Final Assignment Supply Chain Strategy Par: Hanane EL KORCHI

1. Vous êtes le directeur de la Supply Chain de l'entreprise. La mission consiste à formaliser

les arguments pour convaincre le directeur général d'utiliser le management de la supply

chain comme un levier commercial (tant sur le contenu que sur les moyens de

communication)

En tant que Directeur Supply Chain, je vois que notre entreprise a besoin d’investir dans le
management de la supply chain car il constitu un levier qui va nous permettre de générer de la
valeur commerciale vis-à-vis de nos clients.
Beaucoup de gestionnaires définissent le management de la supply chain par la gestion logistique
alors que cette dernière n’est q’un maillon de la supply chain focalisé sur la gestion des stocks et
entrepos.

Par ailleurs, le management de la supply chain c’est la coordination et la connexion entre les
différentes opérations et les acteurs de bout en bout dans chaine de valeur à savoir :
production, logistique et distribution selon l’horizon stratégique, tactique et opérationnel.
Une supply chain efficace c’est une supply chain générant de la valeur aux clients et permettant
à l’entreprise d'assurer une bonne croissance, satisfaire voire fidéliser le client et réduire les
coûts de production, transport, stockage et livraison.

Je veux que notre entreprise place le management de la supply chain au cœur de l’opérationnel,
et non pas en support, comme levier de création de la valeur et de fidélisation du client.
Vous allez me poser la question comment ce management peut nous permettre la création de
valeur au sein de l’entreprise, je vous dis que :
 Théoriquement parlant, le management de la supply chaine repose sur 5 paramètres
d’équation de valeur qui supportent la stratégie commerciale, en l’occurrence : la satisfaction
client (produit et service OTIF, lead time, qualité), le coût (OPEX), le cash (stocks), les actifs
(Capex et capacités d’utilisation), et le développement durable (innovation).
Donc, si nous voulons se placer leader dans notre domaine d’activité, nous devons faire un trade-
off ou un arbitrage dans cette équation de valeur toute en choisissant les paramètres
prioritaires qui vont appuyer notre stratégie commerciale et nous permettre de développer
notre chaîne de valeur de bout en bout pour créer de la vraie valeur perçue par le client (NPS).

Aussi nous sommes, tous les deux, conscients que la demande de notre clientèle est de
plus en plus variée, et nous sommes confrontés à de nouvelles réalités de plus en plus
complexes. Alors que des clients souhaitent avoir des gammes différentes de produits, notre
entreprise doit faire en sorte à honorer cette demande. La pire chose qui puisse arriver à notre
entreprise est le fait que nos clients commencent à se fournir chez la concurrence. Et je pense
que le meilleur moyen de fidéliser nos clients est de s’adapter à leurs besoins, d’adapter notre
supply chaine qui devient de plus en plus complexe à travers la segmentation par rapport aux
3 inducteurs de complexité notamment (Clients/Géographie, Produits,
Fournisseurs/Géographie) dans l’optique de fournir le produit OTIF souhaité par notre client en
mesurant le WTP (willigness to pay par rapport à la nature de nos produits, le niveau de service
et la performance de nos concurrents).
De ce fait, le contexte impose que nous devons révolutionner notre façon de mangement et opter
pour le supply chain management. De manière stratégique, innover dans la gamme de produits
(Sku’s) et cibler une clientèle dans un marché de plus en plus globale, bannir la gestion manuelle
de nos stocks et tendre vers le digital, éliminer le stockage pour sécurisation et souci de répondre
dans le délai (Make to stock) et viser le zéro stock (Make to order en agissant sur notre lead time
et nos stocks de découplage à positionner en fin de la chaîne surtout que nos produits sont de
nature périssable et fast movers) , réduire nos coûts de production et transport, puis agir sur la
saturation de la capacité de nos installations (OEE) et finalement éviter les nouveaux
investissements inutiles qui ne servent pas notre équation de valeur,

Cela implique une communication constante et solide entre les différents réseaux au sein de
notre entreprise, un échange d’information entre les différents acteurs externes et internes à
notre entreprise à travers l’investissement dans des outils S&OP qui permettent la planification
de toutes nos opérations et la réponse la demande client en ayant la visibilité sur toute la
chaine de valeur de bout en bout (lead time) entre l’amont et l’aval en passant par la gestion
des stocks, des ERP innovants permettent l’accès à la data fiable en temps réel , de synchroniser
toutes nos opérations, de simuler les scénarios de notre réponse à la demande client
(prédictions) et réaliser notre vision statique guidée par la voix CEO dans le but de répondre à
la voix Client.

Pour appuyer mon propos, j’attire votre attention au faite que beaucoup d’entreprises
à l’échelle mondiale ont adopté le management de supply chain pour se placer comme leader
dans le domaine de leur activité, et je cite l’exemple du géant Simpfy, Leader mondial de
l’automatisation des ouvertures et des fermetures de la maison et du bâtiment et pionnier de la
maison connectée.
Ce Groupe français, familial et indépendant, en croissance continue depuis sa création, est leader
mondial de l’automatisation de la maison depuis 50 ans. L’innovation et le développement
durable guide son quotidien et garantit l’excellence de ses solutions.
Il est présent dans 59 pays, et compte 8 sites de production et 17 centres de R&D. il poursuit une
stratégie industrielle ambitieuse autour du « Smart Living » et de la valeur apportée à ses
clients.
Il s’engage jour après jour à réduire son empreinte environnementale : plus de 60% de ses
produits vendus dans le monde sont aujourd’hui éco-conçus, ils le seront tous en 2030. En
parallèle, il mène une politique active d’achats responsables en privilégiant les
approvisionnements locaux.
Face à ce constat de croissance et de complexité de son activité, la firme doit faire face à des
problématiques de plus en plus complexes et est donc obligée de développer des activités
annexes comme la logistique pour répondre aux attentes de ses clients. C'est ainsi que cela est
devenu aujourd'hui une fonction stratégique de l'entreprise puisque les critères de délais,
qualité et disponibilité sont devenus des critères de vente. C'est pour cela que Somfy a décidé
de repenser son système logistique et de créer un entrepôt qui combine une activité
traditionnelle de stockage avec une « nouveauté », qui consiste à personnaliser ses produits
en flux tendus directement dans l'entrepôt, de manière à devenir plus réactif face à la demande
et à minimiser les coûts.
Ainsi, je résume pour le cas de Somfy comment l’équation de valeur supply chain supporte leur
stratégie business.

CUSTOMER
(TOP LINE)

WORKIN
COSTS
CAPITAL
(OPEX)
(CASH)
2
4

SUSTAINABIL
ASSET
ITY
(LT PROFIT)
UTILIZATION
(ROI / CAPEX)
3

En conclusion, le management de la supply chain nous permettra de :

 Tenir la promesse d'offres (produits + services) aux clients (OTIF),
 Générer opérationnellement l'expérience client et développer la valeur perçue par les
clients (NPS),
 Renforcer la dépendance des clients.

Ainsi, en appliquant ce système de management de la suply chain, nous allons challenger la

proposition de valeur de notre entreprise en :

 Clarifiant les priorités de l'équation de valeur à 5 paramètres,

 Alignant les membres de du comité exécutif (Excom) afin d'obtenir une vision commune,
 Proposant de nouvelles offres.
2. Selon votre vision professionnelle, pourriez-vous élaborer sur les compétences techniques

et de gestion/leadership que vous considérez essentielles à développer pour atteindre cet

objectif ?)

En se basant sur ma vision professionnelle, je trouve que pour atteindre cet objectif, à savoir
placer ou positionner le management de la supply chain aux centre des opérations en tant que
fonction générant de la valeur perçue par le client et permettant à l’entreprise un gain
commercial, il faut investir sur plusieurs compétences en terme de leadership et de technique.
Pour le leadership, il repose fondamentalement sur la volonté du CEO (Voice of CEO) et de
sa vision stratégique pour l’entreprise de demain qu’il souhaite construire, à travers
l’encouragement du développement de son offre et l’agilité de l’entreprise face aux changements
de contexte à l’échelle mondiale, l’appui sur le changement du mindset au sein de ses équipes
avec la volonté d’instaurer la transparence et la visibilité sur la chaine de valeur de bout en bout
toute en faisant fédérer les équipes au tours d’une vision commun répondant à l’équation de
valeur décidée par l’EXCOM .

De ce qui est des compétences techniques, et comme j’ai cité dans la réponse à la première
question, il faut penser trade-off et investir dans des solutions sur mesure du besoin de
l’entreprise, exemple SAP, qui peuvent révolutionner la façon de faire manuelle, digitaliser les
opérations, faciliter l’accès à la data fiable et en temps réel, synchroniser toutes les opérations,
simuler les scénarios de réponse à la demande client (prédictions) et réaliser la vision statique
guidée par la voix CEO (Voice of CEO) dans le but de répondre à la voix Client (Voice of Customer).