Cas pratique 3

Vous traiterez au choix deux questions sur les trois qui vous sont proposées. Des
développements cohérents et structurés sont attendus. Ils devront s’appuyer sur vos
connaissances théoriques, votre réflexion personnelle et éventuellement des exemples.

QUESTION 1
Le prévisionnel : mode d’élaboration, suivi de certains postes de charges, intérêts et limites.

« Le prévisionnel traduit la stratégie que j’envisage de mettre en œuvre et il valide mes projets ».
TDI est une entreprise spécialisée dans la sérigraphie PLV (publicité sur le lieu de vente). Créée il y a quinze ans,
elle réalise un chiffre d’affaires de 4,5 M€ pour un effectif de 30 personnes. Leader en Poitou - Charente, elle se situe
dans le Top 15 au niveau national. Sa réussite est due à un savoir-faire acquis au fil des années et à un outil de
production à la pointe de la technologie. L’objectif est désormais d’entrer dans le Top 5.
« Un compte de résultat prévisionnel est réalisé chaque fin d’année pour l’exercice suivant. Il traduit la stratégie que
j’envisage de mettre en œuvre et valide mes projets, notamment lorsque des investissements importants sont projetés.
Ce prévisionnel est un outil de gestion : le « réalisé » sera comparé mensuellement avec le budget.
Cela permet de réaliser le suivi de la ligne de conduite définie lors de l’établissement du budget et d’opérer les
éventuels réajustements : redresser la barre en cas de dépassement des frais généraux, ou des charges de personnel…
Pour suivre la réalisation de nos prévisions, deux outils de gestion sont mis en œuvre : le tableau de bord mensuel et
une situation intermédiaire. Des éléments essentiels sont analysés à travers ces outils : le pourcentage de marge brute,
les frais généraux variables, les charges de personnel, le niveau de résultat…
(…) Des hypothèses sont définies pour le prévisionnel : budget des charges de personnel, budget des frais
généraux…Les données variables sont transmises par le service comptable : chiffre d’affaires, achats, transport,
intérim… A partir de dix données variables, le tableau de bord mensuel est transmis le 15 du mois suivant. La
situation de juin est établie fin juillet pour valider les éléments du tableau de bord et l’ajuster. »
Pascal THIBAULT, DG de l’entreprise TDI
QUESTION 2
Le financement des investissements de l’entreprise : alternatives de financement, modalités et critères de
choix, conséquences sur la structure du bilan.

Si au niveau des marchés industriels, les fréquents déséquilibres laissent espérer la possibilité de créer de la valeur
par des investissements judicieux, il n'en va pas de même pour le choix d'une source de financement. Les marchés
financiers sont le plus souvent à l'équilibre et toutes les sources de financement ont le même coût pour l'entreprise
compte tenu de leur risque.
Le coût d'une source de financement qui permet d'acheter un actif est égal au taux de rentabilité à exiger de cet actif,
que celui-ci soit financé par endettement ou par capitaux propres, et ce quelle que soit la nationalité de l'investisseur.
Dès lors, le choix d'une source de financement ne s'effectue pas uniquement sur la base de son coût. ..../...
Le choix entre dettes et capitaux propres va dépendre de plusieurs paramètres :
- la conjoncture macroéconomique. …/…
- le souhait de garder une marge de flexibilité financière afin de pouvoir saisir très vite d'éventuelles opportunités
d'investissement. … /…
- le niveau de maturité d'un secteur et la structure financière des concurrents. /.
- la position des actionnaires. …/…
- les opportunités de financement. …/…
Des simulations des principaux paramètres financiers selon que l’entreprise s’endette ou se finance par capitaux
propres montrent surtout les conséquences de l'effet de levier.
Extraits de « Finance d’entreprise » P Vernimmen

QUESTION 3
L’analyse de la performance de l’entreprise : performance externe et interne, indicateurs et méthode de
pilotage de la performance.
Document 1 : Contrôle de gestion – P. Mykita, J. Tuszynski - Foucher
Le contrôle de gestion propose un grand nombre de méthodes et d’outils pour piloter la performance interne et
externe de l’entreprise.
Méthodes de pilotage de la performance interne
Méthode Objet
La comptabilité à base d’activités (ABC) et le Optimiser la relation « valeur-coût » des activités et des
management à base d’activités (ABM) processus de l’entreprise.
L’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise. Identifier les forces et les faiblesses, les sources
d’avantage concurrentiel dans les processus de
l’entreprise.
Les centres de responsabilité et les prix de cession Organiser le découpage des responsabilités et permettre
interne. une gestion « locale » de la performance globale.
Les tableaux de bord Permettre aux responsables de suivre leur action et de
prendre des décisions.
Les analyses d’écart et le contrôle budgétaire Permettre aux responsables d’apprécier les « résultats »
et les dérives éventuelles afin de mettre en place des
actions correctives.
Méthodes de pilotage de la performance externe
Méthode Objet
La création de valeur pour l’actionnaire. Améliorer la rentabilité pour l’actionnaire.
La méthode du coût cible. Optimiser la relation « valeur coût » des produits et des
services de l’entreprise.
L’analyse de la valeur. Améliorer la qualité des produits et des services
proposés par l’entreprise.
Le « benchmarking » Comparer les pratiques de l’entreprise aux meilleures
pratiques des concurrents.

Le rattachement de telle ou telle méthode à la performance interne ou externe est parfois arbitraire. C’est
particulièrement le cas pour la méthode du coût cible que l’on peut également considérer comme un méthode de
pilotage de la performance interne en référence au marché.

Document 2 : Dépêche du 17/06/2004 du Groupe Revue Fiduciaire.

Quelles fonctions pour le directeur financier en 2005 ?

Selon l'enquête menée, sous l'égide de l'Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion
(DFCG), par Oracle et BearingPoint, sur les « enjeux des directions financières à l'horizon 2005 », les directions
financières estiment que leurs missions principales resteront en 2005 :
* l'amélioration de la performance financière (pour 86 %), par la réduction des coûts (tout d'abord sur les achats,
mais aussi au niveau de la productivité du personnel) qui passe avant tout par l'automatisation des processus, le cash
pooling, la réduction du BFR (notamment poste clients), ...
* la contribution au pilotage de l'entreprise (82 %). À noter que sous la pression des marchés financiers, la gestion est
très orientée court terme, ce qui oblige les directeurs financiers à faire évoluer leur reporting en adéquation avec la
stratégie de l'entreprise. Les besoins en gestion des risques sont identifiés, mais la visibilité reste faible sur cette
fonction.
* l'optimisation de l'organisation et des processus (69 %), avec des actions d'amélioration ciblée des ERP mis en
place ces dernières années. Il reste en outre à réduire les temps de saisie de données et de production de reporting qui
représentent 68 % de l'activité des équipes des directions financières au détriment de tâches à valeur ajoutée
(contrôle, analyse, pilotage).
* le rétablissement de la confiance dans les comptes. Le passage aux normes IAS/IFRS est vécu comme une
contrainte qui ouvre l'opportunité d'harmoniser les reporting internes et externes.
* le développement des compétences des équipes, particulièrement sur les normes IAS.