Chapitre 1 : Organisation & Structures 

L’organisation, une nécessité dans la complexité des tâches  :

La complexité des tâches est dû à une évolution des modes de prod. (à partir du 17 ème) qui doivent
relever le défi de la fabrication en grande série de produits nécessitant des compétences de plus en
plus diverses et que le mode artisanale, avant tout adapté aux productions unitaires , ne peut
satisfaire à des prix attractifs.

Le regroupement des travailleurs dans une même entité (manufacture, fabrique, usine, …),
complexifie le déroulement de la production.

Pour aug. l’efficience de la combinaison de ressources de plus en plus nombreuses et diverses, il est
nécessaire de mettre en œuvre une série d’actions visant à organiser la production :

- définir clairement, l’objectif commun de long terme nécessitant l’action organisée : une action
collective (non réalisable par une seule personne) qui s'effectue en plusieurs tâches distinctes plus
moins spécialisées et répétitives.

- diviser l’activité : différencier les rôles et les responsabilités de chacun et établir le degré de
spécialisation souhaité en fonction des tâches à exécuter, des compétences de chacun, de la
performance attendue (couple efficacité – efficience).

- formaliser les tâches : établir de manière plus ou moins précise la façon dont les tâches devront
être effectuées : processus de production

- mobiliser et allouer les moyens nécessaires à chacun pour la réalisation de sa (ses) tâches :
matériels, immatériels, financiers, …

- déterminer un système de rétribution : répartition équitable des fruits de l'action collective

réalisée entre les différents contributeurs (fonction des efforts, du diplôme, des moyens engagés, des
risques, ...)

- coordonner les tâches : faire en sorte que les efforts de chaque exécutant contribuent à l'atteinte
de l'objectif de l’organisation, ce qui nécessite en général de mettre en place : un processus de
traitement et d’analyse de l’information (concernant les volumes de prod. les coûts …) et un système
de désignation du leader, chargé de coordonner les tâches de chacun, de contrôler le degré de
réalisation de l'objectif et le niveau des ressources utilisées pour l’atteindre.
 I)- Comment organiser l’entreprise, en se dotant d'une structure adéquate :

A) - Définition de la structure :
La structure = somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour
ensuite le répartir et assurer la coordination nécessaire entre les tâches. (selon Mintzberg, en 1982 ).

B) Utilité de la structure :
Chaque structure aura trois caractéristiques permettant la réalisation de trois actions visant à
organiser le travail (Mintzberg) :

- Définir un degré de spécialisation : tâches plus ou moins différenciées

- Définir un degré de coordination : la prise de décision est plus ou moins centralisée

- Définir un degré de formalisation : la définition des fonctions et des tâches est plus ou moins
précises

C)- Un concept clé, la division du travail :

1) Première formalisation dans la pensée économique : Adam Smith (1723-1790) : la

manufacture d'épingles
a. Différencier les concepts de production et de productivité :

La production = activité socialement organisée qui permet la production de B et S destinés à

satisfaire une demande par combinaison de ressources : désigne à la fois l’activité de produire et le
résultat de cette action.

La productivité = rapport entre la production obtenue et les moyens nécessaires pour sa réalisation.

b. Pourquoi, selon Smith, la division des tâches améliore-t-elle la productivité ?

- L’amélioration de la dextérité de l’ouvrier : effet d’apprentissage

- la spécialisation du travail entraîne la spécialisation du poste : gain de temps lié au fait que l’on ne
passe plus d’une tâche à une autre.

- la spécialisation conduit à une amélioration du processus de production : développement de

nouvelles méthodes, mécanisation, …

c. Comment l'économie qualifie-t-elle ce type de division et sur quelle action est-elle fondée ?

Division horizontale du travail : découpage du processus de production en tâches élémentaires

distincts qui s’enchaînent entre elles : fondée sur la répétition de tâches plus ou moins simples.

La supériorité des résultats obtenus par ce type d’organisation est connue et formalisée bien avant
Adam Smith (par Platon ; 428-348 AVJC).
Selon certains classiques anglais du XVIIe et XVIIIe (Bernard de Mandeville, Adam Ferguson, …) : la
division s’effectue par spécialisation en tâches simples, ce qui fait qu’il est possible de produire des
biens d’une grande utilité et d’une grande complexité par agrégation du travail d’ouvriers ou
d’artisans aux capacités très ordinaires. Les produits ont alors une valeur utilitaire et sociale
supérieure aux intelligences et habiletés des producteurs.

La division ainsi envisagée participe à la socialisation car elle met les êtres au travail (source de
valeur) et transforme les vices individuels en biens et services utiles pour le bien-être collectif.

Individuellement, les hommes sont plein de vices : orgueil, paresse, cupidité, ils ont de multiples
désirs à assouvir : « Tous s’efforcent d’avoir tout ce qui leur faut, avec aussi peu de peine que
possible » (B. de Mandeville).

Une solution : la division du travail en tâches ordinaires que l’on peut confier à une main d’œuvre
peu ou pas qualifiée plus facile à trouver et moins coûteuse ce qui signifie :

- production de biens complexes à coût plus faible (rôle éco.)

- Les pauvres participent à la réalisation du bonheur collectif et à l’amélioration du bien-être de la

société (rôle social et moral).

Cette pensée est caractéristique d’une époque et d’une vision particulière de l’homme face à l’effort
qui marquera pendant des décennies notre façon de concevoir l’organisation du travail à la fois
paternaliste et très hiérarchisée.

2) Dans les pratiques industrielles :

5 phases :

1 : XVIe siècle : l’atelier domestique, regroupe quelques personnes qui travaillent sous l’autorité
d’un « maître », qui maîtrise le métier, transmet les savoir-faire et contrôle les productions.

L’atelier prend la forme de petites entreprises familiales et individuelles. La division du travail est
limitée, la production est avant tout de type artisanal ou artistique.

Le besoin d’un plus grand nombre de produits identiques posent le problème des économies
d’échelle formalisé par Alfred Marshall (1842-1924 :

Sans DIT : travail artisanal complexe (car faible décomposition) ce qui implique un faible volume de
production (pas de rendements d’échelles) et une main d’œuvre qualifiée et rare (donc salaires
élevés) ce qui implique de ce fait des produits onéreux.

2 : XVIIe siècle : la proto-industrie/ la manufacture se développe dans les secteurs qui nécessitent
de grands espaces (chantiers navals, les verreries, et les corderies) = main d'œuvre nombreuse avec
peu de machines donc à forte intensité en facteur travail.
3 : XVIIIe siècle : la fabrique : marque l’introduction systématique et à grande échelle du
machinisme. On s’oriente vers une intensification du facteur capital

4 : fin XIXe siècle : l’usine combine :

- la concentration des salariés et des machines sur un même lieu géographique

- une intensité du facteur capital encore plus forte que lors de la période précédente

- une organisation rationnelle du travail : structure fonctionnelle avec standardisation des procédés
de production

- la spécialisation des salariés = émergence des Ouvriers Spécialisés

- la spécialisation des machines.

La logique de spécialisation = accentuation de la division horizontale du travail qui entraine une

amélioration de la productivité :

La division horizontale permet d’analyser le processus de production et de le décomposer en tâches

élémentaires avec fixation d’un degré de difficulté de réalisation :

- Des tâches simples pour les ouvriers non qualifiés = baisse des salaires individuels ;
salarisation du travail et standardisation des procédés de prod. ce qui permet un effet
d’expérience, donc des économies d’échelles et une baisse des produits manufacturiers.
- Des tâches complexes pour les ouvriers qualifiés = salaire élevé = mécanisation des tâches
les plus complexes ce qui entraîne un accroissement de l’accumulation du capital, des
économies d’échelles (grâce aux gains de productivité) et par extension, une baisse des prix
des produits manufacturiers.

Effet d’expérience (ou courbe d’expérience) : phénomène empirique (qui résulte d’observations
concrètes à partir de résultats d’entreprises) selon lequel le coût unitaire de production tend à
baisser au fur et à mesure que le volume cumulé de production augmente.

Cette courbe d’expérience s’explique par :

- Des économies d’échelle (ou de dimension) : mécanisme selon lequel le coût moyen de
production d’un bien diminue lorsque sa production augmente et ce sans apporter de
modification au produit ou aux processus de production = baisse du coût moyen uniquement
liée à la hausse des quantités produites et a pour origine : un effet taille : un coût unitaire
moins élevé des matières 1ères achetées en plus grande quantité et un étalement des
charges fixes sur un plus grand nombre de produits.
-
 - Un effet d’apprentissage qui implique une amélioration de la productivité du travail par la
répétition de tâches plus ou moins simples grâce à une accumulation de savoir-faire, une
amélioration du processus de production et de l’organisation du travail (accentuation de la
spécialisation, meilleures coordinations des tâches, standardisation des procédés de
production, amélioration par l’innovation).

La division horizontale conduit toutefois à une hyper spécialisation des fonctions de production, qui
n’est pas sans inconvénients lorsque la demande se modifie.

Une forte division horizontale entraîne  :

Une spécialisation des salariés sur des tâches simples et répétitives (= déqualification du facteur
travail) et une spécialisation des machines (= forte intensification du facteur capital) ce qui implique
une certaine rigidité des inputs qui ne sont pas déployables pour d’autres produits ce qui ne permet
pas à l’entreprise de diversifié son activité et ce qui incite les autres entreprises à rentrer sur le
marché en proposant des produits substituts.

D’un autre côté, la forte intensification du capital implique une hausse des charges fixes et par
extension la nécessité d’augmenter le volume de production pour faire diminuer le coût fixe unitaire
(courbe d’expérience). Cette augmentation de la prod. Entraîne une saturation du marché, une
baisse des prix pour rester attractif sur ce marché (=baisse des marges) et le développement d’une
demande de produits différents mais substituts qui favorise l’offre de la concurrence.

Pour synthétiser, une hyper spécialisation des fonctions de prod implique une baisse de la
compétitivité de l’entreprise qui est hyper spécialisé. Celle-ci propose des produits devenus
inadaptés à l’évolution de la demande, dispose de moyens de production inadaptés aux produits
répondant à la demande. L’entreprise n’a plus les moyens de financer les lourds investissements qui
lui permettront de modifier son offre de produits.

5 : XXe siècle : la firme : l’ère du management (minimiser les coûts de coordination).

Selon l’historien Alfred Chandler (1918-2007), le succès des grandes sociétés capitalistes qui
supplantent les petites entreprises traditionnelles, est lié à l’émergence de la fonction managériale
des cadres supérieurs. Développement des outils statistiques, des techniques comptables et
financières (pour mesurer les performances) = amélioration de la qualité de l’information
indispensable pour gérer au mieux l’entreprise.

Ils ont constitué « la main visible » qui a assuré le rôle de coordonnateur des activités économiques
et de la répartition des ressources, en lieu et place de la « main invisible » des forces du marché, qui
auraient nécessité un grand nombre d’acteurs de petites tailles (atomicité) en concurrence.
3) Dans la théorie des organisations : du taylorisme au fordisme

Frederick W. Taylor (1856-1915) distingue :

- La division horizontale du travail : décomposition en tâches élémentaires (parcellisation des

tâches).

- La division verticale du travail : séparation entre les tâches d'exécution et les tâches d'organisation
du travail (préparation des tâches à accomplir et contrôle des résultats obtenus).

Idéologie du Taylorisme (texte) :

Deux grandes modifications  dans le personnel :

- révolution complète dans la mentalité vis-à-vis des patrons et du travail : les ouvriers doivent être
amenés à constater que, par le nouveau système, leurs patrons, d'antagonistes deviennent des alliés.

Vise à améliorer l’entente entre les acteurs de l’entreprise pour aug. la prod. et diminuer les coûts de
prod. = hausse des salaires pour les ouvriers. Leur donner envie d’augmenter leur productivité et de
diminuer le prix de revient.

- accroissement de l'énergie et de l'activité physique = hausse de la productivité. Par le biais de la

motivation des ouvriers -> aug. de leur concentration, changement dans les méthodes de travail
(ceux qui ne sont pas en adéquation quitterons l’entreprise).

Le problème du Taylorisme, l’asymétrie de pouvoir au niveau du processus de production :

Comment réconcilier les intérêts des employeurs et des salariés  ?

Par une productivité maximum qui augmente la richesse créée à partager et élimine l’inefficacité du
travail.

Comment rééquilibrer les pouvoirs ?

En rationalisant le travail.

Deux leviers d’actions :

- Agir sur les personnes :

Par la formation, l’entraînement et la sélection de l'ouvrier pour la tâche à accomplir mais aussi par
le fait d’adapter la rémunération en fonction de la production (à la pièce) et de la performance.

Développement de la division verticale du travail : le savoir-faire devient scientifique, il est élaboré,

contrôlé par les ingénieurs méthodes (rôle de conseiller auprès des OS).

Résultats économiques attendus : hausse de la productivité, maximisation des rémunérations pour

les ouvriers scientifiques et des profits pour les dirigeants.
Principale critique : dans la pratique, le partage de la richesse créée n’a pas toujours profité aux OS
et les conditions de travail n’ont pas souvent été améliorées, de plus, la motivation de l’homme au
travail n’est pas uniquement pécuniaire.

- Agir sur les tâches :

Par la décomposition des tâches (division horizontale), le chronométrage des tâches et par la
formalisation de la tâche

Plusieurs conséquences : transfert de pouvoir des ouvriers vers les cadres dirigeants et
développement de l’Organisation Scientifique du Travail = organisation fonctionnelle (division
verticale entre l’exécution et la conception des tâches), spécialisation des tâches, coopération plus
étroite entre l’ouvrier et le management, standardisation des procédés de production, rémunération
au rendement.

D)- Les premières réponses au taylorisme :

Le complément de Ford (1863-1947) : applique la division taylorienne du travail à la production de

masse de produits standards (la Ford T au début du XXe siècle) = développement du travail à la
chaîne (1913).

Travail à la chaine = vise à produire plus, en moins de temps, en immobilisant le travailleur à sa tâche
et en rendant mobiles les objets que celui-ci doit travailler.

Cette application fordiste a entraîné une baisse des prix de la Ford T et une production très
importante.

- les salaires ont plus que triplé,

- la journée légale de travail est passée de dix à huit heures,

- mise au point à grande échelle du travail à la chaîne (1915),

- important effet d’apprentissage : le coût unitaire baisse de 10 % pour chaque doublement de la

production.

Le compromis sociétal fordiste : les économistes (M. Aglietta, R. Boyer, A. Orléan) estiment que les
périodes de forte croissance du XXe siècle (30 glorieuses notamment : 1945-1975) sont liées à un
mode de régulation économique et social fondé sur « un compromis fordiste ».

Compromis fordiste = accord informel entre salariés et patrons selon lequel les premiers acceptent
des conditions de travail pénibles contre des rémunérations élevés qui permettent une hausse du
pouvoir d’achat et l’intégration dans une société de consommation de masse.
Pour conclure sur le Fordisme/ Taylorisme  :

Organisation scientifique du travail = Fordisme + Taylorisme = division horizontale et verticale du

travail, travail à la chaine et standardisation ce qui implique des économies d’échelles et des gains de
productivité (= hausse des profits, baisse des prix, production de masse).

Ce phénomène implique une hausse du pouvoir d’achat (Five dollars a day + baisse des prix) et, en
liens avec le compromis fordiste (production de masse), le début de la société de surconsommation.

Ce système fonctionne tant que :

- Il existe un marché capable d’absorber une production de produits standards (ex : Ford T
après la 2GM en lien avec la démocratisation des biens d’équipements).
- Les entreprises disposent sur le marché d’une main d’œuvre peu ou pas qualifiée abondante
(qui acceptent donc des conditions de travail difficiles).

La fin du compromis fordiste :

- crises économiques du milieu des années 70 (chocs pétroliers) qui remettent en question la
disponibilité de ressources énergétiques abondantes et bon marchés et l’efficacité des relances
keynésiennes

- les bouleversements culturels de générations qui contestent le modèle social de l’hyper

consommation de produits standards, la cellule familiale classique et l’ordre établi, les autorités
traditionnelles : père, patron, police, prêtre, Etat, politique, professeur …

Le compromis fordiste est remis en question :

- Côté offre : montée en puissance de nations qui intensifient la concurrence internationale (les
dragons asiatiques : Corée du sud, Hong Kong, Singapour, Taïwan) ; des modes de production des
entreprises très rigides, qui ont du mal à s’adapter aux transformations de la demande et une forte
progression d’un chômage de masse, durable qui touche la main d’œuvre peu qualifiée.

- Côté demande : saturation du marché de l’équipement de biens de consommation, transformation

de la demande qui recherche le renouvellement, la différenciation, une demande de plus en plus
mondialisée, citadine, instruite, mobile, sensible aux modes, aux nouvelles technologies, la
population salariée qui « résiste » au chômage est plus qualifiée et instruite, elle ne supporte plus le
travail parcellisé, pénible, peu qualifié, socialement peu valorisant, sans responsabilité, très
hiérarchisé et sans autres perspectives que pécuniaires.
Focus sur les critiques du modèle taylorien :

Le délicat partage de la valeur ajoutée : le partage de la VA est compliqué ce que l'un gagne, l'autre
le perd. Les dirigeants ne peuvent prendre ni à l'État, ni aux créanciers. Ils sont alors tentés de
réduire la part des salariés en réduisant les salaires et ou les effectifs.

Les motivations au travail (fin 19ème) : vision basique de la Ressource Humaine qui est un facteur de
production comme ; permettant de créer de la richesse et ayant un coût. Le besoin en Main d’Œuvre
peu qualifié est important.

La performance de la RH (facteur travail) peut se mesurer par sa productivité qui dépend du nombre
de travailleurs, du temps de travail et de la rémunération.

Taylor préconise de faire en sorte que la production s’accroisse plus vite que la masse salariale
(efficace dans un contexte de prod. de masse, de surconsommation, de pénurie en bien
d’équipements …).

Dans un contexte économique et social plus différent le modèle n’est plus aussi efficace
= développement de la réflexion sur la motivation au travail (encouragements, reconnaissance du
travail = hausse de la productivité).

Ex : l’expérience d’Hawthorne qui prouve que l’aspect psychologique a un impact sur la productivité.

Les autres limites de la division du travail :

Le risque d’abrutissement d’une division du travail en tâches simples et répétitives que l’école des
ressources humaines dénonce, est en réalité déjà bien perçu par les classiques anglais du XVIIe et
XVIIIe (Adam Ferguson).

Selon Adam Ferguson :

- La division du travail, conduit à confier aux ouvriers des tâches simples, répétitives et abrutissantes
qui empêchent ces derniers de développer leur intellect.

Le progrès profite aux dirigeants des manufactures mais favorise l’ignorance des exécutants, faisant
entrer la société dans un jeu à somme nulle : ce que les dirigeants gagnent en bien être, les ouvrier le
perdent.

- La division du travail en tâches simples entraîne ainsi une division de la société = inégalités entre les
exécutants et les dirigeants qui conservent seuls le sens global, la finalité de l’activité. Selon le
philosophe Günther Anders (1902-1992) la fragmentation du travail en une multitude de tâches
d’exécution simple empêche l’homme d’imaginer le produit final de ses actions, de comprendre le
projet global de son travail.

Dans le domaine des affaires, cette perte de sens liée à la spécialisation se traduit par un manque de
vision global du produit qui peut connaitre de graves dysfonctionnements et ne plus correspondre
aux attentes du marché.
L’école des ressources humaines ou l’autre façon de concevoir l’homme au travail  :

Le professeur de management au MIT Mac Gregor (1906-1964) : "nous sommes loin de nous rendre
compte du potentiel que représente les ressources humaines recrutées pour notre industrie"

Selon lui, la façon dont les managers gèrent les RH repose sur des présupposés de l'homme au
travail. La période précédente reposait sur la "théorie du X" selon laquelle L'homme ordinaire
éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour l'éviter. Il faut donc le contraindre, le
contrôler, le diriger, le menacer, pour le faire travailler voire le sanctionner car les récompenses
pécuniaires ne suffisent pas forcément. Cela implique que l'homme ordinaire évite les
responsabilités, (trop risqué) et n'a pas d'ambition.

Cette vision a pu légitimer la division du travail en tâches simples, répétitives strictement encadrées.
Selon Mac Gregor, cette vision reste simpliste et est inadaptée à la réalité de l'homme au travail.

Il propose donc une alternative : la "théorie Y" selon laquelle : l'effort au travail est naturel et
apporte autant de satisfaction que l'effort au jeu ou au plaisir ; l'homme peut s'autodiriger s'il
accepte les objectifs qui lui sont assignés il peut accepter voire rechercher les responsabilités (facteur
de motivation) ; l'homme est naturellement porté à l'esprit de création et d'initiative.

Conclusion : l'entreprise sous-estime et sous exploite les capacités de l'homme au travail.

Le psychologue américain Abraham Maslow (1908 - 1970) a développé une hiérarchie des besoins
de l’homme constitutive de ses motivations au travail :

(1). Besoins physiologiques : alimentation et besoins de survie.

(2). Besoins de sécurité et tranquillité : protection, habitat.

(3). Besoins d'affection et sociaux : appartenance au groupe.

(4). Besoins d'estime : reconnaissance des services rendus par soi-même et par les autres.

(5). Besoin de croissance de la personnalité : réalisation de soi, accomplissement par rapport aux
objectifs que l'on s'est fixé.

Le psychologue américain Frederick Herzberg (1923-2000) met en avant le fait que les facteurs de
satisfaction et d'insatisfaction au travail ne sont pas du même ordre :

- Les niveaux (1), (2) , (3) = facteurs d'hygiène ou de subsistance . Ils ne génèrent pas de satisfaction
mais ne pas y répondre engendre de l’insatisfaction.

- Seuls les facteurs (4) et (5) (d'estime et de réalisation de soi) procurent de la motivation.

On parle de théorie bi factorielle, qui conduit Herzberg à préconiser une Gestion des Ressources
Humaines fondée sur le développement des facteurs de satisfaction : le « job Enrichment ».

« job Enrichment » = amélioration du contenu du travail par incorporation d'activités en amont ou

en aval, et pas seulement les conditions. C'est une totale remise en question de la division du travail
fondée sur des tâches simples et répétitives.
L'enrichissement des tâches entraîne le développement d’une main d’œuvre plus qualifiée capable
de :

- Polyvalence : capacité à accomplir plusieurs tâches

- D'assumer une mise en responsabilité

- D'esprit d'initiative et de créativité = un climat de confiance ; négociation, accompagnement

- D'intégrer un changement dans la relation hiérarchique = conseil plutôt que l'imposition

autoritaire des décisions ;

- De mobilité professionnelle et géographique

L'ensemble de ces changements importants concernent donc à la fois le comportement des salariés
au travail (flexibilité totale) et les missions des cadres dirigeants (rôle de plus en plus d'animation à
travers une fonction de leadership).

« centeredness » = traduit la capacité du manager à avoir pleinement conscience de sa propre

personnalité (ses qualités et ses défauts) pour pouvoir ensuite se « décentrer » et s’orienter vers les
préoccupations de ses interlocuteurs. Le manager doit travailler sa propre « confiance en soi » pour
mettre les autres en confiance et être pour eux, source d’inspiration car un salarié inspiré est en
réalité deux fois productif qu’un salarié simplement satisfait. Le manager n’est plus celui qui trouve
les solutions et les impose aux autres mais celui qui leur transmet les outils (les pistes de réflexion)
qui leur permettront de résoudre par eux-mêmes les problèmes auxquels ils sont confrontés.

La structure même de l'organisation doit être adaptée en conséquence : moins hiérarchique et des
relations moins figées afin de gagner en flexibilité.

Quelques limites à ces nouvelles évolutions :

- Polyvalence, empowerment, mobilité, formation continue entrainent une hausse des

responsabilités sources de pression pour des salariés qui ne seraient préparés à prendre plus
d’initiatives, donc de risques au point de compromettre leur avenir dans l'entreprise en cas d’échec.

- Un autre regard doit donc être porté sur la façon de concevoir et de juger l’échec = source
d’expérience ; processus d’apprentissage qui nourrit la montée en compétences.

- décentralisation qui suppose une remise en question des cadres : le conseil remplace l'autorité.
Ce type de changement n’est pas toujours bien accepté car l'autorité fait partie des attributs du
pouvoir.

- Dans les PME, la flexibilité imposée aux salariés n'a pas comme contrepartie une délégation des
pouvoirs de décisions qui reste entre les mains de l'entrepreneur-dirigeant. Dans ce cas, la flexibilité
tend à accentuer les tensions entre employeurs-employés.

mentorat = relation interpersonnelle de soutien, d'aide, d'échanges et d'apprentissage. Une

personne d'expérience – le mentor – offre sa sagesse acquise et son expertise à une autre personne
(le mentoré) dans le but de favoriser son développement professionnel.
Le mentorat vise à soutenir le mentoré, de façon beaucoup plus large que dans une relation de
coaching, afin de contribuer à son développement et à son épanouissement professionnel. Il se
différencie aussi du tutorat par une plus grande distance entre le mentor et le mentoré.

E) - Les structures classiques :

1). Spécialisation par les inputs : la structure fonctionnelle

Principe de spécialisation : chaque ressource est allouée à une fonction ou à un département

Une fonction : partie de l’entreprise dotée de moyens (humains, matériels, immatériels financiers) et
pour laquelle le responsable dispose d’un certain degré d’autonomie en termes de management et
de prise de décisions. Elle sert de base de calcul pour déterminer les performances du gestionnaire
responsable. = service = département.

La structure fonctionnelle a été prônée par H. Fayol (1841-1925).

Différentes structures :

- La structure fonctionnelle en soleil dans laquelle le chef d'entreprise est au centre de toutes les
communications et décisions. Son entreprise est trop grande pour qu'il puisse continuer à assurer
toutes les fonctions (d'où la division par fonction), mais suffisamment petite et son activité
relativement simple (mono produit) pour qu'il puisse en assurer seul la coordination et le contrôle
sans communication directe entre les responsables fonctionnels.

- La structure fonctionnelle simple : la taille de l'entreprise augmente (le nombre de salariés dans
chaque fonction s'accroît, plusieurs unités de production sont nécessaires, le marché devient plus
étendu …). Une division plus différenciée devient souhaitable. Le patron se concentre sur la fonction
de coordination. Le nombre de salariés exige une ligne hiérarchique plus étendue. Dans chaque
fonction existe une communication ascendante et descendante (responsable marketing, production,
logistique …).

- La structure fonctionnelle évoluée : l'activité de l'entreprise s'accroît encore, nécessitant une

spécialisation plus pointue des fonctions existantes (la créativité devient R et D et se détache de la
production, la comptabilité se différencie et se divise, …). Le chef d'entreprise (directeur général)
n'assure plus seul la coordination de l'ensemble. Il s'entoure d'une équipe de direction et délègue
davantage aux chefs de fonction.

Le mode de coordination reste très centralisé, la coordination se fait directement par le patron pour
la structure en soleil et la structure simple ; avec une certaine délégation aux premiers échelons
hiérarchiques pour la structure évoluée.

La ligne hiérarchique doit respecter le principe d'unité de commandement : un agent (ou un service)
ne doit recevoir de directives que d'un seul agent (ou service) de rang supérieur dans la hiérarchie.

Le degré de formalisation est élevé, à chaque fonction correspond un ensemble de tâches bien
précises et précisées par des règles, des procédures à suivre, ce qui en facilite le contrôle.
2) Spécialisation par les outputs : la structure divisionnelle :

Principe de spécialisation : l'entreprise crée une division par rapport à ce qui est produit

Division : Identique à la fonction, mais ses prérogatives sont orientées vers un élément de marché :
segment de clients, produits, zone géographique, …

Elle a été mise en place pour la première fois par A. Sloan (1875-1966).

Le mode de coordination est plutôt décentralisé afin de laisser une certaine autonomie à chaque
division qui possède des pouvoirs de responsabilité et de décision par rapport aux choix
opérationnels (court et moyen terme) . Les décisions stratégiques (long terme) et le contrôle
financier appartiennent au sommet hiérarchique.

Le degré de formalisation est plus faible que pour la structure fonctionnelle car chaque division
dispose d'une marge de manœuvre afin de s'adapter à son marché.

3) Par un croisement des inputs et des outputs : la structure matricielle

Principe de spécialisation : L'entreprise crée une division par rapport à ce qui est produit et
centralise les fonctions par rapport aux ressources.

Initié par Taylor : l’encadrement de l’ouvrier est assuré à la fois par un contremaître pour la partie
production et par un expert pour les procédures de production, créant ainsi une double dépendance,
une double source de commandement.

Développement dans la deuxième moitié du XXe siècle par des entreprises soumises à des
environnements économiques très complexes (Boeing et la NASA) qui doivent s’organiser autour
d’un projet afin d’accélérer le lancement de nouveaux produits.

L’accroissement de la taille des entreprises, l’émergence des nouvelles technologies de l’information

et de la communication (NTIC) qui facilitent le partage des informations et des pratiques ont
contribué à l’adoption d’une structure matricielle à l’échelle de l’entreprise.

À la fois décentralisée au niveau des divisions (par produit ou marché ou autre) et centralisée au
niveau des fonctions, elle rompt avec l’unité de commande prônée par H. Fayol et reste de ce point
de vue plus proche de la vision de F. Taylor. Elle s’en éloigne plus franchement en revanche du point
de vue de la vision conflictuelle des rapports sociaux dans l’entreprise

Dans les structures classiques (fonctionnelle, divisionnelle de Taylor ou Fayol), le conflit est un frein
à la performance, un dysfonctionnement à éliminer, un obstacle au « one best way ».

Dans la structure matricielle : le conflit s’analyse de manière plus positive. Selon Georg Simmel
(1858-1918), le conflit est constitutif de toute relation sociale, il construit la relation avec l’autre par
confrontation des idées, postures, opinions, intérêts divergents. Le conflit permet donc l’échange de
données sensibles, le partage de points de vue différents qui enrichissent la prise de décision finale.
De cette opposition émerge un positionnement de consensus qui ne sert plus l’intérêt personnel de
telle ou telle partie mais l’objectif collectif de l’organisation.
Dans le prolongement de la pensée de Simmel, Mary Parker Follett (1868-1933) place la
problématique du conflit au cœur du management : « Le conflit n'est pas nécessairement
l’expression brutale et coûteuse d'incompatibilités, mais un processus normal par lequel des
différences précieuses pour la société s'affirment et font progresser tous ceux qui sont concernés. »
Selon elle il y a trois voies possibles pour résoudre un conflit :

- La domination : solution rapide qui clôt le conflit, mais pas de manière durable. La soumission est
temporaire et de nouveaux conflits adviendront.

- Le compromis : processus plus long que le précédent, il conduit, par les concessions de chacun, au
consensus mais qui, par définition, ne satisfait aucune des parties. Les causes profondes du conflit ne
sont pas résolues et de nouveaux affrontements sont à venir.

- le « conflit constructif » qui consiste à exposer le plus clairement possible et de manière exhaustive
la situation en en précisant les niveaux de blocage, les intérêts divergents et en exposant l’historique
des positions ce qui permet de faire émerger les besoins essentiels de chaque partie afin d’élaborer
une solution qui puisse y répondre et ainsi satisfaire l’essentiel des revendications de chacun.

Donc, le conflit est inhérent à toute forme d’organisation humaine. Il faut en garder la maîtrise et
s’en servir comme d’un levier d’action qui conduit à un nouvel équilibre des rapports sociaux dans
l’entreprise. Cette analyse influencera notablement les travaux de l’école des ressources humaines
(Mc Gregor, Maslow, …) et les approches de négociation qui promeuvent le « win to win ».

Le résultat d’un tel processus n’est pas immédiat ni automatique.

La solution collective optimale résultante du conflit dépend de la qualité de l’organisation (bonne

division des tâches, répartition des responsabilités et modes de coordination adéquate), du
management mis en œuvre pour maîtriser et animer les débats, pour réconcilier des cultures, des
intérêts individuelles parfois très divergents…

Le degré de formalisation est faible au niveau des divisions et élevé au niveau des fonctions. Cette
structure permet à la fois de bénéficier des gains de productivité (structure fonctionnelle) tout en
modérant les coûts de coordination (structure divisionnelle). Toutefois, l’absence d'unité de
commandement lié au croisement des divisions, entraîne une ambiguïté des rôles, une
complexification des communications sources de conflits et de disfonctionnement.

II)- Quelle structure adopter ?

Il n'y a pas de structures idéales, le choix de la structure dépend d'un certain nombre de
déterminants.

Grande influence des inputs sur les prises de décision = structure fonctionnelle en soleil (le plus à
gauche, grande influence des inputs), puis simple, puis évoluée.

Grande influence du marché = organisation matricielle, puis divisionnelle (le plus à droite)

En fonction de l'importance relative des économies et des coûts engendrés par la structure  :
- Dans le cas petites entreprises peu complexes caractérisées par la réalisation d’un seul produit ou
d’une ligne de produit unique, un réseau de distribution assuré par un ou quelques canaux de
distributions, un volume d'activité limité et un environnement stable au niveau de la demande, de la
technologie utilisée, du nombre de concurrents…

La coordination des tâches est assurée par l’entrepreneur ce qui limite le coût. La division du travail
s’effectue entre quelques salariés pour des tâches d’exécution ne nécessitant pas un niveau de
compétences très élevé. Elle assure une bonne maîtrise des coûts de production. On se tournera
plutôt vers des structures fonctionnelles en soleil ou simples (très utilisé dans les TPE et PME).

- Dans le cas des entreprises de taille plus grande mais qui restent peu complexes caractérisées par
une ligne de produits unique, quelques canaux de distribution, des volumes d'activité moyens ou
élevés, et un environnement plus instable (demande plus fluctuante, une technologie utilisée qu’il
faut régulièrement faire évoluer, une concurrence plus active …).

Les tâches sont peu différenciées et répétitives. La division du travail par une forte spécialisation du
personnel génère d’importants gains de productivité, des économies d'échelles et donc une bonne
gestion des coûts de production. La centralisation des décisions nécessite des efforts de coordination
en termes d’encadrement (chefs d’équipe, chefs de service, …) mais la faible complexité de
l’entreprise (peu de services différents, …) fait que les coûts qui y sont associés restent maîtrisés. Il
s’agira ici de structures fonctionnelles évoluées.

- Dans le cas des entreprises complexes caractérisées par : une diversification des activités, des
canaux de distributions multiples avec des marchés divers, un volume d'activité moyen ou élevé dans
chaque produit ou ligne, environnement très instable (demande incertaine, technologie utilisée
rapidement obsolète, concurrence forte…).

Les processus de production nécessitent un plus grand nombre de tâches distinctes, une organisation
centralisée tend à augmenter le nombre de fonctions afin de conserver le bénéfice de la
spécialisation (économies d’échelle, …). Les coûts de coordination augmentent fortement : le taux
d’encadrement devient important, les tâches de contrôle se multiplient…

La structure fonctionnelle perd de son efficience car les gains de productivité sont insuffisants pour
compenser les coûts de coordination. La structure divisionnelle est mieux à même de répondre aux
contraintes de l’entreprise. La décentralisation va certes diminuer les économies d’échelle et donc
accroitre le coût de production mais cette évolution sera plus que compensée par l’importante
réduction des coûts de coordination que permet une organisation plus décentralisée.

Dans cette optique, la structure matricielle peut apparaître alors comme une structure transitoire,
permettant de passer de la fonctionnelle à la divisionnelle, transition indispensable pour assurer la
réorganisation des pouvoirs entre responsables fonctionnels (orientés ressources) et responsables
divisionnels (orientés marchés ou produits).
 III)- Vers une organisation flexible pour appréhender la complexité,
l’adhocratie :

Adhocratie = néologisme inventé par Warren Bennis (1925-2014) qui se dit de quelque chose qui est
fabriqué ou mise en place spécialement pour répondre à un problème spécifique. Il cherche à étudier
les conditions d’application de la théorie Y dans le management des grandes firmes.

Il déduit que les organisations alors en place ne sont pas adaptées au développement de
collaborateurs autonomes, responsables incités à exprimer leur esprit de créativité et d’initiative,
caractéristiques indispensables pour les entreprises innovantes. Selon lui, il faut envisager une
nouvelle forme d’organisation moins hiérarchique, moins contraignante, qui considère l’homme
comme sa ressource essentielle de performance à la fois économique (création de richesse) et
sociale (bienêtre au travail).

Reprise notamment par le sociologue Alvin Toffler (1928-2016), l’adhocratie désigne une
organisation regroupant des experts de différentes disciplines, afin qu’ils mettent en commun leurs
compétences respectives pour réaliser un projet innovant ou conduire une mission précise.

H. Minztberg en précise les caractéristiques :

- structure souple et temporaire : son existence et les ressources qui lui sont allouées (matérielles,
immatérielles, financières, humaines) sont liées aux objectifs qui lui sont assignés. Une fois atteints,
la structure est dissoute

- division horizontale du travail en tâches complexes assurées par des professionnels hautement
spécialisés et performants

- pas de liens hiérarchiques entre les membres de l’organisation, la coordination se fait entre égaux
qui poursuivent un intérêt collectif partagé par tous.

L’objectif est d’optimiser sa capacité d’innovation en assurant le partage de compétences rares et

complexes détenues par des individus qui étaient disséminés dans différents services de
l’organisation et qui jusque-là n’avaient pas l’opportunité de travailler sur un même projet, une
mission commune. Cela permet de développer des travaux pluridisciplinaires, transversaux sources
de synergies et pouvant mener à la réalisation de biens et services à forte valeur ajoutée.

L’adhocratie peut prendre deux formes :

- Soit elle se superpose à une organisation classique existante afin de répondre à une demande
spécifique qui mobilise des compétences inhabituelles pour l’entreprise, on parle d’adhocratie par
projet ou structure.

- Soit elle constitue le mode de fonctionnement normale de l’entreprise. Son activité se divise en une
succession de projets autour desquels se constituent des équipes d’experts. On parle d’adhocratie
matricielle.
La structure d’adhocratie par projet :

projet = démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une

réalité à venir, qui est mise en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un
client, d'une clientèle et qui implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
données.

Les contraintes du projet :

- Exécution d'un bien ou service spécifique pour un usage, un client, une clientèle spécifique

- Temps de réalisation limité,

- Ressources utilisées spécifiques (budget limité, compétences élevées et rares dans l'entreprise, …)
difficilement mobilisables dans la structure actuelle de l'entreprise car elles ne se trouvent pas dans
la même fonction ou division.

- Techniques de production spécifiques en termes de qualité, de fonctionnalités Conséquence : le

projet fait sortir l'entreprise de ses activités ordinaires et l'oblige, par souci d'efficacité, à créer une
structure spécifique se superposant à la structure classique existante (mais il est aussi possible de ne
travailler que par projet.

On constate :

- Un détachement (total ou partiel) d'agents de l'organisation autour du projet.

- Un directeur de projet (coordonnateur) qui, en fonction de l'importance du projet de l'entreprise, a

plus ou moins de pouvoir pour mobiliser les ressources (humaines, matérielles ; immatérielles,
financières) nécessaires à l'élaboration du projet.

- D'éventuels intervenants extérieurs à l'entreprise : partenaires industriels, marchés …

La structure par projet est adoptée dans les années 80 pour l'élaboration de nouveaux produits, pour
mettre en place de nouvelles technologies dans l'entreprise (mise en réseau de l'informatique, …),
pour répondre à des commandes exceptionnelles (retransmettre J O,…).

La structure d’adhocratie matricielle :

Il s’agit d’une organisation qui a structuré l’ensemble de ses activités par projet.

Les experts ne sont pas attachés à une fonction particulière. Ils participent à un projet précis. Une
fois que celui-ci a abouti, ils s’engagent dans d’autres projets et la composition de l’équipe s’en
trouve modifiée. Il peut s’agir de centres de recherche, d’organismes de formation, d’entreprises de
production de film ou de spectacles vivants, de compagnies d’acteurs …
IV)- Une tentative de synthèse, la structure dynamique des organisations
(Henry Mintzberg) :

Les cinq éléments de base de la structure :

- Le sommet stratégique : il s’assure que l’entreprise remplit sa mission, développe la stratégie,

conçoit la structure, détermine l’allocation des ressources. Il gère les relations avec l’environnement ;
il dirige, recrute, rémunère, motive, contrôle et supervise le centre opérationnel à travers la ligne
hiérarchique ; il gère l’information et traite les perturbations (dysfonctionnements, conflits).

- La ligne hiérarchique : elle joue le rôle d’intermédiaire entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel. Du haut vers le bas de l’organisation : elle transmet les directives et les consignes du
sommet stratégique et veille à leur application ; elle met en œuvre la stratégie et la politique de
l’entreprise. Du bas vers le haut : elle rend compte au sommet stratégique de l’activité du centre
opérationnel (rapports, comptes rendus d’activité). Elle transmet les remarques, les réclamations qui
dépassent sa compétence. En plus de ce rôle de courroie de transmission, le cadre de niveau
intermédiaire a toutes les attributions du cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestion de sa
propre unité.

- Le centre opérationnel : constitué des membres de l’entreprise dont le travail concourt

directement à la production et à la vente des biens et des services : approvisionnement, stockage,
fabrication, vente, livraison, etc. On les appelle souvent les opérationnels par opposition aux
fonctionnels, terme qui désigne les autres membres de l’entreprise, en particulier ceux de la
technostructure et des supports logistiques.

- La technostructure : terme forgé par J.K. Galbraith désigne ici les cadres techniciens et employés
qui ont pour rôle de standardiser, planifier, contrôler le travail des autres membres de l’entreprise, et
notamment les opérationnels. Ses membres sont chargés d’élaborer les méthodes de fabrication et
de stockage, les procédures d’approvisionnement, de vente, de livraison, de recrutement du
personnel, les systèmes de salaires, d’évaluation et de notation, etc

- Le support logistique : ils procurent aux opérationnels les biens, les services et les informations
nécessaires à leurs activités (à l’inverse de la technostructure, ils ne s’occupent pas de
standardisation). Ces unités sont en fait de véritables petites organisations au sein de l’entreprise :
elles produisent des biens ou des services bien définis, destinés aux autres membres de l’entreprise.
Cette dernière a souvent le choix entre les produire elle-même, ou se les procurer à l’extérieur (ainsi
une entreprise peut soit se constituer un service juridique, soit s’adresser à un cabinet d’avocats
d’affaires ou de conseillers fiscaux).

Ces unités logistiques peuvent être situées à différents niveaux de la pyramide hiérarchique : si les
services juridiques ou de relations publiques sont très proches de la direction générale, le service
courrier ou le restaurant d’entreprise seront plus proche de la base de la pyramide.
Les différents modes de coordination au sein de l’organisation :

- L'ajustement mutuel = mode de communication informel où chaque intervenant ajuste

naturellement son comportement en fonction des comportements des autres.

- La supervision directe = un mode de coordination où, compte tenu de la complexité de la tâche, il

est nécessaire de désigner un supérieur qui est investi de la responsabilité du travail des autres . Il
donne des instructions et contrôle le travail.

- La standardisation des procédés = mode de coordination où les procédés de travail sont

standardisés. Le contenu du travail est spécifié ou programmé à l’avance par l’expert.

La standardisation des résultats = un mode de coordination où les performances, la qualité des

produits à atteindre sont spécifiées à l’avance. Les opérateurs ont une liberté de moyens mais une
l’obligation d’atteindre un certain objectif.

L’essence de la structure :

L’entreprise est confrontée à un double problème lié à la forte croissance de son entreprise :

- Un problème d’organisation de la complexité : diviser le travail, répartir les tâches, les fonctions, les
responsabilités. Ce travail d’organisation se complexifie avec l’augmentation des ressources
nécessaires (humaines, matérielles, financières …) et la diversification des produits fabriqués.

- Un problème de coordination L’augmentation du nombre de salariés et la diversification des

activités accentuent les divisions entre les tâches, les activités et nécessitent de plus en plus d’effort
pour assurer la cohérence entre ces divisions. L’enjeu est de parvenir à faire travailler ensemble tous
les intervenants, en évitant les disfonctionnements tant au niveau de la production que des
comportements.

La division du travail = décomposition du travail en tâches élémentaires plus ou moins complexes

afin d’en confier la réalisation à des spécialistes. On recherche les économies d’échelle.

La coordination des tâches = ensemble des actions qui visent à assurer un lien, une relation, une
communication entre les spécialistes assurant la réalisation des différentes tâches issues de la
division du travail. On recherche la cohérence de l’ensemble de la production et à éviter les
dysfonctionnements.

Les deux concepts sont contradictoires en termes de dynamique des coûts :