ailleurs, de même qu’en production, les opérations de distribution nécessitent des
ressources, que les opérations soient réalisées par le donneur d’ordre ou par un sous-
traitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procédure et une communication
étroite entre donneur d’ordre et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre
activité logistique) permettent de garantir que le moment venu, les ressources seront
disponibles.

La question première est de savoir à partir de quelles données cette évaluation des
ressources est faite.
Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du
programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes
enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de
production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport à la capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les
ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de
problèmes à venir.
La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu’un responsable est en mesure
de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés.
La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication

d’autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de
distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n’avoir qu’une source et tous les
partenaires doivent les utiliser.

Dans la mesure où un sous-traitant réalise des opérations à caractère industriel pour son
donneur d’ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à
traiter comme des opérations industrielles et les questions du référentiel destinées à
évaluer la qualité de la logistique industrielle dans la Supply Chain doivent alors être
appliquées.
Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs soient commises au
cours des opérations de préparation et d’expédition des commandes.
Cela concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport et de
livraison, de la qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d’installation (s’il y a
lieu). Une flotte de véhicules possédée en propre par l’entreprise est à considérer comme
un fournisseur interne.
Il s’agit pour le donneur d’ordre et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts
de transport, ainsi que l’ensemble des moyens mis en place pour y parvenir.
Une attention particulière est à porter aux transports express qui pourraient être un
signe de mauvaise organisation et une source de coûts. même si cela peut être destiné à
compenser des erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution
d’opérations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une
analyse précise des schémas de distribution, des flux, du service requis et des opérations
exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur typologie..

On évoquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualité de la livraison et de

l’installation s’il y a lieu ; compétence, propreté et amabilité du livreur comprises.
Les deux premiers éléments sont faciles à suivre, pas les deux suivants qui nécessitent
une organisation déjà plus sensible, orientée vers le service au client.
Pour être en mesure d’offrir un bon service aux clients, il est capital de gérer
convenablement le dimensionnement des moyens matériels et humains ainsi que
l’organisation associée. Il convient également d’analyser les défaillances du système qui
se traduisent le plus souvent par des réclamations, des retours clients, voire des pertes
de marchés, afin de tenter d’y remédier.
Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d’entreposage, il convient de
gérer convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de
garantir qu’ils sont adaptés aux besoins et d’en assurer la maintenance.
De la qualité de la gestion des différents magasins résulte la qualité de la réponse aux

besoins de préparation de commandes. Les flux doivent être rapides et fiables.
Il s’agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties, des
emplacements et de la possibilité de garantir FIFO ou FEFO et la traçabilité des lots, du
suivi de la capacité du magasin, des calculs de charge.

STOCKER
LA TENUE DES STOCKS
Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ?
L’implantation est conçue de façon rationnelle pour éviter les déplacements longs et les
manutentions compliquées. Selon leur situation, les emplacements sont destinés à un type de
pièce selon des critères bien précis (classe ABC selon la fréquence des mouvements, poids
ou volume …). Le croisement des flux (entrées et sorties) est soigneusement réduit pour éviter
les ralentissements et les risques d’accident. Le FIFO, ou le FEFO est assuré. Les
manutentionnaires peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de
produit. Les temps d’ouverture du magasin sont cohérents avec les contraintes de l’amont et les
besoins de l’aval.
Les emplacements sont gérés. Le système informatique donne ou suggère une adresse
d’emplacement disponible dans les zones conseillées. Les trajets sont directs et faciles à
gérer par les manutentionnaires eux-mêmes. Lors de l’introduction de nouvelles références,
une méthode documentée permet de définir rapidement les caractéristiques et donc la zone
idéale de stockage.

STOCKER
LA TENUE DES STOCKS
Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ? (suite)
L’informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le
magasin sans descendre de leur engin. Les manutentionnaires sont polyvalents et ont la
responsabilité totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L’équipe gère
elle-même l’introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent
de vérifier que les ratios de productivité sont respectés. Toute anomalie est étudiée avec les
manutentionnaires et au besoin entraîne la modification de la procédure d’implantation. Une
revue régulière du magasin et des implantations est effectuée (re-localisation, évacuation
des stocks morts, …) Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil
critique. Des mesures sont alors prises pour préserver les ratios ou pour que les équipements
restent capacitaires.

STOCKER
Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ?
La quantité et la qualité des moyens de manutention et de stockage disponibles répondent aux

besoins. Un personnel de maintenance compétent est présent sur le site pendant les
horaires d’ouverture. La surface et l’organisation des espaces de stockage sont satisfaisantes
et évitent la saturation. Les règles de sécurité sont respectées.
L’implantation est rationalisée et révisée régulièrement (zones de réception, de stockage,

d’expédition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par
exemple, …) Si toutes les compétences de réparation ne sont pas présentes sur le site, des
contrats de maintenance sont signés, avec des délais de réparation garantis. En cas
d’indisponibilité prolongée, un matériel de rechange est disponible. En cas de surcharge
momentanée, des moyens de stockage exceptionnels sont prévus.

STOCKER
Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ? (suite)
Les installations et matériels font l’objet d’un plan de maintenance préventive. Le taux de
remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion
préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures
préventives sont prises pour lisser l’activité du magasin afin d’optimiser l’utilisation des
ressources, en cas de pointes comme de creux d’activité.

STOCKER
LES CONDITIONNEMENTS
Comment sont gérés les conditionnements ?
L’entreprise privilégie, de façon visible et contrôlable, l’utilisation de conditionnements

normalisés, de grande diffusion.
Un programme de réduction du nombre de références (types, variétés) de conditionnement

existe et la standardisation est recherchée.
En outre, l’entreprise se sert de conditionnements réutilisables (en navette) partout où cela est
possible.

STOCKER
Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.

STOCKER
LES STOCKS 6.2.1

LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
Comment une gestion des stocks est-elle assurée?
Des règles existent. Elles définissent l’arbitrage entre le nécessaire niveau des stocks, ou
leur couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs
mesurent cet arbitrage à une fréquence au moins mensuelle.
Des mesures sont faites par catégories pertinentes et des actions sont menées pour
corriger les dérives constatées.
Une démarche continue, volontaire, cherche à optimiser sans cesse l’arbitrage entre le niveau
des stocks et le taux de rupture pour garantir le niveau de service au client. La nécessité de
travailler sur le couple de paramètres au lieu des seuls stocks est comprise de tous,
jusqu’au plus haut niveau de la hiérarchie.

STOCKER
LES STOCKS 6.2.2

Comment sont travaillés les niveaux de stock ?
Des indicateurs de stocks sont définis et détaillés par catégories de produits. Ils sont évalués au
moins mensuellement et communiqués aux personnes concernées.
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration concrète. L'analyse du
vieillissement des stocks est faite régulièrement (tous les 3 mois environ). Des propositions en
découlent pour déterminer la provision pour dépréciation des stocks, et des mesures sont prises
pour les traiter, puis les éliminer.
Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus et analysés
régulièrement.

STOCKER
LES STOCKS 6.2.3

Comment sont gérées les réservations de stock ?
La gestion de toutes les réservations de stock est assurée.
Cette gestion est informatique et couverte par une procédure dont la connaissance et
l’application sont vérifiées régulièrement.
De plus, le système utilisé rend impossible tout mouvement physique autre que celui prévu, s’il
n’a pas été préalablement permis par une autorité supérieure.

STOCKER
LES STOCKS 6.2.4
A quel moment sont enregistrées les transactions de stock ?
Une procédure est définie qui précise que tout mouvement doit être correctement enregistré. Le
personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé. Tout écart constaté en
cours d’exploitation entre le physique et le système d’information fait l’objet d’une
correction immédiate dans le système.
Que ce soit par déclaration directe ou en différé, le moment de prise en compte du mouvement
a été judicieusement choisi pour éviter les écarts entre la réalité physique et le système
d’information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système de saisie utilise des
moyens automatiques (échange de données informatisé, codes à barres, etc.). Les
responsabilités quant aux régularisations de stock sont clairement assignées.

STOCKER
LES STOCKS 6.2.4
A quel moment sont enregistrées les transactions de stock ? (suite)
L’intégration des systèmes (interfaces avec d’autres systèmes de gestion) évite la reprise de
données et permet, par simple validation, la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des
mouvements. Les dispositions prises font qu’aucun mouvement physique ne peut avoir lieu sans
que le système d’information en aie connaissance. L’analyse des non-conformités est faite et des
indicateurs montrent que leur nombre régresse ou a atteint un niveau jugé satisfaisant.

STOCKER
LES STOCKS 6.2.5

Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assurée ?
Les mouvements sont traités rapidement et de manière fiable.
Des inventaires tournants sont organisés et effectués de manière systématique.
Les causes d'écart sont recherchées et analysées. Des mesures correctives et préventives
sont prises.

STOCKER
Des stocks qui ne sont pas à la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent être
traités avec la même rigueur que ceux qui sont présents sur le site.
Pour cela des objectifs spécifiques doivent exister, tant le sujet est d’importance.
Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui n’appartiennent pas à l’entreprise,
ceux qui sont chez les fournisseurs doivent être regardés avec une grande attention, de
même doivent l’être ceux qui sont chez le client, sans pour autant lui appartenir.

STOCKER
LES STOCKS 6.3.1
LA GESTION DES STOCKS DES FOURNISSEURS
Quelles règles régissent les stocks des fournisseurs pour les produits qui sont
approvisionnés ?
Des stocks existent et ils remplissent leur rôle d’effacer les aléas quels qu’ils soient.
Ces stocks sont déterminés selon une méthode connue. Le fournisseur informe de chacune de
ses évolutions.
La méthode a été mise au point en commun avec le fournisseur, et elle est mise à jour
régulièrement afin de faire tendre les stocks concernés vers un niveau minimum, sans
altérer le taux de service. Le fournisseur confie la gestion de ce stock à son donneur
d’ordre.

STOCKER
LES STOCKS 6.3.2
LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES PREMIERES
Comment une gestion des stocks de matières premières est-elle assurée à l’extérieur
du site de production ?
Une méthode existe. Elle permet d’assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes tant
économiques que pour le taux de service et le délai visés. Le taux de rupture ou de
disponibilité est régulier et satisfaisant.
D’autres méthodes de gestion sont envisagées. Un groupe de travail existe sous la

direction d’une personne formée à cette fonction.
Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des
marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes
d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.

LA DISTRIBUTION
Certes, l’entreprise qui travaille « à la commande » peut ne pas être concernée par ce
qui suit. On sait bien néanmoins que rares sont ceux de cette catégorie qui peuvent
clamer que leur poste de stock produits finis est égal à zéro en permanence.
Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients
à travers des entités de distributions quelles qu’elles soient.
Ces maillons de la chaîne logistique sont les plus proches du client. Un soin particulier
doit donc leur être apporté.

STOCKER
LES STOCKS 6.4.1
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée dans le site de
production ?

A l’exception des produits pour lesquels des dispositions particulières ont été prises avec les
clients, le stationnement des produits finis en sortie de production est strictement limité au
temps que nécessitent les opérations techniques de transport, enlèvement client ou expédition.
Toute production en excès, consécutive à un déroulement du process, est proposée au client,
même si cela va au-delà des dispositions conventionnelles avec ce dernier. Des actions sont
menées pour améliorer les paramètres de production (quantités à lancer) et réduire la
survenance de tels évènements.
Une action régulière et volontaire existe. Elle permet d’atteindre un objectif idéal proche du
stock zéro, aux exceptions déjà mentionnées près, et de libérer des surfaces et des
ressources qui pourront être allouées à d’autres activités logistiques et/ou de production.
Des indicateurs permettent de mesurer ces progrès.

STOCKER
LES STOCKS 6.4.2
Comment est assurée la gestion des stocks de produits finis à l’extérieur du site de
production ?
La méthode utilisée permet d’assurer la disponibilité des produits dans des conditions
suffisantes tant économiques que pour le taux de service visé. Le taux de rupture ou de
disponibilité est régulier et satisfaisant.
D’autres méthodes d’approvisionnement et de gestion des stocks sont envisagées. Un groupe de

travail existe sous la direction d’une personne formée à cette fonction.
Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des
marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes
d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.

STOCKER
LES STOCKS 6.4.3
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks
entreposés temporairement chez des prestataires ?
Une procédure est établie. Elle précise les conditions physiques et économiques du choix
des produits et des prestataires pour le stockage temporaire extérieur. Quelles que soient
les raisons qui ont prévalues à cette décision.
En outre, les stocks extérieurs sont gérés comme s’ils étaient toujours au sein de
l’entreprise. Le système d’information permet cette gestion. Une optimisation des coûts
existe, comme le montrent les calculs préalables à la prise de chaque décision de ce type.
De plus, la procédure de choix est améliorée en permanence autant pour limiter le recours à
cette décision, que pour garantir une gestion sans cesse améliorée. Des indicateurs de coûts
montrent le progrès en la matière.

STOCKER
LES STOCKS 6.4.4
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks
entreposés en consignation chez les clients ?
Une codification unique est utilisée par les 2 parties. Elle permet de garantir la continuité du
système d’information.
En outre, une remontée régulière et rapide de l'information de vente et/ou de livraison est
garantie afin de maintenir le niveau de véracité de l’inventaire permanent.
Les indicateurs établis en commun montrent que l’inventaire de ces marchandises souffre de
moins en moins d’écarts. Les inventaires sont de plus en plus précis entre les 2 parties.

7 VENDRE
Afin d’assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs
attentes et de définir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent être
cohérents entre eux et cohérents avec les objectifs généraux de l’entreprise.
Il est bon de définir des règles relationnelles afin d’éviter d’éventuels conflits et de
préciser les attentes, les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des
partenaires de la chaîne logistique dans un document régulièrement mis à jour.
La gestion des commandes clients concerne l’ensemble des opérations depuis la

réception d’une demande de prix jusqu’à l’émission d’un ordre de livraison au magasin,
puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il s’agit donc de la méthode utilisée
pour valider et enregistrer la commande, contrôler le crédit client, vérifier les délais de
livraison. Il s’agit également de valider la possibilité, offerte par le système, de garantir
les informations de disponibilité des produits : disponible à la vente, disponible
prévisionnel à la vente ou capacité prévisionnelle disponible.
Entre le moment où il passe sa commande et celui où il la reçoit effectivement, le client

peut avoir besoin d’informations. Un système efficace permettra de satisfaire cette
attente.
Lors de la prise de commande (par l’opérateur Administration Des Ventes si la commande

est saisie manuellement ou par le biais d’une transaction automatique de système à
système), il s’agit de s’assurer que l’on possède bien toutes les informations qui seront
nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations nécessaires
aux exportations, etc.

Il s’agit également de déterminer la disponibilité des produits, leur localisation, et de

vérifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date
de livraison demandée et les contraintes de réception du client.
Il s’agit en outre de pouvoir répondre au client qui s’enquiert sur l’état d’avancement de
sa commande. Mais il peut aussi malheureusement s’agir de la possibilité d’annulation
d’une commande déjà enregistrée.

7 VENDRE
 La définition de l’offre logistique page 134

 La gestion des commandes client page 142
 La préparation des commandes page 150
 La performance page 154

VENDRE
RELATION CLIENT 7.1.1
LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE
Comment sont pris en compte les aspects logistiques pour le lancement d’un nouveau
produit ou le lancement d’une promotion sur un produit existant ?
L’ensemble des acteurs logistiques concernés sont avertis par avance de ce type d’opération.
De plus, l’information est disponible suffisamment tôt pour des modifications éventuelles de la
programmation. Au cas où l’un des acteurs logistiques concernés identifie une difficulté pouvant
remettre en cause le bon déroulement de l’opération prévue.
Enfin, une gestion du lancement de telles opérations est assurée sous forme de gestion de
projet. Tous les acteurs logistiques gèrent de la même façon les tâches qui les impliquent,
les dérives éventuelles sont identifiées au plus tôt, et si elles sont critiques, des dispositions
appropriées sont mises en place. L’expérience des lancements précédents montre que de telles
dérives sont de moins en moins fréquentes.

VENDRE
Comment sont indiquées les prestations qui peuvent être fournies aux prospects en
matière logistique, lors de l’établissement de l’offre commerciale ?
Des éléments logistiques généraux sont disponibles et connus de la force de vente.
Lorsque le prospect est amené à rédiger sa demande de prix ou son appel d’offre, il a déjà en sa
possession les principaux éléments logistiques offerts par l’entreprise. Ces éléments ont
déjà fait l’objet de discussions précises à l’occasion des contacts commerciaux préliminaires.
Il n’existe aucun point de désaccord potentiel avec le futur client et la réception de l’offre
de prix en réponse à sa demande ne provoque aucune réaction pour les domaines logistiques.
Des enquêtes sont régulièrement réalisées, même auprès de prospects non transformés en
clients, afin d’améliorer sans cesse l’offre logistique de l’entreprise.

VENDRE
Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils choisis et

étiquetés ?
Le client est préalablement informé de la nature des emballages et de l'étiquetage. Il est

informé des procédures de réserves à la réception des marchandises.
Une procédure précise les emballages et étiquetages à utiliser. Le client et l’entreprise ont
convenu d'un choix lors de négociations préalables.
La fiabilité de l'étiquetage et notamment les informations concernant des quantités annoncées

est garantie et vérifiée par des audits réguliers. On prévoit systématiquement lorsque cela
est nécessaire les modalités de retour, d'échange ou de consignation/déconsignation des
emballages de protection ou des supports de manutention.

VENDRE
Comment sont spécifiées les prestations qui seront fournies aux clients en matière de
distribution et de transport ?
Il existe une offre logistique formalisée pour la majeure partie des relations
client/fournisseur concernant la distribution et le transport. Son application est vérifiée
régulièrement. On cherche à mesurer le taux de respect du cahier des charges.
Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont mises en place en cas de dérive. Des
enquêtes sont régulièrement menées auprès des clients pour connaître leur niveau de
satisfaction.
On cherche de manière permanente à offrir une prestation sans cesse améliorée sur le plan de la
qualité, du coût et du délai. Le niveau et le type de prestations offertes sur le marché sont
connus. Ils contribuent à faire évoluer les cahiers des charges. L’offre logistique est explicite,
différenciée et contractualisée.

VENDRE
Comment la forme et la nature des informations échangées sont-elles préalablement

définies avec le client ?
Il y a un engagement préalable de la part de l’entreprise sur la nature des informations

qu‘elle donnera à son client.
Un interlocuteur est spécifiquement désigné pour chaque client. Toute information relative à
une livraison peut être donnée en quelques minutes par téléphone. Des interlocuteurs choisis et
formés à cela peuvent faire face à d'éventuels problèmes de communication avec des clients de
langue différente. Des suppléants sont également prévus.
Le choix des informations transmises et les modalités de ces transmissions sont convenus avec
le client lors de négociations préalables. Des procédures précisent non seulement les conditions
de ces échanges, mais également le suivi du respect des engagements. Ces procédures sont
parfaitement connues et appliquées.

VENDRE
LA CONNAISSANCE CLIENT
Comment sont maîtrisés les différents éléments issus du client, qui permettront de
garantir le bon déroulement des opérations à venir ?
Une vue globale du réseau de la clientèle est disponible (cartographie par exemple). Elle permet
d’adapter les ressources et moyens logistiques à la configuration géographique, à la répartition
des différents circuits de distribution, pour chaque opérateur de l’ADV.
De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistiques de distribution est
pratiquée. Elle permet de prendre en compte l’évolution des contraintes économiques et de
service.
En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse permanente des
coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constants qu’à périmètre et taux
de service réels, pour autant que des limites pratiques, économiques ou autres ne soient pas
atteintes.

VENDRE
LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est l’influence de la gestion du crédit client sur les décisions logistiques
concernant la relation avec le client ?
Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et l’information sur l’état de
l’en-cours autorisé permet à l’opérateur de valider la commande dans le respect des règles
définies. Tout dépassement du crédit client autorisé nécessite obligatoirement l’accord d’une
autorité supérieure pour la validation de la commande.
De plus, le système d’information est capable de globaliser l’état de l’en-cours pour les
clients ayant plusieurs adresses de facturation, ce qui rend impossible une opération
détaillée si l’en cours total est atteint. Une autorité supérieure a la possibilité de bloquer
toute prise de commande, pour des raisons particulières de risque, même si l’en-cours
autorisé n’est pas atteint.
En outre, une consolidation de l’en-cours est possible dans le cas de plusieurs sociétés distinctes
appartenant à un même groupe, constitué juridiquement ou non .

VENDRE
LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est l’influence de la gestion des recouvrements clients sur les décisions
logistiques concernant la relation avec le client ?
Les conditions de crédit accordées au client étant connues, indiquées, un suivi des
échéances est fait. Il permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels.
De plus, le système d’information est capable de permettre l’envoi de lettre de rappels, sur
la base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté. A cet effet, des
instructions et une procédure unique existent, suivis par un pôle juridique. Elles
contiennent également toutes les instructions nécessaires en cas de cessation de paiements
des clients.
En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé. Il vise à détecter
dès la livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, dont le but serait de chercher à décaler
des échéances de règlement et risquerait ainsi de provoquer des reports de livraison.

VENDRE
Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.

VENDRE
LA GESTION DES COMMANDES CLIENT
Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de
commande ?
L’opérateur dispose de toutes les informations nécessaires au traitement de la commande

et s’assure qu’elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client :
adresse de livraison, circuit de livraison, délai, crédit autorisé ainsi que les informations
propres aux produits (quantité, volume, …) L’opérateur dispose de toutes les informations
nécessaires dans le cas d’une exportation : monnaie, Incoterm, mode et moyen de
règlement, etc.
Outre la disponibilité de toutes les informations nécessaires, l’opérateur dispose de moyens

pour corriger les anomalies constatées dans cette phase de prise de commande. Dès qu’une
erreur a été commise, on propose au client une réparation. Et l’on étudie immédiatement
avec le personnel, y compris celui ayant fait l’erreur, les moyens d’éviter que cela se
reproduise. De plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de réparer lui-
même l’erreur auprès du client. Il prévient alors seul le client des modifications intervenues.

VENDRE
Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de
commande ? (suite)
L’opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont
systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d’action préventive est
mis en place pour y remédier.

VENDRE
Comment sont définis les délais de livraison ?
Les délais de livraison sont clairement spécifiés avant chaque commande ou bien des délais
standard existent. Les clients réputés "incontournables" ou "prioritaires" sont identifiés. Des
délais précis leur sont proposés et sont tenus. Des analyses catégorielles du respect du délai
promis sont disponibles et exploitées.
En cas de commande urgente, donc d’un délai plus court, on tente réellement de réduire le
délai contractuel. Le client est bien informé d’une incertitude sur le délai négocié et d’une
incidence éventuelle sur le prix. Si le délai risque de ne pas être tenu, le client en est
immédiatement informé, pour que soient examinées toutes les dispositions particulières à mettre
en place.
Des dispositions sont prises concernant les jours de fermeture (ceux de l’entreprise et ceux
des clients). Les besoins en matière de délais pour tous les clients sont parfaitement connus et à
jour. Les moyens mis en œuvre pour réduire les délais, de façon occasionnelle, sont pérennisés,
afin de contribuer à la réduction permanente des temps d’écoulement, dans le but d’améliorer
l’offre commerciale de l’entreprise en matière de réactivité.

VENDRE
Comment est gérée la pénurie ?
Des instructions sont données à l’opérateur ADV pour qu’il en réfère à une autorité désignée
à chaque situation de pénurie de produits finis.
Une procédure simple prévoit une information et une négociation avec le client selon des règles
de gestion clairement définies en matière d’affectation du disponible.
La procédure en place prévoit en outre, une information sur les disponibilités futures du produit
manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilité d’affectation des disponibilités
futures et de réorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concerné est connu de
tous, la procédure précise les informations à donner et leurs moyens de transmission.

VENDRE
Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de

commande) ?
Lorsque cela est possible, le client reçoit un accusé de réception de sa commande. Tous les
écarts potentiels en matière de délais et de quantités ont déjà fait l’objet de négociations
préalables. Ce document constitue la donnée d’entrée fondamentale dans le système
d’information, quel qu’il soit.
En cas de modification de délai à l’initiative du client, et après d’éventuelles négociations,

un nouvel accusé de réception est émis, et un historique des modifications significatives
est conservé aux fins d’analyse. Si l’entreprise est à l’origine de la modification, les
données de l’accusé de réception ou de la commande d’origine sont conservées et elles seules
serviront de base au calcul du taux de service.

VENDRE
Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de

commande) ? (suite)
Pour la gestion des reliquats de commandes non livrés dans le délai convenu, même si les
livraisons partielles sont autorisées, il existe un taux de service spécifique de ces reliquats.
Il est basé sur les délais donnés aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire
sont naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant
des actions catégorielles sont disponibles. Elles sont utilisées pour faire en sorte que le taux
de service mesuré pour la commande complète tende vers celui qui est mesuré à la ligne de
commande.

VENDRE
De quelles informations dispose l’opérateur ADV sur l’état d’avancement de la

commande ?
L’opérateur est capable de donner au client l’état d’avancement de la commande.
Dans la mesure où il y a des manquants ou du retard, l’opérateur est capable de communiquer

au client une nouvelle date de livraison fiable.
En cas de problème, l’opérateur peut annuler la commande telle qu’enregistrée et il peut

proposer des produits de substitution.

VENDRE
La commande étant correctement prise, traitée et enregistrée, il faut maintenant se

préoccuper de sa réalisation.

VENDRE
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU

TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL
Comment est réalisée la programmation des opérations ?
Les opérations de magasinage, préparation des commandes, expédition et transport font l’objet
d’une programmation régulière avant le lancement des ordres de livraison.
La programmation des activités logistiques de distribution et transport fait l’objet d’une

procédure formalisée. Les résultats de cette programmation sont systématiquement fournis aux
responsables des opérations. Cette programmation s’appuie sur le PDP ou le PDL, ou, à
défaut, sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes.
Un responsable est chargé d’optimiser l’utilisation des ressources et de proposer des

améliorations qui permettent de progresser à la fois sur le service promis au client et sur la
rentabilité de l’utilisation de ces ressources.

VENDRE
LA PREPARATION DES COMMANDES
Comment sont suivies la charge et l’activité de préparation de commandes ?
Un personnel en nombre suffisant est disponible pour y faire face.
Les besoins en personnels sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux
pointes ou creux d’activité. La polyvalence préside à la gestion du ratio charge/capacité.
Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l’efficacité. Une véritable
planification est gérée et suivie pour permettre le lissage de la charge.

VENDRE
LA PREPARATION DES COMMANDES
Comment est réalisée la préparation de commandes ?
Les préparations sont réalisées pour être livrées à temps à partir d’informations transmises aux
préparateurs. Des règles, telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectées.
Le processus a fait l’objet d’une recherche approfondie, dans le but de réduire le nombre
d’erreurs et d’améliorer l’efficacité.
Les écarts, erreurs et/ou non-conformités qui pourraient subsister sont analysés en
permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont
recherchées puis mises en place.

VENDRE
Réaliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le

client.
Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut être réalisé
que pendant un intervalle de temps très réduit.
Des dysfonctionnements vont naturellement apparaître.
Le taux de service offert à la clientèle doit également être comparé à la satisfaction

exprimée par le client lui-même.

VENDRE
LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE
Comment sont suivis les objectifs de service concernant la livraison ?
Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l’indicateur associé
est mesuré régulièrement. Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. On
cherche à mesurer la réelle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply
Chain.
Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des suivis
spécifiques pertinents permettent d’affiner l’analyse (taux de service préparation, répartition
par famille de pièces, par client…)
A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de
service du marché est connu : perception et besoin des clients, performance de la concurrence.
Ces deux facteurs contribuent à la définition des objectifs.

VENDRE
LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Comment le service global donné au client est-il mesuré ?
Un indicateur mesure en permanence la qualité du service; il est associé à un objectif ambitieux

et formalisé dans un engagement de politique globale de service.
Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées, en collaboration avec les clients concernés.
La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières. Ces enquêtes ont un
contenu logistique suffisant pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le
traitement de ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important. Une restitution des
informations est fournie aux clients.

VENDRE
LE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES
Comment sont éliminés les dysfonctionnements constatés ou ceux perçus par les
clients ?
Les principaux dysfonctionnements sont identifiés régulièrement (stocks, délais, qualité de

service, conditionnement, …) Des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis.
Des objectifs, des délais de réalisation et des responsabilités sont fixés pour les principaux
d’entre eux. Leur nombre et leurs conséquences sont en régression.
Les objectifs sont comparés aux meilleures performances identifiées et on cherche à les
atteindre.

VENDRE
LA PERFORMANCE
Comment l’amélioration de la performance est-elle recherchée ?
Des standards de performance permettent de comparer, de façon globale, l’activité prévue à

l’activité réalisée, la mesure étant faite à une fréquence adaptée.
En outre, ces standards permettent de faire une analyse détaillée des différents secteurs
concernés. Des indicateurs constatent le progrès consécutif à des actions correctives
récemment mises en place.
Les mesures sont faites pour permettre l’analyse la plus fine possible. Les causes
récurrentes font l’objet d’actions préventives et leur disparition progressive est constatée
sur les indicateurs.

8 RETOURS ET APRES VENTE
Nous abordons dans ce chapitre les éléments de la logistique concernant les retours en
provenance des clients.
Les aspects après-vente, au sens habituel, de même que le retour des produits vers le
site de vente et/ou de production, à l’initiative du vendeur, quelle qu’en soit la raison y
seront abordés.

8 RETOURS ET APRES VENTE
 Stratégie et organisation du service après vente

 Le déroulement des opérations de service
 La gestion de l’activité

RETOURS ET APRES VENTE
LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS
Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses
missions essentielles, à savoir :
- assurer dans le temps la fonctionnalité du produit vendu (ou loué),
- être dans le cadre de la réglementation sur la gestion de l’ensemble du cycle de vie du

produit en maîtrisant l’ensemble des impacts environnementaux.
Pour évaluer la partie opérationnelle d’un service après-vente, il est nécessaire de savoir
dans quel cadre stratégique, organisationnel et financier cette activité se déroule.
Il s’agit en prenant en compte les directives générales d’une entreprise, ou même en

l’absence de directives, d’évaluer la façon dont les activités opérationnelles sont
menées.
Concernant les pièces détachées, d’une manière ou d’une autre, la responsabilité du

« constructeur » est toujours engagée, qu’il assure lui-même les opérations de service,
qu’elles soient sous-traitées ou confiées à un distributeur indépendant.

RETOUR ET APRES VENTE

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.1
Comment l’organisation et les responsabilités en matière de logistique des retours ont-

elles été séparées de celles concernant la logistique de la distribution ?
Lorsque le volume généré par la logistique des retours est devenu générateur de
dysfonctionnements au sein de l’entité qui assure la distribution, l’entreprise a décidé de
prendre des dispositions spécifiques.
L’organisation est modifiée, des procédures adaptées sont mises en place et le flux
physique inverse est clairement séparé du flux normal.
Cette organisation cherche en permanence par tout moyens à réduire ses propres coûts, voire à
disparaître, par la suppression des causes de ces retours.


LE DEROULEMENT DES OPERATIONS DE SERVICE
Comment des objectifs de réduction de coût ont-ils été intégrés dans la stratégie
générale en matière de service après vente ?
Les coûts engendrés par l’activité de service après vente sont suivis, budgétés et incorporés
dans un système de contrôle budgétaire.
Une politique en place permet de mesurer l’amélioration de la satisfaction client en parallèle de
l’amélioration de la rentabilité de cette activité.
Une démarche permanente et volontaire d’amélioration existe et les résultats sont visibles sur
les indicateurs.


STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment sont déterminés les objectifs et l'organisation du SAV ?
Un service existe (proposé par l'entreprise elle-même ou sous traité). Il assure la
disponibilité des pièces et des réparations pendant la période de garantie puis, hors
garantie.
Des objectifs de délai de service et de disponibilité de pièces sont suivis : un plan d'amélioration
des performances est fait. Des ressources et un plan de formation du personnel de
réparation sont établis.
Des objectifs d'amélioration permanente sont fixés. Ils sont accompagnés d'enquêtes sur le
taux de satisfaction perçue par le client final et d'un benchmarking de la concurrence, conçu
dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence. Toute information pertinente
collectée sur le produit de l’entreprise, sur la concurrence est immédiatement communiquée
aux services d’études.


LE SYSTEME D'INFORMATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ?
Un système permet de calculer les besoins et de gérer les stocks, selon des règles spécifiques.
De plus, le système permet de gérer les équilibres charges/capacités.
Ce système à dominante gestion de garantie et d’après vente est en fait un sous système d’un
système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de
l’entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un
environnement contrôlé, aisément accessible.


STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment l’offre de service après vente a-t-elle été évaluée, puis adaptée aux besoins
exprimés par les clients en vue de leur fidélisation et finalement intégrée dans la gestion
de la relation avec le client?
L’offre de service après vente a été mise au point consécutivement aux études concertées
menées au sein de l’entreprise.
De plus, à chaque occasion, cette offre est améliorée.
En outre, par l’exploitation d’enquêtes effectuées auprès de la clientèle, l’offre est améliorée de
façon continue.


Comment a été élaborée la procédure de gestion du cycle de vie du produit et du service

associé ?
Lorsque cela est approprié, la récupération du produit en fin de vie est envisagée.
La procédure qui prévoit cette récupération, outre les dispositions commerciales à prendre vis à
vis du client, indique comment le produit sera démonté, recyclé, valorisé ou détruit.
La procédure est en permanence améliorée, par le retour d’expérience, l’évolution du marché

et/ou des attitudes clients, l’évolution des dispositifs réglementaires ou législatifs.

LES RETOURS
Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il
s’agit de cas où le client est mécontent. Ces produits ou ces manifestations de
mécontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et coûtent très cher à
l’entreprise, devront donc faire l’objet d’études spécifiques permettant d’en éviter la
réapparition.
Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité par exemple, l’entreprise peut
être amenée à prendre l’initiative du retour des produits. Ces opérations doivent être
menées avec le plus grand soin.


LES RETOURS 8.2.1
Comment sont physiquement gérés les réclamations et les retours clients ?
Les entrées de marchandises sont maîtrisées. La décision de reprise est collégiale (commercial,
logistique, ADV, …) pour les retours hors normes.
La marchandise est parfaitement identifiée. Un code de reprise précise le motif et la destination

de la marchandise (rebut, retour fournisseur, remise en stock, …)
Une analyse approfondie et régulière des causes de retour permet de déclencher des actions
mesurables et efficaces, dans le but de réduire les causes de ces retours.


LES RETOURS 8.2.2
Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez les clients ?
Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d’utilisation, le produit
livré au client peut être rappelé par l’entreprise, en cas de doute, pour y être vérifié, voire
soustrait au client; une procédure prévoit cette éventualité .
Cette procédure a fait l’objet d’améliorations en fonction des situations déjà connues et
l’historique est bien pris en compte.
Même si aucun rappel de produit n’a encore eu lieu, la procédure est en permanence
améliorée, dans le but de minimiser l’impact sur le client, les risques d’existence de telles
opérations, en cherchant à réduire l’impact financier qui y est lié. Autant que faire se peut,
la procédure est testée.


LES RETOURS 8.2.3
Comment sont gérés les retours ?
Une procédure simple, connue de tous, organise les retours en provenance des clients.
Cette procédure prévoit l’analyse des retours traités, celle de leurs causes initiales et la mise en
place d’actions correctives pour en réduire la survenance.
Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examinée, et qu’une solution au problème ayant engendré
cette situation anormale sera recherchée.


LES RETOURS 8.2.4
Comment sont gérés le transport et le traitement consécutifs à des retours ?
Une procédure simple, connue de tous, organise le transport par lui-même, ainsi que l’imputation
des frais de transport de retours en provenance des clients.
Son contenu prévoit que les frais soient analysés et que le résultat de cette analyse,
concrétisé par un indicateur, soit en cohérence avec l’analyse intrinsèque des causes.
Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examinée.


LES RETOURS 8.2.5
Comment est organisé le tri des produits en retour ?
Tout produit en retour est soigneusement isolé du flux principal. Des dispositions efficaces
empêchent sa réintégration par erreur dans le flux de distribution et de livraison.
Une procédure formalisée indique comment le produit en retour doit être traité, physiquement
et administrativement. Cette procédure rappelle comment le système d’information doit être
renseigné en pareil cas. Elle indique également les moyens d’analyse et d’enregistrement à
mettre en œuvre.
Le suivi et les indicateurs en place montrent que le nombre de retour est en baisse, à périmètre
constant.


LES RETOURS 8.2.6
Comment sont choisis les critères appliqués pour la catégorisation des retours
(réparation, rénovation, remise en production, cannibalisation, recyclage, …) et
comment une filière de recyclage éventuel est-elle identifiée et connue des partenaires
de l’entreprise ?
Une règle, des instructions, existent en la matière. Le client en est averti et cette
information lui est donnée et rappelée régulièrement.
Des documents contractuels existent, avec les principaux clients, comme avec les autres tiers
impliqués dans cette démarche. Des indicateurs sont en place. Ils mesurent, outre la
performance, l’impact économique du traitement des retours.
De plus, l’activité concernant les retours est valorisée. La démarche de la concurrence

et/ou des sites analogues est connue et permet de déterminer les objectifs à atteindre.
L’entreprise fait connaître son approche à son environnement extérieur, et pratique l’éco-
conception.

LES RETOURS 8.2.7

GESTION DE L’ACTIVITE
Comment est géré le stock de pièces détachées destiné à l'entretien et à la réparation ?
Il existe un objectif ambitieux de disponibilité. Il est fixé et suivi. Des actions concrètes sont
définies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs.
Le système de gestion des stocks de pièces est élaboré à partir de paramètres pertinents et
adaptés. Le personnel est correctement formé pour l'utiliser. Il existe une procédure destinée
à aviser la clientèle en cas de rupture de stock. Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une
procédure de contrôle de la qualité de la performance gérée par les deux partenaires. Les
échanges sous garantie sont maîtrisés dans le système.
Un dispositif d'amélioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une
disponibilité à 100% et d'assurer un délai très court. Un suivi de la concurrence est fait et
exploité.


LES RETOURS 8.2.8
Comment est organisée la destruction éventuelle des produits, ainsi que la traçabilité
associée et comment le marché de l’entreprise est-il protégé contre une distribution
parallèle de tels produits ?
Pour 1 point :
Une procédure simple, connue de tous, organise la destruction éventuelle des produits,
selon des critères prenant en compte des éléments de coûts, des éléments commerciaux, de
sécurité et d’environnement. La destruction devant être attestée, ou réalisée par des tiers
agréés.
Pour 2 points :
Cette procédure prévoit l’analyse des destructions ainsi traitées, ainsi que la mise en place
d’actions correctives visant à les réduire. Un indicateur permet de mesurer l’effet des
actions déjà menées dans ce sens.
Pour 3 points :
En outre, la procédure prévoit, de façon préventive, que d’autres actions de fond soient menées
pour que de telles destructions ne puissent être constatées que dans un nombre très
restreint de situations.

9 INDICATEURS DE PILOTAGE
Ce chapitre ne regroupe que peu de questions. En effet, les indicateurs sont évoqués
tout au long du référentiel, et il n’est pas possible, sans déstructurer l’ensemble, de les
regrouper tous sous une thématique unique. Seuls les fondamentaux seront donc ici
abordés.
Vous constaterez qu’il est mentionné un pilotage réalisé par un maximum de 7
indicateurs. Cette valeur est reconnue comme une limite pour l’être humain,
concernant sa capacité à intégrer de façon simultanée un suivi d’éléments différents.

INDICATEURS DE PILOTAGE
Connaître le taux de service offert au client est d’une importance capitale en matière de
performance logistique. C’est un des indicateurs permettant de juger le plus
efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa sévérité doit être au
moins égale aux attentes clients pour qu’il puisse jouer un rôle de « révélateur ».
Bien sûr, seul et global il serait inutile. L’entreprise doit disposer d’un ensemble
d’indicateurs synthétiques comme détaillés, permanents comme temporaires. Ils
doivent toujours être cohérents entre eux, et permettre une construction structurée
des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence s’applique par
exemple vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l’opérationnel
(produits) n’étant pas oublié dans cette construction pyramidale.
La mesure du service devant toujours, et pour le moins, être complétée par une mesure
de la satisfaction.

9 INDICATEURS DE PILOTAGE
 Les flux

LE PILOTAGE 9.1.1
LA PERFORMANCE DES FLUX
Comment est garantie la performance des opérations sur les flux amont, interne et aval ?
Au delà des indicateurs de mesure de service concernant les fournisseurs et prestataires, la

production et ce qui est fait vis à vis des clients, 3 groupes d’indicateurs existent qui donnent
les informations les plus globales sur la qualité de service, les coûts et les délais sur le flux
considéré.
D’autres indicateurs généraux sont également disponibles. Ils concernent les niveaux des stocks,
ainsi que leur qualité, la fiabilité des prévisions et la gestion des non-conformités, pour le flux
considéré.
Une synthèse de ces indicateurs est faite de telle façon que la Supply Chain peut être pilotée dans
sa globalité par un nombre maximum de 7 indicateurs.

LE PILOTAGE 9.1.2
Comment est mesurée la performance de la Supply Chain ?
Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le
personnel est informé régulièrement des performances logistiques.
Le tableau de bord global est accompagné d'indications qui précisent les écarts entre les
réalisations et les objectifs, les dispositions correctives prises ou proposées et l'évolution
des facteurs qui concourent à la réalisation des objectifs.
Le tableau de bord global est conçu de façon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en
détail, à chaque étape du flux, dans la mesure du possible : le taux de service et/ou le délai,
le stock, les coûts de transport et de manutention s'ils sont significatifs. Le système de
diffusion est fiable et régulier, tant vers les secteurs d’exécution que vers la direction, et
cela contribue au progrès.

10 PROGRES PERMANENT
LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT
La réussite d’une démarche logistique dépend de toutes les actions menées par
l’entreprise dans la perspective d’un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une
démarche logistique ne se conçoit pas sans une démarche parallèle visant la QUALITE
logistique.
La mise en œuvre d’une démarche qualité nécessite la participation efficace de toute la

logistique. Les interpénétrations entre les démarches logistique et qualité sont devenues
multiples. La démarche qualité, quand elle existe, facilite la prise en considération des
incidences et des conséquences logistiques par les services qui ne se sentent pas
directement concernés.
En production, pour garantir un progrès continu de la performance logistique tout en

assurant une adaptation permanente aux évolutions de l’environnement, il importe de
mettre au point un plan d’amélioration correctement piloté.
Pour la commercialisation, les marchés évoluent, les données pour les pénétrer changent,
les positions ne sont jamais figées; les entreprises doivent donc s’adapter en permanence
par la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue : c’est le plan de progrès. Il
s’applique sur les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l’entreprise de
garder le contact avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C’est aussi
un véritable levier pour entraîner et augmenter la motivation du personnel voire
l’impliquer dans les résultats.
En soutien à la vente, pour assurer un progrès continu de la performance logistique, tout

en privilégiant une adaptation permanente aux évolutions de l’environnement, il importe
d’organiser un plan d’amélioration correctement piloté.

Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre un plan d’action continu,

dans le but de satisfaire davantage ses clients; tout en cherchant à le faire au moindre
coût.
Il s’agit également d’évaluer l’organisation nécessaire au pilotage du plan de progrès.
La méthode de travail s’inspire d’une méthode de conduite de projet. Et le management

contrôle la réalisation du plan de progrès.

10 PROGRES PERMANENT
 La conduite du progrès

PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.1

LA CONDUITE DU PROGRES
L'entreprise est-elle dans une démarche qualité ?
L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de
qualité version 2000.
L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualité version
2000.
Certifiée aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dotée d'une réelle démarche de
Qualité Totale.

PROGRES PERMANENT
Comment les contraintes environnementales ont-elles été intégrées dans la stratégie

logistique ?
L'entreprise a entamé une démarche environnementale, sans pour autant être certifiée, et ses
effets sont visibles sur des indicateurs. Les conséquences logistiques ont été prises en compte.
L'entreprise a obtenu la certification à des normes de gestion de l’environnement pour

l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités. Ces certifications sont
sans effet sur les aspects logistiques.
Certifiée aux normes ISO série 14000, l'entreprise s'est dotée d'une démarche stratégique
globale en la matière. Cette démarche est sans effet sur les aspects logistiques.

PROGRES PERMANENT

Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise ?
Des actions spécifiquement logistiques, orientées sur le service, les délais et les coûts, pour
chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d’information, flux financiers, soutien à la
vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont été menées avec des résultats
positifs. D'autres sont prévues.
Un plan de progrès global concernant l’ensemble de la Supply Chain est en place. Le
responsable du plan de progrès logistique est nommé explicitement. Il informe sa direction. Sa
disponibilité lui permet de consacrer suffisamment de temps à cette activité.
Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date
d'échéance, un responsable des ressources. Des réunions régulières concernant le plan ont
lieu. Selon le résultat des actions menées, le plan est constamment amélioré. On peut
clairement évaluer les résultats par l'intermédiaire d’indicateurs largement diffusés.

PROGRES PERMANENT
Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d’un plan de progrès ?
Un responsable est désigné pour conduire les processus d’amélioration. Une revue des
réalisations est régulièrement faite par les responsables opérationnels.
Un comité de pilotage existe. Il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la réalisation.
Les processus clés font tous l’objet d’un contrôle lors de la revue régulière du comité de pilotage.
Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les
dépasser.

PROGRES PERMANENT

Comment l’ouverture aux évolutions technologiques et méthodologiques est-elle
assurée ?
Le personnel d’encadrement logistique est invité, de façon informelle, à participer aux salons,
visites et conférences qui le concernent.
L’ensemble du personnel logistique participe régulièrement aux mêmes évènements. En outre,
la lecture de revues spécialisées le tient informé des dernières innovations.
La participation à des évènements extérieurs, la circulation de livres et de revues, l’adhésion à
des associations ou mouvements spécifiques, sont explicitement encouragées. Des réunions
internes accélèrent une large diffusion des connaissances.

PROGRES PERMANENT

Comment un service « méthodes logistiques » apporte-t-il de façon continue sa
contribution au progrès ?
Dans le but de travailler sur la productivité des actions logistiques internes, l’entreprise a
mis au point des gammes logistiques simplifiées pour l’ensemble des opérations concernant le
flux physique.
De plus, l'entreprise, par le biais d’un service méthodes logistiques, dispose de gammes
précises couvrant l’ensemble des activités pour le flux physique. Ces gammes permettent
un suivi précis de la performance des différentes équipes ainsi que de l’organisation et
l’analyse de cette performance permet de générer des actions d’amélioration.
En outre, la recherche permanente de la réduction des temps contribue à l’amélioration du
fonctionnement, à la baisse des délais et au renforcement de la rentabilité des opérations
logistiques.

PROGRES PERMANENT

Comment est mesurée l’efficacité des éléments généraux de la politique de l’entreprise ?
L’impact des éléments mis en avant par l’entreprise en matière de sécurité, environnement,
conditions de travail, motivation, qualité, et principalement formation, est mesuré par des
indicateurs appropriés.
Cette mesure permet de contribuer avec efficacité à la démarche de progrès de l’entreprise, la
formation en particulier.
Enfin une large diffusion des résultats est assurée. Les dispositions des entreprises analogues,
et/ou concurrentes sont connues et contribuent à faire progresser les éléments de la politique de
l’entreprise.

PROGRES PERMANENT

Comment l’information sur la performance logistique est-elle donnée dans l’entreprise ?
Les informations sur la performance logistique de l’entreprise sont données au moins une fois
par mois.
Les fournisseurs, prestataires et clients reçoivent les mêmes informations à une fréquence
trimestrielle par exemple.
Cet élément de la politique générale de communication de l’entreprise est réellement source de
progrès permanent.

PROGRES PERMANENT

Comment est organisée la communication avec l'extérieur en ce qui concerne la
logistique ?
Les réclamations ayant trait aux problèmes de prestation logistique sont traitées avec soin
et portées à la connaissance des personnes concernées.
Les clients sont consultés régulièrement au sujet de leur perception globale du service. Des
engagements et un suivi de réalisation sont demandés aux fournisseurs et prestataires.
Des contacts fréquents et des réunions régulières avec tous les partenaires de l'entreprise
permettent de développer une recherche permanente d'amélioration de la chaîne logistique
dans sa globalité.

CONCLUSION
L’outil de progrès que constitue le Référentiel de l’ASLOG est mis à disposition dans le
but d’obtenir de tous et de chacun l’amélioration du service, la réduction des délais et la
baisse des coûts.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de :
Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles,
Réactivité : le système logistique de l’entreprise doit répondre rapidement à l’évolution

de la demande,
Agilité : le système logistique de l’entreprise doit adapter rapidement son coût et sa

performance à l’évolution de la demande,
Efficacité : le système logistique doit éliminer tous les gaspillages de temps et de coûts.

CONCLUSION (suite)
L’objectif de cet outil est de générer la démarche de progrès dans l’entreprise. La note
finale importe peu. En fait, moins elle est élevée, plus le champ et la marge de progrès
ouverts à l’entreprise sont importants. C’est ce qui compte le plus.
La note d’un audit n’est que le reflet d’un état des lieux, à un moment précis : c’est un
bilan.
L’ensemble des notes non obtenues représente toutes les actions que l’entreprise doit
mener à bien, par étapes successives dans chaque domaine lié à la Logistique.
L’entreprise doit cependant rester maître de choisir les actions. En effet, certaines seront
jugées impossibles, d’autres inopportunes, d’autres enfin inadaptées.
Si l’on considère que

• les exigences pour 1 point représentent le niveau de base,
• celles à 2 points le niveau intermédiaire,
• celles à 3 points celui de l’excellence,
Le principe fondamental que l’entreprise doit respecter dans ses choix, c’est de ne pas
bâtir sur du vide.
La règle du : d’abord 1 point pour envisager 2, puis 2 pour envisager 3, doit être
scrupuleusement appliquée.
Clips : © 2005 Microsoft Corporation. Tous droits réservés.

Referentiel Aslog Complet PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Referentiel Aslog Complet PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005

119, rue Cardinet 75017 PARIS téléphone : (0)1 40 53 85 59 fax : (0)1 47 66 27 08

Internet : www.aslog.org e-mail : aslog@wanadoo.fr

EDITION n°4.2 2005

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

 1 Management, Stratégie et Planification 7

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

Management, Stratégie et Planification

Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre

PrRoegtroèusr peet rAmparènsenvtente

Indicateurs de Pilotage et de Performance

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

La finalité de ce référentiel est de stimuler le développement des entreprises au mieux

Une formation adaptée, dispensée ou accréditée par l’Aslog, permet de prendre la

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

PRESENTATION GENERALE (suite)

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

1 MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

Il s’agit de couvrir l’ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, et du fournisseur au

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

1 MANAGEMENT, STRATÉGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE page 9

LES FLUX FINANCIERS page 22

LES FLUX D’INFORMATION page 29

LES RESSOURCES HUMAINES page 40

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

La logistique doit être une composante majeure de la stratégie d’une entreprise.

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1

Pour avoir 3 points :

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.2

Pour avoir 1 point :

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.3

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.4

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.5

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.6

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.7

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.8

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.9

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.10

07/ 09/ EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.11