GDQ116 : INDUSTRIALISATION ET ECO-

CONCEPTION

1erepartie : Industrialisation : 2crédits

(30heures)

CHAPITRE 1 : PROCESSUS D’INDUSTRIALISATION

I.Industrialisation : Produire et Délivrer,

1. Méthodologies de conceptions

Pour rester concurrentiel et satisfaire les exigences des clients dans un délai
court et avec une meilleure qualité et un meilleur prix, les industries ont changé
leur méthodologie de conception de nouveaux produits. Elles sont passées de la
conception séquentielle à la conception simultanée et collaborative avec
l’utilisation de simulation pour faciliter la prise de décision.

 La conception séquentielle

La conception séquentielle est la méthode traditionnelle de développement de

produits depuis la révolution industrielle (Bernard, 2004).

Conception séquentiel : C’est une approche où chaque phase peut fonctionner

de manière totalement indépendante entre les départements, et les flux
d’informations n’existant qu’entre deux départements consécutifs. Ce type
d’approche est la plus simple, mais engendre généralement un manque important
de communication entre les acteurs de l’entreprise. Le but de cette méthode est
l’organisation propre de la conception et l’identification claire des compétences
des acteurs.

L'utilisation de cette méthode entraine un allongement dans les délais de

développement de produit du aux allers-retours entre les départements et un
coût très élevé de produit dû à la détection des erreurs tardivement par rapport à
la méthode de la conception simultanée.

 Conception simultanée
La conception Simultanée, appelée aussi conception Concourante ou
conception Intégrée, est une approche systématique pour la définition d’un
produit consistant à prendre en compte, dès la phase initiale de conception, tous

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les éléments du cycle de vie du produit, de l’analyse des besoins à la fabrication
et au soutien en utilisation, simultanément par tous les secteurs de l’entreprise.

Les objectifs de la conception Simultanée sont les suivants :

 La réduction des délais de développement

 La réduction des coûts tout au long du cycle de vie,
 L’augmentation de la qualité des produits et les services délivrés
 Une meilleure prise en compte des attentes des clients (boucles plus courtes
et moins nombreuses).

Pour atteindre les objectifs de la conception simultanée, les concepteurs, les

ingénieurs de fabrication et les autres personnes qui ont un rôle dans la
détermination des coûts du produit final au cours des premières étapes de la
conception doivent travailler en collaboration et communiquer entre eux.

 Conception collaborative
Au cours des dernières décennies, les industries sont passées d’une organisation
très séquentielle des processus d’ingénierie, à une organisation simultanée
intégrant toutes les étapes du cycle de vie du produit très tôt dans le processus
de conception.

La collaboration soutient les personnes et les processus impliqués dans chaque

phase de produit et de production.

2. L’usine numérique

L’usine numérique (Digital Manufacturing) est une approche PLM (Product Life
Management) qui facilite la coordination des différentes tâches liées à la
production d'un produit.

En fait pendant le développement d’un produit, plus une erreur est détectée
tardivement, plus les modifications à apporter sont complexes et coûteuses. De
plus, la modélisation et la simulation sont menées pour comprendre les systèmes
complexes, évaluer différentes alternatives de configurations de systèmes et de
stratégies d'opération, atteindre le développement et l’expérimentation de
nouvelle politique de fabrication, aider les acteurs à prendre les bonnes décisions
au bon moment et recueillir des informations et connaissances sans perturber le
système actuel.

L’un est un ensemble d’outils et méthodologies permettant la conception, la

simulation et l’optimisation des systèmes de production. L’UN exige l’intégration
de toutes les informations liées au produit, la collaboration visuelle autour du
produit pour améliorer la communication entre les membres d’équipes et la
collaboration multi-site pour la participation à la conception, l’ingénierie
automatisée et le processus de fabrication.

L'objectif de l’usine numérique est de fédérer (regrouper dans un but commun)

les informations produits, processus, ressources et les sites de

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production, afin que les tâches d'ingénierie de production associées, auparavant
réalisées de façon distincte, puissent être optimisées.

Il est ainsi possible de modéliser un atelier d´assemblage, d´optimiser les

ressources (hommes, machines) et de gérer les flux.

3. Les Processus d’industrialisation

Même si la conception d'un produit est particulièrement novatrice, ce produit ne

sera pas rentable si son processus d’industrialisation et de commercialisation
n'est pas lui aussi novateur.

Le rôle du processus d’Industrialisation est de :

• Définir et vérifier les séquences de réalisation du produit,

• Définir l'agencement des chaînes de fabrication,
• Allouer le temps nécessaire à chaque opération,
• Contrôler les performances de la chaîne de production et équilibrer celle-ci,
• Analyser le produit et ses coûts de production.

 La Qualité :
Tous les industriels ont besoin de suivre attentivement le processus de contrôle
qualité de leur production ; d’analyser les données de mesure de la qualité
collectées et de les diffuser dans toute l'entreprise étendue afin que les
problèmes puissent être résolus à un stade plus précoce du processus de
production...

La simulation des processus de fabrication permet de réduire l'impact négatif

des modifications sur la qualité, le coût des produits et sur leur délai de
commercialisation.

 Les Ressources :
Selon certaines analyses, les ingénieurs Méthodes et Industrialisation passent
jusqu'à 40 % de leur temps à rechercher les données dont ils ont besoin. Il
faut admettre que gérer les données des moyens de fabrication, tels que les
machines-outils, les robots et les gammes de fabrication, est un travail
particulièrement difficile.

Le plus souvent, il n'existe aucune source commune auprès de laquelle obtenir

ces informations.

Les données sont morcelées et réparties dans plusieurs lieux ; les personnes qui
en ont besoin peuvent difficilement y accéder.

Les solutions de gestion des ressources doivent être basées sur une plateforme
digestion de données qui offrent un référentiel partagé commun à toutes les
applications critiques telles que la planification des processus, la programmation,
la conception, la simulation...

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 L’Outillage :
Le développement de l'outillage fait généralement partie de la phase critique qui
sépare la conception du produit de sa fabrication.

Une conception précise et efficace de l'outillage est vitale pour le respect des
délais de mise sur le marché. Des solutions intégrées de développement de
produits et d'outillage, permettent aux industriels de concevoir simultanément
leurs produits et l'outillage de production correspondant.

Les délais de passage de la phase de conception à celle de fabrication sont donc

réduits de façon significative.

 La Simulation :

Une solution d’usine numérique efficace doit permettre d'exécuter virtuellement,

chacune des phases du processus de production avant leur mise en œuvre réelle.

Les industriels comprennent l'intérêt d’une simulation des processus au moment

où l’impact sur les performances de l’entreprise est le plus élevé. Ces
solutions permettent d'analyser les performances humaines, les outils de
robotique, la construction d'assemblages ainsi que les flux des processus…
La simulation de flux ;
Pourquoi utiliser la simulation de flux ?

Cet outil est le cœur de l'acquisition « d’expérience future » : "plus loin, plus
vite, avec moins de risques”. La simulation est principalement utilisée pour
étudier les flux physiques (pièces, matières, outils, etc.) et informationnels
(Ordres de Fabrications, etc.) dans l'atelier et les disponibilités des ressources
(opérateurs, machines, convoyeurs, etc.). On l'utilise en général Il permet de
traiter des sujets d'amélioration de productivité, de validation de capacité
de futures installations, de validation de processus complexe inexistant.

Cet outil s'intègre dans des démarches classiques d'amélioration continue, de

lean manufacturing…Mais propose aussi, des configurations optimisées par
rapport à un contexte donné.

II. INDUSTRIALISATION : Support, Services et Maintenance

L'optimisation de toutes les étapes du cycle de vie des produits est déterminante
pour la réussite et la profitabilité de l’entreprise.

A l'instar du département Ingénierie produit, qui doit proposer des conceptions

innovantes correspondant aux besoins des clients, et du service Fabrication, qui
doit répondre aux exigences qualité de ces derniers, les départements Ventes et
Support doivent assurer le service après-vente et la maintenance des
produits avec professionnalisme.

Les collaborateurs (S.A.V) en contact avec la clientèle sont souvent isolés des
premiers intervenants sur le cycle de vie des produits.

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 De même, les concepteurs, les développeurs et les responsables de la
fabrication n'ont que rarement eu connaissance des observations et des
problèmes des équipes après-vente alors que ces dernières s’avèrent être la
source d'informations la plus fiable sur l'accueil réservé aux
produits sur le marché.
La collaboration entre les personnes qui interviennent lors des premiers stades du
cycle de vie des produits et celles qui assurent leur support auprès des clients
fédère l'ensemble des acteurs tout au long du cycle de vie pour une optimisation
produits et processus.

III. INDUSTRIALISATION : Gestion et collaboration

La gestion du cycle de vie d’un produit doit permettre de fédérer les

informations et le savoir-faire de l'entreprise étendue au sein d'un
environnement collaboratif ouvert mais sécurisé, donnant accès aux
connaissances produits à l'ensemble du personnel.

L’objectif étant de prendre de meilleures décisions et donc d'améliorer la qualité

et la profitabilité de leurs produits.

Pour les industriels, le bien le plus précieux n'est pas le stock de composants, de
pièces et de produits, mais plutôt le savoir-faire de l’entreprise étendue, c'est-à-
dire la somme du capital intellectuel et de l’expérience des collaborateurs ou
des fournisseurs, des partenaires et des clients.

Traditionnellement, se savoir a été morcelé du fait des barrières géographiques,

technologiques et organisationnelles entre les principales phases du cycle de vie
des produits.

Ainsi, les actifs intellectuels sont souvent prisonniers des systèmes PDM
(Product Data Management, gestion des données produits), ERP (Enterprise
Resource Planning, planification des ressources de l'entreprise), SCM (Supply
Chain Management, gestion de la chaîne d'approvisionnement) et CRM (Customer
Relationship Management, gestion de la relation avec le client) …

Chacun de ces systèmes majeurs gère des actifs intellectuels d'une

importance capitale mais jusqu'à ce jour les entreprises sont peu en mesure de
les intégrer au sein d’un environnement collaboratif commun.

Ceci est un objectif stratégique qui permet de réunir à la fois les

connaissances produits et processus et de générer une haute valeur ajoutée sur
la totalité du cycle de vie produit.

CAS D’ETUDE : Management et Réduction des Coûts

Le cas de la "Compagnie B" :

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 Cette société de 500 personnes, implantée en France, produit des pièces de
fonderie usinées pour le secteur automobile. Le projet "Compagnie B" est un
projet global de restauration et d'accroissement de la performance industrielle.

La Direction Générale de la Compagnie B avait demandé à son service

industrialisation de lui procurer une assistance pour restaurer la rentabilité
industrielle, gravement détériorée par une augmentation brutale de l'activité et
une insuffisance dans la robustesse des processus et des organisations.
Sur la base d'une pré-étude générale, un programme de travail sur 4 axes a
été construit à savoir :
• Gestion de production.
• Qualité des opérations.
• Processus d'industrialisation.
• Processus et fonctionnement general.
Selon ce programme, les différents développements et chantiers ont été menés
sur 18 mois.

Résultats généraux :
Le résultat d'exploitation mensuel comptable de la Compagnie B a évolué d’une
situation de déficit de l'ordre de 550.000€ par mois en fin 2004 au retour à un
équilibre à septembre 2005.
Depuis cette date, les déficits mensuels se réduisent et les résultats positifs
augmentent.

Sur un plan plus technique, les données de production confirment cette

évolution :

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• Réduction des temps moyens alloués et passés par pièce produite, par les
opérateurs directs, de 222 secondes à 160, soit une réduction de 28 %, dont
17 % par réaménagement du temps gamme et amélioration des méthodes
utilisées dans les îlots usinage assemblage.
• Amélioration des performances qualité, réduction des rebuts.
Sur ces bases restaurées pour l'essentiel, l'amélioration véritable peut
maintenant prendre place selon 5 axes d’actions choisis tel que :

1. Les Actions sur les Processus

Cet axe prend en compte 03 phase à savoir :

 Le Diagnostic des processus actuels de conception et d

´industrialisation
Gérer la conception sous forme de projets.
Outils de conception :
Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, AMDEC… Réimplanter,
restructurer une usine.
 L’optimisation de la production :
Optimisation de la maintenance.

Automatiser et informatiser les fonctions de production et de gestion.

Optimisation des flux physiques et d´information.

Productivité terrain (SMED, 5S, TPM…)

 L’aide à la conception d´un processus de production « au

plus juste » Juste à temps.
Implantation.

Mise en place des plans qualité.

2. L’industrialisation
Les objectifs du volet "INDUSTRIALISATION" sont de deux ordres :

1er ordre) Renforcer la programmation des projets et la gestion de leur

déroulement et des ressources associées,

2è ordre) Renforcer l'emploi des méthodes et des outils de la mise au point

anticipée (simulation).

Le chantier a été conduit dans 5 directions :

• La construction d'un projet et son pilotage : travail sur la planification.

• L'affectation des ressources : travail sur le plan de charge.
• La fiabilisation du contenu : reprises de méthodologies.
• L'animation et le management des équipes : mise en place de tableau de bord.

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• La pérennisation : travail sur les processus.

3. Le Management par les Processus

Objectifs :

Le management par les processus a été mené en cohérence avec le

renouvellement de la certification ISO 9000.

Rappelons que de nombreux industriels ont érigé la certification ISO 9000 comme
exigence incontournable.

Le chantier a été conduit dans 5 directions :

• Identifier les processus de l’entreprise : majeurs et support.

• Définir les rôles et les fonctions.
• Mesurer la correspondance entre l’état des lieux et le fonctionnement cible.
• Questionner les écarts et proposer des résolutions.
• Rédiger le « draft » du manuel qualité.

4. La Gestion de Production
L’intervention concernant la production s’organise autour de trois axes à savoir :

i Un axe Flux permettant de :

- Maîtriser les encours et les stocks de produits finis.

- Diminuer le temps d'écoulement des pièces.

ii Un axe Indicateurs permettant de :

- Piloter l'atelier à travers les indicateurs essentiels de performance de l'atelier.

iii Un axe d’organisation des

postes de travail permettant de :

- Réduire les temps de gamme.

5. La Qualité des Opérations

• Un axe Qualité :

- Diminuer les rebuts de fonderie.

- Réapprendre les bonnes pratiques : management des compétences.

Gestion de la qualité (SPC, MSP) :

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 Les systèmes statistiques prennent une importance de plus en plus grande dans
le cadre de la maîtrise et de l’amélioration du processus de fabrication.

La Maîtrise Statistique des Procédés MSP (ou Statistic Process Control SPC) est
une méthode de maîtrise de la production basée sur l’analyse statistique. Elle
favorise le développement de l’autocontrôle et permet de garantir le niveau de
qualité optimum à chaque étape de la fabrication.

Le but du SPC est de privilégier la démarche préventive consistant à évaluer

l’aptitude du procédé par rapport aux spécifications, à analyser en
permanence ses performances par rapport à une situation de référence et à
intervenir, non pas lorsqu’on génère des produits défectueux, mais dès qu’il y
a dérive par rapport à cette situation de référence.

Les systèmes SPC permettent d’agir a posteriori ou en temps réel sur l’ensemble
des ressources de la production, en toute connaissance de causes et en suivant
les impacts ou effets des consignes appliquées.

Les grandes industries process sont l'industrie papetière, les industries agro-
alimentaires, les industries chimiques, les industries pharmaceutiques, etc.).

Les objectifs:
• Maintenir un processus dans une situation nominale et de tolérances.
• Identifier la variation du processus pour établir des règles d’évaluation
comparative.
• Le suivi des modifications pour en valider l’amélioration effective.

Les outils SPC travaillent tous sous forme d’échantillonnage selon les lois
statistiques. Les résultats sont proposés sous différentes formes graphiques
visant à mettre en évidence la variabilité des processus faisant l’objet de l’étude.

Les diagrammes de PARETO (Vilfredo Pareto 1848-1923) reposent sur des

propriétés statistiques des lois normales (distributions de GAUSS) et trouvent leur
intérêt pratique dans la loi expérimentale dite des 80-20 (20% des pannes
génèrent 80% des arrêts). La conséquence est qu’une action limitée (agir sur
20% seulement des causes de pannes) peut avoir un fort impact économique
(80% des arrêts sont supprimés ou réduits). Pour cela, les systèmes SPC
disposent d’outils fournissant automatiquement les données statistiques et
présentant les résultats sous une forme graphique appropriée. Les présentations
les plus classiques sont l’histogramme en pourcentage par valeur
décroissante et l’histogramme en valeurs cumulées.

Les cartes de contrôle représentées sous forme graphique permettent de

disposer d’un outil simple d’emploi, permettant de prévoir les défauts et non de
les subir et de réagir à temps pour éviter de générer des coûts de non qualité
toujours trop élevés. Les formulaires incontournables des outils de SPC sont
les cartes de contrôle, généralement de deux types :

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 • Cartes de contrôle aux grandeurs mesurables (cote, poids, température, ...)
appelées aussi "carte aux mesures"
• Carte de contrôle aux grandeurs non mesurables (rayure, impureté,
aspect, ...) appelée "carte aux attributs".
Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi
nombreuses que variées, citons à titre d'exemples :
 Pour aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions,
 Classer les articles à stocker et en déterminer le mode de gestion (il est
courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du
chiffre d'affaires)
 Les suivis qualité ; 20% des causes représentent 80% de l'ensemble des
défauts
 Analyse d'un processus : seuls 20% des opérations génèrent 80% de la
valeur ajoutée...
Pour déterminer les priorités et la pertinence d'une action, le recours à des outils
simples d'analyse et d'aide à la décision tels que les diagrammes de Pareto et
le QQOQCP peuvent se révéler forts utiles.

IV. LES OUTILS ET METHODES

Quel que soit le produit, l'industrialisation fait appel à des outils comme :

▪ La capitalisation du savoir-faire sous forme de Retour d'Expérience

▪ Les méthodes d'analyse et les indicateurs d'efficience (AMDEC, capabilité,
maintenabilité, …).

 5M « diagramme d’Ishikawa »

C’est la démarche de progrès élémentaire, que l’on doit pratiquer en premier et

qui constitue les fondations de tout projet de mise en place de lean-
manufacturing.

Elle est un levier important de mobilisation des équipes, à la fois par le caractère
très pragmatique de l'action, et par le changement rapide... et parfois radical
observé.

 6 SIGMA :
Méthodologie qui permet d'analyser et de corriger les défauts d'un processus
productif pour l'amener au plus près de la perfection dite "niveau 6 SIGMA",
initialisée chez MOTOROLA puis GENERAL ELECTRIC. On mesurait les taux
d’erreur ou de défaillance en "pourcentages", puis en "pour mille", puis en "ppm”,
désormais on emploie les sigmas. Pour fixer les idées, les niveaux sont les
suivants:

 1sigma correspond à environ 68% (1 réalisation sur 3 est hors

tolérance),

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  2sigma correspond à environ 95% % (5 réalisations sur 100 sont
hors tolérance),
 3sigma correspond à environ 99,7% (3 réalisations sur 1000 sont
hors tolérance),
 6sigma correspond à environ 99,9999998% (2 réalisations sur 1
milliard sont hors tolérance, c'est ... la perfection(!))
 AMDEC (FMEA) :

Acronyme de "Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur

Criticité". Méthode d'analyse visant à améliorer la fiabilité, la sécurité, ... d'un
produit ou d'un processus.

Le principe : fonction par fonction, un groupe de travail détermine les risques de

défaillance, et évalue la gravité des effets possibles, ainsi que la probabilité
d’occurrence. Permet de trier les modes de défaillance en gravité x occurrences,
et de chercher des solutions pour réduire leur poids : on trouvera des solutions
préventives qui réduisent l'occurrence, ou des solutions curatives qui permettent
de réduire la gravité des effets...

 AV, Analyse de la Valeur :

Méthode de conception ou d'amélioration intégrant à chaque étape la "valeur

“comme objectif. Inclue la description fonctionnelle du besoin, la valeur par
fonction, la conception à coût objectif, ...

Selon le sujet, le type de projet (AV conception produit, AV amélioration

processus, ...), l'application de la méthode peut amener des gains significatifs en
coût de 20% à 40%. Cependant son efficacité est liée au respect du formalisme
de la méthode, assez lourd. On la réservera à des projets majeurs, où le planning
prendra en compte les étapes de la méthode...

 BPM « Business Process Management »

Business Process Management ou management des processus de l'entreprise, ou

management par les processus. La version 2000 de la norme ISO 9000 propose
un principe de management par les processus, qui va bien au-delà des exigences
documentaires du passé encore récent. C'est en cela qu'elle est intéressante pour
toutes les organisations.

 CRM « Customer Relationship Management »

Customer Relationship Management ou gestion de la relation client. Plan de

contact, mémoire de tous les échanges commerciaux, avant-vente, vente, après-

Vente, helpdesk, ... tous les acteurs de la relation avec le client sont acteurs
d'une partie de cette relation, souvent inconnue des autres acteurs. Les outils
modernes de CRM permettent de relier toutes les informations client pour lui
présenter un service “personnalisé".

 CAO/DAO/CFAO :

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Dessin/Conception/Conception et Fabrication... Assistés par
ordinateur. (CAD/CAMsystems).

Par extension, CNAO peut être utilisé pour conception de Nomenclatures

assistée par ordinateur. (DATA/BOM management system).

 ERP « Enterprise Ressources Planner »

Enterprise Ressources Planner, incluant la GPAO (Gestion de Production). Un

système unique réunit les fonctions logistique, approvisionnements, production,
mais aussi maintenance, gestion, facturation, ... système intégré ou usine à gaz,
attention : souvent des mégaprojets où une entreprise peut se perdre.

Là comme ailleurs, il faut revenir sans cesse à l'objectif, imposer la logique du

processus sans oublier l'expertise métier, et mettre les outils au service des
hommes et des femmes...

 GMAO « Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur »

Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur. La gestion des équipements est
un vrai sujet pour les industries fortement capitalistiques. Les outils traduisent
l’apolitique de maintenance, et intègrent le plan de maintenance des
équipements.

 KAIZEN :
En japonais le mot "KAIZEN" signifie amélioration à petits pas, sans gros
moyens, en impliquant tous les acteurs et en utilisant surtout le bon sens
commun.

La démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après
jour, mais constamment, obstinément, et systématiquement.

L'amélioration continue (KAIZEN) permet de sensibiliser le groupe sur les

conséquences globales d'une action sur un point précis d'un processus. Cette
démarche permet de relativiser et de prioriser les interventions.

Ainsi, nous supprimons le problème plutôt que de le déplacer.

 KANBAN :
Outil de management visuel à base de cartes, provenant des méthodes
japonaises de gestion de flux, désormais intégré aux démarches LEAN : réduire
les stocks intermédiaires, en ne produisant qu'en fonction de besoins appelés en
aval. (Flux tirés)

 LEAN (le management maigre, économe) :

Méthode qui consiste à traquer les gaspillages (le MUDA en japonais) en temps
et en énergies afin de n'utiliser qu'une quantité minimale de ressources en
personnels, matières premières, capitaux, machines ... pour fabriquer les produits
à moindre coûts et les livrer dans des délais réduits, méthode initialisée chez
TOYOTA dans le cadre du TPS (Toyota Production System).

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 Lean Manufacturing permet de détecter les goulets d'étranglement, de
réaliser plus rapidement les différentes itérations de dimensionnement des en-
cours et surtout de relativiser la taille des en-cours par rapport aux gains
engendrés.

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 CHAPITRE 2 : LES MOYENS DE PRODUCTION, DE
MANUTENTION, DE STOCKAGE,
DE CONTROLE ET IMPLANTATION DE CES
MOYENS DANS L’ATELIER

A. LES MOYENS DE PRODUCTION

I. La Conception d’un atelier de production

Lors de sa conception ou de son optimisation, un atelier de production ne peut
plus être centré sur lui-même. Il doit s'intégrer dans l’entreprise comme un
élément majeur. Il doit être capable de s'adapter à son environnement pour
s'intégrer dans une démarche de développement durable.

Mais l'environnement dans lequel il évolue devient de plus en plus complexe.

Ainsi, malgré les prévisions, les données commerciales et marketing évoluent de
plus en plus rapidement. Les ventes peuvent êtres aléatoires et la tendance à la
multiplicité des références augmente.

La pression des pays à bas coûts de production pousse de plus en plus à la

délocalisation des productions.
Les données sociales deviennent aussi de plus en plus complexes avec le
vieillissement de la population, les 35 heures, les pressions syndicales, le manque
de personnel qualifié...

II. Démarche de création ou d’amélioration de ligne de

production

Des outils d’analyse vus précédemment, le Chronométrage, les observations

instantanées ou continues, l'équilibrage de ligne…, permettent une approche de
création ou d'amélioration de processus, pouvant s'intégrer dans des démarches
classiques telles que le « lean manufacturing », la méthode des contraintes,
KAIZEN...

Mais ces démarches ne peuvent intégrer simultanément l'ensemble des données

et restent limitées dans les hypothèses étudiées. Grâce aux outils informatiques il
est possible de capitaliser différents cas concrets et de simuler une multitude
d'hypothèses. Sur un modèle de simulation d’atelier, on peut faire varier les
quantités commandées, l'ordonnancement, les effectifs, les moyens... intégrer les
contraintes et modéliser les aléas et les dépendances.

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Les scénarios suivants peuvent ainsi être étudiés et optimisés
automatiquement :
L'industrialisation de nouveau produit, Dimensionnement des ressources
humaines, Mise en place du lean manufacturing

1. L'industrialisation de nouveau produit

Son objectif est de minimiser les coûts et les délais tout en maximisant
l’adéquation marché – produit – moyen.

L'industrialisation d'un nouveau produit est le moment idéal pour se poser des
questions par rapport à la conception du produit, au choix des processus à mettre
en œuvre, à l'organisation que l'on souhaite mettre en place.
L'industrialisation est également le moment de mettre en commun les
expériences de chacun dans l'entreprise : qualité, production, maintenance,
méthodes, BE.

 « Ingénierie simultanée » avec la conception :

Etre un interlocuteur et une force de proposition pour votre BE (Bureau d’étude).
Exemple : récupérer les maquettes du BE et analyser la montabilité du produit
par la faisabilité des trajectoires d'assemblage des différentes pièces. Si détection
d’anomalies alors remontée des remarques au BE sous format informatique en
leur proposant des améliorations.
Cette relation avec le BE ne se limite pas au début du projet, en permanence
tout au long du développement du process nous pouvons demander au BE
d'optimiser des pièces pour améliorer la montabilité, pour réduire les coûts des
outillages et des machines.

 Anticiper l'ergonomie et l'aménagement des postes

Etude des temps des opérations d'assemblage, réaliser l'équilibrage de ces
opérations sur des postes de travail.
Ces derniers sont conçus de manière ergonomique pour prendre en compte les
contraintes du personnel (personnes handicapées, population vieillissante par
exemple). L'aménagement des composants au poste, des moyens de stockage et
de convoyage, est prévu dès l'étude du poste. Ces aménagements de poste sont
validés par l'ensemble des intervenants avant même que le poste soit présent
dans l'atelier. Ceci permet d'améliorer la phase de démarrage de ligne, de
diminuer les coûts de modification et d'adaptation du poste. Travailler également
en étroite collaboration avec les fournisseurs de machines spéciales pour définir
et valider l'interface opérateur et l'aménagement des
composants sur ces machines.
L'ergonomie et l'aménagement de poste ne se limite pas au poste manuel
simple.

 Réaliser les cahiers des charges

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 Le cahier des charges (CDC) est un document contractuel à respecter lors d'un
projet. Le cahier des charges permet au maître d'ouvrage de faire savoir au
maître d'œuvre ce qu'il attend de lui lors de la réalisation du projet, entraînant
des pénalités en cas de non-respect. Il décrit précisément les besoins auxquels le
prestataire ou le soumissionnaire doit répondre, et organise la relation entre les
différents acteurs tout au long du projet.
Réaliser la rédaction des cahiers de charges des différents postes et consulter les
fournisseurs habituels mais aussi nouveaux avant de faire un choix négocié. d)
Suivre et s'engager sur les résultats :
Superviser la mise en place des postes de travail dans l’atelier.
Former les opérateurs aux modes opératoires, au premier niveau de maintenance
(réglage, changement de série…).
Accompagner le démarrage de la ligne et s’engager sur les résultats annoncés
lors de l'étude.

2. Le Dimensionnement des ressources humaines

Son objectif est de Déterminer la charge opérateur d'une réorganisation de ligne.

Contraintes liée au dimensionnement : Les taches de l'opérateur sont
interdépendantes, certaines sont directement liées au fonctionnement d'une
machine automatique d'autres sont liées à des services annexes.

Méthodes à appliquées : Travailler avec le fournisseur de la future installation

pour définir plusieurs scénarios d'évolutions. Déterminer avec l’équipe de
fabrication, les indicateurs à mettre en place sur le modèle pour permettre de
choisir la meilleure solution.

Résultats : Le groupe projet constitué d'un représentant des méthodes, de la

production, de la maintenance et de la qualité, a choisi une solution. Il a été
d'atelier
préconisé une gestion du planning des opérateurs et ainsi permis au chef
de se faire une "expérience future" sur le fonctionnement et la gestion de sa
nouvelle ligne.

3. La Mise en place du lean manufacturing

Le lean manufacturing est une méthode d’organisation d’optimisation de la

performance industrielle qui vise à mieux respecter les exigences du client en
matière de qualité-délai-coût. Il s’agit d’analyser de manière détaillée les
différentes étapes qui constituent le processus de production puis, à chasser tous
les gaspillages identifiés tout au long du processus de fabrication permettant
alors d’être plus efficace et plus rentable.

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L’objectif de la mise en place du lean manufacturing est de Déterminer la taille
optimale des en cours pour garantir un temps de cycle du produit minimal et une
production hebdomadaire qui correspond à un objectif minimal.

Contraintes liée à la mise en place du lean manufacturing : Ce processus

met en œuvre de nombreuses ruptures de flux et des échanges avec des
fournisseurs internes extérieurs à la ligne.

Méthodes appliquées : Décrire le fonctionnement de la ligne et de son

environnement dans une Analyse Fonctionnelle. Récupérer les données
directement dans les fichiers de travail des clients. Présenter et itérer à plusieurs
reprises afin de parvenir à un comportement du modèle représentatif de la
volonté du groupe projet.

Résultats : Le groupe a réalisé l'optimisation de ce processus et déterminé les

leviers importants. Les différentes configurations d'optimisation ont permis de
relativiser l'importance des leviers, à savoir la taille des lots, la dimension des
kanbans, les délais de réponse des fournisseurs. Avec ces indications, le comité
de direction a pu affiner ces objectifs de coûts en fonction des quantités livrées et
des délais de livraison indiqués au client.

B. LES MOYENS DE MANUTENTION

I. Généralités

1. Définition
La manutention : c’est le déplacement des marchandises, des produits
industriels ou d'une charge sur de courtes distances.

2. Les actions et les moyens liés à la manutention

Le schéma si après fait ressortir les différents moyens et actions liée à la
manutention ;

P a g e 17 | 75
 II. Les moyens manuels de manutention

Le moyen manuel de manutention : désignent toutes opérations de transport

ou de soutien d’une charge dont le levage, la pose, la poussée, la traction, le port
ou le déplacement exigeant l’effort physique d’une ou de plusieurs personnes.
Limiter les charges :

• En fonction du sexe et de l’âge

De plus, le transport sur diable est interdit au personnel de moins de 18 ans et

aux femmes enceintes. Pour les femmes, il est limité à une charge de 40 kg,
poids du diable compris.

• Le personnel ne peut être admis à porter de façon habituelle des charges

supérieures à 55 kg qu’à condition d’avoir été reconnu apte par le médecin de
prévention, sans que ces charges puissent être supérieures à 105 kg.
Les limites recommandées pour le port occasionnel de charges sont :

Dans le cas de port répétitif de charges, les limites recommandées sont plus
basses.

III. Les moyens mécaniques de manutention

La manutention mécanique permet d’éviter les risques propres à la manutention

manuelle. Elle fait appel à l’utilisation d’appareils de levage et de transport

P a g e 18 | 75
Tel que :
– Les leviers
– Les crics
– Les chandelles
– Les rouleurs
– Palans,
– Pont roulant
– Transpalettes
– Chariots automoteurs à conducteur porté

i. Les leviers
Ce sont des barres longues, rigides, destinées à mouvoir, à soutenir ou à soulever
d'autres corps.

ii. Les crics

Ces appareils sont destinés à soulever des charges en démultipliant l'effort fourni
par la manœuvre. Suivant le principe de démultiplication utilisé, ces appareils se
divisent en deux groupes :

P a g e 19 | 75
iii. Les chandelles
Les chandelles de calage sont utilisées pour soutenir solidement des charges,
elles sont habituellement métalliques. Il en existe trois types :

iv. Les rouleurs

Ces appareils très robustes permettent le déplacement par roulage de charges
importantes. Ils sont constitués d'un bâti métallique robuste qui repose sur des
rouleaux.

v. Les palans manuels

Ils permettent la levée de charges sur une grande amplitude mais nécessite un
moyen d’accrochage (anneaux de levage, élingues…).

P a g e 20 | 75
vi. Les grues d’atelier
Elles permettent la levée et le déplacement de charges mais nécessitent un moyen
d'accrochage, comme pour le palan.
Elles sont constituées d'une flèche télescopique et d'un vérin hydraulique. Ce
dernier est alimenté lors de la manœuvre de la pompe par l'opérateur.

vii. Les ponts roulant (commandés depuis le sol)

Ce sont des appareils de levage destinés à soulever et à déplacer des charges ; ils
se déplacent sur des chemins de roulement parallèles, leur organe de préhension
(crochet ou autre accessoire d’élevage) est suspendu par l'intermédiaire d'un câble
et de poulies à un mécanisme de levage (treuil ou palan) susceptibles de se
déplacer perpendiculairement aux chemins de roulement de l'appareil.

P a g e 21 | 75
viii. Chariots automoteurs à conducteur porté
Ce sont tous les véhicules de manutention circulant ailleurs que sur des rails et
servant à l'élévation, au gerbage ou au transport de produits de toute nature, à
l'exclusion du transport de personnes autres que le conducteur.

P a g e 22 | 75
- Fiche Synthèse

C. LES MOYENS DE STOCKAGE

I. Définition
Les stocks : sont des marchandises, matière, produit fini ou semi-finis qu’une
entreprise a l’intention de vendre à ses clients dans le but de réalisé un profit.

La fonction de stockage permet de combler l’intervalle entre la production et la

vente. Le stockage par le commerce permet un écoulement régulier de sa

P a g e 23 | 75
production. D’autres parts, la marchandise reste toujours disponible pour la vente
aux consommateurs.

II. Eléments pris en compte en stocks

La composition des stocks varie en fonction de la nature des activités de
l'entreprise.
En effet, 07 éléments sont habituellement pris en compte dans les stocks
notamment :
- Les stocks de matières premières.
- Les stocks de matières consommables.
- Les stocks de produits en cours de production.
- Les stocks de produits semi-finis.
- Les stocks de produits finis et de marchandises.
- Les stocks de prestations de services.
- Les produits résiduels (déchets et rebuts).

III. Les étapes du stockage des marchandises

Le stockage des marchandises nécessite plusieurs étapes à savoir :
 La réception de la marchandise
 Le stockage
 Traitement des produits pour qu’ils gardent leur qualité intacte
 Préparation des produits en fonction de la demande pour les acheminer
au magasin

IV. Rôle de la constitution des stocks

Les stocks sont constitués pour déverse raison à savoir :
 Eviter les ruptures
 Assurer une disponibilité à la vente
 Compenser les irrégularités de l’approvisionnement
 Traiter les produits pour leur permettre d’arriver à maturation
pour la vente
 Pour bénéficier de rabais plus importants lors des achats.

V. Les Irrégularités liée au stockage

Le stockage connait des irrégularités tel que :
 La Fluctuation saisonnière au niveau de la vente
 Les Perturbations du trafic (routier, maritime, aérien)
 Les Fluctuations des prix (Taux de change)
 Les Interruptions de la production (Grève, rareté des matières)

P a g e 24 | 75
  Les difficultés de livraison

VI. Les risques liés au stockage

Les différents risques liés au stockage sont les suivants :
 Les Stocks trop importants
 La Dépréciation de la marchandise
 Le Vol (interne)
 Les Articles techniquement dépassés / démodés
 La Modification des prix
 Le Manque de liquidités
Afin de réduire ces risques, il est important d’effectuer des contrôles réguliers des
stocks.

VII. Le Contrôle des stocks et inventaire

Le contrôle des stocks, connu également sous le nom de contrôle de
l'inventaire, est utilisé pour montrer quel est le volume de vos stocks à un certain
moment et de quelle façon en faire le suivi.
Il s'applique à tout article que vous utilisez pour fabriquer un produit ou fournir un
service, des matières premières aux biens finis. Cela couvre le stock à chaque
étape du processus de production, de l'achat et de la livraison à l'utilisation et au
réapprovisionnement du stock.
Un contrôle des stocks efficace vous permet de détenir le bon volume de stock au
bon endroit et au bon moment. Ceci garantit que le capital n'est pas immobilisé
inutilement et protège la production si des problèmes surviennent avec la chaîne
d'approvisionnement.

3- Méthodes de contrôle de stocks

Il existe plusieurs méthodes de contrôle des stocks, toutes destinées à fournir un
système efficace pour décider de ce qu'il faut commander, quand et quelle quantité
il faut commander.
Vous pouvez opter pour une méthode ou pour un mélange de deux méthodes ou
davantage si vous possédez différents types de stocks. Pour de plus amples
informations, voir la page de ce guide traitant des types de stocks.

• Niveau minimal de stock -vous identifiez un niveau minimal de stocks et

commandez à nouveau lorsque les stocks atteignent ce niveau. Cela est connu
sous le nom de niveau de réapprovisionnement.

• Revue des stocks - vous effectuez périodiquement des revues des stocks.
Lors de chaque revue, vous passez une commande afin que les stocks atteignent
un niveau prédéterminé.

P a g e 25 | 75
• Juste-à-temps - cela vise à réduire les coûts en réduisant les stocks au
minimum. Les articles sont livrés lorsqu'ils sont nécessaires et ils sont utilisés
immédiatement. Vous courez le risque d'être à cours de stocks ; vous êtes confiant
que vos fournisseurs peuvent livrer sur demande.
Ces méthodes peuvent être utilisées en même temps que d'autres processus afin de
raffiner le système de contrôle des stocks.
Par exemple :
Délai de mise en œuvre d'une nouvelle commande - alloue du temps entre la
passation d'une commande et sa réception.
Quantité économique de commande (QEC) - une formule standard utilisée pour
arriver à un équilibre entre la conservation d'un stock trop important ou trop
faible. Il s'agit d'un calcul plutôt complexe, et vous pourriez trouver plus simple
d'utiliser un logiciel de contrôle des stocks.
Contrôle de lot - gérer la production de biens en lots. Vous devez vous assurer
que vous avez le bon nombre de composantes pour couvrir vos besoins jusqu'au
prochain lot.
Si vos besoins sont prévisibles, vous pouvez commander une quantité fixe de
stocks chaque fois que vous passez une commande, ou commander à des
intervalles fixes, disons chaque semaine ou chaque mois. En fait, vous placez une
commande permanente, vous devez donc garder un œil sur les quantités et les
prix.
Premier entré, premier sorti - un système pour garantir que le stock périssable soit
utilisé de façon efficace afin qu'il ne se détériore pas. Le stock est identifié au
moyen de la date à laquelle il est reçu et avance par chaque étape de production
selon un ordre strict.
Systèmes de contrôle des stocks - suivi manuel
L'inventaire physique des stocks implique un inventaire, ou une liste de stocks, et
de prendre en note son emplacement et sa valeur. Il s'agit souvent d'un exercice
annuel, une sorte de vérification afin d’évaluer la valeur des stocks dans le cadre
du processus comptable.
Des codes, y compris des codes à barres, peuvent rendre le processus beaucoup
plus facile, mais il peut quand même s'avérer assez coûteux en temps. La
vérification plus fréquente du stock, un inventaire permanent, évite un exercice
massif annuel, mais nécessite une attention constante tout au long de l'année.
L'étiquetage pour l’identification par radiofréquence (IRF) à l'aide de lecteurs
portatifs peut représenter une façon simple et efficace d'effectuer une vérification
constante de l'inventaire. Voir la page de ce guide traitant de l'utilisation de l'IRF
en matière de contrôle d'inventaire, de sécurité du stock et de gestion de la
qualité.
Tout système de contrôle des stocks doit vous permettre de :
- suivre les niveaux de stocks
- passer des commandes
- distribuer les stocks

P a g e 26 | 75
Le système manuel le plus simple est le registre des stocks, qui convient aux
petites entreprises comportant peu d'articles en stock. Il vous permet de conserver
un journal des stocks reçus et distribués.
Il peut être utilisé en même temps qu'un simple système de
réapprovisionnement. Par exemple, la méthode à deux compartiments
fonctionne en ayant deux contenants d'articles en stock. Lorsque l'un est vide, il
est temps d'utiliser le deuxième casier et de commander davantage de stocks afin
de remplir celui qui est vide.

Les fiches de stocks sont utilisées pour les systèmes plus complexes. À chaque
type de stock est associée une fiche, contenant des informations telles que :
- la description
- la valeur
- l'emplacement
- Les
niveaux de réapprovisionnement, les quantités et les délais de mise en
œuvre (si cette méthode est utilisée)
- les renseignements concernant le fournisseur
- Des informations concernant l'historique des anciens stocks

CHAPITRE 3 : MODES DE DESCRIPTION D’UN PROCESSUS

DE PRODUCTION (Nomenclatures, Postes de travail,
Gammes, contrat de phase…)

I. LES NOMENCLATURES

Les Différents usages de nomenclature en fonction du besoin sont les

suivants :

P a g e 27 | 75
•Usage Production pour produire.

•Usage Coûts pour établir un coût prévisionnel durant le développement du

produit.

•Usage Ventes pour les nomenclatures de distribution.

Plusieurs catégories de nomenclature :

•Nomenclature Article définissant le produit à fabriquer.

•Nomenclature Equipement pour la maintenance des machines.

•Nomenclature Document pour lier des documents entre eux dans le DOSSIER
de DEFINITION.

Dans une entreprise, tous les services utilisent des nomenclatures : le bureau
d'étude établit des nomenclatures de définition, les méthodes des nomenclatures
de gammes, le service commercial des nomenclatures d'articles.

Le service de gestion de production crée des nomenclatures de fabrication et

d'assemblage qui permettent de transformer les données commerciales en
données de production.

Toute nomenclature comprend deux parties :

 La liste des articles constitutifs avec leurs caractéristiques.
 Les liens qui unissent deux articles. Chaque lien est caractérisé par un
coefficient de montage, c'est-à-dire, l'indication du nombre d'unités du
composant nécessaire pour la création d’une unité du composé.

Les nomenclatures d'assemblage peuvent se présenter sous trois formes comme

suit :
 Les nomenclatures matricielles

P a g e 28 | 75
 C'est un tableau à deux entrées, par exemple, une colonne par composant et une
ligne par composé.

Cette représentation est particulièrement pratique lorsque les produits fabriqués

comportent un grand nombre de composants communs à de nombreux
composés. Ce type de nomenclature se prête bien au calcul matriciel.

Exemple de nomenclature matricielle :

La présence du coefficient de montage dans une case indique qu'un lien de

nomenclature existe entre le composé de la ligne et le composant de la colonne
de la case. Dans la nomenclature ci-dessus, le coefficient de montage 3 concerne
le composé B et le composant d : il faut donc trois composants d pour faire un
composé B.

 Les nomenclatures arborescentes.

Elles sont dites cascadées ou multi niveaux. Chaque produit fabriqué y est décrit
selon le processus de réalisation et d'assemblage en atelier.

Ces nomenclatures définissent, sous une forme hiérarchisée, les composants de

chaque composé. Cette forme de nomenclature est la plus répandue car elle est
visuelle et se prête bien à une représentation sous forme de graphe
compréhensible par tous et sur lequel le paramètre temps peut figurer.

Example de nomenclature arborescent :

P a g e 29 | 75
 L'arborescence représente les différents niveaux permettant d'obtenir le produit
fini (niveau 0 =niveau supérieur) à partir des matières (niveau inférieur).

Les indications X i correspondent aux coefficients de montage, c'est-à-dire, au

nombre d'articles de niveau inférieur qui entre dans la composition d'un article de
niveau supérieur.

 Les nomenclatures modulaires

Elles sont dites par variantes :

Elles concernent les sous-ensembles communs à plusieurs produits. Lorsqu'une

famille de produits est constituée d'un grand nombre de versions réalisées à
partir de sous-ensembles standardisés, il est préférable de faire uniquement des
nomenclatures pour ces sous-ensembles plutôt qu’une nomenclature générale.

II. POSTE DE TRAVAIL

Un poste de travail : est un Emplacement où s'effectue une phase d'un travail.

Le poste de travail d'une installation industrielle met l'opérateur humain face aux
commandes des machines qui réalisent le processus de fabrication. On parle alors
habituellement de la situation de « l'homme face à la machine ». Il y a lieu de
compléter cette notion par celle de « l'homme face au Process » qui est
simultanée à la précédente.

Sur le poste de travail d'une installation industrielle, l'opérateur humain est donc
confronté à la double difficulté de coordonner, généralement assisté par des
automatismes, les mouvements des organes électromécaniques sur un produit en
cours de transformation.

P a g e 30 | 75
 III. LES GAMMES

Un article est lié à une gamme et Chaque gamme est constituée d'un en-tête de
gamme et d'opérations.
Une gamme décrit les opérations nécessaires à la production d'un article.
Il existe plusieurs types de gammes :
 gamme de fabrication
 gamme de contrôle
 Gamme de gestion de production
L'objectif d'une gamme de gestion de production est de calculer la charge de
travail et les délais d'obtention. Seules les données nécessaires à ce but figurent
dans le descriptif.
Voici de manière très simplifiée le contenu d'une gamme de gestion de production :
Libellé gamme: ............................. Code gamme: ...........
n° poste de temps de temps
operation charge réglage unitaire
n°10
n°20
n°30
...
Le temps de réglage, ou temps de préparation consiste à préparer le poste afin
de pouvoir assurer la production.
Les opérations sont également appelées phases.
Les temps de transfert entre postes, d'attente, technologiques, ... Peuvent
également être indiqués.
Par exemple, le produit peut mettre 1 h pour aller entre 2 postes (tournée du
transporteur toutes les heures), le produit doit parfois attendre avant d'être
manipulé (gâteau qui sort du four que l'on doit démouler), ...
Temps de fabrication
Il est généralement constitué de :
Temps de préparation ou de réglage du poste : Tr
Temps de production : Tu*n
Temps d'attente du lot de pièces avant de passer en production : Ta
Temps de transfert : Tt
Temps de fabrication = Tr+ Tu x n + Ta + Tt

EXERCICES
Calcul du temps de fabrication
La pâtisserie "FL@N" s'équipe d'un logiciel de gestion de production.
Elle relève certaines données afin de compléter les données
techniques. Voici la gamme pour la fabrication de pizzas :

P a g e 31 | 75
pizzas

numéro libellé poste de Temps de réglage Tr Temps unitaire Tu

charge (min) (min)

10 Petrir pate à pétrin 10 15

pizza
20 garnir quiche Plan de 10 2
travail
30 cuisson quiche four 15 30
Le pétrin a une capacité de 1 pizza.
Toutes les 10 pizzas, il y a nettoyage du pétrin et du plan de travail.
Quel est le temps de fabrication nécessaire pour pétrir 1 pizza ?

25 min

IV. LE CONTRAT DE PHASE

Le contrat de phase : est le document de référence de l’opérateur.

Le contrat de phase décrit l’ensemble des opérations éventuellement groupées en
sous-phases réalisées sur un même poste de travail et Réalisé à partir de l’avant-
projet de fabrication.
Le contrat de phase permet à l’opérateur de :
 Déterminer la cotation de fabrication,
 De mettre en place les montages d’usinage,
 De réaliser les réglages de la machine,
 De préparer le poste de contrôle.
Il devient définitif lorsque les responsables de production ont validé le processus
de fabrication et que celle-ci peut être qualifiée de fabrication stabilisée.

1. Contenu du contrat de phase

Le contrat de phase est constitué des éléments suivant :

 Le numéro de la phase
Il permet de repérer la phase dans l’ordre chronologique de la nomenclature des
phases
 La désignation de la phase
 Les références de la pièce

P a g e 32 | 75
Les références mettent en évidence :
o Ensemble
o La pièce
o La matière
o Le nombre
 La machine-outil utilisée
Dans une unité de production importante, la machine est désignée de façon
précise (type, numéro,) en fonction de la planification de la gestion de production
(ordonnancement).
 Le croquis de phase
Dans le croquis de phase, on retrouve :
o Le Dessin de la pièce à usiner,
o La Symbolisation technologique de la mise en position,
o La cotation de fabrication,
o Le repérage des surfaces,
o La Surface usinée, repassée en trait fort.
o Les axes machines.
 Les operations d’usinage.
 Les éléments de coupe.
 L’outillage de fabrication et de vérification.

P a g e 33 | 75
CHAPITRE 4 : CYCLE DE FABRICATION, TEMPS DE CYCLE,
SIMMOGRAMME

I. DETAIL D’UNE OPERATION

Une opération peut être caractérisée temporellement par les données suivantes :

o Temps d'attente avant opération

o Temps de préparation
o Temps de réalisation
o Temps de démontage
o Temps de repos
o Temps de transfert (inter opération)

II. LES DIFFERENTS TEMPS EN FABRICATION

On distingue généralement 04 temps à savoir :

 Temps de préparation: Ts
Temps nécessaire à la préparation d’un poste de travail en vue de la production
d’une série d’articles.

Ex : démontage, nettoyage puis montage des outils.

 Temps de Réalisation
Ce temps de réalisation est composé de 04 temps à savoir :
- Temps technologique: Tt
Temps nécessaire à la modification des caractéristiques de l’article. C’est un
temps machine.

Ex : temps de réalisation d’une injection plastique.

- Temps manuel : Tm
Temps correspondant à un travail de l’opérateur.

Ex : retirer la pièce du moule.

- Temps techno-manuel : Ttm

Temps correspondant à des actions combinées de l’opérateur et de la

machine.
Ex. : perçage sur une perceuse sensitive.
- Temps masqué : Tz
Temps correspondant à un temps manuel effectué pendant que la machine
travaille seule.

Ex : contrôler une pièce pendant la réalisation d’une autre par la machine.

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  Temps Résiduel Tr :
La différence entre le Temps Technologique Tt et le Temps masqué Tz.

 Temps d’Equilibrage Te :
Temps complémentaire destiné à réaliser la synchronisation de plusieurs cycles.

III. LE SIMMOGRAMME

1. Définition
Le Simogramme est la représentation graphique des événements simultanés ou
successifs dans l'accomplissement d'un travail.

P a g e 35 | 75
 2. Objectifs du simmogramme

Ces objectifs sont les suivants :

 Chercher à minimiser les temps de fabrication et accroître la rentabilité d’un

poste de travail, soit par combinaison, élimination ou amélioration de
certaines opérations.
 Etudier la possibilité d’ajouter une ou plusieurs machines à un poste pour
maximiser le nombre de machines servies par un seul exécutant.

3. Principes du simmogramme
On peut citer:
 Décomposition du travail exécuté au poste étudié en éléments bien
déterminés.
 Relever le temps d’exécution de chaque élément.
 Etablir le Simogramme.
 Déterminer la durée de la période.
 Chercher une meilleure combinaison (machines – ouvrières).

P a g e 36 | 75
 CHAPITRE 5 : ETUDE ET ORGANISATION DU POSTE DE
TRAVAIL (ERGONOMIE)

I. CONCEPTION D’UN POSTE DE TRAVAIL

ERGONOMIQUE

La conception des postes de travail ergonomiques permet de gagner à la

fois en productivité pour l'entreprise et en confort et sécurité pour les
employés.

C'est pourquoi il est important de réfléchir aux améliorations que l'on peut
apporter aux postes de travail.

1. La conception sur le plan économique

Si on ne tient pas compte de l'ergonomie, les conséquences peuvent être

l'absentéisme, le turn-over excessif, la perte de performance, l'allongement des
délais de production.

L'ergonomie permet des gains de productivité, parce que :

 Les postes de travail conçus de façon ergonomique ont une influence

positive sur la motivation et le rendement des collaborateurs.
 Sur des postes de travail conçus de façon ergonomique, il y a moins
d'accidents du travail et de maladies professionnelles, et, par conséquent,
moins de journées d'absence.

2. La conception Sur le plan du confort et de la

sécurité

Le respect des principes d'ergonomie visuelle et posturale, dans la

conception de l'espace de travail permet d'assurer le confort des utilisateurs et
d'éviter la fatigue liée à des inadaptations et génératrices d'accidents.

Il y a aussi des contraintes réglementaires de l'ergonomie au poste de

travail : les exigences de sécurité et de santé selon la directive 98/37/CE &
2006/42/CE L'évolution considérable des situations et conditions de travail liées
aux exigences de productivité constantes dans l'entreprise nécessite une vigilance
ergonomique accrue des postes de travail.

II. LES PARAMETRES D'AMENAGEMENT DES POSTES

DE TRAVAIL

Parmi les nombreux paramètres à prendre en compte lors de l'analyse d'un

poste de travail on peut citer :

P a g e 37 | 75
  Les dimensions du poste de travail
 Les espaces pour les mouvements et les distances de sécurité
 Les postures forcées
 Le levage de charges
 La surveillance et la maintenance des installations
 Les modes opératoires et les moyens de travail
 La formation
 L'environnement de travail
 Les vibrations mécaniques transmises aux membres et au corps
entier
 Le niveau de bruit au poste de travail

III. L’ERGONOMIE DU POSTE DE TRAVAIL

INDUSTRIEL

L'objectif est d'offrir aux opérateurs la possibilité d'ajuster leur poste de

travail selon leurs caractéristiques morphologiques, les tâches à réaliser et le
produit ou l'équipement à réparer ou à assembler.

Le milieu industriel a une quantité de réglementations et de normes, issues

surtout de la sécurité des personnes et des matériels qu'il convient d'abord de
respecter au niveau du poste de travail.

Ensuite, le poste de travail conçu de façon ergonomique permet d'optimiser

l'activité de l'opérateur en fonction des tâches à réaliser, de minimiser ses gestes.

IV. LE MATERIEL POUR LES POSTES DE

TRAVAIL INDUSTRIEL

Dans un poste de travail industriel, on rencontre plusieurs matériels

pour poste à savoir :

 Les sièges ergonomiques très robustes pour poste de travail destinés à

une utilisation intensive en milieu industriel avec système modulaire
permettant d'innombrables solutions adaptées à tout poste de travail

 Les tapis antifatigues qui permettent un travail en station debout

prolongée tout en évitant les TMS et les problèmes de circulation sanguine.

 Les caillebottis de sécurité en bois qui augmentent la sécurité des

opérateurs en station debout et protègent les sols industriels

 Les chariots ou dessertes d’atelier ergonomique, maniable et léger

P a g e 38 | 75
  Le logiciel de simulation d'opérations manuelles et d'ergonomie des
postes de travail

Attention néanmoins, si l'ensemble de ces matériels ont bien été conçus de

façon ergonomique, il convient toutefois de vérifier préalablement la parfaite
adaptation de ces éléments aux spécificités des poste, conditions et activités de
travail pour lesquels ils sont destinés.

V. ERGONOMIE DU POSTE DE TRAVAIL DE BUREAU

La structure ergonomique du poste de travail de bureau sera décrite si après :

Le bureau, comme les autres lieux de travail, comporte des risques pour la
santé et la sécurité des employés : problèmes liés à la vision, à la posture, aux
conditions environnementales, à la sécurité et à la conception ou l'aménagement
des mobiliers et des équipements.

Le poste de travail, composé de la table et du siège, doit se

caractériser par sa fonctionnalité et son ergonomie, pour répondre aux
besoins des utilisateurs dans leur activité au quotidien. Ce poste de travail
constitue la pièce incontournable de l'aménagement des espaces tertiaires.

L'omniprésence de l'usage des ordinateurs de bureau conduit aussi à de

nombreuses pathologies (douleurs musculaires ou articulaires, fatigue oculaire) si
on ne respecte pas certaines contraintes ergonomiques. Ce danger augmente
considérablement quand l'employé passe plus de quatre heures par jour devant
son écran, ce qui est désormais fréquent.

Une bonne posture, de bonnes habitudes et un environnement de

travail adéquat peuvent aider à minimiser efficacement ces maux, de
même il faut éviter le plus possible les mouvements répétitifs et respecter des
temps de pause.

On note aussi qu'il faut éviter d'utiliser les ordinateurs portables hors des
usages occasionnels (voyages, réunions) sans les aménagements qui consistent à
lui adjoindre un écran large, clavier et souris ergonomiques. À peu près aucune
des conditions minimales d'ergonomie n'est en effet respectée avec les
ordinateurs portables.

VI. LE MATERIEL POUR LES POSTES DE BUREAU

Le matériel pour les poste de travail de bureau sont les suivant :

 Les Sièges Ergonomiques : chaises et fauteuils dont l'assisse et

le dossier suivent les mouvements du corps pour une position assise
dynamique et confortable.

P a g e 39 | 75
 Mobilier Ergonomique : bureaux et meubles de rangement.
 Les Accessoires de travail sur écran qui permettent
d'optimiser la position du salarié : repose pied et repose
poignets, releveur d'écran. Filtre écran, clavier et souris
ergonomiques.

P a g e 40 | 75
 CHAPITRE 6 : DEBIT OU CADENCE D’UN PROCESSUS ET
D’UN POSTE DE TRAVAIL

I. CYCLE D’OPERATION D’UN POSTE

1. Définition
Aussi appelé cycle de production, c’est l’intervalle de temps entre la « sortie »
de deux unités consécutives.
Dans le cas d’un travail à la chaîne, le cycle d’opération de la chaîne est égal au
cycle d’opération de l'étape qui constitue le goulot d'étranglement (à condition
que le rythme d’alimentation de la chaîne soit égal ou supérieur au cycle
d’opération du goulot).

Le temps standard total est de 5 minutes.

Le cycle d’opération (C) est aussi de 5 minutes (il « sort » une unité à toutes les
5 minutes).

II. LA CADENCE D’UN POSTE DE TRAVAIL

La Cadence d’un poste : c’est le Nombre d’unités produites par unité de

temps, généralement en heures.
(Si on exprime le cycle de production en heures, la cadence horaire est
égale à l’inverse du cycle de production). Dans le cas d’une chaîne non équilibrée,
la cadence de la chaîne est égale à la cadence du goulot d’étranglement.

P a g e 41 | 75
 Exemple (dans un service bancaire) :

Cycle de production = 15 minutes

Cadence = 4 clients/heure

Le temps standard total est de 5 minutes

Cadence = 60 minutes/ 5 minutes = 12 unités à l’heure

Capacité = 12 unités/heure x 8 heures= 96 unités par quart de travail

III. LA CADENCE D’UN PROCESSUS

La cadence : c’est le Nombre d’unités produites durant une période de base par
le processus

– Processus séquentiel = Cadence du goulot d’étranglement ;

– Processus parallèle = La somme des cadences de chaque poste de travail du
processus

Goulot d’étranglement : c’est l’étape du processus dont le cycle de production est

le plus long ou encore dont la cadence est la plus faible.
Si trois employés réalisent le même produit en parallèle :

P a g e 42 | 75
Notion de goulot d’étranglement :

Exemple :
Si les employés décident de se diviser le travail et réalisent chacun une étape, en
séquence (et non plus en parallèle) :

Quel est le temps standard ?

Quel est le cycle d’opération ?

Quelle est la cadence ?

Quelle est la capacité par quart de travail ?

DONC, il y a maintenant un GOULOT D’ÉTRANGLEMENT, i.e. une étape qui

limite la capacité du processus. Ici, il s’agit de l’étape B.

On ne peut trouver un goulot d’étranglement que si le travail est divisé

entre différentes personnes et /ou postes de travail

 Si on laisse le processus aller sans le contrôler :

– Il y aura accumulation de produits en cours entre l’opération 1 et
l’opération 2, au taux de 12,7 unités par heure) ;
– L’employé de l’opération 3 aura 41 % de temps morts.

P a g e 43 | 75
 Conclusion:
– Ilest inutile de faire travailler l’opération A à pleine capacité (on ne fait
qu’augmenter les produits en cours sans augmenter la capacité) ;
– La seule façon d’augmenter la capacité du système est
d’augmenter la capacité de l’étape goulot.
 Bien que l’accumulation de produits en cours puisse être un indice de la
présence d’un goulot, on ne peut pas identifier le goulot par la hauteur de la
pile de produits en cours.
 Un goulot d'étranglement, ça se déplace...
 Il n'est pas nécessairement avantageux de pousser les étapes non-goulot à
produire à pleine capacité.
Pour améliorer l'utilisation des ressources, on cherchera à équilibrer les capacités
des différentes étapes, bien qu'il soit très difficile

2eme partie : Eco conception : 2crédits

(30heures)

CHAPITRE 2 : DETERMINATION DES BESOINS

MATIERES

I. ORIGINE DE LA PLANIFICATION DES BESOINS

MATIERES

Les tâches de planification et de contrôle des inventaires demandent

beaucoup d’énergie. L’avènement des ordinateurs rapides a permis le
développement du PBM.

C’est chez IBM, au début des années 1960, qu’une équipe dirigée par Joseph
Orlicky a développé ce qui allait devenir la PBM.

En 1972, l’APICS (American Production and Inventory Control Society) a

lancé une « MRP Crusade ». Dès 1989, la PBM devient le paradigme de
production dominant aux Etats-Unis. Tout gestionnaire de la production doit
connaître les fondements de la PBM.

P a g e 44 | 75
 II. PLANIFICATION DES BESOINS MATIERES
(MATERIAL REQUIREMENT
PLANNING)
1. Définition
Méthode de planification est l’ensemble des besoins de composants
nécessaires à la réalisation du programme directeur de production à partir des
nomenclatures et des états de stock de fabrication.

La planification des besoins matières lance les ordres de réapprovisionnement

de composants et préconise des ré ordonnancements lorsque les dates
d’exigibilité ne coïncident pas avec les dates de besoin.

2. Plan des besoins en matières

 Plan directeur de production : Programme définissant pour chaque

produit, les quantités à fabriquer par période dans chaque service de
production.

 Planification des besoins en matières : Vise à déterminer les quantités de

chaque matière à commander (fabriquer ou assembler) par période pour
pouvoir réaliser le plan directeur de production.
La PBM vise à répondre aux 3 questions suivantes :
- De quels composants ou matières premières doit-on disposer pour
réaliser le plan directeur de production ?
- Combien d’unités de chaque article doit-on acheter, fabriquer ou
assembler compte tenu des niveaux de stock ?
- Quand passer la commande d’achat et quand démarrer la
fabrication ?
- Quoi, combien et quand commander, fabriquer ou assembler
compte tenu des stocks en main ?

3. Informations requises pour une PBM

Afin d’élaborer une PBM, il est essentiel devoir les informations si après :

 Nomenclature des produits (bill of materials)

 Plan directeur
 Les stocks de produits finis, produits en cours et matières premières
 Les stocks de sécurité
 Restrictions relatives à la taille des lots à fabriquer ou à commander
 Délai de fabrication ou de livraison

4. Nomenclature (bill of material)

P a g e 45 | 75
 C’est une Liste hiérarchisée des matières premières, composants et sous-
ensembles nécessaires à la fabrication d’un produit avec l’indication des
quantités de chacun de ces éléments.

La nomenclature d’un produit

P a g e 46 | 75
 .

5. Notion de besoins dépendants et indépendant

Les besoins indépendants sont des produits finis ou des pièces

de rechange que l’entreprise vend à ses clients. Ils ne sont pas reliés à
la demande d’autres articles à un niveau plus élevé de la nomenclature

Les besoins dépendants sont calculés à partir des besoins

indépendants, ce sont des sous-ensembles, composants, matières premières qui
font partie des produits finis.
Ils sont dérivés de la demande d’autres articles à un niveau plus élevé de la
nomenclature

P a g e 47 | 75
6. Procédure de calcul de la PBM

- Débuter par le premier niveau de la nomenclature,

- Calculer les besoins bruts pour chaque produit (composant) de ce
niveau,
- Calculer les besoins nets pour chaque produit (composant) de ce
niveau,
- Calculer les lancements pour chaque produit fini (composant) de ce
niveau,
- Passer au niveau immédiatement inférieur,
- On répète jusqu’à ce que tous les niveaux aient été effectués.

La grille de planification des besoins matières

P a g e 48 | 75
Délai d’assemblage: 1 période

P a g e 49 | 75
 EXEMPLE 1 :

EXEMPLE2 :

Pour déterminer les besoins nets à la période t, nous allons utiliser les formules
suivantes : SPt-1 étant le stock prévisionnel en début de période et OLt les ordres
lancés attendus en période t.
BNt=BBt-SPt-1-Olt
SPt=SPt-1+OLt+OPt-BBt
Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot
économique de lancement de 500 et la durée d’obtention d’une semaine.
Les besoins bruts sont extraits du PDP.

P a g e 50 | 75
 Dès que le calcul du BN devient positif, le besoin net existe :
BN3=BB3-SP3-1=300–100=200

Mais le lot économique de lancement étant de 500, on ne peut pas proposer

un ordre de lancement de 200 aussi l’ordre proposé est de OP3=500.

La durée d’obtention étant d’une semaine, l’ordre proposé de début se fera en

semaine 2.

Calcul des besoins pour SE :

D’après la nomenclature, pour réaliser le produit fini PF, il faut deux sous-
ensembles SE. Les ordres proposés pour PF permettent de calculer les besoins bruts
en SE.

Stock = 300, L = 1000, D = 2

BN2 = BB2 - SP2-1 - OL2 = 1000 – 300 –
1000 = -300 donc BN2 = 0 car il n’y a
pas de besoins nets. SP3 = SP2 +OP3 –
BB3= 300 + 1000 – 1000 = 300

Calcul des besoins pour la matière M :

D’après la nomenclature, pour fabriquer le sous-ensemble SE, il faut 0,5 m de M.
Les ordres proposés pour SE permettent de calculer les besoins bruts en matière M.

P a g e 51 | 75
 Stock = 600 L =400 D= 3

7. Pertes et rebuts

Afin de ne pas compliquer les calculs précédents, il a été supposé que les
procédés de fabrication produisaient uniquement des pièces conformes.

Mais un système de production n'a pas une fiabilité parfaite, il peut

exister des composants détériorés pendant le transport, le montage ou par une
erreur de fabrication.

Si l'on considère un procédé de fabrication (de montage) ayant un taux

de rebut r :
La quantité de pièces bonnes = quantité de pièces
à lancer (1-r) Donc : la quantité de pièces à lancer
= quantité de pièces nécessaires /(1-r)

8. Détermination de la taille des lots

Le lotissement ou groupement par lots consiste à fabriquer des articles

par lots, de façon à minimiser les temps et donc les coûts de réglage.
Le plan des besoins matière propose un horaire pour les commandes et la
production.
Est-il possible d’améliorer cet horaire en planifiant mieux le lancement
des lots ?

Diverses méthodes:
o La méthode lot pour lot
o La méthode de la quantité économique
o La méthode à intervalle fixe
o La méthode d’équilibre pièce-période Exemple :

P a g e 52 | 75
Coût d’une commande = 30 $
Coût de stockage/unité/période = 0,10$

a. Méthode Lot pour Lot

À chaque période on commande exactement la quantité correspondant au
besoin net de la période.
o Très coûteux si le coût de commande est élevé. Intéressant si le coût
de commande est faible.
o Coût de stockage minimum.
o Beaucoup de lancements et de circulation dans l’entreprise.  Facile à
améliorer!

b. La Quantité Économique de Commande

À chaque période, la quantité à commander est basée sur la QEC = [(2SD/H)
1/2
].
On peut commander plus si nécessaire.
o La QEC a comme hypothèse que la demande est constante et uniforme
afin d’égaliser les coûts de commande et de stockage...
o On risque de se retrouver avec des stocks élevés et inutile lorsque la
demande est faible.
o L’utilisation d’une quantité fixe peut être intéressante si l’entreprise
utilise des gabarits pour transporter les pièces.

c. La Période Économique

On tente de réduire les coûts d’inventaire associés à la QEC. On cherche le

nombre de périodes pour lequel il faut passer des commandes. La
commande couvrira toujours exactement un nombre entier de périodes.
Nombre de période de commandes
=QEC/Dmoy
o Permet de diminuer les coûts de
stockage.
o La politique de commande est intéressante car la quantité correspond
toujours à un nombre entier de période. Pas de stocks inutiles.

d. Balancement Pièce-Période

Tente d’égaliser les coûts de stockage et de commande en utilisant toutes

les informations disponibles sur les besoins bruts.

P a g e 53 | 75
 Pièce-Période : Nombre d’unités dans un lot multiplié par le nombre de
périodes où il est gardé en inventaire.

On calcule le coût de stockage associé à un nombre de périodes de

commande. On choisit la commande qui fait en sorte que le coût de stockage
est le plus près du coût de commande.
o Permet de varier la taille des lots et la période couverte par une
commande. Baisse des coûts d’inventaire.
o Ne garantit pas le coût minimum.

P a g e 54 | 75
 CHAPITRE 3 : ANALYSE DES CHUTES ET DES ARTICLES
DE REMPLACEMENT

I. LES REBUTS

1. Rebut : définition et propriétés

Les rebuts : sont des Produits finis écartés de la commercialisation, en raison

des non-conformités dont ils font l'objet.

Ils participent à la non qualité, en raison du manque à gagner pour l'entreprise.

Les rebuts et les déchets sont une réalité de la fabrication qui a un impact
sur toutes les industries. Ils sont causés par de nombreux éléments,
notamment des pièces d’un fournisseur qui ne s’intègrent pas dans l’assemblage
fini, les erreurs de fabrication et les inefficacités dans le processus de
production.

Quelle que soit la raison de la mise au rebut, son impact sur une entreprise
est toujours le même : perte de temps, d’argent et éventuellement de
réputation. Bien qu’il soit presque impossible d’éliminer complètement les
rebuts et les déchets, il est possible de réduire leur quantité en optimisant la
documentation des données sur les produits, l’examen des processus de
fabrication et les modifications de fabrication/d’ingénierie qui sont
communiquées tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Cette solution vous aidera à :

o Éliminer le coût élevé de transport des stocks supplémentaires en

raison de problèmes de rebuts et de déchets
o Augmenter les chances de respecter les délais de livraison
o Empêcher la production d’être retardée en raison de nouvelles
exécutions
o S’assurer que les bonnes pièces sont en place pour un cycle de
production
o Réduire les coûts, ce qui a un impact sur les résultats et la
rentabilité
o Aider les processeurs et les emballeurs à respecter les cycles de
fabrication juste-à-temps

P a g e 55 | 75
 o Contribuer à promouvoir la durabilité des opérations
o Produire des produits de meilleure qualité au coût le plus bas
possible
o Éliminer les rebuts (le coût du produit qui ne peut pas être
retravaillé ou réutilisé)

Les déchets sont des résidus de matières provenant de la fabrication (sciure

de bois, limaille de fer, eaux usées …).

Les rebuts sont des produits fabriqués impropres à une utilisation ou à un

écoulement normal sur le marché (articles présentant des défauts). Pour faire
cette évaluation, il faut distinguer si ces déchets ou ces rebuts sont perdus ou
non.

Les rebuts, s’ils sont sans valeur marchande, leur enlèvement peut entraîner
des frais qui sont imputables au coût de production du produit principal.

A la fin de la fabrication, les déchets et les rebuts doivent être évalués avant
une mise en stock ou un traitement. Leur évaluation peut se faire à partir du
cours du marché diminué d’une décote représentant la marge bénéficiaire et les
frais de production et des éventuels frais consécutifs à des traitements
complémentaires.

Il conviendra alors de déduire du coût de production total le coût de

production des déchets avant traitement pour obtenir le cout de production du
produit principal.

2. Taux de rebut et valorisation

Dans un premier temps, il est intéressant de se concentrer sur le nombre de

produits que vous jetez à la poubelle. L'habitude veut qu'on parle en taux de
rebut (nombre de pièces jetées / nombre de pièces fabriquées * 100).

Par exemple : si vous avez lancé une fabrication de 1000 pièces et que vous
en avez jeté 250, ça vous fait un taux de rebut de (250/1000) *100=25%.

En appliquant cet indicateur simple sur chacune de vos références, vous

pourrez rapidement les comparer entre elles, et repérez celles qui ont le taux de
rebut le plus important, en les classant sous forme de Pareto, par exemple.

Si vos produits finis ont des coûts très différents les une des autres, je vous
conseille de ne pas vous contenter du taux de rebut brut, mais de vous
concentrer sur ce qui vous coute le plus cher en valorisant votre indicateur.

Imaginons que vous fabriquez des mobiliers de jardins, de la simple chaise

en PVC blanc, jusqu'au hamac suspendu, avec parasol intégré, qui se règle
automatiquement en fonction de l'intensité solaire.

P a g e 56 | 75
 Vous calculez un taux de rebut des chaises en PVC à 25% et celui des
hamacs de 5% => il semble qu'il faille s'attaquer aux chaises.

Valorisons à présent ce taux de rebut. Le coût de la chaise est de 30 €, celui

du hamac de 1500 €. Ça nous fait un taux de rebut valorisé de 7,5€ chaise
fabriquée, et de 75€ par hamac fabriqués => dans ce cas-là, il semble plus
judicieux de s'attaquer au problème des hamacs. Si les quantités fabriquées
sont très différentes les unes des autres, ce qui est souvent le cas lorsqu'il y a
de grandes différences de coûts entre les produits, il faut ramener ce taux de
rebut valorisé aux quantités fabriquées.

Partons sur un volume annuel de 2 000 000 de chaises en plastique et de 10

000 pour les hamacs. Ça nous donne un coût de non qualité de 15 000 0000
d'euros par an pour les chaises, et de 750 000 € pour les hamacs => A
nouveau, ce sont les chaises qui ont le coût de non qualité le plus élevé.

Comme vous pouvez le constater, cet indicateur simple peut être défini de
plusieurs façons différentes. Si vous vous contentez du taux de rebut classique,
sans chercher plus loin, vous risquez de vous concentrer sur des sujets qui ne
vont rien apporter à l'entreprise. Jeter 50% d'une production à petit volume qui
ne coute rien à produire ne doit pas retenir votre attention, si à coté vous jetez
des millions d'euros sur un produit cher vendu en grande série.

En résumé :

Si vous produisez des produits de valeurs et de quantités équivalentes =>

contentez-vous d'un taux de rebut simple.

Si vos produits ont de grands écarts en termes de coût et/ou de quantités

=> valorisez l'indicateur pour vous concentrer sur ce qui vous coute le plus
cher.

II. LES ARTICLES DE REMPLACEMENT

Pour tous les professionnels de l’industrie, l’optimisation des processus de

gestion des pièces de rechange est d’une importance capitale pour l’entreprise.
Mais pourquoi cette amélioration est-elle si ardue à mettre en œuvre ?

Avant toute chose, rappelons le rôle des équipes de maintenance. Il est

d’assurer que toutes les pièces de rechange sont disponibles en cas de
besoin : surplus d’inventaire, pièces non utilisées et coûts additionnels
sont donc monnaie courante.

Afin de mettre en œuvre une démarche d’amélioration des processus de

gestion des stocks, il est nécessaire de suivre les trois étapes suivantes :

 Identifier la criticité des actifs

P a g e 57 | 75
  adopter une GMAO fiable
 Appliquer des techniques de maintenance prévisionnelle

Les pièces détachées comptent parmi les actifs les plus essentiels
d’une société. Une bonne gestion de ces pièces permet de limiter les coûts
et d’assurer la satisfaction des clients. Il s’agit d’un service clé dont l’activité
affecte directement les performances de l’entreprise ainsi que ses efforts pour
se démarquer dans un contexte mondial extrêmement concurrentiel.

Il est possible d’améliorer significativement la gestion des stocks en

suivant ces quelques principes de base :

1) Pièces détachées : établir des priorités selon la criticité

L’évaluation de la criticité des actifs permet d’assurer la disponibilité des

pièces détachées des équipements les plus essentiels. Parmi les méthodes
les plus efficaces, on peut notamment citer ABC et PIEU.

 La méthode de classification ABC pour la gestion des stocks

Cette méthode consiste à séparer les pièces en trois groupes en fonction de leur
criticité : classe A, classe B et classe C.
Les pièces de classe A sont les plus importantes, et requièrent un suivi
particulier ainsi qu’une analyse de valeur régulière. Celles-ci représentent
environ 20% de l’inventaire, mais sont nécessaires à la réalisation de la plus
grande part des volumes de vente.
Les pièces de classe B sont moins importantes que les pièces de classe A,
mais nécessitent tout de même un contrôle strict. Ces pièces représentent
environ 30% de l’inventaire.
Les pièces de classe C sont les moins importantes. Elles représentent la
moitié de l’inventaire, mais comptent seulement pour 5% des volumes de
vente. La méthode ABC est efficace, car elle permet de définir trois
catégories de stock qui nécessitent chacune une fréquence et un niveau
d’inspection différent.

 La méthode de notation PIEU

Développée par l’ingénieur français Yves Lavina, la méthode PIEU (Panne,
Importance de l’équipement, État de l’équipement, Utilisation) a pour
but de classer les actifs en fonction de leur criticité.
L’incidence des pannes (P), l’importance de l’équipement (I), l’état de
l’équipement (E) et le taux d’utilisation de l’équipement (U) sont les quatre
critères qui permettent de définir la criticité des équipements. Ils sont
applicables aux différents groupes d’actifs, et permettant ainsi de les classer en
plusieurs catégories.

2) Adopter une GMAO fiable

La GMAO vous permet de simplifier les aspects les plus essentiels de votre
processus de gestion des stocks. Garder un historique de toutes les
interventions réalisées, et programmer facilement vos interventions de

P a g e 58 | 75
maintenance. Accéder à ces informations à tout moment. Suivre les pièces
détachées et les commander.

3) Avoir recours à des données fiables pour éviter les surplus

Les données fournies par la GMAO, qui regroupent toutes les informations de
maintenance planifiée ainsi que toutes les tâches réalisées, offrent un
aperçu significatif du nombre exact et du type de pièces de rechange
nécessaires.

De plus, les principes statistiques tels que celui de Pareto peuvent être utilisés
pour prévoir la fréquence de remplacement des pièces détachées et mettre en
évidence les pièces qui requièrent le plus de Maintenance et celles qui en
requièrent le moins. L’objectif doit consister à réduire le nombre de
pièces de rechange appartenant au premier groupe et d’augmenter le
nombre de pièces de rechange qui appartiennent au second.

La classification des actifs grâce à la gestion des inventaires de pièces de

rechange, et la combinaison de ces informations avec les données fournies par
la GMAO vous permettront de définir efficacement les niveaux minimum et
maximum du stock de pièces de rechange critiques.

P a g e 59 | 75
CHAPITRE 4 : ANALYSE FONCTIONNELLE DU BESOIN (AFB)
ET ANALYSE FONCTIONNELLE TECHNIQUE (AFT)

I. ANALYSE FONCTIONNELLE (A.F.)

La démarche de l’AF :
Elle consiste à recenser et caractériser les fonctions de service d’un produit
(bien, service, processus).
 Pour qui ? : Les concepteurs.
 Dans quel but ? : Faciliter la conception.
 Pourquoi ? : Exprimer le besoin sans référence aux solutions techniques
afin de favoriser l’émergence d’idées novatrices au moment de la
conception.

Les principes de base de l’AF :

 Le « produit » conçu doit satisfaire le « client »
 Le besoin de produit peut être décomposé en « Fonctions de service »
 Les fonctions de service sont indépendantes des solutions qui les réalisent
 Cette analyse nécessite un travail de groupe

A. Analyse Fonctionnelle du besoin (AFB)

Les étapes
Etape 1 : Exprimer le besoin

2° La satisfaction d’un besoin

P a g e 60 | 75
 3) Les questions à se poser pour exprimer le besoin

4) Le schema du besoin

5) La verbalisation du besoin
« Le produit rend service au client en agissant sur la matière d’œuvre pour
satisfaire le besoin. »

P a g e 61 | 75
Exemple de verbalisation :
Besoin exprimé : « On souhaite permettre à un élève de
laisser une trace sur un support papier » Besoin énoncé :
« Le produit rend service à l’élève en lui permettant de
laisser une trace sur du papier »

Etape 2 :

Recherche des fonctions de service

Fonctions de service : contribuent à satisfaire le besoin

• Le besoin est satisfait par l’utilisation du produit

• L’AFB est appelée ainsi car elle va permettre de traduire le besoin en
fonctions à réaliser : les fonctions de service
• Une fonction c’est « une action d’un produit, ou de l’un de ses
constituants, exprimée en terme
de finalité » (X50-151)
• Une fonction de service est « une action attendue du produit pour
répondre au besoin » Le cycle de vie d’un produit comprend plusieurs phases :

 Identification des éléments du milieu extérieur (EME)

 Caractérisation des EME

P a g e 62 | 75
 Tableau de caractérisation des EME

 Recensement des fonctions de service

 Classification en fonctions principales & fonctions

contraintes

Etape 3 : Analyse Fonctionnelle du Besoin (AFB)

 Caractériser les fonctions de service pour obtenir le cahier

des charges

Caractériser une FS, c’est caractériser une action vis-à-vis d’un EME.
• Les EME ont déjà été caractérisés, plus tôt.
Tableau de caractérisation des FS

 Cahier des charges fonctionnel (CdCF)

Le CdCF récapitule les résultats de l’AFB. Il porte donc essentiellement sur les
fonctions de service.

P a g e 63 | 75
 IV- ANALYSE FONCTIONNELLE TECHNIQUE (AFT)

1- Définition

Un produit peut être considéré comme le support matériel d’un certain

nombre de fonctions techniques.

L’analyse fonctionnelle technique d’un produit dégage chaque

fonction technique permettant d’assurer les fonctions de service et permet la
matérialisation des concepts de solutions techniques. C’est le point de vue
du concepteur.

Ce type d’analyse consiste à rechercher les fonctions techniques, les

solutions optimales et les composants qui doivent satisfaire une fonction de
service.

2- Démarche

Pour aboutir au dossier «avant-projet» à partir du C.d.C.F. d'un produit, il

faut passer par l’étape (ou l’activité) concevoir du diagramme des activités
décrivant le cycle de vie d'un produit. Celle-ci se décompose et se structure
selon les phases suivantes :

P a g e 64 | 75
 3- Rechercher des idées et des solutions :

Cette phase importante fait appel aux outils de créativité ; elle a pour objectif
de recenser le maximum de solutions possibles.

Sachant que le problème est globalement complexe d'une part, et que le

produit est conçu pour assurer des services à l'utilisateur, il est de loin
préférable de raisonner fonction par fonction, c'est-à-dire :

- Rechercher le maximum de solutions possibles permettant

de satisfaire chacune des fonctions de service ;
- Ne figer aucune solution avant d’analyser toutes les
fonctions ; - Combiner toutes les solutions.

4- Recherche des solutions pour chaque fonction :

Pour rechercher le maximum de solutions :

Il est nécessaire de procéder à une recherche progressive et descendante des

fonctions techniques à partir de chacune des fonctions de service.

L'outil permettant de réaliser de visualiser cet enchaînement s'appelle le F.A.S.T.

Signifiant : Function Analysis System Technic, que l'on peut traduire par :

Technique d'Analyse Fonctionnelle et Systématique

P a g e 65 | 75
 Le modèle F.A.S.T. se présente sous forme d'un arbre fonctionnel établi à
partir de la fonction globale ou d'une fonction de service, en répondant aux
questions : Pourquoi ? Cette fonction doit-elle être assurée ? Comment ?
Quand ?

Pourquoi ? Cette question concerne la fonction précédente, la réponse

commence par "pour ".

Quand ? Cette question s'applique à une ou des fonctions situées au

même niveau. La réponse commence par "si simultanément ".

Comment ? Cette question s'adresse à la fonction suivante, la réponse

commence par "en".

Les réponses à ces questions permettent de décomposer en plusieurs

niveaux la fonction étudiée. Le dernier niveau fait apparaître des fonctions
élémentaires auxquelles on associe des solutions techniques.

Chaîne fonctionnelle

La phase de recherche des solutions relatives aux fonctions de service (en

utilisant l’outil F.A.S.T.) conduit à plusieurs cheminements ou « chaînes
fonctionnelles ». La comparaison et l’évaluation de ces chaînes fonctionnelles
conduit à identifier la chaîne la mieux adaptée dite « Chaîne fonctionnelle
optimale ».

P a g e 66 | 75
 CHAPITRE 5 : CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

I. DEFINITION

Le cycle de vie d’un produit : « c’est un ensemble de Phases

consécutives et liées d’un système de produit, de l’acquisition des matières
premières ou de la génération des ressources naturelles à l’élimination finale »
(ISO 14040) Le cycle de vie d'un produit est généralement segmenté en cinq
phases distinctes :

1.La phase d’extraction et/ou de fabrication des matières premières,

2.La phase de production du produit, avec la transformation et
fabrication des matières premières en pièces et composants du produit,
3.La phase de distribution du produit,
4.La phase d'utilisation du produit. Cette phase s'intéresse à la
consommation du produit, son entretien, sa réparation, et l'utilisation de
produits annexes (consommables),
5.La fin de vie du produit, qui correspond, soit au recyclage, soit à la
manière de gérer les déchets résultant d’un produit. Cette phase prend
également en compte le transport du produit vers le site de valorisation ou
d'élimination des déchets. La vision globale permet également
d'internaliser les externalités dues à l'utilisation du produit.

P a g e 67 | 75
 II. ANALYSE DU CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

1- Définition

Analyse de Cycle de Vie (ACV) : C’est la « Compilation et l’évaluation des

entrants, des sortants et des impacts environnementaux potentiels d’un
système de produits au cours de son cycle de vie »

Remarque :

- « Impacts environnementaux » : il s’agit des impacts sur l’environnement

et l’homme
- « Produit » Il s’agit des biens et des services. Pour simplifier nous
emploierons « produits » pour désigner tant les produits (« les biens ») que
les services.

La méthode de référence pour l'évaluation environnementale des produits est

l'analyse du cycle de vie (ACV). Cette méthode, introduite en France à partir
du début des années 1990, fait aujourd'hui l'objet de deux normes
internationales : la norme ISO 14 040, qui présente la démarche générale de
l'ACV et ses différentes étapes. Et la norme ISO 14 044, qui se focalise sur
l'étape de l'évaluation et de la hiérarchisation des impacts environnementaux.

Il s’agit de considérer les impacts environnementaux du produit sur

l’ensemble de son cycle de vie. La pratique de l’éco-conception nécessite
une bonne compréhension des concepts et des raisonnements de l’ACV, mais il
est possible de faire de l’éco-conception sans réaliser une étude d’ACV.

Tout au long de cette chaîne, de nombreux acteurs concourent à

l’élaboration et au devenir du produit : pour fournir les différents
composants, les assembler, acheminer et proposer le produit à la vente,
l’utiliser, le collecter après usage et enfin l’éliminer ou le recycler.

2- Rechercher l’efficacité globale sur le cycle de vie

La vision globale propre à l’éco-conception (multi-étages et multicritères) lui

donne son originalité et en fait une démarche propice à l’innovation, en
recherchant l’efficacité globale de la chaîne et en évitant les transferts
de pollution (d’une étape à une autre, ou d’un milieu naturel vers un autre).
Ainsi, dans leur grande variété de mise en œuvre, toutes les méthodes utilisées
en éco-conception se réfèrent à la même exigence : le concepteur doit veiller
à ne pas laisser une amélioration ponctuelle aller de pair avec une
aggravation ou une création d’impact par ailleurs.

3- Les étapes de la démarche d’ACV

P a g e 68 | 75
Les produits ayant un impact important sur l’environnement ne sont pas les
seuls concernés, tous les produits et services le sont.

L’ACV se déroule en quatre étapes :

• La délimitation du champ de l’étude : exposé des objectifs, choix

d’une unité fonctionnelle et du système étudié
• L’inventaire des flux de matières et d’énergies entrants et sortants
à chaque étape du cycle de vie du chaque étape du cycle de vie du produit,

• L’évaluation des impacts environnementaux selon les différents flux

inventoriés,  Analyse des résultats, recherche de pistes d’amélioration.

a- L’unité fonctionnelle

Etablir une base de comparaison

La comparaison joue un rôle essentiel en éco-conception : on compare des

produits du point de vue de leurs impacts environnementaux. Mais on ne
compare entre eux que des produits qui remplissent la même fonction.
Ainsi, le but de l’éco-conception est de réduire les impacts environnementaux
sur l’ensemble du cycle de vie d’un produit, à service rendu égal. Définir une
base de comparaison, c’est déterminer quels produits vont être comparés
entre quels produits vont être comparés entre eux, chacun avec ses
propres caractéristiques, pourvu qu’ils remplissent la même fonction. La
démarche d’éco-conception ne dégrade donc pas les fonctions du produit : un
produit éco-conçu a une fonction au moins équivalente à un produit précédent.

L’unité fonctionnelle est une notion essentielle en matière d’écoconception.

Définir cette unité va permettre de ramener les impacts
environnementaux à une « tranche de résultat » identique pour tous les
produits étudiés appartenant à une même catégorie. Une fois que l’unité

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fonctionnelle est définie, la recherche d’améliorations écologiques peut
commencer.

On va chercher à identifier des options de conception concernant des

paramètres techniques pour lesquels des marges d’amélioration existent
(solutions techniquement faisables à des coûts acceptables), permettant de
déboucher sur une réduction des impacts environnementaux du produit.

Exemples d’unité fonctionnelle

- L'unité fonctionnelle d’une lessive serait la quantité de lessive nécessaire

pour laver une quantité de linge dans des conditions déterminées (dureté de
l'eau, degré de salissure du linge…).

- L'unité fonctionnelle d’un moyen de transport serait le transport d'un

passager sur une distance dans des conditions déterminées (confort du
passager, vitesse du moyen de transport...).

b- Les flux de matière et d’énergie

Les impacts d’un produit sur l’environnement sont associés au flux de matières
et d’énergies présents à chacune des étapes de son cycle de vie. On appelle ces
flux de matière ou d’énergie des « flux entrants » lorsqu’ils correspondent
à des ressources prélevées dans la nature, ou des « flux sortants »
lorsqu’ils correspondent à des rejets dans les milieux naturels (eau, air,
sols). L’ACV permet de convertir les flux entrants et sortants, aux
différentes étapes du cycle de vie en impacts environnementaux
rapportés à une unité fonctionnelle.

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« Traduire les consommations et les rejets recensés lors de l'inventaire en
impacts environnementaux » :
- effet de serre,
- trou dans la couche d'ozone,
- acidification,
- eutrophisation,
- toxicité … Processus :
- Choix des catégories d’impacts : réalisé en fonction des objectifs de l’étude -
Classement des flux dans les catégories d'impact auxquels ils contribuent -
Caractérisation des flux, à partir d'indicateurs, en impacts environnementaux.
 Le choix des catégories d'impact et des indicateurs associés se font
en relation avec les objectifs et les systèmes étudiés.

Des flux aux impacts : les consommations et les rejets recensés lors de
l'inventaire sont traduits en impacts environnementaux : effet de serre, trou
dans la couche d'ozone, acidification, eutrophisation, toxicité...

III. IMPACT DE LA CONCEPTION SUR LE PROCESSUS DE

RECYCLAGE

1- Les technologies propres

En matière de pollution et de nuisances, l'attitude des industriels consiste le

plus souvent à ajouter aux installations de productions des équipements
externes de dépollution. Ces traitements d'épuration représentent des dépenses
d'investissements improductifs supplémentaires et des frais de fonctionnement
élevés (15 à 20 % de l'investissement) qui ne font qu'augmenter avec le
vieillissement de l'installation.

Une autre approche consiste à admettre que la pollution n'est pas

obligatoire et à rechercher des solutions internes pour éviter la formation de la
pollution.

La quantité et la nocivité des déchets peuvent être réduites au stade de la

production en agissant sur les modes de fabrication des biens industriels et des
biens de consommation.

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 Les technologies propres se caractérisent pas une production de moins
d'effluents gazeux, liquides ou solides qu'il faut ensuite épurer en générant de
nouveaux déchets.

Trois degrés sont généralement admis :

─ le plus élémentaire consiste en un simple contrôle du procédé de

fabrication, notamment des points d'apparition des pollutions, et de la bonne
gestion des matières premières et des fluides ;

─ le second niveau d'efficacité touche à la modification des processus de

fabrication, avec le recyclage des déchets et/ou leur réintroduction dans le cycle de
production, ou la mise en œuvre de techniques de séparation ;

─ le niveau le plus élaboré prend en compte dès la conception du produit,

l'élimination ou la forte diminution des flux polluants.

L'intérêt d'une technologie propre est double. Premièrement, du point de

vue de l'environnement, dans tous les cas elle permet de rejeter moins de
pollution, voire des rejets nuls. De plus, par une plus grande maîtrise du
procédé, elle réduit les risques d'accidents ou de panne. Et en cas de panne, la
réparation sur la ligne de fabrication est immédiate, ce qui n'est pas toujours le
cas pour une installation de dépollution. Deuxièmement, du point de vue
économique, par la lutte contre le gaspillage, les technologies propres
permettent de faire des économies d'énergie et de matières premières, ce qui
conduit à des temps de retour des investissements courts. De même, avec un
nouveau procédé moins polluant, l'investissement est productif et les frais
d'exploitation liés à la dépollution font partie intégrante du procédé de
fabrication.

Les technologies propres sont un facteur d'innovation technologique,

d'amélioration de la productivité et de la qualité des produits, ce qui permet
d'atteindre une meilleure compétitivité sur les marchés intérieurs et extérieurs.

2- Les écoproduits

Les écoproduits offrent une alternative à la conception des produits et aux

habitudes des consommateurs.

Ils répondent à une double logique :

─ Une logique de protection de l’environnement ;

─ Une logique économique de concurrence par la qualité «écologique».Le

Les écoproduits sont de plus en plus labellisés. Après plusieurs pays

(Allemagne, Canada, Japon, France ...), un label européen a été institué par un
texte communautaire adopté en mars 1992.

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 Ce label, qui fait appel à une démarche volontaire des professionnels, est
fondé sur une approche multicritères des problèmes environnementaux,
s'appliquant sur l'ensemble du cycle de vie des produits (extraction des
matières premières, production, distribution, utilisation ou consommation,
devenir après usage).

Il concerne le produit et son emballage et prend également en compte

l'aptitude à l'usage du produit.

Le label est octroyé pour une durée déterminée, afin de tenir compte de
l'évolution des techniques et des connaissances en matière d'environnement.

3- Les comportements industriels

La labellisation d'écoproduits ne concerne que les familles de produits

industriels ciblés, qui se caractérisent à la fois par la nocivité de leurs
composants et la complexité de leur élimination. Néanmoins, la volonté de
réduire les flux de déchets à la source doit maintenant s'étendre aux fabricants
dont les produits ne sont pas labellisables.

En effet, la maîtrise des quantités de déchets produites ne peut être

assurée que si les circuits de production et de distribution s'impliquent
totalement en intégrant dès la conception, le devenir du produit après
utilisation. Ainsi, par exemple, les constructeurs d'automobiles étudient des
concepts de voitures recyclables ou aisément démontables, favorisant la
régénération des matières premières. Rappelons que les déchets de
l'automobile (résidus de broyage automobile pneumatiques, huiles usagées,
batteries, ...) représentent environ 10 % de la masse annuelle des ordures
ménagères.

Un certain nombre d'industriels ont choisi d'accompagner leurs produits

après la vente jusqu'à leur retour, pour contribuer à la protection de
l'environnement et alléger les contraintes de leurs clients. En France, par
exemple sur la base de ces deux critères, l'Agence de l'environnement et de la
maîtrise de l'énergie (ADEME) attribue la marque «RETOUR» qui constitue une
valorisation commerciale. Une dizaine de produits parmi lesquels on peut citer
les solvants de pressing, les diluants de peinture des garages, les cartouches
d'imprimantes laser, les batteries d'outillage portatif, bénéficient déjà de ce
label de reprise. Cette initiative a pour objectif d'encourager la reprise des
déchets par le fournisseur, anticipant les nouvelles contraintes réglementaires
nationales et communautaires.

D'autres initiatives dans ce domaine pourraient comprendre la prolongation

des garanties sur la qualité et longévité des produits ainsi que l'obligation pour
les entreprises d'une certaine taille de désigner un responsable chargé de la
gestion des déchets.

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 En ce qui concerne les déchets d'emballages, leur tri et leur valorisation
deviennent d'autant plus indispensables que le caractère recyclable de
l'emballage devient un enjeu commercial européen. La responsabilité des
industriels sur le devenir après usage des emballages étant établie, les
prescriptions réglementaires nationales et communautaires imposent aux
industriels, importateurs ou conditionneurs de produits destinés à la
consommation des ménages, soit de pourvoir eux-mêmes à la reprise des
emballages, soit de confier cette mission à un organisme agréé (Dual System
Deutschland - CSD, Eco-Emballages, ...).

Au niveau des collectivités, les marchés publics représentent un outil de

communication et un vecteur d'exemplarité. Certaines associations de
communes ont décidé d'intégrer le souci de réduire les déchets à la source dans
leurs marchés, en demandant aux entreprises retenues de proposer des
dispositifs générant moins de déchets.

IV. PRINCIPE DU RECYCLAGE A L’INFINI (C2C : CRADLE

TO CRADLE)

Le berceau, là où tout commence, et où tout pourrait finir. La vague du

recyclage à peine déferlée, voici venu le concept du recyclage permanent, aussi
appelé cradle to cradle et originaire des Etats-Unis. A l’origine de ce concept au
début des années 2000, Michael Braungart (chimiste allemand, patron de
l’Agence pour l’encouragement à la protection de l’environnement) et William
McDonough (industriel américain). Leur concept se médiatisant, ils développent
alors une certification et labellisent eux-mêmes les produits «cradeulisés» via
leur agence MBDC.

Le C2C, «du berceau au berceau» en français, permet théoriquement de

recycler à l’infini les produits, nouvelle devise du design écologiquement correct
(éco-conception). Le principe est simple : le déchet devient nourriture et
réintègre les processus de production.

On réinjecte le produit à l’infini dans un autre. Le déchet ne sera pas recyclé en

un produit identique ou de qualité similaire, mais va être utilisé pour fabriquer
d’autres produits de moindre qualité. C’est le cas par exemple des plastiques
nobles qui composent une coque d’ordinateur : ils sont recyclés en plastiques de
basse qualité utiles pour des pots de fleur ou des sièges bébé. Et ainsi de suite.
Le déchet-nourriture perd sa qualité au fil des transformations et pourra
terminer sa vie à la poubelle en ayant aidé à préserver ressources naturelles et
limiter les rejets environnementaux.

Malheureusement, la fin de vie d’un produit n’est encore pas toujours prise en
compte dès sa conception, un produit n’est pas pensé pour être recyclé, alors
que considérés comme des matières premières, les déchets peuvent alimenter

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des sols en se décomposant ou servir de matière première pour la génération
de produits suivante.

En C2C, le déchet ne doit contenir aucune substance toxique, si bien qu’il peut
être réutilisé, enfoui, composté ou incinéré sans danger. Il doit aussi être
facilement démontable pour le désassemblage, le tri et l’envoi vers une chaîne
de valorisation adaptée.

Depuis 2005, près de 43 industriels et 200 produits ont obtenu la certification

C2C, des couches-culottes en passant par les textiles, le mobilier, … jusqu’aux
chaussures de sports comme Nike récupère le caoutchouc de vieilles baskets
qu’il réinjecte dans des pistes de stades.

En Europe, Le C2C est une voie d’éco-conception qui se développe beaucoup en

Hollande ou en Allemagne. En France, quelques exemples commencent à
apparaitre comme Dim et ses collants conçus dans des textiles biodégradables,
qui pourraient demain servir de compost agricole, et dont l’Ademe va
financer une partie du projet (50 % soit 130 000 euros).

Enfin, le concept C2C est aussi pris très au sérieux en Chine, le président
chinois appelant dès à présent à une économie circulaire, pour éviter par
exemple de racler 25 % du sol chinois pour fabriquer les briques nécessaires
aux 400 millions de personnes qui vont bientôt désirer une maison individuelle.
Ainsi six villes en construction en Chine suivent dès à présent les règles du
Cradle to Cradle.

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