La Creme - Balanced Scorecard2

tableaux_bord_2005_chap09 19/10/05 18:08 Page 198
9 Utiliser le balanced
scorecard comme un outil
de management stratégique :
le cas Sodexho
Fondée en 1966 par Pierre Bellon à Marseille, Sodexho Alliance est aujour-
d'hui, avec 308 000 collaborateurs répartis dans plus de 70 pays et un chiffre
d'affaires consolidé de 11,5 milliards d'euros, un des leaders mondiaux de la
restauration et des services. Ses activités couvrent principalement la restau-
ration collective (santé, entreprises, administrations, éducation, etc. : n° 1
mondial) ainsi que les Chèques-Restaurant et cartes de service (n° 2 mon-
dial).
Sodexho s'est organisée autour de ses segments d'activité correspondant
à un marché précis : Grands Comptes, Restauration Inter Entreprise, Col-
lectivités territoriales, Établissements d'enseignement, Entreprises privées,
Administration, Personnes âgées, Personnes handicapées, Hôpitaux, Cli-
niques, Défense, Grands Comptes publics et Prisons. La délégation est his-
toriquement très forte dans le groupe. Les entités, qui sont chacune res-
ponsable d'un ou de plusieurs segments joints, ont longtemps eu une très
forte liberté de décision et de gestion sur leur marché. Cette situation a
tendance à évoluer aujourd'hui, comme nous le verrons, le projet BSC
mené par l'entité centrale, Sodexho France jouant un rôle important.
Les expériences de balanced scorecard que nous allons présenter concer-
nent deux entités, les segments « Hôpitaux Cliniques » et « Grands
Comptes », ainsi que l'entité centrale, Sodexho France. Elles suivent la
chronologie avec laquelle ces projets ont été menés au sein du groupe.
Chaque expérience sera traitée en trois temps : contexte et objectifs du
BSC, description de l'outil mis en œuvre, conclusion sur les points mar-
quants du projet.
Enfin, nous terminerons ce chapitre par une réflexion sur le rôle du BSC
et les différents stades de maturité de cet outil que l'on peut rencontrer
dans les organisations.
Première expérience de BSC : le segment Sodexho

« Hôpitaux Cliniques »
Le premier projet BSC du groupe Sodexho a été initié en 2001 sous l'im-
pulsion de Yann Coléou, alors directeur de l'entité « Hôpitaux Cliniques »
198 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

(Sodexho HC). Bien que rentable, la division se trouvait alors confrontée à

un environnement difficile dans son cœur de métier, la restauration. Ce
projet BSC, premier à être mis en œuvre dans le groupe, a été initié dans
le cadre du plan et s'est ainsi inscrit dès le départ dans une orientation
résolument stratégique.
Contexte et objectifs
Le secteur des hôpitaux et cliniques connaît depuis quelques années en
France des évolutions importantes, qui ont naturellement un impact sur
l'ensemble des entreprises fournisseurs de services pour ces organisa-
tions. En 2001, Sodexho HC s'est trouvée confrontée à une baisse de son
marché de la restauration, s'expliquant notamment par les facteurs sui-
vants : réduction du nombre de lits en hôpitaux et cliniques, plus faible
durée moyenne de séjour des patients, augmentation de la pression des
organismes hospitaliers sur les prix des prestations de leurs fournisseurs.
Confrontée à cette menace, l'entreprise a décidé d'engager un processus
de réorientation stratégique visant à positionner l'entreprise sur de nou-
veaux métiers et dont l'objectif était à terme de transformer l'offre initiale de
restauration en un partenariat multiservices. En 2001, Sodexho HC avait déjà
initié ce mouvement en assurant pour certains de ses clients une assis-
tance technique dans le domaine du nettoyage (principalement sous la
forme de supervision d'équipes du personnel hospitalier) ; il s'agissait de
prolonger et d'accentuer cette évolution afin de pouvoir proposer aux
clients, outre la restauration, des prestations concernant l'accueil, le net-
toyage, la gestion de boutiques, la maintenance technique, etc. La stratégie
multiservices est un enjeu essentiel pour Sodexho et ce concept est
aujourd'hui décliné dans les différents segments du groupe.
Concernant « Hôpitaux Cliniques », cette stratégie peut être décrite
selon trois axes.
Une stratégie multicibles

Au-delà du patient hospitalisé, Sodexho souhaite intégrer l'ensemble des
acteurs dans son offre, à savoir les visiteurs se rendant dans l'établisse-
ment (famille, amis), l'équipe médicale (médecins, infirmières, soignants)
et l'équipe administrative de l'hôpital ou de la clinique. Chacun de ces
types de clientèle a des attentes spécifiques, concernant non seulement la
restauration, mais aussi le cadre de vie, la possibilité d'effectuer certains
achats à l'hôpital, etc. L'hôpital ou la clinique est vu non seulement
comme un lieu de soin mais aussi comme un lieu de vie.
Une offre multiservices

Pour répondre aux attentes des différentes cibles, Sodexho veut propo-
ser une offre globale, intégrant aux côtés de la restauration les fonctions
d'accueil, de gestion de boutiques et de distributeurs, la distribution des
journaux dans les chambres des patients, le nettoyage standard des
locaux ou celui plus spécialisé des appareils médicaux et des salles d'opé-
UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

199
ration, la maintenance, etc. Concernant le patient, une attention spéci-

fique est accordée à ses attentes non médicales (loisirs, salle de travail).
Un contrat de valeurs partagées avec l'hôpital ou la clinique

La relation proposée par Sodexho Hôpitaux Cliniques aux établissements
de soin se définit autour de valeurs partagées : convivialité des environne-
ments, qualité de la vie, sécurité, définition de services adaptés à chaque
contexte particulier. En pratique, l'objectif est de positionner Sodexho
comme un partenaire de son client hôpital ou clinique, susceptible de l'ai-
der dans sa stratégie et sa relation avec le client.
Compte tenu des enjeux, la participation, l'adhésion et l'implication de
l'ensemble des membres du comité de direction (une douzaine de per-
sonnes, intégrant aux côtés des responsables fonctionnels du siège, les
directeurs de région) était impérative. Il s'agissait en effet non seulement
de définir une stratégie cible mais d'étudier les conditions de mise en
œuvre de cette stratégie. Celles-ci semblaient a priori difficiles à réunir,
car Sodexho HC voulait s'engager dans de nouveaux métiers, pour les-
quels les processus étaient encore mal définis et qu'elle n'était pas sûre
d'avoir les compétences de gérer.
Description du BSC HC : objectifs et chaîne de causalité

La nouvelle stratégie de Sodexho HC pouvait s'incarner en une phrase :
« Être la référence sur le marché hospitalier français et à l'interne chez
Sodexho ». Il s'agissait tout à la fois de s'affirmer comme leader incontesté
dans ce secteur d'activité et d'être le fer de lance de la nouvelle stratégie
multiservices du groupe. C'est ce principe directeur qui a conduit l'en-
semble de la définition du BSC dont nous allons maintenant décrire les
grandes lignes, selon les quatre perspectives de Kaplan et Norton. Nous
mettrons l'accent sur les objectifs et la chaîne de causalité.
Perspective actionnaires
La réflexion sur la nouvelle stratégie a conduit à identifier 3 objectifs dans
la perspective financière.
Objectifs actionnaires Description
A1 – Accroître notre leadership Plus précisément, l’objectif a été défini de la façon sui-
en accélérant la croissance interne vante : « Accélérer la croissance en améliorant le taux de
d’au moins 10 % par an fidélisation client et en développant des offres en hôtellerie
hospitalière. Développer une image d’entreprise de services
innovante, spécialisée Santé, avec une position de leader
incontestée en parts de marché sur les différents métiers »
A2 – Générer plus de cash-flow L’augmentation du cash-flow concerne tout à la fois le
choix et la limitation des investissements, la réduction
des délais de règlements et la maîtrise des stocks
A3 – Augmenter la profitabilité d’au La profitabilité globale est recherchée, d’une part via le
moins 15 % (sous-objectif de A2) développement de services à haute valeur ajoutée et,
d’autre part, via la maîtrise des coûts. En pratique,
chaque segment et chaque offre de services devra défi-
nir ses propres objectifs de profitabilité

Perspective clients
Les objectifs clients ont été définis en dissociant les secteurs privé (cli-
niques) et public (hôpitaux) et en identifiant différentes cibles de clientèle
(le patient et le personnel de l'organisme de soin). Ils sont volontairement
exprimés selon le point de vue des attentes de la cible visée et liés aux
objectifs financiers par une chaîne de causalité.
Objectifs clients Description
C1 – Secteur privé : Je veux un parte- Pour le secteur privé, l’attente principale vis-à-vis d’un
naire qui assure la qualité de service partenaire est d’assurer une excellente qualité de service.
dans mon établissement L’offre doit donc être sur-mesure et créer une valeur
ajoutée pour les clients (patients et leur entourage)
C2 – Secteur public : Je veux la Pour le secteur public, le risque zéro, le respect des
sécurité et la maîtrise de mes budgets, la simplification de la gestion interne et la
approvisionnements sécurité sont les facteurs déterminants
C3 – Patient : Je veux un séjour de En situation de soin, le patient a besoin d’éléments qui
qualité facilitent et humanisent son séjour (qualité de la prise en
charge, confort, palette de services dans laquelle il peut
opérer un véritable choix)
C4 – Personnel de l’établissement : Pour le personnel de l’hôpital ou de la clinique, le pres-
Je veux des moments de détente tataire multiservices peut contribuer à la qualité de vie
de qualité dans l’environnement de travail (convivialité des espaces,
services accessibles, gamme de prix bien étudiée)
En termes de causalité, ces quatre objectifs clients jouent sur les objectifs
financiers : A1 (Leadership) et A3 (Profitabilité).
Perspective processus
À partir des objectifs des perspectives actionnaires et clients, une dizaine
d'objectifs clés relatifs à la perspective processus ont été définis (dont
une partie est reprise dans le tableau ci-après). Ils sont individuellement
liés dans une chaîne de causalité à d'autres objectifs, appartenant aux
perspectives actionnaires, clients et/ou processus.
Objectifs Description Chaîne de causalité
processus (impact sur les autres
objectifs)
P1 – Vendre notre offre Définir l’offre multiservices, C1 – Objectif client secteur
« Hôtellerie hospitalière » identifier les compétences, privé
accompagner les équipes sur C3 et C4 – Objectifs client/
le terrain dans le déploiement patient et personnel hospitalier
P2 – Capter les opportuni- Travailler sur l’adaptation de C2 – Objectif client secteur
tés dans le secteur public l’offre au secteur public, en public
tenant compte de la spécificité
des attentes
P3 – Développer une Mettre en place des interlocu- P1 – Vente de l’offre
approche Grands Comptes teurs dédiés, créer une offre P2 – Opportunités dans secteur
et un marketing spécifiques public
P4 – Passer nos révisions Analyser les performances A3 – Augmenter la profitabilité
de prix avec des indicateurs de pro- C1 et C2 – Objectifs clients
ductivité et de rentabilité ; secteurs public et privé
proposer des contreparties
équilibrées au client

201
Objectifs Description Chaîne de causalité

processus (impact sur les autres
objectifs)
P5 – Maîtriser les risques Gérer les risques opération- A3 – Augmenter la profitabilité
nels (sécurité alimentaire), C1 et C2 – Objectifs clients
fonctionnels et privés secteurs public et privé
P6 – Industrialiser nos pro- Formaliser les processus, P5 – Maîtrise des risques
cessus normaliser, simplifier la ges-
tion opérationnelle
Perspective apprentissage organisationnel

Quatre objectifs ont été définis dans cette perspective. L'équipe de direc-
tion de Sodexho HC considérait à juste titre que le facteur humain jouait
un rôle stratégique dans cette phase de réorientation de la stratégie et de
mise en œuvre de nouvelles compétences. On retrouve cette préoccupa-
tion dans les trois premiers objectifs organisationnels.
Objectifs apprentissage Description
organisationnel
O1 – Développer nos compétences Associé à cet objectif, un projet de définition des compé-
managériales et commerciales et tences requises et d’identification des expertises et des
acquérir des expertises techniques experts a été initié
O2 – Réaffirmer les valeurs de À l’appui de cet objectif, un plan d’action « valeurs
Sodexho sur le terrain (sous- Sodexho Hôpitaux Cliniques » a été défini, assorti d’un
objectif de O1 et O3) projet internet et messagerie, d’un plan de communica-
tion et de la mise en œuvre d’une nouvelle politique de
délégation
O3 – Attirer, développer et retenir Il s’agissait ici de définir de nouvelles filières de recrute-
les talents (sous-objectif de O1) ment, d’améliorer la gestion des carrières, de redéfinir
les processus de formation et de réfléchir aux facteurs
de motivation du personnel
O4 – Mettre en œuvre des outils Le quatrième objectif de cette perspective organisation-
de gestion prévisionnelle et opéra- nelle concerne quant à lui les outils de suivi informatique
rionnelle simples et fiables jugés trop compliqués, peu fiables et de ce fait peu ou
mal utilisés sur les sites opérationnels
Les objectifs de cette dernière perspective sont transversaux. En termes

de chaîne de causalité, Sodexho HC n'a donc pas cherché à les lier de
façon individuelle à des objectifs précis des trois autres perspectives ; il
forment en fait un « socle global » jouant sur la performance de l'en-
semble du segment d'activité.
Bilan et points forts du projet BSC HC

Tout au long du projet, Sodexho HC a suivi une méthodologie extrême-
ment rigoureuse (1). Une trace écrite des différentes étapes de la pro-
gression du projet a été conservée et des verbatim des réunions d'élabo-
ration de la carte stratégique ont été réalisés. Par ailleurs, deux bilans
d'évaluation du projet ont été menés successivement par le comité de
(1) Nous remercions Sodexho, ainsi que le cabinet Nexance, qui nous ont donné accès aux documents du projet, d’où sont extraits,
en particulier, les citations utilisées dans cette section. La même méthodologie a été utilisée pour les deux autres expériences de BSC
présentées dans ce chapitre.

direction en 2003 et en 2004, soit respectivement après deux ans et trois

ans de fonctionnement.
L'ensemble de ces éléments nous permet d'aller plus loin que la simple
description de l'outil pour étudier comment le projet BSC s'est intégré
dans le processus de management de Sodexho HC. Au delà de son rôle
d'outil de mesure de la performance, le BSC apparaît dans cet exemple
comme un véritable dispositif de pilotage.
C'est cette dimension que nous allons maintenant étudier, au travers des
différents rôles joués par le BSC dans le processus de management de
l'entité : clarification de la stratégie, implication et fédération de l'équipe
dirigeante, pilotage de projets opérationnels de transformation de l'entre-
prise.
Le BSC comme outil d'aide à la conduite du changement stratégique

Initiée dans un contexte de crise en 2001, la démarche BSC s'est immé-
diatement heurtée à la difficulté majeure que constituait l'incertitude sur
l'évolution stratégique du segment. Tout en reconnaissant que l'entre-
prise ne pouvait à l'avenir se contenter de se maintenir sur son marché
traditionnel (la restauration), les choix d'évolution et leur faisabilité appa-
raissaient incertains.
Les questions clés à l'origine du projet concernaient tout à la fois la
gamme de nouveaux services à développer et la capacité des équipes et
de l'organisation à vendre et à gérer ces nouveaux domaines d'activité.
Le rôle majeur de la démarche BSC a été à cet égard de clarifier et de
décliner la nouvelle intention stratégique : « transformer l'offre initiale de
restauration en un partenariat multiservices ».
➟ Le cadre méthodologique fourni par les 4 perspectives de Kaplan et
Norton a permis de segmenter et d'organiser la réflexion stratégique, en
identifiant de façon systématique les objectifs clés en termes financiers,
clients, processus et apprentissage organisationnel.
➟ L'analyse des chaînes de causalité, notamment pour les objectifs de la
perspective processus, a conduit à approfondir et concrétiser la réflexion
sur les moyens de mise en œuvre de la stratégie.
➟ Le projet BSC est devenu un exercice répété de discussion straté-
gique, qui a conduit à requestionner l'ensemble des ressorts du métier de
l'activité. Ce rôle de support de la discussion stratégique a été souligné à
plusieurs reprises lors des bilans d'évaluation du BSC : « On travaille de
plus en plus naturellement sur notre stratégie. On y travaille toute l'an-
née. C'est intégré » ; « Le BSC... est là pour définir la stratégie et com-
ment on va la développer » ; « C'est structurant et nous apporte un lan-
gage commun. Cela nous oblige, sur des problèmes stratégiques, à
rechercher en permanence des points d'accroche ».

203
Le BSC comme outil d'implication et de fédération de l'équipe de

direction
Pour pouvoir transformer en profondeur l'orientation stratégique de
Sodexho HC, il était essentiel que l'ensemble des responsables (siège de
l'entité et directions régionales) soient impliqués dans la démarche. Cette
implication s'est jouée au sein du comité de direction, qui a porté le pro-
jet BSC et en a défini le contenu.
Au démarrage du projet BSC chez Sodexho HC, les membres de l'équipe
de direction (siège de l'entité et directeurs régionaux) avaient l'habitude
de se réunir régulièrement au sein du comité de direction. Cependant, le
fonctionnement de ce comité à ce stade semblait mal adapté : l'ordre du
jour était principalement animé par le directeur général et les fonction-
nels (directeurs financier, du marketing et des ressources humaines), les
directeurs opérationnels des différentes régions se limitant généralement
à un rôle d'écoute des messages émis par le siège.
L'apport majeur du BSC a été de fédérer les membres du comité de
direction autour d'un projet commun et d'une méthodologie structurée.
Le BSC s'est ainsi « invité » régulièrement à l'ordre du jour du comité de
direction, jusqu'à en devenir le fil conducteur. Tous les membres du
comité – y compris les directeurs régionaux jusqu'alors en retrait – ont
pris en charge en commun les différentes étapes de la démarche : brains-
torming sur les enjeux stratégiques, discussion et choix des objectifs et
des indicateurs, identification des projets d'accompagnement. Le projet
BSC a ainsi permis à chacun des membres du comité de direction de sor-
tir des limites de ses strictes responsabilités fonctionnelles ou opération-
nelles, pour s'impliquer dans la définition d'une vision commune et trans-
versale de l'activité.
Un véritable esprit d'équipe s'est instauré au sein du groupe de direction,
favorisé par le choix d'affecter les responsabilités sur les objectifs du BSC
indépendamment des fonctions (chaque membre du comité de direction
prend en charge la responsabilité d'objectifs appartenant à différentes
perspectives, et qui sortent de son champ habituel d'activité).
Les bilans menés en 2003 et 2004 sont révélateurs à ce sujet : les
membres du comité de direction parlent du BSC comme « d'un langage
commun », « d'un outil de management intégré » ; de façon encore plus
précise, ils indiquent que « l'ensemble du comité a travaillé dans l'esprit
BSC. Cela permet de nous tenir intéressés par une participation active de
l'ensemble du groupe ».
Le projet BSC a ainsi joué un rôle moteur quant à l'implication de l'équipe
dirigeante dans un projet stratégique commun. Il ne semble en revanche pas
s'être diffusé directement auprès des opérationnels des directions régio-
nales. Dans le second bilan mené en 2004, le constat est que « la démarche
BSC n'est pas déclinée au niveau d'en dessous ». Certains directeurs régio-
naux ont cependant choisi de l'utiliser : « chez moi, j'ai nommé des gens res-
ponsables transversalement sur des objectifs » ou encore « cela me sert à
travailler de façon plus dynamique et à échanger les bonnes pratiques »,
mais le processus n'a pas été mené de façon systématique.

En revanche, le projet BSC a réussi chez Sodexho HC à fédérer l'en-

semble de l'organisation, en deçà du groupe des dirigeants, au travers des
plans d'action (projets opérationnels) initiés au cours du projet.
Le BSC comme outil de pilotage des projets opérationnels

L'un des aspects les plus intéressants de l'expérience de BSC chez
Sodexho HC est le rôle essentiel des projets opérationnels. Ceux-ci, aux-
quels Kaplan et Norton font référence sous le terme d'initiatives (cf. cha-
pitre 7), sont souvent négligés dans l'exposé de la méthodologie du BSC.
L'accent est le plus souvent mis sur les 4 perspectives et sur la carte stra-
tégique (chaîne de causalité des objectifs), ce qui peut donner l'impres-
sion que l'outil se limite à l'identification des objectifs et des indicateurs
(1). L'expérience Sodexho HC nous permet néanmoins de rappeler l'ap-
port majeur que peuvent constituer les projets opérationnels à la
démarche BSC.
Dès le démarrage du projet BSC dans la division HC, il était clair qu'un
enjeu essentiel était d'initier le processus de transformation stratégique de
l'organisation. La définition de la nouvelle stratégie devait s'accompagner
d'une mise en œuvre opérationnelle la plus rapide possible. Il s'agissait
tout à la fois d'identifier et d'initier les nouveaux processus nécessaires à
la réorientation, alors même que les membres du comité de direction se
posaient différentes questions : sommes-nous aujourd'hui capables de
faire ces nouveaux métiers ? Quelles compétences opérationnelles
devons-nous acquérir, comment devons-nous faire, quels peuvent être les
principes directeurs de nos actions et de notre organisation dans ces
nouveaux métiers ?
Cette motivation s'est traduite très tôt dans le projet BSC par l'identifica-
tion systématique de projets opérationnels concernant les perspectives
« processus » et « apprentissage organisationnel ». Le contenu exact du
BSC chez Sodexho HC peut ainsi être défini comme suit :
– perspective financière et clients : objectifs, indicateurs ;
– perspective processus et apprentissage organisationnel : objectifs, indi-
cateurs et projets.
Nous allons prendre deux exemples, un dans chacune des perspectives
processus et apprentissage organisationnel, pour illustrer ce point.
Objectifs Indicateurs Projets
P6 – Industrialiser nos CA/Heures travaillées Passage à l’ISO
processus Taux de mise en œuvre des Refonte du reporting
plannings de production sur
site
Taux d’application des menus
…/…
(1) Dans la démarche OVAR, les initiatives trouvent leur correspondance dans la notion de plan d’action. Celle-ci est explicitement
placée au cœur du processus d’élaboration des tableaux de bord.

205
O2 – Réaffirmer les valeurs % de sites ayant affiché Plan d’actions « valeurs SHC »
de Sodexho sur le terrain « publiquement » les valeurs - expliciter les valeurs
de la filiale - concevoir un livret accueil
interne
- distribuer des « cartes
management »
Mise en place d’une politique de
délégation
% d’utilisateurs intranet actifs Projet internet et messagerie
Définir le plan de communica-
tion hospitalisation privée et
hospitalisation publique
Les projets initiés dans le cadre du BSC sont le prolongement opération-

nel du travail effectué sur la carte stratégique. Chaque projet a été
affecté à un responsable, qui rend compte aux membres du comité de
direction de son avancement. L'apport majeur des projets est de
conduire le changement en profondeur dans toute l'organisation. Le BSC
dépasse ainsi son rôle d'outil de mesure de la performance pour devenir
un outil de pilotage opérationnel.
Le bilan du BSC chez Sodexho HC : l'impact sur les performances

Concernant la performance de l'entité, le premier bilan mené en 2003
montre tout à la fois un succès spectaculaire sur des enjeux stratégiques
(notamment la mise en œuvre de l'offre « hospitalité globale », dont les
résultats ont été rapides et tangibles) mais aussi la difficulté d'opération-
naliser en un délai assez court (à peine deux ans) une nouvelle stratégie
ambitieuse et génératrice de multiples changements dans l'organisation.
Tous les objectifs énoncés n'ont pas été atteints, certains demandent à
être redéfinis, sur d'autres le travail a à peine démarré. Ce constat
montre que, malgré son caractère synthétique, le BSC définit bien en
profondeur la performance de l'entreprise, dans sa globalité et sous ses
différents aspects. Utilisé ici comme outil de transformation, il a en fait
joué le rôle de « plan stratégique » pour l'organisation dont les effets ne
sont que partiellement mesurables à court ou moyen terme.
En revanche, le bilan montre également que le BSC a introduit une com-
plexité nouvelle tant au niveau du reporting que du management (notam-
ment du fait de la conduite de projets transversaux), que les résultats des
indicateurs ne sont pas toujours mesurés, que la focalisation vers la stra-
tégie induite par l'outil ne doit pas faire oublier le suivi opérationnel à
court terme et que la méthode doit être mieux déclinée au niveau des
comités des directions régionales pour porter son plein effet.
Au vu du second bilan, mené en 2004, on peut considérer que Sodexho HC
a atteint une très bonne maturité sur la démarche BSC. Des résultats
concrets ont été obtenus, et l'entreprise s'est réellement transformée dans
cette démarche. De nouvelles problématiques apparaissent, comme le
risque de « banalisation » de la démarche après quatre ans de fonctionne-
ment, l'évolution en continu de l'outil, le déploiement toujours difficile dans
les directions régionales, l'approfondissement du travail sur certains objec-
tifs, la cohérence avec le groupe.

Initié dans un contexte de crise, le BSC apparaît dans cet exemple du seg-
ment Sodexho HC comme un outil de support à la transformation straté-
gique. L'objectif de redéfinition de la stratégie a été atteint en rendant
celle-ci visible et en la plaçant au cœur des réunions du comité de direc-
tion de façon concrète au travers de la définition en commun des objec-
tifs. La transformation de l'entreprise s'est quant à elle opérée par le biais
des nombreux projets qui ont systématiquement accompagné les objectifs
des perspectives processus et apprentissage organisationnel.
Deuxième expérience de BSC :

la filiale Grands Comptes
Le second segment auquel nous nous sommes intéressés est la filiale
Grands Comptes et RIE (Restaurants Inter Entreprises). Comme pour la
filiale HC, son métier traditionnel est la restauration, mais il s'adresse au
secteur des grandes entreprises, Sodexho fournissant des solutions pour
la restauration des employés sur leur lieu de travail. Cette activité est
ainsi directement confrontée à la concurrence de la restauration com-
merciale, c'est-à-dire des restaurants extérieurs.
Le contexte dans lequel le projet BSC a été mené pour la filiale GC pré-
sente à la fois des similitudes et des différences importantes par rapport à
l'expérience menée dans la filiale HC.
Comme pour cette dernière, le projet démarra à l'initiative de M. Coléou,
qui prend la direction de la filiale GC en 2001, soit deux ans après le
démarrage de l'expérience chez HC. Une autre similitude importante avec
le secteur de la santé est la volonté de la filiale GC de se décentrer du
seul métier de la restauration pour évoluer vers le multiservices.
Mais le contexte de démarrage des deux projets BSC présente aussi des dif-
férences sensibles. La filiale HC se trouvait confrontée à un marché en muta-
tion profonde où les contours d'un nouveau métier – le multiservices –
étaient en cours de définition. Il s'agissait d'être le premier à construire,
vendre et assurer cette nouvelle offre afin de rester le prestataire de réfé-
rence sur le marché. La filiale GC quant à elle se trouvait confrontée à la
difficulté d'aborder un marché mature, déjà fortement sous-traité et
occupé par des experts sur chacun des métiers.
Ceci constitue une seconde différence importante entre les deux projets.
Alors que la filiale HC avait initié son projet BSC dans un contexte éco-
nomique relativement favorable, la filiale GC se trouve au contraire en
situation particulièrement difficile. En 2002, les plans ne sont pas réalisés
depuis deux ans, le chiffre d'affaires et les résultats baissent. Le marché
est en forte contraction. L'évolution des comportements alimentaires se
traduit par une plus grande déstructuration des repas et donc par une
baisse générale de consommation, bien que ce facteur soit difficilement

207
mesurable. Les concurrents traditionnels (Compass, Avenance) prati-

quent une guerre des prix particulièrement agressive afin de conquérir
des parts de marché, mettant en péril l'ensemble du secteur. Les trans-
formations du marché font également apparaître de nouvelles menaces
concurrentielles : ainsi, une évolution de Sodexho vers des services
autres que la restauration ferait émerger des concurrents déjà position-
nés sur ces segments ; de même, les Facility managers comme Dalkia ou
Faceo, qui offrent aux entreprises des formules globales de gestion de
leurs bâtiments et jouent la carte de l'interlocuteur unique, risquent de
s'interposer entre Sodexho et ses clients habituels.
Ce contexte à la fois instable et risqué est dans l'ensemble favorable au
changement. La crise et l'arrivée d'un nouveau dirigeant sont autant de
facteurs stimulant le renouveau des pratiques de gestion. Les prises de
position fortes, quoique risquées, de certains concurrents obligent l'en-
treprise à se positionner de façon claire. L'exemple du secteur de la
santé, qui sort de l'expérience la tête haute, tant en volume qu'en termes
de marge, et ce malgré un marché en récession, offre des perspectives
optimistes.
Le projet BSC est lancé lors du séminaire de rentrée de septembre 2002,
auquel participent les membres du comité de direction, et dont l'objectif
est d'établir un diagnostic collectif de la situation. La première faiblesse
mise en évidence est l'absence d'une stratégie claire au niveau de l'équipe
de direction. Le nouveau dirigeant est encore peu familiarisé avec les par-
ticularités du secteur, et l'équipe existante est tiraillée entre des visions
disparates. Le navire n'a donc pas de cap clair et commun, son identité
est floue.
Cette carence a des répercussions importantes au sein de l'organisation. En
l'absence de stratégie d'ensemble, les managers de terrain sont eux-mêmes
dépourvus d'objectifs clairs et se sentent « abandonnés » à leurs logiques
locales. Il y a peu de communication dans la filiale. Ceci est d'autant moins
bien vécu que les managers sont à la fois compétents et motivés. Par
ailleurs et de façon corollaire, les outils de gestion se révèlent de fait peu
ciblés et peu opérationnels, les managers les perçoivent comme des
normes administratives contraignantes et peu utiles à la prise de décision.
Les objectifs assignés au projet BSC apparaissent donc clairement.
Comme pour la filiale HC, il s'agit d'adapter l'entreprise à un environne-
ment en pleine mutation, aux transformations significatives des attentes
du marché. Mais de façon plus radicale, il s'agit surtout de construire une
stratégie claire et commune et de la déployer au sein de l'organisation,
c'est-à-dire de faire évoluer les modes de management de l'entreprise.
Les enjeux sont d'autant plus forts qu'il s'agit d'une question de survie de
l'entreprise, qui doit absolument retrouver le chemin de la croissance et
de la rentabilité. « Il est urgent de clarifier la stratégie, de fédérer et
motiver les équipes autour d'objectifs clairs et atteignables ».

Description du BSC GC
Dans la progression méthodologique, le point de départ consista à établir
la carte stratégique, c'est-à-dire l'énoncé des objectifs globaux et de leur
déclinaison en sous-objectifs au sein des quatre perspectives du balanced
scorecard, reliés à la stratégie d'ensemble par des relations de cause à
effet clairement identifiées. Cette première phase permit dans un second
temps de structurer le choix des indicateurs et la sélection de projets
autour de chacun des objectifs ainsi définis.
Afin d'alléger la lecture, nous ne reproduisons pas ci-dessous l'exhausti-
vité des objectifs et indicateurs retenus dans le BSC de la filiale, mais met-
tons l'accent sur des exemples qui illustrent le passage des objectifs géné-
raux aux indicateurs et projets.
Perspective actionnaires
Sodexho est détenue en majorité par son actionnaire fondateur, Pierre
Bellon, ce qui lui confère une structure financière particulière, notamment
en termes de possibilités d'investissement. De façon générale, l'entreprise
souhaite conserver son image de « valeur sûre » pour les actionnaires.
Pour restaurer cette perception de solidité, plusieurs sous-objectifs appa-
raissent incontournables. À court terme, l'entreprise doit générer plus de
cash-flow, afin de garantir sa pérennité. Pour cela, plusieurs leviers d'ac-
tion ont été identifiés, parmi lesquels la réduction des délais de règlement
des clients. Les indicateurs retenus sur cet objectif et leur fréquence de
mesure sont les suivants.
Objectifs Indicateurs Fréquence
A4 – Générer plus de cash-flow LGO du segment M
Retour sur investissement S
Formation des cadres sur la LGO et/ou BFR S
Sodexho doit également se développer, afin de démontrer sa capacité à

maîtriser l'évolution de son marché et lutter contre les stratégies d'ex-
pansion de ses concurrents. Compte tenu de la contraction du marché,
ce développement peut être assuré par l'élargissement de l'activité tradi-
tionnelle de restauration (food) à des services complémentaires (club,
room services, etc.). Mais surtout, il exige une diversification vers le multi-
services, dont le potentiel est nettement plus important. Celle-ci permet
au client de se repositionner sur son cœur de métier, à Sodexho de le
fidéliser par l'élargissement de la prestation et d'améliorer les marges car
les prix ne sont pas aussi faibles que sur le marché de la restauration.
L'entreprise doit enfin restaurer ses marges, afin d'assurer une rentabilité
suffisante à ses apporteurs de capitaux et de financer la croissance.
Perspective clients
Les clients de Sodexho sont à la fois les grandes entreprises et les restau-
rants interentreprises. Indirectement, les consommateurs eux-mêmes
sont des clients potentiels, car le prix des repas leur est en partie réper-

209
cuté. Selon l'analyse, les clients « entreprise » souhaitent externaliser

leurs services pour en diminuer le coût et se recentrer sur leur cœur de
métier. Ils attendent un prestataire de services multiples, parmi lesquels la
restauration. La reconnaissance d'un savoir-faire, une image profession-
nelle et innovante apparaissent comme des leviers essentiels pour que
Sodexho soit considérée comme incontournable. Les clients « salariés »
attendent des services facilitateurs de leur vie au travail, comme la rapi-
dité, la flexibilité, la qualité.
C1 – Les clients veulent un pres- % de sites avec synthèses écrites sur les M
tataire capable, grâce à ses offres attentes du client
de services, de contribuer au Nombre de propositions commerciales M
quotidien à l’amélioration de faites aux clients décideurs (niveau
leur compétitivité comité de direction)
Taux de satisfaction enquête client A
Taux de satisfaction global salariés du client A
Perspective processus internes

Treize processus internes ont été définis, que l'on peut regrouper en
trois grandes catégories : acquérir plus de rigueur dans la gestion opéra-
tionnelle et le déploiement des règles communes (IP1 à 6), améliorer la
négociation avec les clients existants (IP 7 à 9), développer une offre
structurée dans le multiservices (IP 10 à 13). Nous avons extrait un
exemple dans chacune des catégories.
IP1 – Garantir le respect des % de procédures mises à jour incluant M
procédures un indicateur de suivi
% de procédures expliquées et déployées M
IP9 – Réaliser le plein potentiel Nb de propositions commerciales sites M
sur chacun des sites faites sur des services non occupés par
Sodexho
Scoring par site du marché potentiel de T
chaque site
CA par résident T
IP10 – Concevoir, normer, Nb de briques d’offres finalisées, testées, M
diffuser et mettre en œuvre des disponibles pour être mises en œuvre et
offres différenciantes et rentables dont le potentiel a été identifié
destinées aux clients GC : central, % des sites formés aux nouvelles offres M
local et convives (pour la vente et le déploiement)
Nb de signatures d’une offre spécifique M
par rapport à un potentiel identifié
Perspective apprentissage organisationnel

Cette catégorie comprend en premier lieu des objectifs liés à l'amélioration
des compétences des salariés Sodexho, notamment sur le multiservices, au
développement d'une culture d'entreprise et d'un climat de travail positif.
Un objectif a également été intégré pour surveiller la mise en œuvre de la
nouvelle organisation, qui prévoit une structuration régionale, un renfor-
cement des fonctions de support, la réduction du nombre de niveaux hié-
rarchiques.

Le dernier objectif concerne la performance des outils informatiques, que

l'on veut à la fois plus simples, plus communicants et au service des utili-
sateurs.
PL11 – Développer les compé- Nb de formations dispensées sur les T
tences managériales, commer- nouveaux services
ciales et techniques Nb de qualifications créées (formation T
et recrutement)
La phase d'élaboration du BSC fut suivie d'une phase d'organisation de sa

mise en œuvre, afin de favoriser l'intégration de l'outil au sein des proces-
sus de management de Sodexho.
Trois types de responsabilités furent créés. Des responsables d'objectifs
furent nommés au sein de l'équipe de direction, leur rôle étant de propo-
ser des valeurs cibles pour chaque indicateur, de stimuler l'organisation
sur l'atteinte de l'objectif (sans pouvoir hiérarchique particulier), d'appré-
cier régulièrement les résultats de façon qualitative, de s'interroger sur la
pertinence du maintien de l'objectif. Des responsables d'indicateurs furent
choisis, cette fois au sein du management intermédiaire, afin d'alimenter
les données nécessaires dans les délais prévus, de procéder au chiffrage de
l'indicateur et de proposer des recommandations au responsable d'objec-
tif. Des responsables de projet enfin furent chargés du suivi des projets
engagés, avec mission d'en référer aux responsables d'objectifs.
Par ailleurs, les comités de direction furent restructurés totalement
autour des objectifs définis dans le BSC. Afin de faciliter le changement,
un agenda progressif fut fixé et un coach BSC nommé en relais du cabinet
de conseil externe Nexance, afin de coordonner les différents acteurs et
de surveiller le déroulement correct des opérations.
Analyse et bilan du BSC GC

Du fait de la similitude de contexte et de méthodologie, certains des
rôles joués par le BSC dans la filiale HC se retrouvent également dans la
filiale GC. Mais l'expérience de cette dernière permet de mettre en
lumière certains points complémentaires intéressants.
Le BSC comme outil de structuration plutôt

qu’une liste d'indicateurs
L'un des points frappants du projet BSC est la relative disproportion
entre le travail de définition des indicateurs et la phase amont d'élabora-
tion de la carte stratégique. Elle apparaît par exemple dans la différence
de volume des verbatim de réunions (142 pages pour la session dite « de
consolidation » consacrée à la carte stratégique, pour 30 pages pour la
session de mise en œuvre explicitant les indicateurs). Ceci peut sembler
paradoxal si on se rapporte aux approches les plus fréquentes du BSC,
qui présentent celui-ci avant tout comme une liste d'indicateurs.
Certes, dans la filiale GC, les indicateurs présentent des caractéristiques
intéressantes. Par exemple, la réflexion sur les fréquences adaptées à

211
chaque indicateur permet de s'extraire de la fréquence comptable men-

suelle si omniprésente dans les pratiques de mesure des entreprises. Ceci
présente des avantages indéniables en termes d'allégement de l'outil BSC,
puisque le nombre d'indicateurs suivis à une fréquence donnée est ainsi
limité. De même, l'existence de responsables d'indicateurs permet de
limiter une dérive fréquente, celle qui consiste à définir de façon théo-
rique une liste « équilibrée » d'indicateurs, mais à ne suivre dans les faits
que ceux qui sont facilement mesurables (en général les indicateurs finan-
ciers), faute d'un effort de collecte suffisant sur les autres.
Mais ces quelques considérations mises à part, le choix des indicateurs dans
la filiale GC reste somme toute assez « classique » : on observe peu d'indica-
teurs sophistiqués, voire certains d'entre eux pourraient prêter à discussion
quant à leur capacité à donner un reflet fidèle de l'objectif correspondant. Par
exemple, le pourcentage de procédures expliquées et déployées semble un
indicateur approximatif du respect des procédures, car il n'appréhende en
rien l'application rigoureuse et systématique de ces règles.
Cette observation ne doit cependant pas être interprétée comme un
constat de faiblesse dans le choix des indicateurs. En premier lieu, on peut
rappeler que l'indicateur parfait n'existe pas, et que la recherche d'indica-
teurs toujours plus fiables entraîne parfois des conséquences négatives. Par
exemple, pour mieux appréhender un objectif, on peut être tenté de multi-
plier le nombre d'indicateurs qui lui sont associés, mais on alourdit dans le
même temps l'information délivrée au manager et on accroît le coût du sys-
tème de mesure. De même, plus un indicateur est sophistiqué, plus il peut
s'avérer difficile à comprendre par ses utilisateurs et conduire à des déci-
sions inopportunes. La recherche de précision a donc des limites. Mais l’ex-
périence de la filiale GC nous semble surtout révéler que l'importance de la
démarche BSC est moins dans le choix des indicateurs lui-même que dans la
structuration qu'apporte l'élaboration préalable de la carte stratégique.
Ainsi, comme pour la filiale HC, on peut souligner l'apport du BSC
comme aide à la conduite du changement de stratégie face à un marché
en pleine mutation. De même, apparaît clairement ici aussi le rôle fédéra-
teur du BSC au sein de l'équipe de direction, auparavant tiraillée entre
des points de vue disparates sur la direction à suivre. Deux autres dimen-
sions structurantes peuvent être dégagées.
Le BSC comme outil de clarification et de communication

de la stratégie
Dans le cadre d'un changement de cap important, nous l'avons vu, le BSC
aide à clarifier les axes stratégiques nouveaux et contribue ainsi à réduire
l'incertitude. Mais ce travail de clarification de la stratégie n'est pas néces-
saire uniquement en situation de mutation. Dans la filiale GC, la confu-
sion initiale sur les objectifs résultait également d'une explicitation insuffi-
sante de la stratégie en période « normale ». Il ne faut en effet pas
sous-estimer l'hétérogénéité de vues qui peut exister au sein d'une même
organisation, ni l'opacité qui peut régner entre les décisions de direction
et les perceptions locales.

De ce point de vue, le BSC a joué un rôle important en termes de clarifi-

cation et de communication de la stratégie. L'élaboration de la carte stra-
tégique au sein du comité de direction a favorisé l'émergence d'un
modèle partagé car co-construit. La traduction de ces choix au sein d'un
outil de mesure donna une première forme de visibilité à cette stratégie.
Le BSC comme outil de décloisonnement

Le BSC permet, on l'a vu, d'impliquer et de fédérer les membres du
comité de direction autour d'une stratégie commune. Ceci n'est pas sans
impact sur les modes de fonctionnement managériaux. Lors du bilan de
2004, les managers insistent sur l'esprit d'équipe développé par le projet
BSC. Les échanges pour l'élaboration de la carte stratégique et la restruc-
turation progressive du fonctionnement du comité de direction autour
des objectifs définis ont amené les managers à dépasser le cadre de leurs
responsabilités opérationnelles et à élargir leur champ de vision. Bien
plus, le fait que la responsabilité des objectifs soit confiée hors des
champs de spécialisation structurels des membres du comité de direction
est perçu comme une source de décloisonnement indéniable.
Bilan du BSC chez GC

Deux ans après la mise en place du BSC, les résultats sont éloquents. En
premier lieu, les indicateurs financiers affichent un redressement specta-
culaire : si la croissance n'est pas au rendez-vous, l'EBIT a progressé de
53 % et la trésorerie est rétablie grâce à de moindres investissements
mais aussi à une meilleure gestion des créances. La satisfaction des clients
semble également très bonne, puisque sur 97 % des sites, les clients
considèrent que Sodexho contribue à l'amélioration de la performance
de leur entreprise.
Les résultats opérationnels, quant à eux, sont plus contrastés, certains
objectifs étant largement atteints, d'autres n'ayant peu ou pas du tout
avancé. Le principal succès se situe au niveau de la qualité des services,
qui a été nettement améliorée. De très bons résultats peuvent être égale-
ment observés dans la gestion des contrats, l'amélioration de la factura-
tion et le recouvrement des créances clients et, dans une moindre
mesure, sur le démarrage des sites et la communication. En revanche,
certains objectifs n'ont pas pu se mettre en place dans les délais impartis :
la définition des stratégies relationnelles a été freinée par d'autres projets
développés en interne, l'offre multiservices reste embryonnaire, ainsi que
le développement du potentiel sur l'activité food, faute d'objectifs opéra-
tionnels clairs et pragmatiques.
Ces résultats peuvent apparaître paradoxaux, car on s'attendrait à ce que
les indicateurs opérationnels s'améliorent avant les indicateurs financiers,
puisqu'ils sont censés leur être liés par des relations de cause à effet. En
réalité, l'analyse doit être affinée selon le type d'indicateurs. Lors de l'éla-
boration de la carte stratégique, une distinction avait été opérée entre
différents « thèmes d'objectifs » : une première catégorie d'objectifs était
orientée vers l'approfondissement des compétences « traditionnelles », la

213
recherche d'une plus grande rigueur dans les « basiques » ; une seconde
catégorie, plus prospective, s'attachait au développement de nouveaux
métiers. Or les performances les plus tangibles s'observent surtout dans
la première catégorie d'indicateurs. L'hétérogénéité des résultats s'ex-
plique donc en partie par des degrés de difficulté inégaux selon les objec-
tifs, le second thème exigeant un travail de remise en question et d'identi-
fication de leviers d'action nouveaux, là où pour le premier thème, il
s'agissait surtout d'activer des leviers déjà connus (1).
Troisième expérience de BSC : Sodexho France
Comme il l'avait fait précédemment dans les entités Hôpitaux Cliniques
et Grands Comptes, Yann Coléou – devenu directeur général de
Sodexho France – décida d'amorcer en octobre 2003 une nouvelle expé-
rience BSC au niveau de l'entité France. Celle-ci soulevait des questions
d'un ordre différent. En effet, le caractère décentralisé du groupe avait
très tôt placé l'essentiel des décisions opérationnelles et stratégiques au
niveau des filiales, afin de favoriser la proximité par rapport aux clients.
Le choix de management avait été de pousser au maximum la logique
d'adaptation locale aux particularités de chaque segment de clientèle. De
ce fait, l'entité France fonctionnait pour l'essentiel comme une holding.
Seuls les achats et la communication étaient centralisés au niveau de la
France.
Dans ce contexte, la première question qui se posa lors du projet BSC
fut celle du positionnement de la stratégie groupe par rapport aux straté-
gies des filiales. En effet, la délocalisation tant recherchée des stratégies
des segments aboutissait naturellement à une multiplicité d'approches.
Dans ce contexte, la stratégie de la France correspondait-elle à la somme
des stratégies locales ? Et dans l'affirmative, était-il possible de trouver un
dénominateur commun entre celles-ci ?
De façon plus forte encore, la démarche BSC amena également le groupe
à remettre en question la pertinence de son organisation. En effet, le
mode de fonctionnement qui avait été mis en place n'était pas sans
limites. Si le caractère très marqué de la décentralisation avait suscité une
forte émulation au niveau des équipes locales, il avait également créé des
baronnies importantes et un cloisonnement de fait entre les pratiques des
filiales. Les synergies potentielles et les regroupements de moyens pos-
sibles entre segments étaient négligés, ce qui rendait le système relative-
ment coûteux. Dans un contexte où l'amélioration de la rentabilité était
(1) Cette distinction entre thèmes d’objectifs nous permet également de souligner le rôle essentiel joué par les indicateurs sur le
second thème. Certes les résultats sont moins probants à ce niveau, mais ils sont néanmoins appréciables, compte tenu de leur diffi-
culté. Les indicateurs ont créé une dynamique stimulante et permis de dépasser le stade des seules intentions, ce qui aurait sans
doute été le cas en leur absence.

affichée comme l'un des objectifs stratégiques majeurs, la question méri-

tait d'être posée de façon plus rigoureuse.
Ainsi, en amenant Sodexho France à expliciter sa propre stratégie et ses
moyens d'action, le BSC l'obligeait en fait à clarifier de façon plus générale
la place et le rôle de l'entité France au sein de l'organisation.
Description du BSC France

Ce qui frappe immédiatement à la lecture du BSC, c'est la très forte simi-
litude entre les objectifs de l'entité France et ceux des filiales, ressem-
blance particulièrement marquée pour la filiale GC. En particulier sur les
deux perspectives « processus internes » et « apprentissage organisation-
nel », les trois-quarts des objectifs pointent sur les mêmes probléma-
tiques.
Pour cette raison, nous nous intéressons moins ici à l’outil lui-même
qu’aux caractéristiques du projet.
Analyse et bilan du BSC Sodexho France

Deux points principaux méritent d'être soulignés dans cette expérience.
Le BSC comme outil d'apprentissage

Il est fréquent de considérer qu'une qualité essentielle d'un outil de
contrôle de gestion est son adaptation aux particularités du secteur et du
contexte dans lesquels il est mis en place. Par exemple, les paramètres
d'une comptabilité de gestion (objets de coûts, choix des méthodes de cal-
cul des coûts, choix des critères d'imputation des charges, etc.) doivent
être choisis en cohérence avec les processus de production, toujours par-
ticuliers, de l'entreprise, et non en référence à quelque norme de calcul
standard. De même, un tableau de bord ou un balanced scorecard, on l'a
vu dans cet ouvrage, doivent être adaptés à la stratégie de l'entreprise mais
aussi à sa structure : il s'agit de choisir des indicateurs cohérents avec les
objectifs poursuivis d'une part, avec la structure de responsabilités d'autre
part, afin que chaque catégorie de managers dispose des indicateurs perti-
nents qui le concernent compte tenu de ses attributions particulières.
Si l'on suit ce raisonnement, la structure de responsabilités de l'entreprise
doit être clarifiée en amont de l'élaboration du BSC. Celui-ci traduit les choix
de l'entreprise, et son but est de faciliter la prise de décisions opération-
nelles par le manager (décisions relatives à la gestion des différents objectifs
traduits dans les indicateurs), en garantissant la cohérence avec la stratégie
et l'organisation. Dans ce schéma, le BSC participe essentiellement à la fonc-
tion de régulation de la démarche de contrôle (voir chapitre 1), c'est-à-dire
au suivi des réalisations et à la mise en œuvre rapide de décisions correc-
tives en cas de dérapage par rapport aux objectifs.
L'expérience de Sodexho montre que la réalité est plus complexe. Ainsi,
la forte similitude entre les objectifs de l'entité France et ceux des filiales
peut apparaître à première vue comme un défaut dans l’organisation des

215
responsabilités, puisque peu de spécificités apparaissent pour la maison

mère. Elle a abouti au contraire à un diagnostic positif : malgré leurs diffé-
rences, les stratégies des filiales montrent des zones de recoupement
importantes qui traduisent une approche commune. Le projet BSC a servi
de révélateur de la cohérence des orientations au sein de l’organisation.
Bien plus, les questions soulevées en termes d'organisation ont permis
une analyse fructueuse des zones de recoupement potentielles entre
filiales. Le processus BSC a mis en évidence l'intérêt de mutualiser
d'autres fonctions que les seuls départements Achats et Communication.
Deux nouveaux chantiers ont été définis, l'un concernant la mutualisation
de la fonction Marketing, l'autre celle des Ressources Humaines.
Les stratégies et les structures des entreprises sont rarement parfaite-
ment claires lors du démarrage d'un projet BSC : l'histoire de l'entreprise,
ses multiples acteurs, la complexité et l'instabilité de son environnement
créent « du bruit » dans ces choix fondamentaux. Dans ces conditions,
on pourrait penser que la mise en place d'un BSC est prématurée,
puisque les paramètres amont ne sont pas stabilisés.
Or ce que l'on observe au contraire, c'est que le projet BSC contribue à
clarifier ces dimensions. L'explicitation, voire l'élaboration, de la stratégie
et de la structure sont concomitantes à l'élaboration de l'outil et non préa-
lables. Ce qui est mis en évidence ici est le rôle du BSC dans une logique
d'apprentissage, au-delà de la fonction de régulation. Le projet BSC est
une opportunité de remise à plat et d'amélioration des choix d'organisa-
tion et de stratégie.
Le BSC comme outil de convergence plus que déploiement

Le second point qui mérite d'être souligné est d'ordre méthodologique.
Le BSC, on l'a vu, a pour objectif de favoriser la mise en œuvre de la stra-
tégie d'une entreprise. Ceci se passe au niveau global de l'organisation,
puisque c'est à ce niveau que sont généralement identifiés les principaux
leviers d'action collectifs qui vont permettre d'atteindre les objectifs
généraux. Mais on insiste en général aussi pour que la stratégie soit
déployée au sein de l'organisation, afin de mettre sous tension les com-
portements opérationnels des managers et assurer la convergence de
toute l'organisation vers les objectifs d'ensemble. Ce concept de déploie-
ment tend à assimiler la démarche d'élaboration du BSC exclusivement à
un processus « top-down », dans lequel les objectifs sont fixés dans un
premier temps au niveau le plus élevé de la hiérarchie, la direction géné-
rale du groupe, puis déclinés aux échelons inférieurs de façon progres-
sive.
Or l'expérience Sodexho témoigne d'une logique différente. Ce sont
d'abord les filiales dans lesquelles le projet BSC a été mené, le BSC
France étant réalisé dans un second temps. La stratégie globale a été éla-
borée après les stratégies locales des segments, et ce avec succès. Cette
expérience montre ainsi que la démarche est plus largement axée sur la
recherche d'une certaine convergence au sein de l'entreprise plus que le
strict déploiement de la stratégie. Si la cohérence des actions engagées au

La Creme - Balanced Scorecard2

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Creme - Balanced Scorecard2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

tableaux_bord_2005_chap09 19/10/05 18:08 Page 198

Première expérience de BSC : le segment Sodexho

198 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

(Sodexho HC). Bien que rentable, la division se trouvait alors confrontée à

Une stratégie multicibles

Une offre multiservices

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

ration, la maintenance, etc. Concernant le patient, une attention spéci-

Un contrat de valeurs partagées avec l'hôpital ou la clinique

Description du BSC HC : objectifs et chaîne de causalité

200 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Objectifs Description Chaîne de causalité

Perspective apprentissage organisationnel

Les objectifs de cette dernière perspective sont transversaux. En termes

Bilan et points forts du projet BSC HC

202 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

direction en 2003 et en 2004, soit respectivement après deux ans et trois

Le BSC comme outil d'aide à la conduite du changement stratégique

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Le BSC comme outil d'implication et de fédération de l'équipe de

204 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

En revanche, le projet BSC a réussi chez Sodexho HC à fédérer l'en-

Le BSC comme outil de pilotage des projets opérationnels

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Les projets initiés dans le cadre du BSC sont le prolongement opération-

Le bilan du BSC chez Sodexho HC : l'impact sur les performances

206 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

Deuxième expérience de BSC :

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

mesurable. Les concurrents traditionnels (Compass, Avenance) prati-

208 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

Sodexho doit également se développer, afin de démontrer sa capacité à

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

cuté. Selon l'analyse, les clients « entreprise » souhaitent externaliser

Perspective processus internes

Perspective apprentissage organisationnel

210 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

Le dernier objectif concerne la performance des outils informatiques, que

La phase d'élaboration du BSC fut suivie d'une phase d'organisation de sa

Analyse et bilan du BSC GC

Le BSC comme outil de structuration plutôt

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

chaque indicateur permet de s'extraire de la fréquence comptable men-

Le BSC comme outil de clarification et de communication

212 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

De ce point de vue, le BSC a joué un rôle important en termes de clarifi-

Le BSC comme outil de décloisonnement

Bilan du BSC chez GC

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Troisième expérience de BSC : Sodexho France

214 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

affichée comme l'un des objectifs stratégiques majeurs, la question méri-

Description du BSC France

Analyse et bilan du BSC Sodexho France

Le BSC comme outil d'apprentissage

UTILISER LE BALANCED SCORECARD COMME UN OUTIL DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

responsabilités, puisque peu de spécificités apparaissent pour la maison

Le BSC comme outil de convergence plus que déploiement

216 BALANCED SCORECARDS : DÉMARCHE DE CONSTRUCTION

Vous aimerez peut-être aussi