PROJET DE FIN D’ETUDES

En vue d’obtention du Diplôme de Bachelor

Spécialité
Management gestion de projet

THÈME :
Contrôle de gestion et performance : Cas de la société « SOTRAP »

Réalisé par : AYOKOUIN Kodikan Emmanuel Lewis Ulrich

Encadré par : Mr. NOUREDDINE Lahouel

Année 2022-2023

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 Dédicaces
Je dédie ce modeste travail :
A mes très chers et adorables parents au nom de leur soutient et encouragement.
A tous mes professeurs et encadrant en témoignage de leur soutien et
surveillance pendant ma formation.

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 Remerciements
Je tiens à remercier toute personne qui m’a apporté son aide de près ou de loin.

Mes sincères remerciements s’adressent aussi :

 A tout le personnel de l’entreprise SOTRAP qui ont contribué à

la réalisation de ce travail.
 A tous les enseignants de Iteam Institute.
 Et à la Direction de Iteam Institute.

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Liste des figures

Figure 1 : La méthode ABC en contrôle de gestion

Figure 2 : Le triangle de la performance

Liste des tableaux

Tableau n°1 : Les ratios de liquidité

Tableau n°2 : Les ratios de rentabilités
Tableau n°3 : Les ratios de gestion 
Tableau n°4 : Gamme des produits
Tableau n°5 : Bilan de SOTRAP 2017 et 2018
Tableau n°6 : Le bilan fonctionnel 2017
Tableau n°7 : Le bilan fonctionnel 2018
Tableau n°8 : Le compte résultat de SOTRAP
Tableau n°9 : Fond de roulement pour l’année 2017 et 2018
Tableau n°10 : Besoin en fond de roulement pour 2017 et 2018
Tableau n°11 : Trésorerie nette pour 2017 et 2018
Tableau n°12 : CAF pour 2017 et 2018
Tableau n°13 : Présentation des ratios de structure
Tableau n°14 : Présentation des ratios de gestion
Tableau n°15 : Présentation des ratios de rentabilité

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Sommaire

Introduction générale

Chapitre I : Généralité sur le contrôle de gestion

Section 1 : Objectifs et missions du contrôle de gestion en entreprise
Section 2 : Outils et méthodes de contrôle de gestion
Section 3 : Les limites du contrôle de gestion

Chapitre II : La performance au sein d’une entreprise

Section 1 : Les mesures de la performance
Section 2 : La performance financière
Section3 : Evaluation de la performance financière

Chapitre III : Etude de cas pratique sur la société SOTRAP

Section 1 : Présentation de la société SOTRAP
Section 2 : Système de contrôle de gestion de la société
Section 3 : évaluation de la performance de la société
Section 4 : l’analyse financière de la société

Conclusion générale

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 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le contrôle de gestion est considéré comme une valeur stratégique indispensable au

bon fonctionnement d’une entreprise, il est un pilier important car il est source de
progrès et d’amélioration dans tous les types d’entreprise. C’est une fonction qui a
pour but de motiver les responsables et le personnel en les incitant à exécuter des
activités contribuant à atteindre les objectifs de l’organisation.
Le contrôle de gestion est donc une réponse à un certain nombre de problèmes
d’entreprise pour lesquels la recherche de solution s’impose : l’augmentation des
couts, et aussi la désorganisation des services au sein de l’entreprise.
De plus en plus d’entreprise se livrent à une concurrence très agressive pour
l’écoulement de leurs produits dans un marché dans le but d’accroître leurs profits, ou
seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché.
A l’inverse, les entreprises à faible organisation ont du mal à suivre la cadence. La
survie d’une entreprise passe nécessairement par l’amélioration de sa performance.
De ce fait le contrôle de gestion s’emploie à mesurer en temps réel la performance de
l’entreprise pour s’assurer de l’utilisation optimale de ses ressources. C’est un outil de
consolidation des acquis et d’anticipation des problèmes pour aider l’entreprise à
gagner en performance et accompagner ainsi son développement. C’est donc une
fonction fondamentale pour la prise de décision. 
Problématique :
L’hypothèse qui attire notre attention est que la mauvaise organisation et la faible
efficacité du contrôle de gestion constitue un obstacle et un facteur de blocage du
développement de l’entreprise tout en freinant sa performance.
Notre problématique s’articule autour des questions suivantes :
 Quel est le rôle et l’impact du contrôle de gestion dans l’amélioration de la
performance au sein d’une entreprise ?
 Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu’il faut
appliquer et comment les organiser, les faire fonctionner pour aboutir à la
performance financière d’une entreprise ?
L’objectif de notre travail s’articule autour de points essentiels :
 La présentation et l’évaluation des différents indicateurs de la performance
d’une entreprise
 Analyser et présenter les différentes mesures de la performance au sein de
celle-ci 
 Essayer d’apporter des éléments de réponses à la problématique suivante :

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 « Comment le contrôle de gestion contribue-t-il à la performance
financière de la société ? »
Pour répondre à la problématique et aux questions qui en découlent, nous opterons
pour une démarche méthodologique :
D’abord, nous montrerons la fonction du contrôle de gestion ainsi que ses
différentes objectifs et missions. Puis nous présenterons la performance au sein de la
société ainsi que ses fondements. Enfin, nous présenterons et évaluerons la
performance financière de la société « SOTRAP ».

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 CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION

La concurrence entre les entreprises contraint beaucoup d’entre elles a la recherche de
solutions propices à leur bon fonctionnement, afin d’être productives à moindres coût.
D’où l’importance du processus que permet le contrôle de gestion, qui permet à
l’entreprise dévaluer en temps réel l’ensemble de ses activités et réalisations pour
atteindre une performance tout en maximisant son profit. Grâce à son système de
pilotage et les outils sur lesquels il s’appuie, sa pratique favorise l’efficacité et joue un
réel impact pour la bonne évolution d’une entreprise.

SECTION 1 : Objectifs et missions du contrôle de gestion

Pour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut d'abord mettre l'accent sur sa
définition, son objectif, ainsi que ses différentes missions.

1.1 Définition

Le contrôle de gestion est un processus permanent de pilotage global de l’entreprise et

de mesure en temps réel des réalisations dans une optique de perfectionnement de la
performance au sein de l’entreprise. C’est un outil d’aide à la prise de décision qui
évalue l’efficience et l’efficacité de la mise en œuvre des ressources de l’entreprise.

1.2 Objectifs
Le contrôle de gestion est une fonction clé dans la prise de décision stratégique des
entreprises. Elle consiste à mesurer en temps réel leur performance dans le but de
garantir une utilisation optimale de leurs ressources. Il s’agit donc d’un outil majeur
au pilotage d’une activité permettant non seulement de consolider des acquis, mais
également d’anticiper les problèmes. Son objectif principal est l’amélioration de la
performance d’une entreprise tout en l’accompagnant dans son développement.
Le contrôle de gestion est, par essence, une recherche constante de :
 Efficacité : il s'agit là de savoir à quel point un objectif est atteint et en
cohérence avec la stratégie de l'entreprise. L'efficacité est indépendante
du coût.

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  Efficience : il est nécessaire de mesurer la capacité à minimiser les
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs, ou encore atteindre
des objectifs de qualité au moindre coût.
 Économie : le but est d'acquérir des ressources de qualité à moindres
frais, au bon endroit et au bon moment.

1.3 Missions

La mission du contrôle de gestion est la participation à la bonne marche de

l’entreprise par le biais de la conception et de l’exploitation d’outils
performants.
Ses missions comprennent principalement :

- Améliorer l’efficacité opérationnelle, les capacités de réaction et d’adaptation

en évitant la faillite ou conflit, quitte à faire évoluer le modèle de
fonctionnements et les outils de gestion.
- Faire évoluer la culture interne, anticiper pour satisfaire les attentes exprimées
en interne et en externe.
- L’élaboration des budgets.
- La mise en place de la procédure de gestion et des règles opératoires.
- Le suivi des résultats.
- Le choix des indicateurs clés des tableaux de bord.
- La production et la diffusion des outils de pilotage.

Pour conclure, pour remplir sa mission, le contrôle de gestion doit :

 Comprendre et mettre en œuvre un fonctionnement adéquat pour satisfaire au
mieux les attentes et avoir de l’avance sur ses concurrents ;
 Appréhender de manière formelle la performance financière et non financière de la
structure, identifier les activités qui nécessitent l’application d’une maitrise des
coûts et aussi renforcé la synchronisation entre les différentes unités, piloter la
relation rentabilité et risque.
 Rendre aussi des comptes de manière régulière de ses observations et analyses à la
direction pour une évaluation.

SECTION 2 : Outils et méthodes du contrôle de gestion

Pour piloter et prendre des décisions à court terme et à long terme, les gestionnaires
élaborent et utilisent de nombreux outils d'aide à la décision. Dans ce cadre le contrôle
de gestion propose la méthode de calcul des coûts, la gestion budgétaire, la
comptabilité analytique et le tableau de bord.

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Le contrôle de gestion dispose d’outils et méthodes essentielles pour mesurer la
performance de l’entreprise et détecter ses écarts.

2.1 La méthode de calcul des couts

Il s’applique à toute matière ou objet par lesquels l’entreprise alloue des charges par
exemple les produits, atelier ainsi que les différentes opérations nécessaires pour la
mise en œuvre d’un produit ou services. C’est la somme des charges incorporé à un
moment donné de l’exploitation (achats, production ou distribution).
Les principales méthodes utiliser pour contrôler le système sont :la méthode des
couts complet et la méthode des coûts partiels.

 La méthode des coûts complets

Cette méthode est composée de deux procédés nécessaires pour accomplir sa tâche se
sont l’utilisation de la méthode des centres d’analyse et la méthode ABC.
La méthode des centres d’analyse est définie comme une subvention comptable de
l’entreprise ou sont analyser et répertorié les l’ensemble des charges indirectes avant
leurs imputations aux coûts. Son objectif est de faciliter la gestion des ressources ; de
définir le processus qui permet la transformation des ressources obtenus de
l’environnement en bien final.
 La méthode ABC

Son principe est de représenter l’entreprise sous une forme de série d’activité
parfaitement synchroniser au sein d’un processus bien défini. La méthode ABC
consiste à identifier les activités ; évaluer les ressources consommées par chacune
d’elle ; interpréter les différents coûts d’activité en fonction des objectifs. Cette
méthode permet d’obtenir une certaine précision des coûts à prévoir ou à engager
durant le développement d’un produit afin de suivre un fonctionnement cohérent et
suivre de près les différents coûts, délai, et qualité des produits.

Figure 1 : La méthode ABC en contrôle de gestion

 La méthode des coûts partiels

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 Cette méthode permet de déterminer la marge de chaque produit et de connaitre sa
contribution à la couverture des charges fixes. Pour atteindre son objectif, elle se
réfère à différentes méthodes qui sont :
- La méthode des couts directs : Elle consiste a intégré dans les coûts
uniquement les charges affectables qu’il s’agisse de charge variable ou de
charges fixes, elle est définie par le plan comptable et reste toutefois peu
utiliser puisque de manière générale les entreprises préfèrent une approche
mixte de l’analyse des coûts.

- La méthode des coûts variables : Avec cette méthode on ne retient que les
charges variables qu’elle soit directe ou indirectes dans le coût des produits.
Son but est de permettre de juger l’utilité de développer ou supprimer un
produit.

- La méthode des coûts spécifiques : L’utilisation de cette méthode prolonge la

démarche des coûts variables, elle impute à chaque produit, les charges directes
fixes qui lui sont propres. Son principe est d’incorporer dans les différents
coûts des produit, les charges directes.

- La méthode du coût marginales : Se référant sur le plan comptable, le coût

marginal c’est la différence entre l’ensemble des charges d’exploitation
nécessaire à une production et l’ensemble des charges allouées à cette même
production majorée ou minorer d’une unité. Selon sa notion, le cout de la
dernière unité produite se compose, comme tous les coûts, de charges de nature
différentes.

2.2 La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est une discipline permettant de procéder au calcul de
différents coûts (coûts complets, coûts partiels). Elle reprend pour cela les données
issues de la comptabilité générale et les retravaille afin d’identifier et de valoriser les
éléments constitutifs du compte de résultats de l’entreprise. La comptabilité analytique
est un véritable outil de pilotage et de gestion de l’entreprise.
Cette méthode permet de :
 Clarifier la répartition des coûts des différentes activités de l’entreprise ;
 Réaliser, calculer, analyser des coûts qui sont nécessaire à la mesure et au
contrôle des résultats ;
 Proposer aux dirigeants des informations essentiels et précieux à leurs prises
de décisions ;

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  Améliorer la performance de l’organisation ;
 Comparer les prévisions et les réalisations ;
Ses principes sont la prudence, la régularité et la solvabilité des comptes et aussi la
fidélité.
La comptabilité analytique donne une image fidèle de l’entreprise c’est-à-dire une
image plus proche de la réalité.

2.3 La gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les
aspects de l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées :
les budgets. Périodiquement, les réalisations sont comparées aux prévisions et
permettent la mise en évidence d'écarts qui doivent entraîner des actions correctives.
Ce mode de pilotage à court terme (l'exercice) s'il a montré son efficacité, s'est avéré
incapable d'anticiper les modifications de l'environnement de l’entreprise : il manquait
à ces prévisions un cadre plus global qui indiquerait les actions à suivre et les moyens
d'y parvenir. C'est l'objet des plans stratégique et opérationnel. Les outils du contrôle
de gestion se sont donc diversifiés et couvrent tout à la fois l'analyse du passé et la
prévision du futur.
Elle joue un rôle important dans l’organisation de l’entreprise, elle permet de :
- Etablir des objectifs et obtenir un accord sur les plans d’action ;
- Communiquer sur la stratégie ;
- Allouer de ressources et approuver des investissements ;
- La Coordination inter services ;
- La Gestion des coûts et des services ;
- Prévision des résultats ;
- Mesure et contrôle des performances ;
Son utilité, est la mise en œuvre de techniques de prévision pour aider l’entreprise à
performer.

2.4 Le tableau de bord

C’est un outil qui permet à l’entreprise de mesurer sa performance, il aide aussi à la
prise de décision. Il permet d’avoir des informations sur le futur, il est donc une valeur
ajoutée qui éclaire les zones non atteintes par la comptabilité traditionnelle.

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 Autrement dit, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits
de façon périodique, à l’intention du responsable pour guider ses décisions en vue
d’atteindre les objectifs de performance.
Son application permet de :
- Contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le
cadre de la démarche budgétaire ;
- D’attire l’attention sur les points clés de la gestion ;
- Diagnostiquer les points faibles qui entraînent une répercussion négative sur le
résultat de l’entreprise.
- D’identifier correctement les opportunités d’amélioration et opérer les actions
correctives ;
- Favoriser la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la
mise en œuvre des actions correctives ;
Le tableau de bord doit être établi de manière fréquente pour permettre au responsable
de réagir à temps. La fréquence ne doit cependant pas être trop longue, prenant en
compte le temps de réaction du système afin de mesurer par les indicateurs, l’impact
des mesures entreprises avant tout autre réaction.

SECTION 3 : Les limites du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a des limites qui peuvent entraver sa précision et son efficacité.

3.1 Les limites

 Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien
quand même piloter le système. Le contrôle de gestion ne résout pas tous
les problèmes.

 Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi,
susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut
accorder au système de contrôle de gestion, même si on peut mettre en
place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder
confidentiels, etc.). Et cela induit du stress, notamment lorsque les
indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger l'impossible.

 Les managers ne doivent pas se contenter uniquement des indicateurs du

contrôle de gestion, mais doivent aussi régulièrement constater sur place ce
qui se passe dans les unités de l'entreprise (et aussi rencontrer en direct des
clients), vu que les indicateurs ne détectent pas tout.

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  D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa
place. Le contrôle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut
assez facilement dériver, sous l'effet de ses tendances propres, du contexte,
et des pressions des autres acteurs.

3.2 Les solutions

Plusieurs actions peuvent être entreprises pour pallier les limites associées au contrôle
de gestion.

En voici quelques-unes :

 Allouer suffisamment de ressources, notamment en formant le personnel, en

utilisant des logiciels statistiques adaptés ou encore en mettant en place des
systèmes de mesure précis.
 S’assurer que les mesures utilisées sont fiables et précises.
 Établir un flux d’informations efficace pour permettre une prise de décision
rapide et pertinente.
 Adopter une approche proactive en anticipant les problèmes potentiels grâce à
des analyses régulières et à la mise en place de plans d’action pour y remédier.
 Impliquer tous les acteurs concernés dans le but d’assurer une compréhension
commune des objectifs et des métriques à suivre.

 Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le

contrôle de gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont : la
méthode de calcul des coûts, la gestion budgétaire et le tableau de bord.

La méthode de calcul de coût englobe trois méthodes :

- La méthode de centre d'analyse qui offre un cadre plus rationnel susceptible de

déboucher sur des résultats plus précis
- La méthode ABC consiste à calculer le coût de revient et de retrouver les
véritables causes des coûts.
- L'imputation rationnelle permet de rendre le coût de revient unitaire
indépendant de la variation du volume d'activité de l'entreprise.

Enfin, le tableau de bord doit fournir des informations nécessaires pour le

pilotage de la performance parce qu’il joue plusieurs rôles comme un outil de :
contrôle ; dialogue ; communication ; aide à la prise de la décision et la
prévision. Il utilise des indicateurs très importants pour l'évaluation de la
performance d'une part, et des instruments plus significatifs d'autre part.

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CHAPITRE II : LA PERFORMANCE AU SEIN D’UNE ENTREPRISE

Une entreprise, pour perdurer, a besoin d'être performante. Performante pour délivrer
la qualité attendue dans les temps et pour le prix fixé, pour dégager des ressources
financières afin de payer son personnel, investir et dégager un bénéfice qui viendra
rémunérer les investissements.
La recherche de la performance est importante si une entreprise veut évoluer dans son
activité et son existence. Il donc utile de piloter cette performance, de mesurer la
prouesse de l’entreprise de période en période.
Le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon
dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation.

SECTION 1 : Les mesures de la performance 

Une entreprise performante est une entreprise qui réussit grâce aux fonds qui lui ont
été apportés à être rentable faire du profit et créer de la valeur en atteignant les
objectifs qui lui sont fixés grâce à une stratégie. Il existe des indicateurs pour analyser
la performance d’une entreprise, et la comparer à celle de ses concurrents.

1.1 Définition de la performance

La performance regorge de mesure, qui ont pour objectif la prise des décisions
permettant d’améliorer les conditions de la performance.
Les trois notions suivantes sont associées au concept de performance :
- L’économie qui consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre
coût ;
- L’efficience maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de
ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une
production donnée ;
- L’efficacité traduit l’aptitude à atteindre les objectifs.
Ainsi, la performance peut s'étendre non seulement d'un point de vue financier comme
le résultat final de la richesse produite par l'entité économique mais aussi dans
chacune de ses composantes : production, achats, ventes, ou encore ressources
humaines.
Nous pouvons donc définir le pilotage des performances comme l'ensemble des
actions ayant pour objet de fixer le niveau des performances à atteindre dans le cadre

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de la stratégie et d'y consacrer les moyens nécessaires, financiers, humains ou
organisationnels.

Figure 2 : Le triangle de la performance

1.2 Les indices de mesure de la performance

Pour mesurer la performance, on a besoin des indices, ceux-ci servent à mesurer le
rendement des actions impliqué dans l’atteinte des objectifs que l’entreprise s’est fixé
à court, moyen et long terme. Ils permettent aussi de comparer leurs pratiques et leurs
résultats avec ceux de la société.

 Ils servent de point de départ à la planification et de la prévision dans

l’entreprise.
 Ils aident à la formulation des stratégies, des méthodes et des pratiques de
gestion, dans la perspective de réaliser les objectifs pour lesquels l’entreprise a
été créé.
 Ils fournissent une base pour l’évaluation de la performance (résultat,
rendement.) de l’entreprise et pour porter un jugement objectif sur l’efficience
et l’efficacité avec lesquelles l’entreprise accomplit ses tâches.
 Concernant les décisions à long terme, parfois, il permet même de remettre en
cause le projet de l’entreprise, autrement dit ses choix stratégiques.
 Il constitue un régulateur de la gestion de l’entreprise : plus le degré de
réalisation de l’indice de performance est élevé, plus élevée sera la possibilité
pour l’entreprise de se procurer davantage de moyens pour se développer.

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SECTION 2 : La performance financière
Toutes les entreprises évoluent aujourd’hui sur des marchés hyper compétitifs. Pour
maintenir ou gagner des parts de marché, il est donc nécessaire de trouver des
solutions pour gagner en efficacité et améliorer votre performance. Les entreprises
doivent améliorer leurs performances pour maintenir un bon niveau de compétitivité.
La production doit dorénavant être maîtrisée pour que la rentabilité de l’entreprise soit
durable. Cela passe par l’élaboration de stratégies, de projets et la mise en place de
processus, d'outils ou de systèmes pour réduire les divers coûts, améliorer la qualité
des produits, adapter les délais de livraison et améliorer l’efficacité opérationnelle
globale de l’entreprise.

2.1 Définition
La performance est la recherche de l’optimisation globale à travers les plans d’actions
mis en place par les entreprises. En d’autres termes, chercher une performance
financière c’est optimiser les fonctions opérationnelles de la société. C’est ce qui
permet d’atteindre les objectifs le plus rapidement possible, sans compromettre la
qualité des produits ou des services.

2.2Pilotage de la performance
Le pilotage de la performance se fait notamment par l’application de l’amélioration
continue. En effet à l’heure actuelle, pour être plus performante, une entreprise doit
faire de la recherche de l’efficacité opérationnelle, sa priorité.
L’amélioration continue est une démarche menant à la performance de la société. En
réalisant des changements progressifs pour améliorer la productivité et les processus
de fabrication par exemple, l’entreprise peut limiter le gaspillage et limiter ses coûts
ce qui pourra maximiser sa rentabilité.
Elle a pour but de renforcer l'ensemble des activités de l’entreprise : les processus de
fabrication, la gestion des équipes, etc. Cela peut se faire en éliminant les problèmes
possibles de faire des économies d’argent, de temps et d’énergie.
Il existe des outils qui permettent de prendre des décisions en adéquation avec les
objectifs planifiés :
 Les outils prévisionnels : Leur rôle consiste à étudier le futur et de s’y
intéresser en fonction des opportunités et du savoir-faire.
 Les outils de suivi de réalisation : Ils permettent d’interpréter les écarts
et de prendre les décisions correctives.

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Section 3 : Evaluation de la performance financière
L’évaluation de la performance financière présente un double intérêt : d’une part, elle
permet de vérifier si les objectifs ont été atteints et d’autre part, de fournir des
informations nouvelles qui ont entrainé la variation des résultats. Elle permet de
dialoguer avec son environnement, en recueillant des informations sur l’évolution du
marché, les stratégies des concurrents et autres.
Pour mesurer sa performance financière, on a besoin des indices, ceux-ci servent à
mesurer le rendement des actions impliqué dans l’atteinte des objectifs que
l’entreprise s’est fixé à court, moyen et long terme. Ils permettent aussi de comparer
leurs pratiques et leurs résultats avec ceux de la société.

3.1. Le rôle de l’évaluation de la performance

L’évaluation de la performance présente un double intérêt : d’une part, elle permet de
vérifier si les objectifs ont été atteints et d’autre part, de fournir des informations
nouvelles qui ont entrainé la variation des résultats.
L’évaluation de performance permet de dialoguer avec son environnement, en
recueillant des informations sur l’évolution du marché, les stratégies des concurrents
et autres.
Il existe deux outils pertinents parmi ces outils de mesure qui sont utilisés pour
l’évaluation de la performance de l’entreprise, et nous allons les citer ci-dessous :
 Le tableau de bord : C’est un document de synthèse qui récapitule l’ensemble
des indicateurs de la performance choisis par l’entreprise. Il nous garantit le
suivi de l’évaluation des indicateurs, leur comparaison et l’analyse des
résultats de ces derniers. Ceci aide à mesurer l’efficacité et l’efficience de la
gestion de l’entreprise.

 Contrôle de gestion : C’est une fonction de soutien pour la direction générale,

qui est rattachée à la comptabilité de l’entreprise. Le contrôle de gestion est là
pour élaborer un rapport de gestion régulier grâce au tableau de bord. Il
permet de suivre également la performance de l’entreprise au niveau
stratégique et opérationnel. Cela dit, le contrôle de gestion permet l’évaluation
de l’atteinte des objectifs fixés grâce à l’utilisation des indicateurs de
performance pertinents.

3.2 Les indicateurs de la performance

La mesure de la performance requiert l’identification d’un ensemble d’indicateurs
qualitatifs et quantitatifs. La stratégie et les objectifs permettant de la mettre en place
sont autant d’éléments indispensables.

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Les ratios sont des outils de gestion (sous forme de coefficients ou de pourcentages).
Ils font le rapport entre deux grandeurs caractéristiques extraites des documents
comptables. En comptabilité, les ratios permettent de se faire une idée globale de la
santé financière de l'entreprise ou de la comparer à des entreprises du même secteur.
Ils sont des outils de contrôle de gestion indispensable à tout dirigeant pour assurer le
bon pilotage de sa société. Ils se basent sur des données existantes et fournissent
diverses indications : la rentabilité d’une entreprise, la structure de ses coûts, sa
productivité, sa solvabilité, ses liquidités.

 
3.2.1 Le ratio de liquidité

En comptabilité générale, le ratio de liquidité est un indicateur essentiel de la bonne

santé financière de l’entreprise. Il permet de confirmer la garantie hypothétique, que
ses dettes à court terme pourraient être remboursées dans Les plus brefs délais. Il
représente donc la différence entre les actifs à court terme (inventaires de stocks,
créances clients,) et les passifs à court terme (dettes fournisseurs, dettes fiscales et
dettes sociales).

Tableau n°1 : Les ratios de liquidité

Nature Formule Interprétation

Ratio de Actif circulant Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses

liquidité Passif circulant dettes à court terme.
général 

Ratio de Actif court Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses

liquidité  terme-Stocks dettes à court terme en utilisant les créances et
Restreinte les liquidités
Dettes à court
terme

Ratio de Liquidités Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses

liquidité   dettes à court terme en utilisant les disponibilités 
Immédiate Dettes à court
terme

3.2.2 Le ratio de rentabilité

Ils permettent d’évaluer la mesure des bénéfices et sont d’un grand intérêt pour les
actionnaires ou les investisseurs potentiels. Ces ratios s’expriment en pourcentage et
proposent notamment les deux indicateurs suivants :

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Tableau n°2 : Les ratios de rentabilités

Nature Formule Interprétations

Ratio de Il mesure la capacité de l’entreprise à générer

marge brute CA HT-Cout de une rentabilité à partir du chiffre d’affaires. 
production pf
vendues
CA HT

Ratio de Il mesure la capacité de l’entreprise à générer

marge nette  Résultat net un bénéfice net à partir du chiffre d’affaires.
Chiffre d’affaires
Hors taxes

3.2.3 Le ratio de gestion

Utiles surtout pour les gestionnaires, ils permettent d’évaluer l’efficacité avec laquelle
les ressources de l’entreprise sont utilisées.
Tableau n°3 : Les ratios de gestion 

Nature Formule Interprétations

Ratio de rotation de Cout d'achat de Ce ratio exprime le nombre de fois

stock marchandises vendues au bout duquel lequel l’entreprise
renouvelle son stock de marchandise.
Stock moyen des
marchandises

Délai de Client et comptes Il exprime le nombre de jours

recouvrement des rattachés ×360jCA accordé par l’entreprise pour couvrir
créances clients TTC (à crédit) ses créances.

3.2.4 Le ROI (Return on Investment)

Le retour sur investissement est exprimé en pourcentage. Son abréviation est ROI pour
return on Investment. Concrètement, ce dernier permet de comparer des investissements en
prenant en compte l'argent investi et l'argent gagné (ou perdu). Il permet d'orienter ses choix
en matière d'investissements pour choisir le plus rentable.

Ce ratio est donné par la formule la suivante :

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 Retour sur investissement = Bénéfice (ou Pertes)
Investissement

 La performance est la réalisation des objectifs organisationnels de manière

efficace et efficiente.
Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul des coûts et des
budgets de l'entreprise, dans ce contexte le contrôle de gestion constitue une
réponse à la performance en proposant un ensemble d’outils qui permettent à
l’entreprise de suivre une cadence définie tout en améliorant ses services .

CHAPITRE III : ETUDE DE CAS PRATIQUE DE LA SOCIETE

SOTRAP

Après avoir présenté quelques aspects théoriques du contrôle de gestion et de la

performance dans les chapitres précédents, et dans le but de compléter nos
connaissances sur le sujet et d’approfondir notre étude, une analyse pratique sur
l’activité d’une entreprise serait d’une grande utilité.
Dans ce présent chapitre, nous allons percevoir l’importance et l’utilité des outils de la
performance au sein d’une entreprise industrielle.
Ce chapitre s’articulera autour de trois sections : la première sera consacrée à la
présentation générale de l’entreprise SOTRAP
Dans la deuxième section, on procèdera â l’élaboration des sources d’évaluation de la
performance. Enfin la troisième sera consacrée â la pratique des techniques et
l’utilisation des outils et méthodes de performance.

SE CTION 1 : Présentation de la société SOTRAP

SOTRAP est une société Tunisienne spécialisée dans le Traitement de surface fondée
en 2006 situé à Tunis précisément l’Immeuble Omar, bloc A 5ème étage 1073
Montplaisir, de forme juridique SARL et agréée par le ministère de l'Equipement, de
l'Habitat et de l'Aménagement du Territoire (catégorie B5 CAT2, sans limite de
plafond).
SOTRAP opère dans le domaine de Peinture Industrielle, Revêtement de sol en
Résine, Revêtement de sol auto lissant, Revêtement de sol en quartz, Revêtement de
sol filmogène, Traitement du marbre : Traitement chimique et mécanique, Peinture de

21
Bâtiments : Travaux d'entretien et de rénovation, Travaux de Peinture Décorative,
Travaux de Peinture et Ravalement des Façades. Leur expertise couvre plusieurs
secteurs tels que : aéronautique, chimique, pétrochimique, automobile,
agroalimentaire, médical, imprimerie, et hôtellerie.

 Organigramme de la société SOTRAP

Direction générale

Direction
administrative et Sécrétaire général
financière

Direction des
Direction Direction
ressources
commerciale technique
humaines

1.1 Organisation structurelle de la société

L'organisation structurelle constitue un gage de réussite pour une entreprise qui veut
assurer sa pérennité. L'expérience a toujours montré que les entreprises les mieux
organisées sont celles qui réalisent de bonnes performances. L'organisation
structurelle d'une entreprise permet de mettre en exergue les relations liant les
directions, services ainsi que la répartition des tâches.

22
  La direction générale
Le directeur général assure la direction de la société. La direction générale est
responsable de la planification de la mise en œuvre et du contrôle des politiques de
gestion et veille à l'utilisation rationnelle des ressources de la société.

 La cellule de contrôle de gestion

Elle a pour attribution d'assurer le suivi de l'évolution des activités de l'entreprise et de
s'assurer que les moyens nécessaires ont été obtenus et utilisés de façon efficiente
conformément aux objectifs généraux définis par la direction générale.

 La direction des approvisionnements

Cette direction s'occupe de l'approvisionnement de l'entreprise en produits pétroliers.
Elle est placée sous la responsabilité de la direction générale. Elle comporte deux (02)
services à savoir :
- le service achats peintures.
- le service achats matériels et autres.

 La direction commerciale
Placée sous l'autorité du directeur commercial, elle utilise cinq (05) services et
s'occupe de l'application de la politique commerciale définie par la direction générale
ou proposée à cette dernière. Elle comprend :
- le service clients
- le service ingénieur
- le service réseau
- le service administration des ventes
- le service marketing.

 La direction technique
Elle est chargée de mettre en œuvre la stratégie industrielle sur les sites de production.
La direction technique est responsable de tous les services techniques qui soutiennent
la fabrication, tels que la maintenance, la qualité, la santé et la sécurité au travail, les
méthodes, etc. Elle assure la gérance des ressources techniques et coordonne le

23
développement de produits, amélioration de processus et d’optimisation de la
production en veillant à respecter les couts et les délais.

 La direction des ressources humaines

La direction des ressources humaines assure l'administration et la gestion des
ressources humaines. Elle est dirigée par le directeur des ressources humaines.

 Le département finance et comptabilité

La fonction financière a pour rôle de réunir les fonds et de les employer, en revanche
la fonction comptable a pour rôle d'enregistrer tous les mouvements des valeurs, et la
transformation touchant le patrimoine de l'entreprise. La direction financière est gérée
par un directeur central qui dirige un département. Il a pour taches :
- Assister toutes les unités de l'entreprise en ce qui concerne les finances
- Suivi de l'échéancier et le règlement des fournisseurs étrangers.
- Etudier les instructions de gestion en matière de finances et comptabilité.
- Consolider les aspects financiers des plans pluriannuels d'exploitation de
l'entreprise.

1.2 Activités et ressources

La croissance et la pérennité de toute entreprise passent nécessairement par une
adaptation rapide aux exigences du marché grâce à ses activités et ses différentes
ressources.
 Activités
L’activité principale est la commercialisation et fabrication de produits de peintures
industrielles & Bâtiment ainsi que les peintures décoratives revêtement du sol. Son
activité s'effectue selon les étapes suivantes :
- L’approvisionnement
- La production
- Le stockage
- La distribution
 Les ressources humaines
L’entreprise SOTRAP est dotée d'un personnel assez important qui contribue à son
fonctionnement harmonieux.

24
  Les ressources matérielles
Les ressources matérielles de SOTRAP proviennent des fonds propres des recettes,
des ventes, des fonds empruntés auprès des banques et établissements financiers ainsi
que des découvertes et autres concours bancaires, elle dispose de matériel et
équipements nécessaires à son fonctionnement (des outils de fabrication de produits
thermiques, des matériaux de construction, ordinateur, logiciels, ainsi que des salles
adapter au stockage de produits).

1.3 Gammes de produits

Les différentes marques et gammes de produits de peintures commercialisé par la
société SOTRAP sont consigné dans le tableau suivant :

Tableau n°4 : Gamme de produits

Nature  Gammes  Marques commerciales 

Peintures Bâtiment  Peinture ecopeint, Lutralatex, Surfacryl 

Carrosserie   Peinture mastique polyester

Industrie   Peinture Acrylique, Signaryl, Polyuréthane,

Epoxy
Diluants   Peinture Cellulosique, Synthétique
Vernis   Vernis Cellulosiques, Vernis époxy, Vernis
Résines 
Acrylique. 
A base Colles Express, Colles à bois. 
d’eau  
Colles 

25
SECTION 2 : Système de contrôle de gestion de la société Sotrap

Le contrôle de gestion s’emploie à mesurer en temps réel la performance de

l’entreprise pour s’assurer de l’utilisation optimale de ses ressources. C’est un outil de
consolidation des acquis et d’anticipation des problèmes pour aider l’entreprise à
gagner en performance et accompagner ainsi son développement. Aussi, le contrôle de
gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et gestion
opérationnelle.

C’est donc une fonction fondamentale pour la prise de décision.

Durant nôtre recherche nous avons pu recueillir des informations concernant le

système de contrôle de gestion mis en place au sein de la société Sotrap et son impact
sur ses services et activités.

Nous essaierons de mettre en évidence les missions du contrôle de gestion existant

dans cette société et par la suite nous évaluerons leurs pertinences.

2-1 La bonne gestion du personnel

La société emploie des moyens pour motiver son personnel afin qu’ils puissent donner
le maximum de leurs compétences dans l’exécution de leurs tâches en service, ces
moyens sont des avantages sociaux, les primes et les indemnités, les prises en charge
pour les soins médicaux, les offres de formations pour d’autres secteurs en lien avec
leur activité pour alimenter la connaissance du personnel. La société permet aux
employés de travailler dans un cadre idéal, des rénovations ont été effectué et la
possibilité de demander une amélioration d’outils de travail est accordé pour chaque
service, la demande est inscrite dans le budget de l’année suivante.
 
2-1-1Outils de travail

L’informatisation d’outils de contrôle permet divers avantages. Comme la rapidité des

enregistrements, la facilité des recherches.
En outre, le traitement des Informations est, non seulement effectués dans un bref
délai, mais également dans une faible probabilité d’erreurs. En plus, l’utilisation du
logiciel Sage100 par la société est une solution intuitive qui permet d’optimiser sa
gestion comptable.
La société traite ses informations à travers les données issues de ce logiciel, il permet
aussi d’alimenter les différents tableaux de bord utilisés.

26
2-1-2 Le contrôle budgétaire

Sotrap peut anticiper des actes, des actions, des engagements avec des incertitudes
Moins élevées grâce à l’élaboration de budget chaque année.
L’élaboration de budget est un avantage pour la société car elle lui permet de réagir au
mieux à d’éventuels action à entreprendre. Cela impose une préparation méthodique et
rigoureuse de son budget ainsi que de son contrôle pour avoir un budget élaborer avec
une présentation logique. Pour ce faire elle minimise les dépenses non nécessaires qui
engendre des charges inutiles pour maximiser son efficience.

2-1-3 Le tableau de bord

Le tableau de bord constitue pour la société Sotrap, un outil important qui met en
évidence les tendances, les problématiques et les écarts avec ses propres objectifs.
C’est un outil est essentiel car il permet à la société de mesurer la performance de ses
activités et services. Il réduit le temps nécessaire à la prise de décision grâce à son
accès simple aux données. Il permet à la société Sotrap d’enclencher des actions
correctives sur le champ puisque l’observation se fait en temps réel. Son utilisation
dans le suivi et le pilotage des activités de la société Sotrap favorise un intérêt
commun entre dirigeants et employés, celui de la performance de l’entreprise.

SECTION 3 : Evaluations de la performance de la société Sotrap

Afin de procéder â l’évaluation de la performance de SOTRAP, il convient tout

d’abord de collecter et faire réuni les documents comptables qui constituent les
principales sources d’information nécessaire qui permettent de formuler une
appréciation relative â la situation financière de l’entreprise et de faire un diagnostic
sur sa santé financière ainsi que sa rentabilité. Ces documents sont le bilan pour les
deux années 2017 et 2018, ainsi que le compte de résultat.

3.1 Bilan

27
 Le bilan présenté résume l’ensemble de l’actif et du passif pour l’année
2017 et 2018 respectivement dans les tableaux suivants :

3.1.1 Actif
Tableau n°5 : Le bilan de SOTRAP 2017 et 2018

C LIBELLE Montant 2018

Montant 2017

   ACTIFS NON Brut Amort et Net Brut  Amort et Net

COURANTS  Provisions Provisions
21 Immobilisations 3 000 3 000 4 500 4 500
incorporelles
22 Immobilisations 144 500 3 000 141 500 120 000 2 000 118 000
corporelles   
265 Dépôts et 5 000 5 000 2 000 2 000
cautionnements
versés       
T  TOTAL ACTIF 152 500 3 000 149 500 126 500 2 000 124 500
NON COURANT 
37 Stocks de 15 000 1 000 14 000 13 000 1 000 12 000
marchandises
31 Matières premières 5 110 5 110 3 350 3 350
et fournitures
35 Stocks de produits 2 210  2 210 1 215 1 215
finis
41 Client et comptes 28 000 2 000 26 000 15 350 1 000 14 350
rattachés
42 Personnel et 1 280   1 280 4 450 4 450
comptes rattachés
53 Banque 17250   17 250 14 870 14 870
54 Caisse 10 000 10 000 11 560 11 560
T.A TOTAL ACTIF 79 850 3 000 75 850 63 795 2 000 61 795
C COURANT
T. A TOTAL ACTIF 231 350 6 000 225 350 190 295 4 000 186 295

3.1.2 Le passif
N° PASSIF  MONTANTS MONTANTS  2018 
Compte 2017

28
 Net Net
101 Capital social 120 000 150 000
Réserves (légale, statuaire) 1 420 1 230
111
77 220 21 163
13 Résultat de l`exercice
121 Report à nouveau -2 560 -1 280
TOTAL CAPITAUX 196 080 171 113
T PROPRES
16 Emprunts et dettes assimilés 22 000*1 6 080*2
TOTAL PASSIF NON 22 000 6 080
T COURANTS
Fournisseurs et comptes
1 370 1 012
40 rattachés
1 250 2 705
432 Etat, impôts et taxes
*1
Dont 500 TND de concours bancaires courants (CBC), *2 Dont 300 TND de
concours bancaires courants (CBC)

42 Personnel et comptes rattachés 4 650 5 385

TOTAL PASSIFS 7 270 9 102
T. PC COURANTS
T. P TOTAL PASSIF 29 270 15 182
T. CP 225 350 186 295
et P TOTAL CP ET PASSIF
Source : Document interne de SOTRAP

3.1.3 Présentation des bilans fonctionnels

A partir du bilan comptable 2017 et 2018, les bilans fonctionnels se présentent comme
suit :

Tableau n°6 : Le bilan fonctionnel 2017

Emplois  Montant Ressources  Montant
*Emplois stables *Ressources stables
 Immobilisations 3 000  Capitaux propres 196 080
corporelles brutes
 Amort et 6 000
 Immobilisations provisions
144 500 21 500
incorporelles brutes

29
  Immobilisations  Emprunt 
financières
5 000
*Actifs circulants *Passifs circulants
 Stocks 22 320  Dettes fournisseurs 1 370
 Créances Clients 29 280  Dettes fiscales et 1 250
sociales
*Trésorerie active
 Autres dettes
 Caisse 10 000 4 650
*Trésorerie passive
 Banque 17 250
 Concours bancaires
500

Total 231 350 Total 231 350

Tableau n°7 : Le bilan fonctionnel 2018

Emplois  Montant Ressources  Montant

*Emplois stables *Ressources stables

 Immobilisations 120 000  Capitaux propres 171 113
corporelles brutes
 Amort et 4 000
 Immobilisations provisions
4 500 5 780
incorporelles brutes
 Emprunt
 Immobilisations
financières 2 000

*Actifs circulants *Passifs circulants

 Stocks 17 565  Dettes fournisseurs 1 012
 Créances Clients 19 800  Dettes fiscales et 2 705
sociales
*Trésorerie active
 Autres dettes
 Caisse 11 560 5 385
*Trésorerie passive
 Banque 14 870

30
  Concours bancaires 300

Total 190 295 Total 190 295

3-2 Le compte résultat

Tableau n°8 : Le compte résultat de Sotrap

    
N° Montant Montant
Compte  DESIGNATION   2017 2018 

70  Ventes et produits annexes                                        174 896 138 118

72  Variation Stocks produits finis et en cours               5 623 5 845

73  Production immobilisée                                            1 023 2 358

146 896 118 861

I  Production de l'exercice                                         

60  Achats consommés                                                    12 563 15 482

II  Consommation de l'exercice                                   12 563 15 482

III  Valeur ajoutée d'exploitation (I-II)                       159 459 134 343

63  Charges du personnel                                                3 800 2 670

64  Impôts, taxes et versements assimilés                       1 200 1 500

75  Autres produits opérationnels                                   2 760 -1 014

65  Autres charges opérationnelles                                 5 292 5 288

Dotations aux amortis, Provisions et perte de

68  valeur                               1 258 5 250

78  Reprise sur perte de valeur et provisions                  10 000 6 350

31
V  Résultat opérationnel                                              19 310 15 874

76  Produits financiers                                                     3 948 7 453

66  Charges financières                                                   6 471 2 497

VI  Résultats financiers                                                 10 419 9 950

VII  Résultats ordinaires avant impôt (V+VI)               29 729 25 824

Impôts sur les bénéfices basés sur le résultat des

695  activités ordinaires           3 580 4 698

698  Autres impôts sur le résultat                                      1 526 1 482

TPO  Total des produits des activités ordinaires           153 654 135 625

TCO  Total des charges des activités ordinaires             125 258 130 450

X  RESULTAT NET DE L`EXERCICE                   77 220 21 163

SECTION 4 : l’analyse financière de la société

4-1 analyse des équilibres financiers

4-1-1 Calcul du fond de roulement

Le fond de roulement = Ressources tables – Emplois stables

Tableau n°9 : Fond de roulement pour l’année 2017 et 2018 

Année   2017  2018

32
 Ressources stables  223 580 180 893
             -     -        - 
Emplois stables  152 500  126 500

Fond de 71 080 54 393

roulement 

Source : Établis à partir du bilan

Interprétation :
L’entreprise est en équilibre financier sur les périodes étudiées, ses ressources stables
arrivent à financer son activité et ses besoins.

4-1-2 Calcul du besoin en fond de roulement

Besoin en fond de roulement = Actif circulant – Passif circulant

Tableau n°10 : Besoin en fond de roulement pour 2017et 2018 

Année  2017 2018 

Actif circulant  51 600 37 365

      -
Passif circulant     7 270
9 102
         
 

BFR  44 330 28 263

33
Source : Etablis à partir des données du bilan
Interprétation :
Durant les deux périodes étudiées on remarque que le BFR>0 cela revient à un besoin
de financement, en effet la présence des créances clients et des stocks est plus
importantes que les dettes fournisseurs. Ce qui signifie que l’entreprise règle ses
fournisseurs avant d’être payé par ses clients.

4-1-3 La trésorerie nette  

Trésorerie nette = Fond de roulement – Besoin en fond de roulement 

Tableau n° 11 : Trésorerie nette pour 2017 et 2018

2017 2018 

FDR 71 080 54 393

 -              -      - 

BFR 44 330 28 263

Trésorerie nette  26 750 26 130

  Source : Établis à partir des données du bilan

Interprétation :
La trésorerie nette est positive durant les 2 années étudiées FDR>BFR. Ce qui signifie
que le fond de roulement couvre seulement la totalité du besoin en fond de roulement.
C'est-à-dire que l’entreprise est en bonne situation économique qui lui permet une
rentabilité.

4-2-2 Capacité d’autofinancement

Tableau n°12 :  CAF pour 2017 et 2018 

34
 Désignation  2017 2018 

Résultat net        77   21163      

220     
+dotation aux amortissements, provision et pertes de
valeur              
             
-reprises sur pertes de valeur et provision         6 350
10 000

Capacité d’autofinancement(CAF)  67 220   14 813

Remarque :
Le calcul de la capacité d’autofinancement de SOTRAP s’est soldé par un résultat
total positif, L’entreprise peut donc s’autofinancer et cela revient à la positivité du
résultat.

4-1 L’analyse par la méthode des ratios

4-3-1 Ratio de structure :

Les ratios qui évaluent la structure de l’entreprise sont résumés dans le tableau
suivant:

Tableau n°13 : Présentation des Ratios de structure :

Nature   Formule  2017 2018 
Ratio Capitaux 196 080  171 113
d’autonomie propres  =0.84%   =0.89%
financière   
223 580 180 893
Ressources  
stables 
Ratio de Total 231 350 190 295
solvabilité actif    =6.65%      =10.07%   
général 
Total des 34 770 18 882
dettes    

35
 Ratio de Actif 51 600 37 365
liquidité circulant                 =7.09%  = 4.10% 
générale    7 270 9 102
Passif  
 
circulant
Ratio de (Actif a (152 500-22 320) (126 500-17 565)
liquidité moins     =6.05%    =18.84% 
restreinte d’un an     
–stock) 21 500 5 780
 Dettes à  
plus d’un
an 
Ratio de      
liquidité Liquidités  27 250   26 430
immédiate 
  = 3.74%  = 2.90% 
Passif       7 270   9 102
 

Interprétations :
 Ratio d’autonomie financière :
Nous remarquons que les deux ratios sont supérieurs à 50% ce qui signifie que
l’entreprise a une autonomie financière, on constate que les capitaux propres arrivent à
couvrir les dettes, donc l’entreprise est financièrement indépendante.

 Ratio de solvabilité général :

On remarque que les deux ratios sont supérieurs à 1 alors l’entreprise est solvable.
 Ratio de liquidité général :
Ce ratio est supérieur à 1 en 2017 et en 2018, ce qui signifie que l’entreprise a réalisé
son équilibre à long terme et sa solvabilité à court terme.
 Ratio de liquidité restreinte :
Ce ratio est supérieur à 1 durant les 2 années ce qui signifie que l'entreprise est
capable de payer ses dettes sans écouler ses stocks.
 Ratio de liquidité immédiate :

36
 Le ratio de liquidité immédiate est supérieur à 1 en 2017 et 2018 ; ce qui indique donc
la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements à court terme sans recourir à
ses actifs à court terme non liquides, notamment les stocks.

4-3-2 Ratios de gestion

Ces ratios sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau n°14 : Présentation des ratios de gestion 

Nature   Formule  2017  2018 
Ratio de rotation de Cout des M° 140 250 110 658
stock (commerciale) vendues   =9.35fois                      =8.51fois 
Stock moyen des 15 000  13 000
marchandises
 
Délai de recouvrement Clients et 28 000 15 350
des créances clients comptes   X360j=48j    X360=33j
rattaches  
208 126.24
X 360j
  164 360.42
CA TTC (à
crédit)
 

Délai de Fournisseurs et 1 370 1 012

recouvrement des dettes compte X360j=32j X360j =19j
fournisseurs rattaches 
14 949.97    18 423.53
X360j
 
CA TTC (à  
crédit)

Interprétations :
 Ratio de rotation des stocks :
On constate que l’entreprise renouvelle son stock au bout de 9 fois en 2017 et 8 fois
en 2018.
 Ratio durée moyenne de crédit clients et duré moyenne de crédit fournisseurs :

37
Nous constatons que les délais de recouvrements accordés par l’entreprise à ses clients
sont supérieurs aux délais accordés par les fournisseurs, ceci est expliqué par la non-
efficacité du pouvoir de négociation de l’entreprise par une mauvaise politique de
contrôle gestion.

4-3-3 Ratio de rentabilité

Ces ratios sont présentés dans le tableau suivant comme suit :

Tableau n° 15 : Présentation des ratios de rentabilité
Nature   Formule  2017  2018

Ratio de Résultat net  77 220 21 163

rentabilité
                            =0.39%         =0.12%     
financière 
Capitaux 196 080 171 113
propres   
   

Ratio de rentabilité 77 220 21 163

économique
Résultat net _____________=0.33% ____________=0.11%
Total actif 231 350 190 295

Ratio de   Résultat de 77 220 21 163

l’exercice  
Marge nette                 =0.44%    =0.15 %    
 
174 896 138 118
Chiffre d’affaire
 
hors taxes 

Interprétations : 

 Ratio de rentabilité financière : 

Le ratio de rentabilité financière des deux années est négatif, cela signifie que
l’entreprise n’a pas une source de financement interne, donc l’entreprise peut pas se
financer par ses propres moyens.
 Ratio de rentabilité économique : 

38
On constate que la rentabilité économique a diminué au cours des 2 années, c’est à
dire que chaque dinar investit dans l’actif ne rapporte plus le même bénéfice.
 Ratio de marge nette
On constate que l’entreprise n’est pas rentable sur les deux exercices car le taux de
marge représente 0.44% en 2017 et il baisse en 2018 à 0,15%.  

CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre projet, nous pouvons dire que le système de contrôle de gestion
appliquer au sein de la société SOTRAP favorise son efficacité et la rend rentable dans
les deux exercices étudiés 2017 et 2018 en observant ses résultats positifs. Notre étude
réalisé fait apparaitre son bon fonctionnement et sa bonne gestion.
L’efficacité du contrôle de gestion dépend de sa précision et de son application stricte
en adéquation avec les besoins de l’entreprise.
Le système de contrôle de gestion dans sa conception, doit se doter d’outils
nécessaires à son évolution, de ce fait, les outils utilisés par celui-ci présentent des
dimensions quantitative et financière qui permettent une meilleure évaluation de la
performance.
Notre analyse démontre un équilibre financier de la société, ce qui est un atout
essentiel. En effet, les résultats obtenus en termes de rentabilité et d’équilibre financier
sont satisfaisants.

39
Enfin, vu les résultats positifs de sa capacité d’autofinancement, l’entreprise sera en
mesure de subvenir à ses besoins de financement futurs et maximiser sa rentabilité.
Pour conclure, nous pouvons dire à travers notre étude que le contrôle de gestion porte
un œil bienveillant sur l’organisation de la société Sotrap, sur ses techniques de
gestion, sur ses méthodes et procédures, sur l’emploi de ses ressources financières,
matérielles et humaines ainsi que dans la prise de décision de ses dirigeants ; afin d’en
évaluer l’efficacité et l’efficience.

BIBLIOGRAPHIE :

Ouvrages :

- Alain BURLAND, Claude J. SIMON, « le contrôle de gestion », paris, 1997, P3.

- ALAZARD C et SEPARI S, « contrôle de gestion », manuel et application, Edition
DUNOD, Paris 2007 ;
- LORINO PHILIPPE, « Méthodes et Pratiques de la Performance », Les Editions
D’organisation, Paris, 1998, p.18.
- NORBERT Guedj, « le contrôle de gestion pour améliorer la performance de
L’entreprise », 2eme Édition, paris, P23.

40
- Thierry JACQUOT, Richard MILKOFF, « comptabilité de gestion : analyse et
Maitrise des coûts », édition : Darios, France, 2007, P : 73.
- COHEN Elie, « Analyse financière » 6éme édition. Paris, édition ECONOMICA,
2006.
- HUBERT de la Bruslerie, « Analyse financière : information financière et
diagnostique »2éme édition. Paris, Edition DUNOD, 2002.
- Système comptable des entreprises Tunisiennes, pages 31,32.

Sites internet :
-Https: //fr.m.wikipedia.org
-http://csgadalbert.blogg.org/les-limites-du-controle-de-gestion-tout-n-est-pas-
mesurable-a.

GUIDE D’ENTRETIEN:

 Pouvez-vous nous parler de l’historique et les activités de la société ?

 Comment se présente l’organigramme de la société de manière générale ?

 Comment se présente les relations sociales et professionnelles entre les

employés et la hiérarchie ?
 Quels sont les rôles et missions attribuer par le service contrôle de gestion ?

 Quels sont les outils que vous utilisez pour l’analyse de la performance et quels
sont les indicateurs et mesures qui mettent en évidence cette performance ?

41
 Les dirigeants prennent-il en compte les indicateurs financiers pour la prise des
décisions ?
 Comment évaluez-vous la performance de votre société ?

 Pouvez-vous nous renseigner des données sur l’état financier d’exercice récent
de la société ?
 Êtes-vous satisfait du système de contrôle de gestion appliquer dans la société ?
il y a-t-il des améliorations envisageables ?

42