Gestion production-CAE-TCA 2018-2019

PLAN DU COURS
Chapitre o : La compétitivité de l’entreprise

Chapitre 1 : Généralités sur le concept de la gestion de la production
Chapitre 2 : Techniques de gestion de la production
Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

CHAPITRE 0 : LA COMPETITIVITE DE L’ENTREPRISE
Dès qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Ainsi, le rôle de la

gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. Pourquoi en parle-
t-on de plus en plus ? La réponse à cette question réside dans l’évolution des
conditions de la compétitivité économique. Depuis 1950, on peut distinguer trois
phases dans l’évolution de l’entreprise dans son environnement. Selon son secteur
d’activités, l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent. On
distingue :
I- LA PERIODE DE FORTE CROISSANCE
Cette première période constitue pour l’entreprise une période de sérénité avec
un marché porteur, des marges bénéficiaires très confortables et une offre de biens
inférieure à la demande. Il faut alors produire puis vendre. Les fonctions
essentielles sont techniques et industrielles. Les principales caractéristiques de la
production sont les suivantes : quantités économiques de production, stocks tampons
entre les postes de travail, fabrication en série, délais fixés par le cycle de production,
gestion manuelle. (Demande supérieure à la production).
II- LA PERIODE DE CROISSANCE MOYENNE
Dans cette deuxième période, l’offre et la demande s’équilibrent. Le client a le

choix du fournisseur. Il est nécessaire de faire des prévisions commerciales, de
maîtriser l’activité de production, d’organiser les approvisionnements, de réguler les
stocks et de fixer les échéances : Il faut alors produire ce qui sera vendu. (Offre
égale demande).
III- LA PERIODE DE CROISSANCE PROBABLE
Cette troisième phase est la phase où l’offre est supérieure à la demande. Cette
situation crée une concurrence sévère entre les entreprises face au client exigeant.
(Offre supérieure à la demande)
L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu.
Cette compétitivité implique :
- La maîtrise des coûts
- Une qualité irréprochable des produits

- Des délais de livraison courts et fiables
- De petites séries de produits personnalisés
- Le renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourci
- L’adaptation à l’évolution de la conception des produits et aux techniques de
fabrication.
Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis

de la gestion. De plus, on y décèle des contradictions (prix-qualité, prix-pettes séries
etc.) qui nécessitent des arbitrages pour obtenir une cohérence globale.
NB : pour y parvenir, l’entreprise doit avoir une certaine attitude face à son
environnement : la réactivité ou la proactivité
Une entreprise réactive est celle-là qui est capable de s’adapter très vite et en
permanence aux besoins en produits de plus en plus variés d’un marché mondial et
fortement concurrentiel.
Une entreprise proactive est une entreprise qui est capable d’influencer
l’évolution du marché en y introduisant des produits nouveaux avant les
concurrents.
Pour cela, l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer des
produits de qualité avec une grande diversité et au plus juste coût. Elle doit
chercher dans le cadre de sa gestion de production à transformer les activités
apparemment opérationnelles non génératrices de valeurs utiles pour le client
(opérations de transport, de stockage). Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un
Processus continu d’amélioration (PDCA) ce que les anglo-saxons nomment CIP
(continuous Improve processus) et les japonais le concept de Kaizen : cela
consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de
l’entreprise dans un but d’évolution et de transformation à petits pas.
Dans ce contexte, le temps à une importance fondamentale. Il faut chercher à
réduire tous les délais d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. Mais
cela n’est pas suffisant, il faut aussi limiter le temps de conception, mise à
disposition du produit par l’utilisation de l’ingénierie simultanée. Diminuer les
temps de circulation et de mise à disposition de l’information, raccourcir les délais
de prise de décisions. Il faut donc concevoir, produire et vendre autrement. Cela
nécessite un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des
comportements de tous.

Chapitre 1 : Généralités sur la gestion de la production
I- DEFINITIONS
La production est un processus conduisant à la création de produits par l’utilisation

et la transformation de ressources. Les opérations sont les activités composant le
processus de production. Le terme transformation doit être entendu au sens large
puisqu’il modifie les apparences et les propriétés physico-chimiques,
l’emplacement (transfo). Les produits peuvent être des biens (physiques) ou des
services et les ressources consistent principalement
- Capital et équipements
- Main d’œuvre
- Matière premières
- L’information
La gestion de la production (et des opérations) est la fonction ayant pour objet la
conception, la planification et le contrôle des opérations.
Les activités de conception portent sur la définition des caractéristiques du
système productif (capacité du système productif, sa localisation et
technologie), des caractéristiques des produits.
La planification décrit l’utilisation projetée du système productif dans
l’objectif de satisfaire la demande.
L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par
rapport au plan.
II- GESTION HIERARCHIQUE DE LA PRODUCTION/HORIZONS

DE PLANIFICATION

En gestion de la production, on distingue généralement plusieurs niveaux de
décision allant des stratégiques et/ou à long terme aux décisions opérationnelles ou
à court terme.
1. Gestion stratégique et planification à long terme
Ce niveau de décision c
ouvre :
- La définition de la mission de l’entreprise (La segmentation du marché
« what business are we in »)
- La définition du portefeuille de produit (bases de données comportant la
différente désignation)
- La définition de la stratégie concurrentielle (coût, qualité)
- Le programme industriel et commercial « PIC » (s’inscrit dans la
définition de sa durée de vie et des moyens de production)
2. Gestion tactique et planification à moyen terme

- Programme directeur (PD)
- Gestion de projets
- Programme directeur de production (PDP) (on marque les échéances, les
dates)
3. Gestion opérationnelle et planification à court terme
Elle prend en compte :

- La planification des besoins en composants
- La gestion des stocks
4. Planification à très court terme

- Le MRP
5. Ordonnancement et lancement de la production
Affectation des ordres de fabrication aux postes de travail.

6. Contrôle
C’est le suivi des ordres de fabrication, du contrôle qualité et des indicateurs de

performances.
III- DEVELOPPEMENT HISTORIQUE DE LA GESTION DE
PRODUCTION

1. La révolution industrielle du XIXème
- Augmentation des volumes de production et de la complexité des

organisations
- Développement de la machinerie et de l’automatisation
2. Scientific management (vers 1910)
- Observation des méthodes de travail : l’ère des ingénieurs industriels Taylor,

Ford
- Systématisation des procédures (fragmentation du travail)
3. Recherches opérationnelles (vers 1945 ou management science)
- La modélisation mathématique et optimisation

- Transition des méthodes descriptives vers des méthodes prescriptives
4. Développement de l’informatique à partir de 1950
- logiciels d'aide à la décision ;

- automatisation de la production ;
- systèmes d'information (MIS) et systèmes intégrés de gestion d’entreprises
(ERP).
5. Développement de la compétition internationale (à partir de 1970):
- importance accrue des coûts, de la flexibilité, de la qualité, des délais (exemple
japonais); accent sur la fonction production, dont l'importance stratégique est
explicitement reconnue.
Travail à faire
Déterminer à quand date :
- La production artisanale : avant la révolution industrielle (XIXème
siècle)
- La production manufacturière (armes, tabac) : 1913
- Harris et Wilson (quantité économique) : (1913-1934)
- Fréderic Taylor: (OST 1911-1916)
- Gantt (ordonnancement) : 1917

IV- STRATEGIES DE PRODUIT, DE PROCEDES ET STRUCTURE
DE PRODUIT
1. Les stratégies de produit
Les facteurs déterminants la stratégie de produit sont les suivants :

- Le lead time de la production : temps nécessaire à l’exécution d’une
commande ou un ordre de fabrication ;
- Délai acceptable pour le marché
- Le degré de personnalisation souhaitée pour les produits
Les stratégies produits fondamentals sont :

-MTS (Make To Stock) : il correspond à la production de produits standards pour
lesquels le marché impose une disponibilité immédiate (produits de grande
consommation)
Ex : le riz, le cube Maggi
-ATO (Asemble to Order) : il concerne des produits comportant de nombreuses
variantes assemblées à partir de sous-ensembles standard en nombre limité (qu’on
ne peut par conséquent pas maintenir en stock.)
Les sous-ensembles sont généralement produits en MTS tandis que les produits
finis sont assemblés sur commande.
-MTO/ETO (Make to Order) : les produits sont fortement personnalisés et
produits sur commande.
2. stratégies de procédés
Il existe trois stratégies de procédés de fabrication (Flow shop, le job shop, le fixed
site)
 Le flow shop (la production en continue) : organise les équipements de
production en fonction des produits (Product lay-out), chaque équipements
ne fabrique qu’un produit ou une famille de produits, et est intégré à une
ligne de production dédicacé à ce produit.
Ex : assemblage automobile
La conception d’un flow shop implique le regroupement d’opérations au sein
de stations de travail installé en ligne et l’équilibrage de la ligne (procédés de
précédence respectés, hiérarchisés)
Ex : Placer le moteur avant la boîte de vitesse
 Le job shop (production en discontinue) : les équipements de production
sont groupés fonctionnellement (fonctionnal lay-out) en département

(fraisage, soudage, assemblage). Le job shop est capable de fabriquer une
gamme étendue de produits qui en lots suivent un chemin spécifique dans
l’atelier.
Ex : Une chaudière industrielle
 Le fixed side : il correspond au cas où le volumineux produit fabriqué est
fixe tandis que les équipements de production viennent à lui.
EX : la maison, une fusée etc.
3- Structure de produits
- La structure convergente : les produits finis en variétés limités sont
assemblés au départ d’un nombre important de composants eux-mêmes usinés
ou formés à partir de matières très variées (un grand nombre de composants à
de produits finis très limités)
Ex : Fabrication des téléphones
- Structure à point de regroupement : Les produits finis et les matières

premières sont en nombre importants tandis qu’il existe
un nombre limité de sous-ensembles intermédiaires.
Ex :
- Structure divergente : qui correspond à un nombre restreint de matières

premières et à une abondance de produits finis.
EX : le manioc et ses dérivées
- Structure parallele
V- TYPOLOGIE ET STUCTURE
Par profil d’entreprise, on entend généralement quintuple suivant :
- Le volume de production : unitaire, petite série, moyenne série ou grande série ;
- Procédé de production : continues/répétitives flow shop ou job shop ou fixed site;
- Stratégie de produits : MTS, ATO, MTO ;
-Structure de produits : convergente, à point de regroupement ou

divergente ;

- Autonomie : l’entreprise peut être concepteur fabricant, sous-traitant ou
façonnier.
Remarque
- Chaque stratégie de produit (MTS, ATO) nécessite un stockage

spécifique ;
Make to stock Assemble to order Make to order
- Produits finis - Sous ensemble Matières premières

- Sous-ensemble - Matières premières
- Matières premières
Une entreprise a toujours intérêt à diminuer la valeur de ses stocks. Pour se

faire, elle doit tenter de migrer du MTS au MTO en passant par l’ATO en
comprimant au maximum sont délai de fabrication.
- La quantité et la variété produite mettent en relation les stratégies produits et les

procédés de production.
MTS ATO MTO

- High volume - High volume
Flow shop - Standard to low -
variety
Low to medium -
- Low volume
Job shop - - - High variety
- Unitary
Fixed side - - - Very
variety
High
VI- LES QUATRES GRANDES ACTIVITES DE LA GESTION

DE PRODUCTION
1- La gestion des données techniques
- la description des produits et familles de produits

- Description des processus de fabrication (la gamme)
- La gestion des données commerciales

2- Réception des commandes et établissements des calendriers de
livraison souhaités
3- La gestion des matières
- Assurer l’approvisionnement en matières
- Assurer le stockage des produits fabriqués
4- La gestion du travail
Organisation dans le temps, la réalisation des tâches en leur attribuant les ressources
nécessaires. Elle prend en compte les données techniques et commerciales et celles
du suivi de fabrication (quantités déjà fabriquées, état des ressources).
VII- RELATION AVEC LES AUTRES FONCTIONS DE
L’ENTREPRISE
Par sa nature transversale, la gestion de la production comporte des liens avec de

nombreux autres aspects de la gestion de l’entreprise : la gestion stratégique, la
théorie des organisations, le marketing, les méthodes quantitatives et
opérationnelles. L’on pourrait trouver dans ces interconnexions l’une des facettes
les plus séduisantes de la gestion de la production.
Commercial Direction Etudes
Commandes, Nomenclatures
Objectifs
offres , spécifications
Appro-achats stratégiques
Consultation,
commandes Gammes,
Méthodes implantation,
investissement
Personnel
Gestion de
la
Embauche, formation,
production Entretien
motivation
Maintenance des
Information moyens
Traitement de Contrôle de
l’information Fabrication des
gestion Fabrication produits
Comptabilité Magasins
Qualité
Bilan, compte Matières premières,
Assurance
des résultats composants, produits finis,
qualité contrôle
en-cours
VIII- LES CONTRAINTES LIES A LA GESTION DE PRODUCTION
1- Les contraintes internes
 Les contraintes techniques
Sont liés à la performance et à la disponibilité des ressources, de l’information ainsi

que sa fiabilité.
 Les contraintes d’ordre organisationnel
Elles concernent le fonctionnement de la structure et les objectifs des services.

 Les contraintes financières
Produire à moindre coût avec la qualité demandée.

 Les contraintes humaines et sociologiques
Ce sont les horaires de travail, l’ergonomie, la sécurité des opérateurs.
2- Les contraintes externes
 L’évolution du marché (la concurrence)

 Les lois et règlements législatifs
 Les normes (la norme qualité, sécurité et environnement)

Chapitre II : Outils de gestion de la production
I- LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
Le PIC (plan industriel et commercial) est établi en fonction du plan

stratégique. Il prend en compte d’une part les charges prévisionnelles et les capacités
disponibles ou à prévoir et d’autres part les objectifs financiers et de vente. Ce plan
définit les activités globales de l’entreprise par famille de produits. Il est établi lors
d’une réunion mensuelle entre le PDG et les directeurs opérationnelles (achat, vente,
logistique) à partir du carnet des commandes et des prévisions commerciales. Son
objet est de prévoir l’évolution liée des ventes, de la production et du stock (ou du
portefeuille de commande).

Le calcul des prévisions se fait à l’aide des méthodes analytiques ou des méthodes
statistiques basées sur l’extrapolation du passée et du traitement des séries
chronologiques de la variable à prévoir (moyenne mobile pondérée ou non) par types
de marchés puis consolider, l’analyse de la tendance et la saisonnalité, le lissage
exponentiel.
1- Comparaison : charge, capacité
Soit une famille de créneaux aéroportuaires pour une année. Les données sont les
suivantes :
- L’effectif de production moyen est de 207 opérateurs travaillant 7h/jour (EFF)
- Le temps de traitement d’un créneau aéroportuaire est de 7h (TTC)
- La charge prévisionnelle mensuelle (CPM) est égale à la demande mensuelle
de créneaux (DMC) que multiplie le temps de traitement d’un créneau
aéroportuaire (TTC) : CPM= DMC x TTC
- Horaires mensuelles par périodes et par operateur (HMO) est égale au nombre
de jours ouvrables (NJO) que multiplie l’heure de travail par opérateur et par
jour (HWJ) : HMO = NJO x HWJ
- La capacité par période (CPP) est égale à EFF x HMO
- Le coefficient de charge (CFC) est égal à CPM/CPP
- Effectif à prévoir (EFP) = CFC x EFF
- Intérim à prévoir (INP) = EFP - EFF
DMC CPM NJO HMO EFF CPP CFC EFP INP
5233 36631 21 147 207 30429 1,20 249,19 42,19
3850 26950 20 140 207 28980 0,93 192,50 -14,50
4690 32830 22 154 207 31878 1,03 213,18 6,18
4130 28910 21 147 207 30429 0,95 196,67 -10,33
5425 37975 18 126 207 26082 1,46 301,39 94,39
3220 22540 23 161 207 33327 0,68 140 -67,00
3955 27685 14 98 207 20286 1,36 282,50 75,50
5775 40425 18 126 207 26082 1,55 320,83 113,83
6615 46305 20 140 207 28980 1,60 330,75 123,75
5880 41160 23 161 207 33327 1,24 255,65 48,65
5547 38829 21 147 207 30429 1,28 264,14 57,14
5460 38220 19 133 207 27531 1,39 287,37 80,37
2- PIC dans le cas d’une famille de produit

Un objectif fréquemment poursuivi dans ce plan est soit la stabilisation du stock
ou du portefeuille à un niveau constant, raisonnable soit le maintien d’une production
constante (en nombre de produits par jour malgré des ventes saisonnières.)
La relation entre les diverses grandeurs est :
Production (t) = Ventes (t) + stock désiré (t) – Stock (t-1)
Production (t) = Vente (t) + portefeuille (t-1) – portefeuille désiré (t)
2.1-Exemple d’un PIC pour une famille
M-3 M-2 M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6

Ventes
Prévisionnels 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800
Réels 1690 1805 1980
Ecarts 110 -5 -180
Écarts cumulés 110 105 -75 r
Production
Prévisionnels 1620 1420 1820 2166 1700 1700
Réels 1790 1305 1534
Ecarts
Écarts cumulés
Stocks
Prévisionnels 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1500 1500 1500
Réels 2180 2280 1780 1334
Ecarts -280 120 466
2.2- Exemple d’un pic pour une famille de produit saisonnier avec un objectif
de production constante
Les données du problème sont :
- Données de sécurité 1100
- Cout unitaire de l’article en heure normal 5000 UM
- Cout unitaire de l’article en heure supplémentaire 5350 UM
- Taux de possession annuel 30 %
- Coût d’embauche 60000 UM / ouvrier
- Coût de licenciement 20000 UM /ouvrier
- Coût horaire ouvrier 1000UM/ouvrier
- Capacité par ouvrier par mois 160h pour 200 articles
- Effectif maximum 60 ouvriers

- Nombre maximum d’heures supplémentaires 40 par ouvriers par mois
TAF : calculer la capacité maximum de l’atelier par mois
Mois stock Production Nombre Demande/ stock Coûts des Coût Coût de Coût
initial x1000 d'ouvriers Consommation final heures sup d’embauche licenciement stockage
M-1 10 50 1,1 0 0 0 262,5

M1 1,1 10 50 9 2,1 0 0 0 737,5
M2 2,1 10 50 6,2 5,9 0 0 0 987,5
M3 5,9 10 50 8 7,9 0 0 0 862,5
M4 7,9 10 50 11 6,9 0 0 0 462,5
M5 6,9 10 50 13,2 3,7 0 0 0 462,5
M6 3,7 10 50 10 3,7 0 0 0 712,5
M7 3,7 10 50 8 5,7 0 0 0 1212,5
M8 5,7 10 50 6 9,7 0 0 0 1275
M9 9,7 10 50 9,5 10,2 0 0 0
M10 10,2 10 50 13 7,2 0 0 0
M11 7,2 10 50 14 3,2 0 0 0
M12 3,2 10 50 12,1 1,1 0 0 0
Total
annuel 120 50 120
 Calcul du coût de stockage
Le coût de possession est le coût de stockage

Le coût de passation est le coût de lancement
Coût de gestion des stocks (CG) = Coût de stockage (coût de possession) (CS) + coût de
passation (coût de lancement) (CL)
Coût de stockage = taux de possession x Prix unitaire x Q*(stock final)
Taux de possession annuel = 30%
 Taux de possession mensuel = 30/12 %
= 2,5 %
AN : CS mensuel (M1) = 2,5% x 5000 x 2100
= 262.500
2.3- Exemple d’un PIC à stock minimum constant

52

Nombre
Mois Stock Production Demande/ stock final Coûts des Coût Coût de Coût
d'ouvriers
initial x1000 Consommation heures sup d’embauche licenciement stockage
1,1
M-1 10 50
1,1
M1 1,1 9 45 9 0 0 100 137,5
1,1
M2 1,1 6,2 31 6,2 0 0 280 137,5
M3 1,1 8 40 8 1,1 0 540 0 137,5
M4 1,1 11 55 11 1,1 0 900 0 137,5
M5 1,1 13,2 60+6 13,2 1,1 420 300 0 137,5
M6 1,1 10 50 10 1,1 0 0 200 137,5
M7 1,1 8 40 8 1,1 0 0 200 137,5
M8 1,1 6 30 6 1,1 0 0 200 137,5
M9 1,1 9,5 48 9,5 1,1 0 1080 0 137,5
M10 1,1 13 60+5 13 1,1 350 720 0 137,5
M11 1,1 14 60+10 14 1,1 700 0 0 137,5
M12 1,1 12,1 60+1 (0,5) 12,1 1,1 35 0 180 137,5
Total 120 120
1505 3540 980 1650
annuel
2.4- le PIC à nombre limité de débit de production
Dans notre marche vers l’optimum, il parait logique de repartir du PIC à stock constant
et d’éliminer les sources de coûts.
Un examen attentif de la figure T2 montre que la période….. est fertile en changement
de rythme de production et par conséquent induit des coûts élevés d’embauche et de
licenciement. Une manière de minimiser ses coûts consiste à ne prévoir qu’un nombre
limité (3) de débit de production : 9000, 10000 et 11000 article par mois.
Le PIC correspondant est donné au tableau T3
stock Production Nombre stock Coûts des

Mois Demande/ Coût Coût de Coût
initial x1000 d'ouvriers final heures sup
Consommation d’embauche licenciement stockage
M-1 10 50 1,1 0 0

M1 1,1 9 45 9 1,1 0 0 100 137,5
M2 1,1 9 45 6,2 3,9 0 0 0 487,5
M3 3.9 10 50 8 5,9 0 300 0 737,5
M4 5.9 10 50 11 4,9 0 0 0 612,5
M5 4.9 10 50 13,2 1,7 0 0 0 212,5
M6 1.7 10 50 10 1,7 0 0 0 212,5
M7 1.7 10 50 8 3,7 0 0 0 462,5
M8 3.7 10 50 6 7,7 0 0 0 962,5
M9 7.7 10 50 9,5 8,2 0 0 0 1025
M10 8.2 10 50 13 5,2 0 0 0 650
M11 5.2 11 55 14 2,2 0 300 0 275
M12 2.2 11 55 12,1 1,1 0 0 137,5
Total
120 600 100 5912,5
annuel
Total des coûts : 6.612.500
Il conviendrait de choisir des trois PIC celui à faible débit de variations

En cas de surcharge on peut utiliser les moyens suivants :
- Avoir recourt aux heures supplémentaires
- Mutation de personnel depuis les ateliers en sous-charge aux ateliers en
surcharge
- Recours à la sous-traitance
- Recours aux intérimaires
- Les embauches
- Investissements en ressources de production supplémentaires
En cas de sous charge :

- Suppression des heures supplémentaires
- Suppression du travail intérimaire
- Licenciement
- Chômage technique
- Rapatriement de la sous-traitance
II- PD et PDP
Le programme Directeur (PD) est un échéancier des produits finis à fabriquer compte
tenu des prévisions de ventes, des commandes clients et du stock
disponible. Il s’agit en fait de détailler le PIC pour tous les produits finis avec
une résolution temporelle plus grande (de l’ordre de la semaine) sur un horizon
plus court (de l’ordre d’une dizaine de semaines).

Le programme directeur de production est le sous-ensemble du PD qui ne reprend
que les ordres de fabrication.
Selon la structure des produits, la mise en œuvre du PD se fait de la manière
suivante :
- Structure convergente (MTS) : le PD des produits finaux se base sur des
prévisions de ventes
- Structure à point de regroupement (ATO) : PD des produits finaux, basé

sur des commandes fermes ; PD des sous-ensembles basé sur des prévisions
d’utilisation ;
- Structure divergente (MTO) : PD des produits finaux basé sur des
commandes fermes ; PD des matières premières et composants, basé sur
des prévisions d’utilisation.
Le tableau suivant montre un exemple de PD pour un produit fabriqué sur stock.
Le stock de sécurité est fixé à 200 pièces en une semaine.
TAF : déterminer le stock provisionnel et les dates de début et de fin de fabrication
PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Prévisions 30 35 40 50 60 60 70 70 50
des ventes
Commandes 50 20 15 10
clients
Stock 200 150 300 250 200 150 290 230 160 290 240
prévisionnel
PDP
Fin 200 200 200
Début 200 200 200
Il faut noter que le PD n’est pas établi automatiquement (à la différence du calcul

des
C’est le responsable du planning qui positionne ces ordres considérés par conséquent,
comme étant fermes.
Le PD est réactualisé à chaque période en utilisant toutes les informations
disponibles.
Supposons par exemple qu’en semaine 2, les prévisions de vente ne se réalisent pas
et soient reportées en partie en semaine 3
PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11

Prévisions 20 20 40 60 60 70 70 50 50
des ventes
Commandes 20 40 30 10
clients
Stock 150 330 270 220 170 310 250 180 310 260 210
prévisionnel
PDP
Fin 200 200 200
Début 200 200
PC = C(jour/semaine) x DL(jour/semaine) +SS

PC = point de commande
C = commande
DL = délais de livraison
SS = stock de sécurité
TD :
Par produit on dispose de la charge induite dans les différents postes de travail
CHARGE INDUITE POUR LE POSTE DE TRAVAIL P1
P1 (par unité) S-2 S-1 S

Estampage 0.15h
Usinage 0.4h
Assemblage 0.5h
CHARGE INDUITE POUR LE POSTE DE TRAVAIL P2

P2 (par unité) S-2 S-1 S
Estampage 0.2h
Usinage 0.5h
Assemblage 0.7h
Prenons l’exemple d’une fabrication de deux produits P1 et P2 nécessitant l’estampage,
l’usinage et l’assemblage de composants
Supposons en outre que nous ayons le pdp fin suivant ::

PDP DES POSTES DE TRAVAIL P1 ET P2
PDP S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
P1 200 200 200 200 200 200
P2 150 150 150 150 150
Nous obtenons le tableau de charge capacité suivant

CHARGES CAPACITES DES POSTES DE TRAVAIL P1 ET P2
(h) S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Charge 30 60 30 30 30 30 30 30
estampage
Capacité 35 35 35 35 35 35 35 35
estampage
Charge 75 80 155 75 80 75 80 75
usinage
Capacité 100 100 100 100 100 100 100 100
usinage
Charge 100 105 100 205 105 100 105 100
assemblage
Capacité 110 110 110 110 110 110 110 110
assemblage
En cas de surcharge, les remèdes sont :

- Révision du PDP ;
- Recours aux heures supplémentaires ;
- L’appel à la sous-traitance ;
- Le routage des pièces vers d’autres centres de charge ;
- L’embauche.
III- PLANIFICATION DES BESOINS EN COMPOSANTS (PBC)
Le calcul des besoins repose sur :

- Les prévisions de ventes
- Les stocks et les encours

- Les nomenclatures
- Les gammes opératoires
La précision du calcul dépend par conséquent directement de celle de ces

informations peuvent donc être considérés comme préalable a l’implantation d’un
système MRP1
- L’utilisation par le service commercial de méthodes fiables et éprouvées
des méthodes de ventes
- Le suivi détaillé de la production (en particulier ce qui concerne les stocks
et encours
- La description fine de la structure des produits fabriqués
- L’explication
1- Notion de nomenclature : notion de bill of material
La nomenclature décrit la structure d’un produit en détaillant les ensembles, sous-

ensembles, les composants et les matières qui le compose. Elle fournit en outre les
délais d’obtention des différents articles.
La figure suivante montre un exemple de nomenclature à quatre niveaux.
P délai:
0,5
SE1 délai: SE2 délai:

1(*1) 2(*2)
C1 délai: C2 C3 C4 C5
3(*1) délai:2,5(*2) délai:2(*1) délai:3(*2) délai:25(*3)
M1 M2 M3 M4 M5
délai:5(*0,01) délai:4(*0,01) délai:5(*0,15) délai:4(*0,05) délai:4(*0,1)

Certaines remarques s’imposent :
- Les relations entre les objets s’appellent des liens de nomenclature ;
- Les unités utilisées pour les coefficients multiplicateurs sont tant tôt un
nombre d’articles, tant tôt une masse en kg de matière ;
- Un article n’apparait jamais qu’une fois par nomenclature et est au même
niveau le cas échéant dans diverses nomenclatures ; c’est le niveau le plus
profond qui est systématiquement choisi : ceci permet d’allouer le stock
disponible au besoin qui apparait le premier dans le temps ;
- Un article virtuel est un sous-ensemble qui n’existe que transitoirement dans
la mesure où il est immédiatement inclus dans un ensemble ; il n’est donc
jamais stocké en tant que tel.
2- Méthode de calcul
Le calcul pour un besoin donné est fait de la manière suivante :

- Besoin brut = besoin indépendant (commande client) + besoin dépendant
(généré par des ensembles plus complexes auxquels l’article appartient)
- Stock disponible = stock physique – stock de sécurité + réception attendue
- Besoin net = besoin brut – stock disponible (non défini si la différence est
négative)
- Ordre proposé = besoin net (1 + rebut%)
L’ordre proposé sera transformé en un ordre ferme d’achat ou de fabrication qui sera
avancé dans le temps par rapport au moment ou le besoin net doit être satisfait. Cette
avancée dans le temps représente le délai entre le lancement de l’ordre et sa réception
et tient compte de :
- Les temps d’attente avant exécution et transport
- Les temps d’exécution
- Le temps de transport
- Le temps de contrôle
- Le temps de changement de séries éventuelles
L’ordre génère à son tour des besoins en composants plus simples.

niveau i
SE SE : sous-ensemble
Délai : 1
C : composants
X2 M : matière achetée à l’extérieur

niveau i + 1 C niveau i + 2
Délai : 2
X1
M
Délai : 3
S1 S2 S3 S4 S5
NIVEAU I
Besoin brut 120 150 220 200 150
Réceptions attendues 0 0 0 0 0
Stock disponible 350 230 80 -140 110 -90 160 10
Ordre proposé Fin 250 250
Ordre proposé Début 250 250
NIVEAU (i+1)
Besoin brut 500 500
Stock disponible 100 100 100 -400 100 100 100
Ordre proposé Fin 500
Ordre proposé Début 500
NIVEAU(i+2)
Besoin brut 50
Stock disponible 200 150 150 350 350 350
Ordre proposé Fin
Ordre proposé Début
Déterminez les besoins bruts, les stocks et les ordres proposés de cette
nomenclature sachant que les quantités économiques étaient de SE=250, M=200 ;
C= 500 avec un stock de sécurité de 100.
2.1- Exemple de nomenclature linéaire à trois niveaux
SE : sous-ensemble SE
Niveau i
Délai : 1
C : composant
Quantités économiques
X2 X1
SE : 200 C1 C2 Niveau i+1
Délai : 2 Délai :1
C1 : 350
C2 : 250

S1 S2 S3 S4 S5
SE
Besoin brut 100 150 200 180 150
Ordre proposé Début 200 200 200
C1
Besoin brut 400 400 400
Ordre proposé Début 350 350
C2
Ordre proposé Fin 250 250 250
2.2- Exemple de nomenclature à deux niveaux avec deux sous-ensembles

dépendant d’un composant
SE 1 SE 2
SE : sous-ensemble Délai :1 Délai :2 Niveau i
C : composant
SE1 : 250
X1 X3
SE2 : 200
C : 500 C
SE : sous-ensemble Délai :2 Niveau i+1
C : composant

S1 S2 S3 S4 S5
SE1
Besoin brut 100 150 150 180 150
Ordre proposé Fin 250 250 250
SE2
Besoin brut 0 90 100 30 0
C

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PLAN DU COURS

Chapitre o : La compétitivité de l’entreprise

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Dès qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Ainsi, le rôle de la

I- LA PERIODE DE FORTE CROISSANCE

II- LA PERIODE DE CROISSANCE MOYENNE

Dans cette deuxième période, l’offre et la demande s’équilibrent. Le client a le

III- LA PERIODE DE CROISSANCE PROBABLE

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Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis

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La production est un processus conduisant à la création de produits par l’utilisation

II- GESTION HIERARCHIQUE DE LA PRODUCTION/HORIZONS

Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

2. Gestion tactique et planification à moyen terme

Elle prend en compte :

4. Planification à très court terme

5. Ordonnancement et lancement de la production

Affectation des ordres de fabrication aux postes de travail.

C’est le suivi des ordres de fabrication, du contrôle qualité et des indicateurs de

Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

- Augmentation des volumes de production et de la complexité des

2. Scientific management (vers 1910)

- Observation des méthodes de travail : l’ère des ingénieurs industriels Taylor,

3. Recherches opérationnelles (vers 1945 ou management science)

- La modélisation mathématique et optimisation

4. Développement de l’informatique à partir de 1950

- logiciels d'aide à la décision ;

Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

Les facteurs déterminants la stratégie de produit sont les suivants :

Les stratégies produits fondamentals sont :

Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

- Structure à point de regroupement : Les produits finis et les matières

- Structure divergente : qui correspond à un nombre restreint de matières

Par profil d’entreprise, on entend généralement quintuple suivant :

- Le volume de production : unitaire, petite série, moyenne série ou grande série ;

- Procédé de production : continues/répétitives flow shop ou job shop ou fixed site;

- Stratégie de produits : MTS, ATO, MTO ;

-Structure de produits : convergente, à point de regroupement ou

Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

- Chaque stratégie de produit (MTS, ATO) nécessite un stockage

Make to stock Assemble to order Make to order

- Produits finis - Sous ensemble Matières premières

Une entreprise a toujours intérêt à diminuer la valeur de ses stocks. Pour se

- La quantité et la variété produite mettent en relation les stratégies produits et les

MTS ATO MTO

VI- LES QUATRES GRANDES ACTIVITES DE LA GESTION

- la description des produits et familles de produits

Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

Par sa nature transversale, la gestion de la production comporte des liens avec de

Commercial Direction Etudes

1- Les contraintes internes

 Les contraintes techniques

Sont liés à la performance et à la disponibilité des ressources, de l’information ainsi

Elles concernent le fonctionnement de la structure et les objectifs des services.

Produire à moindre coût avec la qualité demandée.

Ce sont les horaires de travail, l’ergonomie, la sécurité des opérateurs.

2- Les contraintes externes

 L’évolution du marché (la concurrence)

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I- LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

Le PIC (plan industriel et commercial) est établi en fonction du plan

Dr KOUAO Gestion de production 2018-2019

2- PIC dans le cas d’une famille de produit