Gestion de La Production - 2023

Ministre de Université Nazi Boni
l’Enseignement ***************
Supérieur, de la UFR/SJPEG
Recherche et de ****************
l’Innovation Département d’économie
NOTES DE COURS DE GESTION DE LA PRODUCTION
UFR/SJPEG/Licence 3/S6 : EGEO
Cours : 24 heures
TD : 8heures
Rédigé par : Dr. Babou SOGUE

76 48 11 44
Introduction
• La gestion de production est au cœur de l’entreprise industrielle. En effet, pour fabriquer un ou plusieurs
produits en réponse à des besoins, il va falloir combiner entre eux de la manière la plus efficace, plusieurs
facteurs de production. Les plus courants sont le travail (main d’œuvre), le capital (terrains, constructions,
machines) et la matière (matières premières et marchandises). On y a ainsi vu naître de grandes fonctions
correspondant à des types de travaux bien définis:
- recherche et études,
- production,
- commercialisation,
- fonctions administratives et financières
• L’évolution de l’environnement (national et international) et des besoins a entraîné le développement du

marketing. (Marketing : analyse, planification, mise en œuvre et contrôle des programmes conçus pour
mener à bien les échanges souhaités afin de réaliser un gain personnel ou mutuel.)
• Les objectifs de la G.P. sont :
• réduction des coûts
• amélioration de la qualité
• diminution des délais.
Chapitre I : Principaux concepts de gestion
de la production
Le concept de production
Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent
à la création de biens ou de services. Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise
possède trois types de ressources :
• des ressources physiques ;
• des ressources humaines ;
• des ressources financières.
Inputs Processus de Output
production
 Énergie  Usine  Marchandises
 Main d'œuvre  Bâtiment  Services
 Matière première …  Machine
 Matériel etc...
La gestion
• Elle consiste à :
• fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels),
• choisir les moyens de les atteindre,
• mettre en œuvre ces moyens (recherche d'efficience),
• contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus,
• assurer une régulation à partir de ce contrôle (Gouvernance).
• Son objectif est de permettre à l’entreprise d’atteindre les objectifs de qualité, de
quantité, de délai et de coût par une utilisation optimale des ressources.
Principes de la production
 Qualité : C’est l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins des

clients.
 Coût :
 Délai : le délai commercial est devenu un paramètre de
compétitivité
 Flexibilité : Capacité d’adaptation de l’entreprise aux
évolutions/contraintes de l’environnement, non seulement au
moyen d’équipements flexibles (flexibilité statique), mais aussi et
surtout en développant la réactivité de l’organisation (flexibilité
dynamique).
La gestion de production
• La gestion de production est donc l’action ou la manière de gérer,
d’administrer, de diriger et d’organiser une entreprise au niveau de
la production.
• La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour
objet la conception, la planification, l'organisation, la
coordination et le contrôle des opérations.
Histoire de la gestion des opérations
• L'histoire de la gestion de la production est longue et
remonte à des temps très anciens. Pour certains auteurs, ses
origines remontent précisément à 5000 avant J.-C., lorsque
les prêtres sumériens ont créé un système qui les aidait à
enregistrer les inventaires, les taxes, les prêts et d'autres
transactions commerciales.).
• Lorsque la révolution industrielle est arrivée, entre les
années 1760 et le début des années 1800, elle a introduit
deux éléments clés pour une production efficiente : la
division du travail et l'interchangeabilité des pièces.
• Charles Babbage en 1832 met en évidence un quatrième facteur, que

l'on peut déduire de la loi des avantages comparatifs, à savoir que le
coût d'opportunité d'une tâche déqualifiée est important pour un
personnel qualifié (ce coût sera ce que ce personnel ne gagnera pas en
effectuant sa tâche qualifiée).
• le principe de Babbage : "subdiviser le travail permet de ne payer,
pour une tâche, que le salaire le plus faible nécessaire à
l'accomplissement de cette tâche.«
• Il préfigure là la future Organisation Scientifique de Travail.
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est considéré comme le premier à étudier
scientifiquement le travail. Notamment par la mesure du temps exigé par chaque
tache et fait passer:
• l’industrie du début du siècle de l’improvisation à l’organisation rationnelle,
• Le management de l’amateurisme au scientifique
• L'OST proposé repose sur une double division du travail :
• une division verticale du travail est un principe énoncé par Frederick Winslow Taylor qui consiste à
effectuer une division entre les concepteurs du travail appelés cols blancs et les exécutants appelés cols
bleus.
• une division horizontale du travail, est la parcellarisation des tâches proprement dite. Le travail de
l'ouvrier est découpé en tâches élémentaires, simples, répétitives et cadencées. Taylor parle du « one
best way ».
• La productivité est multipliée par trois et les salaires grimpent. Mais ce système
rigide crée une césure entre l’homme qui pense et celui qui agit de ses mains et
exclut le travail en équipe.
1. En réaction au Taylorisme, émergent divers systèmes associant
psychologie et sociologie avec la volonté de rendre l’ouvrier plus
productif en le rendant plus heureux.
2. Dès la fin du dix-neuvième siècle, FAYOL Henri (1841-1925) met en
lumière le besoin d’une instance chargée de l’administration générale
de l’entreprise, dans une optique positiviste et non plus empirique.
1. FORD Henry (1863-1947) USA, réduit les coûts en produisant sur

des chaînes de montage un modèle unique et indifférencié, la Ford
T.
2. À l’écoute du marché, SLOAN Alfred (1875-1966 USA,) ne
révolutionne pas le système FORD, mais il perçoit les prémices de la
diversification du marché en orientant Général Motors vers la
production massive de voitures d’une diversité croissante.
1. Le Japonais OHNO Taiichi(1912-1992) fondateur du « juste à temps »
préconise d’éliminer tous les gaspillages, tout ce qui n’est pas valeur ajoutée
en vue de faire avancer les choses justes à temps.
2. DRUCKER Peter né en 1909 aux USA, fait du management la fonction

essentielle et capitale de notre société et met en exergue le but premier de
toute entreprise, créer une clientèle.
3. Au cours du XX ème siècle, à partir de ces théoriciens et praticiens de la

gestion de production se développent des méthodes telles que le
PERT( Program Evaluation Research Task) pour les fusées Pershing, MRP1
puis MRP2 (1965 USA), PERT des potentiels par l’EDF (1958 France), le
Juste à temps puis le Kanban (Japon) ….
Chapitre II : Principes de la gestion de
la production
Les objectifs de la fonction production
• L’objectif est d’obtenir le produit permettant la satisfaction du client dans les délais
à un coût concurrentiel. Cette mission doit être remplie en atteignant cinq objectifs :
 Volume : Il doit correspondre aux objectifs commerciaux de l’entreprise.
 Délais : Respecter les délais pour livrer les produits
 Qualité : Elle est appréciée par référence à des normes externes ou internes.
 Coût : Minimiser l’encours de fabrication(les coûts unitaires de production) afin de
proposer des prix compétitifs sur le marché.
• Flexibilité : Elle doit permettre une certaine adaptation de la demande en quantité et
nature dans un atelier flexible, par la production modulaire, la polyvalence,
aménagement des horaires, la formation, la gestion des emplois et des compétences.
Politiques de production
La sous-traitance
• La sous-traitance consiste à faire réaliser par une autre entreprise certaines phases de la fabrication, certains
composants ou une partie de la production. Le rôle de sous-traitant se limite à l’exécution du travail
demandé par le donneur d’ordre. Le donneur d’ordre fixe des exigences et des normes dans un cahier de
charge engageant des deux parties. Il s’agit d’une relation de domination.
• Quatre principaux facteurs peuvent conduire l’entreprise à faire appel aux sous-traitants :
 La capacité de l’entreprise : Quand la capacité est limitée, la sous-traitance permet de satisfaire la
demande des clients et de respecter les délais
 La compétence de l’entreprise : Si la compétence de l’entreprise dans la fabrication de certains produits
intermédiaires est faible, elle peut bénéficier de la compétence des entreprises les plus expérimentées et plus
spécialisées par le recours à la sous-traitance.
 Le coût de fabrication : Si la sous-traitance d’un produit revient moins cher que sa fabrication dans
l’entreprise. L’entreprise préfère donc la sous-traitance pour réduire le coût de revient du produit fini.
 La qualité : Si la qualité de produit fabriqué par l’entreprise est inférieure à celle de produit fabriqué par
d’autres entreprises, elle peut recourir à la sous-traitance.
L’impartition
• L’impartition consiste à faire réaliser par une autre entreprise une activité qu’une
entreprise peut réaliser elle-même. Au contraire de sous-traitant, l’exécutant réalise
lui-même les études et conserve l’entière propriété des droits d’invention (marque,
brevet,..). Il exécute le travail tel qu’il conçoit (sans intervention de l’entreprise). Il
s’agit d’une relation de collaboration.
• L’impartition est un moyen de :
 réduire les coûts
 accroitre les ventes sans mobiliser les capitaux
 accroitre les bénéfices
 élargir le marché
L’intégration La localisation
• On parle d’intégration lorsque l’entreprise
• Elle peut être adoptée par
exécute elle-même une activité qu’elle
l’entreprise qui possède plusieurs
peut déléguer à une autre entreprise.
unités de production.
 C’est une intégration en amont quand
l’activité précède la fabrication du • Elle consiste à organiser la
produit fini. répartition de l’activité de production
 C’est une intégration en aval quand entre les unités de l’entreprise en
l’activité suit la fabrication du produit fonction de la capacité, du degré de
fini. spécialisation et du coût engendré par
chaque unité.
L’impartition
• L’impartition consiste à faire réaliser par une autre entreprise une activité qu’une
entreprise peut réaliser elle-même. Au contraire de sous-traitant, l’exécutant réalise
lui-même les études et conserve l’entière propriété des droits d’invention (marque,
brevet,..). Il exécute le travail tel qu’il conçoit (sans intervention de l’entreprise). Il
s’agit d’une relation de collaboration.
• L’impartition est un moyen de :
 réduire les coûts
 accroitre les ventes sans mobiliser les capitaux
 accroitre les bénéfices
 élargir le marché
Mode de production
Il existe trois principales sortes de modes de
production :
• Selon le marché :
• production sur stock en fonction des prévisions
• production sur commande en fonction de la
demande.
• Selon le flux :
• production continue où la production ne peut être
interrompue
• production discontinue où les étapes de la
production se succèdent.
• Selon les quantités :

• production unitaire
• production de grands lots
Choix de la Méthode de Production
• Le choix de méthode de production est conditionné par l’optimisation de la
production. Il existe différentes méthodes permettant au gestionnaire de
prendre des décisions relatives à la fonction production.
• Le modèle d’ordonnancement (méthode PERT : Program Evaluation Research
Task)
• La programmation linéaire
• Le seuil de rentabilité
Méthode PERT
• L’ordonnancement est le classement des tâches nécessaires à la
réalisation d’un projet. Ce classement doit tenir compte des contraintes
d’antériorité entre les différentes tâches. La méthode PERT consiste à
mettre en ordre et sous forme d’un réseau, plusieurs tâches qui
contribuent à la réalisation d’un projet.
Méthode PERT: Principes de construction
 Les tâches sont représentées par des flèches.
 Le début et la fin de chaque tâche sont représentés par des cercles numérotés.
 La durée de chaque tâche est indiquée sur la flèche correspondante.
 Les différents types de tâches :
 tâches commençantes : qui n’ont pas d’antériorité
 tâches finissantes : qui ne sont pas des antérieures
 tâches successives : qui se déroulent l’une après l’autre
 tâches simultanées : se déroulent en même temps
 tâches convergentes : aboutissent à une même étape
• une tâche fictive (X) : elle n’existe pas dans la réalité. Sa durée est toujours égale =0
Réseau PERT : Détermination du chemin critique
• Le chemin critique est constitué par l’ensemble des tâches ou aucun
retard de réalisation n’est autorisé car tout retard pris sur l’une de ces
tâches entraine un retard dans l’achèvement de tout le projet.
 Les Étapes
 Calcul des dates de réalisation au plus tôt (TC): (tj= Max ( ti + dij ))
 Calcul des temps de réalisation au plus tard (TL): (Ti = Min (Tj - dij))
 Calcul des marges et détermination du chemin critique: Marge (M) =
TL-TC
Réseau PERT : Détermination du chemin critique
a) Les marges de retard
• Marge (M) = TL-TC
 Les étapes ayant des marges nulles constituent le chemin critique
 Marquer par un double trait le chemin critique et le nommer
• Marges libres et Marges totales des tâches
• La marge libre est le retard maximal qu’ on pourra prendre dans la réalisation
d’une tâche sans retarder le début des tâches suivantes (MLij = tj - ti - dij)
• La marge totale est le retard maximal qu’ on pourra prendre dans la réalisation
d’une tâche sans retarder l’ensemble du projet ( MTij = Tj – ti - dij
Méthode PERT
Taches Taches Durée de
• Application immédiatement la tache
1) Déterminer la matrice des antérieures
antériorités
A E 3
2) Construire le réseau PERT
B C 14
3) Déterminer le chemin critique
C 3
4) Déterminer les marges de retard
que le chef de projet peut tolérer
D E 7
au niveau de chaque étape sans E 4
retarder la réalisation du projet. F D 10
G A. B 8
• Résolution
 Ici la tâche E soit antérieure à la tâche A nous allons donc
1) La matrice des antériorités placer un "1" à l'intersection de la ligne A et de la colonne E
• Pour établir cette matrice nous allons créer un tableau à  La tâche G est directement postérieure à A et à B nous
allons donc placer un "1" à l'intersection de la ligne G et de
deux entrées identiques : la liste des tâches, suivie d'un la colonne A et un "1" à l'intersection de la ligne G et de la
tableau comportant des colonnes de niveaux. colonne B.
•L'entrée horizontale correspond aux tâches  Idem pour les autres lignes.
antérieures. Le remplissage de la matrice se fait de la façon
suivante : • Remarque : la tâche C et E n'ayant pas de tâches antérieures
elle ne comporte pas de "1" sur leur ligne. Les tâches G et F
 A l'aide de la liste des tâches et de leurs antériorités
étant postérieures à toutes les tâches ne comporte pas de "1"
compléter ligne par ligne en plaçant des"1" dans les
colonnes où les tâches sont antérieures. sur leur colonne.
Il faut avoir terminé Niveaux
A B C D E F G 1 2 3
A 1 1 0
Pour faire
B 1 1 0
C 0
Matrice des antériorités
D 1 1 0
E 0
F 1 1 1 0
G 1 1 2 2 0
Niveaux CE ABD FG
• Construction du réseau PERT et
 Calculer les marges totales de chaque
Déterminer le chemin critique tâche
Prenez les 2 étapes qui l'entourent et
appliquez le calcul suivant :
 Fin de date au + tard j - début de date au +
tôt i – durée tâche Ti,j
•ou
 Date au plus tard de l'étape suivante -
Durée de la tâche - Date au plus tôt de
l'étape précédente
A B C D E F G
18-3-3 = 12 18-8-10= 0 10-10-0= 0 25-4-3 = 18 15-3-0=12 32-7-7 = 18 32-14-18=0
• Construction du réseau PERT et  Il s'agit du chemin passant par
Déterminer le chemin critique les tâches dont la marge totale
est nulle. Ce tracé indique le
délai incompressible pour
réaliser le projet. Le chemin
critique est constitué des tâches
B, C, G.
A B C D E F G
18-3-3 = 12 18-8-10= 0 10-10-0= 0 25-4-3 = 18 15-3-0=12 32-7-7 = 18 32-14-18=0
• Déterminer les marges de retard que le  La marge libre correspond au retard que peut prendre la
chef de projet peut tolérer au niveau de réalisation d'une tâche sans impact sur la date au plus tôt
des tâches suivantes (à condition qu'elle ait débuté à sa
chaque étape sans retarder la réalisation date le plus tôt).
du projet.
 Formule de la marge libre : Date au plus tôt de l'étape
suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de l'étape
précédente
 A noter : la marge libre ne peut pas être supérieure à la
marge totale
 Ce qui est particulièrement important lorsqu'une équipe
extérieure doit intervenir à une date précise. Il ne faut pas
que cette date soit décalée à cause du retard de la tâche
précédente.
A B C D E F G marge libre
18-3-3 = 12 18-8-10= 0 10-10-0= 0 7-4-3 = 0 3-3-0=0 32-7-7 = 18 32-14-18=0
A B C D E F G
18-3-3 = 12 18-8-10= 0 10-10-0= 0 25-4-3 = 18 15-3-0=12 32-7-7 = 18 32-14-18=0 marge totale
La programmation linéaire
Structuration d’une programmation linéaire
• Chaque programme de production comporte :
 Un objectif : représenté par une fonction économique ou fonction objectif.
Exemple : maximiser le Chiffre d’Affaire (CA), minimiser les coûts.
 Des contraintes à respecter : représentées par des inéquations ou des équations.
Exemple : moyens de production limités.
• La programmation linéaire est une méthode de résolution d'une fonction linéaire.
Elle permet de déterminer l'optimum d'une fonction économique en tenant
compte des contraintes.
La formulation du programme linéaire
• Max ou Min Z= a1.X1+a2.X2+...+an.Xn
• 1 Z : la fonction économique ou la fonction objectif
• 2 Xi : les variables de décision : exemple : la quantité à produire
• 3 Les paramètres ai, bij et Cj sont des constantes connues
• Sous contraintes :
• 1 b1.X1+b21.X2+...+bn1.Xn ≤C1
• 2 b12.X1+b22.X2+...+bn2.Xn ≥C2
• 3 b1j.X1+b2j.X2+...+bnj.Xn ≤ Cj
• 4 Xi ≥ 0
On dispose de 800 Kg de Fraises, 700 Kg
a) Problème de production
de Lait et 300 Kg de sucre.
•Un fabricant produit 2 types de yaourts La vente de 1 Kg de yaourts A et B
`a la fraise A et B à partir de Fraise, de rapporte respectivement 4e et 5e. Le
Lait et de Sucre. Chaque yaourt doit fabricant cherche à maximiser son profit.
respecter les proportions suivantes de
matières premières.
A B
Fraise 2 1
Lait 1 2
Sucre 0 1
b) Modélisation
1) Sur quelles quantités peut-on travailler? 3) Quelles sont les contraintes du problème
• Seules valeurs non constantes : les quantités ?
de yaourts A et B produites • Première contrainte : 800 Kg de fraises
• On parle de variables disponibles
• On les notera xA et xB • la quantité utilisée dépend de la production :
2) Que cherche-t-on à optimiser ? 2xA + xB
• Le profit z 2xA+ xB ≤ 800(fraises)
• Calculé à partir de xA et xB xA+ 2xB ≤ 700(lait)
• On parle de fonction objectif xB ≤ 300(sucre)
• z = 4xA + 5xB xA, xB ≥ 0 positivité!
• maxz = 4xA + 5xB
C. Résolution C.1. Résolution graphique

Méthode des sommets du polygone
Il faut recenser les sommets du polygone et calculer la Fonction objectif (F). La valeur
optimise F est la solution du problème. Ici la solution (XA, XB)=(425 ; 125) et F=2200
D 0 1000 2200 2900

XA 5 240 425 350
XB -4 40 125 300
La programmation linéaire C.2. Résolution par la Méthode du simplexe
La méthode du triangle.
C. Résolution Détermination du Pivot
Enoncé Résolution
A B C D A-E*B/F 0 C-B*G/F D-B*H/F
E F G H E/F F/F G/F H/F
J O I K J 0 I K
Pour déterminer le pivot, il faut d’abord identifier la variable qui contribue le plus à la fonction économique. C'est-à-dire en cas d’une
maximisation celle qui a le coefficient le plus élevé. Cette variable constitue la colonne du pivot et la variable correspondante est appelée
variable entrante. Pour déterminer la variable sortante il faut diviser les contraintes par le coefficient de la colonne du pivot. Le quotient
le plus petit correspond à la ligne de la variable sortante de la base. L’intersection de la colonne du pivot et la ligne de la variable sortante
est le pivot.
 Lorsque la colonne du pivot croise une ligne en 0 on recopie toute la ligne ;
 Lorsque la ligne du pivot croise une colonne en 0 on recopie toute la colonne ;
 La colonne du pivot autre que le pivot, prend des 0.
 Le reste de la matrice est calculé par la méthode du triangle.
Résolution
• Application 1) Présentons la forme canonique du programme linéaire.
• Une entreprise fabrique trois produits P1 ; P2 et Transformons ce d’inéquation en système d’équation en intégrant des
écarts positifs
P3 à partir de trois composantes C1, C2 et C2.
• L’entreprise ne dispose chaque semaine que 70

composants C1, 80 composants C2 et de 60
composants C3. Les marges sur coûts variables
sont 3 euros, 5euros et 6 euros respectifs pour P1 ;
P2 et P3.
1) Présenter la forme canonique du programme P1 P2 P3
linéaire. Nombre de composants C1 1 2 4
2) Déterminer le programme optimal avec la Nombre de composants C2 2 1 2
méthode du simplexe. Nombre de composants C3 3 2 2
x y z e1 e2 e3 C Rapports
Base e1 1 2 4 1 0 0 70
e2 2 1 2 0 1 0 80
e3 3 2 2 0 0 1 60
F 3 5 6 0 0 0 0
Hors Base
e1 1 2 4 1 0 0 70 17,5
Base
e2 2 1 2 0 1 0 80 40
e3 3 2 2 0 0 1 60 30
F 3 5 6 0 0 0 0
Hors Base : MATRICE 3 on divise la ligne du pivot par le pivot
z 0,25 0,5 1 0,25 0 0 17,5 35
Base
e2 1,5 0 0 -0,5 1 0 45 ∞
e3 2,5 1 0 -0,5 0 1 25 25
F 1,5 2 0 -1,5 0 0 -105
Hors Base : MATRICE 3 on divise la ligne du pivot par le pivot
z 0,25 0,5 1 0,25 0 0 17,5 35
Base
e2 1,5 0 0 -0,5 1 0 45 ∞
e3 2,5 1 0 -0,5 0 1 25 25
F 1,5 2 0 -1,5 0 0 -105
Hors Base MATRICE 4 on divise la ligne du pivot par le pivot

x y z e1 e2 e3 C
z -1 0 4 0 0 5
Base
e2 1,5 0 0 -0,5 1 0 45
y 2,5 1 0 -0,5 0 1 25
F -3,5 0 0 -0,5 0 0 -155
Nous sommes à l’optimum

X=0, cela implique qu’on ne doit pas produire une quantité de x si le e1=0 et e3=0 cela implique un épuisement de tous les
travail se veut efficient. composants de C1 et C3. Et e2=45 signifie qu’il reste 45
A l’optimum il faut produire Y=25, et z=5 afin de réaliser une marge unités du composant C2.
totale sur coût variable de 155 euros.
Le seuil de rentabilité (point mort)
Le seuil de rentabilité, c’est le niveau d’activité à partir duquel votre entreprise
devient rentable. La formule est la suivante :
 Charge totale= charges fixes+charges variable

 CT= CF + Cv*Q
 Les ventes ou Chiffres d’Affaires (CA=PQ)
 Quantité (Q*) à produire pour que le bénéfice = 0
 Bénéfice = CA –CT = 0
 P * Q*–(CF + Cv * Q*) = 0
 Q* = CF / (Pu-Cv) c'est-à-dire Coût fixe unitaire / Marge unitaire
 La Marge sur Coûts Variables (MCV = CA-CV)
 Or Taux de Marge sur Coûts Variables (TMCV = MCV/CA), donc
Où :
 Si Q* est inférieure à Q1 : il sera plus rentable d’adopter la méthode de production à
l’unité
 Si Q* est comprise entre Q1 et Q2, il faut choisir la méthode de production

interrompue
 Si Q* est supérieure à Q2, il sera plus profitable pour l’entreprise d’adopter la

méthode de production continue.
 P1, P2 et P3 constituent des points d’indifférence dans le choix de la méthode à

implanter (voir graphique).
• Application: 1. Le résultat réaliser pour chaque niveau du chiffre d’affaire
Soit trois systèmes de production ayant réalisé le Le seuil de rentabilité respectif est
même chiffre d’affaire de 100000 euro qui croit  Projet =30000/0,4=75000 euro soit Q1= 5 unités du produit
de 10% et un même résultat d’exploitation de  Continu : 60000/0,7= 85714 euro, soit Q2= 5,71 unités du
10000 euro. Le prix de vente du produit est produit;
15000 euro  Discontinu : 50000/0,6= 83333 euro, Q3=5,56 unités du produit
2. La méthode de production à appliquer est celle de type projet.
1) Sachant que les coûts fixes du système de
Entreprise Projet Continue Discontinue
production de type projet, continu et
CA 100000 X 100000 X 100000 X
discontinu sont respectivement de 30000, CV 60000 0,6X 30000 0,3X 40000 0,4X
60000 et de 50000 euro déterminer les coûts MSCV 40000 0,4X 70000 0,7X 60000 0,6X
variables, la marge sur coûts variables et le CF 30000 60000 50000
Résultat 10000 R=0,4X 10000 R=0,7X 10000 R=0,6X
seuil de rentabilité.
-30000 -60000 -50000
2) Déduire quel type de production choisir.
Chapitre III : Méthodes et techniques
utilisées en gestion de production
La gestion de production a pour objet principal de piloter le système de production :
 A long terme : elle cherche à établir un plan de production et à définir les ressources nécessaires à la réalisation de ce
plan.
 A moyen terme : elle vise à optimiser les approvisionnements, à gérer les stocks et à calculer les charges (en termes
d'occupation machines et travail du personnel) découlant du plan de production pour les ajuster aux capacités de
l'entreprise.
 A court terme : elle se charge d'ordonnancer les opérations sur les machines et de suivre l'avancement des opérations.
Diverses méthodes et techniques ont été élaborées pour faciliter ce travail :
 Méthodes de gestion de production :
 Méthode traditionnelle : MRP (Management des Ressources de Production), de la production à moyen et long
terme.
 Nouvelle méthode : JAT (Juste à Temps), méthodes basaient sur la production à la commande.
 La méthode Kanban
 Techniques d'organisation de la production :
 PERT (Program Evaluation Research Task) qui consiste à mettre en ordre sous la forme d'un graphe, plusieurs
tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à la réalisation d'un projet.
 Diagramme de GANTT : Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT)
en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant
un projet.
3.1. Méthodes de gestion de production
• 3.1.1. Material Requirement Planning
• La planification des besoins en composants, encore appelée le principe d’Orlicky, est la traduction de «
Material Requirement Planning » MRP. Toute entreprise appelée à fournir des biens et services est
amenée à gérer la double contrainte :
• De respect des délais clients.
• D’adéquation de la charge aux capacités de production.
• La méthode MRP a été développée par l’américain Joseph ORLICKY en 1965. La version initiale Material
Requirement Planning (dite aussi MRP 0) planification des besoins en composants à l'aide d'une
nomenclature (années soixante). Elle repose sur la distinction entre besoins indépendants (ceux qui
dépendent de la demande externe, ce sont généralement les produits finis) et besoins dépendants (ceux
qui dépendent d’une demande interne ; ce sont les composants). Dans les années 1970, on est passé au
Manufacturing Resources Planning (MRP I, Management des Ressources de Production). On ajoute alors
au calcul des besoins, la recherche de l’adéquation entre charge et capacités.
• L’objectif est alors de:
• fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus.
• respecter les délais et,
• réduire les coûts de production.
3.1.1. Material Requirement Planning
3.1.1.1. Les étapes du MRP

• La procédure MRP suit les étapes suivantes :
• Élaboration du Plan Industriel et Commercial (PIC) ;
• Élaboration du Plan Directeur de Production (PDP) ;
• Planification des besoins en composants;
• Calcul des besoins nets (CBN); et
• Ordonnancement.
3.1.1.1.1. Plan Industriel et Commercial (PIC)
• L’élaboration du PIC se fait sur un horizon temporel long
(mois/semestre/année) on définit les besoins globaux de
production. Hormis le Plan stratégique, le plan industriel et
commercial est situé au plus haut niveau de la planification
dont l’objectif est de définir l'activité de l'entreprise par
familles de produits de façon à réaliser l'adéquation entre la
charge induite par les besoins commerciaux et la capacité de
l'entreprise.
• Exemple de PIC pour une famille de produits, l'unité étant le 1000 euro ou (K€)
Ventes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
Prévisionnel 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
réel 1020 1020 1020
Ecart 20 20 20
Ecart en % 2,00 2,00 2,00
Production Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
Prévisionnel 980 1000 1020 1040 1040 1040 1040 1040
réel 960 980 980
Ecart -20 -20 -40
Ecart en % -2,04 -2,00 -3,92
Stock Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
Prévisionnel 500 460 420 420 460 480 500 500
réel 460 420 380
Ecart -40 -40 -40
Ecart en % -8,00 -8,70 -9,52
Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de vente sont connues).
Stock mars = stock février+ production mars – ventes mars (Stockt=stock(t-1)+Productiont-Ventest)
=420 + 980-1020 = 380
Si par exemple, l'objectif est de ne pas descendre en dessous d'un seuil de sécurité de 500 K€, il faudra fixer des objectifs
de production pour les mois suivants de façon à obtenir ce stock de sécurité. Mais pour que le PIC que l'on s'est fixé soit réaliste,
il faut qu'il y ait équilibre entre charge et capacité.
3.1.1.1.2. Plan Directeur de Production (PDP)
Le Plan Directeur de Production (PDP) consiste à définir les besoins de production
du PIC pour chaque produit fini à un horizon temporel réduit (mois/semaine). En
d’autres termes il sert d'interface entre le PIC et le calcul des besoins et permet de
définir pour la production le besoin en produits réels finis (et non plus en famille
de produits). A partir du PDP on peut ensuite décliner grâce aux nomenclatures les
besoins en composants en utilisant le calcul des besoins.
Exemple de PDP
• il faut connaître tout d'abord le stock de départ : il est égal à 250 dans cet
exemple,
• ensuite le stock de sécurité : il est égal à 10,
• le délai d'obtention : il est égal à 1 semaine,
• le lot de lancement : il est égal à 200,
• et la zone ferme : elle est égale à 3 semaines.
stock=250 Stock de sécurité =10 Lot économique =200
Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de Ventes 10 40 60 80 90 100 100
Commandes fermes 70 40 30 10 4
Previsionnel disponible250 160 80 190 100 6 106 6
PDP (fin) 200 200
PDP (début) 200 200
Zone de commandes fermes
3.1.1.1.3. Planification des besoins en composants
A. La nomenclature
La nomenclature d'un article a fabriqué est le recensement structuré de l'ensemble des éléments qui le composent.
Elle est le plus souvent représentée par un schéma logique qui recense :
• Les composés : produits au sous-ensemble produit.
• Les composants : MP ou pièces entrant dans les composés.
• Les quantités de composition : quantités des composants nécessaires pour la fabrication d'un composé.
• La structure du produit : place (niveau) des composants dans l'ensemble du produit. La nomenclature d'un
produit peut être représenté par une structure arborescente ou par une liste hiérarchisée des composants qui
entrent dans sa composition.
La nomenclature arborescente est un ensemble de liens qui est caractérisé par des coefficients indiquant la
quantité de composante dans le composé.
A – Nomenclature:
Exemple de nomenclature arborescente:
Produit final
Niveau 0
(4) (2) (1)

Niveau 1 Pièce 1 Composant 1 Composant 2
(1) (2) (2)

Niveau 2 Matière 1 Pièce 2 Matière 2
A– Nomenclature
Exemple de nomenclature arborescente:
Liste hiérarchisée :
Réf. Composé Réf. Composant Libellé Quantité Niveau
001 Meuble 1 0
101 Montant 2 1
102 Rayonnage 5 1
103 Visserie 1 1
101 Montant 1 1
201 Lattes 1,8 m 3 2
202 Tourillon 3 2
102 Rayonnage 1 1
203 Lattes 0,9 m 3 2
204 Tourillons 2 2
3.1.1.1.4. Calcul des besoins nets (CBN)
Le Calcul des besoins nets (CBN) se fait à partir du PDP, des nomenclatures et des
gammes opératoires, on calcule les besoins en composants et on planifie les ordres.
Pour réaliser ce calcul, il est nécessaire d'obtenir :
• les nomenclatures permettant d'obtenir les composants de chaque produit,
• les délais d'obtention (fabrication, assemblage, approvisionnement),
• les produits en stock ou en cours de fabrication,
• les tailles de lots de fabrication ainsi que la valeur du stock de sécurité.
Exemple de calcul de Besoins nets

Pour réaliser le produit fini PF, il faut assembler
deux sous-ensembles SE1 avec un sous-
ensemble SE2. Le sous-ensemble SE2 est lui-
même fabriqué à partir de quatre composants
C2 et d'un produit P2, ce dernier est obtenu
avec deux mètres de matière M2 et 3
composants C2 etc.
 Sachant que:
 Stock disponibles PF=600
 Stock disponibles SE=300
 Stock disponibles M=600

Pour déterminer les besoins nets à la période t, nous allons utiliser les formules suivantes :
• SPt-1 étant le stock prévisionnel en début de période et OLt les ordres lancés attendus en
période t:
• BNt=BBt-SPt-1-OLt
• SPt=SPt-1+OLt+OPt(Début)-BBt
Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot économique de
lancement de 500 et la durée d'obtention d'une semaine. Ordre lancé 0
• Les besoins bruts sont extraits du PDP.
Stock initial 600 Stratégie de production x500
Délai 1 Stock de sécurité 0
semaine 0 1 2 3 4 5
Besoins Bruts BB 200 300 300 400 500
Ordres Lancés (OL)
Stocks Prévisionnels (SP) 600 400 100 300 400 400
Besoins Nets (BN) 0 0 200 100 100
Ordre Proposés Fin 500 500 500
(OP) Début 500 500 500
Dès que le calcul du BN devient positif, le besoin net existe :

BN3=BB3-SP3-1=300–100=200
Mais le lot économique de lancement étant de 500, on ne peut pas proposer un ordre de lancement de 200.
C’est pourquoi l'ordre proposé en période 3 (OP3) est de =500.
La durée d'obtention étant d'une semaine, l'ordre proposé de début se fera en début semaine 2.
 BN2 = BB2 - SP2-1 - OL2 = 1000 – 300 – 1000 = -300
Exemple de calcul de Besoins nets  donc BN = 0 car il n'y a pas de besoins nets.
2
 SP = SP +OP – BB = 300 + 1000 – 1000 = 300

A) Calcul des besoins pour SE : 3 2 3 3
D'après la nomenclature, pour réaliser le produit fini PF, il faut deux sous-ensembles SE. Les
ordres proposés pour PF permettent de calculer les besoins bruts en SE.
Ordre Proposés pour PF Début 500 500 500
Pour le produit fini SE, on supposera que le stock disponible est de 300, le lot économique de
lancement de 1000 et la durée d'obtention de 2 semaines. Ordres Lancés=1000
Semaines 0 1 2 3 4 5
Besoins Bruts BB 0 1000 1000 1000 0
Ordres Lancés (OL) 1000
Stocks Prévisionnels (SP) 300 300 300 300 300
Besoins Nets (BN) -300 -300 700 700
Ordre Fin 1000 1000
Proposés (OP) Début 1000 1000
D'après la nomenclature, pour fabriquer le sous-ensemble SE, il faut 0,5 m de M. Les
ordres proposés pour SE permettent de calculer les besoins bruts en matière M.
Ordre Proposés pour SE Début 1000 1000
Pour la matière première, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot économique de lancement
de 400 et la durée d'obtention de 3 semaines. Stock = 600 L =400 D= 3

t 1 2 3 4 5
Besoins Bruts BB 500 500 0 0 0
Ordres Lancés (OL) 400
Stocks Prévisionnels (SP) 600 100 0
Besoins Nets (BN) 0 0
Ordre Fin
Proposés
Début
(OP)
3.1.1.1.5. Ordonnancement
L'ordonnancement est surtout utilisé dans les productions de type discontinu pour les petites
et moyennes séries (ateliers). L'ordonnancement n'est pas utile lorsque la production est du
type continu ou quasi continu (exemple cimenterie, aciérie ou production automobile) car il
consiste essentiellement à déterminer l'ordre de réalisation des travaux lors de la production.
Or dans une production continue l'ordre des travaux est figé.
L’ordonnancement consiste à positionner précisément les Ordres d’Approvisionnement (OA)
et les Ordres de Fabrication (OF) dans le temps et on réalise les ajustements nécessaires.
Il existe deux types d'ordonnancement sont possibles
•L'un centralisé, où l'on va définir pour chaque centre de charge un calendrier prévisionnel
de fabrication, distribuer les ordres de lancement et contrôler l'exécution des fabrications.
•L'autre décentralisé, qui consiste à gérer devant chaque poste de charge la file d'attente des
ordres de fabrications en choisissant l'ordre de passage en fonction de règles de priorité
locales.
•L'un centralisé
a) Algorithmes d'ordonnancement
i) La règle du temps opératoire minimum (TOM)
Supposons un centre de production et en attente devant ce centre un nombre (m) de pièces
(P1, P2, P3, ....Pm) devant subir une phase sur ce centre.
L'un centralisé •
a) Algorithmes d'ordonnancement • Si l'on considère l'ensemble des durées de fin de
i) La règle du temps opératoire minimum réalisation des différentes pièces : d1, d2, d3, d4 ......dm.
(TOM)
• La moyenne de ces durées est égale à :
• La règle du temps opératoire minimum permet de
• )
définir l'ordre de passage des pièces sur la machine
en minimisant la durée moyenne de fin de • La valeur minimale de dm sera obtenue en choisissant
réalisation des phases constituant la file d’attente. en premier les pièces dont les temps opératoires ti sont
La date de fin de réalisation d'une pièce réalisée à la les plus faibles.
kième position est égale à la somme des temps de
réalisation des pièces précédentes augmentée de la
durée de réalisation de la pièce elle-même :
L'un centralisé
i) La règle du temps opératoire minimum (TOM)
Soit 5 pièces repérées de 1 à 5 avec un temps opératoire et un délai de réalisation.
Ordre de passage Temps opératoire Fin de réalisation Délai de Ordre de passage Temps opératoire Fin de réalisation Délai de
des pièces(i) (ti) en h de la pièce réalisation des pièces (i) (ti) en h de la pièce réalisation
1 800 2400 1600 2 300 300 4000
2 300 300 4000 4 330 630 2000
3 450 1080 1600 3 450 1080 1600
4 330 630 2000 5 520 1600 2600
5 520 1600 2600 1 800 2400 1600
Durée de 1546 Durée de
réalisation réalisation 1202
moyenne= moyenne=
Si l'on applique la règle du temps opératoire minimum on obtient, avec un ordre de passage 2 4 3 5 1 qui minimisent la durée de réalisation
moyenne :
 dm= 1202 au lieu de 1546 dans un ordre aléatoire.
On remarque que cette méthode qui minimise la durée moyenne de réalisation, ne tient pas compte du respect des délais car la pièce repérée 1 est
terminée à 2400 alors que son délai de réalisation est de 1600.
L'un centralisé
ii) L'algorithme de Johnson
Son objectif est de minimiser la durée de réalisation d'une file d'attente de n pièces devant
toutes passer selon le même ordre sur deux machines (problème du type flow-shop).
Il peut s'appliquer sur toute fabrication dont le processus de fabrication est séquentiel avec plus
de deux postes de fabrication même si tous les postes ne sont pas utilisés.
Pour chaque pièce :
• Réaliser la somme des temps de toutes les phases (N)
• Réaliser la somme x des temps des n-1 premières phases
• Réaliser la somme y des temps des n-1 dernières phases
• Calculer le rapport k=x/y
On obtient l'ordre des fabrications grâce à l'ordre croissant de k.
ii) L'algorithme de Johnson
Exemple : Soit une file d'attente composée de six pièces et devant être fabriquées séquentiellement sur 4 machines (postes), les temps
opératoires sont exprimés en centièmes d'heures.
P1 Pièces M1 M2 M3 M4 Total x y k Ordre
Phase 10 20 30 40 P1 2000 1720 600 160 4480 4320 2480 1,74 6
Machine M1 M2 M3 M4 P2 3560 3960 3800 3080 14400 11320 10840 1,04 4
Temps opératoires 2000 1720 600 160 P3 280 1880 800 3920 6880 2960 6600 0,45 1
P2 P4 320 2560 480 3760 7120 3360 6800 0,49 2
Phase 10 20 30 40 P5 2440 760 2600 560 6360 5800 3920 1,48 5
Machine M1 M2 M3 M4
P6 40 3200 2640 3120 9000 5880 8960 0,66 3
Temps opératoires 3560 3960 3800 3080
P3
Phase 10 20 30 40  La somme x des temps des n-1 premières phases de la pièce P1
Machine M1 M2 M3 M4
Temps opératoires 280 1880 800 3920 =2000+1720+600=4320
P4  La somme y des temps des n-1 dernières phases de la pièce
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
P1=1720+600+160=2480
Temps opératoires 320 2560 480 3760  Le rapport k=x/y. K de P1 est donc =4320/2480=1,74
P5  On procède de la même manière pour les autres pièces avant de procéder au
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4 classement.
P6 L'ordre de passage est donc : P3 P4 P6 P2 P5 P1
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
3.1.1.1.5. Ordonnancement b) Règles de priorité
L'utilisation de règles de priorités n'a pas l'ambition de l'optimisation mais
L'un centralisé propose des solutions "acceptables" s'appuyant sur des critères proches des
objectifs du gestionnaire. Le résultat de l'ordonnancement dépend de l'ordre
dans lequel les OF sont placés sur le planning. Aussi il est recommandé de
choisir les règles à utiliser de façon à réaliser au mieux les objectifs assignés
à l'ordonnancement (respect des dates de livraison, charge maximum sur les
machines etc.).
 Les règles les plus connues sont :  Dates et marges
 Ordre
 Date de fin la plus proche
• Premier arrivé premier servi (FIFO)
 Marge minimale (temps restant-temps opératoires restants)
• Priorité au dernier arrivé (LIFO)
 Marge par nombre d'opérations minimale
• Priorité au lot qui ira dans la file d'attente
suivante la plus courte  Ratio critique temps restant/travail restant (date livraison-date du jour (temps
opératoires + temps inter opératoires) /(date livraison-date du jour)
• Priorité au lot dont le nombre d'opérations est le
plus petit ou grand  Coût
• Priorité au lot dont le temps d'opération est le • Priorité au lot ayant la plus grande valeur
plus petit ou grand
• Ratio coût d'attente par durée de l'opération à exécuter
L'un centralisé
Exemple
Devant le centre d'usinage CU09 attendent 5 OF, la date d'aujourd'hui est le jour 60 et les informations concernant ces OF
sont données par un logiciel de GPAO.
OF Jour d’arrivée Temps opératoire (h) Date de fin Date de fin Travail restant (j)
1 53 4 66 66 5
2 55 3 64 64 4
3 54 5 62 62 3
4 59 2 61 61 2
5 60 1 65 65 2
Si l'on applique les règles suivantes dans l'ordre :

1. FIFO
2. Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit
3. Date de fin la plus proche
4. Ratio critique
L'un centralisé
Exemple
OF Jour d’arrivée Temps opératoire (h) Date de fin Date de fin Travail restant (j)
1 53 4 66 66 5
2 55 3 64 64 4
3 54 5 62 62 3
4 59 2 61 61 2
5 60 1 65 65 2
1. FIFO :
13245
2. Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit :
54213
3. Date de fin la plus proche :
43251
L'un centralisé
Exemple
4. Ratio critique :
OF Date de fin Temps restant Travail restant (j) Ratio critique

1 66 66-60=6 5 1,2
2 64 4 4 1
3 62 2 3 0,67
4 61 1 2 0,5
5 65 5 2 2,5
Ordre : 4 3 2 5 1
Les OF 4 et 3 ne seront pas terminés à la date prévue car le travail restant est plus grand que le temps restant.
3.1.1.1.5.2. Ordonnancement décentralisé
L'ordonnancement décentralisé ne permet pas de faire de
prévisions ni de planning car les décisions sont prises au pied de
chaque machine. Dès qu'une machine a terminé un lot l'opérateur
choisit en fonction d'une règle de priorité définie à l'avance l'OF
suivant. L'application de cet ensemble de décisions locales est
censée atteindre les objectifs globaux de l'atelier. On peut distinguer
deux types de règles de priorité, les règles locales qui ne concernent
que les lots de la file d'attente devant la machine. Par contre les
règles globales prennent en compte les autres centres de charge de
l'atelier tel que la file d’attente suivante la plus courte le poste
suivant le moins chargé.
3.1.2. L’approche japonaise « Just – In –
Time »
• Le Juste à Temps est une technique qui permet aux biens
d’arriver sur le site précisément au moment où ils sont  Zéro défaut
nécessaires, ce qui permet de réduire les niveaux de  Zéro panne
stock et par là-même les investissements et frais qui y  Zéro temps de réglage
sont rattachés. Le Juste à Temps s'oppose en fait au plan
directeur de production défini à partir de la méthode du  Zéro taille de lot
MRP pour lequel la production est enclenchée à partir  Zéro manutention
des prévisions de ventes (flux poussés). Avec le juste à  Zéro file d’attente
temps, les flux sont tirés, la production est enclenchée
par les commandes ainsi les niveaux de stocks sont  Zéro rupture
réduits, le risque étant le manque de réactivité du  Zéro cycle d’obtention
système.
• Elle est basée sur les huit principes suivants :
3.1.3. Le système KANBAN
• Le terme japonais Kanban signifie enseigne ou panneau
d’affichage est un outil du Toyota Production System (aka TPS)
par extension un outil du lean manufacturing qui permet de
mettre en place une production en flux tiré permettant
d’arriver à équilibrer la production et la demande. Il s’agit par
extension de la méthode de gestion « juste à temps ». En fait,
la production " juste à temps " est une approche globale et le
système Kanban en constitue un outil.
Elle se base sur certains principes généraux :
• Le flux de travail est affiché et mis en valeur visuellement.
• L’accent est mis sur l’amélioration continue.
• La quantité de travail en cours (work in process ou WIP) doit être
limitée.
• Les biens livrables doivent être livrés sans défaut (qualité).
3.2. Techniques d'organisation de la
production
3.2.1. La méthode PERT
La réalisation d'un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles
s'attachent certaines contraintes :
• De temps = délais à respecter pour l'exécution des tâches ;
• D'antériorité = certaines tâches doivent être exécutées avant d'autres ;
• De simultanéité = certaines tâches peuvent être réalises en même temps ;
• De production = temps d'occupation du matériel ou des hommes qui l'utilisent.
Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut utiliser la méthode

PERT (Program Evaluation Research Task) qui consiste à mettre en ordre sous la
forme d'un graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur
chronologie concourent toutes à la réalisation d'un projet.
production
Pour élaborer et exploiter un réseau PERT, on peut distinguer 6 grandes étapes :
 Etablir la liste des tâches
 Déterminer les conditions d'antériorité et construire la matrice des
antériorités
 Tracer le réseau PERT
 Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique
 Calculer les marges totales de chaque tâche
 Construire le planning du projet
production
Soit le projet de construction d’une mini villa de type F2 dont les tâches et la
durée des tâches évaluées en jours sont libellées comme suit :
Les tâches La durée des tâches évaluée Tâche(s) immédiatement
en jours antérieure(s)
A. Etude, réalisation et acceptation des plans 4
B. Préparation du terrain 2
C. Commande matériaux (bois, briques, 1 A
ciment, tôle pour le toit)
D. Creusage des fondations 1 A, B
E. Commandes portes, fenêtres 2 A
F. Livraison des matériaux 2 C
G. Coulage des fondations 2 D, F
H. Livraison portes, fenêtres 10 E
I. Construction des murs, du toit 4 G
J. Mise en place portes et fenêtres 1 H, I
production
3.2.1.1. Matrice des antériorités
Pour établir cette matrice nous allons créer un tableau à deux entrées
identiques : la liste des tâches, suivie d'un tableau comportant des colonnes de
niveaux. L'entrée horizontale correspond aux tâches
Il faut avoir terminé niveaux antérieures. Le remplissage de la matrice se fait de la façon
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 suivante :
P  A l'aide de la liste des tâches et de leurs antériorités
A
O compléter ligne par ligne en plaçant des"1" dans les
B 1 colonnes où les tâches sont antérieures.
U
C  Supposons que la tâche E soit antérieure à la tâche B
R
D nous allons donc placer un "1" à l'intersection de la
E ligne B et de la colonne E
F  Supposons que la tâche F soit directement postérieure
F 1 1
A à D et à E nous allons donc placer un "1" à
G
I l'intersection de la ligne F et de la colonne D et un "1"
H à l'intersection de la ligne F et de la colonne E.
R
I  Idem pour les autres lignes.
E
J Avec une liste des tâches et de leurs antériorités de
notre exemple :
production
Avec une liste des tâches et de leurs antériorités de notre exemple :
Pour faire A B C D E F G H I J
Il faut avoir fait A A, B A C D, F E G H, I
Remarque : la tâche A et B n'ayant pas de tâches antérieures elle ne comporte pas de "1" sur leur
ligne. La tâche J étant postérieure à toutes les tâches ne comporte pas de "1" sur sa colonne.
Nous allons réaliser un ensemble de deux étapes que nous allons répéter n fois, n’étant le nombre de
niveaux.
production
il faut avoir terminé niveaux
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6
P A 0
OU B 0
R C 1 1
D 1 1 2
F E 1 1
A F 1 1
I G 1 1 2
R H 1 1
E I 1 2
J 1 1 2
Niveaux A,B
 Première étape de l'ensemble
Reporter la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau i (i variant de 1 à n)
 Deuxième étape de l'ensemble
Déterminer quelles sont les tâches de niveau i : tout simplement ce sont les tâches pour lesquelles la somme trouvée
précédemment est nulle. Ici, ce sont les tâches A et B. Éliminer les "1" de chaque colonne de niveau i c'est-à-dire les A et B.
production
il faut avoir terminé Niveaux
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6
A 0
B 0
C 1 0
POUR D 2 0
E 1 0
FAIRE F 1 1
G 1 2 2
H 1 1
I 1 2 1
J 1 1 2 2
Niveaux A,B C,D,E
Nous avons recommencé la première étape ci-dessous en prenant i = 2 et en reportant la somme par ligne des "1" dans la colonne
de niveau 2. La tâche de niveau 2 est donc la tâche C, D et E car la somme des "1" de la ligne C, D et E est nulle.
Nous allons donc éliminer tous les 1 de la colonne C, D et de E, ce qui donne le tableau ci-dessous.
production
En répétant le processus au bout de i=6 on a les niveaux suivants dans le tableau ci-dessous
1 2 3 4 5 6
Niveau A, B C,D, E F,H G I J
production
3.2.1.2. Tracer le réseau PERT
Un réseau est constitué par des étapes et des tâches (A, B, C, D). Le code de
présentation est le suivant :
 On symbolise une étape par un cercle (le commencement ou la fin d'une tâche).
 Un arc fléché pour signifier la tâche (au-dessus de la flèche vous inscrivez le
code de la tâche et en dessous ou entre parenthèse sa durée.
Pour représenter un réseau PERT, il existe des règles :
 Chaque tâche est représentée par 1 arc et 1 seul (= une étape ne peut être
représentée qu'une fois)
 2 tâches ne peuvent être identifiées par 2 arcs ayant la même origine et la même
extrémité. Ainsi si 2 tâches sont simultanées, elles seront représentées par 2 arcs
production
Les tâches peuvent être : 1

A
• Successives = elles se déroulent les unes après les autres, séparées par des étapes. 4
C
• Simultanées = elles se déroulent en même temps. 3 4
B 2
• Convergentes = elles aboutissent à une même étape. 2 3
production
• Diagramme PERT
production
• 3.2.1.3. Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique
Ayant estimé les durées de toutes les tâches constitutives du réseau, nous pouvons
calculer les dates de début et de fin de chacune d'elles. Il faut procéder en 2 temps :
 Calcul "aller" = dates au plus tôt : nous allons chercher à quelles dates, au plus tôt,
peuvent être exécutées les différentes tâches du projet. La technique est la suivante :
• On initialise à 0 (étape 1 = 0) représentée par un rectangle au-¬dessous de l'étape.
• Pour les autres étapes :
Soit il y a plusieurs chemins pour aboutir à l'étape j
alors date au plus tôt j = max((date au + tôt i + durée
Soit il n'y a qu'une seule tâche (un seul chemin) T i,j );(date au plus tôt k + durée k,jT))
entre 2 étapes alors date au plus tôt j = date au
plus tôt i + durée tâche iT,j 3
i T i,j 10
3 T i,j 7
1 7 j
i j T ,k,j
4 k 3
production
• 3.2.1.3. Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique
 Calculer dates au + tôt de notre exemple
• Déterminer le chemin critique = faire apparaître sur le réseau le chemin qui, formé par la
succession des différentes tâches, nous donne le temps le plus long. Il est appelé critique car
tout retard pris sur l'une des tâches de ce chemin entraîne du retard dans l'achèvement du
projet. On part du point terminal et on repère toutes les étapes qui satisfont l'égalité suivante :
• date au + tôt j date au + tôt i durée i,j = 0.
production
3.2.1.4. Déterminer le chemin critique de notre exemple
Calcul retour = dates au plus tard : nous allons déterminer à quelles dates au plus tard
doivent être exécutées les tâches sans remettre en cause la durée optimale de fin de
projet. La technique est la suivante :
• On initialise à l'étape terminale avec date au + tôt de cette étape représentée par un
cercle rouge.
• Pour les autres étapes :

Soit il y a plusieurs arcs qui sortent de
Soit 1 seul arc sort du sommet i alors date
au + tard j = date au plus tard jdurée T i,j
alors i i,jau plus tard i = min((date au
date
l'étape + tard j
durée T );(date au + tard k durée Ti,k))
Ti,k k
Ti,j 4
i 14
i j
12 Ti,j
10 2
14 26 j
26
production
• Calculer les marges totales de chaque tâche
La marge totale représente le retard que peut prendre la réalisation d'une tâche sans impacter la
date de fin du projet (à condition qu'elle ait commencé à sa date le plus tôt). Pour évaluer la marge
d'une tâche, prenez les 2 étapes qui l'entourent et appliquez le calcul suivant :
• Fin de date au + tard j - début de date au + tôt i – durée tâche Ti,j
ou
• Date au plus tard de l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de l'étape précédente
Calculer les marges totales de notre exemple

A B C D E F G H I J
4-0-4 = 0 9-0-2 = 7 8-4-1= 3 10-4-1 = 5 6-2-4=0 10-5-2 = 3 12-2-7=3 16-10-6=0 16-9-4=3 17-16-1=0
Il s'agit du chemin passant par les tâches dont la marge totale est nulle. Ce tracé indique le délai incompressible
pour réaliser le projet. Le chemin critique est constitué des tâches A, E, H, J
production
 Définition de la marge libre
• La marge libre correspond au retard que peut prendre la réalisation d'une tâche sans impact sur la date au
plus tôt des tâches suivantes (à condition qu'elle ait débuté à sa date le plus tôt).
• Formule de la marge libre : Date au plus tôt de l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de
l'étape précédente
• A noter : la marge libre ne peut pas être supérieure à la marge totale
• Ce qui est particulièrement important lorsqu'une équipe extérieure doit intervenir à une date précise. Il ne faut
pas que cette date soit décalée à cause du retard de la tâche précédente.
 Calcul des marges dans l'exemple
A B C D E F G H I J
4-0-4 = 0 4-0-2= 2 5-4-1= 0 7-4-1=2 6-2-4=0 7-5-2 = 0 9-2-7=0 16-10-6=0 16-9-4=3 17-16-1=0
Utilisons l’exemple précédent pour faire le planning du projet. Supposons que la villa F2 doit être
construite pour le 24 octobre 2022, complétez le planning en tenant compte de votre réseau
PERT (les personnes chargées de ce projet travaillent 5 jours par semaine)
production Semaine 40 Semaine 41 Semaine 42 Semaine 43
Les tâches mercr vendr
jeudi vendr. lundi mardi jeudi lundi mardi mercr. jeudi vendr. lundi mardi mercr. jeudi vendr.
. .
A. Etude, réalisation et
acceptation des plans
B. Préparation du terrain
C. Commande
matériaux (bois, briques,
ciment, tôle pour le toit)
D. Creusage des
fondations
E. Commandes portes,
fenêtres
F. Livraison des
matériaux
G. Coulage des
fondations
H. Livraison portes,
fenêtres
I. Construction des
murs, du toit
J. Mise en place portes
et fenêtres
Chapitre IV : Prévisions
4.1. Types de prévisions
• Il existe deux types de prévisions : les prévisions quantitatives et les
prévisions qualitatives.
• La principale différence entre les deux types de prévision est que la
prévision qualitative est subjective alors que la prévision quantitative
est basée sur des calculs objectifs et précis.
• Les prévisions quantitatives sont bâties à partir de données historiques
statistiques, qu’elles soient courtes ou longues.
• Les modèles de prévisions (lissage exponentiel, régression simple, Box
et Jenkins, …) utilisent ces données pour extrapoler et prévoir les
ventes par exemple pour l’année à venir.
4.2. La prévision qualitative
4.2.1. Quatre approches principales
• Expertise : les personnes qui participent au travail de prévision sont des
experts qui connaissent le domaine sur lequel ils interviennent.
Généralement la méthode DELPHI est utilisée pour rassembler des avis
d’experts sur un sujet précis et de mettre en évidence des convergences
et des consensus sur les orientations à donner au projet en soumettant
ces experts à des vagues successives de questionnements, qui génèrent
des avis qui permettent de consolider les orientations à donner à un
projet. Cette méthode trouve toute son utilité là où de nombreuses
incertitudes pèsent sur la définition précise d’un projet et où de
nombreuses questions se posent quant à son opportunité et sa faisabilité.
Elle apporte un éclairage des experts sur ces zones d’incertitude en vue
d’une aide à la décision et d’une vérification de l’opportunité et de la
faisabilité du projet.
4.2. La prévision qualitative
4.2.1. Quatre approches principales
• Opinion : Il s’agit ici de recueillir des opinions sur les ventes potentielles vues par les
forces commerciales de l’organisation. Chaque vendeur peut donner un avis sur les
prévisions de ventes et comment les clients réagiront probablement à un produit ou un
service différent. Les réponses peuvent ensuite être moyennées par exemple pour
établir les prévisions finales. Enfin, comme il y’a souvent des enjeux en termes
d’objectifs commerciaux, les participants peuvent être trop optimistes ou pessimistes
dans leurs estimations.
• Enquêtes Clients: Il s’agit ici de sonder et demander à des panels de clients quelles sont
leurs attentes d’un produit existant ou qui va évoluer, ou de tout nouveau produit et
services.
• Avis des partenaires et distributeurs : Demander aux partenaires et distributeurs quels
sont les produits qui se vendent bien ou mal permet à l’organisation d’écouter le
marché.
4.3. La prévision quantitative
4.3.1. Demande constante (une moyenne)
• L’ensemble des valeurs de la variable d’étude varie autour d’un niveau moyen à
peu près constant.
Ventes
Maximum
Moyenne
Minimum
Temps
t1 t2 t3 t4 t5 t6
4.3.2. Tendance croissante, sans saisonnalité
• L’ensemble des valeurs de la variable d’étude varie autour d’un niveau moyen qui
augmente (ou diminue, dans le cas d’une tendance décroissante) d’une quantité
à peu près constante déterminant, ainsi, une droite de tendance.
Ventes
Tendance
moyenne
Maximum
Moyen
Minimum Temps
t1 t2 t3 t4 t5 t6
4.3.3. Saisonnalité à tendance constante
• On désigne par saisonnalité les fluctuations de la demande qui se répètent à intervalles
réguliers.
• Ces évolutions sont en général reliées à un ou plusieurs facteurs environnementaux
• La demande des clients subit donc de fortes variations positives, ou négatives, aux mêmes
périodes de chaque année.
Maximum
Minimum
Temps
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11
4.3.4. Demande saisonnière à tendance croissante ou décroissante
Cette loi, combinaison des deux précédentes, permet de montrer que les variations
saisonnières (positives ou négatives) ont tendance à augmenter ou diminuer régulièrement.
Ventes
Tendance
moyenne
Maximum
Minimum
Temps
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11
4.3.5. Prévision de la demande
La détermination de la demande est un paramètre essentiel de la gestion commerciale. Les
entreprises utilisent très souvent des méthodes simples et peu coûteuses qui consistent à
déterminer les ventes futures à partir des ventes du passé. Dans le système économique
actuel où la demande est très fluctuante et répond à des critères qui ne sont pas toujours
rationnels, ce type d’approche montre ses limites. Toutefois, afin de familiariser le lecteur au
problème des prévisions des ventes, c’est celle que nous utiliserons par la suite.
Les prévisions se font toujours pour une variable quantifiable. Les données qui permettent de
faire les prévisions d’une variable sont de deux natures :
•des données prédictives faites par des études de marché, des avis d’experts, des enquêtes
auprès des gens concernés par la variable étudiée…
•des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans l’avenir.
Les données prédictives (méthodes qualitatives) sont difficiles à manipuler et à interpréter et
on voit plus souvent les responsables établir des prévisions à partir des historiques de la
variable étudiée. Un historique est composé d’une suite de valeurs ordonnées dans le temps.
Les prévisions se font toujours pour une variable quantifiable. Les données qui permettent de
faire les prévisions d’une variable sont de deux natures :
•des données prédictives faites par des études de marché, des avis d’experts, des enquêtes
auprès des gens concernés par la variable étudiée…
•des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans l’avenir.
Les données prédictives (méthodes qualitatives) sont difficiles à manipuler et à interpréter et
on voit plus souvent les responsables établir des prévisions à partir des historiques de la
variable étudiée.
Un historique est composé d’une suite de valeurs ordonnées dans le temps.
Un historique est composé d’une suite de valeurs ordonnées dans le temps.
Demande
Prévisions
dans le futur ?
Moyenne
arithmétique
Pour déterminer des prévisions, il convient de détecter dans l’historique des valeurs de la
variable une forme que l’on va extrapoler dans le futur. Un historique peut être analysé sur
deux composantes principales :
•La composante de tendance qui représente l’évolution générale des valeurs de la variable qui
s’effectue dans un sens déterminé et qui se maintient pendant plusieurs périodes.
•La composante de saisonnalité qui représente des variations périodiques sur une période
représentative des valeurs de données.
4.3.6. Modélisation de données
L’évolution d’une variable de gestion de production dans le temps suit rarement une loi
continue et s’exprime plutôt suivant une courbe en forme « d’escalier » (exemple de
l’évolution de la quantité en stock d’un produit). La modélisation la plus simple et la plus
courante est de faire une extrapolation linéaire mais il est possible également de faire :
•une extrapolation exponentielle;
•une extrapolation logarithmique.
C’est après analyse de la forme de la représentation graphique des données historiques qu’on
choisit d’effectuer une extrapolation linéaire, exponentielle ou logarithmique.
La précision d’une prévision dépend principalement :
•des données historiques disponibles concernant le problème étudié;
•de la précision souhaitée dans les prévisions;
•de l’horizon de prévision visé.
4.3.6. Modélisation de données
L’évolution d’une variable de gestion de production dans le temps suit rarement une loi
continue et s’exprime plutôt suivant une courbe en forme « d’escalier » (exemple de
l’évolution de la quantité en stock d’un produit). La modélisation la plus simple et la plus
courante est de faire une extrapolation linéaire mais il est possible également de faire :
•une extrapolation exponentielle;
•une extrapolation logarithmique.
C’est après analyse de la forme de la représentation graphique des données historiques qu’on
choisit d’effectuer une extrapolation linéaire, exponentielle ou logarithmique.
La précision d’une prévision dépend principalement :
•des données historiques disponibles concernant le problème étudié;
•de la précision souhaitée dans les prévisions;
•de l’horizon de prévision visé.
4.3.7.2. Moyenne arithmétique
Année N–2 N–1 N

Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Ventes 450 550 650 525 475 625 750 600 500 675 750 650
La moyenne arithmétique est alors de :
=600
Plus la valeur du coefficient de variation est faible, plus l'estimation est

précise.
𝑛 2
(𝑥𝑖 − X)
ඩ
σ= ෍
𝑛−1
𝑖=1
CV=101*100/600=16,83% la dispersion est faible. Donc l’estimation est de bonne qualité.

4.3.7.3. Interprétation graphique
On représente les points de l’historique sur un graphe de valeurs cumulées.
Ensuite, par interprétation visuelle, on trace la droite qui passe le plus près
de tous les points. Cette méthode a l’avantage d’être rapide mais
malheureusement a l’inconvénient d’être peu précise.
100000
90000
86,400
80000
72,050
70000
60000
58,000
50000
46,125
40000
37,000
30000
28,175
20000 19,650
13,250
10000 8,700
4,950
450 2,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Temps (Xi) Ventes Cumulées Linear (Ventes Cumulées)

4.3.7.4. Droite des moindres carrés (droite de régression)
Cette technique permet de déterminer le coefficient directeur de la droite de manière
plus précise. À partir du graphe des consommations cumulées, on détermine la droite
d’équation :y = a x + b avec :
Temps Y Xi - (Xi -)2 Xi2 Yi- (Xi -)(Yi-)

(Xi)
1 450 -5,5 30 1 -150 825
2 550 -4,5 20 4 -50 225
3 650 -3,5 12 9 50 -175
4 525 -2,5 6 16 -75 188
5 475 -1,5 2 25 -125 188
6 625 -0,5 0 36 25 -13
7 750 0,5 0 49 150 75
8 600 1,5 2 64 0 0
9 500 2,5 6 81 -100 -250
=6,5 ; =600 ; =143 ; =2275 10 675 3,5 12 100 75 263
11 750 4,5 20 121 150 675
12 650 5,5 30 144 50 275
Total 78 7200 0 140 650 0 2276
4.3.7.5. Méthode des points extrêmes
Comme son nom l’indique, c’est la droite qui passe par les deux points extrêmes de la série
de valeurs. Dans notre cas, la droite passe par les deux points : P1 = (1 ; 450) et P2 = (12 ;
7200). Ces deux points vérifient l’équation de la droite, donc :
7 200 = 12 a + b (1)
450 = 1 a + b (2)
En faisant (1) – (2) nous pouvons en déduire a = = 613,64
Nous en déduisons l’équation de tendance b = 450 – 613,64 = – 163,64 y = Y=613,64 x
– 163,64
4.3.7.6. Analyse de la saisonnalité
En fait, si on analyse de manière plus fine notre historique, on s’aperçoit que nous avons
des ventes saisonnalisées.
Ventes (Y)
800 750 750
650 625 675 650
600 550 600
525 475 500
400 450
200
0 Trimestres (X)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Comme nous l’avons vu précédemment, le cycle saisonnier de ces ventes est de 4. À chaque variation saisonnière d’une
période est associé un coefficient de saisonnalité qui caractérise chaque valeur par rapport à la moyenne. Ce coefficient peut
être additif ou multiplicatif, comme nous le verrons ci-après.
• Les moyennes mobiles
Dans le cas d’un phénomène saisonnalisé, la moyenne est effectuée sur un nombre de
valeurs égal au cycle saisonnier (dans notre exemple, il est de 4).
Rappelons que par définition k (période) est impair, k = 2m+1. Généralisons cette
procédure à tout k. Lorsque k est impair, k = 2m+1, la série moyenne mobile est calculée
aux mêmes instants que les observations initiales.
Exemple: Calcul des moyennes mobiles arithmétiques d’ordre 2
Date t Serie yt Date M2(t) de la MM M2(yt)
1 5
2 3(1/2+2+3/2)/2=2 (5/2+3+4/2)/2=3.75
3 4(2/2+3+4/2)/2=3 (3/2+4+5/2)/2=4
4 5(3/2+4+5/2)/2=4 (4/2+5+4/2)/2=4.5
5 4(4/2+5+6/2)/2=5 (5/2+4+4/2)/2=4.25
6 4
Temps
(Xi) Y MM(Xi) MM(Yi) 800
1 450 700
2 550
600
3 650 3 546,875
500
400
4 525 4 559,375 300
5 475 5 581,25 200
6 625 6 603,125 100
7 750 7 615,625 0
8 600 8 625
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Temps (Xi) Y MM(Xi) MM(Yi)
9 500 9 631,25
10 675 10 637,5
11 750
12 650
Déterminons la tendance par la méthode des moyennes mobiles (M t); t= a
• Modélisation
MM(Yi) = Borne Borne
Erreur
Source Valeur t Pr > |t| inférieure supérieure
511,979+13,5 standard
(95%) (95%)
42*Temps
Constante 511,979 8,509 60,169 <0,0001 491,158 532,800
Temps (Xi) Y MM(Xi) MM(Yi) (Xi)
1 450 525,5208 Temps (Xi) 13,542 1,235 10,968 <0,0001 10,521 16,563
2 550 539,0625
3 650 3 546,875 552,6042
4 525 4 559,375 566,1458
5 475 5 581,250 579,6875 t= 13,542t +511,979
6 625 6 603,125 593,2292
7 750 7 615,625 606,7708
8 600 8 625,000 620,3125
9 500 9 631,250 633,8542
10 675 10 637,500 647,3958
11 750 660,9375
12 650 674,4792
Déterminons la tendance par la méthode des moyennes mobiles (M t); t= at +b

• Les coefficients saisonniers
Période Année N–2 Année N–1 Année N Moyenne Coefficient
1er trimestre 581,25 631,25 606 1,0104
2e trimestre 603,125 637,5 620 1,0339
3e trimestre 546,875 615,625 581 0,9688
4e trimestre 559,375 625 592 0,9870
Moyenne 600 4,0000
Afin d’être plus précis, nous avons calculé les valeurs d’une année «
moyenne » après s’être assuré qu’il n’y avait pas de points aberrants. Ensuite,
nous avons calculé chaque coefficient comme étant le rapport :
Remarque : Comme nous analysons la saisonnalité sur 4 valeurs, il est

nécessaire que la somme des coefficients soit égale à 4
• Les coefficients saisonniers
Période Année N–2 Année N–1 Année N Moyenne Coefficient
1er trimestre 581,25 631,25 606 1,0104
2e trimestre 603,125 637,5 620 1,0339
3e trimestre 546,875 615,625 581 0,9688
4e trimestre 559,375 625 592 0,9870
Moyenne 600 4,0000
Afin d’être plus précis, nous avons calculé les valeurs d’une année «
moyenne » après s’être assuré qu’il n’y avait pas de points aberrants. Ensuite,
nous avons calculé chaque coefficient comme étant le rapport :
Remarque : Comme nous analysons la saisonnalité sur 4 valeurs, il est

nécessaire que la somme des coefficients soit égale à 4
• Prédiction
Déterminons la vente au troisième trimestre de l’année N+2 en utilisant le model
multiplicatif et additif.
• model multiplicatif
Vente= t*St
Au troisième trimestre de l’année N+2, t=17 et St=0,9688 or t= 13,542t +511,979
= 13,542*17 +511,979=742,193 donc Vente=742,193*0,9688=719,0365784
• model additif
Vente= t+St
Au troisième trimestre de l’année N+2, t=17 et Ecart=-19 or t= 13,542t +511,979
Donc, Vente= -19=723,193
Chapitre V : La Gestion Des Stocks
5.1. Place des stocks dans l’entreprise
5.1.1. Définition
• Un stock est une immobilisation de Matières Première, de produits en-cours de fabrication et
de produits finaux. Le stock est vu comme une différence entre flux entrée et flux sortie.
• La valeur des stocks constitue très souvent une importante part des actifs de l’entreprise (20
à 60%) qu’on ne peut malheureusement pas supprimer. Ainsi les stocks jouent un rôle
déterminant dans toutes les étapes du cycle de production. La gestion des stocks s’occupe de
la planification et du contrôle des stocks depuis la matière première jusqu’aux produits finis.
Ainsi le stock et la production ne peuvent être gérés séparément et doivent être par
conséquent coordonnés. On pourra distinguer les catégories de stocks suivantes :
• Les matières premières : Ce sont les articles achetés qui ne sont pas encore entrés dans le cycle de production et n’ont
par conséquent subi aucune transformation ;
• Les produits en cours : Ce sont des articles qui ont subi une ou plusieurs transformations intermédiaires sans atteindre
cependant l’étape finale ;
• Les pièces détachées, outillage et autres produits d’entretien : Ce sont des articles utilisés durant la production et qui
ne subissent aucune transformation ;
• Les produits finis: Ce sont des articles disponibles à la vente après avoir subi une série de transformations.
5.1.2. Raisons d’existence des stocks au sein de l’entreprise
Raison commerciale: Il s’agit de livraison rapide des clients. Avoir du stock vous permet de répondre
rapidement aux besoins de vos clients. L’attention pour les délais de livraison est tout aussi
importante lorsque vous vendez sur internet. Un e-commerçant ne peut donc pas se passer d’une
gestion de stock. Le sous-stockage, lui, amène à une insatisfaction des clients, qui, face à des délais
de livraison trop longs, n’hésiteront pas à se rendre chez ses concurrents.
Raison économique: Lorsque les produits sont non périssables et peu liés à la mode, la fabrication
ou l’achat de grandes quantités, il est préférable d’acheter en grande quantité pour avoir des
réductions sur le prix d’achat, ou fabriquer en grande quantité pour diminuer le coût de fabrication
afin de réaliser des économies d’échelle :,
Raison financière: Les entreprises achètent des produits dans des quantités supérieures à celles
dont elles ont réellement besoin pour profiter de remises, ou prix inférieurs aux prix pratiqués
habituellement.
Raison de sécurité: Les stocks constituent pour l’entreprise une protection contre l’incertitude due
aux variations de la demande et des délais de livraison. La détention d’un stock permet de faire face
aux aléas de fabrication : pannes, production défectueuse., ou aux imprévus d’approvisionnement.
5.1.3. Les différents niveaux de stock
 Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de
livraison ou la quantité à consommer jusqu’à l’arrivée d’une nouvelle
commande.
 Stock de sécurité : supplément au stock minimum nécessaire en cas
de retard de livraison ou d'accroissement de la demande.
 Stock d'alerte : Niveau d’articles en stock qui déclenche une
commande.
• Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité
 Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
5.1.3. Les différents niveaux de stock
 Stock moyen: Moyenne du stock initial et stock final: (SI+SF)/2.
 Stock outil : stock indispensable à l'activité commerciale ou industrielle,
considéré comme immobilisé. La formule de ce stock de sécurité : (vente
maximum x le délai maximum) – (la vente moyenne x le délai moyen).
 Stock théorique : stock comptable déterminé d'après les mouvements :
• Stock Initial + Entrées - Sorties = Stock Final
 Stock réel : stock physique évalué par inventaire.
 Stock disponible : Stock réel - Commandes client reçues
 Stock virtuel : Stock disponible + Commandes en cours auprès des
fournisseurs
5.2. Les méthodes de gestion des stocks
5.2.2. La méthode de réapprovisionnement
Elle est également appelée « méthode calendaire » et consiste à commander à
date fixe une quantité fixe, voisine de la Quantité Economique de Commande
(c’est la formule de Wilson ou QEC).
5.2.3. La méthode de gestion à point de commande

La méthode de gestion à point de commande est aussi connue sous
l’appellation « Méthode juste-à-temps », elle s’appuie sur le stock critique: Elle
adopte un système de commande à date variable mais à quantité fixe dans la
mesure où c’est l’atteinte d’un niveau donné du stock (appelé, le point de
commande) qui déclenche la commande de réapprovisionnement (acheter
quand un niveau minimum de stock est atteint). Le stock minimum correspond
au point de commande doit couvrir la demande jusqu’à l’arrivée de la nouvelle
commande.
5.2.
5.2.4. Les méthodes
La méthode de gestion des stocks
de complétement
Il s’agit de commander à date fixe une quantité variable puisque le niveau du
stock à compléter varie en fonction du volume de vente alors que la date reste
la même.
• Quantité commandée = Niveau de complétement – Stock disponible
• Stock disponible: = stock physique + quantités commandées non livrées.
• Avantage : possibilité de groupage des commandes.
• Inconvénient: Difficulté de réagir rapidement aux variations de la demande.
5.2.5. La méthode de réapprovisionnement à la commande
Elle consiste à passer commande d’une quantité variable, à date variable, en
fonction de la demande. La méthode du réapprovisionnement à la commande
est la technique la plus souple, mais aussi la plus difficile à maîtriser. Son
principal avantage est de vous éviter d’immobiliser inutilement des capitaux
propres. Elle nécessite beaucoup d’attention et de la connaissance du marché.
5.3. Classification des stocks
5.3.1. La méthode ABC
Le système ABC aussi appelé méthode ABC a pour objectif d’identifier les facteurs de coûts
réels et les économies potentielles afin d’améliorer la rentabilité des produits et des clients.
La méthode ABC est un outil qui permet d’analyser les coûts par activité.
Cette méthode consiste à classer par ordre décroissant les coûts par activité et s’appuie sur
le principe de Pareto (ou la loi des 20/80) : 20% des produits font 80% de votre chiffre
d’affaires.
Lors d’une analyse ABC il est donc primordial de s’attaquer en priorité à l’analyse des
références qui procurent 80% de votre chiffre d’affaires.
Règle : Faire un classement des articles sur la base d’un critère de valeur :
 Classa A: 20% des produits → 80% de la valeur;
 Classe B: 30% des produits → 15% de la valeur;
 Classe C: 50% des produits → 5% de la valeur.
Exemple:
Réf loi deProduits-
20/80 Matériel Médical Quantité Coût Unitaire Valeur Totale
en 1000 FCFA en 1000 FCFA
A Compresses 765 5 3825
B Seringues 260 13,5 3510
C Thermomètres Fro 100 27,2 2720
D Tensiomètres Rlec 300 179 53700
Bluetooth
E Stéthoscopes 130 39 5070
F Gants Vinyle 390 5,2 2028
G Masques de Protection 350 28 9800
H Lampes infrarouges 240 312 74880
I Pèse Personnes 105 59 6195
Total 2640 161728
Référenc Produits_ quantité Coût Valeur Valeur % Valeur Produits % Produits
Exemple:
es
loi de 20/80
Matériel Médical Unitaire Total cumulée% Cumulés %
FCFA FCFA
H Lampes 240 312 74880 46 46 9 9
infrarouges
D Tensiomètres 300 179 53700 33 80 11 20
Rlec Bluetooth
G Masques de 350 28 9800 6 86 13 34
Protection
I Pèse Personnes 105 59 6195 4 89 4 38
E Stéthoscopes 130 39 5070 3 93 5 43
A Compresses 765 5 3825 2 95 29 72
B Seringues 260 13,5 3510 2 97 10 81
C Thermomètres 100 27,2 2720 2 99 4 85
Fro
F Gants Vinyle 390 5,2 2028 1 100 15 100
2640 161728
Exemple: ABC
Référen Produits_ quantité Coût Valeur Total Valeur Valeur Produits Produits Classes
ces Matériel Unitaire FCFA % cumulée% % Cumulés %
Médical FCFA
H Lampes 240 312 74880 46 46 9 9 A
infrarouges
D Tensiomètres 300 179 53700 33 80 11 20 A
Rlec Bluetooth
G Masques de 350 28 9800 6 86 13 34 B
Protection
I Pèse Personnes 105 59 6195 4 89 4 38 B
E Stéthoscopes 130 39 5070 3 93 5 43 B
A Compresses 765 5 3825 2 95 29 72 B
B Seringues 260 13,5 3510 2 97 10 81 C
C Thermomètres 100 27,2 2720 2 99 4 85 C
Fro
F Gants Vinyle 390 5,2 2028 1 100 15 100 C
2640 161728
5.3.2. Calcul de la quantité économique (Méthode de
Wilson)
Le lot économique est une quantité fixe et invariable d’un article que le gestionnaire des stocks demande à chaque émission
du besoin de cet article. Cette quantité résulte d’une étude d’optimisation du coût de stockage. Elle permet à la fois de faire le
minimum de commandes pour un article donné et d’obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article. L’utilisation de
ce modèle est donc purement économique. Nous avons distingué et regroupé les éléments de coût des stocks en trois groupes :
 Le coût de passation des commandes;
 Le coût de possession des stocks
 Le coût de pénurie
La méthode de Wilson est inspirée d’une logique simple :
 En réduisant le nombre de commandes passées sur une période (généralement annuelle), on diminue le coût de passation
global des commandes ;
 Il est d’autre part possible de limiter et de maintenir à un niveau acceptable les quantités du stock géré, simplement en le
renouvelant de façon plus régulière.
Wilson)
Wilson propose une formule mathématique et une méthode graphique qui permettent d’obtenir pour un nombre de
commande et un stock moyen donnés, un coût global de gestion des stocks le plus bas : le coût optimal.
•Il s’agit du lot économique (Q).
• Avec
• Donc
Wilson)
• CVT= Coût de possession (Cs) + Coût de passation (CL) CVT est le Coût
totale de gestion de stock.
• La quantité qui minimise CVT (Q) est la quantité économique notée QE
• CT(Q)= CVT(Q) +PD
Wilson)
5.3.2.1. Modèle sans pénurie
Une entreprise de production de beignets consomme annuellement et en
moyenne 1000kg de haricot. Le prix d’achat d’un kg de haricot est de 20 euro,
le coût du stockage et les pertes dues aux attaques des insectes représentent
8% de la valeur du stock annuel. Enfin, à chaque commande, l’entreprise doit
supporter 50 euro en frais de lancement.
Sachant que l’entreprise n’a d’emprise que sur la quantité commandée
(variable d’action) déterminer la quantité économique à l’aide la méthode
graphique et mathématique de Wilson.
Wilson)
5.3.2.1.1. Méthode graphique
Faisons varier la quantité commandée et déterminons le coût de
lancement associé.
Q(kg) 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
CL(Euro) 1000 500 333 250 200 167 143 125 111 100
CS(Euro)
CT(Euro)
CL=D.C/Q alors que D=1000 et C=50; CL=50*1000/Q

Lorsque Q=50 alors CL=1000 ; Q=100, CL=500……
Wilson)
- Calculons les coûts de possession de stock.
250 Stock Moyen (SM) à la période T=(Stockinitial +Stockfinal)/2
200 Stockinitial= Q et Stockfinal=0 alors
150 Donc
100 Le coût de possession est donc égal à *pt
50
0 Stock final
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
T T
Q(kg) 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
CL(Euro) 1000 500 333 250 200 167 143 125 111 100
CS(Euro) 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400
CT(Euro) 1040 580 453 410 400 407 423 445 471 500
Wilson)
- Calculons les coûts de possession de stock.
250 Stock Moyen (SM) à la période T=(Stockinitial +Stockfinal)/2
200 Stockinitial= Q et Stockfinal=0 alors
150 Donc
100 Le coût de possession est donc égal à *pt
50
0 Stock final
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
T T
Q(kg) 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
CL(Euro) 1000 500 333 250 200 167 143 125 111 100
CS(Euro) 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400
CT(Euro) 1040 580 453 410 400 407 423 445 471 500
Wilson)
5.3.2.1.2. Méthode analytique
Soit CVT(Q)=Pt+ le Coût d’achat est non pris en compte Soit TE: la périodicité économique, c’est le temps qui doit séparer deux
commandes dans un système de complétement.
Minimisation du Coût de gestion de stock
CVT’(Q)=Pt- la minimisation du CVT: on dérive et on
Soit N: le nombre de commandes à passer pour une période:
annule la dérivée par rapport à Q:
Alors Pt= alors N = et Q= en remplaçant N et Q par leur nouvelle expression on
obtient :
Application numérique
Le coût variable total sera:
; QE= alors
QE est la quantité qui minimise le CVT: Pour trouver NE implique à minimiser CVT(N) c'est-à-dire à Dériver et
annuler CVT par rapport à N.
- Le coût de passation est : CD/Q = 50*(1000/250). =
200 =0 implique que
- Le coût de possession est : (Q/2)*P*t = (250/2)*20*0,08 Application Numérique
 NE = 4
= 200
 TE
Wilson)
• Achat avec remise On a:
 CT1 = (D/Q*).C + (Q*/2).P1.t + P1.D
Soit: R: le niveau fixé des achats pour avoir la remise.
 CT2 = (D/R).C + (R/2).P2.t + P2.D
 Q*: la nouvelle quantité économique.
Effets de la remise:
 Si Q*>R: l’entreprise gagnera deux fois, au niveau de
Q* et au niveau du prix;  Diminuer le coût d’achat total P*D (P diminue)
 Si Q*<R: il faut au préalable comparer le coût total  Diminuer le coût de commande (D/Q).C (Q
optimal deux situations c'est-à-dire avec et sans remise. augmente)
 Coût de possession (Q/2).P.t diminue avec P et
Coût total = CVT + P.D (Coût d’achat)
augmente avec Q.
Soient :
 CT1: Coût Total sans remise
 CT2: Coût Total avec remise
 P1: Prix d’achat sans remise
 P2: Prix d’achat avec remise
Wilson)
• Achat avec remise On a QP+P1Q1-P1Q =Q*(P-P1) +P1*Q1
Cas d’un tarif dégressif incrémental

Nous allons maintenant supposer que les 299 CL
premiers kg de haricot valent quoi qu’il
advienne 20 € HT l’unité mais qu’à partir du
trois centième ils sont facturés 18 € HT le kg.
Posons P1=18€, P=20€ ; Q1=299kg ;
Exprimons les trois composantes du coût total
en fonction de Q :
Le coût de possession (Cs), le coût de passation (CL) et le coût d’achat des matières
(CA). La solution du modèle est de :
CA==(PQ1+P1Q-P1Q1)
=(Q1 (P-P1)+P1Q)
=(Q1 +P1Q)
5.3.3. Le stock de sécurité
• Le stock de sécurité permet à l’entreprise d’éviter toute rupture
d’approvisionnement due à une imprécision des prévisions de la
demande, des retards de livraison des fournisseurs, des défauts de
fabrication.
• La détermination du niveau du stock de sécurité suppose la
connaissance exacte du niveau de la demande au cours d’une période
et du délai de livraison.
• Problème: La demande d’une période et le délai de livraison ne sont
pas toujours certains, ils sont souvent aléatoires.
5.3.4. Délai de livraison certain et demande
variable
• La demande au cours d’une période est variable. Elle a une moyenne et un
écart-type:
• Soient: σx: l’écart-type de la demande au cours d’une période
• D: le délai de livraison
• σT: l’écart-type de la demande au cours de la période global T.
• Au cours de la période globale T, la variance de la demande globale est la

somme des variances de la demande sur chaque période:
• σ²T = D* σ²x et σT =
5.3.4. Délai de livraison certain et demande variable
Le délai de livraison est une variable aléatoire d’écart-
type σ.
Soit : σx : l’écart-type de la demande par jour.
L’écart-type de la demande est:
σx = σ*demande par jour
Le stock de sécurité sera:
Ss = t*σx
Exemple:
Soient: l’écart-type du délai de livraison: 2 jours
la demande par jour: 10 unités
le risque de rupture acceptée: 1%.
L’écart-type de la demande est: σx = 2*10 = 20
Le stock de sécurité est: Ss = 2,33*20 = 46,6 unités.
5.3.5. Demande fixe et délai de livraison variable
La demande au cours d’une période est variable. Elle a une moyenne et
un écart-type:
Soient: σx: l’écart-type de la demande au cours d’une période
D: le délai de livraison
σT: l’écart-type de la demande au cours de la période global T.
Au cours de la période globale T, la variance de la demande globale est
la somme des variances de la demande sur chaque période:
σ²T = D* σ²x et σT =
Le stock de sécurité est: Ss = t
t: est la valeur de la variable normale centrée réduite associée au niveau
du risque de rupture accepté.

Gestion de La Production - 2023

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Ministre de Université Nazi Boni

NOTES DE COURS DE GESTION DE LA PRODUCTION

UFR/SJPEG/Licence 3/S6 : EGEO

Rédigé par : Dr. Babou SOGUE

• L’évolution de l’environnement (national et international) et des besoins a entraîné le développement du

 Qualité : C’est l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins des

• Charles Babbage en 1832 met en évidence un quatrième facteur, que

1. FORD Henry (1863-1947) USA, réduit les coûts en produisant sur

2. DRUCKER Peter né en 1909 aux USA, fait du management la fonction

3. Au cours du XX ème siècle, à partir de ces théoriciens et praticiens de la

• Selon les quantités :

C. Résolution C.1. Résolution graphique

D 0 1000 2200 2900

• L’entreprise ne dispose chaque semaine que 70

Hors Base MATRICE 4 on divise la ligne du pivot par le pivot

Nous sommes à l’optimum

 Charge totale= charges fixes+charges variable

 Si Q* est comprise entre Q1 et Q2, il faut choisir la méthode de production

 Si Q* est supérieure à Q2, il sera plus profitable pour l’entreprise d’adopter la

 P1, P2 et P3 constituent des points d’indifférence dans le choix de la méthode à

3.1.1.1. Les étapes du MRP

(4) (2) (1)

(1) (2) (2)

Exemple de calcul de Besoins nets

Exemple de calcul de Besoins nets

Dès que le calcul du BN devient positif, le besoin net existe :

 SP = SP +OP – BB = 300 + 1000 – 1000 = 300

Stock initial 600 Stratégie de production x400

Si l'on applique les règles suivantes dans l'ordre :

OF Date de fin Temps restant Travail restant (j) Ratio critique

Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut utiliser la méthode

Les tâches peuvent être : 1

• Pour les autres étapes :

Calculer les marges totales de notre exemple

Année N–2 N–1 N

La moyenne arithmétique est alors de :

Plus la valeur du coefficient de variation est faible, plus l'estimation est

CV=101*100/600=16,83% la dispersion est faible. Donc l’estimation est de bonne qualité.

Temps (Xi) Ventes Cumulées Linear (Ventes Cumulées)

Temps Y Xi - (Xi -)2 Xi2 Yi- (Xi -)(Yi-)

4 525 4 559,375 300

5 475 5 581,25 200

6 625 6 603,125 100

Temps (Xi) Y MM(Xi) MM(Yi)

Déterminons la tendance par la méthode des moyennes mobiles (M t); t= at +b

Remarque : Comme nous analysons la saisonnalité sur 4 valeurs, il est

Remarque : Comme nous analysons la saisonnalité sur 4 valeurs, il est

5.2.3. La méthode de gestion à point de commande

La méthode de Wilson est inspirée d’une logique simple :

CL=D.C/Q alors que D=1000 et C=50; CL=50*1000/Q

Cas d’un tarif dégressif incrémental

• σT: l’écart-type de la demande au cours de la période global T.

• Au cours de la période globale T, la variance de la demande globale est la

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