Introduction : Le contrôle de gestion et l'évaluation de la performance jouent un rôle

essentiel dans la gestion des entreprises. Ces deux domaines sont étroitement liés et
visent à mesurer, analyser et améliorer la performance organisationnelle. Ce rapport
vise à fournir une vue d'ensemble complète du contrôle de gestion et de l'évaluation
de la performance, en mettant l'accent sur les concepts clés, les méthodologies et les
outils utilisés dans ces domaines.

I. Définitions et concepts clés : A. Contrôle de gestion : Le contrôle de gestion se

réfère à un ensemble de processus et de techniques qui permettent aux gestionnaires
de surveiller, évaluer et orienter les activités de l'entreprise. Il englobe la planification,
le suivi, l'analyse et le reporting des performances afin de prendre des décisions
éclairées pour atteindre les objectifs fixés.

B. Évaluation de la performance : L'évaluation de la performance consiste à mesurer

et à évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs définis. Cela implique
l'identification des indicateurs clés de performance (KPI), la collecte de données,
l'analyse comparative, et la formulation de mesures correctives pour améliorer la
performance.

II. Objectifs du contrôle de gestion et de l'évaluation de la performance : A. Objectifs

du contrôle de gestion :

1. Planification et budgétisation : définir des objectifs, établir des budgets et

allouer les ressources nécessaires.
2. Mesure de la performance : collecter et analyser les données pour évaluer la
performance des différentes activités de l'entreprise.
3. Prise de décision : fournir des informations pertinentes pour soutenir la prise
de décision stratégique et opérationnelle.
4. Suivi et pilotage : mettre en place des outils de suivi et des indicateurs pour
surveiller l'évolution des performances et prendre des mesures correctives si
nécessaire.

B. Objectifs de l'évaluation de la performance :

1. Mesurer les résultats : évaluer la réalisation des objectifs fixés et identifier les
écarts entre les performances réelles et attendues.
2. Analyser les performances : comprendre les facteurs qui influent sur la
performance et identifier les domaines d'amélioration.
 3. Motivation et incitation : utiliser l'évaluation de la performance comme un
outil de motivation pour les employés en reconnaissant et en récompensant
les performances exceptionnelles.
4. Amélioration continue : formuler des recommandations pour améliorer les
processus, les compétences et les systèmes de l'entreprise.

III. Méthodologies et outils du contrôle de gestion et de l'évaluation de la

performance : A. Tableau de bord de gestion : Un tableau de bord de gestion est un
outil visuel qui présente les indicateurs clés de performance d'une entreprise de
manière concise et compréhensible. Il permet aux gestionnaires de surveiller
rapidement les performances, d'identifier les tendances et les problèmes potentiels,
et de prendre des mesures en conséquence.

B. Analyse des écarts : L'analyse des écarts consiste à comparer les performances
réelles avec les performances prévues ou les normes établies. Cela permet d'identifier
les différences significatives, d'analyser les causes des écarts et de mettre en place
des mesures correctives pour réduire les écarts à l'avenir.

C. Coûts complets : L'approche des coûts complets vise à déterminer les coûts totaux
associés à la production d'un bien ou d'un service, en tenant compte à la fois des
coûts directs (matières premières, main-d'œuvre directe) et des coûts indirects (coûts
fixes, coûts indirects de production). Cela permet d'obtenir une vision plus précise
des coûts et d'évaluer la rentabilité des produits ou des activités.

D. Tableau de bord équilibré (balanced scorecard) : Le tableau de bord équilibré est

un outil de gestion qui intègre des mesures financières et non financières pour
évaluer la performance globale d'une entreprise. Il se concentre sur quatre
perspectives : financière, client, processus interne et apprentissage et croissance. Cela
permet de prendre en compte différents aspects de la performance et d'éviter une
focalisation excessive sur les résultats financiers à court terme.

Conclusion : Le contrôle de gestion et l'évaluation de la performance sont des

éléments clés de la gestion d'une entreprise. Ils fournissent des informations
essentielles pour prendre des décisions stratégiques, améliorer les performances et
assurer la réalisation des objectifs fixés. En utilisant des méthodologies et des outils
appropriés tels que les tableaux de bord de gestion, l'analyse des écarts et le tableau
de bord équilibré, les gestionnaires peuvent mieux comprendre les facteurs qui
influent sur la performance et mettre en œuvre des mesures correctives pour garantir
la réussite à long terme de l'entreprise.
Utilisez vous des Tableaux de bord pour évaluer la performance?

 OUI
 NON

Quel type de Tableau de bord utilisez vous?

Tableau de bord budgétaire

Tableau de bord stratégique
Tableau de bord de performance

Tableau de bord équilibré

Tableau de bord opérationnel

A quel niveau la performance est-elle évaluée?

• Au niveau de la direction générale

• Au niveau de chaque direction
• Au niveau de chaque site
Quel est le degré de détermination des éléments suivants au sein du
Groupe ocp?

 Les objectifs de performance

 Les indicateurs de performance
 Les fonctions
 Les procédures
 La vision

La mise en place de procédures claires facilite l’atteinte des objectifs

et l’amélioration de la performance globale.

L'indicateur suivant devrait être intégré pour la mesure de la

performance globale de votre établissement

Le Tableau de Bord prospectif (BSC) est organisé en quatre axes ou

perspectives regroupant les indicateurs financiers, non-financiers de
performance et de résultats (Axes : Client-Financier-Processus interne-
Apprentissage Organisationnel). 2–Croyez-vous qu’un tableau de bord de
ce type apportera des améliorations à la gestion de l’administration ?

D’une manière générale, quel serait l’impact de l’implantation du BSC

au sein de l’administration ?
 Introduction Générale
Le nouvel environnement économique des entreprises est marqué par L’internationalisation
de la concurrence, la mondialisation des marchés et l’évolution des technologies de
l’information et de la communication. Ces mutations apportent certainement de nouvelles
perspectives, mais surtout de nouveaux défis à cause des nouvelles contraintes.
Pour pouvoir surmonter la complexité et dominer les impacts de l’environnement, les
organisations doivent réapprendre à gérer le présent pour pouvoir maîtriser l’incertitude de
l’avenir. En effet, le contrôle de gestion, dans la mesure où il se fonde sur des notions ayant
trait aux événements futurs, tels que la gestion par les objectifs ; est particulièrement
confronté à cette turbulence de l’environnement.
Plus que toute autre entreprise, Le groupe chérifien des phosphates (OCP) se devait, afin de
se maintenir, assurer sa survie et croitre dans un tel environnement de mettre à niveau ses
méthodes de management, Grâce au service dédié au contrôle de gestion.
Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal connu. Au-delà des mots de budget et du
Reporting, rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut représenter au
quotidien. Ce métier est relativement récent, il a suivi l’évolution de l’environnement de
l’entreprise pour satisfaire les besoins de la direction générale et des managers, au travers de
la recherche d’une amélioration de sa performance. Il s’agit d’un métier qui nécessite à la fois
des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel,
d’animation et de management.
Pour cette raison j’ai effectué ce stage au sein de la direction « contrôle de gestion » afin de
mieux appréhender les différents aspects de ce métier, c’est également une opportunité
pour réorienter ma carrière professionnelle au service de l’entreprise et de ses directions
opérationnelles. Je serais donc amené à répondre à ces questions suivantes qui feront l’objet
du premier chapitre :
Quel est le rôle du contrôle de gestion / contrôleur de gestion, de quoi doivent-il dépendre
hiérarchiquement ? En quoi ce rattachement hiérarchique peut-il avoir une influence sur leur
rôle dans l’organisation ? comment évaluer la performance d’une entreprise ? quel est
L’impact de la transformation digitale sur le rôle du contrôleur de gestion ?
L’objet de ce stage est également d’avoir une vision globale sur l’activité du service contrôle
de gestion du site industriel de Gantour (Benguerir), d’étudier et d’analyser les différents
documents et rapports ainsi que les informations qui émanent des différentes entités de
Ganteur. Ce stage m’a offert ainsi l’occasion d’évaluer la performance de groupe OCP et
spécifiquement le site de Gantour et de mettre en place un système de Reporting et tableau
de bord pour le pilotage de l’activité, Ceci sera donc présenté au niveau du deuxième
chapitre.
La place de CDG

Le contrôle de gestion occupe une place importante dans l'organigramme d'une

entreprise. Il s'agit d'une fonction stratégique qui joue un rôle essentiel dans la
gestion et le pilotage de l'entreprise. La position exacte du contrôle de gestion dans
l'organigramme peut varier en fonction de la taille et de la structure de l'entreprise,
ainsi que de la vision et des choix organisationnels spécifiques.

Dans de nombreuses entreprises, le contrôle de gestion est généralement rattaché à

la direction financière ou à la direction générale. Il est souvent directement sous la
responsabilité du directeur financier ou du directeur général. Cette proximité avec les
niveaux de direction permet au contrôle de gestion d'avoir un accès privilégié aux
informations stratégiques et de jouer un rôle clé dans la prise de décisions
importantes.

Dans certains cas, le contrôle de gestion peut être intégré au sein du département
financier en tant que service distinct, tandis que dans d'autres entreprises, il peut
exister comme une entité autonome avec son propre responsable.

Il est également fréquent que le contrôle de gestion travaille en étroite collaboration

avec d'autres services de l'entreprise, tels que les opérations, les ressources humaines,
le marketing, etc. Cela lui permet d'obtenir les informations nécessaires pour évaluer
les performances, analyser les coûts et proposer des recommandations pour
améliorer l'efficacité globale de l'entreprise.

1.2 Le dispositif de contrôle de gestion:

1.2.1 La structure organisationnelle: La structure organisationnelle du contrôle de

gestion se réfère à la manière dont cette fonction est organisée au sein de
l'entreprise. Cette structure détermine les responsabilités, les interactions et les
rapports hiérarchiques du contrôle de gestion avec les autres départements de
l'entreprise. Les principales formes de structure organisationnelle du contrôle de
gestion sont les suivantes :

a) Département centralisé : Dans cette approche, le contrôle de gestion est regroupé

en une seule unité centrale. Ce département est responsable de la collecte des
informations financières et opérationnelles de toutes les unités de l'entreprise et de
fournir des analyses globales aux décideurs.

b) Contrôle de gestion décentralisé : Dans ce cas, chaque unité opérationnelle

dispose de son propre service de contrôle de gestion. Ces équipes locales sont
responsables de la collecte des données spécifiques à leur activité et travaillent en
étroite collaboration avec les gestionnaires locaux pour analyser les performances et
proposer des actions correctives.

c) Contrôle de gestion hybride : Cette approche combine des éléments du contrôle

de gestion centralisé et décentralisé. Certains aspects peuvent être gérés de manière
centralisée, tandis que d'autres peuvent être délégués aux unités opérationnelles.

1.2.2 Les centres de responsabilité: Les centres de responsabilité sont des unités ou
des divisions de l'entreprise qui sont identifiées comme étant responsables des
performances spécifiques à surveiller et à contrôler. Il existe trois types principaux de
centres de responsabilité :

a) Centre de coûts : Il est responsable de la gestion des coûts associés à un secteur

spécifique de l'entreprise. Le contrôle de gestion dans ce cas se concentre sur
l'analyse des coûts et l'identification des possibilités de réduction.

b) Centre de revenus : Il est responsable de la génération de revenus, par exemple, un

département commercial. Le contrôle de gestion évaluera les performances de ce
centre en termes de ventes, de marges bénéficiaires, etc.

c) Centre de profit : Ce centre est responsable à la fois des coûts et des revenus,
comme une filiale ou une division autonome de l'entreprise. Le contrôle de gestion
vise à évaluer la performance globale du centre de profit en termes de rentabilité.

1.2.3 La démarche de contrôle de gestion :

La démarche de contrôle de gestion est un processus itératif et continu qui vise à

assurer la bonne gestion des performances et des ressources au sein de l'entreprise.
Cette démarche implique plusieurs étapes interdépendantes qui permettent de
suivre, analyser, et corriger les activités de l'entreprise afin d'atteindre ses objectifs.
Voici les principales étapes de la démarche de contrôle de gestion :
 1. Fixation des objectifs : La première étape consiste à définir les objectifs
spécifiques et mesurables de chaque centre de responsabilité. Ces objectifs
doivent être en accord avec la stratégie globale de l'entreprise et être alignés
sur sa mission et ses valeurs.
2. Collecte des données : Une fois les objectifs définis, il est nécessaire de
rassembler les informations pertinentes pour évaluer les performances. Ces
données peuvent inclure des données financières, des indicateurs de
performance, des résultats opérationnels, etc.
3. Analyse des performances : À partir des données collectées, le contrôle de
gestion procède à une analyse approfondie pour comparer les résultats réels
avec les objectifs prévus. Cela permet de détecter les écarts entre les
performances réelles et les performances attendues.
4. Identification des écarts : Une fois les écarts identifiés, le contrôle de gestion
cherche à comprendre les raisons de ces différences. Il peut s'agir de facteurs
internes ou externes à l'entreprise qui ont influencé les résultats.
5. Proposition d'actions correctives : Sur la base des résultats de l'analyse et de
l'identification des écarts, le contrôle de gestion propose des actions
correctives pour améliorer les performances. Ces actions peuvent être de
nature diverses, telles que des ajustements budgétaires, des changements
dans les processus opérationnels, des réorientations stratégiques, etc.
6. Mise en œuvre des actions : Une fois que les actions correctives ont été
définies, elles sont mises en œuvre par les responsables opérationnels et
suivies de près par le contrôle de gestion.
7. Suivi et évaluation : Le contrôle de gestion suit de manière continue l'impact
des actions correctives mises en place. Il évalue l'efficacité de ces mesures et
apporte des ajustements si nécessaire.
8. Communication et reporting : Le contrôle de gestion joue un rôle essentiel
dans la communication des résultats et des analyses aux parties prenantes de
l'entreprise. Cela peut inclure la direction générale, les gestionnaires
opérationnels, les actionnaires, etc. La présentation de rapports clairs et
pertinents facilite la prise de décisions éclairées.

La démarche de contrôle de gestion est cyclique et continue dans le temps. Elle

permet d'assurer un suivi rigoureux des performances de l'entreprise, d'identifier les
problèmes potentiels et de mettre en œuvre des solutions appropriées pour
améliorer l'efficacité et l'efficience de l'organisation. Cette démarche contribue ainsi à
optimiser les résultats et à atteindre les objectifs fixés par l'entreprise.

1.2.4 Les outils du contrôle de gestion

Les outils du contrôle de gestion sont des méthodes, des procédures et des
instruments qui permettent de collecter, traiter, analyser et présenter les informations
nécessaires à la prise de décision et au pilotage de l'entreprise. Ces outils fournissent
aux responsables du contrôle de gestion et aux gestionnaires les données essentielles
pour évaluer les performances, identifier les écarts, et prendre des mesures
correctives. Voici quelques-uns des principaux outils du contrôle de gestion :

1. Le budget : Le budget est un outil fondamental du contrôle de gestion. Il

permet de planifier et d'allouer les ressources (financières, humaines,
matérielles) pour une période donnée en fonction des objectifs fixés. Le suivi
régulier du budget permet de comparer les réalisations avec les prévisions et
d'identifier les écarts.
2. Les tableaux de bord de gestion : Les tableaux de bord sont des outils de suivi
visuel qui regroupent les indicateurs clés de performance (KPI) pertinents pour
chaque activité ou centre de responsabilité. Ils offrent une vue synthétique de
la performance de l'entreprise et permettent aux gestionnaires de détecter
rapidement les tendances positives ou négatives.
3. Le reporting financier : Le reporting financier fournit des informations
détaillées sur les résultats financiers de l'entreprise, tels que le bilan, le compte
de résultat et les flux de trésorerie. Ces rapports aident les décideurs à évaluer
la santé financière de l'entreprise et à prendre des décisions éclairées en
matière d'investissements et de financement.
4. L'analyse des écarts : L'analyse des écarts consiste à comparer les
performances réelles avec les objectifs ou les prévisions établies. Cela permet
de déterminer les raisons des différences entre les réalisations et les attentes,
facilitant ainsi l'identification des points d'amélioration.
5. Le calcul du seuil de rentabilité (Break-Even Analysis) : Cet outil permet de
déterminer le niveau d'activité nécessaire pour que les revenus couvrent les
coûts fixes et variables. C'est un indicateur important pour évaluer la
rentabilité d'un projet ou d'une activité.
6. Les méthodes d'évaluation des investissements : Le contrôle de gestion utilise
des techniques telles que le taux de rendement interne (TRI) et le délai de
récupération (Payback Period) pour évaluer la rentabilité des projets
d'investissement.
7. Les coûts complets : Cette méthode vise à attribuer tous les coûts (directs et
indirects) à un produit ou un service spécifique. Elle permet d'évaluer la
rentabilité et la contribution de chaque produit ou service à la marge
bénéficiaire globale de l'entreprise.
8. Les outils de simulation : Les modèles de simulation permettent d'explorer
différents scénarios et hypothèses pour évaluer leur impact sur les
performances de l'entreprise. Cela aide à prendre des décisions plus éclairées
dans un environnement incertain.
Ces outils du contrôle de gestion sont utilisés en fonction des besoins spécifiques de
l'entreprise et des problèmes à résoudre. Ils aident à améliorer la prise de décision, à
optimiser les performances et à atteindre les objectifs stratégiques fixés par
l'entreprise.

Chapitre 2 : L’évaluation de la performance

2.1. La performance :

La performance d'une entreprise représente sa capacité à atteindre les objectifs

qu'elle s'est fixés. C'est l'évaluation de la réalisation des résultats par rapport aux
attentes, aux normes ou aux objectifs préalablement établis. La performance est un
indicateur clé de la santé et de la réussite de l'entreprise, et elle peut être mesurée de
différentes manières en fonction des objectifs spécifiques de chaque organisation.

2.1. La typologie de la performance

La typologie de la performance regroupe les différents types de performance en
fonction des aspects évalués et des objectifs poursuivis. Voici une typologie courante
de la performance en fonction de ses dimensions :

1. Performance financière : C'est la dimension la plus couramment évaluée. Elle

mesure la rentabilité, la solvabilité et la stabilité financière de l'entreprise. Les
indicateurs de performance financière comprennent le chiffre d'affaires, la
marge bénéficiaire, le bénéfice net, le retour sur investissement (ROI), le
rendement des actifs, la trésorerie disponible, etc. Cette dimension permet
d'évaluer la santé financière globale de l'entreprise et son efficacité à générer
des bénéfices pour les actionnaires.
2. Performance opérationnelle : Cette dimension évalue l'efficacité et l'efficience
des processus opérationnels de l'entreprise. Les indicateurs de performance
opérationnelle incluent la productivité, le taux de rendement, le taux de service
client, le taux de rejet, le temps de cycle, etc. Une performance opérationnelle
élevée indique que l'entreprise utilise efficacement ses ressources pour
produire des biens ou fournir des services de manière optimale.
3. Performance commerciale : Elle se concentre sur les performances liées aux
ventes et au marketing de l'entreprise. Les indicateurs de performance
commerciale incluent le taux de conversion des prospects en clients, le taux de
fidélisation des clients, le nombre de nouveaux clients acquis, la part de
marché, etc. Cette dimension évalue la capacité de l'entreprise à attirer de
nouveaux clients, à fidéliser les clients existants et à générer des revenus par le
biais de ses activités commerciales.
 4. Performance sociale et environnementale : Cette dimension évalue la
responsabilité sociale de l'entreprise envers ses employés, ses parties
prenantes et l'environnement. Les indicateurs de performance sociale et
environnementale comprennent la diversité et l'inclusion au sein de
l'entreprise, les initiatives de développement durable, la réduction de
l'empreinte carbone, les programmes de bien-être des employés, etc. Cette
dimension prend en compte les impacts sociaux et environnementaux de
l'entreprise au-delà de ses résultats financiers.
5. Performance organisationnelle : Cette dimension évalue la capacité de
l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques grâce à une structure
organisationnelle solide et des processus efficaces. Les indicateurs de
performance organisationnelle incluent l'efficacité des processus, la flexibilité
organisationnelle, la qualité du leadership, l'engagement des employés, etc.
6. Performance individuelle : Cette dimension évalue les performances
individuelles des employés au sein de l'entreprise. Elle comprend des
évaluations des compétences, des réalisations individuelles, des objectifs
atteints, etc. Cette dimension est essentielle pour évaluer la contribution de
chaque membre de l'équipe à la performance globale de l'entreprise.

Cette typologie de la performance permet à l'entreprise d'avoir une vision globale et

équilibrée de ses performances dans différents domaines. En prenant en compte ces
différentes dimensions, les décideurs peuvent prendre des décisions plus éclairées
pour améliorer la performance globale de l'entreprise tout en respectant ses
engagements sociaux et environnementaux.

2.3. Démarches d’évaluation de la performance

Les démarches d'évaluation de la performance sont des processus structurés et systématiques
permettant de mesurer, analyser et évaluer les performances d'une entreprise, d'un projet ou d'un
individu par rapport aux objectifs fixés. Ces démarches visent à fournir des informations
objectives et pertinentes pour améliorer les résultats et prendre des décisions éclairées. Voici
quelques démarches courantes d'évaluation de la performance :

1. Fixation des objectifs : Avant de commencer l'évaluation de la performance, il est essentiel

de définir des objectifs clairs, spécifiques et mesurables. Ces objectifs serviront de
référence pour évaluer les résultats obtenus.
2. Collecte des données : La collecte de données est une étape cruciale de l'évaluation de la
performance. Elle implique la collecte de données quantitatives (chiffres, statistiques) et
qualitatives (retours d'expérience, évaluations subjectives) sur les résultats et les
réalisations.
3. Sélection d'indicateurs de performance : Les indicateurs de performance sont des mesures
spécifiques qui permettent de quantifier les résultats par rapport aux objectifs. Il est
important de choisir des indicateurs pertinents et significatifs pour chaque domaine
évalué.
 4. Analyse des résultats : Une fois les données collectées, une analyse approfondie est
réalisée pour évaluer les performances par rapport aux objectifs. L'analyse peut mettre en
évidence les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces.
5. Comparaison avec des références : Pour évaluer objectivement les performances, il peut
être utile de comparer les résultats avec des références externes, telles que les
performances du secteur, les meilleures pratiques de l'industrie, ou les performances
passées de l'entreprise.
6. Identification des écarts : L'évaluation de la performance permet de détecter les écarts
entre les résultats réels et les objectifs fixés. Ces écarts peuvent être positifs (dépassement
des objectifs) ou négatifs (écart par rapport aux objectifs).
7. Proposition d'actions correctives : Sur la base des résultats de l'évaluation, des actions
correctives sont proposées pour améliorer les performances. Ces actions peuvent être des
ajustements de stratégie, des changements dans les processus, des formations, etc.
8. Suivi et réévaluation : L'évaluation de la performance est un processus continu. Il est
essentiel de suivre l'impact des actions correctives mises en œuvre et de réévaluer
périodiquement les performances pour s'assurer que les objectifs sont atteints.
9. Communication des résultats : Les résultats de l'évaluation de la performance doivent être
communiqués à toutes les parties prenantes concernées. Cela permet d'impliquer
l'ensemble de l'organisation dans l'amélioration continue des performances.

Les démarches d'évaluation de la performance peuvent varier en fonction de l'entreprise, du

projet ou de l'individu évalué, ainsi que des objectifs spécifiques de l'évaluation. Une approche
rigoureuse et bien structurée de l'évaluation de la performance permet d'optimiser les résultats,
de corriger les dysfonctionnements et de garantir l'efficacité globale de l'organisation
2.1. Les couts préétablis

Les coûts préétablis (ou coûts standards) sont des coûts planifiés ou estimés à l'avance pour la
production d'un bien ou d'un service. Ils servent de référence pour évaluer la performance réelle
d'une entreprise en comparant les coûts réels avec les coûts préétablis. Cette comparaison
permet d'identifier les écarts entre les coûts réels et les coûts attendus, et d'analyser les raisons
de ces différences.

Les coûts préétablis sont établis en fonction des normes, des études historiques, des standards de
l'industrie, ou de l'expertise des gestionnaires. Ils sont utilisés dans plusieurs domaines,
notamment :

1. Coûts préétablis de production : Dans les entreprises manufacturières, les coûts préétablis
sont utilisés pour évaluer la performance de la production par rapport aux coûts attendus
pour la fabrication d'un produit. Ces coûts incluent les coûts directs (matières premières,
main-d'œuvre directe) et les coûts indirects (frais généraux de fabrication).
2. Coûts préétablis de vente : Dans les entreprises commerciales, les coûts préétablis de
vente sont utilisés pour évaluer la performance des ventes par rapport aux coûts attendus
pour vendre un produit ou un service. Ces coûts incluent les coûts d'achat, les coûts de
stockage, les coûts de distribution, etc.
3. Coûts préétablis de projet : Dans les projets, les coûts préétablis sont utilisés pour évaluer
la performance du projet par rapport aux coûts prévus pour l'exécution du projet. Ces
coûts incluent les coûts de main-d'œuvre, les coûts d'achat de matériaux, les coûts
indirects, etc.
 4. Coûts préétablis de service : Dans les entreprises de services, les coûts préétablis sont
utilisés pour évaluer la performance des services par rapport aux coûts attendus pour
fournir le service. Ces coûts incluent les coûts de main-d'œuvre, les coûts de fournitures,
les coûts indirects, etc.

L'analyse des écarts entre les coûts réels et les coûts préétablis est un outil essentiel de contrôle
de gestion. Les écarts peuvent être classés en écarts favorables (coûts inférieurs aux coûts
préétablis) ou en écarts défavorables (coûts supérieurs aux coûts préétablis). L'analyse de ces
écarts permet d'identifier les domaines où des actions correctives sont nécessaires pour améliorer
l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise. Les coûts préétablis sont également utilisés pour la
planification budgétaire, l'établissement des prix de vente, et la prise de décisions stratégiques.

Balanced Scorecard ou tableau de

bord prospectif
Mise à jour le 06 juillet 2020 Par Alain Fernandez Partagez
Le Balanced Scorecard (BSC) n'est pas un simple
instrument de mesure. C'est, selon les auteurs Robert
Kaplan et David Norton, un système global de clarification
et de formalisation de la stratégie des organisations afin de
la déployer et de la mettre en oeuvre plus efficacement. Sa
conception et son déploiement implique nécessairement
une refonte organisationnelle globale se traduisant dans
les faits par l'instauration d'un mode de management
adapté au nouveau principe de pilotage.
1) Définition; 2) Principe ; 3) Tableau de bord;
4) 3 stades Balanced
Scorecard; 5) Ressources; 6) Mise au point; 7) À lire
Définition
Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard de Robert Kaplan et
David Norton n'est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de
bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du
pilotage en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une
méthodologie stricte pour la décliner sur le plan opérationnel.

Balanced Scorecard, idées reçues

le concept du Balanced Scorecard n'est pas toujours compris à sa juste valeur.
Il est aussi vrai que les concepteurs, Kaplan et Norton ont révisé en
profondeur le contenu et la porté de leur au fil des années. Quoi qu'il en soit,
éliminons pour commencer ces croyances et voyons précisément en quoi
consiste ce concept de pilotage de la performance.
Ce que n'est pas le BSC
Le Balanced Scorecard n'est pas un nouveau type de tableaux de bord
permettant de mesurer d'autres axes que la seule perspective financière.
Même s'il s'agit là d'une des composantes du BSC, ce n'est pas à ce niveau
qu'il faut chercher l'originalité de la méthode.

Tous les acteurs majeurs qui se sont penchés sur les questions du pilotage et
des tableaux de bord au cours de ces dernières 25 années ont naturellement
abouti à ce même constat.

Ce qu'est le BSC
Au contraire, le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de
management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place
d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti
par l'équilibre permanent des 4 perspectives. Ceci afin de mettre en évidence
et de maîtriser les liens de cause à effet.
Pour les deux auteurs, la principale difficulté de l'implantation d'une stratégie
aussi bien conçue soit-elle se situe justement au niveau du déploiement sur le
terrain. Chacun d'entre-nous, pour peu qu'il s'intéresse de près à ces questions,
peut constater la justesse de ce propos.

C'est là que réside la véritable clé de la méthode. L'évaluation de la

performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (scorecard) et la
rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi
exprimée.

Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé

désaccoutumer l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit BSC démarre
dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son
déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet
n'est pas réalisable.

Le principe
Les concepteurs du BSC recommandent d'envisager l'entreprise selon 4
perspectives bien précises. Les objectifs de performance, les indicateurs
de performance et toutes les actions correspondantes s'inscrivent dans la
dimension de chacune des 4 perspectives.

 Perspective financière
 Il s'agit non seulement de mesurer la performance financière mais aussi
de s'assurer de l'utilisation efficientes des ressources financières.

 Perspective Client
La perception de la performance, mais du point de vue du client. Avec
le temps et l'expérience, cette perspective s'étend aussi aux parties
prenantes clés de l'entreprise, c'est à dire celles du cercle le plus
étroit.

 Perspective processus internes

La performance des processus clés de l'entreprise sous l'angle
de l'efficacité et de la qualité.

 Perspective Apprentissage organisationnel

La performance vu sous l'angle du capital humain, du système
d'information, de la culture etc.
Avant de s'engager dans une démarche Balanced Scorecard, il faut bien
comprendre que tout commence par une réforme de la manière de penser, de
concevoir la stratégie et de piloter. Cette réforme doit être choisie et non
subie. Sinon, c'est l'échec assuré. On fuira comme la peste les solutions qui
n'intègrent pas l'importance de cette véritable révolution.
Réaliser le système décisionnel de l'entreprise

La méthode Gimsi : 4 phases pour centrer le projet sur la stratégie et les

besoins des décideurs.

 Phase 1 : Le contexte concurrentiel

 Phase 2 : Conception adaptée du système
 Phase 3 : Mise en oeuvre coopérative
 Phase 4 : Amélioration permanente
 Ce livre de référence est disponible en librairie. Il est
en stock chez Amazon
Balanced Scorecard et tableaux de bord
Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place
prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en
matière de pilotage de la performance.
Jusqu'à ces dernières décennies, la question de l'aide au pilotage était en effet
moins présente. Lorsque le contexte était un peu plus stable et la concurrence
un peu moins systématique, rechercher l'augmentation continue de la
productivité ainsi que la diminution des coûts de revient était encore la
meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque, limités à des
mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait
adaptés.

Depuis déjà deux ou trois décennies, le contexte a fortement changé. Pour

garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer
des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures
financières n'est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de
réagir à temps. C'est là où interviennent les approches plus adaptées
comme Gimsi ou les Balanced Scorecards, sujet de cet article.

Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis
par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie.

Comment l'entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ?

 Par des délais toujours plus rapides ?
 Par un meilleur service client ?

 Par un renouvellement constant des produits et des offres ?

Quel que soit l'avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et
déclinée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré
précisément afin d'assurer un véritable progrès continu.
Mesure et stratégie
Kaplan et Norton ne sont pas non plus les précurseurs de la mise en place
d'un lien direct entre mesure de l'activité et stratégie.
La base de la théorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, à
quoi pourrait bien servir la mesure si ce n'est pour piloter selon les voies de
progrès choisies ?
Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord étaient directement liés
aux impératifs budgétaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension
locale et tactique.
Cette époque est aujourd'hui dépassée, et les tableaux de bord de nouvelle
génération mesurent la performance selon toutes les voies de progrès définies
par la stratégie. Cette optique de conception n'est pas uniquement le propre du
Balanced Scorecard.

Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé

désaccoutumer l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit Balanced
Scorecard démarre dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout
au long de son déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les
instants, le projet n'est pas réalisable.

Les trois stades du Balanced Scorecard

On l'a évoqué brièvement, le concept des balanced Scorecards n'est pas né
d'un seul jet. Les auteurs, Kaplan et Norton, ont fait évoluer le concept,
radicalement d'ailleurs au fur et à mesure de l'expérience acquise.
On distingue ainsi trois stades majeurs :

 1er Stade : Les quatre perspectives

À l'origine, le concept est un outil de gestion et d'évaluation de la
performance cherchant à élargir la portée de ladite mesure en
définissant les quatre perspectives désormais célèbres (finance,
marchés, processus, apprentissage & connaissances).
Curieusement et malheureusement, encore aujourd'hui bon nombre de
supposés spécialistes de la mesure de la performance n'ont guère
dépassé ce stade qui date tout de même de plus de vingt-cinq ans. Il
faut aussi dire que le concept est facile à comprendre, facile à expliquer
et facile à implanter, en tout cas en apparence. D'où la multiplication
des échecs.

 2ème Stade : le lien de causalité

Le deuxième stade est marqué par la recherche de la "causalité" et donc
le lien avec la stratégie d'entreprise et ainsi établir des objectifs
stratégiques adéquats. Ce point est d'une importance rarement
estimée à sa juste valeur. C'est d'ailleurs une des explications au peu
d'adéquation entre la stratégie et son déploiement concret auprès des
managers de terrain. Voir la démarche SOCRIDE

 3ème Stade : la carte stratégique

C'est l'avènement des fameuses cartes stratégiques. À ce sujet, il
serait plus conforme de les dénommer "carte de stratégie". En théorie,
elles synthétisent, mais en réalité elles résument à l'aide d'un schéma les
inter-relations influant sur le déploiement de la stratégie et donc
le pilotage de la performance. Le concept est criticable et il est
critiqué ici : critique de la carte stratégique. En tout cas, il ne
s'agit plus de simples tableaux de bord comme on le voit encore
aujourd'hui mais bien d'un système de gestion globale facilitant la
conception et le déploiement de la stratégie. C'est cela aujourd'hui le
Balanced Scorecard, ne nous méprenons pas.
La digitalisation du contrôle de gestion, nouvel enjeu pour
les entreprises
Aujourd’hui, 80% de ces données ne sont pas utilisables car elles sont mal
exploitées. C’est pourquoi, chaque collaborateur doit savoir comment exploiter et
utiliser la donnée. La conduite du changement passe par des formations pour les
collaborateurs afin de les sensibiliser au mieux au traitement de la donnée.

La qualité de la donnée est importante. Une donnée mal saisie descendra dans le
système décisionnel. Si aucune phase de processus n'a été faite en amont, la data ne
sera pas exploitable.

Pauline Colmagro, Responsable Centre Expertise Data au sein d’Absys Cyborg

Le support et les outils décisionnels deviennent de plus en plus importants. Le contrôle

de gestion doit s’adapter aux contraintes fixées par son principal fournisseur : la
comptabilité. Le reporting nécessite un retraitement manuel des données comptables.

Les ressources du contrôle de gestion sont souvent cannibalisées par la production

manuelle de leurs chiffres. L’absence d’utilisation de logiciel de gestion est marquée
par l’importante utilisation d’Excel.

Avec la mouvance de l’environnement économique, l’utilisation de la technologie

devient un vecteur de digitalisation du contrôle de gestion. Les processus de reporting
deviennent inadaptés et requièrent l’utilisation d’outils plus performants comme la
solution modulaire Sage FRP 1000 Reporting Financier permettant de contrôler et
suivre les indicateurs financiers en temps réel.
Le contrôle de gestion doit comprendre le fonctionnement d’une entreprise pour aider
les opérationnels à optimiser les processus et les coûts. C’est pourquoi, les études
menées par la DFCG (L’association des Directeurs Financiers et de Contrôle de
Gestion) montrent que 57% des changements en entreprise concernent les outils alors
que 53% concernent les processus. Le changement d’outil est plus marqué dans les
entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieur à 1 milliard d’euros. Cependant, dans
les grands groupes, nous observons d’importants changements au sein des processus.

Comment digitaliser le contrôle de gestion ?

Hormis la réglementation de la loi Sapin 2 régie par l’Agence Française
Anticorruption, le contrôle de gestion a un rôle important à jouer dans le processus de
digitalisation. En effet, l’adaptation est fondamentale pour assurer la pérennité du
business.
Des outils comme la technologie OCR, la RPA (Robotic Process Automation) ou
encore, l’utilisation du cloud ont changé le quotidien des comptables et augmenté leur
productivité. C’est pourquoi, investir dans des outils de gestion décisionnels est
primordial pour la digitalisation du contrôle de gestion.

Les outils ERP

L’utilisation d’outils ERP permet de paramétrer les tableaux de bord pouvant
être intégrés et paramétrés selon les besoins. Ces outils contribuent au traitement et à
l’analyse d’importants volumes de données. Les entreprises ont besoin d'une donnée
qualifiée et rapidement accessible afin de la transmettre à leurs exploitants.
Les outils de planification de ressources d’entreprise ont mis l’accent sur les données
d’entreprises structurées. Le Big Data est souvent exprimé par les
5V: Volume, Vitesse, Variété, Véracité et Valeur. En effet, ces dernières années, la
capacité de donner du sens à un volume de données provenant de sources internes et
externes, n’a cessé de croître. La digitalisation du contrôle de gestion doit s’appuyer
sur des outils de reporting et de tableaux de bord pour mieux exploiter la donnée.

Les outils de reporting et tableaux de bord

Le contrôle de gestion joue également un rôle de business partner dans
l’accompagnement des corps de métier. Il gère un important volume de données par le
biais d’outils de business intelligence (maillage interne) et de datavisualisation comme
la Power BI. Ces outils dédiés permettent non seulement d’analyser les données mais
aussi de proposer aux décideurs des reporting structurés tout en optimisant leur
production.
Incontournables dans le pilotage de l’activité d’une entreprise, les tableaux de bord
sont des outils de suivi efficaces dans la digitalisation du contrôle de gestion. Les
tableaux de bord apportent notamment une plus-value au contrôle budgétaire. Ils
permettent de centraliser les données et de définir les indicateurs clé en temps réel
(fonds de roulement net global, trésorerie etc.)
Les outils de reporting structurés apportent une valeur ajoutée dans le pilotage
financier et la performance de l’entreprise. La visualisation des données dans Power
BI est plus synthétique avec des délais de production plus courts.
C’est pourquoi, il existe des solutions pouvant s’implanter directement dans Excel
comme Sage BI reporting afin d’améliorer la qualité et l’intégrité des données en
temps réel. Près de 80% des fichiers Excel comportent au minimum une erreur liée à la
ré
Les activités du groupe sur le site Gantour :

L’extraction
Foration : Il s’agit de l’exécution des trous profonds selon le recouvrement et
une maille bien déterminée è l’aide des machines de forage (Sondeuses)
Sautage : il s’agit de la fragmentation par des charges explosives (dynamites
posées dans les trous) des morts terrains suivant une granulométrie bien
voulue
Décapage : c’est l’enlèvement des stériles (Terrains morts) pour accéder aux
couches phosphatées au moyen d’une grande machine appelée DRAGLINE
Défruitage : c’est la phase de récupération de phosphate, actuellement on
définit 6 couches de différentes teneurs (Qualité du phosphates), des grandes
chargeuses s’occupent de charger le phosphate dans des camions dont la
charge peut aller jusqu’à 136 tonnes.
 Epierrage-Criblage : Consistent en la séparation des grosses pierres du
phosphate et la séparation des petites pierres du phosphates.

Outils et technologies numériques en contrôle de gestion

Les outils et technologies numériques ont profondément transformé le domaine du contrôle de
gestion, en offrant des solutions innovantes pour collecter, analyser et communiquer des
informations financières et opérationnelles en temps réel. Voici quelques-uns des principaux
outils et technologies numériques utilisés dans le contrôle de gestion :

1. Systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) : Les systèmes ERP sont des logiciels intégrés
qui permettent de centraliser et de gérer l'ensemble des données et processus d'une entreprise.
Ils couvrent généralement différents domaines tels que la comptabilité, la gestion des stocks, la
gestion des ressources humaines et la gestion de la chaîne logistique. Les systèmes ERP facilitent
la collecte de données financières et opérationnelles, et permettent une vue globale de
l'entreprise, aidant ainsi les gestionnaires à prendre des décisions basées sur des informations en
temps réel.

2. Logiciels de planification et de prévision : Ces outils permettent aux entreprises de créer des
modèles financiers et opérationnels pour anticiper les résultats futurs en fonction de différents
scénarios. Les logiciels de planification et de prévision sont essentiels pour élaborer des budgets,
des projections financières, et pour évaluer l'impact de décisions stratégiques sur la performance
globale de l'entreprise.

3. Tableaux de bord de gestion : Les tableaux de bord de gestion, également appelés

"dashboards", sont des interfaces graphiques interactives qui présentent les indicateurs de
performance clés de l'entreprise en temps réel. Ils fournissent une vue synthétique et visuelle des
performances financières et opérationnelles, permettant aux responsables de suivre facilement les
résultats et de détecter rapidement les écarts par rapport aux objectifs.

4. Business Intelligence (BI) : La Business Intelligence est un ensemble de technologies et de

processus qui permettent d'extraire, d'analyser et de visualiser des données pour prendre des
décisions éclairées. Les outils de BI permettent d'explorer les données de manière approfondie, de
créer des rapports personnalisés et des analyses avancées pour une meilleure compréhension de
la performance de l'entreprise.

5. Systèmes de gestion de la performance (CPM - Corporate Performance Management) :

Les systèmes de gestion de la performance sont des plateformes intégrées qui facilitent la
planification, le suivi et la gestion de la performance de l'entreprise. Ils englobent souvent des
fonctionnalités telles que la budgétisation, la prévision, la consolidation financière, la gestion des
KPI (Key Performance Indicators), et les rapports de gestion. Ces systèmes aident les entreprises à
aligner leurs objectifs stratégiques avec leurs opérations quotidiennes et à améliorer leur
performance globale.

6. Analyse de données et Data Mining : L'analyse de données et le Data Mining sont des
techniques utilisées pour extraire des informations pertinentes et des modèles cachés dans de
grandes quantités de données (Big Data). Ces méthodes permettent de découvrir des tendances,
des corrélations et des insights précieux pour orienter les prises de décisions stratégiques.
7. Solutions Cloud et mobilité : Les solutions Cloud offrent la possibilité de stocker et de
partager des données de manière dématérialisée, ce qui facilite l'accès à l'information de
n'importe où et à tout moment. Les applications mobiles permettent également aux gestionnaires
d'accéder aux données et aux rapports sur leurs smartphones ou tablettes, ce qui améliore la
réactivité et la prise de décisions en situation de mobilité.

Les méthodes de calcul des couts :

Les frais supporter par une entreprise
Couts fixes
Couts variables
Couts directs
Couts indirects
Résultats analytique = chiffre d’affaires – couts de revient
Ip= cf/ca * 100
Levier opper=
1. Définir des objectifs clairs :
 Établissez des objectifs précis pour le département de contrôle de
gestion, alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.
2. Communication transparente :
 Assurez une communication fluide entre le département de
contrôle de gestion et les autres départements, en particulier la
direction générale et les opérations.
3. Automatisation des processus :
 Utilisez des outils logiciels pour automatiser les tâches répétitives
et manuelles, ce qui permettra aux collaborateurs du contrôle de
gestion de se concentrer sur des analyses plus approfondies.
4. Mise en place de tableaux de bord et d'indicateurs clés de performance
(KPI) :
 Créez des tableaux de bord visuels et intuitifs pour suivre les KPI
financiers et opérationnels en temps réel.
5. Analyse prédictive et modélisation financière :
 Utilisez des techniques d'analyse prédictive pour anticiper les
tendances financières futures et établir des modèles de prévisions
plus précis.
6. Formation continue des collaborateurs :
 Offrez des formations régulières à votre équipe pour les maintenir
à jour sur les meilleures pratiques en matière de contrôle de
gestion et sur les nouvelles technologies.
7. Segmentation et analyse par activité :
 Analysez les performances par segment d'activité ou par produit,
ce qui permettra une allocation plus précise des ressources et une
prise de décision éclairée.
8. Évaluation des processus existants :
 Passez en revue les processus actuels de contrôle de gestion pour
identifier les inefficacités et les possibilités d'optimisation.
9. Collaboration interdépartementale :
 Encouragez la collaboration entre le contrôle de gestion, les
opérations, les ventes et d'autres départements pour obtenir une
vue complète et holistique de la performance de l'entreprise.
10.Analyse de rentabilité :
 Effectuez une analyse détaillée de la rentabilité par produit, par
client ou par projet afin d'identifier les sources de revenus les plus
rentables et les moins rentables.
11.Suivi budgétaire rigoureux :
 Établissez un suivi régulier et rigoureux des dépenses par rapport
au budget prévu, ce qui permettra de prendre des mesures
correctives en cas d'écarts importants.
 12.Rapports d'analyse pertinents :
 Fournissez des rapports d'analyse périodiques qui mettent en
évidence les informations clés pour aider la direction à prendre des
décisions éclairées.
13.Veille technologique :
 Restez à jour avec les nouvelles technologies et les tendances du
contrôle de gestion pour intégrer les meilleures pratiques et les
innovations pertinentes.
14.Feedback et amélioration continue :
 Sollicitez régulièrement les retours des parties prenantes internes
et externes pour identifier les points à améliorer et les ajustements
nécessaires.
En implémentant ces pistes d'amélioration, vous pourrez renforcer le rôle du
contrôle de gestion en tant que partenaire stratégique de l'entreprise et
contribuer de manière significative à sa croissance et à sa rentabilité.

des actions et des recommandations a proposer pour le service controle de

gestion d'une grande entreprise dans le cadre d'améliorer la performance
ChatGPT
Absolument, voici des actions concrètes et des recommandations spécifiques
pour améliorer la performance du service de contrôle de gestion au sein d'une
grande entreprise :
1. Évaluation des processus existants :
 Effectuez une évaluation complète des processus actuels de
contrôle de gestion pour identifier les points faibles et les
inefficacités. Utilisez des méthodologies telles que l'analyse SWOT
pour avoir une vue holistique.
2. Alignement avec la stratégie :
 Assurez-vous que les objectifs et les activités du contrôle de
gestion sont parfaitement alignés sur la stratégie globale de
 l'entreprise. Chaque action entreprise doit contribuer à la
réalisation des objectifs stratégiques.
3. Mise en place de KPI pertinents :
 Identifiez les indicateurs clés de performance (KPI) les plus
pertinents pour évaluer la performance financière et
opérationnelle de l'entreprise. Évitez les KPI excessifs et privilégiez
ceux qui sont vraiment décisionnels.
4. Automatisation des rapports et des analyses :
 Mettez en place des outils d'automatisation pour générer des
rapports réguliers et des analyses approfondies. Cela permettra de
gagner du temps et de garantir la cohérence des informations.
5. Analyse prédictive et modélisation financière :
 Utilisez des techniques d'analyse prédictive pour anticiper les
tendances financières futures, ce qui aidera l'entreprise à prendre
des mesures proactives pour atténuer les risques et exploiter les
opportunités.
6. Segmentation des données et des analyses :
 Segmentez les données financières et opérationnelles par produit,
par région, par client, etc. Cela permettra une analyse plus fine et
une prise de décision plus ciblée.
7. Benchmarking concurrentiel :
 Effectuez régulièrement des analyses de benchmarking pour
comparer la performance de votre entreprise à celle de vos
concurrents. Identifiez les domaines où des améliorations sont
nécessaires.
8. Formation continue de l'équipe :
 Investissez dans la formation continue de votre équipe de contrôle
de gestion. Les formations sur les nouvelles méthodologies, les
outils d'analyse et les compétences en communication seront
particulièrement bénéfiques.
9. Implication dans le processus budgétaire :
  Impliquez activement l'équipe de contrôle de gestion dans
l'élaboration du budget de l'entreprise. Leur expertise peut aider à
définir des objectifs plus réalistes et à suivre leur réalisation tout
au long de l'année.
10.Communication efficace :
 Communiquez régulièrement les résultats et les analyses du
contrôle de gestion à la direction et aux autres départements de
manière claire et compréhensible. Utilisez des visuels lorsque cela
est approprié.
11.Analyse approfondie des écarts :
 Lorsqu'il y a des écarts entre les prévisions et les résultats réels,
menez des analyses approfondies pour comprendre les raisons
derrière ces écarts. Cela aidera à prendre des mesures correctives
appropriées.
12.Tests de sensibilité et scénarios :
 Effectuez des tests de sensibilité et développez des scénarios pour
évaluer l'impact de différentes variables sur la performance
financière. Cela permettra d'anticiper les risques potentiels.
13.Évaluation de la rentabilité des projets :
 Impliquez le contrôle de gestion dans l'évaluation de la rentabilité
des projets avant leur lancement. Cela aidera à allouer les
ressources de manière plus efficace.
14.Feedback continu et amélioration :
 Encouragez l'équipe de contrôle de gestion à solliciter et à intégrer
les commentaires des parties prenantes pour améliorer en
permanence les processus et les analyses.
En adoptant ces actions et recommandations, le service de contrôle de gestion
pourra jouer un rôle essentiel dans l'amélioration globale de la performance de
l'entreprise en fournissant des informations stratégiques et en contribuant à
une prise de décision plus éclairée.