Awudouindustrysarl 312804

ENTREPRISE NON-MANUFACTURIERE
Résultats de l’évaluation comparative

des fournisseurs UNIDO SPX
Préparés pour
AWUDOU INDUSTRY SARL
-
Créé le: 14:49:02 on 11.05.2020
Référence: 312804
Exercice comptable: 2016/17
Votre rapport
Sommaire
page
Présentation du rapport....................................................................................................................................3
PARTIE A : Introduction, résultats et définitions :
Introduction...........................................................................................................................................................4
Tableau de bord prospectif...........................................................................................................................5
Utilisation des graphiques............................................................................................................................6
Informations sur l’évaluation comparative.................................................................................................7

Perspectives financières...................................................................................................................................9
Perspectives de clientèle................................................................................................................................14
Perspectives concernant les procédures.................................................................................................16
Perspectives d’évolution et de croissance ..............................................................................................21
PARTIE B : Explication et résultats.............................................................................................................23
PARTIE C : Conclusions et plan d’action :
Conclusions ........................................................................................................................................................35
Plan d’action .......................................................................................................................................................36
Déclaration de protection des données ....................................................................................................38
AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

© 1998 - 2020 Winning Moves LTD / PROBE Network LLP
2
Introduction
Présentation du rapport
Ce rapport présente les résultats de l’évaluation comparative que vous avez
récemment effectuée. Il va vous servir de base, à vous et à votre conseiller, pour
examiner les performances de votre entreprise et identifier les mesures que vous
devez prendre pour favoriser l’optimisation et la croissance de votre société.
Le rapport couvre deux aspects importants et étroitement liés de l’analyse de votre entreprise. Les relations entre
ces deux aspects sont indiquées dans le diagramme ci-dessous :
Procédures opérationnelles Les résultats en termes

de performance
Développer Développer Commercialiser Livrer les Gérer le
la vision et la et gérer les et vendre les produits et service aux (Perception internes et
stratégie produits et produits et services clients données mesurées)
services services
Perspective
financière
Procédures de gestion et de soutien
Former et gérer les collaborateurs Perspective des clients et
des parties prenantes
Gérer les biens informatiques et autres
Gérer les ressources financières Perspective des procédures
internes
Développer la durabilité de l’entreprise
Perspective en termes
Gérer les relations externes à l’entreprise d’apprentissage et de
développement
Gérer les connaissances, les améliorations et les changements
Dans ce rapport, la Partie A examine les performances de votre entreprise en fonction des données numériques
que vous avez soumises. Vos résultats sont présentés sous forme de graphiques et couvrent la vision de votre
entreprise, ses aspects financiers, ses relations avec la clientèle, ses opportunités d’évolution et de croissance,
et ses procédures internes. Vos performances sont comparées à un échantillon d’entreprises sélectionnées en
accord avec votre Conseiller SPX qui a réalisé cette étude.
La Partie B reflète les résultats de l’exercice d’équipe permettant d’arriver à un consensus, après examen des
perceptions de la manière dont l’entreprise gère ses principales procédures. Elle s’intéresse aux « pratiques », à la
manière dont ces procédures sont exécutées, et offre également une vision de l’impact de ces pratiques.
Si au niveau de la Partie A, vous n’avez pas répondu aux questions concernant les Données relatives aux
performances (si vous n’avez pas fourni les mesures demandées), alors aucun ratio obtenu à l’aide de cette
mesure particulière n’apparaîtra sur le graphique correspondant.
Le rapport s’achève par un résumé des conclusions et par une suggestion de plan d’action pour la croissance
et le développement de l’entreprise. Votre Conseiller SPX travaillera avec vous et avec votre équipe pour valider
le contenu du plan d’action. Il/elle vous aidera également, vous et votre entreprise, à mettre en œuvre ce plan
d’action.
L’évaluation comparative est une partie fondamentale de l’amélioration permanente, car c’est un catalyseur
objectif du changement et elle doit par conséquent être effectuée chaque année. Ce rapport a été établi à l’aide
des moteurs internationaux d’évaluation comparative Winning Measures et PROBE.

3
PARTIE A
Introduction, résultats et définitions
4
Introduction
Le tableau de bord prospectif

Il est impossible de gérer ce qui n’a pas été mesuré
Le tableau de bord prospectif est une approche de gestion stratégique qui a été développée au début des années
1990 par le Professeur Robert Kaplan (de la Harvard Business School) et le Professeur David Norton (Balanced
Scorecard Collaborative). Reconnaissant certaines faiblesses et imprécisions des précédentes approches de
gestion, le tableau de bord prospectif donne une indication claire des éléments que les entreprises devraient
mesurer pour “équilibrer” les perspectives financières (qui ont déjà été intégralement mesurées) avec d’autres
aspects des performances de l’entreprise.
Le tableau de bord prospectif est un système de gestion qui permet aux entreprises de clarifier leur vision et
leur stratégie, et de les traduire en actions concrètes. Il fournit des informations sur les procédures internes de
l’entreprise et sur ses résultats à l’extérieur pour améliorer en permanence les performances stratégiques et
les résultats. Une fois totalement déployé, le tableau de bord prospectif transforme la planification stratégique
qui, au lieu d’un exercice académique, devient une approche puissante et pragmatique destinée à améliorer les
performances.
Cette évaluation comparative utilise des mesures internes qui ont été soigneusement sélectionnées pour donner
une vision équilibrée de vos performances et pour rapprocher les causes et les effets, afin d’aider à différencier les
pratiques qui contribuent à l’obtention de meilleures performances de celles qui n’y contribuent pas.
Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous

Les finances
n’avez pas mesuré. Par conséquent, il est
essentiel qu’un cadre existe pour vous Pour réussir
financièrement,
permettre de recueillir les données nécessaires quelle doit être notre
à chacune des mesures identifiées, dans chacun perception de la part
de nos actionnaires ?
des quatre grands domaines de votre entreprise.
Une fois ce cadre mis en place, vous pourrez
évaluer les performances de votre société d’une Les clients Les procédures
manière exhaustive et objective. Grâce à cette
Pour atteindre notre Vision & Pour satisfaire nos
évaluation, vous serez en mesure de juger non vision, quelle doit actionnaires et nos
seulement les domaines dans lesquels vous être notre perception Stratégie clients, quelles sont
de la part de nos les procédures où
êtes relativement forts ou faibles, mais vous clients ? nous devons exceller?
pourrez également faire le lien entre les causes
et les effets ; par exemple, cela vous aidera à L’apprentissage et le
répondre à des questions comme : « Est-ce que développement
Pour atteindre notre
nos dépenses de R&D permettent d’améliorer vision, comment
notre degré d’innovation? » allons-nous
entretenir notre
capacité à changer et
à s’améliorer ?

5
Introduction
Les graphiques de ratios

Le chapitre consacré aux graphiques de ratios contient à la fois une représentation graphique et une
représentation statistique des résultats de vos évaluations comparatives. Ces résultats sont exprimés en
percentiles, et la longueur du graphique à barres horizontal indique votre performance par rapport à la taille
de l’échantillon choisi. Chaque ratio est répertorié dans la colonne principale de gauche, dans la valeur qui lui
correspond (selon le cas, en £ (GBP), en # (nombre) ou en % (pourcentage)).
Le relatif
Le chiffre “relatif” exprime votre performance par rapport à l’échantillon sélectionné, ce qui signifie que votre relatif
est calculé sous forme de pourcentage en fonction de votre position dans la base de données. Si dans cette
colonne figure un zéro, cela indique que la taille de l’échantillon est trop petite pour produire un résultat.
Votre réel
Il s’agit du résultat réel obtenu à partir des données fournies pour chacune des mesures. Si dans cette colonne
figure un zéro, cela indique qu’au moins un des champs obligatoires au calcul de ce ratio n’a pas été complété.
Par conséquent, la colonne du “relatif” contiendra également un résultat nul.
Résultats statistiques
Les chiffres qui apparaissent dans les colonnes “le plus faible” et “le plus fort” représentent les 5e et 95e résultats
de percentiles obtenus par les entreprises faisant partie du même échantillon. Les valeurs “faible” et “fort”
représentent les résultats obtenus respectivement par les entreprises des 25e et 75e percentiles. Le résultat
“moyen” représente la moyenne des notes obtenues dans le groupe.
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Ratios
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38 Accidents par salarié en équivalent plein temps (#) 29 0.33 0.88 0.35 0.20 0.08 0.00
39 Absentéisme, par salarié en équivalent plein 13 10.25 17.10 8.70 5.26 2.50 0.09
temps (#)
40 Total de départs de l’entreprise, par employé en 76 5.45 53.85 20.00 10.64 6.21 0.00
équivalent plein temps (%)
Remarques:
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25
75
95
Le
5e

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Vos coordonnées
Informations Sur L’évaluation

Comparative
Coordonnées de l’entreprise
Nom de l’entreprise AWUDOU INDUSTRY SARL
Nom du contact M. jEAN Roger AWUDOU
Fonction du contact Directeur Général
Adresse BP3392 YAOUNDE,

YAOUNDE
Cameroun
237
Téléphone 696778253
Fax
Votre Conseiller Emmanuel Makasso
Profil
Chiffre d'affaires (XAF K) 289,913
Nombre de salariés (en équivalent plein temps). 150
Code NACE 74.90
Descriptif NACE Autres activités spécialisées, scientifiques et

techniques n.c.a.
Descriptif des activités GENIE ELECTRIQUE
Code SIC EA49
Société nationale Oui

7
Vos coordonnées
Critères d’évaluation comparative

Partie A
Employés entre 50 et 500
Chiffre d'affaires (XAF K) entre 200000 et 1500000
Domaine d'activité (s) Construction
Nace Code (s)
Pays (s) Tous les pays
Région (s) toutes les régions
Taille d'échantillon maximale * 33
Part B
Domaine d'activité (s) -
Taille de l'échantillon 984
Pays (s) Tous
Région (s) Tous
Indicates total number of companies in your selected peer group

8
RESULTATS : Perspectives financières
Perspectives financières
Les perspectives financières indiquent les résultats des principales performances de
votre entreprise. Ces résultats montrent l’efficacité de votre choix de stratégie sur les
performances de votre société et fournit la toile de fond par rapport à laquelle les autres
perspectives doivent être examinées. Quand on regarde ces résultats, il est important de
rappeler qu’il s’agit de conséquences ou d’effets dus à quelque chose d’autre. Il n’est pas
possible d’influencer ces éléments directement. Ce rapport vous conduira à réfléchir aux
pratiques qui existent dans votre entreprise (aux causes) qui favorisent vos performances
ou qui les freinent.
L’entreprise gagne-t-elle assez d’argent ?
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Ratios
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1 Marge bénéficiaire nette (%) 57 6.49 -14.07 1.03 5.52 8.65 23.47
2 Rendement du capital engagé (ROCE) (%) - AUCUNE -51.62 1.24 7.63 29.18 129.89
DONNEE
3 Coûts fixes, en pourcentage du chiffre d’affaires (%) 82 0.08 84.75 37.06 17.10 6.81 0.00
4 Coûts fixes, en pourcentage du chiffre d’affaires 88 12.00 42.86 25.71 21.36 14.96 6.19
(%)
Remarques:

9
DEFINITIONS : Perspectives financières
Explication des ratios

1 Marge bénéficiaire nette (%)
(Résultat avant impôts / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q6 / Q3) x 100
Indique le montant de résultat net par £ de chiffre d’affaires gagné par une entreprise. Et cela après avoir pris en compte le
coût de la production vendue, les dépenses administratives, les frais de commercialisation et de distribution, et l’ensemble
des autres coûts.
2 Rendement du capital engagé (ROCE) (%)

[Résultat avant impôts / (Emprunts à long terme + Autres dettes à long terme + Capitaux propres)] x 100 [Q6 / (Q15
+ Q16 + Q17)] x 100
Indique le pourcentage de rendement généré sur le total du capital investi dans l’entreprise, et c’est une bonne mesure
globale de l’efficacité de la gestion.
3 Coûts fixes, en pourcentage du chiffre d’affaires (%)

[(Chiffre d’affaires total - Coût de la production vendue - Bénéfice d’exploitation) / Chiffre d’affaires total] x 100 [(Q3
- Q4 - Q5) / Q3] x 100
Indique le ratio d’endettement opérationnel. Il est dit que les entreprises qui ont des coûts fixes élevés par rapport aux
coûts variables ont un ratio d’endettement important. L’endettement opérationnel est important parce qu’il met en exergue
la volatilité potentielle des futurs bénéfices, quand les niveaux d’activité changent. Les entreprises à fort endettement
opérationnel auront des bénéfices qui augmenteront de façon disproportionnée à partir d’une hausse de chiffre d’affaires
donnée, mais qui, à l’inverse, chuteront de façon disproportionnée quand ce chiffre d’affaires diminuera.
4 Charges de personnel, en pourcentage du chiffre d’affaires (%)

(Charges de personnel / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q7 / Q3) x 100
Indique le montant qui est consacré aux charges de personnel, exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires.

10
L’entreprise a-t-elle une stabilité financière ?
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Ratios
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5 Liquidités immédiates (#) - AUCUNE 0.68 0.88 1.38 1.74 5.57
DONNEE
6 Journées fournisseurs (#) - AUCUNE 0.00 47.01 98.34 153.69 1,016

DONNEE
7 Journées clients (#) 98 0.73 200.95 115.13 78.21 34.34 0.00
8 Endettement brut (%) - AUCUNE 273.77 127.95 64.61 18.66 0.00

DONNEE
Remarques:

5 Liquidités immédiates (#)
(Comptes de créances + Avoirs en banque et disponibilités de caisse + Autres actifs à court terme) / (Comptes
clients+ Autres dettes à court terme + Emprunts à court terme) (Q8 + Q10 + Q11) / (Q12 + Q13 + Q14)
Indique la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes à court terme (créances et sommes à verser) avec ses actifs à
court terme (trésorerie, stocks, effets à recevoir). Les stocks sont retirés des actifs circulants, car cela peut prendre trop de
temps de s’en séparer.
6 Journées fournisseurs (#)

(Comptes clients/ Coût d’achat des matériaux et des services) x 365 (Q12 / Q18) x 365
Indique combien il faut de jours en moyenne à une entreprise pour payer ses factures. Cela donne la mesure de la
dépendance par rapport aux fournisseurs, des relations avec les fournisseurs, et éventuellement de la solvabilité de
l’entreprise.
7 Journées clients (#)

(Comptes de créances / Chiffre d’affaires total) x 365 (Q8 / Q3) x 365
Indique combien il faut de jours en moyenne pour qu’une entreprise soit payée pour ce qu’elle vend. Cela donne la mesure
de la manière dont l’entreprise gère ses débiteurs, c’est-à-dire dont elle contrôle le crédit et les créances douteuses, et
dont cela pourrait se répercuter sur les relations avec la clientèle.
8 Endettement brut (%)

[(Emprunts à court terme + Emprunts à long terme) / Capitaux propres] x 100 [(Q14 + Q15) / Q17] x 100
Indique jusqu’où une société s’endette au lieu de recourir à son capital pour financer son fonds de roulement, et donne la
mesure de la manière dont elle gère le risque d’entreprise.

11
L’entreprise est-elle productive ?
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Ratios
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9 Résultat avant impôts par salarié en équivalent 23 125 K -3 M 156 K 438 K 1M 3M
plein temps (#)
10 Chiffre d’affaires par salarié en équivalent plein 0 2M 3M 8M 12 M 16 M 25 M

temps (#)
11 Valeur ajoutée par salarié en équivalent plein - AUCUNE 861 K 3M 7M 12 M 21 M

temps (#) DONNEE
Remarques:

9 Résultat avant impôts par salarié en équivalent plein temps (#)
Résultat avant impôts / Nombre de salariés en équivalent plein temps x 1000 (Q6 / Q33) x 1000
Indique la rentabilité du salarié, laquelle est calculée comme correspondant au bénéfice avant impôts divisé par le nombre
de salariés en équivalent plein temps.
10 Chiffre d’affaires par salarié en équivalent plein temps (#)

Chiffre d’affaires total / Nombre de salariés en équivalent plein temps x 1000 (Q3 / Q33) x 1000
Indique la productivité du salarié, laquelle est calculée comme correspondant au ratio du chiffre d’affaires (des ventes)
divisé par le nombre total de salariés en équivalent plein temps.
11 Valeur ajoutée par salarié en équivalent plein temps (#)

(Chiffre d’affaires total – Coût d’achat des matériaux et des services) / Nombre de salariés en équivalent plein
temps x 1000 [(Q3 – Q18) / Q33] x 1000
Indique le niveau moyen de valeur ajoutée engendrée par salarié en équivalent plein temps. C’est aussi un indicateur de la
productivité des salariés et de la rentabilité de l’entreprise

12
La croissance de l’entreprise se fait-elle à

la bonne vitesse ?
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Ratios
le
12 Croissance du bénéfice net (%) - AUCUNE -284.91 -69.57 2.19 44.42 186.47
DONNEE
13 Croissance du chiffre d’affaires (%) 37 -4.04 -58.37 -11.77 5.38 30.88 81.08
Remarques:

12 Croissance du bénéfice net (%)
[(Résultat avant impôts – Résultat avant impôts de l’exercice précédent) / Résultat avant impôts de l’exercice
précédent ] x 100 [(Q6 – Q6a) / Q6a] x 100
Indique les changements survenus au niveau de la marge bénéficiaire au cours du dernier exercice comptable par rapport
à l’exercice l’ayant précédé. Cela mesure la manière dont les coûts ont été contrôlés par rapport à la croissance du résultat
avant impôts.
13 Croissance du chiffre d’affaires (%)

[(Chiffre d’affaires total - Chiffre d’affaires total de l’exercice précédent) / Chiffre d’affaires total de l’exercice
précédent ] x 100 [(Q3 - Q3a) / Q3a] x 100
Indique la hausse/baisse du total du chiffre d’affaires de votre entreprise au cours du dernier exercice comptable par
rapport à l’exercice l’ayant précédé. Mesure la capacité de l’entreprise cliente à dynamiser le chiffre d’affaires dans l’avenir.

13
RESULTATS : Perspectives de clientèle
Perspectives de clientèle
Ce chapitre vous permettra d’étudier vos performances en termes de fidélisation et
de satisfaction de clientèle et vous aidera à déterminer la manière dont les pratiques
qui sont les vôtres dans le domaine du service à la clientèle favorisent ou entravent les
performances de votre entreprise.
L’entreprise gère-t-elle ses relations clientèle avec

efficacité ?
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Ratios
le
14 Développement de la clientèle (%) - AUCUNE 6.58 14.10 21.53 30.66 69.00
DONNEE
15 Réclamations, par commande (%) - AUCUNE 90.43 1.56 0.51 0.00 0.00
DONNEE
16 Non respect du délai de livraison (%) - AUCUNE 90.43 4.38 0.22 0.00 0.00
DONNEE
Remarques:

14
DEFINITIONS : Perspectives de clientèle

14 Développement de la clientèle (%)
(Nombre de nouveaux clients / Nombre de clients) x 100 (Q21 / Q20) x 100
Indique la façon dont l’entreprise se développe en termes de base de clientèle.
15 Réclamations, par commande (%)

(Nombre de réclamations clients reçues et enregistrées / Nombre de commandes reçues) x 100 (Q24 / Q23) x 100
Indique la satisfaction de la clientèle par rapport aux produits et aux services fournis. La tendance de ce ratio peut servir à
mesurer les améliorations de résultats, et c’est aussi une méthode qui permet d’évaluer les pertes de contrats.
16 Non respect du délai de livraison (%)

(Nombre de commandes clients non livrées comme prévu / Nombre de commandes reçues) x 100 (Q25 / Q23) x 100
Indique la manière dont une entreprise respecte ses engagements de livraison. Un chiffre moins important indique un
meilleur résultat.

15
RESULTATS : Perspectives concernant les procédures
Perspectives des procédures internes

Les procédures internes sont essentielles pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et
dans ce chapitre, nous nous intéressons à la manière dont votre entreprise investit pour
l’avenir, à son degré d’innovation, à la façon dont elle gère ses fournisseurs, et si vous êtes
une entreprise de transformation, à l’efficacité avec laquelle vous gérez vos procédés de
fabrication.
L’entreprise gère-t-elle ses ressources avec efficacité ?
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Ratios
le
17 Dépenses énergétiques par rapport au chiffre
29 1.73 6.35 1.95 1.05 0.52 0.07
d’affaires (%)
18 Dépenses d’eau par rapport au chiffre d’affaires 29 0.13 0.96 0.16 0.07 0.02 0.00
(%)
19 Coûts d’évacuation des déchets et des résidus - AUCUNE 0.91 0.17 0.05 0.00 0.00
par rapport au chiffre d’affaires (%) DONNEE
20 Rotation des stocks (#) 100 AUCUNE 0.00 1.48 3.30 16.33 43.40
DONNEE
Remarques:

16
DEFINITIONS : Perspectives concernant les procédures

17 Dépenses énergétiques par rapport au chiffre d’affaires (%)
(Dépenses énergétiques annuelles / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q30 / Q3) x 100
Indique avec quel degré d’efficacité l’entreprise utilise les ressources naturelles. C’est aussi un indicateur de durabilité.
18 Dépenses d’eau par rapport au chiffre d’affaires (%)

(Dépenses d’eau annuelles / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q31 / Q3) x 100
Les dépenses d’eau annuelles exprimées en pourcentage du chiffre d’affaires. C’est une mesure de l’efficacité avec
laquelle l’entreprise utilise ses ressources naturelles, et c’est aussi un indicateur de durabilité.
19 Coûts d’évacuation des déchets et des résidus par rapport au chiffre d’affaires (%)
(Coûts d’évacuation des déchets et des résidus / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q32 / Q3) x 100
Une mesure du volume de déchets produits par l’entreprise, exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires. C’est un
indicateur de durabilité et de l’utilisation efficace des ressources internes.
20 Rotation des stocks (#)

Coût d’achat des matériaux et des services / Stocks (Q18 / Q9)
Indique le nombre de fois par an où l’on enregistre une rotation des stocks. Plus la rotation des stocks est importante,
mieux c’est, parce qu’alors l’argent est immobilisé moins longtemps dans les stocks. Une rotation des stocks plus rapide
signifie également que l’entreprise réalisera plus rapidement son bénéfice sur stocks, et qu’ainsi, l’entreprise sera plus
compétitive.

17
L’entreprise est-elle gérée en pensant à

l’avenir ?
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Ratios
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21 Investissements en capital par rapport au chiffre - AUCUNE 0.00 0.27 1.28 3.12 19.48
d’affaires (%) DONNEE
22 Dépenses de R & D par rapport au chiffre - AUCUNE 0.00 0.00 0.00 0.18 16.56
23 Dépenses de marketing par rapport au chiffre - AUCUNE 0.00 0.00 0.16 0.52 2.01
24 Dépenses totales relatives aux TIC par salarié ((£)

XAF ) 20 6,667 0.00 20,235 42,196 67,367 335 K
Remarques:

21 Investissements en capital par rapport au chiffre d’affaires (%)
(Investissements en capital / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q19 / Q3) x 100
Indique le niveau d’investissement dans la base d’actifs de l’entreprise, par rapport à son chiffre d’affaires.
22 Dépenses de R & D par rapport au chiffre d’affaires (%)

(Dépenses de R & D / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q37 / Q3) x 100
Indique la volonté de l’entreprise d’investir dans l’avenir, et sa capacité d’innovation.
23 Dépenses de marketing par rapport au chiffre d’affaires (%)

(Dépenses de marketing / Chiffre d’affaires total ) x 100 (Q22 / Q3) x 100
Indique l’investissement de l’entreprise dans ses activités marketing.
24 Dépenses totales relatives aux TIC par salarié (£) ( XAF )

Dépenses totales relatives aux TIC / Nombre de salariés en équivalent plein temps x 1000 (Q26 / Q33) x 1000
Indique l’investissement de l’entreprise dans les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), en
considérant les dépenses totales relatives aux TIC par salarié.

18
L’entreprise est-elle innovante ?
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Ratios
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25 Pourcentage de chiffre d’affaires des exportations - AUCUNE 0.00 0.00 0.00 0.00 76.46
(%) DONNEE
26 Pourcentage du chiffre d’affaires total issu des -

AUCUNE 0.00 0.00 0.00 0.70 12.50
nouveaux produits et/ou services (%) DONNEE
27 Pourcentage de nouveaux produits et/ou services - AUCUNE 0.00 0.00 0.00 7.56 100.00
(%) DONNEE
Remarques:

25 Pourcentage de chiffre d’affaires des exportations (%)
(Chiffre d’affaires des exportations / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q2 / Q3) x 100
Indique la capacité de l’entreprise à générer des revenus de l’étranger.
26 Pourcentage du chiffre d’affaires total issu des nouveaux produits et/ou services (%)
(Chiffre d’affaires issu des nouveaux produits et/ou services / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q40 / Q3) x 100
Indique la capacité de l’entreprise à générer du chiffre d’affaires supplémentaire avec de nouveaux produits ou services, de
nouveaux segments de marché ou de nouveaux marchés géographiques.
27 Pourcentage de nouveaux produits et/ou services (%)

(Nombre de nouveaux produits et/ou services / Nombre de produits et/ou services existants) x 100 (Q39 / Q38) x
100
Indique la capacité de l’entreprise à innover, en considérant le niveau des produits et des services de l’entreprise.

19
L’entreprise gère-t-elle correctement ses fournisseurs ?
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Ratios
le
28 Pourcentage de fournitures livrées à temps (%) - AUCUNE 8.58 97.31 100.00 100.00 2,365
DONNEE
29 Pourcentage de fournitures ne répondant pas aux - AUCUNE 3.33 0.87 0.00 0.00 0.00
normes à la livraison (%) DONNEE
Remarques:

28 Pourcentage de fournitures livrées à temps (%)
(Fournitures livrées à temps / Coût d’achat des matériaux et des services) x 100 (Q28 / Q18) x 100
Indique la capacité des fournisseurs de l’entreprise à livrer dans les délais, en pourcentage du total des achats. Un chiffre
élevé prouve que l’on fait appel à des fournisseurs fiables.
29 Pourcentage de fournitures ne répondant pas aux normes à la livraison (%)

(Fournitures ne répondant pas aux normes à la livraison / Coût d’achat des matériaux et des services) x 100 (Q27 /
Q18) x 100
Indique la capacité des fournisseurs de l’entreprise à livrer des marchandises de qualité, exprimée en pourcentage du total
des achats. Un chiffre faible prouve que l’on fait appel à des fournisseurs fiables.

20
RESULTATS : Perspectives d’évolution et de croissance
Perspectives d’évolution et de
croissance
Ce chapitre examine le comportement de l’entreprise par rapport à l’évolution et à la
croissance et on constate généralement que dans ce domaine, les pratiques influencent
les performances dans les autres perspectives. Ici, les résultats reflètent la manière dont
vous dirigez vos collaborateurs et dont vous structurez votre entreprise. Ils montrent
aussi la productivité et la satisfaction de votre personnel, et permettent de comprendre
dans quelle mesure vos collaborateurs contribuent à la concrétisation de votre vision et
de vos objectifs.
L’entreprise gère-t-elle efficacement son personnel ?
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Ratios
le
30 Charges de personnel moyennes par salarié (£)
( XAF ) 100 232 K 12 M 5M 3M 1M 334 K
31 Dépenses de formation par rapport au chiffre 100 1.55 0.00 0.05 0.12 0.20 0.65
d’affaires (%)
Remarques:
DEFINITIONS : Perspectives d’évolution et de croissance

30 Charges de personnel moyennes par salarié (£) ( XAF )
Charges de personnel / Nombre de salariés en équivalent plein temps x 1000 (Q7 / Q33) x 1000
Indique l’utilisation des effectifs et l’efficacité globale de la gestion du personnel dans l’entreprise.
31 Dépenses de formation par rapport au chiffre d’affaires (%)

(Dépenses de formation / Chiffre d’affaires total) x 100 (Q36 / Q3) x 100
Indique l’investissement consacré par l’entreprise à ses salariés.

21
RESULTATS : Perspectives d’évolution et de croissance
Le personnel est-il heureux ?
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Ratios
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Le
le
32 Accidents par salarié en équivalent plein temps (#) - AUCUNE 0.47 0.03 0.01 0.00 0.00
DONNEE
33 Absentéisme, par salarié en équivalent plein 59 0.40 13.66 5.98 0.97 0.15 0.00
temps (#)
34 Total de départs de l’entreprise, par employé en - AUCUNE 29.73 17.15 11.13 6.64 3.33
équivalent plein temps (%) DONNEE
Remarques:
DEFINITIONS : Perspectives d’évolution et de croissance

32 Accidents par salarié en équivalent plein temps (#)
Nombre d’accidents ou d’incidents / Nombre de salariés en équivalent plein temps Q29 / Q33
Indique le nombre d’accidents par salarié, le niveau d’engagement de l’entreprise vis-à-vis de la sécurité, et l’importance
attachée au fait de procurer un environnement de travail sécurisé.
33 Absentéisme, par salarié en équivalent plein temps (#)

Absentéisme (Nombre de journées par an) / Nombre de salariés en équivalent plein temps Q34 / Q33
Indique la durée pendant laquelle les salariés sont absents de leur travail pour maladie, sans justification, etc.
34 Total de départs de l’entreprise, par employé en équivalent plein temps (%)

(Nombre de salariés en équivalent plein temps qui quittent l’entreprise / Nombre de salariés en équivalent plein
temps) x 100 (Q35 / Q33) x 100
Indique la rotation du personnel et peut permettre de savoir si le personnel est heureux sur son lieu de travail. Cela peut
également montrer l’efficacité des procédures de sélection.

22
PARTIE B
Explication et résultats
23
PARTIE B
Aspirations et capacités
Ce premier tableau est établi en comparant les résultats donnés aux questions
concernant “Vos plans pour l’entreprise” aux résultats donnés à une sélection de
questions concernant les pratiques actuellement adoptées.
Si les capacités dépassent les aspirations, on peut l’interpréter en disant que l’entreprise pourrait avoir davantage
d’ambition pour son développement futur, tandis que si les résultats indiquent le contraire, il faudra alors
probablement envisager d’investir dans de meilleures pratiques si l’on veut concrétiser ces ambitions.
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Ambitions Capacités

24
PARTIE B
Les pratiques générales analysées

selon le diagramme de dispersion
des performances
Ce diagramme de dispersion est élaboré en prenant les résultats consensuels
obtenus pour l’ensemble des questions concernant les pratiques et en attribuant
un indice aux Pratiques Générales. Ceci est représenté sur l’échelle horizontale du
diagramme de dispersion, avec un indice semblable pour les réponses aux questions
relatives aux performances qualitatives sur l’échelle verticale. La position obtenue
révèle beaucoup de choses sur l’entreprise :
• Les résultats supérieurs à (80,80), c’est-à-dire supérieurs à 80 La grille PROBE des entreprises
pour les pratiques et à 80 pour les performances, placent la de classe mondiale
société dans la catégorie des entreprises de « classe mondiale
» ou des « premières » entreprises, et celles qui obtiennent des LEADER
MONDIAL
résultats situés entre (60,60) et (80,80) sont classées dans la
Performances atteintes
catégorie des entreprises « bien placées ». Sur la bonne voie

Vulnérable en route vers
disparition à long terme l’excellence
• Les entreprises ayant un résultat supérieur à 60 pour les pratiques
et inférieur à 60 pour les performances sont considérées comme
« prometteuses ». Elles semblent avoir investi dans des pratiques
Peut mieux faire Prometteur
saines mais doivent encore atteindre le niveau de performance risques et opportunités potentiel non valorisé
qu’elles méritent par rapport à leur investissement. On peut
raisonnablement s’attendre à une amélioration concrète des
performances en temps voulu.
• Les entreprises ayant un résultat supérieur à 60 pour les Pratiques

performances et inférieur à 60 pour les pratiques sont considérées
comme “vulnérables”. Elles semblent réaliser de bonnes
performances, mais cela n’est pas étayé par de bonnes pratiques
adaptées. Cela peut refléter une situation dans laquelle l’entreprise
est protégée, historiquement ou pour l’instant. Cela peut vouloir
dire que ce sont les individus qui maintiennent les performances,
plutôt que les procédures. Une diminution du niveau de protection
ou la perte d’éléments-clés au niveau du personnel pourrait avoir
de graves conséquences sur les performances.
• Les entreprises ayant des résultats inférieurs à (60,60) ont un

potentiel pour faire beaucoup mieux. Le grand défi peut consister
à établir des priorités parmi un grand nombre d’opportunités
d’amélioration.

25
PARTIE B
Les pratiques générales analysées

selon le diagramme de dispersion
des performances
Sur le diagramme de dispersion, le carré rouge correspond à l’étude PROBE et le
triangle vert à la moyenne générale de l’échantillon (à la moyenne des croix vertes).
Les carrés jaunes représentent d’autres entreprises d’un groupe de comparaison
particulier (comme par exemple un secteur : le groupe de comparaison est indiqué
sur la dernière ligne de l’intitulé du tableau). Le triangle bleu correspond à la moyenne
du groupe de comparaison.
Ensemble de l’échantillon Moyenne de l’ensemble de l’échantillon

Groupe de comparaison Cette évaluation
Moyenne du groupe de comparaison

26
PARTIE B
L’analyse approfondie des

performances atteintes et des pratiques
Afin de réaliser le diagnostic des forces et des opportunités d’amélioration dans cette
représentation globale des performances atteintes et des pratiques, nous allons étudier un
ensemble de graphiques d’analyse des écarts. Ils sont basés sur une utilisation combinée
du tableau de bord prospectif pour la mesure des performances atteintes et d’un modèle de
classification des procédures largement reconnu et utilisé.
Procédures opérationnelles Les résultats en termes

de performance
Développer Développer Commercialiser Livrer les Gérer le
la vision et la et gérer les et vendre les produits et service aux (Perception internes et
stratégie produits et produits et services clients données mesurées)
services services
Perspective
financière
Procédures de gestion et de soutien
Former et gérer les collaborateurs Perspective des clients et
des parties prenantes
Gérer les ressources financières Perspective des procédures
internes
Perspective en termes
Gérer les relations externes à l’entreprise d’apprentissage et de
développement
Modèle de classification des procédures de l’APQC
L’objectif des graphiques des pages suivantes est d’aider à la hiérarchisation des thèmes
retenant l’attention :
• Les forces mises en valeur, doivent être protégées
• Une caractéristique des organisations leader, est de connaître leurs points forts et de comprendre comment
atteindre et maintenir ces points forts. L’examen des relations entre ces points forts identifiés, à travers les
trois graphiques, peut permettre d’approfondir cette compréhension.
• Les faiblesses des performances atteintes doivent être examinées et il faut déterminer si elles sont
pertinentes et importantes pour l’entreprise. Quelles sont les priorités les plus importantes pour l’amélioration ?
• Il convient d’accorder une attention particulière aux faiblesses identifiées dans les procédures
opérationnelles et les procédures de management et de soutien. En effet, une amélioration des performances
atteintes ne peut généralement se produire qu’après une amélioration des procédures et des pratiques.

27
PARTIE B
La carte radar des résultats des

performances
Le déploiement des meilleures pratiques sur l’ensemble des procédures d’exploitation et de gestion
conduira à l’amélioration des performances générales, ce qui devra apparaître lorsque les résultats
seront étudiés selon un certain nombre de perspectives, et constitueront un « tableau de bord
prospectif » pour l’entreprise.
• L’une des grandes mesures de la réussite d’une entreprise, c’est sa capacité à obtenir toujours de nouvelles affaires et
à augmenter sa part de marché
• Ce type d’entreprise atteint des niveaux de productivité élevés, qui continuent de s’améliorer d’année en année
• Ses faibles coûts d’exploitation contribuent à créer de la valeur pour les clients, et à sa réussite financière
• Dans les entreprises leaders, la trésorerie est positive et bien gérée.
Perspectives de clientèle
• La qualité et la fiabilité sont des avantages pour les clients, qui garantissent qu’ils vont rarement changer de
fournisseur. Les meilleures entreprises livrent ce qu’elles avaient promis de livrer, de façon fiable et dans les délais.
• Ces facteurs vont faire que la valeur et la qualité vont être perçues, et que la satisfaction de la clientèle va croître.
• Des niveaux élevés de rétention de clientèle peuvent, à terme, donner une clientèle plus rentable, et garantir que de
nouvelles affaires produisent de la croissance. A cet égard, l’entreprise ne devrait pas se donner du mal pour rester
dans la course uniquement pour assurer sa tranquillité.
• Les entreprises progressistes assument l’entière responsabilité des conséquences directes et indirectes de leurs
activités sur la société et l’environnement, en cherchant à contribuer positivement à la durabilité de leurs propres
activités et à celles sur lesquelles elles peuvent avoir de l’influence. Elles mesurent et améliorent en permanence
leur impact sur l’environnement et sur la société. Elles font preuve d’un sens de l’équilibre dans leur poursuite
des performances commerciales, en comprenant que les intérêts à long terme de l’entreprise, comme ceux de
l’environnement et des communautés dans lesquels elles s’inscrivent, sont inextricablement liés.
Perspectives concernant les procédures internes

• Une prestation bien conçue et bien effectuée répondra aux besoins des clients, le concept du produit ou du service
sera clair et l’intervention spécifique
• Le flux de travaux sera contrôlé et généralement fluide, avec une rapidité et une adéquation qui apporteront un
avantage supplémentaire à l’entreprise sur le marché, et avec des fournisseurs qui joueront leur rôle en étant fiables et
réactifs
• Des nouvelles idées de services et de produits donnent aux clients des raisons supplémentaires de rester fidèles à
l’entreprise et de la solliciter davantage
Perspectives d’évolution et de croissance

• Les entreprises leaders comprennent que leur réussite dépend largement de la santé, de la sécurité et du bien-être de
leurs salariés.
• Elles comprennent le rapport avéré entre des salariés satisfaits, des clients satisfaits et la réussite de l’entreprise, et
elles agissent en conséquence.
Les valeurs des index de cette entreprise sont illustrées par des losanges bleus. Les cercles bleus illustrent le score de la
moyenne du groupe de comparaison. La répartition des scores pour l’ensemble de l’échantillon est représenté et divisé
en « quartiles ». Les tableaux associés à chaque index, donnent les explications concernant le calcul de cet index, c’est
la moyenne des scores associés à plusieurs questions.

28
PARTIE B
Graphique d’analyse des écarts pour les

résultats des performances atteintes
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%
%
0%
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60
80
10
Perspective financière
Détail des questions concernées ci-dessous. Légende Cette évaluation Moyenne du groupe de comparaison Répartition des scores de l’échantillon par quartiles
15 Volume d’affaires
53 Comment gérons-nous nos flux financiers ?
41 Productivité
42 Coûts opérationnels
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%
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10
Perspective de nos clients
12 Quel est le niveau de satisfaction de nos clients, que nous estimons ?

13 Tenir nos engagements
14 Combien de temps fidélisons-nous nos clients ?
31 Respectons-nous nos délais ?
37 Quel est notre impact sur l’environnement et la société ?
0%
%
%
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40
60
80
10
Perspective des procédures internes
7 Comment nos produits/services sont-ils perçus ?

29 Le temps nécessaire de production
30 Comment contrôlons-nous le flux de production ?
34 Nos fournisseurs sont-ils fiables ?
50 Les vraies innovations
0%
%
%
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60
80
10
Perspective de l’apprentissage et du développement

21 La satisfaction de nos collaborateurs

23 Les contrats, les conditions de travail, le bien-être de nos collaborateurs
35 Les questions de santé et de sécurité

29
PARTIE B
La carte radar des procédures

d’exploitation
Cette partie du modèle s’intéresse à une série de “Procédures d’exploitation” qui sont au cœur de la
manière dont l’entreprise fonctionne.
Développer une vision et une stratégie Livrer des produits et des services
• La direction générale des entreprises leaders déploie • Dans les meilleures entreprises, l’amélioration
à bon escient ses compétences et son expérience, permanente est menée en impliquant et en
en fixant des valeurs et des objectifs clairs, et en encourageant l’ensemble des collaborateurs, qui
orientant les performances disposent d’une grande marge de manœuvre pour
• Les valeurs de Qualité sont activement mises en agir de manière appropriée afin que le travail soit fait,
avant, en privilégiant l’intérêt porté au client et pour améliorer les méthodes pour la fois suivante.
• Les salariés contribuent directement à la planification • Il y a une culture de la résolution de problèmes : les «
des méthodes de développement de l’entreprise. problèmes » sont considérés comme des occasions
de s’améliorer
• Ces entreprises ont des relations stables et à long
Développer et gérer des produits et des services
terme avec leurs fournisseurs, qu’elles considèrent
• L’une des caractéristiques des entreprises
comme des partenaires.
qui réussissent est que chez elles, atteindre
régulièrement la qualité est une norme minimale.
Elles ont un véritable engagement de respect des Gérer le service à la clientèle
meilleures pratiques et d’amélioration permanente • Les meilleures entreprises considèrent les
• L’environnement est innovant, et l’on s’engage à réclamations et le mécontentement des clients
développer de nouveaux produits et services et à comme des occasions d’évoluer et de s’améliorer
améliorer ceux qui existent déjà, en prêtant attention • Les clients ont droit à une réponse rapide et
au client professionnelle, même quand leurs besoins sortent
• Le développement des produits ou des services est des schémas habituels, ou dans les situations
planifié et géré en fonction de la spécificité du client, commerciales contraires aux règles ordinaires
du marché, des exigences sociales et des avancées • Les procédures d’échanges avec les clients sont
technologiques. répertoriées et les interactions principales (les «
moments de vérité ») sont connus et gérés.
Commercialiser et vendre des produits et
des services
• Les meilleures entreprises sont à l’écoute de leurs
clients, elles comprennent ce qui génère de la valeur
pour eux, et elles bâtissent des relations fortes avec eux
• Elles ont une attitude proactive dans leur recherche
de nouveaux clients et dans le développement de
nouveaux marchés.
Ce chapitre concerne uniquement les entreprises de fabrication/de traitement de matériaux.
Dans les meilleures entreprises de traitement des matériaux, les principales caractéristiques de leurs opérations
physiques sont essentielles à la réussite de la livraison de leurs produits et services :
• L’une des caractéristiques des meilleures pratiques de traitement de matériaux, c’est que l’agencement du
matériel et des installations est un facteur de souplesse et de capacité de réponse aux demandes changeantes
des clients
• La réactivité, la qualité et la rentabilité résultent d’un recours efficace aux principes de programmation de
production « tirée », garantissant que les matériaux ne sont traités qu’en réponse à la demande d’un client
• Les matériaux sont traités selon des tailles de lots correspondant à la plus petite demande qu’un client puisse
formuler et peuvent ainsi défiler sans interruption, du début du traitement jusqu’à la livraison au client.

30
PARTIE B

procédures d’exploitation
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%
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10
Développer la vision et la stratégie
5 Les compétences et l’expérience des managers

8 Que savons-nous de nos clients ?
16 Nos collaborateurs sont-ils impliqués dans la planification ?
0%
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Développer et gérer les produits et services
25 L’atteinte d’une qualité régulière

48 Améliorer les produits et services
49 Planification des changements du produit/service
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Commercialiser et vendre les produits et services
9 Comment apprenons-nous ce que veulent vraiment nos clients ?

46 Comment trouvons-nous de nouveaux clients ?
47 Comment développons-nous de nouveaux marchés ?
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Livrer les produits et services
17 Les collaborateurs sont-ils impliqués pour améliorer les choses ?

18 Que se passe-t-il lorsque les choses dérapent ?
24 L’autonomie accordée aux collaborateurs
33 Comment choisissons-nous nos fournisseurs ?
43 La disposition des équipements
44 La planification en flux tendu
45 La production en larges quantités
%
%
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10
Gérer le service aux clients

10 Que faisons-nous en cas d’insatisfaction de nos clients ?

27 Les collaborateurs réagissent-ils rapidement ?
40 La gestion des « moments de vérité »

31
PARTIE B
La carte radar des procédures de

gestion et de soutien
En plus du fait d’étudier les Procédures d’exploitation de l’entreprise, le modèle s’intéresse aux
Procédures de gestion et de soutien qui permettent aux procédures fondamentales de fonctionner
harmonieusement et efficacement.
Faire évoluer et diriger des collaborateurs

• Dans les meilleures entreprises, on se concentre sur le développement des connaissances et des compétences des
salariés et on investit dans ce domaine, à la fois pour ceux qui sont nouveaux dans la société et pour ceux qui sont
en poste depuis plus longtemps.
• La reconnaissance et la récompense pour des performances exceptionnelles renforce l’efficacité de la formation
et du développement. Cela permet de motiver et de retenir les salariés qui sont volontiers prêts à contribuer à tous
les aspects de l’entreprise et à continuer de développer leurs connaissances et leurs compétences, à relever les
niveaux de normes générales et à effectuer des améliorations en permanence.
Gérer les technologies de l’information et d’autres actifs

• L’une des caractéristiques des meilleures entreprises est que les procédures fondamentales et le matériel/les
machines qui les soutiennent sont adaptés, bien entretenus et fiables
• La technologie informatique sert à rendre les principales procédures d’exploitation plus efficaces, et parfois à créer
des façons totalement nouvelles de faire des affaires.
Gérer les ressources financières

• Les meilleures entreprises adoptent une approche stratégique pour identifier et satisfaire leurs besoins financiers
• Elles gèrent bien leurs finances et font attention à bien contrôler leurs flux de trésorerie.

• Les meilleures entreprises s’efforcent d’être des exemples en matière d’entrepreneuriat responsable et de
développement durable par rapport aux matériaux, à l’énergie et aux autres ressources qu’elles utilisent, et par
rapport à l’impact de leurs activités sur l’économie, la société et l’environnement.
• Elles influencent positivement le comportement des autres vis-à-vis du développement durable, notamment des
structures auxquelles elles achètent et vendent des produits ou des services.
Gérer les relations extérieures

• L’une des caractéristiques des meilleures entreprises, c’est qu’elles sont conscientes des menaces et des
opportunités extérieures, et qu’elles y réagissent de façon proactive
• Les compétences extérieures sont intégrées pour compléter et perfectionner les ressources de l’entreprise
Gérer les connaissances, l’amélioration et le changement

• Les meilleures entreprises maîtrisent les méthodes leur permettant de mesurer et de contrôler leurs performances.
Elles utilisent des mesures provenant de nombreuses sources différentes pour développer la qualité et les
performances de l’entreprise et améliorer les procédures. Elles surveillent des aspects comme la satisfaction de la
clientèle et du personnel, ainsi que le chiffre d’affaires et la rentabilité
• Elles sollicitent de manière proactive des retours d’informations de la part des clients concernant les services et les
produits, et sur ce qu’ils pensent du fait de traiter avec l’entreprise
• Leurs principales procédures commerciales sont régulièrement revues et améliorées
• Elles s’évaluent elles-mêmes en se comparant à d’autres entreprises, dans un souci d’évolution et d’optimisation.

32
PARTIE B

procédures de gestion et de soutien
0%
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%
0%
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10
Former et gérer les collaborateurs
19 La reconnaissance du travail bien fait

20 Formation professionnelle
22 Recrutement et formation initiale
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10
32 Fiabilité des équipements et des machines

51 Utilisation des ordinateurs
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10
Gérer les ressources financières
52 Quel est notre niveau d’expertise en matière de financements ?

54 A quelle fréquence préparons-nous une prévision de trésorerie ?
0%
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%
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10
36 Les pratiques de notre entreprise sont-elles durables ?
0%
%
%
0%
20
40
60
80
Gérer les relations externes à l’entreprise 10
6 Connaissance de l’environnement externe à l’entreprise

38 Utilisons les conseils d’experts externes pour notre entreprise ?
0%
%
%
0%
20
40
60
80
10
11 Connaissons-nous le niveau de satisfaction de nos clients ?

26 Amélioration de l’entreprise
28 Comment mesurons-nous la performance ?
39 L’apprentissage de la part d’autres entreprises

33
PARTIE C
Conclusions et plan d’action
34
PARTIE C
Conclusions
La Direction Générale de AWUDOU INDUSTRY Sarl s'est fortement engagée dans le processus Benchmarking car il a
très vite compris l’utilité de cet outils.
De plus, AWUDOU INDUSTRY Sarl souhaite capitaliser sur toute opportunité offerte en vue d’améliorer ses processus
opérationnels et managériaux.
L’évaluation Benchmarking de AWUDOU INDUSTRY Sarl qui concerne l’exercice 2016-2017 a commencée au mois
de Mars 2018. La réunion de consensus a eu lieu le 16 Avril 2018 et à permit de ressortir la situation suivante :
-Avec un CA en progression mais toujours modeste, AWUDOU INDUSTRY Sarl au cours de l’exercice 2016 à eu à
gagner un peu d'argent avec une marge bénéficiaire positive de 1.93% avec des charges fixes et des charges de
personnel maitrisés.
- Malgré son endettement brut nul, ses journées client à plus 32 jours qui démontrent une difficulté dans les
recouvrements de la créance. AWUDOU INDUSTRY Sarl est instable financièrement.
AWUDOU INDUSTRY Sarl a une bonne productivité en termes de CA par salarie mais cette productivité n ‘est pas
convertie en profit car le résultat avant impôts par salarié n'est pas assez satisfaisant
- La croissance de l’entreprise est exponentielle avec un CA qui a progressé de 1.93% entre 2016 et 2017. . L’absence
de certaines données financières a limité notre analyse financière, surtout au niveau de l’élargissement des
opportunités de revenus et l’augmentation de la valeur des clients.
Perspectives de la clientèle
- la performance concernant la gestion de AWUDOU INDUSTRY Sarl de sa relation client est un peu mitigée. On n’a
pas eu de réclamations clients mais par contre, on a 50% de non- respect des délais de livraison. Néanmoins, cela s’est
traduit par la fidélité de la clientèle et une stabilité du nombre de clients de plus de .
Perspective des procédures internes.

- Malgré les dépenses d’eau et énergie relativement moyens, la gestion des ressources de l’entreprise n’est pas
bonne car AWUDOU INDUSTRY Sarl à d’ importantes immobilisations sous forme de stock..
- De plus, l’entreprise n’a pratiquement pas investit au cours de l’exercice et a des dépenses en marketing et TIC
nulles ce qui la met dans une situation de gestion du court terme et l’empêche d'anticiper sur les opportunités et
menaces futures.
Perspective d’évolution et de croissance.

- Malgré que l’absentéisme soit faible, le personnel stable , en plus de la bonne performance en matière
de santé et sécurité, AWUDOU INDUSTRY Sarl à des charges de personnel et des dépenses de formation très
modestes. Par conséquent, l’entreprise doit encore fournir beaucoup d’efforts pour motiver, satisfaire son personnel et
lui inculquer la culture de la performance.
Les axes d’amélioration à explorer sont la motivation, les contrats, le respect des conditions légales minimales, la
formation, la santé/sécurité, le recrutement/ induction et enfin l’implication/responsabilisation.
ASPIRATION ET CAPACITE
Nous pouvons noter que AWUDOU INDUSTRY Sarl présente des ambitions pour trouver des financements qui pourront
lui permettre d’apporter un développement à court et à long terme au sein de l’organisation.
Des efforts à fournir au niveau de l’amélioration de l’environnement de travail.
AWUDOU INDUSTRY Sarl présente un niveau assez favorable au niveau des matrices qui montre un bon niveau en
matière des pratiques qui lui permettent d’avoir une bonne performance et se situ aujourd’hui parmi les entreprise de
son secteur d’activité en route sur le chemin de l’excellence, mais des efforts reste à faire pour atteindre le niveau des
leaders.
AWUDOU INDUSTRY Sarl, pour atteindre véritablement l’excellence et avoir des bonne pratiques pour sa performance,
devra innover au niveau de la :
La formalisation de la motivation du personnel
La mise en place de la gestion basée sur l’implication des collaborateurs à la planification et au partage de la vision de
l’entreprise.
Le diagramme de dispersion des performances indique que:
La moyenne du groupe de comparaison se trouve parmi les entreprises dites ‘’sur la bonne voie’’.Les entreprises sur
35
‘’la bonne voie’’ sont celles qui appliquent de meilleures pratiques (60 à 80%) et dont les meilleures pratiques
produisent de bonnes performances (60 à 80%). AWUDOU INDUSTRY Sarl aussi se trouve parmi les entreprises dites
‘’sur la bonne voie’’ c’est une bonne performance à maintenir.

PARTIE C
Plan d’action
Vision:
Développer notre leadership et notre prospérité en étant toujours proche de nos clients et en leur apportant l’expertise
nécessaire dans la réalisation de leurs différents projets.
Objectifs:
AWUDOU INDUSTRY Sarl cherche à se positionner au top management dans son secteur d’activité
La mise en place d’un système d’information basé sur la communication
La mise en place des tableaux de bord pour la mesure de satisfaction client
La mise en place d’une éco – efficience maximum des projets pour la gestion de l’environnement durable
La mise en place d’une politique formalisée Qualité, sécurité et environnemental
La mise en place d’un système marketing
AWUDOU INDUSTRY Sarl travers son réseau de partenaires, nous fournissons à
nos clients un service de qualité grâce a une équipe dynamique et expérimentée qui s’inspire de nos valeurs que sont:
-L’esprit d’équipe
-Le respect
-l’intégrité
-la qualité et le professionnalisme
-la sécurité
AWUDOU INDUSTRY Sarl Objectifs pour les 3 prochaines années
–Augmenter son chiffre d’affaire de plus de plus de 0.93% par an .
- Améliorer notre marge bénéficiaire en atteignant les 1.86% du CA.
-Améliorer de manière perceptible la satisfaction de ses employés et l'esprit d'appartenance à la société
- Nous baser sur une stratégie marketing et commerciale, l’amélioration de la qualité de nos produits/services et la
satisfaction de nos clients.
- Segmenter le marché en se basant sur deux axes, les produits/services et les clients.
- Diversifier aussi bien en termes de produits/services que de clients afin de sortir de la dépendance à certains clients.
employés et l’esprit d’appartenance à notre société, nous allons :
- nous appuyer sur une politique de développement RH qui aura pour bases la culture de la performance, la motivation,
la santé et la sécurité des employés. Les actions suivantes devront être concrétisées afin d’atteindre les objectifs fixés.
- Concevoir et mettre en œuvre un plan commercial et marketing.

36
PARTIE C
Stratégie:
-Structuration dans l’organisation de l’entreprise

-Business model
Actions:
-Structuration de l’organisation par activité

-Elaboration de l’organisation par activité
-La conception et la formalisation d’une stratégie par le futur, connaitre le terrain et demander le sens opérationnel et
d’imagination sur les produits priorisés.
-Etablir les instruments de contrôle et d’évaluation.
-Développer un esprit d’entreprise chez les salariés par la diffusion de l’information, une vie sociale et une culture
d’entreprise.
-Rédiger les procédures de maitrises des documents, de maitrise des enregistrements, de traitement du produit non
conforme. Communiquer régulièrement sur le système intégré QHSE
-Définir les performances énergétiques lors des études des travaux de manière formalisé.
-Etablir un tableau de bord mesurant la satisfaction des clients.

37
Déclaration de protection des données
Winning Moves Ltd et Comparison International Ltd sont essentiellement chargées de la livraison du système et traiteront vos
données personnelles conformément à la loi de 1998 sur la protection des données (le Data Protection Act ou ‘DPA’) en tant
que contrôleurs de gestion des données.
Les informations que vous fournissez seront utilisées aux fins suivantes :
• 1. Traitement et évaluation des données continues dans le questionnaire.
• 2. Soumission à la base de données qui permet de traiter ces informations et d’en extraire des points de référence.
• 3. Les résultats des ratios (mais pas vos coordonnées personnelles) pourront être utilisés à des fins statistiques, de
reporting de performances, d’évaluation comparative et d’estimation.
La base de données concerne toutes les entreprises qui ont eu recours à Winning Measures ou à la Suite Probe pour s’auto-
évaluer par rapport à un groupe de comparaison composé d’entreprises similaires.
Vous avez le droit de demander à tout moment un exemplaire des données personnelles détenues par Winning Moves Ltd ou
par Comparison International Ltd, pour pouvoir en vérifier l’exactitude.
Pour cela, vous devez écrire (en expliquant votre intérêt pour les données personnelles gérées par Winning Moves Ltd et
Comparison International Ltd) soit à : Winning Moves Ltd, Ground Floor, Baskerville House, Centenary Square, Broad Street,
Birmingham B1 2ND, UK, (Royaume-Uni), soit à Comparison International Ltd, Office 118, Innovation Forum, Salford University
Business Park, 51 Frederick Road, Salford, M6 6FP (Royaume-Uni).
PROBE Network LLP Winning Moves Ltd

Princes Exchange, Ground Floor, Baskerville House
Princes Square, Centenary Square, Broad Street,
Leeds, LS1 4HY. Birmingham B1 2ND.
Tel: +44 (0)113 280 5948 Tel: +44 (0)1785 827 600
www.probe-network.com www.winningmoves.com
Le Cadre de classification des processus APQCSM a été développé par l’APQC (l’American Productivity and Quality Control Society) et ses sociétés
adhérentes comme une norme ouverte pour faciliter l’amélioration par la gestion et l’évaluation comparative des processus, quel que soit le domaine
d’activité de l’entreprise, son envergure et son implantation géographique. Le Cadre de classification des processus (CCP) organise les procédures
d’exploitation et de gestion en 12 catégories de niveaux d’entreprise, qui comportent des groupes de procédures et plus de 1 000 processus et activités
associées. Le CCP, les mesures qui l’accompagnent et les évaluations comparatives sont disponibles pour être téléchargés et complétés gratuitement à
partir du site web collaboratif d’évaluation comparative des normes ouvertes sur www.apqc.org/OSBCdatabase.
PROBE Network LLP est la plateforme rassemblant au niveau mondial les personnes et les entreprises qui s’engagent de la même façon pour la promotion
et le soutien de l’excellence des entreprises. Le concept et le contenu de PROBE sont basés sur les études « Made in Europe » réalisées en 1994, 1996,
1998 © Philip Hanson and Chris A Voss (London Business School); Les demandes d’autorisation d’accès sont volontiers validées.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

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ENTREPRISE NON-MANUFACTURIERE

Résultats de l’évaluation comparative

PARTIE A : Introduction, résultats et définitions :

Tableau de bord prospectif...........................................................................................................................5

Utilisation des graphiques............................................................................................................................6

Informations sur l’évaluation comparative.................................................................................................7

Perspectives concernant les procédures.................................................................................................16

Perspectives d’évolution et de croissance ..............................................................................................21

PARTIE B : Explication et résultats.............................................................................................................23

PARTIE C : Conclusions et plan d’action :

Déclaration de protection des données ....................................................................................................38

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

Procédures opérationnelles Les résultats en termes

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

Le tableau de bord prospectif

Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

Les graphiques de ratios

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

Informations Sur L’évaluation

Nom du contact M. jEAN Roger AWUDOU

Fonction du contact Directeur Général

Adresse BP3392 YAOUNDE,

Votre Conseiller Emmanuel Makasso

Nombre de salariés (en équivalent plein temps). 150

Code NACE 74.90

Descriptif NACE Autres activités spécialisées, scientifiques et

Descriptif des activités GENIE ELECTRIQUE

Code SIC EA49

Société nationale Oui

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

Critères d’évaluation comparative

Chiffre d'affaires (XAF K) entre 200000 et 1500000

Domaine d'activité (s) Construction

Nace Code (s)

Pays (s) Tous les pays

Région (s) toutes les régions

Taille d'échantillon maximale * 33

Taille de l'échantillon 984

Pays (s) Tous

Région (s) Tous

Indicates total number of companies in your selected peer group

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

L’entreprise gagne-t-elle assez d’argent ?

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

Explication des ratios

2 Rendement du capital engagé (ROCE) (%)

3 Coûts fixes, en pourcentage du chiffre d’affaires (%)

4 Charges de personnel, en pourcentage du chiffre d’affaires (%)

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

L’entreprise a-t-elle une stabilité financière ?

6 Journées fournisseurs (#) - AUCUNE 0.00 47.01 98.34 153.69 1,016

7 Journées clients (#) 98 0.73 200.95 115.13 78.21 34.34 0.00

8 Endettement brut (%) - AUCUNE 273.77 127.95 64.61 18.66 0.00

DEFINITIONS : Perspectives financières

Explication des ratios

6 Journées fournisseurs (#)

7 Journées clients (#)

8 Endettement brut (%)

AWUDOU INDUSTRY SARL Créé le 11/05/2020

L’entreprise est-elle productive ?

10 Chiffre d’affaires par salarié en équivalent plein 0 2M 3M 8M 12 M 16 M 25 M

11 Valeur ajoutée par salarié en équivalent plein - AUCUNE 861 K 3M 7M 12 M 21 M

• Les entreprises ayant un résultat supérieur à 60 pour les Pratiques

• Les entreprises ayant des résultats inférieurs à (60,60) ont un