Vous êtes sur la page 1sur 44

Universit ABDELMALEK ESSAADI Ecole Nationale de Commerce et de Gestion National School of Management BP : 1255 Tanger - Maroc Tl.

: 039 31 34 87/88/89 Fax : 039 31 34 93 www.encgt.ma

Expos N 21

RALISE PAR : CHAREF NADA EL BAKKALI SARA EL KALLOUBI FADOUA BENCHAKAR HAIMAD SAHLI SAID ABDERRAHMAN TAOUFIK DRIDAT NAWAR

PLAN
Premire partie :La gestion de la production industrielle
A) DEFINITION DE PRODUCTION : B) DEFINITION DE LA GPI : C) LES SYSTEMES DE PRODUCTION
i. ii.

LA LA

D) LES PRINCIPAUX MODES DORGANISATION DE LA PROUCTION :


i.

la production la commande la production pour stock

organisation de type srie unitaire ii. organisation en ateliers spcialiss iii. organisation en ligne de production iv. les industries de process

v.

le juste temps

E) LES METHODES DE GESTION DE LA PRODUCTION :

i. les mthodes danalyse ii. les mthodes de rsolution iii. la prvision de la demande iv. les mthodes de gestion de projet

F) GPI :
i. ii. iii.

LINFORMATISATION DE LA
GPAO CAO CFAO

Deuxime partie : la logistique


A) LA NOTION LOGISTIQUE :
i. ii. iii.

DE

LA

Dfinition Les approches La fonction conomique de la logistique

B) LES LOGISTIQUES
iv. v. vi. vii. Logistique Logistique Logistique Logistique

SYSTEMES

amont aval de soutien intgre

C) LES LOGISTIQUE
i. ii. iii. iv. v. vi. vii.

SERVICES

bureau dtude bureau des mthodes service planification service ordonnancement lancement service fabrication service maintenance service transport expedition-magasinage

D) LOGISTIQUE :
i. ii. iii.

LES NIVEAUX DE LA

Niveau de capacit Niveau de disponibilit Niveau commercial

E) ELEMENTS DE GESTION :
iv. v. vi. Les cots logistique Les politiques logistique Organisation : Logistique fragmente Logistique centralise

INTRODUCTION

historiques. ds lAntiquit les problmes de gestion de projet devaient dj se poser lorsquil sagissait de construire des difices de grande taille, mais cest au XIVsicle que les premires ides de rationalisation de lactivit de production se concrtisrent par la naissance dune science appele le management industriel concernant un trs vaste ensemble de domaines. Il recouvre en effet, la conception des produits vendus par lentreprise, la conception des processus de production qui permettent de fabriquer ces produits, la gestion des technologies mises en uvre dans des produits et dans les processus, la politique dachat des matires premires et des composants, la politique de qualit tous les niveaux, la conception du systme de distribution ainsi que le management des ressources humaines utilises dans le domaine industriel. les dcisions qui sont prises par les responsables de la fonction industrielle sont beaucoup plus des dcisions politiques que des dcisions techniques malgr leur dimension technologique . Paralllement la gestion de la production dans les ateliers la fonction logistique dans lentreprise se proccupe de la gestion des flux physiques des approvisionnements jusqu la mise disposition des produits finis aux clients sur le lieu dachat ou de consommation. La comptitivit de lentreprise trouve s a source pour une grande partie lintrieur de processus logistique puisque cest dans cette fonction que se dtermine le cot de revient, la qualit des produits livrs, la qualit de service et le besoin en fond de roulement.

vant daborder les composants de la GPI et la logistique il se trouve ncessaire de situer leurs concepts actuels dans leurs perspectives

Les interactions avec les autres fonctions de lentreprise sont donc troites : *Avec le marketing : dfinition des produits offerts, niveau de prix, dlais de livraison, et modes de distribution. * avec la finance tous les niveaux *avec la GRH : politique de recrutement et de formation de personnel. les dcisions relevant de la GPI et la logistique se situent dans lentreprise deux niveaux : au niveau stratgique : la dfinition est la mise en place des moyens ncessaires laccomplissement de la fonction au niveau oprationnel : la gestion des flux des matires premires des produits semi-finis et des produits finis pour atteindre les objectifs de productivit qui sont assigns la fonction logistique. : besoins en fond de roulement et la politique des investissements * avec le contrle de gestion : budget, suivi des cots de revient, tableaux de bord

21.1 LA GESTION DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE.


21.1.1 DEFINITION DE LA PRODUCTION :
Avant de dfinir la gestion de la production industrielle ,il faut dabord dfinir la production et ensuite signaler production production. La production est dfinie comme une transformation dun ensemble de ressources dans un but de la cration de biens et de services. Cette transformation peut prendre plusieurs formes, celle qui modifie les caractristiques physiques des ressources, ce qu on appelle la production industrielle, ou celle qui modifie les caractristiques spatiales (comme le transport) et temporelles (comme le stockage) des ressources, ce quon appelle de distribution ou de service, alors dans notre expos nous allons mettre le point sur la production industrielle La production industrielle repose sur la combinaison dun ensemble de ressources qu on appelle les facteurs de production qui sont au nombre de trois, dont le premier est le capital, ce dernier se divise en deux parties, dune part le capital technique qui est une sorte dinvestissement ralis par les entreprises pour acqurir des constructions ,du matriel et toutes sortes dquipements ; absorbant la plus part des fonds de lentreprise. Elles ncessitent une gestion pertinente ce qui devient de plus en plus difficile cause du progrs technique .Dautre part le financement du cycle dexploitation du fait que la production industrielle engendre souvent un besoin de fond de roulement traduit par le dcalage entre la date des rglements des dettes et celle dencaissement de crances. Le deuxime facteur est celui du travail ou ce qu on appelle les ressources humaines qui ncessite une gestion dlicate afin de faire concider les objectifs de lentreprise avec ceux de son personnel, cette gestion engendre plusieurs cots (primes, amlioration des conditions de travail, lintressement au rsultat,)afin dagir sur la qualit et la comptitivit de la firme. On peut parler des ressources naturelles comme troisime facteur (telles les matires premires, lnergie ). des services, et enfin la diffrence entre la production industrielle et la mettre le point sur les diffrents moyens de la

21..1.2DEFINITION DE LA GESTION DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE :


La gestion de la production industrielle a pour objet la recherche dune organisation efficace de la production des biens et des services, elle sappuie sur un ensemble doutil danalyse et de rsolution de problmes qui visent limiter les ressources ncessaires lobtention dune production dont les caractristiques technico-commerciales sont connues. La pluralit et la complexit des problmes rencontrs peuvent tre lorigine de la multiplicit des approches possibles en gestion de production (comme la dfinition du produit, des procds de fabrication ). La gestion de la production vise limiter le champ de possibilit de ces caractristiques technique commerciales. La gestion de la production a pour objectif dassurer une combinaison efficace des facteurs de production, cest dire une utilisation optimale des facteurs capital et travail et de grer et organiser les flux . Actuellement les objectifs de la gestion de la production se rsument ainsi : Fabriquer des produits de qualit qui permettent de satisfaire les besoins du client afin davoir une grande part de march, et dtre plus comptitif. Minimiser les dlais de production : lorsque le cycle de production est raisonnable, lentreprise doit attendre que la demande se manifeste pour produire, mais lorsque le cycle de production est long, celle-ci doit anticiper la demande pour ne pas largir le dlai sparant la commande de la livraison, ce qui ncessite lutilisation des outils de gestion de production afin de donner une bonne image de marque de la firme. Diminuer le cot de production afin de dgager plus de profits et daccrotre la marge en baissant le prix ; chose qui constitue un avantage concurrentiel, ce qui se fait gnralement en impliquant les employs et en investissant dans les nouvelles technologies ( permettant de raliser plusieurs tches en un temps minime afin daugmenter la productivit tout en entranant la ralisation des conomies dchelle).

21.1.3 LES SYSTEMES DE PRODUCTION


Il y a deux sortes de systmes de production : le premier vise la gestion des contraintes comrrciales .

le second est li aux modes doganisation de la production qui diffrent selon limportance et la varit des flux . Ainsi la gestion des contraintes dans les relations avec les clients oblige en quelque

sorte lentreprise opter pour une production la commande ou par stock .

21.1.3.1 la production la commande:


dfinition : La production la commande est adopte par les firmes optant pour des produits correspondant une demande prcise de la clientle, lentreprise ne produit que si la demande est manifeste. Les avantages La production la commande prsente un ensemble davantages savoir : Satisfaction parfaite de la clientle. Lentreprise rpond un besoin prcis , exprim par un client dtermin Absence de stock pr-constitu : lentreprise ne sapprovisionne quen fonction des commandes passes par le client. Certitude. Cependant la production la commande prsente aussi certains inconvnients et risques : Les inconvnients : La production exige des dlais de production trs longs ce qui risque de faire attendre le client. Le degr dutilisation des capacits de production volue en fonction des flux de commande (ce qui risque de causer les ds conomies dchelle ayant comme origine la non productivit des capacits de production ce qui rend les profits dpendants des commandes). production). Sensibilit aux alas affectant les dures des diffrentes tapes de production (le retard de livraison des matires premires peut influencer la dure de

21.1.3.2 la production par stock ou par lot


dfinition

10

la production est dclenche par anticipation dune demande solvable. Cette production est adapte aux biens de grandes consommation (tel le textile ) ,ou demande saisonnire ( tel les jouets ) .Ce type de production est donc planifi partir des prvisions de demande pour une dure plus au moins longue . Cependant, pour ncessaires : Lventuelle collection des produits finis doit tre restreinte. La demande de chaque produit doit tre suffisamment importante. Economiquement, pour opter pour la production par stock, lune des conditions suivantes doit tre remplie : Le cycle de production doit tre long par rapport au dlai commercial admissible (dlai sparant la commande de la livraison) La saisonnalit de la demande est trs forte. les avantages: La production par lot runit plusieurs avantages : o Rentabilisation plus facile dquipements coteux. o La production en grandes sries permet de diminuer le cot unitaire et contribue amliorer la rentabilit de lentreprise. o Disponibilit immdiate des produits suite la demande. les inconvnients: La production par stock a certains risques : Le risque dun stock pr-constitu. Lincertitude de vente des produits fabriqus. Le cot de stockage et de maintien peut tre trs lev. envisager la production r stock, il faut runir deux conditions

21.1.4 PRINCIPAUX MODES D'ORGANISATION DE LA PRODUCTION


Quatre grands modes d'organisation de la production peuvent tre rencontrs. Cette classification, comme toute autre, comporte une part d'arbitraire mais elle s'avre utile pour mieux cerner les problmes rencontrs dans la dfinition des ressources requises et dans leur utilisation (ordonnancement, au sens large "la gestion de la production"Vincent GIARD ECONOMICA deuxime dition

11

Chapitre 1 :lentreprise et la gestion de la production

21.1.4.1 Organisation de type "srie unitaire"


Dfinition.
La production de type "srie unitaire" est un cas limite que l'on rencontre rarement dans la pratique puisqu'il se dfinit comme la mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise pour la ralisation d'un projet de production et ce, sur une "assez longue priode". Les exemples classiquement donns pour illustrer ce cas de figure concernent les travaux publics (construction d'un ouvrage d'art, par exemple) ou la construction navale (construction d'un navire). Fort heureusement pour la "survie" de ce type d'entreprises, elles grent "en parallle" quelques projets, souvent des stades diffrents d'avancement. Nous retiendrons donc comme dfinition de la production de type "srie unitaire", toutes production mobilisant sur une priode assez longue l'essentiel de ses ressources pour raliser un nombre trs limit de projets de production. La dfinition du produit dpend troitement des spcifications du client et fait intervenir, en gnral, un bureau d'tude consquent. Ressources mobilises Le type de comptences gnralement requises conduit plutt un appel au personnel qualifi ou hautement qualifi auquel on confie l'excution de tches de type non rptitif. Les quipements utiliss sont gnralement polyvalents. Dans ce type d'organisation, le problme des stocks est habituellement tout fait secondaire, puisque le produit fini n'est normalement pas stockable et que les approvisionnements en matires premires et composants achets l'extrieur sont le plus souvent spcifiques chaque contrat. Ordonnancement Dans ce type de structure, le problme majeur est celui d'un arbitrage entre une recherche de cot comptitif et un respect des dlais. Une commande est honore d'autant plus rapidement que l'entreprise est capable de mobiliser un ensemble consquent de

12

ressources en hommes et matriel. Mais le cot factur de ces ressources dpend troitement de leur taux d'utilisation. Dans les deux cas, l'ordonnancement joue un rle essentiel. En effet, la dfinition correcte d'une date de livraison suppose une bonne capacit programmer les ressources mobiliser et donc se projeter dans l'avenir. La matrise des cots passe non seulement par le respect de cette programmation, dans la mesure o un retard dans l'excution d'une tche s'accompagne souvent d'un chmage technique des ressources retenues pour excuter la tache suivante, mais encore par une bonne capacit modifier rapidement cette programmation en cas de perturbation importante.

21.1.4.2 Organisation en ateliers spcialiss


Dfinition Un systme productif est organis en ateliers spcialiss lorsque tous les quipements assurant une mme fonction technique (par exemple, percer ou emboutir) sont runis en un mme lieu. Ce mode d'organisation et gnralement la consquence d'une production relativement diversifie de produits finis ou de composants, chacun d'entre eux faisant l'objet d'une production limite. Il faut noter que cette structure organisationnelle est prpondrante dans les pays industriels si l'on raisonne par rapport au nombre d'entreprises (et non par rapport la production). Ressources mobilises La main-duvre utilise est plutt qualifie et les quipements sont polyvalents. Le problme de la gestion des approvisionnements est important dans ce type d'organisation. Ce dernier conduit inluctablement des cots de manutention (automatise ou non) relativement importants. Deux solutions sont alors possibles pour diminuer cette classe de cots. La premire passe par une recherche d'une meilleure localisation des centres de production les uns par rapport aux autres et repose sur l'utilisation de certaines mthodes d'agencement de l'espace. La seconde, connue sous le nom de technologie de groupe , vise une spcialisation de moyens pour la fabrication d'une famille de produits conduisant de fait une partition de l'usine en "sous usines" organise plutt qu en lignes de production. Ordonnancement

13

La multiplicit des routes possibles entre postes de travail, que peuvent emprunter les "la gestion de la production"Vincent GIARD ECONOMICA deuxime dition diffrentes Chapitre 1 :lentreprise productions pose et la gestion de redoutables de la production. problmes d'ordonnancement. Ils conduisent des files d'attentes plus au moins grandes et une mauvaise utilisation des ressources disponibles en hommes et en machines. Cette "dperdition" est fonction de la qualit des informations disponibles (exactitudes et exhaustivit des gammes, qualit de l'inventaire permanent, connaissance de l'avancement rel du travail et de l'occupation relle des postes de travail,), des techniques d'ordonnancement utilise ainsi que des moyens mis en oeuvres pour traiter les informations (systme manuel, systme informatis"ferm", systme interactif d'aide la dcision,).

21.1.4.3 Organisation en ligne de production


Dfinition
Un systme productif est organis en ligne (ou chane) de production lorsque l'agencement des quipements est ralis de telle sorte qu'un flux rgulier de produits puisse passer d'un poste de travail au suivant, l'ordre de passage restant toujours le mme, afin que puisse tre progressivement fabriqu un produit manufactur (ou un service, comme c'est le cas dans les caftria, par exemple). Dans la mesure o c'est une logique de processus de fabrication d'un produit qui prsid l'implantation gographique des machines, il est normal de retrouver des machines assurant la mme fonction des endroits diffrents (ce qu'exclut l'organisation en atelier spcialis). On trouve couramment de telles structures de production dans l'industrie automobile (gnralement, seul une partie de la production dans lindustrie automobile (gnralement, seul une partie de la production, l'assemblage notamment, est concerne par ce mode d'organisation. La rigidit d'une telle masse d'objets manufacturs standardiss, ventuellement diffrencis par le biais d'options mineures (mais qui peuvent tre en nombre important). De tels systmes se caractrisent par une trs bonne utilisation des ressources si la chane est quilibre (voir ci-aprs) et un faible pourcentage de temps en attente pour les produits en fabrication. Ressources mobilises Dans ce type de structure, les quipements sont spcialises pour diminuer au maximum les temps des opratoires unitaires. L'inconvnient de cette spcialisation (qui peut aller jusqu' la commande de machines tout fait spcifiques) est que les quipements peuvent

14

ne plus tre utilisables lorsque la ligne de production doit tre transforme pour se spcialiser sur un autre produit. Cet inconvnient peut tre vit par l'appel aux machines commandes numriques qui sont dotes d'une nouvelle programmation. Ce mode d'organisation repose sur une parfaite matrise de gammes opratoires et une trs grande rgularit de circulation du flux (s'appuyant souvent sur un convoyage automatique). Le problme des stocks tampons entre postes de travail, est, de ce fait, assez mineur. Par contre, les problmes de fiabilit du matriel sont fondamentaux puisque l'arrt d'une machine provoque l'arrt de la chane. L'un des problmes importants rencontrs avec ce type de systme productif est celui de l'quilibrage de la chane, c'est--dire d'une dfinition du travail raliser sur chaque poste de travail en s'arrangeant pour que le temps pass par le produit sur chaque poste soit aussi proche que possible d'un temps constant dfini comme objectif, tout en respectant les contraintes techniques de fabrication du produit. Un mauvais quilibrage de chane conduit une mauvaise utilisation des ressources mobilises et compromet la rentabilit de la chane. La formulation de tels problmes passe par la programmation mathmatique, mais, en pratique, l'importance combinatoire des problmes fait que la recherche d'une solution passe par l'utilisation d'heuristiques Ordonnancement A priori, le problme de l'ordonnancement ne se pose pas lorsque l'on travaille en ligne de production. Le problme de la "personnalisation" de la production voqu prcdemment, complique la gestion du "flux". Dans ces conditions, le problme majeur est celui pos par la cohrence et la fiabilit du systme d'information qui doit faire converger au bon moment les approvisionnements de pices ncessaires et les ordres de dfaillances du systme d'information ou de celui des approvisionnements. Un accroissement des encours peut tre envisag.

21.1.4.4 . LES INDUSTRIES DE PROCESS


Le dernier mode d'organisation se retrouve dans les industries lourdes de transformation de matires premires (sidrurgie, ptrochimie, chimie lourde, certaines industries agro-alimentaires). Ce type d'organisation se caractrise par un flux important et rgulier de matires premires, arrivant dans le systme productif pour y tre transformes en une (ou plusieurs) matires premires "labores" (par

15

exemple, transformation de minerais de fer en tles ou de betteraves en sucre en poudre).

21.1.4.5 LE JUSTE A TEMPS


Le Juste--Temps est un concept qui nest simple quen apparence. Il concerne autant les industriels de petites et moyennes entreprises que ceux des grandes firmes. CONCEPT IL FAUT ACHETER OU PRODUIRE SEULEMENT CE DONT ON A BESOIN, QUAND ON EN A BESOIN. Cest dire que le fournisseur, produit les quantits ncessaires pour satisfaire les commandes de la clientle. Dans le cas habituel dune entreprise industrielle qui transforme des matires premires en pices fabriques, puis regroupe ces pices dans des sous-ensembles et, enfin, runit les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du "Juste--Temps" peut sexprimer ainsi : Il faut produire et livrer : o les produits finis juste temps pour quils soient vendus, o les sous-ensembles juste temps pour quils soient monts dans les produits finis, o les pices fabriques juste temps pour tre assembles en sousensembles, o les matires premires juste temps pour tre transformes en pices fabriques.

16

"la de la production"Vincent GIARDde ECONOMICA deuxime Lobjectif du gestion "Juste--Temps" nest pas simplement rduire les stocks ; le "Juste-dition Chapitre 1 :lentreprise et la gestion de la production. Temps" est une philosophie industrielle globale dont la rduction des stocks nest que lun des effets. Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix conditions essentielles. LES DIX CONDITIONS :

Produire ce que la clientle souhaite, lorsquelle le souhaite et donc ne pas produire ou constituer des stocks de produits finis ou de produits intermdiaires. Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle. Savoir ne fabriquer, lorsque cest ncessaire, que de trs petites quantits dun type de pice donn. Il faut pour cela saffranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de " quantit conomique ". Ceci impose des changements rapides doutils et une disposition des usines qui permettent lenchanement des oprations concernant une mme pice ou un mme produit.

Ne produire ou acheter strictement que les quantits immdiatement ncessaires. Eviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer un stockage centralis ainsi qu lutilisation de moyens de manutention qui seraient communs plusieurs postes de travail (et donc pourraient tre indisponibles lorsquun ouvrier en a besoin).

Apporter les matires, les pices, les produits lendroit o ils sont ncessaires (au lieu de les stocker dans les entrepts o ils ne servent personne et o on ne peut les utiliser.

Avoir une bonne fiabilit des quipements. Pour quune machine puisse ne produire une pice que lorsque celle-ci devient ncessaire ltape ultrieure du processus de fabrication .Il faut que la machine ne tombe pas en panne cet instant prcis.

Matriser la qualit de la production si les pices arrivent juste temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrter la production des tapes suivantes du processus.

17

Acheter seulement des produits ou des matires de qualit garantie pour quils narrtent pas la production. Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de lentreprise.

On peut ainsi dfinir une marche suivre pour sa mise en place : mesures de simplification et de matrise du fonctionnement des usines, formation du personnel, collaboration avec les clients et les fournisseurs, gestion diffrente de la production. Les principes de gestion doivent donc tre sensiblement modifis. Les entreprises ont intrt rechercher des solutions souples et peu coteuses pour assurer le pilotage de la production dune usine. Elles peuvent sinspirer du principe du Kan ban. Le systme Kan ban sert grer la production simultane des diffrents ateliers dune usine et les approvisionnements en matires premires et produits achets des fournisseurs. Ses principaux objectifs sont : viter toute interruption de la production dun atelier ou dune personne en raison dun manque de pices, ne produire les pices, sous-ensembles et produits finis que lorsque lon en a besoin (" Juste--Temps "), contrler les niveaux dencours et les maintenir au niveau le plus bas possible LES GAINS APPORTES PAR LE " JUSTE A TEMPS "

18

La conversion au " juste--temps " transforme lentreprise ; cette dernire modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tches effectues par le personnel et les relations avec ses clients et fournisseurs en amliorant les implantations, diminuant les temps de changement doutils, rduisant les alas et en tablissant des relations plus troites avec les principaux fournisseurs :

75 95% de rduction des dlais et des stocks, 15 25% daccroissement de la productivit globale, 25 50% de rduction de la surface utilise, 75 95% de rduction des temps darrt de machines dus aux pannes ou incidents, 75 90 % de diminution du nombre de dfauts.

Ces rsultats peuvent tre atteints aprs deux ou trois annes de mise en place si la mthode du Kan Ban est effectue avec rigueur et dtermination. Le " Juste--Temps " permet dviter lentreprise de nombreux investissements qui seraient trop complexes. Lenjeu de lensemble de ces amliorations sur le prix de revient des produits peut reprsenter de 10 25% de rduction de ce prix, lorsque lentreprise est rellement convertie au " Juste--temps ". La comptitivit de lentreprise est considrablement renforce, pas seulement par la baisse des cots, mais aussi par la trs forte rduction des dlais et par lamlioration de la qualit de la production. Convertir une entreprise au " Juste--Temps ", cest donc mettre son organisation industrielle totalement au service de sa comptitivit et rduire considrablement ses besoins financiers.

21.1.5 LES MTHODES DE GESTION DE PRODUCTION 21.1.5.1LES MTHODES DANALYSE

19

Les documents runir Un problme dimplantation est un problme complexe qui ncessite un grand nombre de donnes. Les informations ncessaires sont souvent disperses, et la premire synthse consiste runir lensemble des ces informations. Les lments ncessaires sont les suivants : * les plans lchelle des locaux et des installations. * le catalogue des objets fabriqus dans lentreprise. * les nomenclatures des produits. * les gammes de fabrication des produits. * le programme de fabrication de lentreprise (quantits, cadences) * les caractristiques des moyens de manutention. La partie analyse dun projet dimplantation consiste mettre en forme ces informations pour bien comprendre les diffrentes contraintes lies au projet. Les mthodes qui suivent ont toutes pour objectif de synthtiser les informations . Le graphique de circulation Ce graphique consiste reprsenter sur un plan, les diffrents flux par diffrentes couleurs . Plusieurs versions de ce graphique peuvent tre ralises : * plan papier avec flux au crayon. * plan mural avec flux reprsents par des ficelles de diffrentes couleurs fixes par des pingles. La seconde reprsentation est prfrable la premire du fait quelle facilite les modifications des flux. Le diagramme visuel se caractrise par : * La longueur des circuits. * La complexit des flux. * La logique de limplantation. * les lois de stockage. * les points de remboursement.

20

* les dplacements inutiles ou trop longs. * limportance des manutentions. Le schma opratoire Il permet de schmatiser la suite des oprations ncessaires pour fabriquer un produit, Le principe de ce schma consiste dcomposer les processus opratoires en cinq lments : * opration ou transformation qui apporte de la valeur ajoute. * transport ou manutention. * stockage avec opration dentre ou de sortie. * stocks tampons. * contrles. Analyse de droulement: Lanalyse de droulement est plus prcise que le schma opratoire. Elle se focalise sur la fabrication dun produit. En plus de la description des oprations, on trouve les informations de distance, temps, quantit ,et de poids. Le plan color Le plan color consiste reprsenter sur un plan les diffrentes zones de lentreprise afin de montrer leurs importances respectives. En gnral, on diffrentie trois types de zones : * en vert, les zones o il y a apport de valeur ajoute, cest dire principalement les zones de production. * en orange les zones de stockage, magasin * en bleu les zones de transport. * en rouge les zones de non qualit, zone de rebut,attentes pour retouches. Ce schma, trs didactique, montre clairement le relation entre les zones apportant de le valeur ajoute et les autres . Les amliorations apporter apparaissent clairement.

21

21.1.5.2 LES METHODES DE RESOLUTION :


1- la logique et les mthodes : Limplantation des moyens de production doit tre tablie en respectant les logiques qui permettent de bien sparer les usines : Identifier parmi lensemble de moyens de production, les lots de production les plus possibles indpendants. Implanter chaque lot repr, en suivant la dmarche suivante : Rechercher une implantation linaire en rapprochant les machines entre lesquelles circule un trafic important, sinon implanter llot en section homogne. 2- recherche des lots de production La recherche des lots de production parmi lensemble des gammes de lentreprise a mixit de nombreux travaux notamment ceux de Kuziack et de king. Cette dernire est plus rigoureuse que la mthode prcdente, cependant son traitement sur le papier nest pas trs adapt. Pour profiter de cette mthode, il est indispensable de disposer dun tableur. 3-mthode de mise en ligne Aprs avoir identifi les lots de production indpendants, il faut travailler limplantation de chaque lot, limplantation idale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication, cest pour cela quon cherchera le plus possible mettre en ligne les machines, cette recherche de mise en ligne peut se faire de multiples faons. 4-optimisation-mthode des chanons la mthode des chanons est certainement la mthode la plus connue pour implanter les ateliers de production, les objectifs de cette mthode sont : * de minimiser les manutentions dans un atelier . * de rapprocher les machines qui sont le plus en relations

22

21.1.5.3 LA PRVISION DE LA DEMANDE


les mthodes qualitatives
Les mthodes qualitatives sont principalement utilises pour la prvision moyen ou long terme, elles sont avant tout destines des dcisions de mercatique avec des donnes provenant dtudes de march ou dintention dachats travers notamment linterrogation et le traitement de prvision du rseau de distribution. Il sagit dexcellentes techniques dans ce domaine . Pour les utiliser des fins de planification, il faudrait tre prudent et ne les utiliser quen complment dautres informations. La mthode de Delphes consiste interroger indpendamment les uns des autres afin dviter toute influence forte directe, des experts propos dune question . LA coordination remet lensemble des rponses aux experts proposition de consensus efficace ou qui peuvent modifier et des divergences complter leur proposition. Aprs deux ou trois cycles de ce type, on parvient une ventuellement argumentes,.Cette technique nest pas adapte une prvision court terme dun article, mais au contraire une dcision de stratgie long terme. les mthodes quantitatives 1- reprsentation graphique C est un pralable simple et explicite aux autres mthodes, elle prsente lnorme avantage dtre trs visuelle car dun coup dil , elle permet de rsumer la prvision et de mettre le bon sens en veil. De plus, par extrapolation de la courbe des consommations passes, on peut obtenu une estimation de la demande venir. 2- mthode de dcomposition Le niveau de base de la demande est la moyenne de la srie de donnes prvues une demande dtermine est une loi stationnaire qui sera complte avec les lments suivants :

23

* une tendance T donnant lvolution moyen terme de la demande * des variations saisonnires S dues des modifications priodiques de la demande lies la nature du produit et non son utilisation * Des lments rsiduels R dus de nombreuses modifications autres que les prcdentes.

21.1.5.4 les mthodes de gestion de projets


1-la mthodes Gantt Cest une mthode trs ancienne datant de 1918 et est pourtant encore trs rpandue mais sous des formes et sur des applications modernes. Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet excuter, sur une priode dtermine, en fonction : *Des dures de chacune des tches. *Des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches. *Des dlais respecter *Des capacits de traitement 2-la mthodes PERT PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic, technique dlaboration et de contrle des projets en langue franaise. La mthode PERT date de 1958 et vient des Etats-Unis o elle a t dveloppe sous l impulsion de la marine amricaine. Elle a permet aux Etats-Unis de rduire de deux ans et demi un projet militaire qui devait s excuter en 6 ans. Cette mthode consiste dterminer le chemin critique qui peut tre dfinit comme tant lensemble de la squence des activits les plus contraignant soit sur le temps de ralisation soit sur le plan des ressources utilises pour calculer le temps minimum du projet.

21.1.6 LINFORMATISATION DE LA GPI

24

La production utilise intensment linformatique ; cela est du la performance croissante des ordinateurs et logiciels en puissance de calcul et de mmorisation, la baisse du cot des matriels ainsi qu la miniaturisation des units centrales qui peuvent alors tre intgres dans des machines. Linformatique apparat deux niveaux : -au niveau de la gestion de production (informatique de gestion) - au niveau du pilotage des systmes automatiss(informatique de production)

21.1.6.1 la GPAO
Loutil par excellence en informatique de gestion est le logiciel de GPAO (gestion de production assist par ordinateur).il assure diffrentes fonctions : -la dfinition du PDP (programme directeur de production) partir du PIC industriel et commercial) dfini par la direction. le calcul des besoins en composants et les ordres de fabrication et dachats correspondants (PBC). Lordonnancement de la fabrication, affich sous forme de diagrammes de GANTT ou de diagramme de PERT. Le lancement st le suivi de la production, avec ldition des bons de travail, bons de sortie, fiches suiveuses, etc. La tenue comptable des stocks. Lmission des commandes aux fournisseurs et leur suivi (accuss de rception, relances, etc.) Eventuellement, les enregistrements comptables. (plan

DFINITION

25

La gestion de production assiste par ordinateur ( GPAO) est possible grce lassistance de logiciels de gestion de production qui permettent de grer les nomenclatures et les gammes doprations et dlaborer des plans de charges. Les logiciels de GPAO sont traditionnellement articuls en modules (gestion des stocks, ordonnancement, pilotage de la production, calcul des cots de revient), chacun deux assurant une fonction spcifique relative la gestion des flux de production. Le dveloppement actuel des bases de donnes facilite lintgration des systmes dinformation (comptable et de production), ce qui permet dinclure la GPAO au cur dun environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de lentreprise et ainsi de mesurer les enjeux financiers des dcisions de production. Support des logiciels de GPAO Les logiciels de GPAO sappuient essentiellement sur la mthode MRP (Management des Ressources Productives). Cette mthode permet dassurer les fonctions suivantes :

Le plan directeur de production : Il traduit les commandes (fermes et prvisibles) en une production effectuer. Le programme de production : Il dtermine partir du plan directeur les besoins ncessaires la ralisation de la production.

La planification : Elle ralise lordonnancement des ordres de fabrication et le lancement des ordres dachat.

Le contrle : Il permet de suivre la ralisation de la production.

Une ncessit conomique

Le dveloppement des logiciels de GPAO sexplique par labondance des donnes traiter dans le domaine de la production mais aussi par lintensit de la comptition internationale. Pour conqurir des parts de march, les entreprises doivent offrir au client le meilleur rapport qualit-prix. Les moyens de diffusion de linformation sont si performants quune entreprise qui vendrait au-dessus du prix du march ne pourrait prtendre jouir de cet

26

avantage trs longtemps. Compte tenu des contraintes concurrentielles qui psent sur les prix de vente, les entreprises tentent de maximiser leurs marges en exploitant systmatiquement les gisements de productivit reprs sur le terrain. Consquence organisationnelle Cette recherche permanente de la productivit et de la rentabilit implique une mobilisation de tous les salaris (de la direction gnrale aux oprationnels) mais aussi la matrise du systme dinformation. Les objectifs prioritaires qui lui sont assigns (traquer les gaspillages financiers et raccourcir le dlai de raction de lentreprise aux turbulences de lenvironnement) savrent assez ambitieux pour justifier des investissements importants et de longs dlais de mise en uvre.

21.1.6.2 CAO
Chacun deux assurant une fonction spcifique relative la gestion des flux de a conception assiste par ordinateur (CAO) est l'ensemble des outils logiciels et des techniques informatiques qui permettent la conception et la mise au point d'un produit Un systme de CAO permet de reprsenter et d'tudier le fonctionnement d'un objet sans l'avoir fabriqu rellement. On peut par exemple tester ou simuler le comportement d'un moteur ou d'une aile d'avion. L'aronautique, l'automobile, la construction lectronique et lectrique, le btiment (en particulier l'architecture) sont les principaux secteurs industriels utilisant la CAO. Jusqu' un pass rcent, l'usage de la CAO s'est le plus souvent limit sa forme la plus lmentaire, le dessin assist par ordinateur (DAO). En ce qui concerne la CAO, les progrs ont t plus lents, les problmes de logiciel mais aussi de cot ayant t largement sous estims on fait usuellement remonter l'apparition de la CAO aux trois communications prsentes par S.A. Loons, D.T. Ross et T.E. Johnson la Spring Joint Confrence, organise par l'AFIPS American Federation of Information Processing Society en 1963 . 1- Les logiciels de CAO

27

Tous les logiciels de CAO utilisent des systmes de gestion de bases de donnes et des outils graphiques. S'y ajoutent de nombreux outils qui leur permettent de s'adapter aux spcificits du domaine dans lequel ils sont utiliss. Selon l'usage, on utilise des logiciels en 2 D ou en 3 D qui permettent de reprsenter les donnes dans le plan ou dans l'espace. Une difficult qui a frein le dveloppement des projets les plus ambitieux en CAO est celle rencontre dans la matrise des normes bases de donnes, la fois factuelles et graphiques, ncessaires pour ces produits. Ces bases de donnes se sont rapidement rvles extrmement complexes: en CAO, pour des raisons de rapidit de traitement, on a besoin d'utiliser de multiples reprsentations d'un mme objet, et les relations de dpendance complexes entre objets sont la rgle plutt que l'exception. La diffusion de la CAO est extrmement variable selon les industries et la taille des entreprises. Dans l'ensemble, la pntration de la CAO a en effet t plus lente que prvu: aux difficults conomiques (investissement initial lev en matriels, logiciels, formation du personnel, embauche de spcialistes, l'valuation prcise a priori des gains de productivit restant souvent difficile) se sont ajoutes des difficults techniques (volution rapide des matriels et logiciels en cot et performances, absence de normes internationales reconnues par le graphique, les bases de donnes et le systme d'exploitation, ce qui ne permet pas de rendre ces progiciels portables) et des difficults pratiques (manque de souplesse des logiciels, absence d'intgration des divers logiciels utiliss pour les phases successives du travail de conception, manque de liaison avec le processus de fabrication en aval, complexit du monde opratoire, manque de convivialit de l'interaction hommemachine). Ainsi, de trs grandes entreprises utilisent des logiciels de CAO de haut de gamme dont les prix dpassent plusieurs millions de francs et exploitables seulement sur des superordinateurs. l'autre extrmit de l'chelle, des PME ou des PMI exploitent des logiciels beaucoup plus simples sur des micro-ordinateurs. Cependant, de la machine commande numrique aux ateliers flexibles, en passant par les robots de peinture, de soudage, de dcoupe ou d'assemblage et le contrle de processus, on assiste l'informatisation croissante des activits de production et leur intgration de plus en plus pousse: le projet MAP Manufacturing Automation Protocol de General Motors en est

28

l'illustration. Symtriquement, dans le domaine de la gestion, la gnralisation de la bureautique, l'usage de bases de donnes sophistiques et la croissance des rseaux d'ordinateurs poussent, eux aussi, une intgration croissante, reprsente par le projet TOP Technical Office Protocol propos par Boeing. Il ne restera plus qu' faire communiquer entre eux les rseaux MAP et TOP pour aboutir cette usine intgre par ordinateur que certains considrent comme le terme ultime de l'informatisation des entreprises. Dans une telle perspective, les logiciels de fabrication assiste par ordinateur (CAO), longtemps limits aux aspects purement techniques de la conception, devront voluer pour assurer une liaison en amont avec la phase de dfinition de produits et pour dlivrer en aval des donnes utilisables pour la fabrication. Mieux encore, ils devront communiquer sous une forme adquate leurs rsultats l'ordinateur munis du logiciel de FAO qui a pour charge de piloter le processus de fabrication.

21.1.6.3

LA

CFAO

(CONCEPTION

ET

FABRICATION

ASSISTEES PAR ORDINATEUR)


Les logiciels de CAO ont t longtemps utiliss seulement pour les domaines purement techniques de la conception. Actuellement, certains logiciels communiquent leurs donnes des machines-outils qui fabriquent les produits. C'est le cas par exemple de certains logiciels de CFAO (conception et fabrication assistes par ordinateur) utiliss dans le textile, o l'ordinateur servant au dessin du patron de vtement commande aussi la dcoupe des tissus par laser.

21.2 DEUXIEME PARTIE : LA LOGISTIQUE

21.2.1) NOTION DE LA LOGISTIQUE 21.2.1.1 DEFINITION :

29

La logistique est la gestion de toutes les activits savoir la prvision de la demande, les communications lies la distribution, le contrle des stocks, la manutention des matriaux qui contribuent la circulation des produits et la coordination de loffre et de la demande dans la cration dutilit par la mise en place au moindre cot, dune quantit de produit lendroit et au moment o une commande existe. La logistique prsente trois aspects : Elle soccupe de mettre la disposition de lutilisateur le produit dont il a besoin au moment et lendroit voulus : elle concerne donc La circulation ou les flux des produits. La mise disposition doit se raliser dans certaines conditions dfinies lavance quon appelle le niveau de service : rapidit, fracheur, scurit, exactitude, fiabilit La mise disposition dans des conditions dtermines est obtenue grce certaines activits : transport, emballage ; stockage

21.2.1.2 LES APPROCHES :


Lapproche ETYMOLOGIQUE : Lapproche ETYMOLOGIQUE de la logistique vise mettre en vidence les diffrents termes employs dans le pass. Aristote avait employ ce terme -la logistique- par opposition celui de logique qui tait la science du raisonnement correcte tablie par diduction ou analogie alors que la logistique tait la science du raisonnement correct tabli par le calcul . Par dfinition la logistique est un terme militaire qui dsigne lart de combiner tous les moyens de transport de ravitaillement et de logement des troupes .Lorigine de ce terme se situe dans un certain nombre dapplications militaires se rapportant en particulier la notion de logement des troupes, il est tantt dfini comme une discipline de gestion ,

30

tantt comme un sous systme de management , tantt comme un concept de direction gnrale . Gnralement lapproche ETYMOLOGIQUE de la logistique met en lumire les premiers balbutiements dans ce domaine. Lapproche HISTORIQUE : La notion et la pratique de la logistique se sont volues au cours du Xime sicle. Cette volution a t vcue avec un dcalage important de la France par rapport aux Etats-Unis. Lvolution de la logistique aux Etats-Unis : Aux Etats-Unis, la premire priode que lon peut isoler se situe autours des annes 1990 : les distributions de produits, les mouvements de personnel, le mouvement de matriel concernant de petits espace .On ne parle pas encore de la logistique mme si on en ralise quelques actions. Entre 1900 et 1940, le bouleversement de la premire guerre mondiale fait prendre conscience dune notion de support doprations lchelle de toutes les nations .Mais cest la seconde guerre mondiale que date vraiment la naissance de la logistique moderne, dabord dans le domaine militaire puis progressivement dans toute lindustrie civile. Lvolution de la logistique en France: En France des activits de type logistique ont exist entre 1900 et 1950. La cration de lAFIM(association franaise des ingnieurs de maintenance) date de 1933. Mais ces activits restaient assez peu rpondues et peu connues en dehors des personnes qui les pratiquaient. A partir de 1960 ont t mis en uvre certains aspects de la logistique, en particulier celle de la distribution.

GILLOSON PIERRE la logistique de soutien et son environnement section I page14.

31

Lapproche FUTURISTE : Les activit spciales notamment se trouvent de plus en plus confronts au problme suivant : jusquici, dans dautres types dactivits, un matriel t conu pour un service donn, dans des conditions dutilisation ne peut-tre pas dfinies de manire exhaustive, mais qui en grande partie relevaient dun domaine partiellement connu et mme souvent expriment. Dans le cas des activits spatiales on volue vers la cration de matriels qui devront assurer un service dans des conditions dutilisation difficilement prvisibles voire totalement imprvisible en raison de labsence de toute exprience antrieure. Pourtant pour ces matriels, se pose le problme du maintien de fonctionnement dans des conditions dutilisation assez peu dfinies, ce qui est donc loin dtre simple : cest en quelques sortes vouloir rsoudre linconnue de la maintenance du matriel assurant un service dans des conditions dutilisation en grande partie inconnue elles aussi. On peut dire gnralement quon volue vers une logistique hypothtique ou dimagination . Lapproche ANALYTIQUE : Elle consiste analyser les diffrents aspects de la logistique tels que les rencontre actuellement et cerner de mme temps lensemble des activits auxquels rpondent ces diffrents types de logistique.1

21.2.2 FONCTION ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE :


la prise en compte de la mercatique a men les entreprises bouleverser leurs mthodes de production et de distribution. Au lieu de produire un stock de produits finis que lentreprise pousse vers la distribution , il sagit de tirer la demande rellement exprime . Cest dire que l entreprise doit produire ce quelle sapprte vendre et parfois ce qu elle a dj vendu. Cette opration ncessite une bonne matrise globale des
1

2 GUILLOSON PIERRE la logistique de soutien et son environnement, section I les pages 10, 11,12, 13 et 14.

32

flux de marchandises et des flux dinformations les accompagnant tout au long de la chane dun produit. La segmentation des produits et des marchs rend de plus en plus complexe la gestion concrte des flux et impose le fractionnement des commandes et leur d massification. La mise en place dune cellule logistique exige lengagement de certaines dpenses : dpenses lies au ressources : machines, main-duvre, financement des stocks dpenses lies au flux entrant : achat de matires et de composants.

La difficult de la logistique provient de ce que la recherche de la satisfaction du client doit se faire au moindre cot, cest dire un cot meilleur celui des concurrents. Comme les cots engags varient de faon antagoniste, cette recherche est particulirement dlicate : par exemple il est possible de mieux servir le client en ayant davantage de machines ou en constituant un stock de produits finis dans la priode creuse. Il est possible de rduire les cots en faisant des sries plus longues, mais il faut alors financer des stocks supplmentaires. Do limportance davoir dfini pour lentreprise une stratgie logistique cohrente.

21.2.2 LES SYSTEMES LOGISTIQUE : 21.2.2.1 LA LOGISTIQUE-AVAL :


La logistique-aval concerne essentiellement lacheminement des produits finis jusquaux clients. Lorsquun produit sorte fabrication, il doit tre entrepos, stock, manutentionn, emball et transport pour tre mis la disposition du client. Lensemble de ces activits de distribution physique est considr comme un tout pour amliorer la distribution du produit jusquau client. Pour connatre les conditions dans lesquelles le client dsire recevoir le produit une rflexion sur les besoins en aval est indispensable, ces conditions doivent tre distingues

33

des conditions du produit qui permettent de satisfaire le client, et qui ne relvent pas de la logistique. Dans un objectif doptimisation de la distribution physique des marchandises, trois tapes doivent tre prises en compte : lentreposage le transport la livraison la tendance actuelle est la limitation des dpts et la mises en place de dpts multiproduits, voire multi-fournisseurs ou multi-clients. Gnralement, lentreprise entrepose dans un dpt central qui peut recevoir soit des lots unitaires de taille rduite mais totalement personnaliss, soit des lots de plus grandes taille qui seront en suite ventuellement fractionns dans des dpts rgionaux. La logistique transport entre usine, entrepts, plates-formes locales doit permettre de dterminer pour chaque type de relation le mode le mieux adapt et le plus conomique. Limportance de la logistique transport crot avec lorganisation des entreprises clientes en flux tendus. Lobjectif reste toujours de livrer la marchandise en bon tat, au bon endroit et au bon moment. La complexit de la logistique et laccroissement de la concurrence amnent souvent les entreprises choisir de se recenser sur leur mtier et se poser la question de lintgration ou de lexternalisation de tout ou partie de la logistique.

231.2.2.2 LA LOGISTIQUE AMONT :


Dans lentreprise la coordination des achats devient un choix stratgique global et a pour consquence un travail conjoint de la direction des achats et de la direction logistique. La logistique amont inclut la fonction achat, interface amont de lentreprise, essentiellement tourne vers les fournisseurs et fonction approvisionnement, qui dans

34

cette mme interface est davantage tourne vers lentreprise avec une optique plus oprationnelle. La fonction achat peut tre dfinie ainsi comme tant la fonction assurant la mise la disposition de lentreprise des produits et des services ncessaires son activit, en conformit avec ses besoins de scurit, de performance et de cot global. Ainsi, pour optimiser la logistique amont, il convient de dfinir avec chaque fournisseur les quantits livrer, les frquences de livraison en optimisant les conditions de transport sans risque de rupture dapprovisionnement des lignes de production, en plus lentreprise pourra mettre en place progressivement la logistique des flux tendus en sintressant dabord aux quelques rfrences des produits qui constituent la part essentielle des achats en valeurs. Lobjectif atteindre est la conciliation de Zro stock , Zro dlais , Zro dfaut et Zro panne Loptimisation de la logistique amont comporte des limites. En effets il convient de sarrter quand les cots induits par la nouvelle organisation sont suprieurs aux conomies potentielles, sauf si lamlioration du service peut tre vendue.

21.2.2.3 LA LOGISTIQUE DE SOUTIEN :


Cest une extension du service aprs-vente (le SAV) ,elle concerne essentiellement les biens durables. Elle consiste sintresser la manire dont le produit est utilis par le client, c'est--dire le produit aprs la vente. En effet, la mise disposition du produit au client dans des bonnes conditions peut dpendre de la manire dont le client utilise le produit. Par exemple la dure de vie dune voiture livre au client avec garantie dpend du style de conduite ou de lentretien ; de mme un appareil dintoxication. Ainsi, la logistique dune entreprise qui produit des biens durables ou qui se conservent, devra prvoir les moyens de prserver les bonnes conditions d'utilisation du produit, et daider le client utiliser le produit dans des conditions requises :maintenance, assistance, formation pices de rechange

dont le manuel dutilisation comporte des lacunes pourra tre

dtrior ;ou encore, un produit mal conserv par le client pourra prsenter des risques

J-M.Auriac Economie dEntreprise chapitre 18 page 211. J-M AURIAC Economie dEntreprise chapitre 6 page 181.

35

21.2.2.4 LA LOGISTIQUE INTEGREE :


La logistique intgre sintresse la circulation du produit dans toute entreprise .En effet la mise disposition du produit au client dans des conditions biens dfinies peut dpendre de toute la chane dactivit dans lentreprise. La logistique intgre prsente trois tapes : La coordination des flux entrants Lordonnancement de la production Lorganisation des stockages La coordination des flux entrants vise viter toute rupture dans lalimentation des lignes de production tout en rduisant toute situation dattente pendant le cycle de production. Le logisticien est un mdiateur au niveau de lordonnancement de la production, il doit assurer linterface entre les achats, la production et la vente , il veille ladaptation de loutil de production en liminant les goulots dentranglement et en cherchant la plus grande souplesse. Une bonne maintenance des loutils de production doit permettre dobtenir Zro panne et Zro accident Le logisticien doit par ailleurs grer de manire dynamique les flux tendant limiter et mme viter les immobilisations de produit tout en assurant la disponibilit des produits finis lheure prvue.. En fin les entreprises dont lavantage concurrentiel est fond sur la rapidit de livraison cherchent des amliorations dans toute la chane dactivit : traitement des commandes, approvisionnement en flux tendus, livraison Ffflryfhv vc

Flux informationnels Production Mercatique

Fournisseur

Approvisio nnement Flux physique

client

Entreprise

J-M AIRIAC Economie dEntreprise tome I chapitre 6 page 183. J-M AURIAC Economie dEntreprise tome I chapitre 18 page 212. BAGLIN GERARD management industriel et logistique.

36

Logistique amont

Logistique aval

Logistique de soutien

Logistique intgre
Schma : les systmes logistiques

21.2.3 LES SERVICES LOGISTIQUES : 21.2.3.1 BUREAU DETUDES :


Ce bureau utilise la conception des produits par les services recherche,

dveloppements et marketing pour dfinir les caractristiques et leurs nomenclatures et les matriaux utiliser.

21.2.3.2 BUREAU DES METHODES :


Ce bureau dfinit les mthodes de fabrication, dimplantation des machines, et dorganisation du travail dans les ateliers. Il dtermine aussi la gamme des produits, la quantit de matires utiliser et le temps allou chaque stade de fabrication.

21.2.3.3 SERVICE PLANIFICATION :


Ce service ralise le plan et la capacit de production en se basant sur les prvisions des commandes et des ventes pour pouvoir ajuster les ressources et les charges de lentreprise.

21.2.3.4 SERVICE ORDONNANCEMENT-LANCEMENT :

37

Lordonnancement planifie lactivit des ateliers court terme, dfinit les moyens ncessaires la ralisation du plan de production Le lancement prpare les documents ncessaires la fabrication (bons de travaux, fiches suiveuses, bons de sortie de matires.)

21.2.3.5 SERVICE FABRICATION :


Ce service est responsable de la ralisation de la fabrication selon le plan dfinit par le service ordonnancement lancement.

21.2.3.6 SERVICE MAINTENANCE :


Ce service ralise les activits de rparation et gestion des pices de rechange ainsi que lentretien des matriaux et des locaux neufs Service contrle de qualit ce service veille sur la conformit des articles aux caractristiques dfinies par le bureau des tudes et les mthodes depuis les articles achets jusquaux produits finis.

21.2.3.7

-SERVICE

TRANSPORT

EXPEDITION-

MAGASINAGE :
Ce service se nomme parfois logistique car il ralise les prparations des commandes et leur livraison aux clients.

21.2.4 LES NIVEAUX DES SERVICES DE LA LOGISTIQUE :


La russite de la politique logistique au sein de lentreprise est lie plusieurs niveaux quon nomme niveaux de services :

21.2.4.1 NIVEAU DE CAPACITE :

38

La mise disposition dun produit fini au client requiert une certaine capacit de distribution selon la nature du produit , cet effet, les niveaux de capacit peuvent tre la frquence, la rapidit , la rgularit ou la fiabilit des livraisons. Les besoins en ces services obligent de dterminer la capacit dun systme de distribution physique en particulier le nombre et le type des moyens de transport et la localisation des units et lordonnancement de livraison.

21.2.4.2 NIVEAU DE DISPONIBILITE :


Les non-disponibilit des articles prsente des risques sur le comportement de client qui dcident selon la nature des produits : dacheter un autre article, de visiter un autre magasin en vue de trouver le produit, de raliser des achats repousss plus tard ou dacheter dune marque diffrente -la constitution dun stock de scurit -les prvisions de la demande -le contrle des pannes, des erreurs et des retards la gestion diffrencie du catalogue pour permettre aux clients de remplacer le produit manquant Linformation des clients la rapidit de raction cet effet lentreprise est oblige dviter ces risques de ruptures de stock grce plusieurs moyens particulirement :

21.2.4.3 NIVEAU COMMERCIAL


Une fois le produit est vendu ce niveau prend en charge complmentaires la vente en raisons de des services

la complexit de certain produits qui

supposent une assistance au cour de la dure de vie dun produit, et de la durabilit des biens qui ncessitent leur tour une assistance pour prolonger la vie jusquau terme normal. pour raliser ces services lentreprise doit choisir entre les moyens suivants : Rapports fournisseurs / clients : il sagit du rle du service marketing pour dvelopper les relations avec les clients et pouvoir les fidliser en connaissant

39

ses besoins et mieux expliquant la situation du produit sur le march au niveau de son cycle de vie et par rapport aux produits concurrents. Le service aprs vente classique : ce service regroupe notamment le dpannage les rparations et lassistance pour pouvoir maintenir le sourire du client.

21.2.5 LES ELEMENTS DE GESTION LOGISTIQUE : 21.2.5.1 LES COUTS LOGISTIQUES :


Les activits logistiques ont des cots trs relevs alors leur gestion se trouve initiale dans la matrise des cots totaux de production car les oprations logistiques constituent une resserve de productivit et ses cots permettrent de juger la performance de la fonction logistique dans lentreprise ce niveau on peut parler de trois conceptions pour le calcul des cots logistiques : Le cot est la somme des cots propres chaque opration logistique. Le cot est celui dun system complet. Le LCC (life cycle cost.) Le cot des oprations logistiques tout au long de lexistence du produit.

21.2.5.2 POLITIQUES LOGISTIQUES


le choix dune politique logistique doit prendre en compte : le niveau des services exigs par le client et le niveau des cots acceptables par lentreprise, on peut distinguer cet effet quatre types de politiques logistiques : Absence de logistique : les cots logistiques importantes dues une absence de rflexion sur le problme cause de faiblesse de la productivit. Politique de service public lentreprise donne plus dimportance au niveau de service offert. Politique minimum : lentreprise rduit ses cots mme aux dtriment du niveau du service offert. Politique interne entreprise fournit un niveau de service ts satisfaisant tout en matrisant les cots

40

Niveau de capacit

Service publique Absence de politique

Politique intgre Politique minimum


Cots

21.2.5.3 LORGANISATION :

logistique fragmente : La logistique est prise par en charge par certains dpartements et chacun soccupe dune partie des oprations logistiques. Dans ce cas la logistique parpille dans lentreprise ce qui entrane des conflits et surtout un faible productivit. logistique centralise : Un certain nombre doprations logistiques sont regroup lintrieur dune fonction appele logistique sous lautorit dun responsable spcialiste. Cette organisation permet une vision globale du problme, mais la structure hirarchique salourdit du fait dune unit suplmentaire grer.

41

CONCLUSION

organisation traditionnelle de travail dans les usines a t conu dans un contexte de pnurie de comptence les oprateurs de TAYLOR ne savaient ni lire ni crire mais les conducteurs des

machines automatiques de nos jours ont un brevet professionnel ou le Baccalaurat technique. Rien dtonnant que, dans de telles conditions, lorganisation se dcentralise et devienne plus souple, plus dynamique et plus performante. Paralllement au dveloppement des nouvelles formes de la Gestion de la production industrielle on a assist lclosion de nouvelle technologie qui

42

modifient les modes de production et les rgles de fonctionnement des systmes logistique, cet effet, lapparition des nouveaux logiciels informatiques et des nouvelles technologie de production que lon regroupe sous le terme de la productique qui ont dbut par la CAO pour arriver lateliers flexible et lautomatisation complte de processus de production. Si les logiciels informatiques permettent de planifier la production, de grer des matires et la fabrication, il matrise mal alatoire. Le JAT et le kan ban permettent daccder linformation en temps rel. Les flux physiques circulent en fonction des flux dinformation.

BAGLIN Grard, management industriel et logistique. GEARD Vincent, la gestion de la production ECONOMICA, deuxime dition. GUILLOSSON Pierre, la logistique de soutien et son environnement J-M AURIAC, A. CAVAGNOL, H.HOFFBRCK J. WALTER, Economie dEntreprise tome I.

43

BAYLISS E.(1993) Industry , industrial location and the role of transport in a singla European market. Inpolok Heertie (ed) . eurpean transport Economics .OX ford, black well. Pp 266-286. Site web: www bay .univ-pau.fr

44