Master Finance CDG Et Stratégie 1 - Cours 2 - 12 05 23

Séance 2
GUILLAUME THOMAS - MASTER AUDIT CONTRÔLE DE GESTION & STRATÉGIE 1 - 2023 1

Questions sur la session 1?

Contrôle de Gestion et Pilotage de la
performance
▪ Le contrôle de gestion au cœur de la démarche stratégique dans sa phase de conception
▪ Le contrôle de gestion va mesurer la mise en place et la réussite de la stratégie
▪ Le contrôle de gestion va être la pierre angulaire de la mesure de la performance.
▪ Mesure de la performance :
▪ Ca ne se limite pas au contrôle budgétaire
▪ Dépasse la simple dimension financière
▪ On parle d’avantage de « Performance Globale »
▪ Cette approche a été reprise dans les Tableaux de bord prospectifs / Balance scorecards

LES ORIGINES ET FONDEMENTS DES BSC/TBP
L’approche des BSC remonte à la fin de 1990 et résulte d’études menées sur plusieurs années
avec plusieurs entreprises.
Elle est à l’initiative de 2 américains : David Norton, consultant et Président d’un cabinet de
consulting aidé de Robert Kaplan, professeur à la Harvard Business School.
→conviction que les systèmes traditionnels de mesure de performance (fondés principalement

sur des indicateurs financiers) n’étaient plus adaptés à l’entreprise moderne.
→élaboration d’un tableau de bord prospectif bâti autour de 4 axes permettant un équilibre
entre objectifs à CT et LT, entre indicateurs financiers et non financiers
→avoir une vision multidimensionnelle de la performance et se projeter un minimum dans le

futur
GUILLAUME THOMAS – MASTER AUDIT – CONTRÔLE DE GESTION ET STRATÉGIE - 2023 4

Approche stratégique : avant/now
AVANT DE NOS JOURS
Planification et suivi des couts par unité œuvre Contexte de changement économique mondial très
rapide, veille concurrentielle « agile »
Contrôle de la qualité des produits
Vaste déréglementation et privatisation des
Décision prise par le Top Management entreprises de services
Approche Long Terme Répondre aux attentes diversifiées des clients
Concurrence Industrielle (rien dans les services) Lancer rapidement des produits et services innovants
Plans d’actions multiples sans cohérence Mobilisation des compétences des salariés
Absence de réelle stratégie, on fait des économies Priorisation à nombre limité d’actions
d’échelle, fabrication en masse de produits standards
Carte stratégique et BSC

L’évolution des systèmes de mesure
Actuels ou passés :
▪ les TDB sont surtout financiers, comptables, regardent le passé, non liés à la stratégie
▪ ils ne concernent pas toutes les fonctions et ne font pas de lien de cause à effet entre elles, données cloisonnées
▪ ils sont peu souvent communiqués dans l’organisation (CODIR)
Un nouveau système de mesure via le BSC :
▪ les TDB sont plus prédictifs des performances à venir
▪ ils traduisent le projet et la stratégie de l’entreprise en indicateurs et valeurs cibles et permettent son suivi
▪ ils couvrent tous les domaines de l’entreprise (finances, RH, clients, process internes) et permettent de les relier
entre eux
▪ ils sont communiqués vers un plus grand nombre de salariés et décloisonnent les individus pour un sentiment
d’appartenance plus fort et une responsabilisation
« On améliore que ce qu’on mesure «

le client au cœur
Les clients attendent des produits et des services personnalisés répondant à leurs besoins.
Mesurer la valeur du client :
- Mesurer le CA par client, la rentabilité par client
- Le client est-il fidèle ?, répond-il aux enquêtes ?
- Politique de ciblage d’une catégorie de clients (sans être trop restrictif)
- Trouver, prospecter de nouveaux clients
Mesurer la valeur des produits/services pour le client :

En E Business, le client souhaite d’abord trouver une information claire et précise selon ses besoins et non l’offre de
l’entreprise (catalogue orienté Web) puis un prix ferme et définitif et un délai de livraison fiable .

De la carte stratégique aux indicateurs du TB
▪Les valeurs de l’entreprise : qui sommes nous ? Quel est mon environnement (marché, clients, fournisseurs,
concurrents, partenaires..) , sur quelles valeurs de l’entreprise puis-je m’appuyer ?
▪Avoir une vision de là ou on veut aller (challenge, changements à engager), ex:
«être le leader du marché d’ici 5 ans » S (strenghts) W (weaknesses)
forces Faiblesses
▪La mission que l’entreprise se donne, son business model, analyse SWOT O (opportunities)
T (threats)
Menaces
Opportunités
dans une démarche collaborative et participative avec le terrain
▪La stratégie à mettre en place (objectifs, calendrier, actions, responsables, moyens nécessaires, identification
des facteurs clés de succès indispensables pour accéder à la vision)
Réflexion autour de 4 axes de performance, établir les mesures clés de succès qui vont permettre de
vérifier que l’entreprise est sur la bonne trajectoire et qui doivent être directement liées à un FCS

De la carte stratégique aux indicateurs du TB
→La carte stratégique traduit donc le Business Model en lien avec la Vision finale de l’entreprise
→Elle met en exergue 4 axes fondamentaux qui inter-agissent entre eux
→Les axes sont déclinés à travers des indicateurs suivis dans un tableau de bord :
- l’objectif général à atteindre (ex : fidéliser les clients)
- l’indicateur cible retenu à atteindre (ex : nb de renouvellement)
→Ces indicateurs seront ainsi mesurés périodiquement (choix entreprise) et comparés à la cible

Quelles sont les attentes de nos AXE FINANCIER
actionnaires ?
Pour réaliser notre stratégie,

comment devons nous
apparaître à nos clients ?
VISION AXE CLIENT

AXE PROCESSUS MISSIONS
INTERNE VALEURS
Dans quels processus devons

nous performer pour répondre
aux autres axes ?
AXE
Pour réaliser notre vision, comment
APPRENTISSAGE allons nous maintenir notre
INNOVATION aptitude au changement ?

AXE FINANCIER OBJECTIFS INDICATEURS CIBLES INITIATIVES
AXE CLIENT OBJECTIFS INDICATEURS CIBLES INITIATIVES
AXE PROCESSUS
OBJECTIFS INDICATEURS CIBLES INITIATIVES
INTERNE
AXE
APPRENTISSAGE OBJECTIFS INDICATEURS CIBLES INITIATIVES
INNOVATION

Synthèse des fonctions des BSC
Communiquer la stratégie et l’appropriation de celle-ci par l’ensemble de l’entreprise
Aligner les actions aux buts stratégiques à atteindre dans un effet de causalité
Mesurer la performance « on améliore que ce qu’on mesure »
Les BSC ne sont qu’une partie du reporting, les indicateurs sont plus sélectifs et ne
retranscrivent pas l’exhaustivité des données suivies par l’entreprise, mais sont ceux qui
permettent de suivre l’atteinte ou pas des objectifs stratégiques
Tdb = outil pilotage / Reporting = outil de contrôle

Les BSC et l’axe financier
Selon le cycle de vie de l’entreprise:
1/Début de cycle : Stratégie de croissance ou de différenciation (Airbnb, Uber, Eurofins),

croissance du CA, des produits ou des services avec un fort potentiel de progression,
engagement de ressources, construction de sites de production, investissement dans des
infrastructures, des réseaux de distribution, de nouveaux marchés, de nouveaux produits et
services, retour sur investissement faible…
Objectif de CROISSANCE DU CHIFFRE D’AFFAIRES
2/Stratégie de maintien d’activité : (opérateur téléphonie, constructeur automobile) des

réinvestissements sont nécessaires, il faut accroitre la capacité de production, maintenir ou
améliorer ses parts de marché, le retour sur investissement est attendu, place à la réduction
des couts, à l’accroissement de la productivité
Objectif de RENTABILITE FINANCIERE (marge brute, ROC)

Les BSC et l’axe financier
Selon le cycle de vie de l’entreprise (suite):
3/ Maturité du cycle : Stratégie de récolte (SNCF, eurotunnel) maintien en l’état de l’appareil de
production, pas ou peu de nouvel investissement, maximiser les liquidités au profit des
actionnaires et de l’entreprise
Objectif de REDUCTION DU BFR / HAUSSE DE LA TRESORERIE
→il faut donc identifier le cycle de vie dans l’entreprise, trouver les bonnes mesures clés de succès,
qui reflètent au mieux les FCS et les orientations stratégiques

Phase de croissance Phase de maintien Phase de maturité
Taux de croissance du CA Hausse du CA / produit spécifique Parts de marché

Part du CA généré par les nouveaux Rentabilité par client Rentabilité par type client, produit
produits/services/clients/pays Rentabilité par produit/service Identification des produits non rentables
Part de marché Décision de baisser prix pour augmenter les Décision d’augmenter les prix sur activité
EBE, EBITDA, en taux et valeur absolue ventes/segment précis moins rentable (ex : AO)
Rentabilité économique (tx EBE, tx EBITDA) tx endettement, charges financières
On ne cherche pas à réduire les couts, on Suivi des couts de revient par gamme de Suivi des couts unitaires, par unités de
vise la hausse du CA produit, par service, cout par employé, cout production, par transaction
aussi CA par salarié par litre produit, par kg, cout d’une CTA (cout d’acquisition d’un client selon
transaction (circuit ou canal de vente) canal d’apport d’affaires)
% d’évolution des charges exploitation
Suivi des couts indirects (en % des ventes)
(COS ou COGS, SG&A, logistique
La R&D en % des ventes Ratios de fonds de roulement, BFR, DSO Stabilité du taux de marge brute
Montant des investissements (en % des (days of sales outstanding)
ventes) Taux de ROCE (return on capital engaged),
ROI, cashflow
Cout moyen pondéré du capital (WACC),
mesure tx rentabilité éco attendu par
actionnaires créanciers = cout moyen des
capitaux propres et des dettes financières

Les BSC et l’axe client
Identifier les indicateurs pour mesurer chez nos clients:
- La satisfaction niveau de satisfaction / attentes

- La fidélité part de marché revenant à une entreprise, CA moyen par client
- La conservation durée des relations avec ses clients, % croissance de l’activité avec clients existants
- L’acquisition nb de clients gagnés, CA réalisé avec de nouveaux clients
- La rentabilité bénéfice net
Se montrer à l’écoute du marché mais surtout accroitre notre CA (concurrence) et donc nos objectifs financiers.
Segmenter les clients sur lesquels on souhaite se positionner (client cœur de cible)
Identifier les caractéristiques qui ont de la valeur à leurs yeux
Les clients difficiles ne sont pas de mauvais clients et poussent à l’innovation parfois
Les attentes des clients tournent autour de : réactivité, qualité, prix

REACTIVITE QUALITE PRIX
Respect délai intervention (service) Taux de défaut Prix et Part de marché

Délai d’obtention d’un prêt Taux de perte (ex : bagages) Positionnement vis a vis concurrence
Délai/retard livraison (chaine Taux de retour Savoir faire payer plus cher ( ex :
production, hôpital) en nb et en jour Mise en jeu des garanties différence entre un sous-traitant peu
Ponctualité et respect heure RV (client Les sociétés de services ont plus de cher mais qui ne respecte pas les
qui prend une ½ journée congé) pb que les entreprises industrielles délais, pièces pas conformes, installe
Rapidité de mise sur le marché de (produit : on retourne et on répare mal et un sous-traitant plus cher qui
nouveaux produits ou on remplace, service : adapter travaille bien, autonome, réactif)
Tx de fidélisation/ancienneté contrats tout inclus) % CA réalisé avec clients nouveaux
Suivi des réclamations (délai de CA moyen par client, tx croissance du
réponse) CA par client
Nombre d’incidents CA par produit, par région, par zone

Les mesures clés de l’axe client
Part de marché
Nouveaux clients Rentabilité Fidélité clients
Satisfaction clients

Les BSC et l’axe client (satisfaction)
Les canaux (en plus des rencontres clients, des contacts SAV…) :
- Enquêtes par courrier auprès de grands comptes (ex : clients bailleurs sociaux traitent leurs AO de manière
différenciée, moins disant, moins disant mais proposant une solution innovante, un suivi extranet…)
- enquêtes à chaud par sms/mail juste après l’intervention
- Les réclamations : à traiter impérativement même si tous les clients insatisfaits ne se plaignent pas

Les canaux :
- Les enquêtes de type « client mystère » : appels par de faux clients, contrôleurs habillés en « clients »
(ex : mesurer la qualité de réponse des conseillères clientèle, le temps d’attente aux guichets…) permettent aussi de
contrebalancer un ressenti parfois plus médiocre par les clients
- Enquête de satisfaction : après achat d’un véhicule, d’un vêtement, après une réparation…mais elles ne doivent
pas être trop répétitives pour ne pas lasser le client
→ambitionner le tx de clients « très » satisfait (un client simplement « satisfait » ne recommandera pas
l’entreprise)
Se limiter seulement à 4/5 indicateurs

Ex: Axe stratégique n°1 : Le NPS chez EHS : Net Promoter Score ou la Satisfaction Client
Ambition : excellence relation clientèle, renforcer relation avec clients, axe de différenciation, axe de pilotage autour
de la satisfaction, démarche d’amélioration continue
Indicateur de mesure via la réponse des clients qui vont noter un score de recommandation de 1 (très faible) à 10
(très élevé) en répondant à la question : « dans quelle mesure recommanderiez vous ce produit/prestation à un ami »
Note de 1 à 6 : clients détracteurs

Note de 7 à 8 : clients neutres 1 client satisfait en parle à 3
Note de 9 à 10 : clients promoteurs personnes autour de lui
NPS = % de clients promoteurs - % de clients détracteurs >50%
1 client insatisfait en parle à 10

personnes autour de lui

Questionnaire envoyé au client par SMS/Email
Introduction:
Bonjour. Afin d’améliorer les services de EHS, nous aimerions vous poser 4
questions sur la visite de notre technicien (réponses SMS au prix normal).
Q1: NPS™
Seriez-vous prêt à recommander EHS à vos proches, sur une échelle de 10 (oui, absolument) à
0 (non, absolument pas) ?
Q2: Indicateur SAT Intervention:
Avez-vous été satisfait par l’intervention de EHS, de 10 (très satisfait) à 0 (très insatisfait) ?
Q3: Indicateur SAT accueil téléphonique:
Avez-vous été satisfait par la qualité de l’accueil téléphonique, de 10 (très facile) à 0 (très insatisfait) ?
Q4: Verbatim:
Pouvez-vous nous donner des détails sur votre expérience qui pourraient nous aider à mieux comprendre
ces notes ?
Remerciement:
Merci pour vos réponses, elles nous aideront à mieux vous satisfaire.

NPS et les sous indicateurs chez EHS
• Traitement des détracteurs > 80 % (traitement des verbatim) sous 72 h
• Taux détracteur < 10 %
• Nb clients enquêtés / Nb interventions >55% (base qualifiée)
Evolution qualité accueil (interne et externe)
Evolution qualité intervention
KPI par segment clientèle

Mise en place d’une gestion de la relation client ou Consumer Relationship Management (CRM)
Le CRM est une interface qui permet de :
- Mieux connaître ses clients

- Prospection de nouveaux clients
- Séduction par un élargissement des offres
- Fidélisation par la qualité du service
- Gestion stratégique des clients selon leur catégorie
CRM (Customer Relationship Management) = gestion de la relation client, à l’aide du SI de l’entreprise

Va de la gestion des sites de commerce électronique (B to C), à la gestion des centres d’appels, opérations marketing
Organisation opérationnelle : front office (ventes, marketing, services client) et back office, automatiser au maximum
les processus depuis le client jusqu’au back office
Organisation analytique : analyse des informations collectées au sein du datawarehouse, pour enregistrer et
centraliser un maximum de données sur le client/prospect
Organisation collaborative : tous les canaux d’échange et d’apport d’affaire sont présents, pour entretenir le lien avec le
client et échanger avec lui en permanence

Les KPI et la gestion de la relation clients
1. Le nombre de clients actifs ou tx clients actifs / nb clients présents dans la base et son évolution
2. Le tx de churn ou nb de clients perdus ou ayant résilié sur une période / total des clients
TRES important car mesure le niveau de rétention des clients (fidélité) KPI EHS < 10 %
3. Le solde net = nouveaux clients actifs – clients perdus →ce solde traduit l’évolution de votre portefeuille clients
4. Le tx transformation/activation clients Hors contrat/prospect en nouveau client suite à un 1er contact

indicateur pertinent pour mesurer performance action e-mailing, appels tél, relances etc…
= nb prospects activés / nb prospects total KPI EHS >75%
5. Le tx complétude du fichier client ou tx remplissage des champs
6. Le tx de réactivité par canal : permet de mesurer l’efficacité des messages selon le canal utilisé (ex : nb actifs
contacté par sms ayant converti / nb actifs contactés par sms)
7. Nb de sollicitations cross canal = nb sollicitations tous canaux confondus →mesure de pression commerciale
8. Nb de désabonnement
Les BSC et l’axe processus interne
Les objectifs de cet axe sont définis à partir des stratégies définies pour répondre aux attentes des actionnaires et des
clients, on peut retenir 3 processus :
- Innovation (process) : suite identification de nouveaux besoins des clients,

- d’une part bien cerner le marché « quelles sont les caractéristiques des futurs produits auxquelles les clients
accorderont de la valeur »
- Si possible en plus anticiper, émerveiller, combler les vides, devancer ses concurrents
- Création, Conception et développement (RD : la difficulté de convertir les ressources engagées en RD en
résultats concrets ne doit pas empêcher l’entreprise d’en définir des objectifs et des indicateurs de suivi)
- Production : on cherche à améliorer la qualité et à réduire les couts production/prestation service

- Suite à une commande, il faut fabriquer le produit et le livrer, ou délivrer la prestation
- Service après vente : prestations à forte valeur ajoutée aux produits/services déjà offerts

Les KPI et l’axe processus interne (industriel)
1. Bien mesurer les performances des produits en fonction besoins des clients (causalité)
Ex : société du secteur agro-alimentaire qui base ses mesures sur les caractéristiques techniques des produits
(ex : non présence de débris de verre dans les bocaux, suivi réglementation…) qui sont légitimes mais non
sources de satisfaction du client qui préfère (gout, couleur, facilité ouverture etc…)
2. Combiner les mesures sur les processus et sur les produits
Ex : en agro, certains contrôles sont destructifs (ex : plats cuisinés), c-a-d que les contrôles bactériologiques par
prélèvement endommagent les produits et les rendent invendables et les résultats sont connus trop
tardivement
Les industriels ont donc développé des contrôles en amont sur leur processus de fabrication pour assurer la
conformité des produits en aval, qui n’est ensuite vérifiée que par échantillonnage
Des indicateurs qui mesurent la qualité du produit associés à des indicateurs qui
mesurent l’efficacité des processus de réalisation de ces produits
Les KPI et l’axe processus interne (services)
L’écoute du processus dans les services est moins exploitée, elle repose surtout sur l’évaluation des compétences et
des comportements des femmes et des hommes.
Ex : société de dépannage technique, la qualité des interventions repose sur la compétence du personnel.
Mesurer la performance des interventions à travers le délai d’intervention, le délai de remise en service est
indispensable mais il faut aussi anticiper en amont ces mesures de qualité d’intervention par les compétences, la
polyvalence des intervenants, l’efficacité de la planification des visites par les conseillères clientèle, le niveau
d’équipement des techniciens (pièce et outillage)…
→Comme pour l’industrie, ces 2 familles d’indicateurs, en amont (sur le processus) et en aval (sur les services) sont
complémentaires

Les KPI et l’axe processus suite
INNOVATION PRODUCTION SAV
Nb de produits nouveaux/services crées Écarts budget/couts standards Délai de dépannage (entre appel
Productivité client et résolution du problème)
RD : cout RD/EBE sur plusieurs années Tx utilisation des machines Matériel connecté pour émettre un
(global ou par produit) →ces 3 indicateurs sont un peu signal de défaillance ou pour
Tx avancement (ex pour laboratoire obsolètes au regard cycle de vie des prévenir client (révision automobile)
pharmaceutique : nb de substance ayant produits, vitesse de changement des Taux de défaut
passé 1ère étape/nb au départ), clients etc… Délai de livraison, ponctualité
durée des divers cycles de production Réduction des délais de production Taux de retour sur dépannage
Qualité : nb de modification avant mise durée des cycles : commande arrive,
en fabrication commande en production, matières Confirmation des RV par sms
Durée développement nouveaux commandées, matières arrivent, mise Plateforme de débordement
produits en fabrication, fabrication terminée, (appels)
stockage, expédition, réception, % pbs traités dès 1er appel
Va plutôt en axe innovation facturation
Qualité totale (démarche d’amélioration Facturation
continue) Recouvrement (délai en jours)
Suivi des couts sur ces activités

Autres indicateurs :
Tx de rejet, % de lots produits bons du 1er coup, tx retour client

Nb unités produites/salarié/heure, Nb unités produites / million d’euros investi en actif
Valeur des destructions
Valeur des stocks, taux de rotation, nb de jours de couverture
Taux d’utilisation des machines
Tx respect plan fabrication, livraison, nb de retards, nb de ruptures de stocks
Temps de panne, temps de changement des outils
Energie : KWH moyenne par unité produite
% de réduction des émissions de CO2
Montant investi, tx avancement
Tx accident (avec ou sans arrêt de travail), taux de gravité, tx absentéisme
Cout de revient unitaire, consommation d’énergie /unité produite
% ou montant de la variance prix standard vs prix réel
Evolution en % des couts COGS, COS, SGA etc…
Montant des loyers, des charges, de la surface par poste de travail, du tx occupation des locaux,
Montant alloué à la maintenance technique/électricité/eau/propreté/Sécurité/accueil/courrier par an, par
m2…
La SCM = Supply Chain Management
La SCM = pilotage de la chaine logistique depuis le 1er fournisseur jusqu’au client final
Objectif : évaluer au plus juste et anticiper, les besoins, les disponibilités et les capacités de chaque maillon de la
chaine logistique et de fabrication, afin de servir au mieux le client final.
PLANIFIER/APPROVISIONNER/PRODUIRE/LIVRER/RETOURNER
Rationaliser les achats

Rationaliser les couts de logistique (d’entreposage)
Massifier les commandes au lieu de x commandes
Déterminer des seuils de réapprovisionnement avec détermination de quantité mini et maxi (flux tendus)
Confronter ses capacités de production à la demande
Aligner les niveaux de stocks à l’activité prévisible

Les indicateurs de la Supply Chain Management
Indicateurs de résultats (orientés satisfaction client)
- le taux de service client =

pour appro : nb de livraisons/nb de commandes, nb livraison hors délai/nb livraisons,
pour consommateur final : taux de disponibilité d’un produit/durée fixée ou /nb de relevés, tx rupture
- le délai de livraison = nb jours de retard / date livraison initiale
Indicateurs de processus (orientés amélioration continue du système)
- Le Taux de service interne=

Entre le passage de la commande et la livraison (en jours, en heures)
Taux de fiabilité des prévisions d’achat
- Les stocks :
niveau en k€ des stocks,
calcul du délai de rotation des stocks en nombre de jours (=valeur stock/CA),
cout du stockage (loyer, charges afférentes, équipement, MO, argent immobilisé)
Tx de possession du stock (cout du stockage/valeur du stock)
Gestion des connaissances ou KM (knowledge Management) via le SI:
→mettre en commun les connaissances, le savoir et le savoir-faire disséminé dans l’entreprise
→refonte des processus
→le SI évolue avec le décloisonnement des fonctions, l’intercommunication des informations, le souhait de changement et
l’orientation client SI avant SI maintenant
Client : connaissance du client (email, tél, …) Basé sur les produits Basé sur client
Utilisateur : donner des droits d’accès selon le rôle de chacun Basé sur les fonctions Basé sur l’utilisateur
(pas que compta au comptable ou production au directeur d’usine) Basé sur les Basé sur les données
Même si toutes les informations ne sont pas accessibles de tous traitements
Données : qualité des fichiers et des flux primordiale et non pas que des
répétitions de traitements algorithmiques
Le SI doit : - assurer la disponibilité et la justesse des données en temps réel

- garantir la sécurité du système (profil utilisateur et droits d’accès)
- garantir une évolutivité permanente (savoir évaluer la mis en œuvre de nouveaux projets en terme de durée,
de couts, d’interfaces spécifiques, de travaux de migration)
- garantir une disponibilité technique dans le e-commerce

SMQ = Quality Management Systeme
Un système de management de la qualité définit l’ensemble de la structure opérationnelle, des responsabilités de chacun,
des procédures, des procédés, et des ressources pour mettre en œuvre l’amélioration continue de l’organisation tout en
étant en cohérence avec la stratégie d’entreprise et pour servir la satisfaction client.
Les 7 principes du Management de la Qualité :

- l’orientation client : satisfaction
- le leadership : la direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques et créer les conditions pour que le
personnel puisse pleinement s'impliquer, définir des objectifs motivants et créer des valeurs partagées.
- l’implication du personnel : communication, implication et responsabilisation
- l’approche processus : déterminer les processus de l'entreprise, leurs interactions et les auditer (cartographie)
- l’approche système : clarifier le fonctionnement de l'entreprise, identifier dysfonctionnement, diminuer les contrôles
au profit de logiques de prévention et d’anticipation (compétence, fiabilité des moyens, des fournisseurs)
- amélioration continue : PDCA (plan, Do, Check, Act)
- développer des relations bénéfiques avec les partenaires et les fournisseurs

Le SMQ a été lancé pour supporter l’ambition stratégique de E H S
1 Garantir l’excellence de nos

interventions techniques et de la Finalité Industrialiser et optimiser
relation client l’activité de EHS
⚫ Systématiser l’écoute client
Périmètre
⚫ Progresser sur la gestion des 100% de l’activité de EHS
compétences techniques
Responsable Un binôme DR - DF
2 Réaliser un développement commercial
ambitieux
⚫ Conquérir de nouveaux clients Macro-Processus ⚫ B1 Vendre
⚫ Profiter des synergies possibles avec
Prioritaires ⚫ B2 Traiter et exploiter les
les entités du groupe demandes clients
⚫ B5 Dimensionner et adapter
S’ouvrir et se positionner sur de nos ressources
3
nouveaux marchés ⚫ B6 Acheter et approvisionner
⚫ Se développer sur de nouveaux métiers ⚫ B7 Développer et maintenir les
dans le cadre de la transition énergétique compétences
⚫ Intégrer des solutions SMART dans les
offres

Cartographie des processus
A1 - PILOTER SAVELYS
 A1.1 Déployer les orientations stratégiques
 A1.2 Définir la gouvernance et les organisations
A2 - PILOTER L’AMELIORATION CONTINUE A3 - PILOTER LES RELATIONS EXTERNES
 A1.3 Piloter la trajectoire financière
 A2.1 Ecouter nos clients  A1.4 Réaliser les opérations d’acquisition et  A3.1 Nos relations avec les organismes
 A2.2 Ecouter le social d’engagement professionnels
 A2.3 Innover  A1.5 Transformer par les projets  A3.2 Nos relations avec les partenaires externes
 A2.4 Définir la prévention de la sécurité  A1.6 Analyser et prévenir les risques, gérer les crises (nationaux & régionaux)
 A2.5 Partager les bonnes pratiques techniques  A1.7 Piloter les filiales  A3.3 Influencer et veiller
 A2.6 Ecouter via les dispositifs d’audits et de  A1.8 Communiquer en interne  A3.4 Nos relations avec le Groupe
contrôle interne
B1 - VENDRE B2 - TRAITER & EXPLOITER LES DEMANDES CLIENTS B3 - FACTURER & RECOUVRER
 B1.1 Vendre et conseiller sur site  B2.1 Prendre et préparer un rendez-vous  B3.1 Générer une facture
 B1.2 Vendre et conseiller par téléphone  B2.2 Programmer et préparer les tournées  B3.2 Encaisser par l'interne et l'externe
 B1.3 Vendre et conseiller via le digital  B2.3 Réaliser une visite d’entretien  B3.3 Suivre les impayés et leur recouvrement
 B1.4 Vendre via apports d'affaires : DMPA,  B2.4 Réaliser un dépannage
partenaires …  B2.5 Installer ou changer un équipement, réaliser les travaux
 B1.5 Vendre et conseiller sur appels d'offres  B2.6 Conseiller le client et clore le rendez-vous
privé et social  B2.7 Traiter les demandes liées au contrat
 B2.8 Traiter les réclamations
B4 - CONNAÎTRE NOS CLIENTS B5 - DIMENSIONNER & ADAPTER NOS RESSOURCES B6 - ACHETER & APPROVISIONNER
 B4.1 Déployer les offres individuelles et  B5.1 Dimensionner les ressources d’accueil  B6.1 Définir et implémenter la politique Achats
collectives  B5.2 Dimensionner les ressources techniques  B6.2 Gérer le référentiel articles, les tarifs d’achats et
 B4.2 Assurer la communication commerciale  B5.3 Coordonner les dimensionnements des de ventes
et la notoriété ressources  B6.3 Identifier, contrôler et évaluer les fournisseurs
 B4.3 Valoriser les données clients et du  B6.4 Passer les commandes (tous flux)
marché, et les data externes  B6.5 Gérer la rénovation des pièces (Atelier)
B7 - DEVELOPPER & MAINTENIR LES  B6.6 Optimiser les stocks et opérer les flux logistiques
COMPETENCES
C1 - PILOTER LES SYSTEMES D'INFORMATIONS  B7.1 Anticiper les besoins RH C3 - ASSURER LA COMPTABILITE & LA GESTION
 C1.1 Accompagner les projets métiers  B7.2 Attirer  C3.1 Assurer le contrôle de gestion
 C1.2 Maintenir l'applicatif en condition opérationnelle  B7.3 Reconnaitre  C3.2 Gérer la trésorerie d’exploitation
 C1.3 Maintenir les infrastructures  B7.4 Professionnaliser en continu  C3.3 Comptabiliser les notes de frais
 C3.4 Réaliser les opérations de comptabilité
C2 - PILOTER LE DOMAINE JURIDIQUE  C3.5 Payer les fournisseurs
C4 - GERER LES RESSOURCES HUMAINES
 C2.1 Mettre en conformité
 C2.2 Suivre les litiges, les contentieux et les sinistres  C4.1 Rémunérer nos salariés
 C2.3 Gérer les baux  C4.2 Gérer le contrat de travail
 C2.4 Suivre les délégations de pouvoir  C4.3 Améliorer la qualité de vie au travail
GUILLAUME THOMAS – MASTER AUDIT – CONTRÔLE DE GESTION ET STRATÉGIE - 2023 36

Une architecture de formalisation structurée du général au plus détaillé
1 cartographie des processus

• Couvre 100% des activités de EHS
Cartographie
• 14 macro-processus
• 65 processus
1 fiche d’identité par processus :

• Objectifs • Risques
Fiches d’identité
• Périmètre • Logigrammes des processus
• Indicateurs • …
X procédures par processus :

• Qui fait quoi ? • Comment ?
Procédures
• Quand ? • Pourquoi ?
• Comment ?
Y modes opératoires par procédure :

Modes opératoires
• Détails d’exécution du « Comment ? »

Les BSC et l’axe apprentissage innovation
Les objectifs de cet axe représentent les moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des 3 autres.
Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences de chaque salarié,
même si cela reste un exercice difficile
3 composantes :
- Le potentiel des salariés : évolution de leur rôle, plus d’automatisation des taches répétitives, machines pilotées par
des ordinateurs, opérations en ligne, pour faire preuve d’amélioration continue il faut aussi écouter les salariés et
mettre leur créativité au service de l’entreprise
- La motivation , l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés, les faire adhérer au projet
- Les nouveaux axes de développement (%CA réalisé sur nouveaux produits, CA dans de nouvelles zones géo)

Les BSC et l’axe apprentissage/innovation
POTENTIEL SALARIES INNOVATION MOTIVATION ET RESPONSABILISATION
DES SALARIES
Mesure de la satisfaction des salariés CA par nouveau pays ciblé Promotion de l’initiative personnelle
(enquête annuelle, baromètre interne) CA par nouveau produit Nb de suggestions par salarié
Mesure de la fidélité du personnel (tx de RD/CA Trophées/récompense
rotation du personnel), nb jrs grève Tx de suggestions appliquées / nb
Productivité individuelle (hausse du CA par suggestions totales
salarié, attention si taches ss-traitées) Tx participation au système suggestion
Tx absentéisme, tx accident
Réorientation des compétences (ex : Système de rémunération
secrétaire à conseillère clientèle) par : % salariés connaissant la mission de
Volume de Formation (selon niveau l’entreprise
réorientation) % dirigeants/salariés dont les objectifs
Tx recouvrement des compétences : nb de sont alignés avec BSC
salariés ayant qualification requise/besoins % de salariés qui atteignent leurs objectifs
futurs de postes individuels en lien avec BSC
Redéfinition des profils de postes Mesure de la performance par équipe
Participations aux projets transverses

Ex Baromètre social chez « EHS» (TNS Sofres)
Indicateurs retenus :
Taux participation de l’ensemble des salariés > 75%

Taux d’engagement > 58%
Niveau de réponse Rhône Alpes :
Évolution des taux à venir entre xxxx et yyyy, par manager, agence, secteur (suite enquête)
SANDRINE TARBY M2 2021/2022 SÉANCE 3

Ex Plan d’actions suite baromètre social
Action* Objectif Responsable(s) Résultats / Mesures Délais
Action n°1 : Mise en place - Mieux communiquer les ✓ CA • Planning des réunions À compter de
des « REAG » (selon note informations aux défini selon secteur Février 2015
de Gouvernance T3 du collaborateurs : mais REAG à même
03/02/15) : réunions avancement des résultats date, même heure
d’agence mensuelles avec et rappel des objectifs dans un secteur
donné.
l’ensemble des annuels
collaborateurs - Renforcer la ✓ Support et source de
compréhension des l’info : DOS
enjeux de la région à tous
les niveaux ✓ Invités permanents :
- Support : uniforme au membres du
niveau de chaque secteur CODIREG
et élaboré par le DOS
Action n°2 : Mise en place Renforcer la cohésion entre ✓ CA • Hebdomadaire Février 2015
d’une causerie les collaborateurs de l’agence
hebdomadaire avec sujets tout en rappelant les
Base = Sécurité fondamentaux
Motiver les collaborateurs.
Complément = selon les
techs et CC
Action n°3 : Augmenter la Renforcer le lien entre la DR ✓ Membres du • 3 visites en agence À compter de
présence en agence de et les agences. CODIREG par an par membre Février 2015
chaque membre du Faciliter et encourager les du CODIREG au
CODIREG. échanges. minimum
Motiver les collaborateurs.

Liens de causalité
Les indicateurs stratégiques retenus dans la BSC pour suivre la mise en œuvre et
les effets de la stratégie doivent inter-agir entre eux

Questions?
Pour le prochain cours:

Revoir le cours ( … cf QCM CC)
+ Carte stratégique + Exercice Radar Société BSC:
Par groupes de 4 ou 5 pour le 25/05/23 – 12h00 GMT

Master Finance CDG Et Stratégie 1 - Cours 2 - 12 05 23

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Séance 2

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▪ On parle d’avantage de « Performance Globale »

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→conviction que les systèmes traditionnels de mesure de performance (fondés principalement

→avoir une vision multidimensionnelle de la performance et se projeter un minimum dans le

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Mesurer la valeur des produits/services pour le client :

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→Elle met en exergue 4 axes fondamentaux qui inter-agissent entre eux

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Les attentes des clients tournent autour de : réactivité, qualité, prix

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Respect délai intervention (service) Taux de défaut Prix et Part de marché

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Nouveaux clients Rentabilité Fidélité clients

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Se limiter seulement à 4/5 indicateurs

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Note de 1 à 6 : clients détracteurs

NPS = % de clients promoteurs - % de clients détracteurs >50%

1 client insatisfait en parle à 10

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Q2: Indicateur SAT Intervention:

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• Taux détracteur < 10 %

• Nb clients enquêtés / Nb interventions >55% (base qualifiée)

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Evolution qualité intervention

KPI par segment clientèle

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Le CRM est une interface qui permet de :

- Mieux connaître ses clients

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GUILLAUME THOMAS - MASTER AUDIT CONTRÔLE DE GESTION & STRATÉGIE 1 - 2023 24

4. Le tx transformation/activation clients Hors contrat/prospect en nouveau client suite à un 1er contact

5. Le tx complétude du fichier client ou tx remplissage des champs

- Innovation (process) : suite identification de nouveaux besoins des clients,

- Production : on cherche à améliorer la qualité et à réduire les couts production/prestation service