Direction Centrale HSE

Contribution à la sélection
d’Indicateurs de Performance
pour la maintenance

Mai 2019

Dr Said Ameziane
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Table des matières
1. Introduction ..................................................................................................................... 3

2. Les Types d’Indicateurs de Performance................................................................. 3

3. BALANCED SCORECARD ou Tableau de Bord Prospectif ....................................... 4

4. Fondements pour l’Implémentation de KPI’s ......................................................... 7

4.1. Coopération de Tous ............................................................................................. 7

4.2. Transfert de Pouvoir vers la Première Ligne.................................................... 7

4.3. Intégration des Mesures, Reporting et Amélioration de Performance ........ 7

4.4. Lier les Mesures de Performance à la Stratégie .............................................. 7

4.5. Définition de la Vision, la Mission et de la Stratégie ...................................... 8

4.6. Comment Développer et Implémenter les KPI’s ? ........................................... 8

4.6.1. Etape 1 Engagement du Top Management ................................................ 8

4.6.2. Etape 2 Mise en Place d’une Equipe Projet .............................................. 9

4.6.3. Etape 3 Etablir une Culture « prêt à mettre œuvre » ............................ 9

4.6.4. Etape 4 Mise en Place d’une Stratégie de Développement Holistique

de KPI’s 10

4.6.5. Etape 5 Vendre le Système à tout le Personnel (GET THE BUY-IN) .... 10

4.6.6. Etape 6 Identifier les CSF’s de l’Entreprise ............................................ 10

4.7. Exemples d’Indicateurs de Performance ........................................................ 11

4.8. Conclusion ............................................................................................................ 12

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 1. Introduction

Ce document est une contribution. Une grande partie du document a été proposée aux
collègues des départements/divisions maintenance. Elle avait pour objet de servir de base
de réflexion sur les Indicateurs de Performance (PI’s) pour le système (processus)
« maintenance ». Cette contribution est reprise, revisitée et mise à jour. Il ne s’agit
nullement d’une liste exhaustive de PI’s. Plutôt, il est question d’une base de données et de
réflexion à enrichir et à améliorer. Le but étant d’identifier les PI’s les plus appropriés et
pertinents, faciles à utiliser et permettant une lecture la plus juste de la réalité du terrain.
Afin d’en discuter la pertinence et sortir avec des recommandations, il serait important et
utile d’en faire un des thèmes du workshop relatif aux PI’s qui sera organisé INCHALLAH en
Septembre.

Ce document aborde les types d’indicateurs de performance, l’introduction de BALANCED

SCORECARD (BS) ou tableau de bord prospectif pour la maintenance avec des exemples ainsi
que les fondements pour l’implémentation des KPI’s en explicitant les différentes étapes et
des exemples d’indicateurs de performance.

2. Les Types d’Indicateurs de Performance

Les Indicateurs de Performance peuvent être présentés de trois façons :

 Les Indicateurs qui mesurent la probabilité, l’impact et les plans d’actions ;
 Les Indicateurs réactifs, actuels ou proactifs ;
 Les indicateurs clés de mesures (KRI’s), les indicateurs de performance tout court
(PI’s) et les indicateurs clés de performance (KPI’s).

De ces trois manières de présenter les Indicateurs de Performance, dans ce document, il

sera question de discuter de la troisième. Les trois types de mesures de performance sont
décrites ci-après :
 Les indicateurs clés de mesures (KRI’s) renseignent sur ce qui a été fait pour une
perspective de BSC (finance, croissance, processus interne et client) ;
 Les indicateurs de performance (PI’s) renseignent sur ce qu’il faut faire ;
 Les indicateurs clés de performance (KPI’s) renseignent sur ce qu’il faut faire pour
élever le niveau de performance de façon spectaculaire.

Les KRI’s ne donnent pas une image claire si le système va dans la bonne direction. Ils
n’indiquent pas ce qu’il y a lieu de faire pour améliorer les résultats. Ils fournissent donc
une information idéale pour le directoire (Board). Typiquement KRI’s couvrent une période
plus longue que KPI. Ils sont revus mensuellement ou semestriellement mais pas
quotidiennement ou hebdomadairement tel que les KPI’s. Les séparer des autres mesures a
un profond impact sur le reporting résultant en une séparation entre les mesures de
performance ayant un impact sur la gouvernance et celles ayant un impact sur le
management. En fait, l’entreprise doit avoir un rapport de gouvernance (idéalement sous la
forme d’un tableau de bord) consistant en un maximum de 10 mesures fournissant un niveau
élevé de KRI’s pour le directoire et un BSC consistant en un mélange maximum de 20 mesures

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(KPI’s et PI’s) pour le management. Entre les KPI’s et les KRI’s, il y a les PI’s qui sont
présentés avec les KPI’s sur la BSC pour l’entreprise, la division, le département et les
équipes.

Les KPI’s représentent un ensemble de mesures qui se focalisent sur les aspects de la
performance à l’échelle de l’organisation et qui sont les plus critiques pour le présent et le
futur de l’entreprise. Sept caractéristiques sont identifiées pour les définir, ce sont des
mesures :
 Non financières ;
 Fréquentes (quotidienne ou 24/7) ;
 Prises en considération par la direction au plus haut niveau ;
 Comprises par le personnel ainsi que les actions stratégiques correctives/préventives
requises qui doivent les accompagner ;
 Dont la responsabilité est liée directement à l’individu et à l’équipe ;
 Ayant un impact significatif e.g. affectant la majorité des facteurs critiques de succès
(CSF) et plus d’une perspective de BSC ;
 Ayant un impact positif e.g. affectant toutes les autres mesures de performance
positivement.

Lorsque les coûts sont ajoutés à une mesure, elle est de fait convertie en un indicateur de
résultat. Les KPI’s doivent être relevés (monitoring) 24/7, quotidiennement, ou peut être
une fois par semaine pour certains. Ils ne peuvent être mensuels, trimestriels ou annuels car
ils ne sont plus des indicateurs clés pour les activités de l’entreprise. Ils sont de fait actuels
ou orientés vers le futur. Tous les bons KPI’s font la différence dans la mesure où ils attirent
l’attention des premiers responsables constamment. Un KPI devrait dicter quelle action
stratégique est requise.

Les mesures de performance devraient être vues comme étant ou bien traitant du « passé »,
« présent » ou « futur ». Généralement, au sein d’une entreprise, il y a environ (en
pourcentage) 10 KRI’s (renseignent sur ce qui a été fait pour une perspective BSC, 80 PI’s
(renseignent sur ce qu’il y a lieu de faire) et 10 KPI’s (renseignent sur ce qu’il faut faire pour
accroître la performance de façon spectaculaire). Il est important que les mesures soient
faites à temps. Un KPI transmis au management 5 jours après peut être considéré inutile.

3. BALANCED SCORECARD ou Tableau de Bord Prospectif

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont construit un système de management de la stratégie

avec pour objectif la construction et le pilotage de la mise en œuvre de la stratégie. Ce
système s’appelle BALANCED SCORECARD (ou tableau de bord prospectif en français).
BALANCED signifie "équilibré" ; il s’agit en fait de réaliser un équilibre entre les indicateurs
financiers et les indicateurs non-financiers. Il s’appuie sur quatre perspectives où il est
question de rechercher comment améliorer les processus clés, piloter l'organisation, le
changement, pour plus de performance et impliquer et aligner toutes les structures de
l’entreprise dans l’optique d’apporter des réponses concrètes et cohérentes aux décisions
stratégiques pour une performance optimisée. C’est un modèle qui permet de transcrire les

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missions et stratégie d’une unité en un ensemble d’objectifs et de mesures quantifiables.
Ce modèle décrit comment mesurer la performance de manière globale, holistique. Il est
construit autour de 4 perspectives :

 Financière ;
 Client ;
 Processus interne ;
 Apprentissage et croissance.

Il est très utile de rajouter d’autres perspectives telles que la satisfaction du personnel et
l’environnement ou la communauté. Une culture positive de l’entreprise permet de retenir
les éléments clés du personnel et une reconnaissance accrue de leur rendement
(amélioration de la Qualité de Vie au Travail).

L’application de cette approche à la maintenance se ferait selon les étapes suivantes :

 Formuler la stratégie pour l’activité de maintenance ;
 Mettre en pratique la stratégie (opérationnaliser). Celle-ci est transcrite en objectifs
à long terme. Les indicateurs de performance appropriés sont alors identifiés pour y
être inclus et les cibles en matière de performance établies. Le personnel clé est
consulté pour ce faire en vue de lier l’activité de maintenance au succès à l’échelle
de toute l’entreprise ;
 Développer les plans d’actions. Il s’agit des moyens qui permettront d’aboutir aux
cibles fixées à l’étape 2 ;
 Revoir périodiquement la stratégie et la performance. Les progrès réalisés et les
relations entre les différentes mesures validées. Le résultat de ces revues pourrait
nécessiter la formulation de nouveaux objectifs stratégiques, des modifications des
plans d’actions et la révision de la BSC.

La sélection de ces indicateurs est une décision importante dans la mise en œuvre du
processus. Pour ce faire :
 Utiliser les KPI’s pour fournir un feedback, construire une compréhension et
encourager une motivation intrinsèque favorisant une adhésion de TOUS plutôt qu’un
TOP-DOWN outil de management (contrôle) ;
 Se focaliser sur un apprentissage à l’échelle entreprise, à une façon de penser
systématique au lieu du rôle continu de « pompier » et/ou de la culture du blâme ;
 Faire de telle sorte à ce que les KPI deviennent un cadre de référence pour chacun,
et soient alignés sur les objectifs de l’entreprise à son plus haut niveau permettant
la participation active et enthousiaste dans le processus de l’amélioration continue.

Compte tenu de ce qui précède, les KPI’s devraient être développés pour les zones où
l’amélioration est souhaitée. Chaque KPI devrait être SMART.

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 Tableau 1 : Exemple de BSC
Objectifs
KPI Cibles Actions Perspective
stratégiques
Améliorer la Coûts de la Actuel : x % Conformité à la
rentabilité de maintenance Maintenance Préventive
la maintenance par unité Cible : Y % (MP) Financière
produite Analyse critique tous les 6
mois, etc.
Améliorer la MTBF Actuel : x1 Programme de Reliability
disponibilité MTTR, etc. % Centered Maintenance
Mission & stratégie

des (RCM)
Client
équipements Cible : Y1 % Management des Pièces
de Rechange (PDR)

En fonction de la revue de
Améliorer le Se conformer à Nouvelle direction
Processus interne
processus ISO 9001 certification
maintenance
S’assurer un Niveau de Définition Définition du niveau
niveau de formation par précise de Evaluation du niveau de
Apprentissage et
formation unité de ce niveau formation
croissance
approprié maintenance

Pour l’indicateur relatif à la perspective financière « coûts de la maintenance par unité

produite », il est question de savoir que fait le département pour atteindre ses objectifs en
matière de rentabilité de la maintenance. Cet indicateur peut être décomposé par rapport
aux domaines planification, programmation i.e. conformité à la maintenance préventive
(MP) e.g. 98 %. Il peut l’être également par rapport à la qualité i.e. réalisation d’une analyse
critique tous les 6 mois et aussi à l’apprentissage i.e. intégrité des données acquises e.g. 95
%.

Un autre exemple serait le développement d’indicateurs pour améliorer le MTTR à travers

un meilleur management du processus ressources (PDR e.g.). Il s’agit alors, d’évaluer le
programme de soutien à la maintenance obtenu à travers les audits de fournisseurs, la
définition d’un niveau approprié d’opérationnalité (de productivité) des équipements par le
biais des PDR à procurer, l’amélioration de la planification des exigences en PDR et une
meilleure planification de la maintenance. En pratique, cela donnera par exemple.
 Evaluation des fournisseurs : moyenne des retards lors des achats i.e. délais de
livraison (X jours) et variabilité des retards (Y jours) ;
 Définition des niveaux d’opérationnalité des équipements par le biais des PDR à
procurer : e.g. niveau 95 % ;
 Planification des exigences en PDR - stock PDR turnover (renouvellement) ;
 Planification de la maintenance : achats d’urgence (3 %, valeur Top).

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Pour améliorer le temps de réparation et la fiabilité (disponibilité, MTTR et MTBF) des
équipements à travers l’implémentation de RCM, les indicateurs suggérés par T. Wireman
pour le monitoring de cette action sont :
 Evaluation permanente des installations critiques e.g. nombre d’installations
(équipements) critiques sélectionnés X % ;
 Analyse des causes racines (RCA) e.g. nombre de défaillances qui se répètent ;
 Conception de la MP et PdM (maintenance prédictive) e.g. efficacité de la
maintenance préventive (MP) et % défaillances ;
 Audit de la MP et des reconceptions (REDESIGN) e.g. réduction du % des tâches de MP
(20 %).

4. Fondements pour l’Implémentation de KPI’s

Le succès final dépend fortement de la manière avec laquelle les changements sont
introduits et implémentés plutôt que sur le mérite de l’équipe chargée de son introduction.
Cela dépend en fait de la présence ou l’absence d’un certain nombre de pierres angulaires :
la coopération avec l’ensemble des parties prenantes, le transfert de pouvoir vers la
première ligne, l’intégration des mesures, le reporting et l’amélioration de la performance
et enfin le lien direct entre les mesures de performance et la stratégie.

4.1. Coopération de Tous

L’amélioration de la performance exige l’établissement d’un partenariat effectif entre le
management, les personnels, leurs représentants, les clients majeurs, les fournisseurs
majeurs, etc.

4.2. Transfert de Pouvoir vers la Première Ligne

Une amélioration de performance réussie exige une responsabilisation des personnels de
première ligne. Elle comprend entre autres :
 Une communication effective dans les 2 sens, y compris l’accès à des informations
stratégiques importantes ;
 La responsabilisation des personnels pour prendre des actions immédiates pour
rectifier des situations négatives et consolider (renforcer) les situations positives
ayant un impact sur les KPI ;
 La délégation de responsabilité aux équipes pour développer et sélectionner leurs
propres mesures de performance ;
 La formation des personnels sur la responsabilisation, les KPI’s, les facteurs critiques
de succès (CSF’s) et les méthodes d’amélioration.

4.3. Intégration des Mesures, Reporting et Amélioration de Performance

Il est extrêmement important que le management développe un cadre de référence intégré
de telle sorte que la performance soit mesurée et rapportée pour qu’elle résulte en action.

4.4. Lier les Mesures de Performance à la Stratégie

Les mesures de performance ne sont d’aucune utilité si elles ne sont pas liées aux facteurs
critiques de succès (CSF’s) actuels de l’entreprise, aux perspectives de BSC et aux objectifs
stratégiques de l’entreprise. Une entreprise est d’autant plus performante si le temps

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nécessaire est alloué à la définition de sa mission, sa vision et ses valeurs. Elles doivent être
définies de telle sorte à ce que le personnel et le management travaillent quotidiennement
intuitivement avec. Ensuite, il est également important que la stratégie de l’entreprise soit
bien considérée et bien construite. Les stratégies doivent être liées aux perspectives de BSC.
Si elles ne le sont pas, une révision est alors nécessaire. Les CSF’s identifient les questions
qui doivent déterminer la santé et la vitalité de l’entreprise. Il est judicieux de réduire le
nombre de CSF’s jusqu’à obtenir les plus importants CSF’s ayant une large influence et
recoupant un certain nombre de perspectives BSC (généralement entre 5 et 8 CSF’s). Une
fois que les bons CSF’s ont été trouvés, il devient plus aisé de trouver les KPI’s dans la mesure
où ils se retrouvent dans ces CSF’s.

4.5. Définition de la Vision, la Mission et de la Stratégie

La mission est infinie dans le temps, peut être jamais atteinte. La vision est « où l’entreprise
veut aller ». Si celle-ci est clairement déclarée, liée au temps et soutenue sans cesse par les
premiers responsables, elle peut galvaniser toute l’organisation. La stratégie quant à elle,
est la manière avec laquelle l’entreprise a l’intention d’atteindre sa vision.

4.6. Comment Développer et Implémenter les KPI’s ?

Un certain nombre d’étapes importantes doivent être suivies. La question fondamentale
qu’il s’agit de se poser et de savoir si les KPI’s utilisés actuellement apportent une valeur
ajoutée ou pas. En fait, les entreprises sélectionnent des KPI’s directement sans une
préparation préalable. Cette préparation est liée à l’établissement d’un environnement
adéquat pour permettre à l’organisation de comprendre le processus, en particulier,
pourquoi utiliser des KPI’s. La phase de construction peut alors commencer.

4.6.1. Etape 1 Engagement du Top Management

Une adhésion du Top Management est incontournable pour créer un environnement
dynamique permettant au projet de « fleurir ». Il s’agit de les gagner à travers un
argumentaire basé sur des moteurs émotionnels en relation e.g. avec la réduction des coûts,
des accidents, etc. et d’autres aspects tels que :
 Etes-vous submergés par tant de mesures de performance ? ;
 Est-ce que vous appréciez passer au crible des rapports au détriment de votre vie de
famille ? etc.

Ensuite, il s’agira de démontrer des faits tels que :

 Les mesures de performance actuelles n’ont rien changé ;
 La focalisation sur des mesures justes permettrait au management d’être plus
efficaces en moins de temps ;
 Les KPI’s justes, appropriés lieraient les activités quotidiennes des personnels aux
objectifs stratégiques comme jamais auparavant ;
 Ce projet transformerait le reporting en un outil basé sur la décision avec un rapide
reporting intéressant et concis quotidiennement, hebdomadairement et
mensuellement.

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Tâches à réaliser
 Faire une présentation au Management pour clarifier les différences entre KRI’s, PI’s
et KPI’s ;
 « Vendre » le projet au management en utilisant les moteurs émotionnels suscités.

4.6.2. Etape 2 Mise en Place d’une Equipe Projet

Une équipe de 2 à 4 personnes voire une personne selon la taille de l’organisation est
recommandée. Elle aura pour rôle de rapporter directement au Top Management les progrès
réalisés. Cette personne ou équipe fera le lien avec les différentes parties prenantes, en
l’occurrence pour le système maintenance, il y aura les différents services du département,
les services production (exploitation), IT, ressources humaines, etc.

Tâches à réaliser
 Identifier les coordinateurs au niveau chaque partie prenante ;
 Formation appropriée pour chacun (compréhension de l’approche, techniques de
communication et d’enseignement, conception de base de données, etc.) ;
 Création d’une page intranet (liens entre les mesures de performance et les CSF’s,
stratégie, vision et mission de l’entreprise, base de données des mesures de
performance telles qu’elles sont développées, documentation de référence,
programme d’implémentation et détail de chaque étape, forum pour le partage des
idées et FAQ, rapport sur l’état d’avancement, etc.).

4.6.3. Etape 3 Etablir une Culture « prêt à mettre œuvre »

L’objectif est d’avoir préparé comme il faut la mise en œuvre du projet ; en d’autres termes,
s’assurer que le temps n’est pas perdu lors de chaque étape et mesure à prendre à débattre
infiniment. L’utilisation d’une application telle que SHARE POINT TEAM SERVICES permettra
à l’équipe d’établir une façon dynamique et agile de travailler à travers :
 Une page intranet à laquelle chacun puisse accéder ;
 Un forum pour débattre des problèmes rencontrés et le partage d’expériences ;
 Une base de données de mesures de performance axée sur la collaboration.

Tâches à accomplir
 Prévoir un support et une formation aux équipes de base pour développer les mesures
de performance ;
 Revoir les KPI’s existants et les mettre en conformité avec la nouvelle approche et
les nouvelles mesures ;
 Valider le processus avec toutes les parties prenantes, cela permettra d’éliminer les
malentendus et les confusions ;
 Déterminer les perspectives de BSC.

Perspectives BSC
1. Performance financière : finances
2. Développement du personnel : apprentissage et croissance du département
3. Satisfaction du client : focalisation sur le client
4. Utilisation de nouvelles technologies, innovation : processus interne

9
 5. Satisfaction des personnels
6. Relations avec l’environnement/la communauté

4.6.4. Etape 4 Mise en Place d’une Stratégie de Développement Holistique de KPI’s

L’objectif est d’atteindre un niveau de bonne pratique à travers une stratégie holistique i.e.
totale, intégrale, globale. L’implémentation la plus appropriée est influencée par la taille
de l’organisation (Activités, Entités, Sites, etc.), les ressources humaines disponibles pour
le projet ainsi que les diverses unités concernées.

Tâches à accomplir
 Vérifier la culture existante en termes de mesure de performance et voir comment
elle a été utilisée à ce jour. Il est donc important de planifier l’introduction de la
nouvelle approche ;
 Déterminer le niveau de performance classe mondial pour l’entreprise ;
 Lancer une campagne d’explication pour gagner l’ensemble des concernés au
projet ;
 Suivre une approche en phases en fonction de la taille de l’organisation. Pour ce
faire, il faut définir la durée du déploiement ou de la mise en œuvre du projet ;
 Une fois entamée, s’assurer que les phases de mise en œuvre soient complétées dans
les temps impartis.

4.6.5. Etape 5 Vendre le Système à tout le Personnel (GET THE BUY-IN)

L’objectif est de préparer les employés au changement. Pour ce faire, il faut les convaincre
du besoin de changer et leur montrer comment les KPI’s vont contribuer au changement
stratégique. Il faut attirer leur attention pour qu’ils demandent à participer eux-mêmes.

Tâches à réaliser
 Mener une étude sur la perception des personnels du système actuel de mesure de
performance, leurs préoccupations concernant la nouvelle approche et leurs besoins
à couvrir lors des différentes formations ;
 Faire valoir les meilleurs arguments en vue du changement. Il s’agit e.g. de
démontrer que le Top Management soutient cette action. Il faut également montrer
les retombées positives de ce changement ;
 Faire des briefings pour attirer l’attention des personnes en donnant une image de
ce que sera le département dans 2 ou 3 ans, une fois l’approche appliquée ;
 Utiliser la page intranet pour décrire les différentes étapes du projet, indiquer les
rôles clés des personnels et publier un calendrier pour la complétion du projet.

4.6.6. Etape 6 Identifier les CSF’s de l’Entreprise

La relation entre les CSF’s et les KPI’s est vitale. Les CSF’s identifient les problèmes qui
déterminent la Santé et la Vitalité de l’entreprise. Les meilleures pratiques suggèrent que
ceux-ci doivent être compris entre 5 et 8 et recoupent un certain nombre de perspectives
BSC.
 Mission/Vision/Valeurs ;

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  Stratégies ;
 Perspectives BSC ;
 CSF ;
 KRI’s (10%) /PI’s (80%) /KPI’s (10%).

Tâches à réaliser

 Consulter les documents stratégiques de planification de l’entreprise (déclarations

de vision, mission, valeurs, plans stratégiques, etc.) en vue d’établir et développer
les CSF’s et vérifier si les CSF’s traitent des perspectives BSC. Dans le cas où plusieurs
perspectives sont concernées par un CSF, celui-ci peut être considéré déterminant,
essentiel ;
 Construire avec l’équipe une hiérarchie des CSF’s e.g. RELATIONSHIP MAPPING ;
 Workshop pour revoir les CSF’s ;
 Finaliser les CSF’s après consultation des parties prenantes et des personnels ;
 Expliquer les CSF’s aux personnels après approbation et communication à tous.

4.7. Exemples d’Indicateurs de Performance

Il y a quelques années, une analyse du système (processus) maintenance de l’entreprise a

été réalisée. Cette analyse a permis d’identifier des PI’s spécifiques au système
maintenance. Dans cette section, une partie des indicateurs est présentée ci-après. Ainsi,
pour un département/division maintenance, combien de fois par semestre, mois, semaine
ou jour, un membre (ou une équipe) :

 N’a pas pu trouver un outil ou un item d’un équipement de maintenance ;

 A retardé une tâche car une pièce consommable est manquante ;
 A retardé une tâche car une pièce importante est manquante ;
 A utilisé un équipement inutilisable ;
 A réalisé une tâche sans l’outil/équipement approprié ;
 A réalisé une tâche sans la documentation appropriée ;
 A manqué de temps pour lire attentivement la documentation avant de commencer
une tâche ;
 A réalisé une inspection à la hâte ;
 A court-circuité une vérification fonctionnelle ;
 A signé la fin d’une tâche avant sa complétion ;
 A été sommé de réaliser une tâche dans la précipitation ;
 A été sommé d’interrompre une tâche pour réaliser une autre plus urgente ;
 A ressenti un manque de savoir ou d’expérience pour réaliser une tâche ;
 A corrigé une erreur faite par quelqu’un d’autre sans documenter ce qui a été fait ;
 A ressenti qu’un défaut n’a pas été proprement corrigé avant que le système ou le
composant n’ait été remis en service ;
 A certifié le travail effectué par un tiers correct, sans vérification ;
 A démarré une tâche alors que quelqu’un d’autre l’a déjà démarrée ;

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  A supposé qu’une tâche est sensée avoir été réalisée sans que cela ne soit le cas ;
 A reçu une mauvaise information à propos d’une tâche, etc.

4.8. Conclusion

Dans ce document, une contribution reprise, revisitée et mise à jour pouvant servie de base
de réflexion sur les Indicateurs de Performance (PI’s) pour le système (processus)
« maintenance » a été proposée. Elle peut être considérée comme une partie
complémentaire (elle sera mise en ligne dans le même dossier) de la contribution relative à
la « sélection d’indicateurs de performance » mise en ligne dans CLOUD, dossier
« Performance Indicators ». Les différents types d’indicateurs de performance ainsi que
BALANCED SCORECARD (BS) ou tableau de bord prospectif pour la maintenance avec des
exemples ont été explicités. Une proposition de fondements pour l’implémentation des KPI’s
ainsi que les différentes étapes avec des exemples d’indicateurs de performance (PI’s) ont
été formulées. Il serait important et utile de la discuter, l’enrichir et en faire un des thèmes
du workshop relatif aux PI’s qui sera organisé INCHALLAH en Septembre.

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