Formation tableau de bord

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Les tableaux de bord utilisés dans les entreprises sont souvent orientés constat, ils ne
permettent pas une prise de décision efficace, décliné une stratégie gagnante au sein de
l’entreprise, gérer et développer une activité car ils ne rapportent que ce qui s’est déjà passé,
par contre conduire un projet impose une nouvelle génération au tableau de bord adaptée au
pilotage pour assurer une aide à la décision.
On pilote que ce que l’on mesure, lorsque les tableaux de bord existent-ils sont généralement
et essentiellement orienté : résultats financiers productiviste, il privilège le quantitatif au
qualitatif et de toute façon ils sont publiés trop tard pour corriger le tir et réorienter ou
redéfinir les actions c.-à-d. on fera mieux la prochaine fois, ce qui insuffisant et incertain.
Pour le contrôle du pilotage : bien contrôler les systèmes de mesure de la performance sont
traditionnellement construits en conformité avec les modes de management désormais
dépassé privilégiant la planification et le contrôle et délaissant le pilotage, ces modes de
gestion et de management ont bien peu évolué depuis le début du 20 e siècle, on avait fixé les
fondamentaux ainsi Fayolle 1841-1925 pour rappeler ces dates avaient défini le management
en cinq temps majeur, selon la formule POCCC : ( P =prévoir et planifier ; O = organiser ; C
= commander ; C = coordonner ; C = contrôler ) selon cette conception le tableau de bord se
place au stade ultime, c’est un outil de contrôle. Selon le contrôle est l’action de pointer et de
vérifier.
Le pilotage : depuis quelques années nous sommes entrés à ce mode de fonctionnement qui
n’est plus adapté comme un navigateur préparé avec soin son plan de route sans tenir compte
des événements extérieurs et une fois arrivé, il vérifie si les ressources ont bien été
consommés comme prévu... Un bon navigateur prépare avec soin son voyage mais il ne prend
pas la mer sans s’assurer du bon fonctionnement de ces systèmes de mesure, il pilote la
problématique est fort similaire en entreprise.
Il est temps d’adapter le système de mesure de la performance pour assister le décideur en
cours de fonds d’action afin qu’ils puissent en évaluer la pertinence et en corriger les
paramètres lorsqu’il est temps, c’est le rôle du tableau de bord de pilotage classique en
s’appuyant sur le résultat comptable utile lorsque le contexte évolue plus lentement,
aujourd’hui ce n’est plus le cas le changement est devenu permanent, la concurrence peut
surgir différemment donc tout va changer par la suite. Les stratégies gagnantes proposent des
nouveautés, développent le marketing et trouver de nouveaux clients en fidélisant les
anciens…le système de mesure était orienté en mesure des couts et des quantités produites…
La performance est une recherche d’efficacité (la capacité d’accéder à ses objectifs)
l’efficience est la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d’effort et
avec un minimum de ressources. L’efficacité ce n’est pas faire plus c’est faire mieux les
moyens d’actions à mettre en œuvre pour améliorer la performance.
La performance exprime en fonction de la stratégie gagnante choisi par les critères
d’appréciation spécifiques apprécié par le projet tableau de bord.
La performance ne se mesure pas qu’en termes financiers, pour la mesurer on a besoin de
diffèrent critères comme les clients, les actionnaires, partenaires, personnel et le public.
La méthode gimsi est une méthode qui a pour ambition de dynamiser l’originalité et la
créativité des concepteurs et utilisateurs. C’est ainsi que l’n réussit l’intégration du système de
tableau de bord au cœur de la culture de l’entreprise.
Vidéo 2
Commencer par bien comprendre la stratégie engagée afin d'identifier les axes de progrès
retenus. C'est la phase préalable à tout projet de tableaux de bord de pilotage. La stratégie
délimite le cadre global du projet. Elle en précise la portée et les particularités. Chaque
entreprise, chaque organisation est unique. Elle définit sa stratégie et par conséquent ses axes
de progrès selon des caractéristiques et besoins bien spécifiques.
Pour bâtir un système d'aide au pilotage digne de ce nom, il est important de bien comprendre
comment s'exprime la stratégie et comment elle se décline dans les faits. Un coup d'œil sur
l'environnement de l'entreprise, son marché, ses produits, ses clients et sa concurrence ne sera
pas de trop pour bien en saisir les finesses.
Attention, ce type de management n'est pas toujours discernable au premier abord. Les
adeptes du management directif ne sont pas tous des "adjudants", autoritaires et bornés. Un
manager peut être sympathique sans pour autant pratiquer un mode de management
participatif.
Chaque entreprise est particulière, on ne le répétera jamais assez. A coup sûr, l'entreprise avec
laquelle vous travaillez dispose de ressources cachées contribuant à la réussite du projet. Il est
important de les dénicher dès à présent. Ce peut-être par exemple une sensibilité particulière
aux technologies et à leur usages¡ qui facilitera l'implantation des outils. Un personnel
confiant dans le changement et particulièrement coopératif ou encore une expérience passée
réussie sont autant d'atouts à ne pas négliger. Ce sont aussi des arguments pour préparer dès à
présent l'accompagnement du changement.
Ainsi armé, le concepteur peut commencer à anticiper sa propre stratégie de déroulement du
projet. Il peut dès à présent définir avec précision la portée et le périmètre du projet et il s'est
déjà fait une bonne idée de l'engagement potentiel de la direction, de la qualité de la
coopération attendue et du niveau de difficulté prévisible. L'accompagnement du changement
a déjà commencé.
Le découpage en processus permet justement de se placer dans la logique des verbes d'actions
en se plaçant du point de vue du client. Cette façon d'aborder l'organisation facilite la mise à
plat dans une perspective dynamique et de flux : le facteur temps est ainsi au premier plan.
Une activité est une tâche parfaitement identifiable dont on peut sans aucun doute et
exhaustivement en déterminer les entrées et les sorties. L'activité se détermine par un verbe
d'action, elle utilise des ressources pour transformer entrée(s) en sortie(s) et apporte une
valeur ajoutée distinctement évaluable.
De toutes façons, un objectif aussi SMART soit-il ne sera pas par essence "motivant" - voir ici
un objectif "smart". On peut imposer tous les objectifs que l'on souhaite, mais si ceux qui
doivent les utiliser ne les jugent pas pertinents, s'ils ne voient aucun intérêt à tenter de les
atteindre c'est peiné perdu. C'est pour cela qu'il est hautement recommandé d'adopter une
démarche de choix des objectifs coopérative. Le modèle SMART mérite d'être revisité
comme le propose ce schéma.
Mesurable : L’objectif s'exprime en fonction d'une unité de mesure
Borné : L’objectif est impérativement défini dans une dimension de temps
Réaliste : La Méthode pour l'atteindre est tout à fait plausible
Accessible Les moyens sont disponibles, les risques limités
Fédérateur L'objectif recueille l'adhésion de la majorité de tous ceux qui seront chargés de
lancer les actions et de déployer les efforts pour l'atteindre
Constructif L'objectif contribue à la démarche de progrès, tel que précisée par la stratégie
choisie
Le tableau de bord bien conçu n'affiche pas uniquement des alertes nécessitant des correctifs.
Le tableau de bord bien conçu incite à prendre des décisions de progrès. L'idée étant de
dépasser la simple mesure de la consommation de ressources. Le tableau de bord bien conçu
est une véritable aide à la décision.
Le tableau de bord bien conçu offre un point de vue cohérent de l'activité sous contrôle au vue
des objectifs choisis. Le tableau de bord n'est pas qu'un simple regroupement d'indicateurs. Il
doit être conçu dans la perspective d'être un véritable assistant de l'utilisateur lors de la prise
de décision.
Lorsque l'utilisateur ou les utilisateurs ont confiance dans le tableau de bord, ils l'utilisent
comme support de communication avec les autres acteurs de l'organisation. Ils peuvent ainsi
argumenter leurs points de vue et défendre leurs position en s'appuyant sur un support auquel
ils accordent toute confiance.
Les tableaux de bord comportant une multitude d'indicateurs sont inutilisables. Un tableau de
bord bien conçu ne comporte que fort peu d'indicateurs. Une bonne dizaine représentant la
limite maximale à ne pas dépasser. Sept étant le chiffre médiant le plus couramment accepté.
Il correspond en effet, au nombres maximum d'informations que l'on peut percevoir et
mémoriser d'un seul "coup d'oeil" - les "chunks" de Miller. D'autres part, lors de la conception
du tableau de bord, il s'agit de dénicher les quelques points sensibles où placer la sonde de
mesure afin d'assurer le décideur de la maîtrise du système sous contrôle.
Un indicateur a pour objectif d'inciter quelque part l'utilisateur à prendre des décisions. Un
indicateur ne laisse pas indifférent. Il est porteur d'une information. Cette information peut
être de ne rien faire. C'est tout de même une décision. On décide alors de ne rien changer et de
poursuivre les actions déjà engagées.
Vidéo 3
Avant de bâtir un indicateur de performance, encore faut-il pouvoir accéder aux données
sources. Lorsque les données indispensables au système de pilotage sont déjà contenues dans
le système d'information, on pourrait supposer qu'une bonne part du travail est déjà accompli.
Ce n'est pas tout à fait juste. Les données ne sont pas utilisables tel quel.
Collecter : Collecter les données résidentes sur des supports hétérogènes. Systèmes
incompatibles, voire des développements peu professionnels, c'est à dire sans structure ni
documentation, sous Excel ou autres
Nettoyer : Nettoyer toutes ces données
Corriger : Selon les cas, plus ou moins de données comporteront des erreurs ou un manque de
précision qui bien que ne perturbant pas la production, ne peuvent être utilisé ainsi à des fins
décisionnelles.
Formater : Les données issues de supports différents ne sont pas nécessairement au même
format.
Consolider : La consolidation des données est l'étape la plus cruciale du processus de collecte.
C'est aussi la plus délicate. Il s'agit en effet de s'assurer que les modes de calcul des données
sensées être rapprochées sont compatibles. Il vaut mieux éviter d'additionner des carottes et
des navets.
L'aspect technique regroupant les phases : accessibilité technique, préparation des données et
cohérence logique que nous avons traité précédemment ne représente qu'un seul aspect de la
collecte. Il est bon de s'attarder sur d'autres points moins évidents a priori.
La pertinence du rafraichissement donc la mise à jour de l'information est vraisemblablement
un des principaux enjeux du développement des systèmes de Business Intelligence et d'aide à
la décision. Avec l'ouverture des systèmes d'information, la collecte de données porte aussi
sur des systèmes extérieurs, tels que le web ou l'Open Data mais pas exclusivement, dont on
ne maîtrise pas les fréquences de rafraichissement.
Lorsque la décision est complexe et que, malgré la qualité de conception du tableau de bord,
la perception reste encore floue et le risque difficile à appréhender, il est intéressant de
confronter son point de vue avec un autre décideur, expert en son domaine. Disposant d'un
autre angle de vue de la situation, il est susceptible d'apporter quelques salvatrices lumières.
Le tableau de bord aura atteint l'âge adulte lorsqu'il intègrera en natif des fonctions d'échanges
impromptus avec les partenaires collatéraux internes et pourquoi pas externes...
Le décideur et dans l'organisation : un système de pilotage ne comporte pas qu'un seul tableau
de bord il n'y a pas qu'un seul décideur dans l'entreprise par ailleurs le décideur et son tableau
de bord ne sont pas isolés du reste de l'organisation être autonome et responsable ne doit plus
être synonyme d'isolement le tableau de bord se doit de s'intégrer dans un système de pilotage
plus globale.
Partager la connaissance : s'est passé d'un système où l'information ne circule que dans l'axe
vertical et dans le sens ascendant les ordres redescendent un système où la connaissance
échange latéralement la connaissance pouvant dans ce cas signifier de l'information mise en
forme enrichi et complétée.
Partager les expertise : lorsque la décision est complexe et que malgré la qualité de conception
du tableau de bord la perception restent encore floues et le risque difficile à Appréhender il est
intéressant de confronter son point de vue avec un autre décideurs experts en son domaine
disposant d'un autre angle de vue de la situation il est susceptible d'apporter quelques
salvatrice lumière le tableau de bord aura atteint l'âge adulte lorsqu'ils n'intègrera en natif des
fonctions des changes impromptue avec les partenaires que latéraux interne et pourquoi pas
externe ? .
La cohérence du système de tableau de bord : la communication le partage et les échanges
entre les décideurs responsables sont le Ciment la cohérence du système global une fois celui-
ci achevé un audit périodique permettra de s'assurer que chaque tableau de bord au niveau
micro correspond aux besoins de chacun et qu’au niveau macro la stratégie engagée
parfaitement décliné.
Vidéo 4
Il est préférable de définir une batterie de critères de sélection consensuels et fonctionnels afin
de ne pas être trop influencé par les phénomènes de mode et les vendeurs un peu pressants.
Les critères techniques ont bien sûr aussi leur importance, et notamment la cohérence avec
l'architecture technologique. Cependant, il est primordial de modérer le poids de ces critères
et d'en relativiser l'importance afin de ne pas imposer aux utilisateurs des solutions
inadéquates sur le plan fonctionnel.
Le changement est rapide et continu dit-on. Il n'y a rien de plus juste. Les marchés évoluent,
les stratégies s'affinent, les équipes se font et se défont, les objectifs changent, les pratiques
s'améliorent. Autant de raison pour que le système d'aide au pilotage et évolue en
conséquence. Mais pour éviter les développements sauvages fait au coup par coup par on ne
sait qui et on ne sait comment, il est préférable de procéder à un audit régulier et périodique
du système.
Pour réussir cette phase essentielle, l'auditeur devra tout mettre en œuvre pour dépasser les
résistances à la communication. Pour une grande majorité d'entreprise, il n'est
malheureusement pas naturel que chacun puisse émettre un point de vue en toute liberté. Le
poids de la hiérarchie, supposé ou réel, est un obstacle à dépasser. L'instauration préalable
d'un climat de confiance accompagné de techniques de communication privilégiant la prise de
conscience
L'aide à la décision est un thème particulièrement complexe. Si la stratégie, comme nous
l'avons vu, délimite le cadre du projet et en fixe les finalités la mise en œuvre du projet doit
comme il se doit recentrer systématiquement le processus de décision sur l'homme.
Dans tous les cas, il faut se marteler le crâne que la décision est une prise de risque. Il s'agit de
tout mettre en œuvre pour assurer aux décideurs une appréhension efficace du risque. C'est en
gardant ce but en ligne de mire que se déroulera le projet tableaux de bord. C'est ce que
propose la méthode Gimsi.