1

Cas Pratique 4

En vous appuyant sur le cas « Thalasso & Détente » vous traiterez le sujet suivant :

Activités de services et pilotage de l’apprentissage organisationnel

Pour traiter le sujet, vous pourrez éventuellement répondre aux questions suivantes :
1/ Analyser les forces et les faiblesses de T & D.
Cette analyse doit permettre de mettre en évidence les spécificités d’une activité de service.
2/ Proposer des axes d’amélioration permettant de mieux piloter la performance globale et l’apprentissage
organisationnel d’une entreprise de services.
Illustrer vos propos en vous appuyant sur le cas « T & D ».
3/ En vous inspirant d’une démarche de tableau de bord, proposer des indicateurs concrets qui pourraient permettre
de mettre en œuvre et de suivre vos propositions précédentes.

La Société THALASSO- DETENTE (T&D), située en Bretagne Nord en bord de mer, est un complexe de
thalassothérapie comprenant un hôtel, un restaurant et un établissement de soins.
Cet ensemble, fondé par un médecin originaire de la région au début du XX° siècle, a connu, sous la direction de
M. X, fils du fondateur lui aussi médecin, une forte notoriété par l’association de soins d’hydrothérapie et d’une
méthode de massage particulière (le palper rouler) qui renforçait notablement les effets bénéfiques des cures
marines.
Très récemment, à la suite du décès de M. X, le tour de table des actionnaires de la société à été fortement modifié
:
- des actionnaires institutionnels sont apparus : Crédit agricole, Chambre de Commerce ;
- un groupe privé spécialisé dans les établissements de thalassothérapie et de cures thermales a pris une
participation minoritaire mais importante dans le capital.
A la suite de cette recapitalisation, la famille de M. X est devenue minoritaire, et la stratégie du centre
complètement revue :
- développement d’une série d’offres globales (soins, hébergement et restauration) et segmentées en fonction des
besoins de plus en plus spécifiques des curistes (voir document en annexe il s’agit des offres clientèles en hiver,
extraits du tarif) ;
- partenariat avec des résidences hôtelières de proximité pour proposer des hébergements offrant plus de liberté
aux curistes et à un coût moindre que l’hôtel,
- recrutement d’un nouveau chef pour le restaurant sensibilisé à la diététique,
- ouverture dans les locaux du centre de cure d’un institut de beauté qui propose des soins à la carte ou combinés
à une offre globale de cure « cure beauté »,
- installation dans les locaux de l’hôtel d’une boutique et d’un salon de thé, lieu de détente où le curiste peut se
procurer tisanes et boissons chaudes,
- ouverture d’une crèche halte garderie qui accueille les enfants en bas âge dans le cadre de la cure « Maman-Bébé
».
Par ailleurs, un important programme d’investissement a été mis en œuvre :
- lancement d’un plan de rénovation et d’agrandissement de l’hôtel,
- extension du centre de cure par la construction d’un parcours aquatique extérieur et la remise aux normes des
installations (accueil, boxes de soins, piscine, salle de remise en forme, etc.…),
- remplacement des appareils mono tâches hydromassants (bains bouillonnants ou hydrojets et autres…) par des
appareils multifonctions à programmation numérique,
- informatisation du système de réservation des soins par l’adaptation d’un logiciel standard déjà utilisé par le
groupe privé de cures.
Afin de dynamiser l’ensemble des pôles offreurs de services, des franchises ont été signées par la société avec le
restaurant, la boutique-salon de thé et l’institut de beauté. Dans ces contrats, les locaux sont mis à disposition
contre une redevance, l’exploitation des différents sites étant ensuite laissée à l’appréciation des responsables des
différentes entités, sous réserve que soit respecté un cahier des charges en termes de décoration, proposition de
produits et de prix de ces prestations.
La Société « T&D » est dirigée par un directeur général aidé de deux directeurs adjoints. Le premier, nouvellement
embauché et qui a fait toute sa carrière dans une grande chaîne hôtelière a la responsabilité des activités
d’hébergement. Le second, médecin, assure la direction du centre de cure et il a en charge la qualité et
l’organisation des soins. Le directeur général et ces deux directeurs forment un comité de direction dont le rôle est
de mettre en œuvre la stratégie décidée par le conseil d’administration de la société T& D.
 2

Les orientations stratégiques définies plus haut sont apparues comme nécessaires compte tenu d’impératifs de
nature différente.

- Le produit : même si une cure de thalassothérapie reste chère (pas ou peu de remboursement par la sécurité
sociale), ce produit se démocratise mais doit de plus en plus proposer une offre globale de services : un ensemble
de soins, une restauration adaptée et un mode d’hébergement voire une garde des enfants pendant les soins et/ou
un programme de visites et d’activités culturelles.
- La clientèle : aux curistes qui recherchaient dans les soins, sous contrôle médical, le pouvoir curatif des éléments
naturels du milieu marin s’est ajouté une clientèle urbaine, au fort pouvoir d’achat, très active, qui recherche, dans
une démarche hédoniste, un bien-être ou une remise en forme. Cette nouvelle clientèle exigeante est très sensible
à la qualité d’ensemble des prestations, à l’ambiance dégagée par le centre, aux contacts humains avec les
hydrothérapeutes, à la variété possible des services offerts : boutique, halte garderie, soins de beauté.
- La rentabilité exigée des actionnaires : la famille du fondateur, fortement implantée dans la région, se contentait
d’un retour financier sur investissement modéré appréciant le prestige que lui conférait la notoriété du centre. Les
nouveaux investisseurs ont des demandes financières de retour sur investissement plus élevées, d’autant qu’ils sont
les principaux financeurs du plan d’investissement mis en œuvre.
- Le coût des installations : la gestion d’un centre de thalassothérapie entraîne de lourdes charges de
fonctionnement ; le personnel comprend 3 médecins dont un de rééducation fonctionnelle, 9 kinésithérapeutes, 12
hydrothérapeutes et 3 maîtres nageurs qui assurent une ouverture du centre 6 jours sur 7 de 7h30 à 19h30. D’autre
part, les dépenses d’entretien des installations sont très élevées.
Les principales charges supportées par le centre de cure sont les suivantes :
- les coûts d’électricité, d’eau et de chauffage et /ou de climatisation ;
- les frais de gardiennage (salaire d’un gardien et forfait réglé à une équipe de nettoyage extérieure) ;
- les frais de gestion administrative et de gestion des plannings (trois personnes à plein temps) ;
- les coûts d’une halte garderie (salaire d’une puéricultrice) ;
- les vestiaires réservés aux curistes extérieurs au centre (un employé à plein temps et un employé à mi-temps) ;
- le coût de nettoyage et de remplacement des peignoirs, serviettes proposés aux curistes et changés, selon leur
nature, tous les jours ou après chaque soin ;
- le coût des produits d’entretien des différentes installations et des piscines ;
- le coût du petit matériel de la salle de gymnastique à renouveler tous les ans ;
- l’amortissement des appareils d’hydrothérapie, de musculation et d’exercice de la salle de gymnastique ;
- les coûts d’un technicien de l’eau (factures sous formes d’honoraires) dont le rôle est de s’assurer de la qualité et
du fonctionnement de la station de pompage de l’eau de mer indispensable au fonctionnement des installations
- l’amortissement des locaux.
Afin de mieux rentabiliser leur activité, et estimant que l’informatisation de la gestion des soins permettait une
optimisation de l’utilisation des installations, les dirigeants de T & D ont jugé intéressant de diversifier leur offre.
A partir de 2001, les responsables de « T&D » ont décidé d’élargir leur clientèle en acceptant des clients
occasionnels autour de quatre offres différentes :
- des journées découvertes « Thalasso » offrant 4 soins au choix et un accès au jacuzzi, au hammam et aux piscines
(normale et à jets),
- des soins à la carte,
- une participation aux séances de remise en forme,
- un accès aux piscines, hammam et jacuzzi pour une demi-journée.
Ces prestations sont ouvertes à des clients, extérieurs à l’hôtel ou aux résidences avec lesquelles ont été signées
des offres de partenariat.
Les responsables de « T&D » sont progressivement confrontés à un problème de mécontentement général tant des
curistes que des personnels de soins et d’accueil.
Les curistes manifestent un mécontentement grandissant : ils estiment que le coût des forfaits d’offre globale de
cure est élevé et s’attendent dès lors à un service de qualité. Or, l’augmentation du nombre de clients occasionnels
les gêne car ils n’ont pas l’esprit « cure » et les installations en libre accès sont surchargées.
Les kinésithérapeutes et les hydrothérapeutes sont mécontents de la nouvelle organisation de leur charge de travail,
les personnels à l’accueil évoquent les difficultés à répondre aux demandes de plus en plus individualisées des
curistes, se plaignent de la lourdeur du programme informatique et du manque de fiabilité des matériels.
Vous trouverez ci-après un ensemble de remarques relevées auprès des différents acteurs du système.

Remarques recueillies au cours du mois de décembre

 3

Sentiments des clients

C1 – « Ce centre offre une belle prestation par rapport à d’autres établissements : le site est exceptionnel, le climat
très agréable et le personnel de soins attentif encore que pour certains soins, ils se contentent de régler les appareils
et ensuite, on ne les revoit plus : quelquefois même, je ne savais pas à l’arrêt des appareils si le soin était terminé
ou si je devais attendre le retour de l’hydrothérapeute. »
C2 – « Je suis satisfait de ma cure en terme de bien-être mais je trouve que l’organisation des soins laisse à désirer
; déjà le premier jour, il faut se battre pour obtenir des soins groupés et l’accueil a modifié trois fois mon
programme avant d’établir mon planning définitif. Pendant la semaine, il n’y a pas de stabilité avec les soigneurs
et c’est désagréable : pour apprécier les massages, il faut pouvoir se détendre et établir des liens avec les masseurs
or ce ne sont jamais les mêmes. »
C3 – « Je ne comprends rien au fonctionnement de ce centre : il vous propose une offre globale dans sa plaquette
publicitaire à un prix donné ; déjà quand vous recevez le bon de commande pour la demande d’acompte, le prix
de l’hôtel est distinct de la facturation des soins et il faut faire tout un calcul pour s’apercevoir que c’est la même
chose ; mais le pire, c’est au moment de payer : les consommations prises au salon de thé ou les suppléments de
restauration ne sont pas facturées avec la facture de l’hôtel. Pour moi, comme ma femme avait pris un forfait «
cure beauté » j’ai payé les soins esthétiques à l’institut de beauté, les consommations chaudes au salon de thé, les
suppléments en vin au restaurant et enfin le reste de la cure et l’hébergement à l’accueil de l’hôtel. »
C4 – « J’ai peu apprécié l’organisation des soins de thalasso et de beauté : j’avais pris un forfait « cure beauté » et
je pensais que l’accueil gérait toutes les prestations. En fait, il faut patienter deux fois de suite : une fois pour les
soins de thalasso, puis une fois pour les soins en institut de beauté. Conclusion, tous les créneaux horaires de soins
de beauté étaient pris par des demandes de clients occasionnels et j’ai du me contenter d’horaires très tardifs et
même je n’ai pas pu faire une excursion avec mes amis car le dernier soin compris dans le forfait ne pouvait être
mis que sur cet après-midi libre. Cela ne tient pas au personnel, il fait ce qu’il peut, il est très aimable…mais c’est
mal organisé ! »
Remarques des hôtesses d’accueil
H1 – « Certes, le logiciel de réservation a été remanié en fonction de nos demandes et de la spécificité de notre
centre, mais il reste lourd et peu pratique : chaque lundi matin, c’est très compliqué pour organiser les plannings
de la semaine des curistes résidentiels ; nous sommes trois à travailler en parallèle et c’est à qui de nous trois va
s’inscrire en premier sur les créneaux horaires ; nous essayons bien de nous ajuster oralement mais, devant les
curistes qui demandent voire exigent des regroupements horaires, la variété des offres de soins, les offres
promotionnelles aux clients occasionnels, ce n’est pas facile. D’autant qu’il n’est pas possible de visualiser le
planning d’ensemble à un moment donné aussi souvent, préfère-t-on éditer le planning du curiste et le reprendre
s’il apparaît trop morcelé.
Même le planning général informatique répond mal à nos besoins : quand le traitement était manuel, nous avions
un planning horizontal à fiche de couleurs différenciées et il était simple de voir les trous dans les emplois du
temps du personnel et donc de pouvoir améliorer le programme des curistes et celui des hydrothérapeutes.
Aujourd’hui, ce planning général est sur informatique mais il est vertical, sur plusieurs pages écran et sans
distinction de couleurs ; la nature des soins est représentée par des codes. C’est beaucoup moins lisible »
H2 – « Tout est devenu plus rigide avec l’informatisation : avant quand les soignants détectaient qu’il y avait un
problème sur le planning d’un curiste, ils s’ajustaient entre eux et pour le curiste, cela n’avait pas d’impact .
Maintenant, ils ne peuvent accéder sur le poste écran qu’à leur programme de travail et donc ils n’ont plus de
vision d’ensemble des disponibilités de chacun.
Pour nous aussi, l’accueil, c’est devenu plus compliqué : pour ouvrir une capacité de soins supplémentaires comme
une baignoire à jet ou un drainage lymphatique, il faut une autorisation du directeur et lui démontrer que les postes
de soins de même nature sont saturés, alors les clients attendent et constatent nos difficultés à établir leur planning.
»
Remarques des hydrothérapeutes
HY1 – « Ce n’est plus comme avant, du temps du Dr X… ! A cette époque , on avait la préoccupation du curiste,
maintenant avec les matériels multifonctions programmables, notre rythme de travail s’est accru et est devenu
moins intéressant : on nous demande de surveiller plus de cabines, ce qui fait que l’on a souvent juste le temps de
voir le curiste au début et à la fin de son soin ; C’est important de passer pendant le soin d’un curiste, outre l’effet
de créer une atmosphère conviviale, cela se révèle indispensable car il arrive que certains d’entre eux
ressentent malaises ou angoisses. De plus, on nous programme plus de soins avec machines et moins de soins en
face à face (douche à jet ou abdominale) qui demandent d’être présent pendant toute la durée du soin, or ce sont
ces indications qu’apprécient le plus les curistes et qui, pour nous, sont les plus valorisantes : on se sent utile à
quelque chose, pas uniquement à appuyer sur des boutons ! ! »
 4

HY 2 – « L’ambiance n’est plus la même : le rythme de travail s’est accru mais ce n’est pas le plus grave car cela
reste acceptable. Non, ce qui me gène le plus c’est l’ambiance de travail qui se détériore : avant, pour chaque jour,
était établi un planning de fonctionnement où les affectations de chacun étaient visibles, cela nous permettait de
nous organiser. Maintenant, notre seul interlocuteur est l’écran et nous ne pouvons voir que notre planning de
travail, (chacun a un code d’accès) et normalement c’est l’accueil qui actualise trois fois par jour ce planning ,
aussi certains en profitent pour en faire le moins possible. En plus, compte tenu de la chaleur et de l’humidité
ambiante, les postes informatiques ne sont pas fiables : les pannes sont fréquentes et dans ce cas, il faut remonter
à l’accueil pour connaître son emploi du temps. »
Remarques des kinésithérapeutes
K1 – « Je suis plutôt contente de la nouvelle organisation, cela me permet de connaître à l’avance mes horaires sur
plusieurs jours et pour la famille c’est plus pratique. Mais ce qui me déplait, c’est l’absence de contrôle médical
sur la prescription de certains soins : les clients, pour certains, ne se rendent pas compte de leur état de santé et
demandent des soins (enveloppement d’algues, bain en eau chaude, même certains massages) qui sont inadaptés
voire peuvent provoquer un risque cardiaque important ; c’est nous qui sommes au contact du malade, c’est notre
responsabilité médicale qui est en jeu. Hier, avec le maître nageur, nous avons eu une altercation avec un curiste
qui était resté plus d’une demi-heure au hammam : vu son poids, il n’aurait pas du dépasser dix minutes. C’est sûr,
c’est plus facile de prescrire des soins en baignoires automatiques que des massages ou des douches à jet qui
demandent du personnel spécialisé. »
Remarques du responsable de la Boutique-salon de thè
« Notre activité marche bien, de nombreux curistes viennent se détendre entre les soins dans nos locaux mais ils
seraient demandeurs d’un forfait « boissons chaudes » ou « tisanes à volonté » sur la durée du séjour car la
facturation à la consommation leur donne le sentiment de toujours payer, d’autant que le système de facturation
suit jour par jour et boisson par boisson leur consommation qu’ils nous règlent en fin de séjour. Ce serait plus
agréable pour eux et plus facile pour nous, si un forfait était compris dans le prix de leur séjour mais il paraît que
cela poserait des problèmes de reversement et que le contrat de franchise n’a pas prévu ce cas. »
Remarques du responsable du restaurant
« Le service à table n’est pas simple, on doit répondre à deux types de clientèle opposées : celle qui demande une
cuisine du terroir riche et originale et celle qui profite de son séjour pour respecter une hygiène de vie et manger
diététique ; évidemment, en fonction du menu du jour, il y a toujours quelques clients diététiques qui demandent
à manger à la carte : pour nous, cela nous oblige à suivre la suppression du supplément diététique qui leur est
facturé dans leur forfait. Comme cela se fait pendant le service, il y a des erreurs et les clients concernés sont
mécontents. »
Remarques du responsable de l’hôtel
« Le service de l’hôtel satisfait notre clientèle, tous nos indicateurs l’indiquent mais des améliorations simples sont
délicates à mettre en œuvre : nos clients souhaiteraient trouver dans leur chambre des bouteilles d’eau et des fruits
à disposition. Cette amélioration serait peu coûteuse et facile à organiser mais cet approvisionnement devrait passer
par le restaurant compte tenu des contrats de franchise signés et nous n’avons pas pu trouver un moyen simple de
refacturation entre nous. De même, le restaurant n’arrive pas à nous faire connaître les changements de menu dans
le choix des curistes, cela crée des problèmes de facturation. Nous avons aussi demandé au comité directeur de
changer de logiciel de facturation pour avoir une facturation conforme à nos offres commerciales : un forfait
journalier qui inclut soins, hébergement et restauration mais ce n’est pas à l’ordre du jour, pourtant cela éviterait
aux agents de comptoirs, beaucoup d’explications et justifications au moment du règlement du séjour par les
curistes.»