ECONOMIE ET

ORGANISATION DES
ENTREPRISES
SEANCE 4

Cours dispensé par: ANABA BELIBI Jean Ulrich

1
Chapitre 6 : L’ACTIVITE DE
PRODUCTION
Objectif du chapitre: Comprendre l’activité de production
de l’entreprise

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Dans toute entreprise de transformation, le rôle de l’organe de
production est de concevoir, assurer la préparation et le
fabrication des produits, avec le souci permanent de fournir des
prestations adaptées au goût des consommateurs, en quantité
suffisante et au moindre coût, tout en respectant les normes de
qualité et de délais.
L’organe de production est matérialisé dans une entreprise de
service par les personnels chargés de concevoir, préparer, et
exécuter les services.
Le système de production de l’entreprise est constitué par un
ensemble d’éléments en interaction qui, sous contrôle d’un
centre de commande disposant des moyens de régulation,
assurent les transformations des intrants en extrants,
conformément aux objectifs de l’entreprise.

3
 I. POLITIQUES ET PROCESSUS DE
PRODUCTION

Dans cette partie nous

allons étudier les
politiques de production
et les processus de
production.
4
A. LES POLITIQUES DE PRODUCTION

Les critères de quantités produites, de variétés de produits fabriqués,

et les procédés de fabrication mis en œuvre sont le plus souvent
utilisés pour la classification des productions, et permettent de
distinguer quatre types ou modes de production.
 La production unitaire ou de petites séries : ici il n y a pas de stock
de produits finis, le produit est directement acheminé vers le client.
 La production par lots ou de moyennes séries: il s’agit d’une
production exécutée à la demande des clients, impliquant des
changements de fabrication fréquents.
 La production en grandes séries: ce mode de production est celui
des grandes entreprises, spécialisées dans la fabrication de produits
de grande consommation.
 La production en continue: ce mode de production concerne plus
particulièrement des secteurs tel que la sidérurgie, les raffineries de
pétrole, la chimie et la production d’énergie. 5
B. PROCESSUS DE PRODUCTION

la fonction de production se
décompose en plusieurs
étapes dont chacune répond
à un besoin particulier.

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1. Les services d’études et de recherche
Ils jouent un rôle fondamental pour la survie et le développement de l’entreprise
en assurant les fonctions de créativité et de conception qui permettent à
l’entreprise d’innover.
Leur fonction est de déterminer les caractéristiques techniques de l’objet à
fabriquer, à partir des besoins du marché précisé par les services commerciaux.
Le bureau d’études et de recherche peut servir à:
• Créer un produit nouveau;
• Modifier un produit existant.
Les études doivent réaliser un compromis entre les exigences contradictoires:
• Sécurité d’emploi
• Fiabilité
• Simplicité
• Dimension et poids
• Esthétique et prix de vente
De nos jours, le bureau d’études met à profit les techniques de conception assistée
par ordinateur (CAO), le dessin assisté par ordinateur (DAO) et d’analyse de la
valeur.
7
2. Le bureau des méthodes

Le bureau des méthodes doit apporter une réponse satisfaisante

à la question: comment fabriquer le produit? C’est-à-dire à
préparer tout ce qui concourt à sa réalisation.
Les objectifs du service des méthodes sont la qualité et la
productivité contribuant à:
• Améliorer les méthodes
• Réduire les temps de fabrication
• Élever la qualité
• Assurer la qualité (qualité régulière)
• Réduire les temps improductifs des machines
• Diminuer les manutentions
• Supprimer les opérations intermédiaires (tri, reprise)
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• Réduire les coûts d’achat.
L’analyse des mouvements vise les méthodes d’enrichissement
des taches. C’est-à-dire de redonner au personnel:
• Un travail moins fractionné qui ne se limite plus à
l’accomplissement répétitif d’une seule opération
• Un travail plus autonome, qui fournit à l’ouvrier l’occasion de
manifester son initiative et sa responsabilité dans la
préparation de son activité et le contrôle de sa production.
L’étude des temps consiste à déterminer:
• Le nombre de postes de travail nécessaires (ouvriers,
machines et outillage)
• La cadence de production (délais et capacité de production)
• Le programme d’activité de chaque poste de travail
• La rémunération des exécutants.
Les résultats de ces analyses des mouvements et des temps se
consignent sur des fiches de fabrications (opérations et temps
d’exécution) et des fiches d’instruction (délai de réalisation du
travail). 9
3. Le service d’ordonnancement

Le rôle essentiel du service d’ordonnancement consiste à établir

la planification du travail, c’est-à-dire le programme d’exécution
des ordres de fabrication ou commandes d’une usine, d’un
atelier, d’un bureau. L’objectif principal du service
d’ordonnancement est la recherche de la meilleure utilisation
des moyens en personnel et en matériel, le respect des délais. Il
incombe donc au service d’ordonnancement de:
• Préparer le programme d’exécution des commandes
• Préparer la mise en application du programme
• Surveiller et de coordonner les réalisations afin, de faire
respecter les délais.
10
Pour mener à bien ces différents missions, il lui appartient de:
• Prévoir c’est-à-dire de définir tout ce qui est nécessaire et
concourt à la réalisation d’une commande. Il lui faut agir,
conduire la production pour ne pas la subir.
• Jalonner les différentes commandes afin de définir les délais
de livraison, de préparer le déclenchement de chacune des
activités permettant la réalisation de la commande et de
coordonner les différentes réalisations et de s’assurer que
celle-ci sont effectuées conformément à ce qui a été prévu.
La méthode PERT est une méthode d’ordonnancement qui peut
être utilisée avec profit pour l’évaluation, le suivi, et le contrôle
de tout projet d’envergure.

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4. Le bureau de lancement

Lorsque les différentes activités ont été programmées par le

service ordonnancement, il incombe au service de lancement de
provoquer leur réalisation.
C’est le service de lancement qui décide de l’affectation des
travaux aux différents postes de travail, ou aux machines, tout
en respectant:
• Les spécifications techniques
• Le jalonnement fixant la chronologie des activités, de l’emploi
du personnel et de l’engagement des machines.
Le lancement constitue l’aboutissement de l’ordonnancement.

12
5. Les concepts de production et de charge
de travail
• Le concept de capacité de production
La capacité de production représente les possibilités d’exécution
au niveau d’un poste de travail, d’un groupe de postes d’un
service d’un bureau, d’un atelier ou d’une entreprise par rapport
à une période de temps donnée (semaine, mois…)
La capacité de production est fonction:
- Du nombre des moyens (humains et matériels) mis en œuvre
et de la capacité de chacun d’eux
- La durée d’utilisation
- Des quantités moyennes produites par unité de temps
- De la disponibilité du personnel
- Du taux d’absentéisme prévisible
- Du taux d’arrêt machine estimé (entretien et pannes). 13
• Le concept de charge de travail
La charge de travail peut se définir comme étant la quantité de
travail relative à une période et à une entité opérationnelle
donnée. Cette charge de travail s’exprime en heures, jours,
semaines ou mois.
Lorsque le rapport R= charge de travail/ capacité de production
est supérieur à 1, cela signifie qu’il y a un excès de charge pour
la période considérée, qui doit être connu avec précision. En
effet, un excès de charge a pour conséquence d’allonger les
délais de production et d’augmenter les coûts de revient.

14
II. LA GESTION DE LA PRODUCTION

Les méthodes de gestion de

la production ont beaucoup
évolué avec l’introduction de
l’informatique dans le
processus productif.
15
 A. L’informatisation de la gestion de
production
 L’informatique et la conception du produit
De nos jours, l’informatique sert dès le service des études avec
la conception assistée par ordinateur (CAO) et le dessin assisté
par ordinateur (DAO) qui permettent:
- De modifier les caractéristiques ou l’aspect d’un produit et
d’en visualiser à l’écran les conséquences
- D’obtenir des représentations multiples du produit sur l’écran
- De simuler le fonctionnement de l’objet.
Développées d’abord dans le secteur des constructions navales,
aéronautique et automobiles, la CAO et le DAO progressent
dans de nouvelles branches
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 L’informatique et la fabrication
Dans les ateliers, le pilotage du système industriel est de plus en
plus assuré par les ordinateurs:
- Un ordinateur central assure la régulation de l’ensemble.
- Des micro-ordinateurs et des microprocesseurs intégrés à
chaque équipement.
Les grandes entreprises ont intégré les phases de conception et
de fabrication par la CFAO, qui se caractérise par:
- La liaison automatique entre les plans dessinés et les
programmes de machines outils à la commande numérique
- La réalisation automatique de gammes d’usinage, à partir des
plans des bureaux d’études.

17
 B. La flexibilité de la production et
l’automatisation
 Productivité ou flexibilité
La mécanisation des entreprises a entrainé, en contrepartie de l’élévation
de la productivité du travail, une aggravation de la rigidité de la
production:
- La machine après réglage fabrique toujours les mêmes produits
Les chaines d’assemblage mécaniques produisent des objets standardisés.
Notons que selon les degrés d’automatisation de l’entreprise, on distingue
de manière croissante:
- La mécanisation: ensemble homme-machine;
- La machine automatique: spécialisation, automatisation réduite à un
seul équipement
- Les machines à commande numérique: pilotage informatisé
- Les cellules flexibles: intégration de machines automatiques avec
pilotage central par ordinateur
- Les ateliers flexibles: gestion intégrée de tout un processus de
production (de la matière première au produit fini avec pilotage par 18
ordinateur central).
 Productivité et flexibilité
L’automatisation réalisée grâce à des matériels programmables,
permet de réconcilier la productivité et la flexibilité de la
production.
L’automatisation consiste à substituer des organes
technologiques aux organes humains de mémoire, d’analyse, de
choix et de décision, alors que la mécanisation se bornait à
compléter les organes humains d’effort et d’observation. Les
automates sont capables de contrôler les résultats obtenus, de
prendre des mesures correctives et d’effectuer des choix en
fonction de la situation et des objectifs.
Les ordinateurs ont joué un grand rôle dans l’automatisation, car
elle permet de réconcilier la flexibilité et la productivité et elle
satisfait à la fois:
- l’exigence de souplesse (adaptation des fabrications à la
demande, changement d’outils)
- L’impératif de productivité (rapidité de fabrication, baisse des
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coûts unitaires)
 Les degrés d’automatisation
L’automatisation progresse par étapes dans les entreprises aussi bien
dans le domaine industriel que dans le domaine administratif. Les
machines à commande numérique se sont généralisées dans les
entreprises. De nouvelles unités de production sous formes d’ateliers
flexibles se répandent de plus en plus dans les entreprises.
 Les effets de l’automatisation
L’automatisation partielle le plus souvent, a des effets multiples qu’il
est possible de classer en deux catégories:
 Les effets recherchés ou objectifs
- l’impératif de compétitivité nationale ou internationale (exigence de
productivité)
- L’adaptation à l’évolution économique des besoins et des marchés
(exigence de flexibilité)
- L’adaptation à l’évolution des mentalités à l’égard du travail en usine
(rejet du travail en miettes, des activités pénibles, des conditions de
travail défavorables, des travaux d’exécution répétitifs)
 Les effets induits
En contrepartie, l’automatisation impose des coûts financiers.
Investissements lourds, chaines robotisées, travail en continue (nuit et
jours fériés) et des coûts sociaux (suppression d’emplois, 20
déqualification de certains personnels).
III. LES POLITIQUES DE LA QUALITE

 Définition et construction de la qualité

La qualité d’un produit selon l’association française de
normalisation (AFNOR), est son aptitude à satisfaire les besoins
ressentis par la clientèle.
Le concept de qualité totale recouvre plusieurs composantes:
- Economiques: pertes et frais qui résultent d’une mauvaise
qualité des produits
- Stratégiques: aujourd’hui la qualité fait partie de l’image de
marque de l’entreprise
- Organisationnelles et humaines: il faut que de plus en plus, la
qualité totale fasse partie de la culture et du projet de
l’entreprise. 21
Dans cette optique François Pérrin-Pelletier a lancé l’idée des
cinq zéros olympiques:
- Zéro panne: fiabiliser les processus de fabrication;
- Zéro délai: supprimer les attentes;
- Zéro défaut: faire bien du premier coup;
- Zéro stock: livrer juste à temps
- Zéro papier: simplifier les procédures administratives.
Hervé Sérieyx y a ajouté zéro mépris, qui renvoie à la capacité
de comprendre, de motiver, de partager, c’est l’anti-méfiance,
l’ouverture aux idées des autres.
 Fabrication de la qualité
La qualité doit être maitrisée tout au long du processus de
fabrication. La maitrise de la qualité exige:
- Une qualité reproductive quel que soit le travailleur;
- Une qualité permanente et constante;
- Une qualité vérifiable par des mesures. 22
La qualité de fabrication dépend:
- Des composants;
- De la préparation technique
- Des ateliers
- De la préparation administrative (circuit des documents,
précision des instructions).
 La gestion globale de la qualité
La gestion globale de la qualité ne se limite pas aux seuls
produits, ni aux composants employés, ni aux procédés mis en
œuvre. La gestion globale de la qualité comporte plusieurs
aspects à savoir:
- La dimension stratégique;
- La dimension financière;
- La dimension organisationnelle;
- La dimension humaine. 23
 Les cercles de qualité
Les cercles de qualité sont constitués de la réunion d’un petit groupe de
personnes volontaires, travaillant au sein d’une même unité. Ils ont un
double rôle de:
- Permettre des améliorations des procédés de fabrication et des
conditions de travail, par l’examen des propositions concrètes faites par
les exécutants eux-mêmes.
- Modifier les attitudes et les comportements de chacun à l’égard de
l’entreprise et du travail en instaurant de nouvelles relations sociales et
en mobilisant les membres de l’entreprise autour des notions de
participation, satisfaction, de supériorité et d’excellence.
- D’une manière générale, une politique de qualité a trois dimensions:
- - l’axe des travailleurs (aspect social): participation, satisfaction,
motivation, mobilisation des membres de l’entreprise autour des
notions d’excellence et de supériorité.
- L’axe des clients (aspect économique): satisfaction des utilisateurs par
les performances, les prestations, le délai et le coût d’usage
- L’axe de l’intérêt général (aspect sociétal): réglementation, écologie…
Notons que le contrôle est dans certains cas assuré par l’exécutant lui-
même, un service spécialisé (service de contrôle qualité), des dispositifs de
contrôle automatiques entrainant l’arrêt de la machine lorsque les
tolérances ne sont pas respectées. 24
IV. LE CONTRÔLE DE LA PRODUCTION

La préparation du travail abouti à une

somme de prévisions constituant la base
même de tout contrôle. Il faut vérifier
qu’elles soient respectées au triple point de
vue:
 Du rendement des facteurs de production;
 De l’avancement du travail;
 De la qualité des produits. 25
A. Le contrôle du rendement des facteurs
de production
1. Le personnel
a) Le temps de présence
Lorsque l’effectif des salariés dans une entreprise atteint un
certain niveau, le contrôle visuel ne suffit pas. Il faut mettre en
place un horodateur, qui indique avec précision sur une fiche
individuelle de pointage, l’heure exacte d’entrée et de sortie de
chaque salarié.
b) Le rendement
Le rendement est contrôlé par la comptabilité lorsque la main-
d’œuvre est rémunérée en fonction de sa production.
Ratio de productivité= production en quantité du travailleur/
effectif ou nombre d’heures de travail 26
2. Les matières
Le contrôle administratif et comptable des sorties doit
permettre d’éviter les détournements, mais il lui faut aussi
contrôler les rebuts et les ratios de productivité matière.

3. Le matériel
Le contrôle de la productivité en période de marché se confond
avec celui du rendement du personnel. On peut vérifier son taux
d’emploi par la méthode des observations instantanées.

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B. Le contrôle de l’avancement du travail

Le contrôle de l’avancement du travail se réalise grâce à des

graphiques ou à des tableaux synoptiques réalisés sur des
panneaux spécialement agencés appelés « plannings » qui
permettent une vue des travaux réalisés, des délais à respecter,
de l’ordre d’urgence des chantiers, du montant des travaux
restant à exécuter.
Ces représentations visuelles servent d’ailleurs à la prévision
autant qu’au contrôle des réalisations.

28
C. Le contrôle de la qualité de la
production
1. Nécessité
Le contrôle de qualité est nécessaire:
- Pour éviter des pertes dans l’entreprise (rebuts, rejets)
- Pour éviter des pertes dans les relations avec la clientèle
2. Responsabilité
Certains contrôles sont effectués par la machine elle-même qui compare la pièce à un modèle,
qui vérifie au rayon X l’absence de fissures…
D’autres contrôles doivent être effectués par celui qui exécute l’opération suivante.
3. Méthodes
a) Le contrôle systématique est parfois nécessaire, mais il coûte cher. La méthode
statistique permet de fixer l’échantillonnage judicieux des contrôles pour réduire le coût
global.
b) Le contrôle par sondage peut être préféré parce qu’il coûte moins cher ou imposé par la
nature du contrôle. On va donc constituer un échantillon de pièces. D’après les
caractéristiques de cet échantillon, le calcul des probabilités permettra déterminer:
- Soit les limites de confiance de la moyenne de la série et de ses valeurs extrêmes (d’après la
moyenne et l’écart-type de l’échantillon)
- Soit la limitation du pourcentage de déchet à la tolérance admise (d’après le pourcentage
constaté)
Dans les deux cas, le résultat n’est fourni qu’avec une probabilité donnée (95% de chances de
ne pas se tromper en général). 29
V. LA SOUS-TRAITANCE

La sous-traitance est l’acte par lequel une

entreprise appelée donneur d’ordre confie
l’exécution de travaux concourant à la réalisation
de son ou de ses produits ou activités, à une autre
entreprise appelée sous-traitante.
NB: lorsque la sous-traitance d’activités d’une
entreprise s’étend au-delà des activités de
production on parle alors d’impartition.

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A. Les raisons de la sous-traitance

Plusieurs raisons peuvent conduire une entreprise à sous-traiter:

- La capacité de production de l’entreprise est temporairement
ou durablement insuffisante pour satisfaire la demande
- La spécialisation et la performance de l’entreprise de sous-
traitance sont telles que l’entreprise trouve avantage à leur
confier l’exécution d’une partie de sa production.
- A qualité égale, le coût de fabrication d’un produit est
supérieur au prix de vente du sous-traitant.
- L’entreprise privilégie la souplesse et le plein emploi en
maintenant sa capacité de production en deçà de la demande.
Elle sous-traite l’excédent de la demande pour satisfaire leurs
clients et éviter des investissements supplémentaires jugés 31
trop lourds.
B. Les conditions de réussite de la sous-
traitance
Confier des activités de fabrication à une ou plusieurs
entreprises sous-traitantes doit être fait avec beaucoup de
discernement.
Il convient notamment de veiller:
- À ne pas se trouver dans une situation de trop grande
dépendance vis-à-vis d’un sous-traitant;
- À ne pas confier l’exécution d’une part trop importante de
l’activité de production à un seul sous-traitant. C’est le
principe de la division des risques;
- À la solidité financière des sous-traitants;
- À ne pas perdre sa compétence technique au profit du sous-
traitant;
- À ne pas sous-traiter les phases nobles du processus de 32
production à forte valeur ajoutée.
VI. L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET SON
EVOLUTION
1. L’organisation scientifique du travail (OST): le taylorisme
a) Principe
L’ingénieur américain Taylor a constaté que selon que le travail est
bien ou mal organisé, il y aura des rendements très différents. Il arrive
à la conclusion que l’on doit pouvoir tirer un meilleur rendement en
appliquant à ses activités des principes rationnels et scientifiques qui
sont les suivants:
- Séparation des fonctions d’exécution, de préparation et de contrôle;
- Constitution des services de préparation et de contrôle spécialisé;
- Décomposition du travail jusqu’au stade de l’opération élémentaire;
- Répartition du travail entre les exécutants de façon à ce que le
travail soit le plus simple possible;
- Analyse des mouvements nécessaire pour accomplir une opération;
- Chronométrage du temps de travail;
- Attribuer aux exécutants des primes individuelles de rendements en
fonction de l’écart entre le temps alloué et le temps passé. 33
b) Appréciation
Effets positifs
- Des gains de productivité
- La baisse des coûts
- La production en grande série
- La consommation de masse
- La création des grands ensembles industriels
- L’embauche d’ouvriers non qualifiés
- La régularité de la qualité des fabrications
Effets négatifs
- Augmentation de l’absentéisme
- Accroissement du taux de rotation du personnel
- Grève contre des « cadences infernales »
- Manque de motivation
- Indifférence et apathie
34
- Médiocrité de la qualité de travail.
2. Le fordisme
Le fordisme est un système de production industrielle mis au
point par H FORD, fondé sur le travail à la chaîne, la
standardisation des produits et une politique de hauts salaires.
Lorsqu’il crée la FORD MOTOR COMPAGNY en 1903, H FORD
met en application les principes de l’organisation scientifique du
travail définis par Taylor.
Mais le fordisme dépasse le taylorisme par la dimension sociale
qu’il rajoute. Ainsi la classe ouvrière, soumise à des cadences
infernales et privée de toute initiative, obtient en contrepartie
un accroissement de son pouvoir d’achat de « five dollars a
day » qui lui donne accès à la société de consommation.
Selon les théoriciens de la régulation, le fordisme s’est
généralisé à l’ensemble des secteurs manufacturiers après la
deuxième guerre mondiale: régime d’accumulation intensive
centré sur la consommation de masse, fordisme semble
cependant s’épuiser. Le toyotisme plus flexible, semble ainsi
triompher sur le fordisme rigide. 35
3) Les nouvelles formes d’organisation du travail
Les améliorations apportées par BELAUX (prise en compte des qualités
mentales et physiques des travailleurs) et pour FAYOL (application du
système à l’administration) n’ont pas atténué les critiques faites au
taylorisme.
De nouvelles formes d’organisation du travail cherchent à remédier
aux effets néfastes du taylorisme.
 La rotation des postes de travail: elle a pour effet de réduire la
monotonie du travail. Elle consiste à permuter les opérations entre
les postes de travail, ils sont affectés donc au cours du temps à des
postes aux contenus différents. Un tel système rompt la monotonie,
mais pour un travail qui reste parcellaire, le travailleur perd tous les
avantages de l’habitude et des combines qu’il a peu à peu acquises.
 L’élargissement des tâches: il consiste à diminuer la parcellisation du
travail en regroupant plusieurs travaux confiés auparavant à des
ouvriers différents. Il en résulte une plus grande diversité du travail.
Cependant, le statut de l’ouvrier n’est pas transformé, il continue à
obéir aux directives de la maitrise, il n’acquiert aucun pouvoir. 36
 L’enrichissement des tâches: il consiste à confier aux
exécutants eux-mêmes les taches de préparation et de
contrôle de leur travail. L’exécutant retrouve la maitrise de
l’ensemble des opérations aboutissant à un résultat concret
contrôlable.
 La constitution des groupes autonomes: la création des
groupes autonomes consiste à donner une autonomie
collective à un groupe de travailleurs chargés d’atteindre un
objectif. Dans ces groupes, les ouvriers ont à réaliser un
ensemble donné de taches à l’intérieur des contraintes
physiques, économiques, et opératoires ( la répartition du
travail, les pauses…). Dans le groupe, les ouvriers peuvent
débattre, critiquer, proposer, négocier au lieu d’obéir
passivement.
 La robotisation des tâches: c’est l’utilisation des robots dans le
processus de production industrielle, il s’agit de la mise en
place des mécanismes automatiques pouvant se substituer à
l’homme pour effectuer certaines opérations. 37
MERCI POUR VOTRE
AIMABLE ATTENTION

38