MP 24 105617

GESTION DE PRODUCTION ENSPD 2023/2024
Chapitre 0: Généralités sur la gestion de production
I- Vision fonctionnelle de l’entreprise
Le but d’une entreprise est de fabriquer des biens ou fournir des services pour
satisfaire les besoins du marché. L’entreprise s’inscrit dans un contexte relationnel
économique CLIENT/FOURNISSEUR (l’entreprise jouant alternativement, dans ce contexte,
l’un et l’autre rôle)

Figure 01 : Entreprise et interactions extérieures
La norme AFNOR 90 définit
L’entreprise comme un "Système dirigé et organisé en services dont la finalité est de
générer de la valeur ajoutée"
Le client comme: "La personne ou l'entité pour qui le produit a été conçu".
le produit comme "ce qui est (ou sera) fourni à un client pour répondre à son besoin"
Cette définition correspond donc au produit final commercialisé par l'entreprise.
L’entreprise représente un réseau de fonctions (ou de processus) qui interagissent pour
la création de la valeur ajoutée.
Dr IDELLETTE SOM 1/7

Figure 02 : L’entreprise, un réseau de processus.

La structure sommaire, d’une entreprise est composée de cinq fonctions principales assurées
par trois directions :
– Fonction financière qui concerne l’optimisation des ressources financières de l’entreprise.
– Fonction Marketing dont le rôle est d’appréhender le besoin de la clientèle (spécifications,
volume, échéancier.
– Fonction Production qui regroupe la conception et la réalisation du besoin de la clientèle
dans les conditions imposées par les objectifs définis par l’entreprise (coût, délais, qualité…).
– Fonction Logistique qui assure la diffusion du produit fabriqué. Cette fonction est assurée
par la direction commerciale.
– Fonction Personnel qui concerne la gestion du personnel nécessaire à la bonne marche de
l’entreprise. Cette fonction est assurée par la « direction financière et administrative.
Remarque : Dans le cadre de cet enseignement, nous nous intéressons principalement à la
fonction production qui consiste à produire, en temps voulu, les quantités demandées par les
clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés en optimisant les
ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son
développement.
II- Objectifs de la leçon 0 :

L’étudiant doit être capable de
 Définir les termes de production : Système de production, Flow-shop, Job-
shop, Flux poussé, Flux tiré, Système de production de biens, Système de
production de service.
 Différencier et de donner l’intérêt les termes suivant dans la classification

des entreprises: Secteur d’activité, Nature de la production, Modes de
production, Types de production, Stratégie produit, Structure de produit.
 Donner le but de la Gestion de production
 Caractériser une entreprise
III- Le système de production

La gestion de production est au cœur de l’entreprise industrielle. Pour produire en réponse
à des besoins, il faut combiner entre eux de la manière la plus efficace, plusieurs facteurs: le
travail (main d’œuvre), le capital (terrains, constructions, machines), la matière (matières
premières et marchandises) et les informations (procédures, communication interne/externe).
La production est une transformation de ressources appartenant à un système productif et
conduisant à la création de biens et/ou de services. Ces ressources sont les suivantes:
 les ressources physiques ;
 les ressources humaines ;
 les ressources financières ;

 Les ressources informationnelles.
Informationnelles
Figure 03 : Notion de flux dans la création des biens/services
IV- Typologie des systèmes de production
Communément, les systèmes de production sont classés en fonction du :

 Secteur d’activité
 Nature de la production
 Modes de production
 Types de production
 Stratégie produit
 Structure de produit
IV.1- Secteur d’activité
Il existe trois grands secteurs d’activité :

• le secteur primaire : il correspond aux entreprises visant à produire les principales matières
premières. On retrouve dans cette catégorie les entreprises du domaine de l’agriculture, de la
pêche…
• le secteur secondaire : il regroupe toutes les entreprises de transformation des matières
premières à l’exemple des industries agro-alimentaires, sidérurgiques, cimenteries….
• le secteur tertiaire : il regroupe les entreprises de services à l’exemple des banques,
assurances, conseils, bureau d’études, plateforme de support clients, maintenance, logistique
et transports….
IV.2- Nature de la production
On distingue :
➤ L’entreprise fournissant des services : l’activité de l’entreprise est orientée vers la

production d’un service, ou d’une prestation intellectuelle, non matérialisée par un produit.
Dans ce type d’entreprise, l’outil de production, de type machine-outil, est inexistant (comme
dans des bureaux d’études….).
➤ L’entreprise fabriquant des produits par montage : pour réaliser ses produits, l’entreprise
achète tout d’abord des éléments manufacturés qu’elle assemble ensuite pour fabriquer les
produits finis destinés aux clients. Cette entreprise se caractérise par un outil de production
dont les postes de travail n’impliquent pas spécialement des investissements très lourds
(comme des industries de l’électronique….).

➤ L’entreprise fabriquant des produits après transformation de la matière : la fabrication des

produits finis nécessite une transformation de la matière première (apport, enlèvement,
déformation…). L’outil de production est constitué de postes de travail (machines-outils) de
coûts généralement très élevés (comme les industries fabrication de composants…..).
IV.3- Modes de production

Le mode de production caractérise le processus de réalisation d’un produit.
➤ Production continue : elle concerne des produits dont le processus de transformation des
matières ne doit pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs, c’est-à-dire sans
stockage intermédiaire entre les postes. On parle souvent dans ce cas « d’industrie de process
».
Les procédés de transformation mis en œuvre dans ce type de production imposent des
investissements considérables qui ne sont rentabilisés que grâce à un taux élevé d’utilisation
et à une très forte automatisation. Dans ce type de production les postes de transformation
sont disposés en lignes de produits qui nécessitent un bon équilibrage, c’est-à-dire :
• une vitesse régulière de transformation et de transfert (cycle de production)
• un système d’approvisionnement efficace. On a recours à ce type de production lorsque l’on
a un volume important de production et une bonne stabilité de la demande. Exemple :
raffineries de pétrole, cimenteries
➤ Production discontinue : ou « production discrète », chaque produit est réalisé suivant un

processus de production qui peut être fractionné pour permettre la reprise de produits semi-
finis. La production discontinue peut-être séquentielle ou non. L’optimisation d’une telle
production vise à minimiser les en-cours, les retards… et à maximiser l’occupation des
moyens de production. Exemple : industries manufacturières…
➤ Production flow-shop/job-shop : en « flow-shop », les produits subissent une même

séquence d’opérations avec des temps opératoires éventuellement différents. En « job-shop »,
l’élaboration du produit entraîne une utilisation des postes de charge dans un ordre variable en
fonction de son processus d’élaboration. Généralement, ceux-ci sont regroupés en sections
homogènes ou en îlots de fabrication.
➤ Production hybride : la plupart des systèmes de production actuels sont de plus en plus
organisés autour d’une chaîne de production fortement automatisée. Un tel système peut alors
se décomposer en trois sous-systèmes :
• un sous-système de production discontinue, en amont de la chaîne automatisée de
production, chargé de la préparation des composants nécessaires à la production de la chaîne ;
• un sous-système de production continue représenté par la chaîne de production ;
• un sous-système de production discontinue en aval de la chaîne, chargé de la
personnalisation, du conditionnement et de l’expédition des produits finis réalisés par la
chaîne.
Exemple : industries agroalimentaires, production manufacturière grande série…

Ces trois sous-systèmes communiquent, entre eux, par un stock suivant le principe suivant
Figure 04 : Système de production hydride
➤ Production en flux poussé/flux tiré : dans une production à flux poussé, on fabrique les
produits à partir de prévisions de ventes, ou de commandes fermes, et les ordres concernant la
fabrication sont transmis de façon à réaliser progressivement les produits. Dans une
production à flux tiré, on fabrique les produits pour remplacer les produits qui ont été vendus.
Les ordres concernant la fabrication sont transmis de façon à terminer les produits ou les sous-
ensembles déjà en cours de fabrication en fonction de la demande réelle.
IV.4- Types de production
Le type de production se caractérise par la quantité de produits à fabriquer lancée en

une fois et s’applique uniquement dans le cas de production discontinue.
➤ Production par lot : le même outil de production est utilisé pour fabriquer une grande
variété de produits analogues mais non identiques. Le lot de fabrication peut-être composé de
quelques unités à quelques centaines d’unités. Chaque changement de lot de fabrication
nécessite un nouveau réglage qui peut aller jusqu’à une reconfiguration complète du poste.
Ceci se traduit par un abaissement du taux d’occupation des postes entraînant inéluctablement
une augmentation du prix de revient des produits fabriqués. Malgré ces inconvénients, ce
mode de production est utilisé par le plus grand nombre d’entreprises, déterminé en terme de
main-d’œuvre directe ou en terme de capital investi, car il offre une plus grande souplesse de
réaction face aux demandes des clients. Exemple : équipements industriels…
➤ Production unitaire : c’est un cas particulier de la fabrication par lot. Le produit est
fabriqué à l’unité, ou en très petite série, conformément à un besoin spécifique. La réalisation
de tels produits nécessite généralement beaucoup de main-d’œuvre impliquant un cycle de
production relativement long. Exemple : bâtiments, construction navale, aéronautique…
➤ Production de masse : Les produits sont fabriqués en très grande quantité. Ce sont des
produits standards ou similaires qui nécessitent l’utilisation d’un outil de production spécialisé
constitué de machines « transfert ». Ce sont des machines très onéreuses qui, du fait de leur
spécificité, doivent être amorties sur la durée de la fabrication. Exemple : électroménager,
automobiles.
IV.5- Stratégies produit

Le type de fabrication d’un produit permet de définir la relation client/entreprise. Il
caractérise le type de disponibilité et de spécifications des produits fabriqués. Les facteurs
déterminant la stratégie produit sont les suivants :

- le lead time de la production, c’est-à-dire le temps nécessaire à l’exécution d’une

commande;
- le délai acceptable par le marché;
- le degré de personnalisation souhaitée pour les produits.
➤ MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) : les produits fortement
personnalisés sont construits sur commande. La fabrication à la commande concerne les
produits coûteux, spéciaux ou prototypes. Dans ce cas, le produit n’est pas disponible au
moment de la commande et nécessite un délai de réalisation. De plus, le prix n’est pas
standard et il se négocie, en même temps que les délais, à la commande. Exemple : immeubles,
navires, ouvrages d’art…
La stratégie MTO est la plus favorable pour le producteur dans la mesure où elle n’impose, le
cas échéant, que le stockage de matières premières beaucoup moins coûteuses que les produits
finis. Le recours à une telle stratégie n’est possible que si l’entreprise réussit à réduire son
lead time à une valeur inférieure au délai accepté par le marché.
➤ -MTS (Make To Stock) : elle correspond à la production de produits standards pour lesquels
le marché impose une disponibilité immédiate. La fabrication pour stockage concerne des
produits peu coûteux ou d’usage général qui sont fabriqués en grande quantité. Le produit est
disponible immédiatement à la vente à un prix standard fixé par catalogue. La production est
souvent une production de masse ou une production par lot économique. Exemple :
électroménager,…
➤ ATO (Assemble To Order) : elle concerne des produits comportant de nombreuses

variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en stock). La fabrication mixte est un
dérivé de la fabrication à la commande. Afin de diminuer les délais de réalisation, les produits
sont conçus de telle sorte qu’il est possible de fabriquer des sous-ensembles suivant une
politique de fabrication sur stock et ne conserver la personnalisation du produit final par
assemblage de ces sous-ensembles qu’au moment de la commande. Toutes les entreprises qui
souhaitent améliorer leurs performances vis-à-vis de leurs clients tendent à choisir, de plus en
plus, ce type de fabrication. Exemple : lotisseurs, navigation de plaisance.
IV.6- Structure des produits

On distingue les structures suivantes :
➤ Structure convergente : les produits finis en variété limitée sont assemblés au départ d’un
nombre important de composants eux-mêmes usinés ou formés à partir de matières premières
très variées (ex: moniteurs de télévision);
➤Structure à points de regroupement : elle concerne le cas où les produits finis et les
matières premières sont en nombre important tandis qu’il n’existe qu’un nombre limité de
sous-ensembles intermédiaires (ex: automobiles);

➤Structure divergente : elle correspond à un nombre restreint de matières premières et à une
abondance de produits finis (ex: pièces estampées).

Figure 05 : Différentes structures de produit
V- Gestion de production
La gestion de production est l'ensemble des activités qui participent à la conception, la

planification et l'ordonnancement des ressources de production. Ces ressources sont
humaines, financières, matérielles et informationnelles.
La gestion de production est la fonction qui permet de réaliser les opérations de
production en respectant les conditions de qualité, délai, coûts qui résultent des objectifs de
l'entreprise et dont le but est d'assurer l'équilibre entre :
- le taux d'emploi des ressources,
- le niveau des encours et des stocks,
- les délais.
L’objectif principal de l’organisation et gestion de la production est d’assurer une bonne
régulation du flux des produits dans l’entreprise (flux des pièces allant du fournisseur aux

clients en passant par le stock de matière première, la production et le stock de produits finis.
Figure 06 : Les flux de production
Le pilotage de ce flux se ramène à deux pilotages de base :
• le pilotage des stocks,
• le pilotage de la production, qui doit conduire à lancer les ordres d’achat et de fabrication
correspondant aux commandes clients.
Partant des types de pilotage de flux, la gestion de production peut être perçue différemment.
La gestion des stocks et de la production (Production and Inventory Management) a pour

objectif la conception, la conduite ainsi que la supervision des systèmes de production et de
distribution. Le cours se focalise essentiellement sur la conduite et l’exploitation de tels
systèmes; les thèmes abordés concernent donc la planification, l’exécution et le suivi de la
production.
Horizons de planification
La terminologie utilisée pour ce qui concerne la planification de la production est la suivante :

- long terme : supérieur au délai d’acquisition de nouveaux équipements et sites de production
(ex: plan industriel et commercial);
- moyen terme : supérieur au plus long lead time (ex: programme directeur de production,
calcul des besoins);
- court terme : minute, heure, pause (8 heures), au plus semaine.

ENSPD GESTION DE PRODUCTION
Chapitre 1: Organisation des processus de production
Le but d’une entreprise est de fabriquer des biens ou fournir des services pour
satisfaire les besoins du marché. La production des biens et ou des services nécessite la
consommation de quatre types de ressources : humaines, financières, matérielles et
informationnelles. Ce chapitre s’intéresse aux ressources matérielles ici fondamentalement à
l’implantation des postes de travail.
I- Le processus de production
Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise

produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production
acquis sur le marché.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de
produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs : L'efficacité d'un
processus de production repose principalement sur quatre variables :
• Le coût : il ne s'agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la comptabilité
analytique mais d'intégrer également les autres composantes qui contribuent à créer la valeur
ajoutée du produit.
• La qualité : elle constitue l’enjeu majeur dans un contexte concurrentiel partagé par tous les
employés de l'entreprise et non seulement par ceux rattachés au processus de production :
suivi après-vente, satisfaction clientèle, fournisseurs…
• Le délai : le challenge est produire et livrer dans les meilleurs délais tout en respectant la
contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion des approvisionnements,
le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production et de la chaîne logistique
intégrée…
• Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter
aux variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement
productif de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production
simultanée de plusieurs types de produits différents en même temps.
I.1 Les principaux services opérationnels

Le service fabrication est en charge de la fabrication proprement dite des produits finis
de l’entreprise ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la
production et du respect des délais de fabrication prévus.
Le service expédition a en charge la préparation des commandes et leur livraison au
service de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure donc en
autre la gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.
1
2023/2024 Dr IDELLETTE
Le service manutention prend en charge l’organisation de la circulation des flux

physiques au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le
processus de production.
Le service outillage est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la
réalisation de la production qu’il faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.
Le service entretien a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de
production soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant une maintenance
permanente de l’outil de production.
II.2 Les principaux services fonctionnels
Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du

mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.
Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en
donne une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de production
standardisé notamment au niveau des pièces et composants utilisés.
Le bureau des méthodes : il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour
réaliser le produit proposé par le bureau des études dans le but de produire au moindre coût.
Ce service décrit les gammes opératoires à réaliser pour produire un bien, l’organisation de
ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.
Le bureau d’ordonnancement : il assure le lancement proprement dit de la phase de
production en cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût global
qu’il ne faut pas dépasser.
Le service de contrôle de la production : il se charge de vérifier que les services opérationnels
remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce
soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.
La fonction de production repose en grande partie sur la manière dont va être conçue en
2
interne l’organisation du mode de production.
II- Implantation des postes de travail
Précédemment, nous avons énuméré cinq types de production : unitaire de produits de

grande taille, unitaire de produits de petite taille, par lots, en série, en continu.
Le choix du type de production dépend :
 Du couple "Volume" (à produire) x "Taille" (du produit)
 Des quantités de biens ou services devant être produites: (unitaire, séries)
 La nature du processus de production : pilotage par l’aval (commandes client) ou par

l’amont (planification: stocks produits finis)
 La nature de l’implantation de l’outillage : ateliers spécialisés, ateliers autonomes,
lignes de fabrication.
L’objectif primordial de l’implantation est de minimiser la manutention :
• La fréquence des trajets;
• La longueur des trajets;
• Le coût des trajets.
Fondamentalement, on distingue de quatre types d’implantation : aléatoire, en ligne, en
ateliers spécialisés et en îlots.
3
Tableau
- Implantation aléatoire : aucune organisation des postes de production et donc une évolution
non maîtrisée de la zone de production
Inconvénients: Incohérence du flux (points de rebroussement); manutention importante
- Implantation en ligne : organisation des postes de production en ligne caractérisée les flux
continus (faible variété de produits).
Avantages : Lisibilité du flux, manutention limitée
Inconvénient : Pas de flexibilité.
- Implantation en ateliers spécialisés : regroupement dans un même lieu de postes similaires.
Exemple atelier de découpe.
Avantages : Regroupement des compétences; Flexibilité importante.
Inconvénients : Mauvaise lisibilité du flux.
- Implantation en îlot de production : regroupement dans un même lieu de postes permettant
de fabriquer une famille d’articles. Exemple.: îlot de production de cartes électroniques.
Avantages : Manutention limitée, Flexibilité importante.
Inconvénient : Duplication des ressources.
4
Les différents types d’organisation des

systèmes de production :
- L’atelier mobile : Organisation peu répandue. Ce sont
les moyens de production qui se déplacent, et non les
produits. Elle convient à la production de produits
difficilement déplaçables. Par exemple, les bateaux
d’un chantier naval.
- L’îlot de production (la cellule): Regroupement des
ressources hétérogènes pour réaliser l’ensemble des
opérations relatives à un sous-ensemble de produits.
Au sein d’une cellule, les produits n’ont pas tous le
même cheminement. Ce type d’organisation apporte
une grande flexibilité. II-1 L'organisation du
système de
production
Figure
- Le regroupement par fonctions ou job-shop : Organisation où les ressources sont
partagées par l’ensemble des produits, et regroupées par types. Les produits ne suivent donc
pas un parcours linéaire.

Figure
5
- La ligne de production ou flow-shop : Suite linéaire des ressources, où chaque tâche utilise
l'ensemble des ressources dans le même ordre.
Figure
-Le flow-shop hybride : Chaque ressource peut être remplacée par plusieurs ressources
ident
ique
s
paral
lèles
Figure
Remarque : L’organisation du système de production doit être optimisée. Par exemple, on
utilise le SMED pour améliorer le temps de changement de série ainsi que des techniques
simples d’implantation des ressources dans les ateliers.
III- Techniques simples d’implantation des postes de travail
III-1 Recherche des îlots de production
6
Les techniques de résolution d’implantation des îlots de production communément utilisées

sont ceux de Kuziack et de King.
III-1.1 Méthode de Kuziack
Pour appliquer cette méthode, considérons une entreprise possède 7 postes de production (P1
à P7) et réalise 7 produits (G1 à G7). Les gammes simplifiées sont
Produit G1 : P2-P5
Produit G2 : P6-P4
Produit G3 : P5-P3-P4
On a le tableau des gammes de fabrication
Postes P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
Produits
G1 1 2
G2 2 1
G3 2 3 1
G4 1 2
G5 1 2
G6 2 1
G7 2 1
Étape 1 – On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne.
Produits
G1 1 2
G2 2 1
G3 2 3 1
G4 1 2
G5 1 2
G6 2 1
G7 2 1
Étape 2 – On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Pour séparer des
îlots éventuellement rattachés entre eux par un poste, on ne prend dans un îlot que les produits
qui ont au moins 50 % des postes déjà rattachées à celui-ci.
Ainsi, on intègre le G7 (1 poste sur 2) et évidemment G5 (2 sur 2), mais pas la G3 (1 poste sur
3)
Produits
G1 1 2
7
G2 2 1
G3 2 3 1
G4 1 2
G5 1 2
G6 2 1
G7 2 1
Étape 3 – On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot.
Produits
G1 1 2
G2 2 1
G3 2 3 1
G4 1 2
G5 1 2
G6 2 1
G7 2 1
Étape 4 – On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. Dans le
tableau ci-après, on ne regroupe pas P4 car ce poste concerne 1 produit de cet îlot pour 2
produits hors îlot
Produits
G1 1 2
G2 2 1
G3 2 3 1
G4 1 2
G5 1 2
G6 2 1
G7 2 1
Le premier regroupement est alors réalisé (P2, P3, P5)
Étape 5 – On retranche les produits et les postes déjà regroupés
Produits
G2 2 1
G4 1 2
G6 2 1
En réitérant le même processus que précédemment, on identifie deux nouveaux îlots

indépendants. La répartition est alors la suivante :
8
Produits
G1 1 2
G5 1 2
G7 2 1
G3 2 1 3
G2 2 1
G6 2 1
G4 1 2
Le poste P4 doit être dédoublé si on veut rendre les îlots indépendants. Bien sûr, le critère de
choix pour ce dédoublement reste la charge de cette machine
III-1.2 Méthode de King

La méthode de King (algorithme R.O.C (Rank Order Clustering)) est plus rigoureuse
que la méthode de Kuziack. Pour utiliser cette méthode, il est indispensable de disposer d’un
logiciel spécifique tel qu’« IMPACT ». Appliquons la méthode de King sur l’exemple
précèdent.
Produits
G1 1 2
G2 2 1
G3 2 3 1
G4 1 2
G5 1 2
G6 2 1
G7 2 1
Étape 1 – On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance de 2 à
chacun des produits (première colonne du tableau ci-après).
Produits
G1 0 1 0 0 1 0 0
G2 0 0 0 1 0 1 0
G3 0 0 1 1 1 0 0
G4 1 0 0 0 0 0 1
G5 0 1 0 0 1 0 0
G6 0 0 0 1 0 1 0
G7 0 1 1 0 0 0 0
L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la machine.
Ainsi, l’équivalent décimal de P4=25+24 +21=50
9
Poids Postes P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
Produits
26 G1 0 1 0 0 1 0 0
2 5
G2 0 0 0 1 0 1 0
24 G3 0 0 1 1 1 0 0
2 3
G4 1 0 0 0 0 0 1
22 G5 0 1 0 0 1 0 0
2 1
G6 0 0 0 1 0 1 0
2 0
G7 0 1 1 0 0 0 0
Equivalent décimal 8 69 17 50 84 34 8
Étape 2 – On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. En cas
d’égalité, on respecte l’ordre des machines. On suit alors le même processus, mais sur les
colonnes.
Par exemple pour le produit G2, 24 + 23 =24
Postes P5 P2 P4 P6 P3 P1 P7 Equivalent décimal

Produits
Éta
G1 1 1 0 0 0 0 0 96
pe
G2 0 0 1 1 0 0 0 24
3 –
G3 1 0 1 0 1 0 0 84
G4 0 0 0 0 0 1 1 3 On
G5 1 1 0 0 0 0 0 96 rec
G6 0 0 1 1 0 0 0 24 om
G7 0 1 0 0 1 0 0 36 me
Poids 26 25 24 23 22 21 20 nce
le
même processus sur les lignes.
Poids Postes P5 P2 P4 P6 P3 P1 P7
Produits
26 G1 1 1 0 0 0 0 0
2 5
G5 1 1 0 0 0 0 0
24 G3 1 0 1 0 1 0 0
2 3
G7 0 1 0 0 1 0 0
22 G2 0 0 1 1 0 0 0
2 1
G6 0 0 1 1 0 0 0
20 G4 0 0 0 0 0 1 1
Equivalent décimal 112 104 22 6 24 1 1
On ordonne P5, P2, P3, P4, P6, P1, P7, ce qui donne le tableau suivant :
10
Postes P5 P2 P3 P4 P6 P1 P7 Equivalent décimal

Produits
G1 1 1 0 0 0 0 0 96
G5 1 1 0 0 0 0 0 96
G3 1 0 1 1 0 0 0 88
G7 0 1 1 0 0 0 0 48
G2 0 0 0 1 1 0 0 12
G6 0 0 0 1 1 0 0 12
G4 0 0 0 0 0 1 1 3
Poids 26 25 24 23 22 21 20
On arrête le processus lorsqu’il n’y a plus d’inversion à faire. On retrouve ici le même
regroupement que celui donné par la méthode de Kuziack.
III-2 Implantation en ligne
III-2.1 Méthode des antériorités

Soit l’îlot de fabrication avec les gammes définies par
Produits
A 1 2 4 3 5
B 2, 6 3 1 5 4
C 1 4 2 3
Les gammes simplifiées :

Produit A : P1-P3-P6-P5-P7
Produit B : P4-P2-P3-P6-P5-P2
Produit C : P3-P5-P7-P4
Étape 1 – On établit le tableau des antériorités. Pour établir ce tableau, on place dans chaque
colonne l’ensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la machine
considérée
Antériorités P4 P1 P3 P1 P1 P1
P3 P4 P5 P3 P3 P3
P6 P2 P7 P6 P4 P6
P5 P4 P2 P5
P2
11
Étape 2 – On place et on raye les postes qui n’ont pas d’antériorité
P3 P4 P5 P3 P3 P3
P6 P2 P7 P6 P4 P6
P5 P4 P2 P5
P2
P1 est le 1er poste.

Étape 3 – Le poste P3 a le moins d’antériorités (deux antériorités). On raye P3 et on place ce
poste après P1
P3 P4 P5 P3 P3 P3
P6 P2 P7 P6 P4 P6
P5 P4 P2 P5
P2
Le poste P4 a le moins d’antériorités (deux antériorités). On raye P4 et on place ce poste après

P1-P3
P3 P4 P5 P3 P3 P3
P6 P2 P7 P6 P4 P6
P5 P4 P2 P5
P2
Le poste P6 a le moins d’antériorités (une antériorité). On raye P6 et on place ce poste après

P1-P3-P4
P3 P4 P5 P3 P3 P3
P6 P2 P7 P6 P4 P6
P5 P4 P2 P5
P2
12
Le poste P5 a pour d’antériorité P2. On raye P5 et on place ce poste après P1-P3-P4-P6
P3 P4 P5 P3 P3 P3
P6 P2 P7 P6 P4 P6
P5 P4 P2 P5
P2
Le poste P7 et P2 n’ont plus d’antériorité. On raye P2 et P7 on place ces postes après P1-P3-
P4-P6-P5
L’implantation de la ligne de production P1-P3-P4-P6-P5-P2, P7-
III-2.2 La méthode des rangs moyens

• Avantage : flux simplifié
• Inconvénient : Si le flux n’est pas continu cette méthode ne minimise pas la manutention
Reprenons l’exemple de l’îlot de fabrication précédent.
Produits A B C RANG RANG

Postes MOYEN
P1 1 1/1 =1 1
P2 2,6 (2+6)/2=4 6
P3 2 3 1 6/3=2 2
P4 1 4 5/2=2.5 3
P5 4 5 2 11/3=3.6 5
P6 3 4 7/2=3.5 4
P7 5 3 8/2=4 6
Implantation théorique
13
Points
de
rebroussement Si rang gamme > rang organisation finale
Produits A B C RANG RANG

Postes MOYEN
1 1 1/1 =1 1
2 2,6 (2+6)/2=4 6
3 2 3 1 6/3=2 2
4 1 4 5/2=2.5 3
5 4 5 2 11/3=3.6 5
6 3 4 7/2=3.5 4
7 5 3 8/2=4 6
1ère solution:
dupliquer les postes
2ème solution : implanter en U
III-3 La méthode des chaînons

Pour l’optimisation d’une implantation en îlot: la méthode des chaînons est utilisée.
Avantage : minimise la manutention pour les flux discontinus ou déconnectés
Inconvénients : flux parfois compliqués, solution non unique.
Etape 1 : définir une intensité
Exemple : Intensité = nombre de containers par mois
14
Produits Nombre de containers

A 100
B 200
C 50
Etape 2 : calculer l’intensité de tous les chaînons
chaînon : chemin entre deux postes
Etape 3: calculer l’intensité de tous les

nœuds
Nœud = poste
Exemple: Somme des lignes et des colonnes : 700 = (200+50) + (100+50+100+200)
Etape 4: classer les postes
15
Résultat: P5-P3-P6-P2-P4-P7-P1
Etape 5: dessiner l’implantation théorique
16
Chapitre 2 : Management des ressources de la production (MRP2) :

Calcul de besoins-PIC-PERT
Ce chapitre est introductif au cours de Management de production (semestre7).

L’objectif est de jeter les bases du concept MRP 2 (Manufacturing Resources Planning) qui
permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme, en anticipant les
besoins exacts avec leur décalage dans le temps.
Le calcul des besoins est une technique de simulation qui permet de définir les plannings
de production et d’approvisionnement des sous-ensembles et des composants permettant
d’assurer la réalisation d’un plan de production. L’outil de planification des tâches proposé est
le PERT.
1- Notions de base sur les lignes de production
Une ligne de production est un ensemble de machines (ou d’entités) reliées entre elles et
travaillant ensemble pour l’accomplissement d'une tâche, à savoir la production d'un produit
donné.
1.1- Types de lignes de production
On distingue :
- Les Lignes d’assemblage/désassemblage: Ces lignes sont caractérisées par la présence
d'une ou de plusieurs machines effectuant des opérations d'assemblage ou de
désassemblage.
- Les Lignes de transfert séries-parallèles : Une ligne de transfert série-parallèle est une
ligne de production composée de machines disposées en série et en parallèle.
- Les Lignes de transfert fermées : Dans ce type de lignes, on charge les pièces sur un
support généralement appelé palette. Cette palette parcourt ensuite la ligne de poste de
travail en poste de travail et revient au point de chargement/déchargement pour décharger
la pièce finie et en charger une nouvelle et ainsi de suite.
1.2- Indicateurs de performances

Les principaux indicateurs de performance d'une ligne de production sont le taux de
production et le niveau moyen des stocks :
- Le taux de production : est le nombre moyen de pièces produites par unité de temps.
Chaque machine hors ligne possède un taux de production appelé taux de production en
isolation. Le taux de production de la ligne a pour borne supérieure le taux de production
en isolation le plus faible des machines, et pour borne inférieure le taux de production
d'une ligne identique sans stock intermédiaire.
- Les stocks intermédiaires: indiquent le niveau moyen d'en-cours.
2- Le Processus de production
1
Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise

produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production
acquis sur le marché.
L'efficacité d'un processus de production repose principalement sur quatre variables :
• Le coût : il intègre les charges fournies par la comptabilité analytique et les autres
composantes qui contribuent à créer la valeur ajoutée du produit.
• La qualité : elle intègre toutes les activités rattachées au processus de production : suivi
après-vente, satisfaction clientèle, fournisseurs.
• Le délai : le challenge est de produire et de livrer dans les meilleurs délais tout en respectant
la contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion des
approvisionnements, le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production et de
la chaîne logistique intégrée.
• Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif
de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée
de plusieurs types de produits différents en même temps.
2.1- Les principaux services opérationnels

Le service fabrication : il est en charge de la fabrication proprement dite des produits de
l’entreprise ; ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la production
et du respect des délais de fabrication prévus.
Le service expédition : il a en charge la préparation des commandes et leur livraison au
service de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure en autre
la gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.
Le service manutention : il prend en charge l’organisation de la circulation des flux physiques
au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le processus de
production.
Le service outillage : il est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la réalisation de
la production qu’il faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.
Le service entretien : il a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de
production soit en intervenant sur les défaillances éventuelles, soit en assurant une
maintenance permanente de l’outil de production.
2.2- Les principaux services fonctionnels

Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du
mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.
2
Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en
donne une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de production
standardisé notamment au niveau des pièces et composants utilisés.
Le bureau des méthodes : il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour
réaliser le produit proposé par le bureau des études dans le but de produire au moindre coût.
Ce service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.
Le bureau d’ordonnancement : il assure le lancement de la phase de production en cherchant à
minimiser le délai global de production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser.
Le service de contrôle de la production : il se charge de vérifier que les services opérationnels
remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce
soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.
La fonction de production repose en grande partie sur la manière dont va être conçue
en interne l’organisation du mode de production
3- Le concept MRP et la planification des des besoins en composants

L’acronyme MRP se présente sous deux formes:
- Manufacturing Resources Planning (MRP 2), l’extension du MRP 1 qui fera l’objet de
l’UE Management de la production.
- Material Requirements Planning (MRP 1) limité strictement au calcul de besoins, l’objet
de ce chapitre. Le calcul de besoins repose dur le principe d’Orlicky.
Dans son principe, MRP a une structure hiérarchisée dans laquelle chaque niveau
correspond à un horizon temporel donné qui diminue avec ledit niveau. La Figure 3.1 montre
cette structure intégrée à la gestion de production dans son ensemble.
3.1- Principe d’Orlicky

Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence, par Joseph Orlicky, de la
répartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les
besoins dépendants.
Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,
indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit de façon typique des produits finis et des
pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise.
Les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les précédents. Ils proviennent donc de
l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières
premières, consommables entrant dans la composition des produits vendus.
3
Ces deux types de besoins exigent un traitement totalement différent, exprimé dans le
principe d’Orlicky
Enoncé du principe d’Orlicky :
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins
dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.
Figure 2.1 : Principe de MRP
4
3.2- La notion de besoins nets

Il constitue le cœur de MRP. Pour ce faire, il faut prendre en considération :
- les besoins indépendants (commandes clients de produits finis et de sous-ensembles ou de
pièces de rechange); ces besoins peuvent être prévus et doivent être estimés ;
- les besoins dépendants (engendrés par les besoins indépendants) qui peuvent et doivent
être calculés; ce calcul peut se faire grâce à la connaissance de la structure des articles
(produits finis, sous-ensembles, composants et matières) et du temps nécessaire à leur
production.
Les besoins indépendants sont, en général, gérés par une stratégie de point de
commande tandis que les besoins dépendants sont pris en compte par un calcul des besoins.
Le calcul des besoins nets a pour objet de définir, à partir des besoins indépendants,
l’ensemble des besoins dépendants. Il fournit les approvisionnements et lancements de
fabrication de tous les articles autres que les produits finis, dans les périodes à venir. Il vérifie
en outre la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si les besoins
changent ou sont décalés dans le temps.
La précision du calcul dépend, directement de celle de ces informations afin d’émettre
les ordres d’achat, de fabrication et ou d’assemblage.

Figure 2.2 : Lancements en fonction du point de commande
Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître l’échéancier des besoins en
produits finis (quantités et dates de besoin), les prévisions de vente, les stocks et les en-cours.
En outre, ce calcul repose sur la connaissance :
• des nomenclatures donnant les constituants de chaque article ;
• des délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou
d’approvisionnement de produits achetés) ;
• les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles
(ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours et ordres planifiés fermes, c’est-à-dire
figés par le gestionnaire) ;
5
• les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur d’un stock de
sécurité ou d’un taux de rebut.
A l’issu du calcul, sont générés :
• des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication ou des
approvisionnements prévisionnels ;
• des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer,
avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue
3.3- Logique du calcul des besoins

L'ordre proposé est transformé en ordre ferme d'achat ou de fabrication qui est avancé
dans le temps, par rapport au moment où le besoin net doit être satisfait; cette avancée dans le
temps représente le délai entre le lancement de l'ordre et sa réception et tient compte de :
- les temps d'attente avant exécution et transport
- les temps d'exécution
- le temps de transport
- le temps de contrôle
- le temps de changement de série éventuel
L'ordre génère, à son tour, des besoins en composants plus simples. La Figure 2.3
rapp
elle
la
logi
que
du
calc
ul
des
beso
ins.
6
Figure 2.3 : Logique du calcul des besoins nets
3.4- Les différents types d’ordres

Dans le calcul des besoins, trois types d’ordres sont utilisés :
• Les ordres proposés (�� ) sont calculés par le système et, si les besoins changent, ils seront
automatiquement réordonnancés par le système. De plus, ils sont systématiquement
décomposés en éléments selon les nomenclatures.
• Les ordres lancés ( �� ) sont en cours de réalisation (en fabrication ou en
approvisionnement). Les quantités et dates ont été fixées par le gestionnaire au moment du
lancement (réceptions attendues). Ils ne peuvent être réordonnancés que par le gestionnaire
(suite à un message par exemple) et ne sont plus décomposés en éléments puisqu’ils l’ont déjà
été avant lancement.
• Les ordres fermes ( �� ) sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer les
quantités et/ou les dates. Il s’agit d’un lancement prévisionnel qui ne doit être utilisé que pour
des situations exceptionnelles (planifier une quantité différente du lot normal, par exemple en
cas de rupture, planifier des pièces à réaliser dans un délai différent du délai habituel de
fabrication ou d’approvisionnement, notamment pour des problèmes de surcharge dans une
période donnée...).
4- Notion de nomenclature (bill of material) et mécanisme de calcul des besoins nets
4.1- Notion de nomenclature

La nomenclature décrit la structure d'un produit en détaillant les ensembles, sous-
ensembles, composants et matières qui le composent. Elle fournit, en outre les délais
d'obtention des différents articles.
Exemple : La Figure 2.4 montre un exemple de
nomenclature à quatre niveaux.
Figure 2.4 : Nomenclature multi-niveaux.
7
Le produit � est constitué de deux sous-ensembles � et �. Le sous-ensemble � est fabriqué

en utilisant 3 composants �.
Remarques :
- les relations entre les objets s'appellent des liens de nomenclature;
- les unités utilisées pour les coefficients multiplicateurs sont tantôt un nombre d'articles,
tantôt une masse (en kg) de matière;
- un article peut apparaître plus d'une fois dans une nomenclature et à des niveaux différents;
c'est le niveau le plus profond qui est systématiquement choisi : ceci permet d'allouer le stock
disponible au besoin qui apparaît le premier dans le temps;
- un article virtuel est un sous-ensemble qui n'existe que transitoirement dans la mesure où il
est immédiatement inclus dans un ensemble.
4.2- Mécanisme de calcul des besoins nets

Le calcul des besoins en MRP repose sur une décomposition arborescente des produits.
À partir d’un plan de production de produits finis, des nomenclatures des produits et des
délais d’obtention de tous les produits, on effectue un calcul des besoins en composants dans
le temps.
Le calcul pour un article donné se fait de la manière suivante :
• Le besoin net de la période p (�� ) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période
(�� ) le stock prévisionnel existant en début de période (��−1 ) et les ordres lancés attendus
en période � (�� )
�� = �� − ��−1 − �� (3.1)
• Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des
ordres d’achats que le système placera avec date de fin � et date de début � – � (� est le délai
d’obtention ou de fabrication de l’article).
• Le stock prévisionnel en fin de période � (�� ) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel
de début de période, donc en fin de période précédente (��−1 ), les ordres lancés ( �� ) et
proposés date de fin (�� ) de la période, et en retranchant le besoin brut (�� )
�� = ��−1 + �� + ��

− �� (3.2)
Remarques :
- Besoins bruts de la période � ( �� ) = besoins indépendants (commandes clients) +
besoins dépendants (générés par des ensembles plus complexes auxquels l'article
appartient).
8
- Les besoins bruts (proviennent du programme directeur de production dans le cas

d’articles gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins d’articles situés au
niveau de nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication planifiés pour
un article-parent).
- Stock disponible = stock physique - stock de sécurité + réceptions attendues - besoin net
ou = besoin brut - stock disponible (non défini si la différence est négative)
- Le stock prévisionnel est le stock attendu après les transactions réalisées au cours de la
période donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock
tandis que les besoins bruts le font décroître.
- Dans une production avec la prise en compte de taux de qualité des produits, la notion de
rebut est introduite. On a alors
Ordre proposé (�� ) = �� × 1 +

taux de rebut (3.3)
5- Échéancier du calcul des besoins

L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré revêt la forme d’un tableau.
Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. La valeur de
la période dépend du délai de production dans le processus considéré (mois, semaine, jour).
L’horizon de planification correspond au nombre de périodes pour lesquelles on effectue le
calcul des besoins. Il est évidemment lié au délai d’obtention � des produits finis et à la
position de l’article considéré dans la nomenclature du produit fini.
Application : Les besoins pour le produit P sont estimés pour les 6 périodes à venir
1800, 1500, 1100, 900, 1100, 1700.
Le stock en début de période 1 est de �� = 1300 et une livraison de 900 produits P
(production sous-traitée) est attendue en début de période 2. Le délai de fabrication du produit
à la demande est d’une période (� = 1 ).
Un tel tableau se présente ainsi en début de la première période (Tableau 2.1)
Tableau 2.1 �� = 1300 �=1 � = ��
Produit P 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (�� ) 1800 1500 1100 900 1100 1700
Ordres lancés (�� ) 900
Besoins nets (�� )
Stock prévisionnel 1300
(�� )
Ordre proposés Fin (�� )
Début (�� )
9
Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en début de période, sauf le stock
prévisionnel (�� ). Les besoins bruts ( �� ) doivent être satisfaits en début de période, les
ordres lancés (��) en attente de production ou achats en cours de livraison sont disponibles
en début de période. Les ordres proposés ont des dates de début ( �� = � − � ) et fin en
début de période (�� ), et en revanche les stocks prévisionnels (�� ) donnent la valeur en
fin de période.
En tête du tableau figurent :
• Le stock de départ ( �� = 1300 ) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul. Par
convention, nous plaçons le stock actuel dans la case située à gauche de la première période,
sur la ligne stock prévisionnel.
• Les ordres lancés (��2 = 900), c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production, ou
ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée (période 2).
• La fabrication du produit s’effectue à la demande, c’est-à-dire que la politique de gestion
est du Lot par lot. La taille du lot � précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins
nets), est la quantité exactement nécessaire.
• Le délai (� = 1) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes, donnant le délai
de production ou le délai de livraison de cet article. Il servira au décalage entre les dates début
et fin d’un ordre.
Partant du Tableau 2.1 et des informations précédentes, les calculs s’effectuent en se
plaçant au début de la première période en appliquant les équations (3.1) et (3.2).
Les lignes du tableau donnent successivement :
Tableau 2..2 �� = 1300 �=1 � = ��
Produit P 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (�� ) 1800 1500 1100 900 1100 1700
Besoins nets (��) 500 600 1100 900 1100 1700
Stock prévisionnel ( �� ) 0 0 0 0 0 0
1300
Ordre proposés Fin (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700
Début 500 600 1100 900 1100 1700
(�� )
A titre illustratif,
période 1 :
��1 = ��1 − ��0 − ��1 = 1800 − 1300 − 0 = 500
��1 = ��0 + ��1 + ��1 � − ��1 = 1300 + 0 + 500 − 1800 = 0
période 2 :
10
��2 = ��2 − ��1 − ��2 = 1500 − 0 − 900 − 0 = 600

��1 = ��0 + ��1 + ��1 � − ��1 = 1300 + 0 + 500 − 1800 = 0
Les ordres proposés (�� = 500 en période 1 ou �� = 600 en période 2) sont
les ordres suggérés par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin. La ligne début
((�� ) indique le lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai (�) d’obtention de
l’article (la date début de l’�� donné en exemple est en période 1 : ��1 � = � – � = 1 −
1 = 0 et en période 2 : ��2 � = � − � = 2 − 1 = 1).
En reprenant la nomenclature représentée en Figure 2.4, les besoins bruts des niveaux
inférieurs ( � et � ) sont calculés en multipliant le coefficient du lien de nomenclature aux
ordres proposés (�� ) de l’article-parent immédiat
Produit P 0 1 2 3 4 5 6
Ordre proposés Début (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700
Application : Les besoins pour le sous-ensemble � (respectivement du sous-ensemble �) sont

estimés pour les périodes à venir en multipliant les ordres proposés (�� ) du produit � par
2 (respectivement par 1) conformément à la Figure 3.4. Le stock en début de période 1 de �
est de �� = 2400 (respectivement de 700 pour ) et une livraison de 1500 sous-ensembles �
(approvisionnement) est attendue en début de période 4. Le délai de fabrication de � à la
demande est de 2 périodes (respectivement d’une période pour ).
Un tel tableau se présente ainsi en début de la première période (Tableau 2.3)
Tableau 2.3 �� = 2400 �=2 � = ��
Sous-ensemble � 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (�� ) 1000 1200 2200 1800 2200 3400 0
Besoins nets (�� ) 0 0 2000 1800 700 3400 0
Stock prévisionnel 2400 1400 200 0 0 0 0 0
(�� )
Ordre proposés Fin (�� ) 2000 1800 700 3400
Début (�� ) 2000 1800 700 3400
Tableau 2.4 �� = 700 �=1 � = ��
Besoins bruts (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (�� )
Besoins nets (�� ) 0 400 1100 900 1100 1700 0
(�� )
Ordre proposés Fin (�� ) 400 1100 900 1100 1700
Début (��) 400 1100 900 1100 1700
En reprenant la nomenclature représentée en Figure 2.4, les besoins bruts de l’article � sont
calculés en multipliant les ordres proposés (�� ) de du sous-ensemble � par 3.
11
Ordre proposés Début (�� ) 400 1100 900 1100 1700
Une livraison de 6000 articles � est attendue à la période 1 et le délai de livraison est fixé à
une période.
Tableau 2.5 �� = 0 �=1 � = ��
Article � 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (�� ) 1200 3300 2700 3300 5100 0 0
Besoins nets (�� ) 1200 0 0 3300 5100 0 0
(�� )
Ordre proposés Fin (�� ) 1200 3300 5100
Début 1200 3300 5100
(�� )
6- Les règles de gestion

Le mécanisme de calcul des besoins est régit par des règles de gestion. Jusqu’à présent,
nous nous sommes intéressés au lancement du lot par lot ( �� = �� ), on lance en
production exactement ce dont on a besoin. Dans cette section, nous allons introduire
d’autres règles de gestion.
6.1- Le stock de sécurité
L’existence d’un stock de sécurité (�� ) se traite aisément puisqu’il suffit de remarquer
que ce n’est plus un besoin net positif, mais simplement supérieur au stock de sécurité qui
déclenche un ordre proposé.
Application : Pour le Sous-ensemble � , le stock de sécurité est fixé à 50. Le Tableau 2.4
devient
Tableau 2.6 �� = 700 �=1 �� = 50 � = ��
Besoins bruts (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Besoins nets (�� ) 0 450 1100 900 1100 1700 0
(�� )
Début (��) 450 1100 900 1100 1700
Remarque : Une autre manière de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité
du stock initial et de pratiquer comme précédemment.
Tableau 3.7 �� = 700 �=1 �� = 50 � = ��
12
Besoins bruts (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Besoins nets (�� ) 0 450 1100 900 1100 1700 0
(�� )
Début (��) 450 1100 900 1100 1700
6.2- Lot de quantité minimale

Pour diverses raisons, le lancement en production ou de commande est effectué pour
une quantité dite minimale � ∈ ℕ∗ de produits ou d’articles.
Application : Pour le Sous-ensemble �, les lancements de production se font par lot de taille
minimum 1000. Le Tableau 2.4 devient
Tableau 2.8 �� = 700 �=1 � = �� 1200

Besoins bruts (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (��)
Besoins nets (�� ) 0 400 300 0 1100 1600
Stock prévisionnel 700 200 800 900 0 100 0
(�� )
Ordre proposés Fin (�� ) 1200 1200 1200 1600
Début (�� ) 1200 1200 1200 1600
6.2- Lot de taille multiple d’un entier

Pour diverses raisons, le lancement en production ou de commande est effectué par lot
multiple d’un entier � ∈ ℕ∗ de produits ou d’articles. � peut être fixé ou calculé à l’exemple
de la quantité économique dite quantité de Wilson.
Application : Pour le Sous-ensemble �, les lancements de production se font par lot multiple
de 300. Le Tableau 2.4 devient
Tableau 2.9 �� = 700 �=1 � = �� 300
Besoins bruts (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Besoins nets (�� ) 0 400 900 900 1100 1600 0
(�� )
13
Début (��) 600 900 900 1200 1800
Lot de taille quantité économique

En considérant les hypothèses simplificatrices suivantes :
- les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n’y a pas de rabais pour
quantité) ;
- il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock) ;
- la demande est régulière ;
- les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants.
La quantité économique d’articles �� à lancer en production ou en commande est donnée par
2��
�� = (4)
��
Avec
� : Le nombre annuel d’articles consommés sur une période
� : Le coût de lancement d’une commande ou d’une production
� : Le coût d’un article
� : Le taux de possession annuel (en %) de l’article stocké
Application : Pour le Sous-ensemble �, les lancements de production se font par lot de taille
égal à la quantité économique de commande. Les valeurs des paramètres de gestion sont
connus : � = 20%, � = 100 �, � = 75 �. On calcule
� = 500 + 600 + 1100 + 900 + 1100 + 1700 = 5900
2�� 2 × 5900 × 75
�� = = = 210.356
�� 100 × 0.2
Le Tableau 2.4 devient

Tableau 2.10 �� = 700 �=1 � = �� = 210
Besoins bruts (�� ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Besoins nets (�� ) 0 400 1080 720 980 1630
(�� )
Début (��) 420 1260 840 1050 1680
14
Application 1
Un ensemble X est réalisé à l'aide de 3 composants A, B et C. Le composant C est lui-
même réalisé à l'aide 2 composants B.
Un ensemble Y est réalisé à l'aide de deux composants B et L.
Délais : Constitution de X : 2 périodes ; Constitution de Y : 2 périodes ; Réalisation de B : 1

période ; Réalisation de C : 1 période
Production par lot : X : au besoin ; Y : par 10 ; B : par 300 ; C : par 20
Stocks attendus :
X : 3 en période 1, +2 en période 2, +2 en période 4
Y : 5 en période 1, +6 en période 3
C : 8 en période 1, +10 en période 2
B: 350 en période 1
Plan de production
Période 5 6 7 8 9 10 11 12
besoins X 10 15 12 15 20 20 15 20
besoins Y 5 10 15 15 20 20 20 20
besoins rechange B 20 20 20
 Calculer les besoins nets jalonnés de B

 Tracer la courbe du stock prévisionnel de l'article B
7- Établissement du PIC
Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercial. La
démarche qu’il propose repose sur l’établissement de prévisions de vente et de production.
La responsabilité des prévisions de vente incombe au service Commercial et celle des
prévisions de production appartient au service Production. La logique conduit à définir le
stock disponible à chaque fin de période.
Le document du PIC (figure 2.5) comporte trois tableaux : Ventes, Production et
Stocks. Par ailleurs, chacun de ces tableaux dispose, à gauche, d’une partie « passé » où nous
trouverons des valeurs réelles et, à droite, d’une partie « futur » où ne figureront que des
prévisions. En ce qui concerne le passé, des indicateurs permettent de comparer les prévisions
et le réel.
15
Figure 2.5 : Document du PIC

Exemple de PIC
La figure 2.6 illustre l’établissement du PIC de la famille A au cours de la réunion du
2 avril. Les colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions analogues
des deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars
viennent
d’être
connues.
Le nouveau
stock réel est :
L’examen des trois mois passés montre que la production n’a pas atteint ses prévisions
et que le service commercial les a dépassées. Le stock est actuellement tombé en dessous de la
16
fourchette prévue. La réunion de PIC est là pour décider de la politique à choisir. Nous
complétons les tableaux en supposant que les problèmes de production soient résolus et
permettent d’être au niveau 520 k€ pour les mois à venir. Avec les ventes prévues, le niveau
de stock remontera rapidement vers l’objectif
Lors de l’établissement du PIC, on peut choisir entre deux politiques extrêmes :

• La première où la production suit les variations des prévisions commerciales avec une
nécessaire flexibilité.
• La seconde où, au contraire, la production est lissée, c’est-à-dire à niveau constant, ce qui
entraîne des variations de stock (avec risque de stock élevé à certains moments et risque de
rupture à d’autres).
8- Le programme directeur de production (PDP)

8.1 Définition et objectif du PDP
Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du
management des ressources de la production. Il établit une passerelle entre le Plan industriel
17
et commercial et le Calcul des besoins. C’est un contrat qui définit de façon précise
l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini.
Les principales fonctions du PDP :
• Il dirige le calcul des besoins, c’est-à-dire que, donnant les ordres de fabrication pour les
produits finis, il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures.
• Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis
réels chaque famille du PIC.
• Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les
prévisions.
• Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le
nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc
sans déstabiliser la production.
• Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service
client et pas excessif pour raison économique).
8.2 L’échéancier du PDP
L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour
simplifier) se présente sous la forme indiquée à la figure 2.7

Figure 2.7 : Exemple de PIC
En tête du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock
de départ (�� ), taille de lot (�) et délai d’obtention (�). Deux autres valeurs complètent cet en-
tête. D’une part, le stock de sécurité ( �� ), destiné à assurer un bon service client malgré
l’imprécision des prévisions commerciales. D’autre part, la limite de zone ferme ( �� ) qui
partage l’horizon de planification en deux zones, ce qui est illustré, dans le tableau, par la
double barre verticale. À l’intérieur de �� , les ordres du PDP sont des ordres fermes, alors
qu’au-delà de ��, des ordres proposés sont placés comme dans un calcul des besoins. Le rôle
de la limite �� est naturellement de stabiliser le PDP.
18
Les lignes du tableau donnent, successivement :

• Les prévisions de ventes (��) qui constituent une double répartition des prévisions globales
antérieures du PIC, d’une part, entre tous les produits de la famille et, d’autre part, sur les
périodes du PDP composant celle du PIC.
• Les commandes fermes ( ��) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir. Il est
bien évident que ces commandes sont connues pour les périodes proches de la date actuelle et
qu’il y en a habituellement de moins en moins pour des périodes plus lointaines. Toutes ces
commandes fermes consomment les prévisions de vente, c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur
� dans la ligne des commandes retranche � à la ligne des prévisions. La valeur qui reste dans
la ligne « Prévisions de vente » correspond aux commandes que l’entreprise a encore prévu de
recevoir. Si la somme des commandes dépasse la prévision correspondante, une valeur
négative apparaîtra dans la première ligne. Le signe « moins » n’aura pas d’autre but que de
souligner ce dépassement et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres
commandes puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévision
• Le disponible prévisionnel (��) est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité.
Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit, mais il en reste
encore, physiquement, la valeur du stock de sécurité.
• Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en
début de période. Comme indiqué un peu plus haut à propos de la limite de zone de ferme, il
s’agit d’ordres fermes avant cette limite et, normalement, d’ordres proposés automatiquement
par le système, au-delà. • Le disponible à vendre ( �� ) qui donne le nombre de produits
disponibles à la vente sans modifier le PDP.
• La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement, avec décalage dû au
délai, et correspond donc à la tête du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins
bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré.
• La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est notamment le moyen
d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme où toute modification est
réservée au gestionnaire
9- Intégration des coûts de production

Application 2
Vous devez établir le programme directeur de production du nouveau produit pour les
six derniers mois de l’année 2021. Comme le cycle de fabrication est court, on produit dans le
mois, les ventes prévues du même mois.
Vous évaluerez, dans un premier temps, trois plans possibles :
Plan1 : Produire exactement les besoins mensuels en faisant varier l’effectif des opérateurs
19
Plan 2 : Produire chaque mois la demande moyenne prévue sur les six mois en maintenant
des effectifs constants.
Plan3 : Produire chaque mois la demande minimum (octobre 2021) en utilisant des effectifs
constants et sous-traiter les besoins non couverts par la production interne.
Les prévisions de vente pour les mois de juillet à décembre 2021 sont les suivantes (en
unités) :
1800, 1500, 1100, 900, 1100, 1700
Si les ventes ne sont pas satisfaites, elles sont reportées au mois suivant. Le stock
initial au début du mois de juillet 2021 est de 400 unités mais l’entreprise n’a pas l’obligation
de conserver des stocks. Aucun stock final n’est imposé.
L’effectif initial est de 42 opérateurs. La politique de l’entreprise interdit d’effectuer
des heures supplémentaires ; ainsi les calculs devront être faits sur la base de 8 heures de
travail par jour, 20 jours par mois.
Les éléments de cout suivants ont été identifiés dans les comptes de l’entreprise.
- Matières …………………………………………………500f/unité
- Cout de détention des stocks…………………………… 60f/unité-mois
- Cout de rupture de stock………………………………. 250f/unité-mois
- Cout de la sous-traitance ……………………………….700f/unité (hors matière)
- Cout de licenciement ……………………………………10000f/licenciement
- Temps de travail nécessaire ……………………………..5 heures/unité
- Cout d’embauche et de formation……………………… 5000f/ embauche
- Cout de la main-d’œuvre ……………………………….100f/heure
Calculer le coût de chacun de ces trois plans

Eléments de réponse
Plan1 : Produire exactement les besoins mensuels en faisant varier l’effectif des opérateurs
(14 pts)
L’effectif initial est de 42 opérateurs. La politique de l’entreprise interdit d’effectuer des
heures supplémentaires ; ainsi les calculs devront être faits sur la base de 8 heures de travail
par jour, 20 jours par mois ; soit 8×20=160 h/ mois/opérateur
Temps de travail nécessaire ……………………………..5 heures/unité
Mois Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre

Prévisions de vente (PV) 1800 1500 1100 900 1100 1700
Stock prévisionnel (SP) 400 8 12 0 28 16 12
Besoins nets (BN) 1400 1492 1088 900 1072 1684
Temps net de travail 7000 7460 5440 4500 5360 8420
nécessaire (h)
Nbre d’opérateurs nécessaires 44 47 34 29 34 53
Nbre d’unités produites 1408 1504 1088 928 1088 1696
20
Coûts de matière (×1000f) 704 752 544 464 544 848

Coûts de détention des stocks (×1000f) 0.48 0.72 0 1.68 0.96 0.72
Embauche opérateurs +2 +5 -8 -13 -8 +11
Coûts de d’embauche (×1000f) 10 25 0 0 0 55
Coûts de licenciement 0 0 80 130 80 0
(×1000f)
Coûts de la main-d’œuvre (×1000f) 704 752 544 464 544 848
Coût total mensuel (×1000f) 1418.48 1529.72 1168 1059.68 1168.96 1751.72
Plan1 : Coût total pour les six derniers mois de 2020 : 8.096.560 f
10- Planification par les tâches
Il est possible de considérer un programme de fabrication comme un enchaînement
complexe d’opérations, développées dans le temps et coordonnées entre elles. L’outil de
planification des tâches proposé est le PERT (Program Evaluation and Review Technic).
Un PERT se représente par un graphe où :
• chaque opération, ou tâche, est représentée par un arc dont la longueur est indépendante de
la durée ;
• chaque sommet représente une étape correspondant à un état fini de l’avancement de la
fabrication.
10.1 Durée des activités
La méthode se base sur les trois estimations suivantes :
- a : durée la plus optimiste (courte);
- b : durée la plus pessimiste (longue);
- m : durée la plus probable.
La durée d'une activité quelconque est, alors, considérée comme une variable aléatoire � de
distribution � dont la moyenne et l'écart-type sont donnés par :
(� + 4� + �)
�� =
6
(� – �)
�� =
6
10.2- Principe de la méthode PERT
La méthode PERT, permet d’étudier un programme de fabrication en termes de délais
sans tenir compte des charges. La démarche méthodologique du PERT s’établit comme suit :
• recherche de toutes les opérations d’un programme de fabrication ;
• construction du graphe normalisé représentant le programme ;
• détermination du rang de chaque opération
- en partant du début,
- en partant de la fin ;
21
• calcul des dates au plus tôt et au plus tard de chaque opération ;

• calcul des marges de chaque opération ;
• détermination du chemin critique ;
• représentation sous forme GANTT.
Calcul des dates au plus tôt et au plus tard
Les dates au plus tôt et au tard pour chaque tâche sont calculées. Les calculs sont effectués
directement sur le graphe sur lequel on inscrira les résultats. Pour cela, on conviendra de
représenter chaque étape par le symbole,
divisé en trois parties, suivant
Figure 2.8 : Description graphique d’une étape de réalisation.
➤ Calcul des dates au plus tôt

Le début au plus tôt de l’étape de rang 1 commence bien évidemment au temps � = 0.
Ensuite, on calcule, rang par rang, la date de réalisation au plus tôt de chaque étape concernée.
On considérera qu’une étape est achevée lorsque toutes les opérations (tâches) qui y mènent
sont achevées.
➤ Calcul des dates au plus tard

Nous partons de la dernière étape en lui affectant comme date de réalisation au plus
tard, la durée totale de fabrication. Ensuite on effectue un calcul analogue au précédent en
remontant le graphe de l’étape fin vers l’étape début. Lorsque plusieurs tâches partent de la
même étape, nous prendrons comme date de réalisation au plus tard de cette étape la plus
petite des dates de début des tâches qui y ont leur origine.
Calcul des marges
22
La marge totale d’une opération représente le retard admissible du début d’une

opération qui n’entraîne aucun recul de la date de fin de fabrication mais qui consomme les
marges de liberté des opérations suivantes. Elle est égale à la différence entre sa date de début
au plus tard et sa date de début au plus tôt.
Le chemin critique est le chemin qui ne laisse aucune marge aux opérations qui le
composent. Il est donc composé de toutes les opérations dont la marge totale est nulle. C’est
la séquence d’opérations ayant la durée de fabrication la plus longue.

Remarques :
- Il est possible d’avoir plusieurs chemins critiques dans un même programme directeur de
production.
- Un chemin critique rejoint obligatoirement le début et la fin de fabrication.
10.3- Le diagramme GANTT

Il existe plusieurs démarches pour construire un graphe GANTT correspondant à un
PERT. Le problème réside dans le positionnement de chaque tâche dans l’espace-temps. Le
début de chacune d’entre elles résulte d’un choix entre les deux solutions (positionnement au
plus tôt ou au plus tard) qui est fait dans la fonction ordonnancement.
Exemple: Les opérations ci-dessous sont nécessaires pour le montage d’un scotter
Figure 2.8 : Montage d’un scotter
23
Tableau 2.11 : Antériorités des opérations de montage d’un scotter
Calcul des dates par la méthode PERT

Trac
és
des
diag
ram
mes
GA
NT
T
Figure 2.9 : Jalonnement au plus tôt
Figure 2.10 : Jalonnement au plus tard
24
Application 3 :
Dans le cadre de la mise en œuvre de son plan stratégique triennal, la direction de la
chocolaterie envisage élargir sa gamme de produits. Le tableau récapitulatif du projet
d’élaboration du nouveau produit avec les différentes étapes à accomplir a été validé :
Description des activités Désignatio Activité(s) Temps en semaines

n antérieure(s)
a m b
Avant-projet A - 4 5 12
Etude de marché B - 1 1,5 5
Etude de faisabilité C A 2 3 4
Construction du prototype D A 3 4 11
Préparations des documents. publicitaires E A 2 3 4
Estimations des coûts F C 1,5 2 2,5
Test des produits sur le marché G D 1,5 3 4,5
Enquêtes après essais H B, E 2,5 3,5 7,5
Evaluation du chiffre d’affaires I H 1,5 2 2,5
Rapport final avant lancement J F, G, I 1 2 3
1/ Pour chaque tâche, définir le temps moyen estimé

2/ Tracer le graphe PERT avec toutes les estimations de temps, en précisant le chemin critique
relatif à ce projet (on donnera les étapes et la durée obtenue après analyse du chemin critique).
3/ Représenter les diagrammes de GANTT jalonnement au plus tôt et au plus tard
25

MP 24 105617

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MP 24 105617

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GESTION DE PRODUCTION ENSPD 2023/2024

Chapitre 0: Généralités sur la gestion de production

I- Vision fonctionnelle de l’entreprise

l’un et l’autre rôle)

la création de la valeur ajoutée.

Dr IDELLETTE SOM 1/7

Figure 02 : L’entreprise, un réseau de processus.

II- Objectifs de la leçon 0 :

 Différencier et de donner l’intérêt les termes suivant dans la classification

III- Le système de production

Dr IDELLETTE SOM 2/7

 Les ressources informationnelles.

IV- Typologie des systèmes de production

Communément, les systèmes de production sont classés en fonction du :

Il existe trois grands secteurs d’activité :

➤ L’entreprise fournissant des services : l’activité de l’entreprise est orientée vers la

Dr IDELLETTE SOM 3/7

➤ L’entreprise fabriquant des produits après transformation de la matière : la fabrication des

IV.3- Modes de production

➤ Production discontinue : ou « production discrète », chaque produit est réalisé suivant un

➤ Production flow-shop/job-shop : en « flow-shop », les produits subissent une même

Dr IDELLETTE SOM 4/7

Figure 04 : Système de production hydride

IV.4- Types de production

Le type de production se caractérise par la quantité de produits à fabriquer lancée en

IV.5- Stratégies produit

Dr IDELLETTE SOM 5/7

- le lead time de la production, c’est-à-dire le temps nécessaire à l’exécution d’une

➤ ATO (Assemble To Order) : elle concerne des produits comportant de nombreuses

IV.6- Structure des produits

Dr IDELLETTE SOM 6/7

➤Structure divergente : elle correspond à un nombre restreint de matières premières et à une

abondance de produits finis (ex: pièces estampées).

La gestion de production est l'ensemble des activités qui participent à la conception, la

Dr IDELLETTE SOM 7/7

La gestion des stocks et de la production (Production and Inventory Management) a pour

La terminologie utilisée pour ce qui concerne la planification de la production est la suivante :

Dr IDELLETTE SOM 8/7

Chapitre 1: Organisation des processus de production

Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise

I.1 Les principaux services opérationnels

Le service manutention prend en charge l’organisation de la circulation des flux

II.2 Les principaux services fonctionnels

Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du

interne l’organisation du mode de production.

II- Implantation des postes de travail

Précédemment, nous avons énuméré cinq types de production : unitaire de produits de

 Des quantités de biens ou services devant être produites: (unitaire, séries)

 La nature du processus de production : pilotage par l’aval (commandes client) ou par

Les différents types d’organisation des

pas un parcours linéaire.

l'ensemble des ressources dans le même ordre.

III- Techniques simples d’implantation des postes de travail

III-1 Recherche des îlots de production

Les techniques de résolution d’implantation des îlots de production communément utilisées

III-1.1 Méthode de Kuziack

Étape 3 – On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot.

En réitérant le même processus que précédemment, on identifie deux nouveaux îlots

III-1.2 Méthode de King

Postes P5 P2 P4 P6 P3 P1 P7 Equivalent décimal

Postes P5 P2 P3 P4 P6 P1 P7 Equivalent décimal

III-2 Implantation en ligne

III-2.1 Méthode des antériorités

�� = �� − ��−1 − �� (3.1)

�� = ��−1 + �� + ��

Ordre proposé (�� ) = �� × 1 +

Tableau 2.8 �� = 700 �=1 � = �� 1200

Début (��) 600 900 900 1200 1800